I.

LUCRĂRI OBLIGATORII:
1. Prezentarea funcțiilor și rolurilor manageriale într-o
instituție de învățământ preuniversitar;

A. Functiile de conducere ale procesului de conducere sunt: previziunea, organizarea,

antrenarea, coordonarea si controlul.

a.Functia de previziune este functia primordiala a managementului pentru ca de felul in care

se realizeaza aceasta functie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precadere asupra
problemelor de viitor ale evolutiei unitatii de invatamant depinde realizarea corespunzatoare a
celorlalte functii.

Exista trei tipuri de activitati previzionale:

- prognoza – pe termen lung, peste 10 ani, caracterizeaza deciziile strategice la nivelul ierarhic
superior,

- planificarea – pe termen mediu, de la cativa ani la un semestru, produsul planificarii este

planul,

- programarea – pe termen scurt, decada, saptamana, schimb, amanuntita in ceea ce priveste

actiunile intreprinse, mijloacele si resursele utilizate pentru realizarea planului.

b. Functia de organizare consta in stabilirea cadrului organizatoric optim care sa permita

desfasurarea activitatilor in unitatea de invatamant gimnaziala in conditii de maxima eficienta.
Prin intermediul organizarii se combina rational si armonios toate elementele functionarii
normale (resurse, mijloace etc.).Organizarea ca functie a managementului are doua aspecte
distincte: structura unitatii de invatamant gimnaziale (configuratia compartimentelor,
atributiile fiecarui post), organizarea personalului si a resurselor materiale.

c. Functia de coordonare se refera la asigurarea cooperarii dintre compartimente si oameni,

armonizarea actiunilor acestora, pentru a se evita paralelisme si suprapuneri, risipa de forte si
mijloace. Coordonarea se exprima in priceperea managerului de a interveni operativ in
functionarea partilor sistemului in vederea armonizarii lor unele cu altele, precum si cu
ansamblul, atat in ceea ce priveste factorii tehnici, cat si cei umani, materiali, economici,
financiari.

Coordonarea are doua forme:

° Bilaterala: se realizeaza intre directorul unitatii de invatamant si un subordonat

° Multilaterala: implica un process de comunicare concomitenta intre un director sim

ai multi subordonati
d. Functia de antrenare urmareste implicarea tot mai profunda atat a profesorilor cat sia
directorului la realizarea obiectivelor ce le revin.

e. Functia de control consta in supravegherea functionarii sistemului condus, compararea

rezultatelor obtinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.

Controlul preventiv este realizat cu scopul de a preveni abaterile potentiale, erorile posibile si
previzibile.

Controlul corectiv are scopul de a corecta abaterile de la traseul initilal centrat pe obiectivele
propuse.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control sa fie continuu, nelimitandu-se la

perioadele de incheiere a situatiilor scolare, an scolar, semestru sau luna.

Evaluarea este un proces de obtinere a informatiilor asupra activitatii analizate, de comparare

cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea activitatii evaluate.
Evaluarea este mai complexa decat controlul si se poate efectua si altfel decat prin acest
mijloc.

a. Rolurile manageriale într-o instituție de învățământ preuniversitar

Intr-o institutie de invatamant gimnazial, personalul managerial poate indeplini 10

roluri ( comportamente) manageriale.Fiecare dintre cele 10 roluri manageriale are importanța
sa în ansamblul activității personalului cuprins în structurile de conducere, astfel:
Reprezentare: participarea la ceremonii, întâlniri oficiale, evenimente etc. Deși pare a nu
avea o însemnătate prea mare, acest rol consumă o parte importantă din timpul unui
manager.
Lider: stabilirea unui climat de muncă în care cadrele didactice lucrează împreună la un nivel
optim pentru atingerea obiectivelor unitatii de invatamant gimnaziale. Este un rol foarte
important al managerului deoarece implică interacțiunea cu personalul și abilități complexe.
Liant: menținerea de relații și contacte în afara departamentului său de lucru, cu alţi
manageri din alte departamente ale aceleiaşi organizaţii sau din alte organizaţii.
Monitor: identificarea și selectarea celor mai utile și relevante informații din multitudinea de
surse formale și informale (rapoarte, minute, mass media, reviste de specialitate, zvonuri
etc.). Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi
de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte mare de
informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate.
Diseminare: transmiterea unor informații relevante, a valorilor și credințelor scolii către
personalul unitatii de invatamant astfel încât să existe o bună comunicare la toate nivelurilor.

Purtător de cuvânt: autoritatea de a vorbi ca reprezentant al unitatii scolare.

Antreprenor: promovarea schimbării la nivelul scolii, punerea în practică a unor idei

noi, identificarea de noi oportunități și demararea de noi proiecte. Este cel mai important rol
decizional al unui manager, implicând și asumarea riscurilor unor decizii majore care produc/
sau nu schimbări importante în avantajul scolii respective.
Mediator: reducerea tensiunilor și a conflictelor și rezolvarea situațiilor de criză care apar la
diverse niveluri ale unitatii scolare.
Distribuitor de resurse: alocarea corectă a resurselor (bani, timp, forţă de muncă
şi spaţiu) conform unor criterii obiective și nevoilor identificate
Negociator: luarea unor decizii în situații în care se negociază aspecte legate de resurse,
contracte, fuziuni etc.
TEMA 2
Realizarea unui autoportret prin care să vă raportați la imaginea
unui lider alpha (4-5 pagini)

Pentru a fi un lider alpha intr-un grup trebuie sa ii influentam pe ceilalti sa contribuie

in mod voluntar la indeplinirea sarcinilor intr-o situatie data.
Altfel spus, acest proces se referă, la promovarea comportamentelor favorabile atingerii
obiectivelor dintr-o unitate de invatamant, motivând personalul prin:
✓ Folosirea diferitelor stiluri de conducere;
✓ Calitatea relațiilor interpersonale;
✓ Modul în care este favorizată comunicarea și cooperarea în cadrul scolii;
✓ Modul de antrenare a personalului în procesul decizional.

