#5 și #6— Comunicarea eficientă și schimbarea comportamentală

Obiective educaționale
Cum putem îmbunătăţi capacităţile de comunicare?
Definirea comunicării
Tipuri de comunicare
Funcții majore ale comunicării
Canale de comunicare
Bariere în comunicare
Comunicarea persuasivă
Comunicarea interpersonală
Stiluri de comunicare interpersonală
Comunicarea organizationala
Comunicarea în echipă
Îndatoririle membrilor echipei
Rolurile în echipă
Ghid pentru încurajarea angajaţilor
Ghid pentru coordonarea şi monitorizarea activităţii angajaţilor

 
How miscommunication happens (and how to avoid it) - Katherine Hampsten

https://youtu.be/gCfzeONu3Mo

Cum putem îmbunătăţi capacităţile de comunicare?

1. PARAFRAZAREA
Reluarea a ceea ce a spus altcineva cu propriile cuvinte

2. REZUMAREA
Adunarea principalelor idei ale vorbitorului

3. INTREBĂRILE
Provocarea interlocutorului să abordeze şi să rezolve probleme

Ascultarea…cealaltă faţă a comunicării

Întrebaţi-vă dacă într-adevăr ascultaţi sau doar aşteptaţi să vă vină rândul să vorbiţi?

Prea multă lume vede în comunicare simpla vorbire.

Dacă deja vă gândiţi la răspunsul vostru înainte ca celălalt să termine de vorbit, înseamnă că nu ascultaţi!

După modul de transmitere a informaţiei (comunicarea verbală și nonverbală):

Impactul comunicării verbale (cuvinte şi conţinut) reprezintă doar 10% din totalul comunicării din care 
Componenta vocală realizează 35% (viteza vorbirii, inflexiunea, claritatea)  
Componenta vizuală 55% (mimica, gestica, mediul, mijloacele vizuale)

Pentru ca mesajul să fie clar, este necesară convergenţa limbajului verbal şi nonverbal

Definirea comunicării
= proces de transmitere de informaţii (fapte, idei, impresii)
= totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influenţeze pe alta

→ necesită ≥ 2 doi poli (individ-individ, individ-grup etc.) 

Studiul comunicării umane urmăreşte:

1. explicarea şi însuşirea unor teorii, concepte şi tehnici ale comunicării eficace, persuasive
2. ameliorarea imaginii de sine 
3. dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor de comunicator
4. protejarea prin norme de etică a comunicării, a persoanelor din grupuri şi comunităţi în faţa unor stări speciale comunicatorului
În contextul psihologiei comunicării, au fost enunțate anumite principii fundamental necesare acţiunii ca eficienţă şi autenticitate, sub forma unor reguli şi anume:

1.  Calitatea relaţiei este principalul factor care generează calitatea comunicării.

Cel mai bine va comunica acel individ care:
este în măsură să creeze un context relaţional;
este în măsură să faciliteze exprimarea şi receptivitatea;

2. Actul de comunicare autentic este constituit pe baza a cinci reguli, astfel încât, pentru ca o comunicare să fie efectivă şi de calitate, este necesar:
i. să asculţi = să iei în considerare punctul de vedere al celuilalt;
ii. să observi = să fii atent la toate evenimentele, de multe ori de natură nonverbală, care au loc în situaţia de comunicare;
iii. să analizezi = în scopul de a discerne partea de explicit de cea de implicit, partea observabilă de cea ascunsă, de a degaja elementele care constituie câmpul psihologic şi social
determinant pentru indivizi;
iv. să controlezi = calitatea şi pertinenţa mesajului (feedback-ul) şi procesele susceptibile de a parazita interacţiunea;
v. să te exprimi = pentru celălalt în funcţie de interlocutor şi de natura obiectului comunicării;

3. Ultimul punct fundamental = orice comunicare se înscrie într-un context psihologic care rămâne întotdeauna unul social şi ideologic; rolul şi ponderea care revin normelor
sociale, reprezentărilor sociale şi valorilor de referinţă sunt considerabile, o simplă analiză psihologică a comunicării fiind deci, insuficientă.

Etimologic - limba latină: “communis" = a fi în relaţie cu / a pune de acord

Sociologic - proces de emitere de către emițător a unui mesaj si de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un destinatar în vederea
receptării

Psihologic -  relaţie între indivizi ce implică transmitere intenţionată sau nu,  cu  influenţe asupra receptorului şi cu efect retroactiv.

Comunicarea are rolul de a pune în relaţie oamenii cu mediul în care evoluează.

Funcţiile manageriale de planificare, organizare, conducere, personal, control şi decizie depind de comunicarea eficientă
În domeniul sanitar aspectele interpersonale și organizaţionale ale comunicării sunt la fel de importante (comunicarea între profesionişti, comunicarea cu pacienţii)
Natura activităţii din organizaţiile sanitare implică:
accentuarea laturii emoţionale a comunicării
decizii prompte bazate pe informaţii corecte

Tipuri de comunicare

Comunicarea:
are un caracter dinamic
este un proces complex
se particularizează în contexte diferite: 
i. exista informaţii care se transmit genetic 
ii. exista informaţii care circulă în mediul social (cutume, obiceiuri etc.) în organizaţii

Exista mai multe criterii după care sunt identificate variatele forme de comunicare

1. După participarea indivizilor la procesul de comunicare: 

a. intrapersonală = reprezintă dialogul cu sine şi propria voce interioară; comunicarea cu sinele fiind necesară şi importantă în menţinerea echilibrului psihic şi emoţional;
b. interpersonală = reprezintă dialogul dintre doi interlocutori, unul adresându-se celuilalt;
c. de grup = se asigură schimbul de idei şi emoţii (între 9 – 11 persoane);
d. publică = susţinerea în faţa unui auditoriu, unde publicul poate să fie: ostil, neutru, indecis, neinformat, susţinător, etc;
e. de masă = are loc pentru mass – media cu toate componentele sale specifice.

2. După contextul spaţial-temporal al mesajelor 

a. directă (faţă în faţă): cuvânt, gest, mimică 
b. indirectă (mediată) 
c. comunicarea imprimată (presă, carte, afiş...)
d. comunicare înregistrată (film, disc, bandă magnetică...)
e. comunicare prin fir (telefon, prin cablu, fibre optice)
f. comunicare radiofonică (radio, TV)

3. După instrumentele folosite 

a. verbală 
b. nonverbală 
c. paraverbală = forma vocală de limbaj nonverbal: tonalitatea şi inflexiunea vocii, ritmul vorbirii, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale

4. După obiectivele comunicării 

a. Instrumentală 
serveşte unuia sau mai multor scopuri precise;               
intenţia emiţătorului este aceea de a influenţa nivelul cunoştinţelor, atitudinilor sau comportamentelor receptorului. 
b. Afectivă 
exprimă starea emoţională a emiţătorului (de exemplu entuziasmul său, frica sau incertitudinile sale). 
c. Întâmplătoare 
transmiterea în mod accidental a informaţiei (fără ca emiţătorul să fie conştient că a făcut acest lucru). 

Comunicarea într-o organizaţie este în funcţie de comportamentului bazat pe relaţii interpersonale fundamentale.

5. După interacţiunea sistemelor care comunica 

a. comunicare omogenă (om-om, animal-animal) 
 b. comunicare heterogenă (om-animal, om-maşină) 

6. După poziţia în cadrul unei organizaţii 

a. comunicare ascendentă (cu superiorii) 
b. comunicare descendentă (cu subalternii) 
c. comunicare orizontală (emiţătorul şi receptorul au poziţii egale) 

Funcţii majore ale comunicării

de informare
de motivare, atât a persoanelor aparţinând organizaţiei dar şi a reprezentanţilor diferitelor grupuri 
de control, prin rapoarte de activitate, bugete, etc;
emoţional, prin exprimarea sentimentelor şi poziţiei faţă de o anumită problemă, dar şi „liantul" care-i leagă pe membrii organizaţiei;
de obţinere de informaţii: factor important pentru procesul decizional, dar şi pentru orice activitate structurată care îmbunătăţeşte capacitatea organizaţiei de a achiziţiona,
împărtăşi şi utiliza cunoştinţe care îi cresc şansele de supravieţuire şi de succes (« knowledge management»).

