CAPITOLUL 3

ORGANIZAREA

3.1. FUNCŢIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea cine, cu ce resurse şi în ce mod va realiza

obiectivele planificate?
Ca şi în arhitectură, unde “forma urmează funcţia”, organizarea unei firme urmează planificarea,
astfel încât firma să îşi poată implementa planul strategic.
Organizarea, ca funcţie a managementului, cuprinde ansamblul de activităţi prin care se stabilesc
şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (mişcări, timpi,
operaţii, lucrări, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formaţii de lucru, posturi.
În esenţă, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a sarcinilor şi de
precizare a autorităţii şi responsabilităţii. Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt:
- specializarea funcţională şi definirea muncii (sarcinilor);
- autoritatea şi ierarhiile;
- departamentarea;
- responsabilitatea.

3.2. AUTORITATEA ŞI IERARHIILE

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate ierarhică şi a
fluxului de comunicaţii din inteiorul unei firme.
a) Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice. Ea presupune ca responsabilitatea realizării
unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager.
Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a da dispoziţii obligatorii subordonaţilor şi de a controla
executarea lor. Acest drept este acordat managerului de către organizaţia respectivă şi el este exercitat
numai atâta timp cât ocupă postul de conducere. Prin acordarea autorităţii, managerul dobândeşte
puterea de a decide şi acţiona în domeniul condus, cu scopul obţinerii unor rezultate în concordanţă cu
obiectivele firmei.
Cu cât autoritatea este mai corect şi mai precis definită, de la managerul general până la
managerii inferiori, cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare şi sistemul motivaţional.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea organizaţională poate fi ierarhică şi
funcţională.

1
  Autoritatea ierarhică aparţine şefului ierarhic şi se exercită asupra persoanelor
(subordonaţilor). Ea se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când
trebuie realizat.
Acest tip de autoritate este asemănătoare puterii executive şi se exercită în domeniul operativ.
 Autoritatea funcţională se acordă şefilor unor domenii specializate (cercetare-dezvoltare,
comercial, producţie, personal, financiar-contabil), reprezentând funcţiunile firmei.
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi. Ea nu se impune prin dispoziţii şi ordine,
ci se materializează în proceduri şi indicaţii metodologice, care exprimă cum trebuie exercitate diferitele
activităţi cuprinse în funcţiunile menţionate. Şefii domeniilor funcţionale primesc dreptul de a
reglementa activităţile omogene din cadrul unei funcţiuni a firmei.
Autoritatea funcţioanlă poate fi asemănată puterii legislative.
b) Ierarhiile se definesc prin structurarea după rang a componentelor organizatorice (posturi,
compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, căruia i se supune
dispoziţiilor şi controlului.
Ierarhia caracterizează orice organizaţie ai cărei angajaţi sunt clasificaţi după grad sau rang.
Orice model ierarhic are la bază următoarea schemă simplă, care arată că C este subordonat lui
B, iar B lui A:

Dacă C este subordonat lui B, realţiile dintre B şi C se numesc relaţii de autoritate ierarhică (în
care B este cel care deţine autoritatea şi are dreptul de a-i da dispoziţii obligatorii lui C).
Pe măsură ce organizaţia îşi sporeşte mărimea şi complexitatea activităţii, managerii se confruntă
cu dificultăţi de rezolvare a unor probleme. Apare, astfel, nevoia unor specialişti (consilieri) în diverse
probleme care să acorde asistenţă de specialitate. În principiu, aceşti specialişti nu au autoritate asupra
nivelurilor inferioare, ei oferindu-şi serviciile managerilor executivi în domeniul lor de specialitate
(financiar, comercial, juridic, social).

2
 Dacă acestui specialist (S) i se acordă autoritate, deci dreptul de a ordona lui B şi C, aceste legături
se numesc relaţii de autoritate funcţională, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui S.
Sistemul subordonărilor succesive de autoritate care ierarhizează compartimentele şi posturile între ele
şi stabileşte între acestea o succesiune de legături ierarhice constituie piramida ierarhică
A–B–C
Linii ierarhice
A – B 1 – C1

A
Nivel I

B B1
Nivel II
C C1

Nivel III

Piramida ierarhică este constituită din ansamblul liniilor şi treptelor ierarhice.