In general un lider este persoana care merge prima, care are autoritatea sa directioneze, care
este numarul unu intr-un anumit domeniu prin excelenta sau care are responsabilitatea de a
face tot posibilul pentru a duce cu bine la implinire un proiect. Intr-o unitate de invatamant
sau orice alta forma de organizare, unui lider ii putem atribui 12 roluri esentiale cu care
trebuie sa se identifice pentru a aduce calitate si realizarea obiectivelor intr-un proiect. Aceste
roluri sunt:

1.Creeaza viziunea si identifica valorile importante pentru echipa

Stie intotdeauna in ce directie se indreapta proiectul pe care il conduce si care sunt acele
valori pe care proiectul impreuna cu echipa le pot impartasi cu cei din jur.

2. Conduce schimbarea

Este intotdeauna cu un pas inaintea celorlalti, are mereu un raspuns si ii ajuta pe cei din
echipa lui sa accepte si sa trateze ca si important orice este legat de schimbare.

3. Conduce prin puterea exemplului

Se comporta intotdeauna in conformitate cu valorile pe care le promoveaza.

4. Demonstreaza incredere

Trebuie sa fie capabil sa castige increderea si respectul oamenilor  fara a cersi dupa
popularitate. Prin actiunile pe care le intreprinde trebuie sa poata asigura oamenii ca el este o
persoana in care acestia poat avea intr-adevar incredere.

In acelasi timp, un lider inspira oamenii care il urmeaza si ii sustine in realizarea obiectivelor
pe care si le propun.
5. Inspira si energizeaza oamenii

Liderul alpha este responsabil de crearea unui mediu de lucru cat mai agreabil pentru cei care
il urmeaza.

6. Imputerniceste

Deleaga task-urile si ofera si altora din echipa posibilitatea de a lua decizii intr-un mod
controlat; e deschis ideilor noi si are incredere in creativitatea celorlalti.

7. Comunica deschis

Transmite mesajele in cel mai clar si deschis mod posibil. Da directii si seteaza asteptari cat
mai clare.  

8. Asculta, ofera sustinere si ajuta

Este dispus sa rezolve probleme impreuna cu cei din echipa sa, sa le ofere suport si sa ii ajute
atunci cand au nevoie.

Nu in cele din urma, un lider are rolul unui conducator, cel care cu determinare si incredere
este capabil sa tina echipa pe drumul cel bun la potentialul lor maxim.

9. Implica echipa/ foloseste abordarea prin echipa

Pentru a atinge un rezultat cat mai bun in cadrul proiectului, nu ignora niciun membru al
echipei pe care o conduce. Ofera tuturor posibilitatea de a se implica pe cat de mult posibil.

10. Scoate ce-i mai bun din oamenii sai

Prin coaching, feedback si alte instrumente de management ofera acestora un mediu in care
pot deveni mai buni cu fiecare pas pe care il parcurg.

11. Incurajeaza deciziile de grup

Pentru ca isi doreste ca decizia finala sa fie cea ideala sau macar pe aproape de aceasta,
incurajeaza deciziile de grup si implicarea cat mai multor puncte de vedere.

12. Monitorizeaza proiectul

Un lider este totodata si cel care monitorizeaza evolutia proiectului. Nu dicteaza, nu face pe
seful dar este constient de stadiul in care se afla proiectul in orice moment.

