UNITATEA 1

1. PRECIZATI CARE SUNT CELE 3 FORME DE

CONTROL ORGANIZATIONAL.
După câmpul de acţiune al controlului, respectiv în funcţie de nivelurile de decizie şi de
acţiune care intervin într-o întreprindere, distingem:
 Controlul strategic – se ocupă de procesele şi mijloacele ce permit managerilor să-şi
fixeze şi ajusteze opţiunile strategice (în sfera controlului strategic intră stabilirea
principiilor de elaborare a planurilor strategice, verificarea concordanţei între
planificarea strategică şi celelalte dimensiuni ale funcţionării întreprinderii, verificarea
adaptării strategiei firmei la ipotezele reţinute privind evoluţa mediului extern etc.) .
- Este orientat către mediul extern organizaţiei şi operează cu decizii strategice cu
efecte pe termen lung .
 Controlul de gestiune – permite direcţiei întreprinderii să se asigure dacă deciziile de
pilotaj (ale căror consecinţe apar la cel mult un an), luate în diferite entităţi ale firmei
sunt coerente între ele şi că, pe termen scurt, acestea concură la îndeplinirea
obiectivelor strategice.
- Pentru aceasta, controlul de gestiune se bazează pe tehnici de planificare pe termen
scurt (anuale), pe un sistem de colectare şi prelucrare a informaţiilor şi pe o
procedură de măsurare a performanţelor.
 Controlul operaţional – constă în asigurarea faptului că operaţiile elementare se
derulează conform regulilor prestabilite şi vizează activităţile de producţie (de
exemplu dacă este respectată reţeta de fabricaţie a unui produs alimentar), politica
comercială (existenţa unui barem privind reducerile de preţ acordate clientelei, în
funcţie de valoarea vânzării), activităţile administrative etc.”
- Este orientat către interiorul organizaţiei şi operează cu decizii curente.

2. DEFINIREA CONTROLULUI DE GESTIUNE

Controlul de gestiune - este definit ca procesul prin care managerii se asigură că
resursele sunt obţinute şi utilizate cu eficienţă, eficacitate şi pertinenţă pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei.
 3. CENTRELE DE RESPONSABILITATE: definitie si
clasificare
Un centru de responsabilitate – este un segment organizaţional definit printr-un
ansamblu de sarcini de realizat, un responsabil şi proceduri de gestiune clar identificate.
Într-o optică contractuală, întreprinderea poate fi definită ca o reţea de centre de
responsabilitate, managementul general delegând diferitelor structuri resurse şi
responsabilităţi, adică o anumită autonomie a deciziei de gestiune.
Conducerea întreprinderii poate să aleagă între:
 un centru de cost – care are responsabilitatea gestionării costurilor (intrărilor), în
cazul unei relaţii bine definite între intrări şi ieşiri.
- Centrele de cost sunt întâlnite în special în cadrul organizaţiilor productive (uzine,
secţii şi ateliere) deoarece intrările pot fi bine definite.
- Ele pot apărea însă şi în cadrul firmelor neproductive (bănci, spitale etc).
- Un caz particular îl reprezintă centrele de costuri discreţionare (funcţia resurse
umane, funcţia cercetare-dezvoltare) şi centrele suport sau de susţinere (activităţi
conexe, ca întreţinerea, informatica etc) unde nu există o relaţie clară între intrări şi
ieşiri.
-
 un centru de profit – care are controlul asupra costurilor (intrărilor) şi veniturilor
(ieşirilor); obligaţia centrului este exprimată în termeni de rezultat sau de marjă.
- Un caz particular îl reprezintă centrul de cifră de afaceri (sau de încasări),
reprezentat de serviciile de vânzări, unde responsabilul gestionează politica de
vânzări şi costurile comerciale (de distribuţie)
 centru de investiţii (sau de rentabilitate) – care are control asupra costurilor,
veniturilor şi investiţiilor pe care le realizează.
- Sarcina acestui tip de centru se concretizează sub forma unei rentabilităţi a
investiţiilor, calculată ca raport între rezultat şi capitalurile angajate.
 UNITATEA 2
4. REPARTIZAREA CHELTUIELILOR INDIRECTE
Pentru repartizarea cheltuielilor indirecte se utilizează baze (chei) de repartizare.
Baza de repartizare este factorul care se utilizează pentru alocarea (repartizarea) costurilor
indirecte pe obiecte de cost. Baza de repartizare poate fi o unitate de timp, volumul producţiei,
nivelul unor costuri etc.