Compartimentele situate pe aceeaşi linie ierarhică formează un eşalon ierarhic. Numărul
subordonărilor succesive determină gradul de legătură dintre două compartimente situate pe aceeaşi linie
ierarhică.
Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelaşi grad de legătură
cu o autoritate comună şi sunt plasate la aceeaşi distanţă faţă de ea, formează un nivel ierarhic (treaptă
ierarhică).

3.3 DEPARTAMENTAREA

3
 Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă prin
departamentare, adică prin identificarea şi gruparea activităţilor, care au caracteristici similare, în
posturi şi compartimente.
Departamentul reprezintă o componentă organizatorică a firmei (compartiment, birou, serviciu) în
limitele căreia un manager are autoritatea privind realizarea unor activităţi determinate.
Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la
rândul lor în servicii, care se subordonează unor direcţii, astfel încât structura să răspundă cât mai bine
principiilor de performanţă şi eficienţă.
La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare a activităţilor
înrudite (natura activităţilor; produsele realizate sau serviciile prestate; clienţii; zona geografică). În
raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, o structură pe unităţi de afaceri
(produs/clienţi) sau structură geografică.
Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate în considerare două sau mai multe criterii. În
acest caz, structurile organizatorice pot fi structuri matriciale, structuri pe unităţi de profit sau structuri
de tip conglomerat.

3.4 RESPONSABILITATEA
În procesul managerial, corelativul autorităţii îl reprezintă responsabilitatea. Nu există autoritate
fără responsabilitate aşa cum nu există responsabilitate fără autoritatea necesară.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia angajaţilor unei organizaţii de a îndeplini în cel mai bun
mod posibil sarcinile ce le revin în sfera de autoritate încredinţată.
Responsabilitatea este strâns legată de autoritate şi de sarcinile ce revin angajaţilor în cadrul
organizaţiei. Acceptând un post, angajatul acceptă sarcinile, primeşte autoritatea necesară îndeplinirii lor
şi îşi asumă totodată şi responsabilitatea. Definind obligaţiile de a căror îndeplinire salariatul dă
socoteală, responsabilitatea stabileşte statutul formal al angajatului în ierarhia organizaţiei.

3.5 DEFINIREA ŞI COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

4
 Structura organizatorică constituie un ansamblu coerent de elemente (persoane şi subdiviziuni
organizatorice) împreună cu relaţiile dintre ele, integrate într-un sistem unitar de execuţie şi de
conducere, care să asigure ordinea şi condiţiile necesare realizării obiectivelor şi performanţelor
stabilite.
Structura organizatorică de ansamblu a unei organizaţii include două părţi: structura de conducere
(sau funcţională) şi structura de producţie (sau operaţională).
Structura de conducere (sau funcţională) cuprinde ansamblul persoanelor şi compartimentelor
şi relaţiilor dintre ele, astfel constituite şi ordonate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de
personal necesare desfăşurării proceselor de conducere şi de execuţie.
Structura de producţie (sau operativă) este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor şi/sau
serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizaţiei.
Atât structura de conducere cât şi structura de producţie sunt alcătuite din aceleaşi elemente
componente: postul, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierahic.
a) Postul
Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, elementul de bază al
acesteia.
Postul este alcătuit din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile stabilite pentru
anumite perioade de timp fiecărui angajat din organizaţie.
 Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de
ansamblu ale organizaţiei şi justifică utilitatea existenţei postului în structura organizatorică pentru o
anumită perioadă.
Realizarea şi agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigură îndeplinirea scopului final al
organizaţiei.
 Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de muncă desfăşurate cu scopul realizării
obiectivelor individuale şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecărui
titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.
 Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi
au dreptul de a acţiona în vederea îndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor individuale.
Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în post, fiind oficializată prin
reglementări, dispoziţii, decizii ale conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau
“de jure”.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi ierarhică şi funcţională

5
 Autoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi de conducere. Ea se exercită
asupra subordonaţilor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când
trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care lucrează în domeniul operativ
(producţie, transport, aprovizionare, desfacere, întreţinerea şi repararea utilajelor etc.).

Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi funcţionale (cercetare-dezvoltare,

comercial-marketing, producţie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea
obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură buna funcţionare a întregii firme.
Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii metodologice, care exprimă cum
trebuie executate diferitele activităţi ale firmei.
Pe lângă autoritatea (competenţa) formală, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi autoritatea
informală (neoficială, personală, reală, autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire
şi experienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postului autoritatea profesională necesară
îndeplinirii în bune condiţii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
 Responsabilitatea constă în obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă din
obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizează în atitudinea titularului postului faţă de modul
de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Proiectarea conţinutului postului trebuie să asigure un echilibru între obiectivele individuale ce
revin titularului, pe de o parte, şi sarcini, autoritate şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi
complexitatea obiectivelor trebuie să găsească corespondenţă în sfera de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii şi în amploarea sarcinilor, clar şi precis exprimate.
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o bună definire.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerinţele postului.
Descrierea postului prezintă în detaliu toate elmentele ce caracterizează postul atribuit:
denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competenţa); responsabilităţile; relaţiile
postului cu alte posturi.
Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile), experienţa şi calităţile personale
(aptitudini, cunoştinţe, capacităţi, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini obiectivele
individuale şi sarcinile ce decurg din acestea.
În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,posturile din cadrul structurii
organizatorice pot fi grupate în:
- posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi responsabilităţi implică cu preponderenţă
exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor;

6
 - posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi responsabilităţi care implică aplicarea
deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o componentă agregată a structurii organizatorice, cuprinzând mai multe
posturi cu conţinut similar şi/sau complementar.
Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiaşi
manager, care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate
de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-umane) care contribuie la
realizarea aceloraşi obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice
sunt:
- existenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului, determinată de omogenitatea sau
complementaritatea activităţilor ce se execută;
- existenţa relaţiilor de dependenţă (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului faţă de
acelaşi conducător;
- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit respectivul grup de oameni.
În funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi de volumul acestora, compartimentele
pot fi:
- compartimente simple (de bază sau elementare);
- compartimente complexe (de ansamblu).

 Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în care se realizează, de regulă, o
activitate omogenă. Managerul acestui tip de compartiment se situează în managementul de bază (Lower
Management), toţi ceilalţi membri fiind executanţi.

M = manager
M
E = execut ant

E1 E2 E3 E4

 Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o autoritate unică fie mai multe
compartimente simple, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit

7
 M

M M

E E E E E

După natura autorităţii, compartimentele sunt:

1. Compartimente ierarhice;
2. Compartimente funcţionale;
3. Compartimente de stat major.
1. Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de dispoziţie şi de control pe care-l
au şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.
2. Compartimente funcţionale – se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de a da
îndrumări, recomandări, consilieri, reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor (personal, juridic,
fiananciar etc.).
3. Compartimente de stat major – sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru
compartimentele ierarhice, contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia
conducerea organizaţiei şi care urmăresc aplicarea şi realizarea acestor decizii.
Şefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhică în cadrul organizaţiei.
c) Relaţiile structurale (sau relaţiile organizatorice) – se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării
între personalul organizaţiei (între angajaţi) .
Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea de canale de transmitere a informaţiilor.
Principalele tipuri de relaţii structurale sunt:
- c.1.) relaţiile ierarhice;
- c.2.) relaţiile funcţionale;
- c.3.) relaţiile de stat major;
- c.4.) relaţiile de cooperare;
- c.5.) relaţiile de reprezentare;
- c.6.) relaţiile de control.

8
 c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi executanţi, adică între şefi şi
subordonaţi, fiind legături de autoritate. Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului şi exprimă
procesul de management; ea se concretizează în dispoziţii, ordine, sarcini transmise de la şefi la
subalterni, şi apoi, transmiterea de la subalterni la şefi sub forma unor rapoarte privind modul de
îndeplinire a sarcinilor stabilite. Legăturile ierarhice asigură precizarea responsabilităţilor şi
subordonărilor în vederea unei bune conduceri.
c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională, unele
asupra altora. Autoritatea funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se desfăşoare
acţiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie făcut, iar
autoritatea funcţională precizează cum trebuie acţionat.
c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din “statul major” şi celelalte încadrate
în celelalte compartimente ale organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialişti
la dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte delegarea temporară şi în numele căreia acţionează
direct în vederea soluţionării unor probleme de importanţă şi complexitate deosebite.
c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce deţin funcţii situate pe aceeaşi
treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei
informări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.
c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între persoane reprezentând conducerea
de vârf a firmei şi asociaţii sindicale, asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane
fizice sau juridice din afara organizaţiei.
c.6.) Relaţiile de control – se stabilesc între compartimentul însărcinat cu efectuarea controlului
(C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul organizaţiei.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe
nivele ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei,
managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a organizaţiei.
e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de conducere) reprezintă numărul de
persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager.
Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de subordonaţi direcţi a căror
activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un manager.
Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de subordonaţi) deoarece nu s-ar
realiza o încărcare cu sarcini corespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a numărului de
posturi de conducere în cadrul organizaţiei.