Semnalele şi mesajele emise :

Nu au întotdeauna sens pentru toţi cei care le receptează.
Nu pot fi prelucrate toate mesajele care sunt numeroase, de natură atât de diferită, uneori contradictorii, datorită:
         􀂉 Atenţie limitată
         􀂉 Memorie limitată
         􀂉 Percepţie limitată
         􀂉 Interes ...

Canale de comunicare
Comunicare verbală:
1. orală
a. conversaţie faţă în faţă, preferabilă când este nevoie să se transmită o anumită emoţie sau să se convingă interlocutorul de o anumită idee (de exemplu adoptarea unui
anumit comportament);
b. conversaţie telefonică, preferabilă:
i. pacientul nu este transportabil;
ii. se anunţă o urgenţă;
iii. se confirmă un simptom;
iv. distanţa dintre cei doi este prea mare;
v. e necesară o informaţie în plus;
vi. pacientul este imobilizat,

Comunicare scrisă:
1. scrisori, memorii, declaraţii, rapoarte; este mai folositoare atunci când este necesar să se transmită anumite detalii tehnice (de exemplu foile de observaţie, rapoartele, biletele de
externare, etc.).

 Alte mijloace:
1. Presa
2. Televiziune
3. Radio
4. Teleconferinţe
5. Comunicaţii electronice
6. Publicitate
a. Reclama
b. Anunț publicitar
c. Cartea de vizită

Bariere în comunicare – cauze de distorsionare

Pot provoca disfuncţionalităţi majore în derularea acestuia: filtrări, distorsiuni, blocaje

Factori perturbatori:
1. Obiectivi: 
calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare – telefon , fax, interfon, TV, computer
capacitatea redusă a a mijloacelor de comunicare, folosirea unor suporturi materiale neadecvate
2. Subiectivi:
atenţia scăzută
nivelul de pregătire al managerilor şi subordonaţilor
intervenţia unor persoane, cu deformarea conţinutului informaţiilor transmise  

Tipuri de bariere de comunicare

1. Bariere care ţin de mediu:

a. competiţia pentru atenţia emiţătorului dar şi a receptorului;
b. timp insuficient pentru conceperea adecvată sau pentru înţelegerea mesajului
c. filozofia managerială: managerii nu încurajează comunicarea ascendentă organizaţională (de ex. plângeri  ale  angajaţilor)  sau au o politică de comunicare cu exteriorul lipsită
de transparenţă
d. nivele multiple în ierarhia organizaţională: transmiterea mesajului poate fi distorsionată atunci când acesta se transmite din nivel în nivel
 e. statutul sau puterea deţinute în organizaţie: comunicarea disfuncţională între un superior şi un subaltern poate determina pe acesta din urmă să nu declare un eşec în
îndeplinirea îndatoririlor de serviciu de teama consecinţelor;
f. folosirea unor terminologii specifice/nefamiliare.

2. Bariere personale:
a. cadrul de referinţă al fiecărei persoane 
de ex. o persoană care a fost învăţată să nu vorbească neîntrebată poate fi mai reticentă în a-şi exprima opiniile
b. credinţe, valori, prejudecăţi   
politice, etice, religioase, sexuale, rasiale, de stil de viaţă
c. percepţia selectivă
tendinţa de a elimina aprecierile negative  şi a le  accentua pe cele pozitive referitor la propria persoană;
a. încercarea de păstrare a status-quo-ului
generate în organizaţii de condiţii care promovează de exemplu, teama de a da veşti proaste.

Atitudini care ne împiedică să-i ascultăm pe ceilalţi, cum ar fi:

a. convingerea că dreptatea este de partea noastră 
subiectul îşi închipuie că numai el are dreptate şi că celălalt se înşeală;
b. blamarea
individul este convins că problema a fost generată de greşeala celeilalte persoane, conferindu-i dreptul de a-l blama;
c. nevoia de victimizare
individul îşi „plânge de milă” şi consideră că ceilalţi îl tratează în mod nedrept datorită egoismului şi lipsei lor de sensibilitate;
d. scoaterea din cauză 
persoana nu-şi poate imagina că a contribuit în vreun fel la crearea problemei survenite, pentru că nu sesizează impactul comportamentului său asupra celorlalţi;
e. defensivitatea 
subiectului îi este atât de teamă de critică încât nu suportă să audă nimic negativ sau dezagreabil;
f. hipersensibilizarea la constrângere 
persoana se teme să cedeze sau să fie condusă;
g. solicitare exagerată faţa de ceilalţi 
persoana se crede îndreptăţită de un tratament special din partea celorlalţi şi se simte frustrată atunci când nu este tratată aşa cum s-a aşteptat;
h. egoismul 
subiectul doreşte un anumit lucru, intr-un moment anume şi face crize de nervi dacă nu-l obţine şi nu este interesat de ceea ce cred sau simt alţii;
i. neîncrederea 
individul se înconjură de un zid de teamă că, dacă va asculta şi va căuta să înţeleagă ce simt şi ce gândesc ceilalţi, aceştia vor profita de el;
a. nevoia compulsivă de a oferi ajutor 
subiectul simte nevoia să-i ajute pe ceilalţi, deşi aceştia nu doresc decât să fie ascultaţi.

3. Bariere care ţin de emiţător şi de receptor:

a. Barierele care ţin de emiţător se referă la:
i. folosirea  necorespunzătoare  a  tonului/expresiei feţei, etc;
ii. folosirea unui limbaj necorespunzător
jargonul şi ambiguitatea; aceasta din urmă este uneori folosită în organizaţii pentru minimizarea conflictelor sau când nu există un acord asupra unui eveniment;
iii. nestăpânirea emoţiilor;
iv. folosirea unui canal nepotrivit de comunicare;
v. nesiguranţa asupra conţinutului mesajului.
b. Bariere de recepţie:
i. stereotipie (percepţie alterată datorită unei opinii preexistente)
ii. ignorarea informaţiilor în dezacord cu punctul propriu de vedere
iii. subiectivism

Metode de depăşire a barierelor în  comunicare

1. atât receptorul cât şi emiţătorul să fie siguri că mesajul în cauză beneficiază de toată atenţia;
2. repetarea mesajului de către emiţător;
3. reducere a numărului de nivele ierarhice prin care se comunică mesajul;
4. transmiterea mesajului într-un moment în care receptorul nu este distras; 
5. concentrarea asupra problemei, nu asupra unei persoane dacă este vorba despre o  informaţie negativă despre receptor;
6. utilizarea mai multor canale de comunicare;
7. ascultarea activă
8. empatia (capacitatea unei persoane de a înţelege şi a  proteja   sentimentele,   ideile   şi   situaţia  altei persoane);
9. filozofie  managerială  care  să   încurajeze comunicarea.

Comunicarea persuasivă 
proces prin care ascultătorul nu numai că este convins să asculte mesajul emiţătorului, dar să-l şi accepte.

Factorii care contribuie la succesul unei astfel de comunicări se referă la: 

1. calităţile emiţătorului 
a. experienţa
b. credibilitatea
c. cunoştinţele
d. modul de expunere
2. conţinutul mesajului (câteva argumente solide),
3. canalul de comunicare (în general discuţii faţă în faţă) 
4. caracteristicile audienţei 
a. este mai greu de convins o persoană cu foarte mare încredere în sine 
b. este mai greu de convins o persoană care a fost deja prevenită că veţi încerca să o convingeţi
  
How to complete an individual Belbin questionnaire

https://youtu.be/vV5d2kllumU

​"La indivizi nebunia este o raritate, dar în grupuri...este regula” - Nietzsche

Modelul Belbin
1. Comportamentul uman în grupurile de luare a deciziilor nu este aleatoriu
2. Un rol de echipă este pur și simplu "o tendință de a se comporta, de a contribui și de a inter-relația cu ceilalți într-un anumit mod".
3. Au fost identificate 8 roluri distincte
4. Majoritatea oamenilor au 2 sau 3 roluri preferate
5. Majoritatea oamenilor pot fi flexibili în ceea ce privește rolurile pe care le adoptă –
6. Amintiți-vă că contextul contează!