5. PROCEDEUL IMPUTARII RATIONALE

Acest procedeu are la bază principiile economiilor de scară, respectiv că

profitabilitatea depinde de cantitatea produsă. Având în vedere că, în principiu, cheltuielile
fixe care trebuie acoperite sunt aceleaşi, indiferent de volumul producţiei, imputarea acestora
pe produs trebuie să se realizeze în mod raţional, ţinând cont de capacitatea normală de
producţie.
Teoretic putem vorbi de două tipuri de capacităţi:
 capacitatea teoretică corespunzătoare unei utilizări continue şi într-un ritm
constant a tuturor instalaţiilor aparţinând unei unităţi patrimoniale;
 capacitatea reală, determinată prin diminuarea capacităţii teoretice cu timpii
aferenţi întreruperilor inevitabile: reparaţii, timp de punere în funcţiune, absenţe,
concedii, inventarieri etc.
Astfel, capacitatea reală este mai mică decât capacitatea teoretică, dar egală cu o
capacitate normală de producţie. Întrucât trebuie să se ţină seama şi de volumul posibil al
vânzărilor, capacitatea normală poate fi ea însăşi inferioară capacităţii reale.

6. METODA ABC
Metoda (ABC) - reprezintă o metodă de abordare a repartizării cheltuielilor, prin care
se identifică principalele activităţi operaţionale, se clasifică toate cheltuielile pe activităţi, se
reduc sau se elimină activităţile negeneratoare de valoare şi repartizează cheltuielile utilizând
ca bază activitatea care le generează’’.
Principiul de bază al metodei îl constituie repartizarea mai fină a cheltuielilor indirecte
pe purtătorii de cheltuială, în raport cu metoda clasică.
Potrivit metodei ABC, tratarea cheltuielilor indirecte presupune parcurgerea următoarelor
etape:
1. Identificarea centrelor de analiză şi a activităţilor asociate fiecăruia.
- Numărul activităţilor implicate depinde de fineţea şi calitatea urmărită în
repartizarea cheltuielilor.
2. Identificarea inductorilor de costuri pentru fiecare tip de activitate.
- Inductorul de cost este o bază de alocare (imputare) a cheltuielilor indirecte atât
asupra activităţilor, cât şi asupra obiectelor de calculaţie (produse, lucrări, comenzi
etc.).
3. Regruparea activităţilor care au acelaşi inductor de cost într-un ”centru de
regrupare ”.
- Totalul cheltuielilor unui centru de regrupare divizat prin numărul de inductori de
cost ai acestui centru reprezintă costul unitar/inductor.
4. Determinarea costului unui produs prin însumarea cheltuielilor directe şi a
consumurilor de inductori de costuri provenind din centrele de regrupare
necesare obţinerii unui produs.
 UNITATEA 3
7. DEFINITI METODA DIRECT-COSTING
Metoda se bazează pe repartizarea cheltuielilor variabile (directe şi indirecte) asupra
fiecărui produs, în timp ce totalul cheltuielilor fixe nu este supus repartizării, acestea fiind
considerate costuri ale perioadei. Logica metodei constă în faptul că fiecare produs contribuie
cu o „marjă brută” la acoperirea totalului cheltuielilor fixe. Rentabilitatea fiecărui produs se
apreciază prin existenţa unei marje pozitive.

8. INDICATORII SPECIFICI METODEI DIRECT-COSTING

Indicatorii specifici metodei sunt:
1.Punctul de echilibru, numit şi punctul critic – exprimă volumul producţiei (q) sau
cifra de afaceri (Cae) pentru care profitul este nul:
q = CF/(pv – cv)

2. Factorul de acoperire (Fa) – este indicatorul care exprimă cât din cifra de afaceri
este necesară pentru acoperirea costurilor şi obţinerea de profit.
Fa M /CvCA

3. Intervalul de siguranţă (Is)– indică cu cât pot scădea vânzările astfel încât
întreprinderea să atingă punctul critic (profit nul).
Is = CA – Cae
4. Indicele de siguranţă dinamic (Id) – reprezintă indicatorul prin intermediul căruia se
stabileşte procentul de diminuare a cifrei de afaceri până ce întreprinderea atinge
punctul critic.
Id =(Is /CA) x 100

5. Indicele de prelevare (Ip) – reprezintă procentul din cifra de afaceri care se foloseşte
la acoperirea costurilor fixe.
Ip =(CF /CA) x 100
6. Levierul operaţional (sau coeficientul de volatilitate) (L o) – arată procentul cu care
creşte rezultatul (R) atunci când cifra de afaceri (CA) creşte cu un procent.
 Lo =(∆R/ R)/(∆CA /CA)