9
 3.6 CENTRALIZAREA - DESCENTRALIZAREA

Centralizarea şi descentralizarea sunt aspecte prevăzute, în ponderi diferite, în funcţionarea

structurii oricărei organizaţii. Ponderea lor nu poate fi sesizată privind organigrama, ci doar observând
gradul în care managementul reţine la dispoziţia lui luarea deciziilor (centralizarea) sau o delegă
nivelurilor inferioare (descentralizare).
Amplificarea descentralizării se produce atunci când:
- mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
- decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale conducerii;
- controlul asupra îndeplinirii deciziilor este mai redus.
Problema care se pune este aceea a raportului centralizare-descentralizare.
Teoreticienii şi practicienii cu concepţii moderne de organizare sunt adepţi ai descentralizării pe
care o consideră mai bună decât centralizarea deoarece:
- încurajează iniţiativa şi asumarea responsabilităţii;
- generează un comportament creativ şi dinamic, receptiv la schimbare;
- stimulează participarea la conducere a celor situaţi la nivelurile inferioare ale ierarhiei;
- amplifică eficienţa decizională, datorită rapidităţii circulaţiei informaţiilor;
- dezvoltă experienţa decizională a managerilor de pe nivelurile medii şi inferioare;
- asigură mai mult timp top managementului pentru problemele strategice şi de creativitate;
- asigură un cadru democratic al conducerii, mai multă libertate de acţiune şi mai puţin autoritarism.
În ce priveşte centralizarea, ea este asociată cu stilul tradiţional şi chiar autoritar de
management. Centralizarea este preferată de unii manageri deoarece:
- oferă o structură de comandă clară, uşor de înţeles;
- asigură uniformitate în politici şi acţiuni;
- prezintă riscuri reduse de eşec pentru acţiunile subordonaţilor care nu dispun de informaţii suficiente
sau nu au calităţi profesionale elevate;
- permite utilizarea abilităţilor experţilor specializaţi;
- face posibil un control strict al operaţiilor.
Avantajele descentralizării şi preferinţele pentru ea nu trebuie să transforme problema
descentralizării într-un scop în sine. Importantă este asigurarea unui anumit raport între centralizare şi
descentralizare. Modelul clasic al acestui raport recomandă un control centralizat al unor activităţi
(operaţiuni) descentralizate. În condiţiile economiei moderne contemporane, practica a scos în evidenţă
existenţa unei relaţii de determinare între structura organizatorică şi strategia managerială. Studii

10
speciale au ajuns la concluzia că structurile descentralizate au fost mai degrabă rezultatul strategiei de
dezvoltare a firmelor şi nu al unei acţiuni de descentralizare în sine.

3.7 DELEGAREA

Delegarea constă în transmiterea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale, unui
subordonat, însoţită şi de autoritatea (competenţa) şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică existentă, reprezentând, deci, o
deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la şefi la subordonaţi.
Procesul de delegare include trei etape: însărcinarea; transmiterea autorităţii (competenţei)
formale; încredinţarea responsabilităţii.

a) Însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un şef, a îndeplinirii unei sarcini ce-
i aparţine de drept (prin structura organizatorică).
Însărcinarea implică şi precizarea perioadei în care trebuie realizată sarcina delegată, a rezultatelor
scontate şi criteriile de apreciere a acestora.
b) Atribuirea autorităţii (competenţei ) formale, prin care se transmite subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii încredinţate. Evident, pentru a deveni efectivă,
autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor (reală) subordonatului.
c) Încredinţarea responsabilităţii, întregeşte triunghiul organizării pentru sarcina delegată.
Prin încredinţarea responsabilităţii, subordonatul (noul executant al sarcinii) este obligat să
realizeze sarcina delegată.
De menţionat că delegarea produce dublarea responsabilităţii. Aceasta înseamnă că
subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu şeful care a făcut delegarea, care
îşi păstrează în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este soluţionarea corectă a dilemei încredere-
control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi de controlul pe care
şeful îl exercită asupra subalternului. Înţelegerea şi soluţionarea acestei dileme porneşte de la axioma că
suma încredere+control este totdeauna constantă.
Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea
percepută de subordonat:
Control + x = Încredere – x