Etape în formarea echipei

1. Forming – "ce să facem?"
2. Storming - "nu putem face acest lucru!"
3. Norming - "putem face acest lucru"
4. Performing – "o facem!".

Patologii de grup
1. Comportament egocentric
persoanele în vârstă pot refuza să ia în considerare opinii sau să accepte cunoștințe care contravin propriilor lor.
2. Efectele statutului 
punctele de vedere ale directorilor executivi tind să fie apreciate și acționate în mod disproporționat
3. Prejudecati de comunicare 
diferentele de capacitate de comunicare tind sa influenteze greutatea acordata contributiilor.
4. Schimbare riscantă 
grupurile tind să ia decizii mai riscante decât media deciziilor membrilor lor. Ele, de asemenea, tind să fie mai puțin creative.
5. Comportamentul “e bine și așa” 
o tendință a grupurilor de a lua decizii minim acceptabile.
6. Gândirea de turmă
Gândirea de turmă poate apărea în grupuri coezive atunci când obținerea consensului devine mai importantă decât calitatea deciziei.

Investigatorul de resurse (IR – Resource Investigator)

Este dedicat obţinerii de resurse. 

Rol: Pentru a explora resurse externe și a dezvolta contacte care pot fi utile echipei

Ca persoană: Entuziastă, extrovertită, comunicativă, bună sub presiune

analizează şi descrie resursele, ideile si noile evoluţii din afara echipei. 

are o înzestrare naturală în privința relaţiilor cu oamenii şi poate crea contacte extrem de utile pentru echipa. 
ştie cum să armonizeze oamenii care au interese comune. 
ştie cine poate contribui la soluţionarea unei probleme. 
crează reţele şi colectarea unor resurse utile pentru echipă. 
are tendinţa să-şi piardă interesul pentru o problemă, de îndată ce a trecut fascinaţia iniţială.

Puncte forte
Realizează și dezvoltă noi contacte
Explorează noi oportunități
"Fixist"
Menținerea armoniei în cadrul echipei
Puncte slabe
Pierderea rapidă a interesului
Relaxați atunci când presiunea este oprită
Prea optimist
Atenție deficitară
 

Realizatorul (I – Implementator)
Realizatorul este un membru esenţial, deoarece ţelurile sale coincid cu ale echipei. 

Rol: Să traducă conceptele și planurile generale într-un brief de lucru practic și să realizeze acest brief într-un mod sistematic.

Ca persoană: Disciplinată, de încredere, conservatoare, muncitoare, previzibilă

este frecvent directorul general, care are uneori de îndeplinit sarcini pe care ceilalţi nu vor să şi le asume. 
face o planificare sistematica
munceşte cu eficienţă pentru a transforma aceste planuri în activităţi concrete. Stilul de lucru în cadrul echipei este organizarea operaţiunilor. 
poate fi lipsit de flexibilitate şi nu este interesat de ideile netestate.

Puncte forte
Organizarea
Abordarea detaliilor practice
Planificare - transformarea strategiilor în acțiuni
"Workhorse”

Puncte slabe
Inflexibil și nu răspunde la idei noi
Critică neconstructivă
Obstrucționarea schimbării

Modelatorul (M – Sharper)
Reprezintă o altă faţetă a liderului mai manipulativă, mai ambiţioasă, mai întreprinzătoare şi mai oportunistă. 
Rol: Pentru a da formă activităților echipei
Ca persoană: Outgoing, dinamic, provocator, unitate, curaj, iritabil şi nerăbdător.

face ca lucrurile să se desfasoare

modelează eforturile echipei prin stabilirea obiectivelor si prioritatilor
“a juca înseamna a câştiga”
recurge, în stil machiavelic, la tactici imorale sau ilicite “scopul scuză mijloacele”
este stilul preferat într-o echipă
are rolul pentru provocarea, motivarea şi îndeplinirea scopurilor echipei
Puncte forte
Asigurarea direcției în discuții
Stabilirea obiectivelor
Inerție și automulțumire
Conducere

Puncte slabe
Argumentativ
Nu întotdeauna plăcut
Predispus la iritații
Rănește sentimentele oamenilor
Intimidare

Monitor-evaluator (ME – Monitor-Evaluator)

Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. 

Rol: Să analizeze idei și sugestii atât din interiorul, cât și din afara echipei și să evalueze fezabilitatea și valoarea practică a acestora în ceea ce privește obiectivele echipei.

Ca persoană: Extrem de inteligentă, sobră, strategică, critică, sceptică

se lasă rareori purtat de entuziasm. 

împiedică echipa să cedeze unor impulsuri negândite şi să ia decizii riscante. 
are rolul în analiza, observaţia obiectivă şi evaluarea ideilor şi deciziilor din cadrul echipei. 
îî lipsește uneori inspiraţia sau capacitatea de a-i motiva pe ceilalţi.

Puncte forte
Vizualizarea și judecarea unei game de opțiuni
Gândire critică
Dezvoltarea ideilor care duc la îndeplinirea obiectivelor
Oprirea ideilor/abordărilor nesănătoase

Puncte slabe
Nu are unitate și capacitatea de a inspira și de a motiva
Prea critic
"Punch up-uri" cu plante!
Cinic
 

Designerul/Inovatorul (IN – Plant)

Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. 
Rol: Să acționeze ca o sursă principală de idei și inovație pentru echipă

Ca persoană: individualistă, intelectuală, serioasă, neortodoxă, creativă

vine cu idei şi strategii noi, încearcă să le avanseze. 

este interesat de aspectele majore, generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a atenţiei acordate detaliului. 
contribuie cu idei noi în operaţiunile, activităţile si ţelurile echipei. 
obişnuieşte să fie “cu capul în nori” şi să ignore detaliile, protocolurile.

Puncte forte
Geniu creativ
Imaginație
Concentrarea pe probleme strategice majore
Puncte slabe
Cu capul în nori
Înclinați să ignore detaliile practice
Ignoră obiectivele
Proprietatea personală prea puternică asupra ideilor

Coordonatorul (C – Coordonator)
Coordonatorul – adesea preşedintele unei companii. 

Rol: Controlul și organizarea activităților echipei, utilizarea optimă a resurselor disponibile

Ca persoană: Matură, calmă, încrezătoare în sine, corectă la minte, liniștită carismatică

organizează operaţiunile şi resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor acesteia. 

are idei clare despre atuurile şi cusururile echipei 
se străduieşte să maximizeze potenţialul fiecărui membru
se pricepe să lucreze cu oameni
are ca principală atribuție dominaţia puternică, dublată de un devotament ferm faţă de ţelurile grupului. 
 reprezintă faţeta calmă, serioasă, stabilă, încurajatoare, stimulatoare a liderului de echipă
încurajează contribuţiile şi evaluează contribuțiile în funcţie de obiectivele echipei. 
nu are capacitate intelectuală sau creativitate deosebită.

Puncte forte
Promovează luarea eficientă a deciziilor
Bun președinte
Bun ascultător
Deleagă bine
Clarifică obiectivele
Puncte slabe
Poate fi văzut ca manipulator
Deleagă munca personală
Adesea de intelect mediu și capacitate creativă redusă
"Glory stealer"

Lucrătorul de echipă (LE – Team Worker)

Are o orientare spre relaţii, este cooperant. 

Rol: Pentru a ajuta membrii individuali să atingă și să mențină eficiența echipei

Ca persoană: orientată social, ușor de interacționat, plăcută, sensibilă, perceptivă

are o puternică popularitate

poate fi întâlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. 
este foarte sociabil si nu simte nevoia să domine. 
stimulează spiritul de echipă
îmbunătăţeste comunicarea interpersonală 
reduce la minimum conflictele din cadrul echipei. 
sprijină relaţiile dintre membrii echipei. 
poate fi însă indecis în momentele de criză.