UNITATEA 4
9. METODA COSTURILOR STANDARD: delimitari
conceptuale
Prin această metodă se stabilesc cu anticipaţie cheltuielile directe de producţie (materii
prime şi materiale directe, remuneraţii directe, contribuţia privind asigurările şi protecţia
socială şi alte cheltuieli directe) pe baza documentaţiei tehnice şi a condiţiilor impuse de
procesul de fabricaţie, denumite “standarde”, iar pentru cheltuielile indirecte (cheltuielile
comune ale secţiei, cheltuielile generale de administraţie şi cheltuielile de desfacere) se
stabilesc “bugete de cheltuieli”, servind ca etaloane de măsură sau de comparaţie cu
cheltuielile de producţie efective .
Caracteristica principală a metodei constă în aceea că standardele de cheltuieli
reprezintă nu numai costurile antecalculate, ci şi costurile de producţie considerate reale sau
normale. Costurile standard reprezintă, deci, singura calculaţie a cheltuielilor pe produs.
Rezultă că diferenţele în plus sau în minus stabilite la fabricarea produselor faţă de costurile
standard sunt considerate abateri de la condiţiile normale de fabricaţie.

10. Care sunt principalele criterii de clasificare a

standardelor?
Un standard este o referinţă sau o normă utilizată în măsurarea performanţei.
a. În funcţie de forma de exprimare standardele pot fi:
- cantitative - exprimă cantităţile sau timpii necesari realizării sarcinii
- valorice - reprezintă expresia bănească a standardelor fizice
b. În raport cu scopul urmărit, standardele se grupează în:
- standarde ideale - calculate în condiţiile ideale de desfăşurare a procesului de
producţie
- standarde reale - considerate ca mărimi posibil de atins.
c. După perioada de valabilitate, standardele se împart în:
- standarde curente - aflate în legătură cu particularităţile perioadei la care se
referă
- de bază - sunt stabilite pe o perioadă mai mare de timp, fiind standarde de
perspectivă.
 UNITATEA 5
11. Metoda target – costing (descrierea metodei)

Metoda Target Costing (sau metoda costurilor ţintă) a fost dezvoltată în Japonia în
industria de automobile în anii 70.
“TC urmăreşte să afle un cost ţintă maxim admisibil pentru produs, pornind de la
prospectarea pieţei înainte ca produsul să fie proiectat şi introdus în fabricaţie. Activitatea de
proiectare caută să se încadreze în acest cost ţintă. Costurile ţintă sunt determinate de factorii
externi de piaţă. Ca urmare, şefii compartimentului de marketing trebuie să fixeze un preţ-
ţintă la nivelul care să permită firmei să obţină un segment de piaţă dorit şi un volum de
vânzări propus. Apoi se deduce o marjă de profit dorită, pentru a se determina costul ţintă
maxim permis pentru un produs. Acesta este un cost care pe termen lung trebuie să fie atins’’.

12. Etapele metodei target-costing

În aplicarea metodei costurilor ţintă se impune parcurgerea unor anumite etape, după
cum urmează:
1. Fixarea preţului-ţintă. În principiu, preţul-ţintă este stabilit prin tehnici de studiu a
pieţei şi vizează durata de viaţă a produsului. În consecinţă, acesta are o determinare
strategică, un caracter dinamic şi capătă mai multe forme şi niveluri în raport de
segmentele de piaţă şi evoluţia în timp a cererii şi ofertei.
2. Fixarea marjei (profitului) ţintă. Marja obiectivului de profit este determinată în
timpul planificării produsului, pe baza planului strategic de profit.
3. Stabilirea costului-ţintă. Costul-ţintă se stabileşte prin deducerea din preţul pieţei a
unei marje (profit) dorită.
 UNITATEA 6
13. Definiți costurile ascunse

Un cost este numit ascuns dacă el nu apare în mod explicit în sistemele de informare ale
întreprinderii, fie că este vorba de sistemul de bugete, contabilitatra financiară sau de
gestiune. Prin analogie, vom spune că un cost este vizibil dacă el este detectat de sistemele de
informare folosite de întreprindere. Dacă un cost vizibil poate fi denumit, măsurat şi
supravegheat, prin opoziţie, un cost ascuns nu va avea nici una din aceste caracteristici..
Totuşi, identificarea şi supravegherea acestor costuri este foarte importantă deoarece ele au un
impact direct asupra performanţei firmei.