Un lider are intotdeauna cea mai mare responsabilitate intr-o scoala. El poate decide atat
soarta unui proiect cat si a celor pe care ii conduce, implicati in acel proiect. Poate face totul
sau nimic. Un singur om, in cazul leadership-ului, poate face pentru o echipa diferenta dintre
excelenta si esec total.
Ca lider, nu vrei ca aceia care te urmează să facă ceea ce li se spune. Asta pentru că nu ai cum
să știi ce anume ar trebui ei să facă pentru a ajuta cât mai eficient echipa să câștige. Și chiar
dacă ai vrea ca ei să asculte, ți-ai dori și ca ei să își pună la bătaie experiența și efortul
discreționar în vederea câștigului. Vrei să dea dovadă de inițiativă, inteligență și entuziasm în
acțiunile lor. Vrei să dezvăluie cu sinceritate oportunitățile și provocările pe care le văd în
jurul lor. Vrei să dea ce au mai bun pentru organizație, în armonie cu toți ceilalți. Nu poți
genera un asemenea comportament cu forța. El trebuie inspirat prin entuziasm și dragoste.
Daca dorim sa fim un lider autentic, trebuie să înțelegem că goana după succes este, în mod
paradoxal, calea greșită de a obține succesul. Succesul este aidoma fericirii: nu poate fi
urmărit direct. Cu atât mai direct urmărești fericirea, cu atât mai puțin probabil este că o vei
atinge. Urmărirea fericirii în sine poate duce la o plăcere hedonistă pe termen scurt, însă nu
duce la o fericire autentică, care să îți umple sufletul. Pentru a obține succesul trebuie să trăiți
o viață care să aibă sens și scop. Trebuie să urmăriți semnificația, realizarea de sine și
autodepășirea – nu doar îm cazul vostru, ci și al tuturor celor care lucrează cu voi.
Orice lider autentic poate face următoarea ofertă: „ Pe lângă remunerație și beneficii, am să vă
dau ocazia de a da un sens vieții voastre. Am să vă asigur o platformă pe care să vă puteți
construi un sentiment al valorii personale și sociale. Această platformă vă va da posibilitatea
să prosperați nu numai din punct de vedere material, ci și emoțional, mental și spiritual:
emoțional, pentru că ne vom raporta la dumneavoastră ca la unul de-ai noștri; mental, pentru
că vă vom respecta inteligența; spiritual, pentru că ne vom reuni în cadrul unui proiect care
transcende micile noastre egouri și ne conectează la un scop mai amplu.”
În raporturile cu celelalte persoane din scoala stilul liderului depinde hotărâtor atât de
personalitatea sa cât şi de vechimea în funcţie. La începutul activităţii în funcţia de conducere
există tendinţa de a explica cu lux de amănunte celorlalţi ce au de făcut, apoi, în timp se trece
spre comportarea „motivantă”, lăsând celorlalţi libertatea de a decide cum şi când să-şi facă
treaba. Într-un alt stadiu se solicită din partea subordonaţilor doar un feedback pozitiv sau
negativ asupra activităţii şi li se cere să demonstreze un interes autentic. În final, un subaltern
automotivat poate fi lăsat să-şi facă treaba aşa cum crede de cuviinţă (deşi acest lucru nu este
valabil pentru toţi subordonaţii).
Succesul unui lider se bazează pe abilitatea de a lucra cu alţi oameni,asumarea
responsabilităţii pentru lucrările importante, predispoziţia de a-şi asuma riscuri, abilitatea de
modifica stilul de conducere în funcţie de situaţie.
Abordarea situaţională a conducerii deplasează accentul spre diverse combinaţii de
comportamente, în funcţie de sarcina şi de relaţiile specifice unei anumite situaţii. Nu se poate
considera că un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaţie ci, dimpotrivă, este
important ca stilul adoptat de conducător să fie potrivit situaţiei date.
Liderul deţine, prin funcţia sa, o anumită doză de autoritate formală. În virtutea acesteia
el poate da instrucţiuni, lua decizii, da sancţiuni şi recompense etc. Viaţa a dovedit că
managerii trebuie să se bazeze mai puţin pe autoritatea lor formală şi să găsească alte mijloace
de a influenţa comportamentul subordonaţilor.
La fel cum atributele cerute unui lider variază de la o situaţie la alta, tot aşa stilul de
conducere trebuie să fie potrivit situaţiei. Atunci când accentul se pune pe rapiditate în luarea
deciziilor, iar informaţia şi expertiza sunt deţinute de o singură persoană, conducerea
autoritară poate fi potrivită şi acceptabilă. Când condiţiile sunt schimbate, un stil democratic
se poate dovedi mai eficient. Ceea ce contează de fapt este dacă stilul adoptat este sau nu
eficient.
Autoritatea exercitată de conducător se manifestă în diferite stiluri de lidership:
Preocupatul
• îi pasa de oameni
• vrea sa fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi;
• evită conflictele deschise;
• ajunge sa-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;
• are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor;
• este dispus să acorde o “mâna de ajutor”.
Motivantul
• face faţă cu calm conflictelor;
• ia decizii atunci când este necesar;
• ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;
• agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor;
• agreează planurile de acţiune - pe care le şi monitorizează;
• implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.
Pasivul
• nu face mai mult decât i se cere de către superiori;
• rezistă la schimbare;
• acuză pe ceilalţi (“tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul etc.) pentru “condiţiile
intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”;
• devine delăsător dacă nu este controlat;
• este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul sau statut;
• este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi;
• critică mereu.
Autoritarul
• vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;
• spune, dictează şi nu ascultă;
• nu îi pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
• este agresiv dacă este provocat;
• pune accent pe controlul subordonaţilor;
• dirijează activitatea ferm spre rezultate.
Administratorul
• lucrează “ca la carte”;
• menţine starea existentă de lucruri;
• este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator;
• este ferm.
Aceste modele operează la două niveluri diferite :
• stilul dominant – modul în care persoana se poartă în mod firesc, natural;
• comportamentul din ocazii particulare (care diferă şi variază în funcţie de circumstanţe sau
de celelalte persoane implicate în sarcină).
Liderii eficienţi încearcă să reconcilieze aceste două seturi de nevoi şi nu se
concentrează doar pe unul sau celălalt.
Indiferent de stilul ales, liderul, pentru a fi eficient, trebuie să fie asertiv.De asemenea
trebuie respectate drepturile fiecărei părţi aflate într-o anumita situaţie.
Dacă managerul se comportă agresiv, el îşi apără drepturile sale dar le încalcă pe ale
celorlalţi. Avantajul pe termen scurt este că managerul îşi impune voinţa asupra celorlalţi. Pe
termen mediu şi lung atitudinea ostilă a celorlalţi va deveni din ce în ce mai evidentă.
Non-asertivitatea caracterizează comportamentul unui manager care simte că drepturile
celorlalţi sunt mai importante, iar contribuţia sa este minoră. Pe termen scurt, managerul poate
fi mulţumit că a evitat conflictul şi este considerat „băiat bun”. Pe termen lung, managerul îşi
pierde stima de sine şi devine nemulţumit. Frustrările acumulate pot duce la un comportament
agresiv, într-o tentativă compensatorie.
Prin comportamentul asertiv, liderul îşi statuează drepturile astfel încât dă celorlalţi
posibilitatea de a-şi exprima nevoile, dorinţele şi opiniile în mod direct, onest şi deschis. Un
astfel de comportament face ca ambele părţi să simtă că drepturile lor nu sunt ignorate.
Liderul se va simţi mai încrezător, la fel şi subordonaţii, care se vor simţi încurajaţi să
vină cu propuneri şi iniţiative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar
activitatea va câştiga în eficienţă.
Tema 3
Motivarea în și pentru cariera didactică, folosind aplicația Blazonul
personal. Această aplicație este un prilej de valorificare a
experiențelor personale care dau posibilitatea de a formula ipoteze,
întrebări, reflecții asupra unei teme, adică interpretarea unor fapte
trăite cu scopul de a învăța din ele;

