ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

PROGRAMUL DE MASTER AACPI, 2015 - 2016

MATERIAL SUPORT PENTRU DISCIPLINA

„ MANAGEMENTUL PROIECTELOR PENTRU AFACERI”

Autor: Lect. Dr. BANCESCU Mioara

CUPRINS

Introducere..................................................................................................................................................2

CAPITOLUL 1: Managementul scopului unui proiect ........................................................................................6

CAPITOLUL 2: Managementul resurselor umane intr-un proiect ....................................................................10

CAPITOLUL 3: Managementul timpului intr-un proiect ..................................................................................15

CAPITOLUL 4: Managementul costului unui proiect ...................................................................................... 24

CAPITOLUL 5: Managementul calitatii unui proiect....................................................................................... 31

CAPITOLUL 6: Managementul riscurilor intr-un proiect ................................................................................. 36

CAPITOLUL 7: Managementul comunicarii intr-un proiect .............................................................................42

CAPITOLUL 8: Managementul achizitiilor intr-un proiect ............................................................................... 45

CAPITOLUL 9: Managementul grupurilor interesate de proiect ......................................................................48

 Introducere

Definitie proiect - o forma temporara de organizare pentru a se crea un produs, un serviciu sau
un rezultat unic.

· natura temporara se refera la faptul ca orice proiect are un inceput si sfar sit bine definit

· activitatile realizate sunt menite sa aduca o schimbare benefica

· proiectul este una dintre principalele cai prin care o organizatie poate realiza schimbarea

Exemple de proiecte: dezvoltarea unui nou produs bancar, achizitionarea unui produs software de
catre o organizatie, constructia unei cladiri sau a unei autostrazi, imbunatatirea unui proces de afaceri,
organizarea unor alegeri, renovarea unei locuinte, punerea un functiune a unei centrale eoliene, etc

Definitie management de proiect: aplicarea cunostintelor, abilitatilor si tehnicilor specifice

activitatilor ce tin de proiect pentru a indeplini cerintele proiectului.

In general managementul unui proiect include urmatoarele:

· identificarea cerintelor de proiect

· integrarea nevoilor, asteptarilor, ingrijorarilor tuturor grupurilor interesate de proiect

· stabilirea si mentinerea comunicarii cu toate grupurile interesate de proiect

· atingerea cerintelor de proiect si crearea livrarilor de proiect

· echilibrarea constrangerilor de proiect: scop, cali tate, calendar de livrare, buget, resurse,
riscuri. Exemplu: daca se doreste scurtarea calendarului de livrare, atunci fie bugetul
trebuie crescut prin adaugarea de noi resurse, fie scopul proiectului va fi diminuat.

Definitie manager de proiect: o persoana desemnata de organizatie sa conduca echipa ce

este responsabila cu atingerea obiectivelor proiectului.

Abilitati necesare unui bun manager de proiect:

· sa detina cunostinte necesare de management de proiect

· sa aiba performanta in aplicarea cunostintelor de management de proiect

· sa detina abilitati interpersonale cum ar fi: leadership, spirit de echipa, motivare,

comunicare, influentare, luare de decizii, negociere, construirea increderii,
managementul conflictelor

· sa fie constient de mediul politic – social in care activeaz a

· sa detina cunostinte generale de management si cunostinte specifice ariei proiectului

In mod uzual, proiectele sunt concepute si autorizate ca urmare a:

2
 · existentei cererii pe piata - exemplu: construirea unei masini care sa consume mai putin
combustibil, urmare a limitarilor exploatarilor de gaz/petrol

· existentei unei oportunitati sau nevoi de afacere - exemplu: un program de instruire intr-
o companie, urmare a angajarii masive de personal sau a extinderii companiei

· existentei unei nevoi sociale - exemplu: construirea unui sistem de apa potabila intr-
o regiune defavorizata

· urmare a avansului tehnologic - exemplu: lansarea unui model de laptop mai rapid, mai
mic, mai ieftin urmare a progresului tehnologic din domeniul utilizarii memoriei/ spatiului
de stocare