14. Care sunt cele 4 categorii de costuri ale calității?

Abordarea calităţii prin “inspectarea” ei generează anumite costuri care pot fi grupate,
potrivit unor autori, în patru categorii de costuri ale calităţii:
- costul prevenirii problemelor de calitate – cuprinde costul designului unui proces
îmbunătăţit care reduce deşeurile, costul formării personalului etc;
- costul identificării problemelor de calitate – include costul echipamentelor şi
personalului care efectuează verificarea calităţii;
- costul rezolvării problemelor de calitate, atunci când produsul se află încă în faza
de fabricaţie – cuprinde costul de oportunitate, costul personalului, al materiilor
prime, utilizate pentru a reface bunul, respectiv a readuce bunul într-o condiţie
favorabilă vânzării;
- costul reparării problemelor de calitate, atunci când acestea sunt descoperite de
către client – cuprind costurile de garanţie, pierderea profitului din vânzarea
respectivă, afectarea imaginii firmei, costul urmăririlor în judecată pentru erori de
produs.
 UNITATEA 7
15. Definiți prețul de cesiune internă

Preţul cesiunilor interne poate fi deci definit ca fiind preţul la care se realizează
tranzacţiile între unităţi, secţii sau centre în cadrul aceluiaşi ansamblu economic.

UNITATEA 8
16. Definiți tabloul de bord

Tabloul de bord reprezintă un instrument de acţiune pe termen scurt, alcătuit dintr-un

ansamblu de indicatori prezentaţi într-o manieră sintetică şi care sunt legaţi de deciziile
importante şi de obiectivele întreprinderii, având ca scop evidenţierea diferenţelor existente
dintre previzional şi realizat. “Tabloul de bord reprezintă nu numai unul din instrumentele
controlului de gestiune, ci şi un mod eficient de verificare a realizării unei activităţi, cu scopul
luării deciziilor necesare în timp util”.

UNITATEA 9
17. Definiți reportingul

Reporting-ul este un instrument de evaluare şi urmărire a performanţelor marilor firme.

Reporting-ul se sprijină pe un sistem de contabilitate managerială adaptată la structura
organizaţiei, în aşa fel încât fiecare manager să vizualizeze numai aspectele de care este
responsabil.

18. Definiți balanța storecard

Balance Scorecard (BSC) este un sistem strategic de management ce gestioneaza

activitatile companiei in functie de viziunea si strategiile acesteia.
Balanced scorecard este destinat managerului unei întreprinderi sau directorului unui
domeniu de activitate strategică (strategic business unit); deoarece furnizează indicatori
caracteristici pentru patru dimensiuni diferite ale firmei, el poate fi considerat un instrument
privilegiat de pilotaj global al performanţei.

UNITATEA 10
19. Definiți bugetul și controlul bugetar

În contextul controlului de gestiune, bugetul este un plan pe termen scurt, de regulă până
la un an, care prezintă alocarea resurselor şi asumarea responsabilităţilor de către diferiţi
decidenţi din cadrul unei organizaţii.
Pentru o urmărire mai bună a realizării obiectivelor prevăzute, bugetul anual poate fi
decupat pe intervale mai mici de timp, cum ar fi trimestre, luni, decade şi, pe măsura
execuţiei, chiar pe zile.
Prin intermediul bugetelor se realizează controlul bugetar. Controlul bugetar reprezintǎ
”activitatea de monitorizare a gestiunii prin compararea permanentǎ a rezultatelor de gestiune
cu prevederile bugetare în scopul detectǎrii disfuncționalitǎților, analizei abaterilor favorabile
si nefavorabile si transmiterii informațiilor managementului în vederea adoptǎrii deciziilor”.

20. Configurația sistemului bugetar al întreprinderii

La nivelul unei întreprinderi, distingem patru categorii de bugete:

 Bugetele de exploatare - în această categorie se includ bugetul de vânzări (detaliat, la
rândul său, în bugetul cifrei de afaceri şi bugetul cheltuielilor de distribuţie), bugetul
de producţie şi bugetul de aprovizionări.
 Bugetul de investiţii - prezintă angajamentele pe termen scurt privind proiectele de
investiţii ale întreprinderii
 Bugetul cheltuielilor generale - cuprinde, de regulă, cheltuieli fixe, care nu depind de
nivelul de activitate al întreprinderii.
 Sintezele bugetare cuprind bugetul de trezorerie şi situaţiile financiare previzionale:
contul de rezultate şi bilanţul previzionale.
 UNITATEA 11
21. Conceptul de buget flexibil

Bugetul flexibil este un buget care pune în legătură costurile unui centru cu variabilele
care sunt legate de acele costuri. Un buget flexibil este un plan detaliat, pus în aplicare în
scopul controlorii cheltuielilor indirecte și care este valabil pentru un interval semnificativ. El
ajută la controlarea anumitor cheltuieli pentru care consumurile un sunt ușor de standardizat,
deoarece un se regăsesc în fiecare produs final.