A B
Tema – Elaborați
În primii ani Blazonul personal în În acest
ai carierei care să precizați forța moment
didactice motivațională a profesiei profesional

Cele două etape, A și B, sunt necesare pentru a compara dacă

motivația este un proces care se poate regla și adapta în alegerea și
menținerea carierei didactice.

A
In primii ani ai carierei didactice:

- timpul liber, vacanţele;

- securitatea locului de muncă;
- dorinţa de a lucra cu copii;
- dorinţa de a preda;
- exercitarea unei funcţii educative;
- exercitarea unei meserii în serviciul public.

B
În acest moment profesional

- profesia didactică presupune o considerabilă varietate şi provocare, pot fi predate o varietate

mare de subiecte;

- şcolile sunt locuri de muncă plăcute;

- activitatea de predare în sine este un demers plăcut;

- dorinţa de a ajuta elevii să aibă succes;

- pasiunea pentru domeniul care urmează să fie predat.

Intr-o institutie de invatamant profesorii predau o varietate mare de subiecte. In acest

sens cadrele didactice trebuie sa depisteze şi sa educe înclinaţiile şi aptitudinile elevilor.
Profesorul se preocupă în mod constant de crearea condiţiile afirmării performanţelor
maximale ale fiecărui elev, sunt construite condiţii reale de acces la succes şcolar şi
social.Fiecare elev simte nevoia de a fi preţuit, iubit, evidenţiat. Noi, profesorii, le putem
demonstra elevilor preţuirea noastră, prin fiecare cuvânt, gest, prin grija pe care le-o
purtăm.Trebuie sa respectăm elevii si sa-i tratam ca pe niste fiinte unice. De asemenea, trebuie
sa le dăm sentimentul siguranţei, mai ales atunci când acţiunile şi cuvintele noastre sunt
conforme cu un înalt cod moral.

           Profesia de educator/profesor este complexă şi nobilă prin misiunea pe care o are de
îndeplinit: formarea unor personalităţi autonome integrabile social, cu capacităţi de gândire
critică şi creativă, cu un profil moral autentic şi cu o înaltă profesionalitate.

            Chiar dacă importanţa socială a profesiei este uriaşă - din perspectiva transformării
profunde a personalităţii, a dezvoltării substanţei intelectuale, fizice şi socio-morale a celor
educaţi – această profesie în cadrul societăţii contemporane nu este printre cele mai solicitate,
dar nu se regăseşte nici printre cele mai evitate. Este o profesie intelectuală respectată, care
nu-i conferă deţinătorului putere, influenţă ori venituri băneşti deosebite, dar îi conferă un
statut social ce-l plasează în zona de mijloc a societăţii.
În ceea ce prive te rolul profesorului la început de secol XXI ,se vrea că ș acesta să fie mai
multun moderator,un „actor” în cadrul sistemului de învățământ,dar nu neapărat un „actor ”
care arerolul principal,ceea ce blochează într-o oarecare măsură afirmarea personalității
profesorului,când,de fapt ,personalitatea profesorilor a contat foarte mult pentru noi atunci
când ne-am aflat înpostura de elevi.Afirmam mai sus că tocmai calitățile profesorului de
istorie din gimnaziu sau liceuau determinat fixarea acestuia că model profesional pentru noi.În
aceste condiții se impuneurmătoarea întrebare:Vom avea și noi ocazia,că la rândul nostru,să
ne vedem foștii elevi că neurmează în carieră didactică sau alegerea lor va fi determinată de
alți factori?
Acestea sunt problemele cu care ne confruntăm la început de carieră,un lucru normal,deoarece
este fără îndoială cel mai dificil stadiu,o perioadă marcată de incertiduni,disconfort și
frustrare;toateacestea din motivul că nu ne putem afirma și impune cu ușurință opiniile.
Depășirea stadiului debutului în carieră
Incertitudinile și problemele inerente începutului de carieră pot fi eliminate printr-un demers
de stabilizare realizat prin evaluarea debutului și demararea unui plan de carieră temeinic
realizat.În afară de această este important de consolidat cele patru tipuri de competențe
necesarepostului: competențele profesionale,competențele psiho-pedagogice ,competențele
psiho-socialeși competențele referitoare la managementul clasei de elevi.
În ceea ce privește proiectarea activității didactice,se impune realizarea de planificări și
prognoze didactice personalizate și adaptate particularităților de vârstă ale elevilor.Profesorul
trebuie să fie pregătit pentru orice eventualitate,mai ales în cazul schimbării unității de
învățământunde își desfășoară activitatea,când trebuie să se adapteze unor clase de elevi pe
care nu le
cunoaște.
TEMA 4
Planificarea săptămânală în vederea optimizării echilibrului timp personal
– timp profesional