Puncte forte
Consilier 
Îmbunătățește comunicarea intra-grup
Promovarea unui sentiment de spirit de echipă
Bazare pe sugestii
Puncte slabe
Indecis
Concurenta pentru statut
Comportament ostentativ
Evitarea situațiilor de "presiune”
 

Finalizatorul (F – Completer-Finisher)
Se preocupă de ducerea la bun sfârşit a proiectelor, chiar şi după ce entuziasmul şi interesul celorlaţi membri ai echipei se epuizează. 

Rol: Să ne asigurăm că eforturile echipei sunt cât mai aproape perfecte și că nimic nu este trecut cu vederea
Ca persoană: Conștiincioasă, ordonată, anxioasă, minuțioasă

este un bun planificator, realizator şi finalizator al sarcinilor echipei. 

îl irită nerespectarea termenelor şi se diminuează nivelul de satisfacţie dacă o lucrare rămâne nederminată. 
exercită presiuni în vederea ducerii lucrărilor la îndeplinire și a respectării termenelor. 
îi este însă greu să lase o lucrare din mână.

Puncte forte
Controlul calității
Atenție la detalii
Oferirea unui sentiment de urgență
Plasă de siguranță, depistarea omisiunilor

Puncte slabe
Se îngrijorează prea mult
Perfecționism
Pierderea din vedere a planului general
Gândire negativă
Comportament obsesiv

Comunicarea interpersonală (directă)

Oamenii nu pot evita acest tip de comunicare; existenta lor socială depinde de abilitatea cu care pot angaja discuţii cu alţii.
Este importantă pentru a te înţelege pe tine şi pentru a construi relaţiile tale cu ceilalţi
Pentru a realiza acest lucru trebuie dezvoltată capacitatea de autoanaliză, autocunoaştere, autoexpunere cât şi cunoaşterea barierelor şi factorilor perturbatori care îngreunează
procesul comunicării.

Studiile de cercetare a atitudinilor şi motivaţiilor oamenilor care lucrează într-o organizaţie, au arătat că ei au nevoie să se simtă implicaţi, informaţi şi pregătiţi să participe ia
deciziile care îi afectează.
Între procesul de comunicare dintr-o organizaţie şi structura organizaţională există o relaţie strânsă, ele influenţându-se reciproc. 
Comportamentul orientat pe relaţii interpersonale fundamentale, modelează structura organizaţională.
Comportamentele stabile şi previzibile ale membrilor dintr-o organizaţie sunt determinate de tipul de structură. 

      

Imaginea despre sine

Atunci când comunicăm, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre interlocutor, iar acesta va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi şi despre el însuşi.
Orice persoană are ≥ 5 imagini, fiecare inter-influenţându-se şi schimbându-se în permanenţă, în urma procesului de comunicare.
Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea sa fie simplă, directă şi nedistorsionată. 
Aceasta armonie se poate realiza prin 
autocunoaştere 
deschiderea spre alţii, autoexpunerea, “reflectarea noastră în alţii”. 

Versiuni ale imaginii de sine “EU”

1. CEL CARE CRED EU CĂ SUNT
     = versiunea mea despre mine
2. CEL CARE CRED CĂ TU CREZI CĂ SUNT
     = versiunea mea despre versiunea ta despre mine
3. CEL PE CARE NICI EU, NICI TU NU-L ŞTIM
     = versiunea ascunsă
4. CEL CARE TU CREZI CĂ SUNT
     = versiunea ta despre mine
5. CEL CARE TU CREZI CĂ EU CRED CĂ SUNT
    = versiunea ta despre versiunea mea despre mine
Orientarea relaţiilor interpersonale
→ se referă la trei tipuri de nevoi pe care indivizii le manifestă atunci când vin în contact cu alţi indivizi .

1. Nevoile de includere 
se referă la nevoia de a-i include pe alţii sau de a fi inclus în activităţile altora
exprimă de fapt interacţiune socială: ''vreau să fiu inclus..." sau "vreau să-i includ şi pe alţii..."

2. Nevoile de control
nevoia de a controla indivizi (de a le spune ce să facă) 
la nevoia de a fi controlat de alţii ("să mi se spună ce să fac")

3. Nevoile de afecţiune
nevoia de a exprima căldura sufletească, apropiere de alţi  indivizi: ''vreau să mă apropii de oameni"
nevoia de a  percepe afectivitate din partea celorlalţi: “vreau ca oamenii să-mi fie apropiaţi”

Stiluri de comunicare interpersonală          

1. Fiecare persoană are stilul său personal de comunicare.
2. Cunoaşterea stilului propriu de comunicare, dar şi pe cel al interlocutorului poate facilita interacţiunea între partenerii de comunicare. 
3. Aceste stiluri sunt de fapt comportamente cu care suntem obişnuiţi să reacţionăm faţă de alţi oameni. 

Stilul de comunicare  (stilul  social)  evaluează  două dimensiuni  ale comportamentului 

                    
1. Capacitatea de a se impune este măsura în care o persoană tinde:
a. să întrebe (fiind mai rezervată în exprimarea propriei opinii)
b. să afirme (susţinându-şi cu fermitate poziţia)  atunci când interacţionează cu alţii.

2. Sensibilitatea se referă la gradul în care o persoană tinde:

a. să-şi controleze emoțiile  atunci când vine în contact cu alte persoane  
b. să-şi exprime emoţiile  atunci când vine în contact cu alte persoane  

1. Stilul analitic
Faptele, principiile şi logica = primul loc
Lipsiţi de entuziasm, reci şi detaşaţi (pot părea)
Buni organizatori şi planificatori
Îşi afirmă cu greu un punct de vedere din cauza dorinţei de a fi totdeauna corecţi și punctelor enumerate mai sus
 
Trăsături: 
Nevoia de adevăr şi pertinenţă
 Efort maximal pentru organizare
Centrat asupra procesului
Prudenţă în acţiune
Cadrul de referinţă este istoric
Tendinţa de a evita implicarea personală
Reacţie lentă
Preocupare minimă pentru emoţiile şi sentimentele personalului

Mod de abordare:
explicaţi dinainte cum
procedaţi într-un mod sistematic
apelaţi la principiile altora
prezentaţi fapte documentate
precizaţi şansele
fiţi organizat şi logic

2. Stilul conducător
Știu ce vor
Eficienţi şi la obiect
Nerăbdători în caz de întârziere 
Arată puţină consideraţie sentimentelor şi relaţiilor interpersonale
Pot fi consideraţi duri, severi şi critici
Pot fi considerați eficienţi şi decişi

Trăsături: 
Reacţii rapide
Efort maximal pentru a controla
Centrat asupra sarcinii
Preocupare minimă, analiza şi reflexia teoretică
Prezentul este cadrul de referinţă
Acţiune directă
Nevoia de control

Mod de abordare:
explicaţi dinainte cine trebuie să acţioneze
puneţi accent pe rezultate
propuneţi o acţiune imediată
lăsaţi o marjă de manevră
puneţi accent pe fapte
fiţi rapid şi eficace
mergeţi direct la scop

3. Stilul expresiv
Creativi şi plini de imaginaţie
Induc entuziasm, sunt calzi, abordabili, dar pot fi consideraţi şi superficiali, lipsiţi de simţ practic. 
Iau decizii rapide bazate pe sentimentele proprii, bănuieli și intuiţii
Pot genera greşeli şi schimbări frecvente ale direcţiei

Trăsături:
Reacţie puternică
Efort maximal pentru a se implica
Centrat asupra interacţiei
Preocupare minimă pentru rutină şi conformitate
Viitorul este cadrul de referinţă
Impulsivitate în acţiune
Tendinţa de a evita insolenţa
Nevoia de stimulare şi interacţiune

Mod de abordare:
explicaţi dinainte pentru ce
procedaţi într-un mod entuziast
ţineţi cont de opiniile personale
vorbiţi de oameni şi de opinii
furnizaţi un cadru de disciplină
fiţi stimulant, deschis

4. Stilul amabil
Orientaţi spre relaţiile interpersonale 
Preferă să facă lucrurile cu ajutorul altora
Caută motive personale în acţiunile celorlalţi, totuși sunt adesea buni membri ai echipei. 
Tind să evite deciziile care pot implica riscuri personale şi conflicte
Pot părea lenţi şi rezistenţi la schimbare.