· existentei unei cerinte legislative - exemplu: un proiect de adaptare a afacerii din

domeniul productiei de jucarii la legislatia ce admite un nou material toxic

· din considerente de mediu

· urmare a solicitarii unui client

Legatura dintre managementul de proiect si partea operationala (,,operations”) intr-o organiza

tie se poate rezuma astfel:

· productia si operatiile zilnice intr-o firma sunt in afara scopului unui proiect

· atat rezultatele proiectului cat si cunostintele sunt transferate intre proiect si

productie/operatii

· la inceputul unui proiect resursele sunt transferate de la activitatea operationala catre proiect,
iar la sfar situl unui proiect, resursele de proiect sunt de obicei transferate inapoi catre
productie

· proiectele au o natura temporara, in timp ce activitatile operationale au o natura continua si

produc bunuri / servicii repetitive.

Pentru a evalua daca un proiect este de succes sau nu, Kerzner (2005) propune ca la sfar situl
proiectului sa se raspunda la urmatoarele intrebari:

· obiectivele proiectului legate de durata, cost, scop, calitate au fost indeplinite?

· cerintele clientului au fost indeplinite?

· rezultatele proiectului conving clientul sa revina pentru un nou „contract”?

· dupa finalizarea proiectului, organizatia este capabila sa-si continue activitatea?

Factorii critici de succes ai unui proiect sunt:

· obiective clare si realiste

· o temeinica justificare economica a proiectului

3
 · monitorizare si control eficace

· sprijin din partea conducerii organizatiei

· management de proiect competent

· plan bine intocmit si actualizat sistematic

· personal bine pregatit, in numar suficient

· comunicare bine facuta

· invatare din experiente trecute

· gestionarea schimbarilor

· abordarea si gestiunea riscurilor

· cultura organizationala

· stabilitate politica, etc

Obstacolele cele mai des intalnite in finalizarea c u succes a proiectelor sunt: complexitatea
proiectelor, cerintele speciale din partea clientului, modificarile de scop, restructurarea organizatiilor,
riscurile de proiect, modificarile tehnologice, necesitatea de a anticipa si planifica pasii urmatori.

Definitie a grupurilor interesate de proiect (,,project stakeholders” ): in grupul de interes al

proiectului intra orice individ, grup sau organizatie care influenteaza sau sunt influentate sau se percep
ca fiind influentate de o decizie, activitate sau rezultat de proiect.

Identificarea grupurilor interesate de proiect este un proces continuu, se desfasoara pe durata

intregului ciclu de proiect.

Grupurile uzuale de interes ale unui proiect sunt:

I. sponsorul – persoana sau grupul de persoane care furnizeaz a resursele necesare proiectului,
care sprijina proiectul si care este responsabil de ajungerea acestuia la succes.

o acesta va vorbi despre beneficiile proiectului la cele mai inalte nivele de management

o joaca un rol foarte important in dezvoltarea scopului initial al proiectului

o poate autoriza modificarile de scop, ia decizii DA/NU privind asumarea de riscuri

o asigura o tranzitie lina a rezultatelor proiectului in partea operativa a organizatiei, dupa

inchiderea proiectului.

II.clientul – persoana/grupul care aproba si valideaza rezultatele proiectului si face

managementul acestora.

III.utilizatorii – cei care vor utiliza produsul/rezultatul proiect ului

4
 IV.furnizorii – companii externe care intr a in intelegeri contractuale cu organizatia pentru a
furniza componente/servicii necesare proiectului.

V.parteneri de afaceri

VI.diverse grupuri din organizatie (ex: departamentul de marketing sau cel de resurse umane)

VII. managerii functiunilor din organizatie (sefii de departamente)

VIII. expertii dintr-un anumit domeniu, etc.

Definitie a schitei de proiect ( „project charter”) – acel document care atest a oficial existenta unui
proiect si care acorda managerului de proiect autoritatea de a utiliza resursele organizatiei pentru
activitatile de proiect

Principalele beneficii ale elaborarii schitei de proiect sunt: un inceput de proiect bine definit, granite
ale proiectului bine definite, o modalitate la indeman a pentru managementul organizatiei de a accepta
formal proiectul si de a se angaja sa-l sustina.