PLANIFICAREA SĂPTĂMÂNALĂ ÎN
. VEDEREA OPTIMIZĂRII ECHILIBRULUI TIMP
. PERSONAL-TIMP PROFESIONAL

Obiective:
1. Prezentarea relaţiei planificării cu procesele manageriale
2. Identificarea paşilor planificării
3. Prezentarea modelului planificării eficiente a timpului

1. Relaţia planificării cu procesele manageriale

Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de

stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.
Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine
trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure
cu succes viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie
odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se
cont de faptul că, în etapa de implementare şi control, planul poate necesita
îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o
activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi
care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind
organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale
managementului este ilustrată în figura următoare:
Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager
stabileşte obiective şi descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar
responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia exactă pe care managerul o
ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă
indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce
beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii
de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea
pentru schimbare.
Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se
gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în
schimbare. Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi – oameni care
fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul planificării îi învaţă pe manageri
să analizeze şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul
esenţial pe care îl are o schimbare necesară. Planificarea este legată de succesul
organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au sisteme de planificare au
mai mult succes financiar. Planurile ajută la definirea standardelor de
performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor
(ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt
folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai
raţional.
Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă
evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile
existenţei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra
obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea
acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca
indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod
eficient.
Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările
survin din ce în ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi
roboţii revoluţionează metodele de producţie în industria zilelor noastre.
Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în legislaţie, precum şi în normele
şi aşteptările sociale. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care
managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor.
Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai
mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important,
managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe
termen scurt) până la planuri concepute pentru cel puţin cinci ani (planuri pe
termen lung).
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care
acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii
unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor. Planificarea pe termen
lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea
organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale
organizaţiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute
de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc
drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice, planurile
pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă pentru
managerii de pe nivel mediu şi inferior. Planurile pe termen mediu se referă de
obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau
producţia. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un
mare număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe
termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele
pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel
mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor
decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a
obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.
Cele patru dimensiuni ale planificării:
Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulţi drept baza
managementului. Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelele
manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul.
Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de
atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină
obiectivele unităţii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul
de determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de unităţi individuale în
limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se
ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare
de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale).
Fiecare nivel de planificare este important şi nu poate exista decât în corelaţie cu
celelalte.
Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului
de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
· Ce trebuie făcut?
· Când trebuie făcut?
· Unde trebuie făcut?
· De către cine trebuie făcut?
· Cum trebuie făcut?
· Cu ce resurse trebuie făcut?
În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o
organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă
acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizaţie
trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să
facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.

2. Paşii planificării

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un

număr de paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate
nivelele organizaţionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de planificare
începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror declarare
organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca
resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce conducerea a
stabilit poziţia competitivă a organizaţiei în raport cu competitorii ei, pot fi
stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În această analiză este importantă
identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi
utilizate pentru atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare. În
această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de
a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a
obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori,
deoarece, deşi dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte
esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată
cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea
alternativă să fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În timpul
acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea
mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe care se bazează
alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe
presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la acţiunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor.
Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la
baza celorlalte funcţii. Această etapă a procesului de planificare subliniază
relaţia dintre planificare şi control: planurile de acţiune reprezintă baza
procesului de control.