Trăsături:
Reacţie moderată
Efort maximal pentru a intra în relaţie
Centrat asupra persoanei
Preocupare minimă pentru logica formală
 Prezentul este cadrul de referinţă
Acţiune de suport
Tendinţa de e evita conflictele
Nevoia de cooperare şi de acceptare

Mod de abordare:
explicaţi dinainte de ce trebuie acţionat
procedaţi documentat
oferiţi suport personal
abordaţi subiecte personale
întrebaţi despre luarea iniţiativelor
fiţi politicos, precis şi calm

Modalităţi prin care se poate îmbunătăţi interacţiunea cu persoane aparţinând unor stiluri de
comunicare diferite:
​1. cunoaşte-te pe tine însuţi, părţile tale slabe şi cele tari
​2. controlează-ţi propriul comportament; nu uita că într-un dialog poţi controla numai 50%, şi anume propriile reacţii
​3. cunoaşte-i pe ceilalţi şi identifică stilul de comunicare pe care îl au
​4. fă ceva pentru ceilalţi, amintindu-ţi că fiecare are propriul stil de comunicare şi că nu există un stil perfect

Comunicarea organizaţională
 
What is Organizational Communication? 2.0

https://youtu.be/Jl116ud7T_U

Comunicarea organizaţională
Atunci când ne referim la comunicarea managerială la nivelul unei organizaţii (din sistemele de sănătate, dar nu numai), trebuie să descriem atât comunicarea intraorganizaţională
cât şi cea interorganizaţională.
 

Comunicarea interorganizațională 
Între o organizaţie şi stakeholderii săi (persoane şi organizaţii care au interese vizavi de organizaţia în cauză), comunicarea este bidirecţională.

Boundary spanning este procesul prin care organizaţiile sanitare dezvoltă mijloace de comunicare cu stakeholderii externi. 
1. Departamentul de planificare strategică & marketing împărtăşesc responsabilitatea pentru:
a. obţinerea informaţiei de la stakeholderii externi 
b. reprezentarea organizaţiei în faţa acestora

2. Departamentul de marketing / comunicare are misiunea de a elabora o strategie coerentă de marketing, care să promoveze:
a. imaginea organizaţiei
b. produsul (serviciile) pe care îl oferă aceasta în faţa partenerilor  şi a consumatorilor.

Pentru aceasta, este necesar să se elaboreze planul de marketing, ale cărui componente sunt:
stabilirea obiectivelor generale;
analiza grupurilor ţintă;
analiza contextelor interne şi externe;
stabilirea unor obiective măsurabile;
alegerea strategiilor şi tacticilor (poziţionare, difuzarea şi sursa mesajului, stabilirea canalelor de comunicare, conceperea mesajului, stabilirea parteneriatelor);
urmărirea şi evaluarea;
punerea în practică.

Comunicarea intraorganizaţională

Leaderii organizaţiilor trebuie să faciliteze circulaţia ascendentă şi descendentă a informaţiei în interiorul organizaţiei, în caz contrar informația devine un simplu depozit de
cunoştinţe, fără ca angajaţii să aibă sentimentul apartenenţei la aceasta.

În funcţie de canalul de comunicare, există două mari categorii de comunicare intraorganizaţională:

1. formală 
i. acte normative, regulamente de funcţionare interioară, circulare interne
ii. este utilizată pentru transmiterea de informaţii necesare desfăşurării activităţii în organizaţie;
2. informală 
i. stabilită spontan, fie între angajaţi, fie între departamente
ii. este generatoare de informaţii neoficiale

Comunicarea în echipă

Caracteristica principală a activităţii în organizaţiile sanitare (în special spitale) este munca în echipă
 buna comunicare și înţelegerea avantajelor, dezavantajelor și “regulilor” muncii în grup, ajută la găsirea unor soluţii eficiente pentru problemele ivite

unii autori diferenţiază conceptul de “echipă” (team), de cel de “lucru în echipă” (teamwork)
Teamwork → un anumit mediu dintr-o organizaţie, care creează şi susţine relaţii de încredere, respect, interdependenţă şi colaborare (o adevărată provocare pentru un lider de
organizaţie)

între scop, sistem şi echipă există o strânsă interdependenţă

fără scop nu există sistem sau echipă
nici o echipă fără organizaţie (sistem) nu funcţionează bine

Comunicarea în echipă = eficientă dacă membrii:

îşi conştientizează rolul
își exprimă părerea și țin cont de părerea celorlalţi;
prezintă clar mesajul propriu, dar şi îşi dezvoltă capacităţile de bun ascultător;
sunt la curent cu obiectivele echipei 
își asumă responsabilitate în îndeplinirea obiectivelor.

Căi eficiente de soluţionare a problemelor şi sarcinilor echipei:

1. Consultarea membrilor echipei în luarea deciziei
2. Stabilirea clară a unui plan de lucru (cu acţiunile dorite, date limită, resurse disponibile, responsabilităţi)

Efectele lucrului în echipă

echipele mobilizează forţe puternice, în folosul propriilor membri, dar şi al membrilor organizaţiei;
echipele pot produce rezultate pozitive şi negative asupra indivizilor şi organizaţiilor;
modul în care este formată, motivată şi coordonată echipa, influenţează performanţa şi realizarea scopului.

Abilităţi personale necesare lucrului în echipă

Lucrul în echipă presupune anumite calităţi personale, care ajută la rezolvarea unei sarcini sau probleme de grup. Acestea se referă la:
asumarea responsabilităţii;
îndeplinirea angajamentelor;
participarea la discuţii;
ascultarea activă şi eficientă;
transmiterea unui mesaj clar;
furnizarea unui feedback folositor;
acceptarea cu uşurinţă a feedback-ului.

Regulile unei ascultări eficiente

De multe ori, a şti să asculţi este mai important decât să vorbeşti. Cu toate acestea, se aplică cel mai puţin în practică.

Câteva din regulile unei ascultări eficiente:

găsirea părţii interesante a expunerii ​ ​chiar la temele plictisitoare;
valorizarea conţinutului ​ ​ ignorând deficienţele de prezentare;
evitarea disputei ​ ​exprimarea părerii abia după ce s-a expus tot;
păstrarea atenţiei asupra temei centrale ​ ​ignorând detaliile plictisitoare;
menţinerea atenţiei asupra vorbitorului ​ ​evitând luarea excesivă a notiţelor;
adoptarea unei poziţii active;
clasificarea corectă a părţii de subiectivism ​ ​nereacţionând emoţional la aceasta (enervare);
concluzionarea în gând ​ ​înaintea exprimării vreunei opinii.

  
  

Sugestii – cheie pentru furnizarea unui feedback eficient

trecerea în revistă a acţiunilor şi deciziilor luate până în acel moment;
furnizarea feedback-ului, imediat ce acţiunea s-a desfăşurat;
alegerea timpului şi locului potrivit (mai ales în cazul în care se exprimă o opinie negativă), se poate face faţă în faţă cu persoana şi fără martori;
descrierea contextului;
descrierea propriilor reacţii şi motive de a reacţiona;
punctarea schimbării de comportament dorită, într-o manieră pozitivă;
lăsarea unui răgaz pentru răspuns, persoanei cu care se discută.

Modalităţi de transmitere a unor lucruri neplăcute

Nimănui nu-i place să i se spună că este de dorit să-şi schimbe comportamentul. Cu toate acestea, sunt momente când într-o echipă, trebuie să i se comunice unui membru lucrurile
pe care echipa le consideră incomode sau inacceptabile. 

De aceea, sunt necesari următorii paşi:

planificarea anticipată (chiar şi în scris), a lucrurilor care doresc să fie spuse;
tratarea persoanei în cauză, cu respectul cuvenit;
purtarea discuţiei într-un loc unde să nu fie auzită sau întreruptă.

