Slide 5 In 1995 Fenwick a realizat ca pentru si mai multe imbunatatiri compania

trebuie sa aiba scopuri si mai marete. Initiativa de a salva costuri a fost importanta
pentru a opri declinul imediat, insa succesul pe termen indelungat va fi obtinut
numai printr-un mai bun marketing intern. Marketingul intern a fost vazut ca si un
mod de vanzare a valoarii adăugate a funcției de achiziție de catre restul
organizatiei. Aceasta abordare ar face ca achizitiile sa devina mai implicate, toate
intr-o maniara mai flexibila. Aceasta recunoastere a coincis cu schimbarea in
structura raportarii organizationale: schimbarea de la directorul financial la
directorul de marketing strategic.
Strategia insemna ca trebuia castigata increderea clientilor interni (angajatii care ar
dori sa foloseasca achizitii) mai degraba decat sa isi foloseasca actuala putere
asupra angajatilor. In acest sens, Fenwich a notat: „ Competitorii mei sunt clientii;
ma pot folosi sau sa se descurce singuri si daca le dau batai de cap- prin birocratie
sau informatii putine- dispar foarte repede”. Luand in considerare ca acesti clienti
interni ar putea foarte usor sa se descurce singuri, achizitiile centrale ar trebui sa-si
demonstreze cu rezultate proprii mai degraba decat cu publicitate agresiva care
oricum nu era probabil sa functioneze in cultura Thomas Cook.
Fenwich a descoperit imediat ca cea mai mare bariera in marketingul intern era
atitudinea traditionala a profesionistilor in achizitii vis-a-vis de ei insusi. Agentii
de vanzari erau extrem de priceputi in a fi clienti dar pareau aproape inutili in a fi
furnizori sau focusati pe nevoile consumatorilor.
Slide 6 Fenwich s-a ocupat de asta prin a-i pune pe cei din echipa de achizitii sa-si
creeze singuri o declaratie de misiune legata de relatiile cu clientii. Echipa a mai
trecut si prin training-uri de imbunatatire a serviciilor cu clientii pentru a-si
redirectiona atitudinea. Schimbarea de atitudine insemna de asemenea trecerea de
la a recunoaste doar aptitudinile pe foaie, cum ar fi certificarile CIPS (Chartered
Institute of Purchasing and Supply- is an international organisation serving the
procurement and supply chain profession and it exists to help promote good
practice in the industry) la a indrepta atentia mai mult pe consumatori.
Slide 7 Comentarii legate de schimbarea de sentiment creata de noua initiativa:
„In anii anteriori cand ma ocupam de recrutare, primul lucru pe lista de „necesar”
era diploma CIPS. Acum ce trebuie cu adevarat e atitudinea focusata pe
consumator.”
„ultimele 2 persoane recrutate nu aveau experienta in achiziitii si nu stiau cu ce se
ocupa mai exact departamentul. Veneau de la call centre si erau foarte priceputi la
relatii cu clientii. Au facut o diferenta majora in performantele departamentului.
Cel mai bun lucru facilitat de ei e asumarea problemei- ar parea o cerere minora
,dar ei se ocupa cu adevarat de ea. Chiar cei ce lucreaza in achizitii nu sunt la fel de
priceputi la asta. Ne-au ajutat sa ne reorientam asupra clientilor.”
Slide 8„Persoana perfecta este de obicei cineva cu certificare CIPS si orientare spre
consumator, dar in numele lui Dumnezeu sunt putini. Am intervievat manageri de
achizitie cu experienta de peste 20 de ani care erau ingrozitori- nimic legat de
aptitudinile lor legate de achizitii, dar atitudinile lor legate de clienti erau teribile. E
mai usor sa recrutezi un non-cumparator si sa il inveti sa cumpere decat invers. Am
6 persoane cu certificari CIPS...nu duc lipsa de persoane ce pot preda. Ceea ce nu
am destul sunt oameni focusati pe consumatori.”
Slide 9 Instrumentele
Slide 10 Dezvoltarea conștiinței intere a clienților
Studierea pietei interne a aratat despre consumatorii interni de achizitii ca erau
dezamagiti in cele mai fundamentale feluri. Potrivit lui Fenwick: „Oamenilor le era
greu sa faca afaceri cu noi. Intrebi un cumparator ce ar trebui sa asigure si ar spune
negociere, aprovizionare- adica lucruri extravagante. Intreaba orice client si o sa iti
spuna livrare, solutionarea problemelor, urgentarea, informarea, detinerea unui
birou de informatii- lucrurile de baza. Aceasta a dus la dezvoltarea serviciului
pentru clienti- raspunsul rapid la apeluri, disponibilitate, etc. Foarte simplist, dar a
fost inceputul revolutiei orientarii catre client. Imediat dupa s-a introdus un sistem
de urmarire a satisfactiei clientului intern si a adus multe revelatii despre nevoile
atat de variate si contradictorii ale consumatorilor.