Schita de proiect documenteaza nevoia de business, ipotezele, constrangerile, in telegerea clientului

referitoare la nevoiele si cerintele proiectului, descrierea noului produs sau serviciu rezultat. Schita de
proiect contine:

· Motivatia/justificarea proiectului

· Obiectivele de proiect (masurabile) si criteriile de succes asociate

· Cerintele exprimate pe larg

· Granitele proiectului (aria de acoperie)

· Riscurile identificate in mare

· Un calendar de lucru la nivelul de rezultate intermediare majore, nu in detaliu

· Un rezumat de buget

· O lista a grupurilor interesate de proiect

· Cerintele de aprobare a proiectului (cine decide ca proiectul este de succes, cine isi da
acordul in mod formal pe livrarile proiectului)

· Cine este managerul de proiect – nume si nivel de autoritate acordat

· Cine este sponsorul – nume si nivel de autoritate acordat

Crtiteriul SMART de definire a obiectivelor:

· S (specifice): sa se precizeze clar ce vrem sa realizam

· M (masurabile): sa se poata cuantifica

· A (acceptabile): sa nu incercam sa atingem prea mult prin obiectivul respectiv

5
 · R (realiste): sa avem resursele necesare pentru indeplinire

· T (temporale): sa se precizeze cand se va realiza obiectivul

CAPITOLUL 1: Managementul scopului unui proiect

Managementul scopului unui proiect se refera la definirea si controlul a ceea ce este si ceea ce NU
este inclus in proiect.

Prin acest proces se asigura ca proiectul include doar ceea ce este cerut pentru a finaliza proiectul cu
succes.

Principalele procese ce tin de managementul scopului unui proiect sunt:

(1) Planificarea procesului de management a scopului

Se defineste cum va fi definit, validat, controlat scopul proiectului.

(2) Strangerea cerin telor de proiect

Se determina, se documenteaza nevoile si cerintele tuturor grupurilor interesate de proiect

pentru indeplinirea obiectivelor principale ale proiectului.

(3) Definirea scopului

Se elaboreaza o descriere detaliata a proiectului si a produsului/serviciului/rezultatului creat.

(4) Crearea WBS-ului („Work Breakdown Structure” )

Se impart livrarile de proiect si munca de proiect in componente mai mici.

(5) Validarea scopului

Se desfasoara acceptanta formala asupra livrarilor de proiect finalizate.

(6) Controlul scopului

Se monitorizeaza scopul proiectului, a produsului/serviciului/rezultatului creat si se face

managementul modificarilor fata de scopul de referinta (scopul de referinta se refera la
versiunea aprobata a scopului proiectului).

Strangerea cerin telor de proiect

Cerintele proiectului se refera la nevoile si asteptarile sponsorului, ale clientilor si ale altor grupuri
interesate de proiect, cuantificate si documentate.

6
 Elaborarea cerintelor de proiect incepe cu analiza schitei de proiect, a registrului grupurilor
interesate de proiect si a planului de management al acestora.

Instrumente si tehnici de colectare a cerintelor de proiect:

A)Interviuri:

De cele mai multe ori interviurile se desfasoara la nivel individual, dar pot implica si
mai multe persoane intervievate in acest timp.

Se intreaba conform unei liste de intrebari pregatite in prealabil, dar si prin intrebari
formulate spontan.

B) „Focus grupuri”:

Se refera la discutii interactive moderate de cineva cu experienta. Participa persoane

precalificate: reprezentanti ai grupurilor interesate de proiect sau experti in domeniul proiectului.

Se inregistreaza asteptarile participantilor la „focus grup” fa ta de proiect, dar si

atitudinea acestora.

C) Sesiuni de lucru („workshops”) facilitate :

Pentru aplicarea acestei tehnici, se intalnesc reprezentan tii tuturor grupurilor interesate
de proiect pentru a defini cerintele produsului si chiar pentru conturarea unor scenarii ale utilizatorului
(,,user stories”).

Este principala tehnica prin care se pot reconcilia diferentele de cerinte exprimate de
grupurile interesate de proiect.