  
  

Modalităţi de acceptare a ideilor şi reacţiilor celorlalţi

Poate mai greu decât să dai feedback, este să accepţi ideile şi reacţiile celorlalţi membri ai echipei. Cu toate acestea, perceperea opiniei reale a colegilor din grup, poate determina
modificarea unor comportamente şi decizii, astfel încât, misiunea grupului să fie uşurată. 

Soluţii:
respiraţi adânc – încercaţi să vă relaxaţi;
 ascultaţi atent;
asiguraţi-vă că aţi înţeles ceea ce vrea să vă comunice partenerul de discuţie (ce doreşte să se schimbe, exemple practice)
acceptaţi lucrurile reale care vi se reproşează, chiar dacă nu sunteţi de acord cu calificativele pe care celălalt este tentat să vi le atribuie;
acceptaţi reacţia, dar acordaţi-vă timp să vă gândiţi la discuţie şi la soluţii.

Rolurile în echipă
roluri formale (cel de lider, membru, facilitator);
roluri informale (voluntari, etc.).

Responsabilităţile liderului unei echipe:

informează membrii echipei, despre obiectivele echipei, limitele, etc.;
urmăreşte îndeplinirea obiectivelor;
anticipează şi rezolvă problemele legate de schimbările în planificarea de timp, volumul de muncă, etc.;
ajută la dezvoltarea capacităţilor proprii ale membrilor echipei;
comunică restului organizaţiei, rezultatele echipei;
comunică nevoile şi progresele echipei, către persoanele răspunzătoare de managementul activităţilor respective;
înlătură barierele din calea progresului echipei;
încearcă să rezolve conflictele;
rezolvă problemele logistice (sălile pentru întâlniri, resurse, etc.).  

Îndatoririle membrilor echipei

să se concentreze asupra obiectivelor echipei;
să se gândească în special la succesul echipei, mai mult decât la interesele lor personale;
să încerce să realizeze o atmosferă de încredere şi respect în echipă;
să asculte eficient;
să participe activ;
să-şi respecte angajamentele în cadrul echipei. 

Responsabilităţile facilitatorilor
Facilitatorii sunt persoane pe care diferite organizaţii le pot angaja, pentru a ajuta munca în echipă.

Ei pot fi experţi în dinamică de grup, rezolvarea problemelor, organizarea şi conducerea întâlnirilor, etc., fiind mai curând preocupaţi de modul în care se desfăşoară colaborarea în
cadrul echipei, decât de obiectivele pe care aceasta trebuie să le îndeplinească.

Responsabilităţi:
furnizarea de cursuri;
să ajute la rezolvarea conflictelor;
să asigure coordonarea, ghidarea şi monitorizarea permanentă a echipei;
să ajute la aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
să conducă întâlnirile echipei.  

Încurajarea şi ghidarea echipei

Pe parcursul colaborării în echipă, se pot ivi divergenţe, neînţelegeri între membrii acesteia, care impun o abordare managerială a conflictului şi chiar folosirea unor tehnici de
negociere.

Încurajarea şi ghidarea echipei poate îmbunătăţi rezultatele, prin:

motivarea acestora;
folosirea ideilor şi capacităţilor personale ale membrilor echipei;
obţinerea suportului din partea acestora;
îmbunătăţirea performanţei.
 

Ghid pentru încurajarea angajaţilor

Sugestii Explicații
1. Furnizaţi un feedback asupra unei performanţe specifice. 1. Aprecierile cu caracter general (“ai făcut treabă bună”) pot părea false, riscaţi să nu
fiţi crezut. 
2. Nu amestecaţi mesajul încurajator cu alte mesaje. 2. În caz contrar, persoana va crede că-i faceţi un compliment, în scopul de a obţine
ceva de la el.
3. Încurajaţi persoana, imediat după observarea unui comportament pozitiv. 3. Astfel va fi clar la ce vă referiţi.

4. Iniţial, feedback-ul pozitiv, trebuie oferit mai frecvent, apoi, după instalarea 4. La început, persoana va şti că-i urmăriţi comportamentul, apoi îşi va însuşi
comportamentului dorit, mai rar. aprecierea şi veţi putea să o acordaţi mai rar.
5. Oferiţi feedback-ul în mod neregulat. 5. Altfel riscaţi ca performanţa persoanei să fie mare, exact înaintea momentului în
care ştie că-i veţi urmări comportamen-tul, ulterior diminuându-şi eforturile. 

Ghid pentru coordonarea şi monitorizarea activităţii angajaţilor

Sugestii Explicații
1. Descrieţi în mod specific performanţa curentă pe care doriţi să o schimbaţi. 1. Descrierea performanţei curente, permite persoanei să realizeze la ce vă referiţi şi
dacă ceea ce descrieţi este real. 
2. Enunţaţi schimbarea dorită sau rezultatul aşteptat. 2. Dacă sunteţi specific, persoana va şti cu claritate ce doriţi să facă.

3. Coordonaţi acţiunea, înainte de a o lansa. 3. Astfel persoana poate folosi imediat in-formaţia, văzând-o mai degrabă ca pe un
suport, decât ca pe o critică.
 4. Limitaţi scopul coordonării. 4. Nu încercaţi să abordaţi prea multe pro-bleme simultan, dimpotrivă, dacă vă puteţi
adresa pe rând fiecărei probleme, este  mai probabil ca performanţa să se
îmbunătăţească.
5. Cereţi feedback de la persoana respectivă. 5. În caz contrar, s-ar putea ca aceasta să ezite să ceară clarificarea unui aspect pe
care nu l-a înţeles. 

Metode de predare

 
Teach back - a technique for clear communication

https://youtu.be/d702HIZfVWs

 1. Prelegerea
Prelegerea în care sunt furnizate informaţii cadru pentru fiecare lecţie.
prelegerea este reprezentarea structurată şi organizată de profesor, a informaţiei despre un subiect important.
lecţia este o metodă rapidă de furnizare a informaţiei dorite.
dezavantaje: poate fi plictisitoare, în special dacă durează prea mult şi nu îl implică pe elev.

2. Discuţia
Discuţiile constituie o comunicare între elevi şi profesori.
permit elevilor să-şi împărtăşească idei unii altora, să-şi împărtăşească sentimente şi gânduri despre un anume subiect.
permit mai ales elevilor să-şi folosească abilitatea de a gândi, să-şi dezvolte propriile idei şi să asculte opinii diferite de la colegii lor.
 lărgesc şi adâncesc înţelegerea elevilor şi le oferă posibilităţi de a aplica ceea ce ei au învăţat.
poate fi folosită discuţia în grupuri, mici sau mari

3. Brainstorming 
Este o metodă  foarte populară care încurajează fluxul liber al ideilor despre un anumit subiect
cel care conduce ora prezintă o problemă sau o situaţie de viaţă asupra căreia trebuie să se gândească elevii iar apoi îi încurajează pe elevi să aibă cât mai multe soluţii/alternative
pentru problema respectivă
 în primul stadiu este stimulat fluxul liber al ideilor
 ideile sunt evaluate abia după ce are loc o confruntare. Apoi elevii sunt rugaţi să examineze fiecare idee prezentată.

4. Interpretarea unor roluri

Ascultătorii sunt încurajaţi să-şi asume un rol, altul decât rolul lor propriu în virtutea căruia să reacţioneze la o situaţie de viaţă.
Fiecare rol durează numai câteva minute, până când elevii găsesc o varietate de căi prin care situaţia respectivă poate fi rezolvată.
Deoarece elevii nu îşi joacă propriul rol şi nu exprimă în mod obligatoriu propriile idei, aceasta este o cale sigură de a explora unele situaţii foarte dificile.
Acest exerciţiu îi ajută pe elevi să-şi exploreze sentimentele, gândurile şi acţiunile într-un mediu sigur.
Ascultătorii trebuie să aibă posibilitatea de a se oferi ca voluntari pentru acest joc, iar apoi să li se predea unele tehnici care să-i ajute în activitate

5. Activităţi structurate
activitate structurată este orice experienţă care a fost planificată înainte şi care este destinată să uşureze procesul de învăţare.  
stimulează adesea un eveniment de viaţă într-un mediu controlat, astfel încât acest eveniment să poată  fi observat şi discutat.
scopul activităţii structurate este de a mări înţelegerea de sine şi folosirea propriei persoane în faţa unor situaţii complexe de viaţă. Cu cât elevii învaţă mai mult despre ei înşişi
şi despre posibilităţile lor, cu atât creşte încrederea şi flexibilitatea lor în procesul de luare a deciziilor.