11
 În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonat este însoţită de o
diminuare a controlului:
Încredere + x = Control – x

O delegare eficientă necesită o îmbinare judicioasă a încrederii cu controlul faţă de persoana

căreia i se delegă o anumită sarcină.
În mod cert, nu există o proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile încredere
- control variind în funcţie de mai mulţi factori:
 nivelul de pregătire a subordonatului căruia i se delegă sarcina;
 gradul său de motivare;
 natura sarcinii delegate;
 autoritatea şefului etc.
Utilizarea eficientă a delegării impune respectarea unui set de reguli, prezentate în continuare.
 Să nu se delege realizarea unor sarcini de importanţă majoră, în special sarcini strategice şi cu
implicaţii umane majore;
 Să se precizeze clar, în scris, sarcinile, compentenţele şi responsabiltăţile delegate;
 Realizarea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în capacitatea
subordonaţilor de a soluţiona probleme. Astfel, delegarea va fi percepută ca o recunoaştere a meritelor, a
competenţei profesionale şi nu ca o pedeapsă, prin încărcarea cu sarcini suplimentare;
 Definirea cât mai exactă a rezultatelor ce se aşteaptă, precizând de la început criterii de
evaluare clare şi pe cât posibil, măsurabile;
 Controlul va urmări nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci rezultatele obţinute,
respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegării eficace recomandă managerilor să delege cu prioritate sarcinile de mai mică
importanţă, pentru care există un personal capabil să le realizeze în mod corespunzător. Procedura de
delegare include următoarele acţiuni:
a) Inventarierea şi gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului manager în trei
categorii:
 sarcini posibil de delegat, adică sarcini delegabile pentru care există în momentul respectiv
un executant corespunzător printre subordonaţi;
 sarcini probabil să fie delegate, care cuprind sarcinile delegabile pentru care deocamdată
nu există subordonaţi în măsură să le realizeze în mod adecvat, dar care vor putea fi delegate în viitor,

12
pe măsura creşterii experienţei şi pregătirii unor subordonaţi care să întrunească cunoştinţele şi
aptitudinile necesare pentru a li se delega sarcina respectivă;
 sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura şi implicaţiile lor nu sunt
delegabile, sunt sarcini majore, care justifică raţiunea înfiinţării postului de conducere respectiv .
b) Solicitarea aprobării (avizului) şefului ierarhic pentru a delega parţial sau integral sarcinile
posibil de delegat.
c) Transmiterea şi acceptarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate
persoanei selecţionate în acest scop.
Este important să i se explice subordonatului:
 de ce i se delegă sarcina respectivă;
 cauzele pentru care a fost ales pentru delegare;
 ce rezultate trebuie obţinute.
Acceptarea sarcinii delegate de către subordonat şi câştigarea adeziunii acestuia reprezintă condiţii
esenţiale pentru o bună delegare.
Managerul trebuie să informeze despre delegarea efectuată pe colegii de compartiment ai
subordonatului în cauză şi pe celelalte persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.
d) Evaluarea rezultatelor delegării şi efectuarea de corecturi când situaţia o necesită,
asigurându-se permanent un climat de încredere şi exigenţă.
Delegarea prezintă câteva avantaje potenţiale:
 raţionalizează munca managerilor, degrevându-i de unele sarcini mai puţin importante, prin
transmiterea acestora către subordonaţi (mai ales în perioadele de activitate intensă);
 generează un climat de muncă propice dezvoltării iniţiativei, dorinţei de afirmare şi
creativităţii;
 valorifică superior potenţialul de muncă al managerilor şi executanţilor;
 oferă subordonaţilor condiţii şi ocazii mai bune pentru dezvoltare pe plan profesional.

13