3. Modelul planificării eficiente a timpului

Matricea priorităţilor constituie o metodă care dezvoltă abilităţile

necesare unei abordari critice, presupunând selectarea şi clasificarea
competenţelor vizate pentru o etapă de activitate propusă. Metoda realizează un
feed–back între proiect şi situaţia reală de la un moment dat, oferind şi
posibilitatea instantanee a unei diagnoze sinoptice. Pentru a o putea utiliza, se
împarte o pagină în patru cadrane numerotate, urmând ca în fiecare să fie notate
activităţile impuse fie de tema zilei, fie de o perioadă mai mare, la care se pot
anexa informaţiile inerente şi paşii utili.
Oamenii, instituţiile şi întreprinderile sunt atât de preocupate să
muncească, încât nu-şi dau seama că de multe ori greşesc direcţia abordată. Ne
concentrăm atât de profund asupra activităţilor stringente încât omitem
prioritațile şi direcţia adecvată. Măsurarea timpului are un rezultat util, dacă
aduce valoare, dar numai după ce ne-am ales corect direcţiile de acţiune. Nu ar
trebui să ne concentrăm excesiv pe obţinerea performanţelor, sau, altfel spus,
mai bine ar fi să-l înveţi pe om să pescuiască, decât să te îngrijeşti permanent de
a-i oferi tu peştele necesar.
Se pot identifica patru cadrane ale matricei temporale:
Cadranul I conţine activităţi care sunt atât urgente, cât şi importante. De
exemplu, un inspector sau director te sună cu o problemă presantă legate de o
intalnire cu un inspector. Cadranul I este plin de crize, probleme presante,
termene-limită sau depăşite care apar dintr-o dată. Dacă nu te duci la acea
întâlnire importantă, vor fi consecinţe dure, deci este o activitate din cadranul I.
Acesta este cadranul necesităţii care ne solicită frecvent, dar dacă te axezi doar
pe cadranul I, acesta se extinde, te acaparează şi te epuizează.
În cadranul III activităţile sunt urgente, dar neimportante, chiar
activităţi înşelătoare de multe ori. Este cazul unor întâlniri fără un scop precis,
deci o întrerupere inutilă a zilei tale de lucru. De cele mai multe ori pot fi
probleme şi solicitari minore / piste false ale celorlalţi. Fereşte-te de cadranul III
căci este domeniul care te poate falimenta.
Cadranul IV este neimportant şi neurgent. El include domeniul risipei
şi al exceselor, al actelor de evadare. De exemplu, faptul de a sta la televizor
fără măsură, de a practica jocuri interminabile pe computer şi de a pierde ore
întregi pe facebook sau pur si simplu pe internet. Oamenii care evadează în
cadranul IV sunt în general epuizaţi şi pentru că acţionează în cadranele I si III
prea des, aceştia depind de urgenţe şi plătesc pentru asta. Se întâmplă ca
frecvent să vedem că probleme urgente apar ca să ne consume efortul şi timpul.
Cadranul II include activităţi neurgente şi importante. Aici suntem
frecvent activi, planificăm şi ne pregătim pentru viitor, imaginăm, intuim sau
gândim preventiv, construim relaţii, creştem prin experienţă şi prin dezvoltarea
de abilităţi.Cadranul II este cadranul eficacităţii. Acesta înglobează în mod
disimulat toate lucrurile pe care ştim că ar trebui să le facem, dar multe nu le
facem pentru că nu sunt urgenţe. Cu cât petreci mai mult timp în cadranul II
pregătind, planificând şi prevenind cu atât vei fi forţat să petreci mai puţin timp
în cadranul I, gestionând crizele. Performanțele se obțin din 10% inspirație, 40%
transpirație, 50% organizare. În concepția managerială actuală, managementul
timpului presupune optimizarea proiectării și planificării activității cu accent pe
stabilirea obiectivelor, planificării zilnice și stabilirii priorităților. Prioritățile se
stabilesc în funcție de urgența și importanța lor. Persoanele ce își desfășoară
activitatea în cadranele III și IV nu au calități manageriale, managerul ideal le
evită, reduce activitățile din cadranul I și își petrece cât mai mult timp în
activități din cadranul II. Concluzia este că nu trebuie să mai petrecem mult timp
în cadranele III şi IV, deci este bine să nu mai răspundem tuturor solicitărilor,
multe fiind inutile. Eficacitatea necesită disciplina de a acţiona în raport cu
priorităţile. Nu trebuie să ne propunem de a mai răspunde la toate chestiunile
banale, acestea trebuind să se autoelimine din mentalitatea noastră, prin
autosugestie. Trebuie să ne stăpânim voinţa de a alege ceea ce este util, de a
refuza ofertele neimportante de tip parazitar, care nu fac decât să ne consume
energia, timpul, resursele materiale şi spirituale, fără nici un rezultat. Dacă
alegem varianta cronofagă şi energofagă, automat vom renunţa la planurile
imaginate şi la finalitatea lor, va fi ca şi cum am arunca şansele noastre din viaţă
pe apa sâmbetei. Vom gândi pozitiv, ne vom canaliza pe ideea că ne-am
schimbat paradigma, că urmărind acţiunile din cadranul II, ne ajutăm pe noi
înşine, dar îi ajutăm, prin progresul nostru şi pe ceilalţi.
 TEMA 5

Identificarea unui aspect din unitatea școlară în care acțivați pe care doriți
să-l schimbați/îmbunătățiți și elaborați un plan în acest sens

Aspectul identificat în unitatea școlară în care activez: Integrarea elevilor

romi intr-o unitate de învățământ.

În ceea ce privește educația romilor, participarea la activitățile cotidiene este esențială