 Reguli pentru prelegeri

1. Fiţi atenţi la ceea ce spune celălalt
Acest lucru este realizabil printr-un contact vizual permanent cu cel ce vorbeşte şi prin păstrarea liniştii
Când cel ce vorbeşte termină, următorul vorbitor oferă un scurt rezumat al prelegerii celui dinainte (înainte de a-şi împărtăşi ideile proprii).
Unii profesori folosesc o cheie pe care o înmânează vorbitorului. Cheia se transmite de la un vorbitor la altul, în timp ce ceilalţi tac şi ascultă.

 2. Vorbiţi pe rând

Într-un moment dat în timpul unei discuţii de grup nu poate vorbi decât o singură persoană. Ideea de a da vorbitorului să ţină o cheie e foarte bună în acest caz.
Ascultarea şi luarea cuvântului de către o singură persoană sunt două reguli care se întăresc una pe cealaltă.

3. Rămâneţi la subiect
 Uneori elevii pot să se depărteze de punctul principal al discuţiei
 În loc să-i critice pentru acest lucru, cel ce conduce discuţia ar putea spune: „Nu sunt sigur dacă ceea ce spui este legat de subiectul pe care-1 discutăm. Nu mă poţi ajuta?"
Acest lucru oferă elevului şansa de a clarifica subiectul sau de a recunoaşte că discuţia nu este adecvată.

 4. Ideile fiecăruia sunt la fel de importante

Ascultătorii trebuie încurajaţi să-şi împărtăşească ideile.
Fiecare elev din clasă are propria sa valoare şi ar trebui să se simtă în largul său când îşi exprimă propriile idei.
Lăsaţi-i pe elevi să ştie că ideile lor sunt valoroase şi sunt apreciate ca atare.
Dacă elevul face o declaraţie falsă, răspundeţi-i cam în felul următor: „Mulţi elevi sau adulţi s-ar putea să fie de acord cu tine. Cu toate acestea noi ştim acum că..." Astfel,
elevului nu-i va fi ruşine pentru un răspuns incorect.

5. Dreptul de a nu participa
Toţi elevii sunt încurajaţi să participe la activităţile în clasă şi la discuţii.
 Cu toate acestea, ar fi bine ca ei să aibă dreptul de a nu participa la acele situaţii care ar putea deveni dureroase pentru el.

 6. Nu încurajaţi reducerea la tăcere a colegilor

Exprimarea personală survine în momentul în care elevii înţeleg că este în regulă să nu fii de acord cu cineva, dar că nu este corect să-i judeci pe alţii din cauza ideilor acestora.
Ajutaţi-i pe elevi să înţeleagă ce înseamnă reducerea la tăcere a unui coleg şi cum se simt ceilalţi când apare un astfel de comportament.
Spuneţi-le elevilor că un astfel de comportament este inacceptabil şi ca atare nu va fi tolerat

 7. Toate întrebările au rolul lor

Nu există întrebări fără rost.
Fiecare întrebare are rolul ei. Învăţaţi-i pe elevi că se va ţine cont de fiecare întrebare şi va primi răspuns pe parcursul programei.

Calităţi interpersonale pentru cei ce conduc lecţiile

Există cinci calităţi interpersonale care pot să-i ajute pe lideri să faciliteze o comunicare folositoare între şi pentru participanţi. 
Aceste calităţi, trăsături sunt acelea de: a asculta, a reflecta, a clarifica, a întreba şi a căuta exemple.

1. A asculta
Este o activitate bazată pe acţiune care necesită folosirea colectivă a simţurilor ascultătorului ca răspuns la comportamentul unei alte persoane.
Putem să ne îmbunătățim abilitatea de a asculta acordând atenţie răspunsurilor verbale sau nonverbale ale unui vorbitor generate de
​asociaţiile de idei
​schimbări în conversaţie
​remarci de început şi sfârşit
​referiri care se repetă inconsecvenţe şi pauze în conversaţie

2.  A reflecta
Reflecţia este procesul de repetare cuvânt de cuvânt a ceea ce a spus  cineva. Deşi reflecţia ar trebui folosită cu măsură, ea ne asigură posibilitatea de a fi sigur că a auzit corect
ceea ce a spus vorbitorul.
Dacă mesajul a fost înţeles greşit, vorbitorul are acum posibilitatea de a relua răspunsul.
Reflecţia poate fi, de asemenea, folosită pentru a-l face pe elev să ştie că mesajul său a fost interceptat de ascultător.

3. A clarifica
Ca şi proces, clarificarea este  similară cu interpretarea.
 Clarificarea depăşeşte reafirmarea a ceea ce a spus cineva
 Ea permite liderilor grupului respectiv să lege între ele gândurile unui număr de elevi pentru a forma un nou concept al înţelegerii.
Clarificarea îi ajută pe oameni să dezvolte o nouă înţelegere asupra subiectului creând diferite modele de gândire.

4. A întreba
Când cineva încearcă să înţeleagă modul de gândire al unui vorbitor în legătură cu un subiect, folosirea întrebărilor poate fi utilă.
Întrebările ar trebui folosite cu grijă şi economie.

5. A căuta exemple
Ascultătorii preferă, de multe ori, să folosească exemple şi ilustraţii în explicarea unui concept abstract. Pur şi simplu întrebaţi-i „A putea să-mi dai un exemplu sau să descrii ceea
ce încerci să spui? Această întrebare îi va ajuta să-şi prezinte gândurile.
 
Toate cele cinci calităţi interpersonale, folosite una în legătură cu cealaltă, sunt destinate să ajute oamenii să-şi multiplice şi dezvolte ideile. 

Fişa postului
1. Ce este fișa postului?
este văzută de numeroase organizaţii din toate domeniile, ca cel mai valoros instrument de management de resurse umane
posturilor de muncă, le sunt caracteristice un anumit număr de îndatoriri/ responsabilităţi (cărora le corespund câteva sarcini), fiecărei sarcini îi sunt asociate câteva activităţi şi
fiecare activitate poate fi descompusă într-un număr de acţiuni/elemente

Responsabilități sau Îndatoriri → Atribuții sau Sarcini → Activități → Acțiuni sau Elemente

activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată sub forma unui eseu sau printr-o enumerare de puncte, când se pune problema fişelor de post
analiza muncii orientată pe postul de muncă o întâlnim în fişele de post, care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de muncă.
nevoile curente de personal se evaluează prin procesul de analiză a posturilor existente şi are ca rezultat definirea fişelor de post.
Fișa postului:
încearcă să descrie postul aşa cum este el în mod real
defineşte relaţia de muncă în cadrul organizaţiei, stabilind caracteristicile acesteia. 
funcţionează ca un contract, care stabileşte drepturile şi obligaţiile angajatului
protejează atât angajatul care ştie ce are de făcut, cât şi angajatorul, care ştie ce poate cere de la angajatul respectiv
are diverse forme, în funcţie de ramura economică. 

Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications)

1. este o activitate continuă, pe care departamentele de Resurse Umane sunt obligate să o desfăşoare; 
2. posturile de muncă se caracterizează prin dinamism 
a. îşi schimbă continuu conţinutul
b. apar sarcini noi
c. implicaţiile psihologice se restructurează
d. deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire, nu sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii
3. analiza postului este procesul raţional de determinare a responsabilităţilor şi sarcinilor specifice unui anumit post, şi este considerată baza managementului resurselor umane;
4. prin acest proces se examinează un post, în scopul identificării
a. caracteristicilor sale principale
b. îndatoririlor care îi revin ocupantului acestui post
c. rezultatelor aşteptate din activitatea lui
d. relaţiilor care se stabilesc între acel post şi celelalte posturi din schemă
5. în linii foarte generale, analiza muncii şi a postului îşi aduce o contribuţie substanţială la:
a. reorganizarea forţei de muncă dintr-o companie (organizaţie);
b. structurarea mai raţională a salariilor
c. identificarea nevoilor de instruire.