D) Tehnici creative de grup:

Acestea pot fi de mai multe tipuri:

· „brainstorming” - se generaz a si se colecteaza idei multiple, fara insa sa se voteze sau sa se

prioritizeze ideile

· tehnici de grup nominal – „brainstorming” plus votare pentr u a scora ideile colectate

· diagrame de afinitate - se genereaza idei multiple care ulterior sunt clasificate in grupe

· analiza multicriteriala - se genereaza idei multiple care ulterior sunt evaluate si scorate pe
baza unor criterii si a unor ponderi

E) Tehnici de luare a deciziei in grup:

· unanimitate: se ajunge la decizie cand fiecare part icioant este de acord cu selectarea uneia
sau mai multor alternative

· majoritate: se ajunge la decizie cand peste jum atate din grup sprijina o alternativa (>50%)

 pluralitate: se ajunge la decizie atunci cand aceas ta este sprijinita de cei mai multi, chiar
daca nu reprezinta o majoritate
7
 · dictatura: o singura persoana ia decizia pentru intreg grupul

F) Chestionare:

Este o tehnica de strangere a cerin telor de la un numar mare de participanti intr-un timp scurt, chiar
daca acestia se afla in locatii geografice diferite.

G) Observare la locul de munca (,,job shadowing” )

Este o tehnica utila atunci cand viitorii utilizatori ai produsului/ser viciului/rezultatului au dificultati
sau sunt reticenti sa formuleze cerinte pentru proiect.

Unul dintre documentele importante de proiect, ce se elaboreaza dupa strangerea cerin telor de
proiect, este matricea de trasabilitate a cerintelor („requirements traceability matrix” ). Acest document
face legatura intre obiectivele proiectului si cerintele acestuia. Redactarea acestuia este un demers util
pentru ca se verifica neincluderea in scopul proiectului a unor cerinte care nu deservesc niciun obiectiv al
proiectului. Un exemplu de matrice simpla de trasabilitate a cerintelor este redat in Tabelul 1. Matricea
poate fi folosita intr-un format mai complex, in care apar pe lang a lista cerintelor si a obiectivelor:
numere de identificare pentru cerinte, sursa fiecarei cerinte, persoana desemnata sa gestioneze fiecare
cerinta si statusul fiecarei cerinte.

Aria Depozitul Spatiul Aria Audio Calculatoare

lectura de carti public de copii
intalnire
Pove ti pentru copii din folclorul locals
pentru

Ecrane pentru accesarea informa ieit

Calculatoare pentru personal-20

S li pentru c r i audio i muzicaatsa

Calculatoare cu dot ri audio-5a

Calculatoare de uz public-48
Rafturi pentru c r i audio-15at
15 categorii diferite de c r iat
categoriilor

Scaune pentru copii – 80%

Birouri cu calculatoare
Scaune comfortabile – 25

Rafturi pentru muzic -12a

pentruvizitatori-12
Intrare separata
15000 de c r iat

Semnalizarea

Imprimante
Birouri – 2
Reviste
Ziare

S lia

Obiective

Imbunatatirea
accesului la
informatii privind X X X X X X X
posturile
disponibile cu 20%

Imbunatatirea cu
doua clase a
abilitatilor de citire X X X X X
a copiilor din zona
locala intr-un an de
8
 zile

Furnizarea unui
spatiu placut de
intalnire pentru X X X X X X X X X
membrii
comunitatii locale

Inlocuirea fostei
biblioteci pan a la
X X X X X X X X X X X X
finalul trimestrului
urmator

Tabelul 1: Exemplu de matrice de trasabilitate a cerintelor unui proiect. Sursa: Mulcahy (2013)

Declaratia de scop a proiectului

Principalul output obtinut din strangerea cerin telor de proiect este declaratia de scop a proiectului
(„project scope statement” ).

Aceasta furnizeaza o intelegere comuna a scopului proiectului printre toate grupurile interesate de
proiect. Reprezinta acel document de referinta fata de care se evalueaza daca modificarile de proiect ce
survin sunt sau nu sunt in aria de acoperire a proiectului.