Aceasta experienta a dezvaluit ca grija pentru clienti consta in lucrurile simple-
intelegerea dorintelor lor si indeplinirea acestora- fata de investirea in sisteme
scumpe de achizitie.
La fel cum s-a procedat cu relatiile cu furnizorii, era vital sa se identifice clientii
cheie- legat de consum, luare de decizii si relatia curenta cu achizitiile.
Slide 11 Internal customer segmentation
Un prim exercitiu a fost segmentarea bazei de clienti interni in prospects, crawlers,
joggers si racers: prospects fiind cei ce evitau functia de achizitie si racers fiind
partenerii. Scopul era focusarea pe ariile unde achizitia lipsea cel mail mult in timp
ce se asigurau ca racers sunt satisfacuti.
Aceasta segmentare a fost consolidata de folosirea unei matrici care examina
valoarea fata de risc, care este folosita adesea pentru evaluarea produselor sau a
furnizorilor. Acest cadru a permis identificarea consumatorilor care erau critici din
punctul de vedere al credibilitatii. „Un manager cu profil inalt care nu cheltuie
foarte multi bani, dar care ne-a evitat intentionat, ar fi o tinta mare. Avem cativa
clienti de acest fel si se afla sus pe lista noastra.” De asemenea, examinarea duce si
la identificarea unor consumatori care sunt prea ineficienti dec observat. „ai putea
avea un prospect atat de unic incat ei nu ne-ar vor dori si nici noi nu i-am dori pe
ei. Aspiratia mea nu este sa controlam fiecare banut . le transmit clientilor ca
doresc sa fiu implicat doar unde simtim ambii ca pot adauga valoare. Daca clientul
face o treaba excelenta, oriunde ar fi in matrice, tot ce as oferi ar fi sfaturi si
training.”
Dezvoltarea produsului intern
Pentru a avea succes, achizitiile aveau nevoie sa ofere in mod constant valoare
clientilor. Aceasta insemna sa dezvolte produse interne si servicii care sa se
potriveasca indeaproape nevoilor mereu schimbatoare ale clientilor interni. Analiza
nevoilor consumatorilor a fost adaugata permanent pentru a tine pasul cu
schimbarile care au loc in companie si cu piata externa.
Slide 12 Rezultate
Slide 13 O parte din cresterea potentialului valorii adaugate a fost identificarea
serviciilor cheie dorite de clienti. Luand in considerare problemele, echipa a
inceput sa ofere solutii adaptate, cu utilizatori alegand meticulos ariile de achizitii
si furnizare, care aveau nevoie de mai mult ajutor. A devenit posibil pentru
consumatori sa cumpere un produs de durata (cradle-to-grave product) sau alege si
combina. Unul dintre cele mai populare „produse” a fost verificarea termenilor si
conditiilor ale contractelor. Acest lucru i-a atras pe multi dintre clienti. ,,
Slide 14 Managerul de cercetare a pietei chetuia o suma mare de bani dar nu isi
inchipuia ca am avea ceva de adaugat. Una dintre primele lucruri din campania
noastra de vanzare a fost controlul literelor mici (detalii sau conditii printate intr-
un contract, mai ales cele ce s-ar putea dovedi nefavorabile)”.
Slide 15 Concluzii
Slide 16 In ansamblu, echipa de achizitii vizeaza dezvoltarea relatiilor dintre
clientii interni si furnizorii externi. Aceasta strategie nu este des folosita de
departamentele traditionale de achizitiicare si sunt sceptici in folosirea ei deoarece
le este frica sa nu-si piarda chiar ei locul de munca. Fenwick nu crede acest
concept: „ cred ca e nefondat- avem lucruri mai bune de facut decat sa intervenim
intre consumator si furnizor”
Fenwick este foarte mandru de recordul echipei de achizitii de la Thomas Cook si
crede cu desavarsire ca marketingul intern a avut un rol fundamental in
constientizare si in cele din urma in succes.
Fenwick este de parere ca progresul echipei din Thomas Cook prezinta o provocare
pentru restul profesiei. „Nu am gasit un adevarat cumparator focusat pe
consumator in afara de echipa care lucreaza pentru mine. Aceasta este adevarata
problema a profesiei. Chiar si in productie, mai multi cumparatori nu vor avea
drept exclusiv la cumparare, vor trebui sa dovedeasca consumatorilor ca ei pot
adauga valoare. Managerii care refuza sa vada acest lucru isi asuma un
risc...oamenii realizeaza faptul ca marketingul intern devine problema actuala. Si
ca este vorbit mai mult de rau decat orice altceva. Sunt oameni influenti in aceasta
profesie care o declara dar nu o fac- tot ce trebuie sa faci e sa dicuti cu clientii!”