Definire şi separare de termeni

1. Postul de muncă 
​corelaţie de sarcini, afectate unei poziţii dintr-o structură organizaţională
​

​dintr-o perspectivă psihologică, reprezintă responsabilităţile pentru munca prestată, asumarea de roluri, implicarea unor aptitudini şi deprinderi, cunoştinţe
​

​reprezintă percepţia superiorului direct şi a managerului, despre ce este el, ce sarcini revin deţinătorului postului respectiv, ce responsabilităţi are acesta, care este nivelul de
competenţă solicitat
​

2. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de muncă a fişei postului respectiv, dar există şi dicţionare care fac succinte descrieri ale
profesiunilor; 
3. “Clasificarea ocupaţiilor din România”
4.  Fişa postului este personalizată, ea diferă de la o organizaţie la alta şi reflectă percepţia organizaţiei, legată de postul respectiv de muncă;

Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcţională, ca fiind o precondiţie pentru numeroase activităţi specifice managementului RU:
1. planificarea resurselor umane;
2. utilizarea eficientă a resurselor umane;
3. proiectarea planurilor de carieră;
4. managementul evaluării performanţelor;
5. recrutarea şi selecţia profesională;
6. instruire şi dezvoltare;
7. managementul cunoştinţelor;
8. descrierea posturilor de muncă;
9. proiectarea muncii;
10. managementul sănătăţii şi protecţiei muncii;
11. clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi;
12. evaluarea muncii şi compensaţiile;
13. cerinţe legale/cvasilegale, privitor la muncă. 

Selecţia profesională presupune derularea unor activităţi specifice, iar întrebările pe care trebuie să şi le pună cel implicat în
selecţia de personal sunt:
1. Candidatul pentru postul X, are calităţile psihologice pe care le solicită postul respectiv de muncă? 
​este vorba de candidaţii neiniţiaţi în profesie, lipsiţi de experienţa necesară ocupării postului

2. Candidatul pentru postul X, are cunoştinţele şi deprinderile solicitate de postul pe care doreşte să-l ocupe? 
​este vorba de persoane cu experienţă, calificate

3. Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic? 
​Îi oferă postul baza pentru a promova, pentru a face faţă schimbărilor tehnologice şi pentru a rezista în timp la solicitările postului de muncă?

Varianta sintetică de prezentare a specificaţiilor deţinătorului unui post de muncă, include patru componente fundamentale:
1. Cunoştinţele (knowledge)
​ceea ce deţinătorul unui post de muncă trebuie să ştie pentru a se achita de sarcinile pe care le are 
​ex: psihologia consumatorului, tehnici publicitare, proiectarea cercetărilor

2. Deprinderile (skills) 
​ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă 
​ex: de comunicare verbală şi în scris, de negociere, de utilizare a echipamentelor

3. Aptitudinile (ability) 
​capacitatea unei persoane: 
​de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă
​de a învăţa şi dezvolta unele calităţi şi deprinderi 
 ​ex: comunicare, coordonare a unor activităţi complexe, finalizare a sarcinilor în care este implicat, aptitudini organizatorice

4. Alte particularităţi individuale (other personal characteristics) 

​inteligenţă socială, creativitate şi ingeniozitate în iniţierea unor acţiuni
​responsabilitate şi autocontrol comportamental
​flexibilitate în abordarea problemelor
​capacitate de conducere, motivare şi interes profesional în ceea ce întreprinde

1. Post de muncă
​una sau mai multe obligaţii, sarcini prestate de o persoană dintr-o organizaţie, la un moment dat 
​

​într-o organizaţie, întâlnim tot atâtea posturi de muncă, câţi angajaţi avem

2. Analiza postului
​procesul de colectare sistematică de informaţii detaliate despre posturi

3. Fişa postului
​un sumar scris al sarcinilor, responsabilităţilor, condiţiilor de lucru, pregătirii şi experienţei profesionale pe care le presupune un post;

4. Specificaţii pe post
​ o listă a cunoştinţelor, deprinderilor şi caracteristicilor individuale pe care trebuie să le aibă o persoană, pentru a îndeplini cu succes atribuţiile unui post;

5. Meserie
​complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin practică, necesare pentru prestarea anumitor servicii;

6. Funcţia
​ activitatea desfăşurată de o persoană, într-o ierarhie funcţională de conducere sau execuţie

7. Orientare profesională
​complex de acţiuni destinate să îndrume o persoană către o profesie sau o familie de profesii, în conformitate cu interesele şi aptitudinile sale; 
​

​are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai potrivite; 
​

​pe plan social, orientarea profesională contribuie la atenuarea dezechilibrelor dintre cererea şi oferta de potenţial uman, alegerea unei profesii făcându-se în funcţie de poziţia şi
perspectivele profesiei pe piaţa forţei de muncă;

8. Reorientarea profesională
​are loc în momentul în care, din diferite motive (insatisfacţie profesională, imposibilitatea găsirii unui loc de muncă, dorinţa de câştig material), o persoană decide să-şi abandoneze
profesia şi să se pregătească pentru o nouă profesie, să se recalifice profesional;

9. Formarea profesională continuă

​pregătirea profesională pe tot parcursul vieţii active şi chiar după pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut (evoluţia ştiinţei şi tehnicii este atât de rapidă în zilele
noastre, încât, fără un efort continuu de actualizare a cunoştinţelor, nimeni nu mai poate face faţă schimbărilor care se petrec în lumea profesiilor).

Date generale despre postul de muncă

1. Instituţia/ organizaţia
2. Secţia/departamentul
3. Denumirea postului de muncă – din nomenclatorul naţional al profesiilor (COR) – număr de identificare (pentru tehnicienii dentari - 322501)
4. Obiectivele principale ale postului de muncă – obiectivele ce trebuie îndeplinite de postul respectiv de muncă
5. Integrarea postului de muncă în structura organizaţională
6. Poziţia postului de muncă - poziţia postului de muncă în structura ierarhică a organizaţiei; sunt definite poziţiile de subordonare, distanţa faţă de posturile superioare pe cale
ierarhică, relaţiile cu posturile învecinate;

7. Principalele sarcini ale postului şi standardele

a. responsabilităţi profesionale; atenţie mare trebuie acordată în cazul în care există tehnologie în schimbare, ca urmare şi aceste responsabilităţi pot suferi modificări;
b. responsabilităţi administrative şi de personal;
c. responsabilităţi ce vizează calitatea muncii depuse;
d. limitări la nivelul responsabilităţilor sau activităţilor (de ex., dacă sunt responsabilităţi de gestiune sau bugetare).

8. Competenţele postului de muncă  

a. Comunicare – în scris sau verbală,
b. Aptitudini organizatorice – conştientizarea organizaţiei, delegarea
c. Muncă în echipă – apartenenţa la grup, conducerea grupului,
d. Orientarea spre clienţi – servicii pentru clienţi, orientarea şi informarea clienţilor,
e. Auto-motivarea – entuziasmul faţă de muncă, nevoia de autorealizare, angajament, energie, motivaţie, dorinţa de a câştiga,
f. Flexibilitate – adaptare, agilitate în gândire
g. Iniţiativă – caracter proactiv
h. Preocupare pentru calitate
i. Încredere – atenţie la detalii, caracter sistematic

Conform legii
​Salariatul are obligatia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin conform fişei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii).

​Angajatorul are dreptul să stabileasca atribuţiile corespunzatoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii şi/sau în conditiile contractului colectiv de muncă aplicabil, încheiat la
nivel naţional, la nivel de ramură de activitate sau de grup de unităţi (art. 40 alin. (1) lit. b) din Codul muncii).