Declaratia de scop a proiectului este mult mai detaliata decat schi ta de proiect, incluzand:

· descrierea detaliata a produsului/serviciului/rezultatului (caracteristicile)

· criterii de acceptanta

· lista de livrari a proiectului

· ceea ce se exclude din scopul proiectului

· constrangeri pentru proiect (orice factor ce limite aza sau afecteaza executia proiectului; de
exemplu existenta unui buget predefinit sau a unor date impuse de client)

· ipoteze ale proiectului (orice factor ce afecteaza planificarea si se considera real fara sa fie
probat)

Procesul de creare a WBS-ului („Work Breakdown Structure”)

Principalul beneficiu al procesului este ca ofera o viziune structurata a ceea ce trebuie livrat in
proiect.

In constructia WBS-ului se aplica „regula 100%” : nimic din munca totala nu este lasata in afara
WBS-ului, iar nicio activitate suplimentara nu va fi executata daca nu este prinsa in WBS.

9
 Instrumente si tehnici de creare a WBS-ului:

A) Divizarea scopului si livrarilor de proiect in componente mai mici

Cele mai de jos nivele ale WBS-ului se numesc pachete de lucru („work packages” ), iar
la nivelul lor se vor estima costurile si duratele pentru proiect.

Nivelul de detaliu pan a la care se merge cu descompunerea livrarilor de proiect este dat de
masura in care proiectul se poate controla, astfel incat s a se asigure un management eficace al
livrarilor de proiect.

Pentru a crea WBS-ul se incepe cu identificarea si analiza livrarilor de proiect si a muncii

asociate acestora. Componentelor WBS li se asociaza coduri de identificare.

B) Judecata expertilor

Aceasta tehnica se utilizeaza mai ales pentru a reconcilia divergentele de opinie in legatura
cu descompunerea scopului proiectului. Expertii pot veni cu formulare standard pentru WBS,
specifice industriei (de exemplu formularul WBS folosit in constructii).

CAPITOLUL 2: Managementul resurselor umane intr-un proiect

Managementul resurselor umane intr-un proiect se refera la organizarea, managementul si

conducerea echipei de proiect. Procesele principale sunt:

(1)Planificarea procesului de management a resurselor umane

Se identifica si se documenteaza rolurile de proiect, responsabilitatile necesare fiecarui rol, relatiile

de raportare din organigrama.

(2) Achizitionarea echipei de proiect

Se confirma disponibilitatea personalului si se obtin resursele umane necesare activitatilor de

proiect.

(3) Dezvoltarea echipei de proiect

Se imbunatatesc competentele si interactiunile dintre membrii echipei de proiect dar si mediul de

lucru in ansamblu astefel incat s a creasca performanta proiectului.

(4) Managementul echipei de proiect

Se urmareste performanta membrilor echipei de proiect, li se ofera feedback, se rezolva mici

probleme (,,issues”) si se se face managementul schimbarilor survenite astfel incat s a se optimizeze
performanta proiectului.

10
 Planificarea procesului de management a resurselor umane:

In cadrul acestui proces, pe lang a cele mentionate mai sus, se identifica nevoile de instruire, se
realizeaza strategii de dezvoltare a echipei (,,team-building”) , se concep programe de recunoastere si
recompensare, se abordeaza aspecte legate de siguranta la locul de munca. Este posibil ca in cadrul
acestui proces sa se ia in considerare si competitia pentru resurse din cadrul organizatiei.

Instrumente si tehnici utilizate in planificarea procesului de management a resurselor umane intr-un

proiect:

A) Descrierea rolurilor si responsabilitatilor:

Obiectivul este ca fiecare pachet de lucru din structura WBS sa aiba un responsabil clar
(neambigu), iar fiecare membru din echipa de proiect sa inteleaga clar care ii este rolul si ce
responsabilitati are.

Rolurile si responsabilitatile se pot descrie utilizand unul dintre urm atoarele formate:

· format ierarhic

· format matrice – pe linii apar activit atile din proiect, pe coloane apar numele
persoanelor din echipa, iar datele iau una dintre urmatoarele valori:

o R - persoana responsabila sa implementeze/realizeze activitatea

(„responsible”);

o A - persoana care raspunde de rezultatul la care se ajunge in urma desfasurarii

activitatii („accountable”);

o C - persoana care va fi consultata pe parcursul desfasurarii activitatii

(„consult”);

o I - persoana care va fi informata pe parcursul desfasurarii activitatii

(„inform”)

· format text – con tine o descriere in detaliu a responsabilitatilor

B) Tehnica de ,,networking”

Aceasta tehnica presupune o interactiune formala si informala cu oamenii din organizatie si

din industrie (de exemplu: in timpul mesei de pranz , la pauza de cafea, prin corespondenta proactiva, prin
participarea la conferinte, etc)

Tehnica ajuta la intelegerea contextului politic si a factorilor interpersonali privind

optiunile de formare a echipei de proiect. Este o tehnica utila mai ales la inceputul proiectului.