din mai multe motive. Unul dintre motive este nevoia de emancipare a comunităților rome.
Până de curând, se întâmpla rar ca romii să reprezinte o forță politică puternică și bine
organizată la nivel local și național, drept pentru care, cu câteva excepții, participarea acestora
în cadrul organelor legislative și alese era foarte mică Ca atare, aceștia aveau o capacitate
redusă de influențare a politicilor și programelor specifice. Dacă nu devin o forță care să poată
influența jocul democratic al puterii, reușitele romilor în influențarea reformelor economice
vor fi limitate. Drept urmare, este esențial ca elitei minorităților să i se furnizeze o voce și
vizibilitate, deoarece această elită este încă mică și necesită sprijin, iar participarea poate duce
la stimularea interesului romilor în implicarea în viața publică. Acest lucru este valabil la
nivel regional, național și local. Beneficiile participării la angajamentul colectiv în societate
nu sunt evidente pentru persoanele care au fost discriminate pentru atât de mult timp.
Participarea creează angajamente și motivație. Dacă sunt bine administrate, eforturile depuse
pentru a permite participarea pot stabili încrederea necesară pentru programe de succes.
Al doilea motiv pentru care participarea este importantă este faptul că părinții romi tind să fie
mai puțin implicați decât alți părinți în conducerea școlii și în interacțiunea cu personalul
școlii. Acest lucru se datorează mai multor factori, precum nivelul scăzut de educație al
romilor, percepția acestora că nu vor fi ascultați sau faptul că mecanismele de adaptare
necesare combaterii sărăciei nu le oferă timpul și resursele necesare participării în mod
eficient. Experiența dobândită prin proiectele de educație pentru romi arată că nivelul scăzut
de implicare al părinților se poate schimba rapid și că acest lucru nu reprezintă de fapt o
problemă atât de mare, pe cât s-ar crede. Dacă părinții sunt ascultați în școală și
beneficiază de minimul de sprijin și de explicațiile necesare, prin intermediul programelor de
asistență (precum mediatorii școlari), atitudinea lor se schimbă rapid.
De asemenea, programele mai arată că atunci când părinții se angajează să participe, acest
lucru are un impact rapid asupra reușitei copiilor romi în școli.
Al treilea motiv pentru care participarea organizațiilor rome și a personalului rom în
implementare este importantă este faptul că stereotipurile, de ambele părți, au distrus adesea
încrederea dintre comunitățile rome și restul comunităților. În general, comunitățile rome
reacționează mult mai bine la organizații rome și la personal rom. Aceste organizații pot
reprezenta intermediari excelenți între diverse organizații și comunitatea romă. Personalul
rom și organizațiile rome reprezintă adesea modele excelente de urmat, care pot demonstra
comunităților relativ închise că integrarea nu înseamnă neapărat pierderea identității și
expunerea la discriminare.
Pentru a consolida aceste principii călăuzitoare, este importantă implicarea comunității locale
în proiectarea și implementarea intervențiilor. Membri comunității locale știu ce este necesar,
de ce acest lucru este necesar, care sunt barierele, ce se poate face în această privință, ce este
accesibil pentru utilizatori și ce se poate menține.
Participarea crește sentimentul de proprietate asupra comunității și capacitatea locuitorilor de
a menține și de a opera o intervenție, mărind astfel șansele durabilității în timp.
Incluziunea romilor în sistemele educaționale este posibilă și, în ultimii ani, sau înregistrat
progrese importante în acest sens. Aceste schimbări au început cu adevărat să se reflecte în
cele câteva statistici disponibile. Astfel romii se angajează să lucreze pentru comunitățile lor,
în calitate de facilitatori, profesori, directori de școli sau ONGuri comunitare. Susținerea
acestui trend pozitiv implică eforturi conjugate. Este important ca sistemele educaționale să
fie mai deschise la abordările multiculturale și ca oamenii să accepte faptul că a fi cetățeni ai
aceleiași țări nu înseamnă a fi cu toții exact la fel, a avea aceleași referințe culturale sau a avea
același context economic. De asemenea, este important ca pedagogii să fie concentrați pe
fiecare elev în parte și pe interacțiunile cu ceilalți colegi din clasă și ca personalul școlii să
interacționeze în mod semnificativ cu părinții și comunitatea din afara clasei.
Principala filozofie din spatele unui efort paneuropean de incluziune a romilor în sistemul
educațional ar trebui să fie reprezentată de faptul că acest efort va aduce beneficii tuturor
copiilor, precum și întregii societăți. Este necesară o abordare care să se concentreze mai mult
pe copil și pe comunitate, prin care toți copiii, indiferent de diferențele dintre aceștia să poată
să se dezvolte ca parte dintr-o comunitate mai largă. Acest lucru se poate realiza doar dacă
guvernele lucrează la schimbarea instituțiilor lor și dacă romii devin participanți constanți la
sistem.
Planul utilizat pentru a imbunătăți integrarea elevilor romi:
1. Implicarea familiilor
2. Programe opționale
3. Educație care impune creativitate
4. Nivel înalt de sprijin educațional
5. Dezvoltarea profesională a educatorilor/profesorilor
6. Reînceperea educației profesionale
7. Ambasadori romi
 TEMA 6

Prezentarea conceptului de calitate a educației din perspectivă

personală ca manager al clasei

Calitatea în educaţie este ansamblul de caracteristici ale unui

program de studii şi ale furnizorului acestuia prin care sunt îndeplinite
aşteptările beneficiarilor şi standardele de calitate.
Termenul ”ofertă” îşi are originea în marketing. Prin urmare,
oferta educaţională a şcolii trebuie gândită şi elaborată în termeni de
marketing. Analizând ofertele educaţionale ale şcolilor în care predau,
constat că oferta educaţională a şcolii este înţeleasă de cele mai multe
ori restrictiv, vizând numai aspectele legate de curriculum-ul la
decizia şcolii, mai precis oferta de cursuri/programe opţionale, precum
şi specializările sau calificările puse la dispoziţia elevilor.În multe
cazuri, nimic nu ne duce cu gândul la echipa care face ca toate acestea
să fie puse în practică, care face diferenţa între succes şi insucces.
Oferta educaţională a şcolii presupune o coerenţă a viziunii
instituţionale, a structurii, priorităţilor şi programelor, articularea
permanentă a intervenţiilor individuale în vederea realizării
obiectivelor organizaţionale.
Creșterea calității actului educațional și atingerea obiectivelor de
învățare propuse în școli depind de mediul de formare din acestea,
deci implicit de managementul școlar al cadrului didactic. Există tot
mai multe dovezi că managementul școlar are un impact puternic
asupra rezultatelor educaționale ale elevilor din școala respectivă.

În țara noastră, directorii școlilor au atribuții mai ales administrative,

practică înlocuită în majoritatea statelor OCDE cu un management
axat preponderent pe transformarea procesului educațional. Directorii
moderni ai școlilor trebuie să-și asume o serie de roluri de conducere,
inclusiv definirea obiectivelor unității de învățământ, urmărirea
lecțiilor la clasă, pentru a oferi sfaturi pe care cadrele didactice le pot
utiliza pentru a-și consolida practica, sprijinirea dezvoltării
profesionale și colaborarea cu cadrele didactice și părinții în vederea
îmbunătățirii procesului de învățare al elevilor (Schleicher, 2015).
Pentru crearea unor școli în care profesorii să se simtă sprijiniti și toți
elevii să își poată realiza potențialul, este nevoie de lideri integri,
dedicați și performanți.

O unitate de învățământ de calitate are personal didactic care, pe

lângă activitatea curentă de la clasă:
- evaluează continuu oferta şcolii, astfel încât aceasta să răspundă
cerinţelor academice şi sociale în continuă schimbare
- participă la elaborarea documentelor de planificare strategică şi
operaţională şi aplică prescripţiile acestor documente în activitatea
şcolară curentă
- proiectează împreună cu colegii activităţi metodice relevante şi utile
pentru realizarea scopurilor organizaţionale
- dovedesc responsabilitate şi consistenţă comportamentală în toate
aspectele vieţii şcolare (în sala de clasă, pe holurile şcolii şi în
cancelarie, în relaţiile cu colegii, elevii şi părinţii etc)
- abordează constructiv conflictele, valorificându-le ca reale
oportunităţi de învăţare şi dezvoltare
- promovează incluziunea şi educaţia multiculturală şi colaborează cu
persoanele resursă de la nivelul şcolii şi comunităţii (logoped,
consilier şcolar, profesor de sprijin, mediator şcolar etc) pentru a
facilita învăţarea fiecărui elev
- participă activ la întâlnirile consiliilor profesorale ale claselor, pentru
a rezolva probleme curente din practica şcolară.
Pentru a îmbunătăți calitatea educației prin modernizarea și
transformarea managementului școlar, pornind de la rezultatele
Proiectului „România Educată”, au fost propuse o serie de măsuri,
bazate inclusiv pe modele internaționale de succes:

Obiectivul 1: Dezvoltarea de standarde pentru managementul școlar

 Identificarea de competențe cheie necesare managerilor din

școli. În contextul internațional curent, procesul de formare și de
selecție al managerilor este centrat pe definirea unor competențe-
cheie necesare pentru buna organizare a procesului educațional.
În unele state europene sunt definite inclusiv zone de creștere,
 care să constituie baza unui proces de formare continuă pentru
managerii școlari.
 Reflectarea specificului local și/sau regional în formarea
managerilor școlari. De exemplu, managerii școlari transpun în
practică obiectivele politicilor publice relevante pentru contextul
local în care operează scoala.
 Dezvoltarea capacității de implementare efectivă. Managerii
școlari din statele OCDE beneficiază de sprijin pentru
transpunerea politicilor publice în practică, adesea prin
dezvoltarea de instrumente reaplicabile de evaluare a
performanței, centrată pe standardele elaborate în etapele
anterioare.

Obiectivul 2: Întărirea selecției inițiale și a formării managerilor

școlari

 Crearea unui model de selecție a managerilor școlari. În acest

sens există o diversitate de practici internaționale moderne,
inclusiv dezvoltarea de pool-uri de talent, selecție în baza
evaluării calificărilor sau utilizarea de metode de recunoaștere
pentru identificarea potențialilor lideri educaționali în
comunitatea școlară.
 Dezvoltarea de programe de formare profesionale pentru
manageri școlari. Acestea se pot centra pe crearea unei calificări
distincte de lider/manager școlar, care să fie definită de achiziția
unor competențe relevante.

Obiectivul 3: Dezvoltarea profesională continuă a managerilor din

educație

 Crearea unui cadru divers de experiențe de formare pentru

managerii școlari. Experiențele internaționale de succes includ
încurajarea networking-ului, a activităților de mentorat și
asigurarea de servicii de consiliere pentru activitatea de
management în toate unitatile scolare.
 Crearea unei academii de leadership în domeniul educației.
Această practică există în unele state OCDE și permite atât
acordarea de calificări formale, cât și creșterea calității formării.
 Alternativ, există posibilitatea dezvoltării unor hub-uri regionale
de formare în domeniul managementului educațional.
 Dezvoltarea de oportunități de formare online. Existența de
resurse și programe de formare online poate ajunge la un număr
mare de administratori, manageri și lideri din educație. Deși nu
poate substitui interacțiunea directă, poate fi, alături de aceasta,
baza unei forme de învățare mixtă care combină programe cu
livrare clasică și utilizarea resurselor online.
 TEMA 3

A B

-timp liber; -profesia didactica

presupune o considerabila
-vacantele;
varietate si provocare,pot
-dorinta de a lucra cu fi predate o varietate
copiii; mare de subiecte;
-scolile sunt locuri de
-dorinta de a preda; munca placute;
-activitatea de predare in
-exercitarea unei functii
sine este un demers
educative; placut;
-exercitarea unei meserii in -dorinta de a ajuta elevii
serviciul public. sa aiba succes;
-pasiunea pentru
domeniul care urmeaza sa
fie predat.

Numele si prenumele : VASILE DORINA