C) Judecata expertilor

Judecata expertilor poate fi utila pentru stabilirea rolurilor, pentru o evaluare preliminara a
numarului si tipului de resurse si efort necesar realizarii proiectului. Expertii pot identifica riscuri legate
de achizitionarea si eliberarea de personal pentru proiect, iar daca este aplicabil pot fi utili in relatia cu
sindicatele sau cu autoritatile guvernamentale.
11
 D) Sedinte

Sedintele sunt utile pentru a ajunge la consens intre toti participantii.

Procesul de achizitionare a echipei de proiect:

Un eventual esec in achizitionarea resurselor necesare proiectului ar putea afecta calendarul de

lucru, bugetul, satisfactia clientilor, calitatea, registrul de riscuri. Deci este foarte important ca acest
proces sa se desfasoare cu succes.

Managerul de proiect si echipa de management a proiectului vor trebui sa cunoasca impactul

indisponibilitatii oricarei resurse de proiect asupra calendarului de lucru, asupra bugetului, asupra
riscurilor, asupra planului de training, etc.

Instrumente si tehnici utilizate in achizitionarea echipei de proiect:

A) Preasignare - unii membri ai echipei de proiect sunt selectati in avans pe criterii de performanta
sau dupa competente

B) Tehnici de negociere – negocierile pentru formarea echipei de proiect se pot desfasura cu:

· managerii de functiuni din organizatie – ace stia analizeaza daca membrii propusi
sunt capabili si doritori sa faca parte din echipa de proiect; ei analizeaza beneficiile
si vizibilitatea proiectului inainte de a asigna persoane cu performante deosebite

· alti manageri de proiect din organizatie ce au echipe si resurse disponibile

· organizatii externe, eventual

C) Achizitie din exterior

Aceasta tehnica se aplica cand organiza tia nu are resursele necesare proiectului. Atunci se
subcontracteaza catre consultanti o parte din munca de proiect.

D) Echipe virtuale

Instrumentul echipelor virtuale se aplica atunci cand se aduc in proiect resurse ce vor
petrece foarte putin timp sau deloc fata in fata. Comunicarea intre membrii echipei de proiect se va realiza
prin email, conferinte audio/video, canale „social-media”.

Avantajul principal al echipelor virtuale este ca permite sa lucreze impreuna persoane din
diverse locatii geografice. Acest instrument permite lucrul de acasa sau integrarea persoanelor cu
dizabilitati.

Dezavanaje ce pot fi asociate echipelor virtuale: neintelegeri intre membrii echipei,

sentiment de izolare, impartasirea mai greoaie a cunostintelor, eventual costul tehnologiei de comunicare.

E) Tehnica deciziei multicriteriale

12
 Tehnica presupune scorarea membrilor potentiali ai echipei de proiect dupa anumite criterii
(de exemplu dupadisponibilitate, cost, experienta, cunostinte, abilitati, atitudine, locatie, diferenta de fus
orar, etc.)

Dezvoltarea echipei de proiect:

Beneficiile principale ale procesului de dezvoltare a echipei de proiect sunt:

· imbunatatirea muncii de echipa

· imbunatatirea competentelor si abilitatilor membrilor

· cresterea motivatiei

· cresterea performantei proiectului in general.

Managerul de proiect ar trebui sa aiba abilitati de a identifica, construi, mentine, conduce si inspira
echipa de proiect. Dezvoltarea eficienta a echipei de proiect este una dintre responsabilitatile principale
ale managerului de proiect.

Este o buna practica ca managerul de proiect sa-si motiveze continuu echipa prin oferirea de
promovari si oportunitati, prin oferirea de feedback si suport in timp util, prin recunoasterea si
premierea performantei.

Dezvoltarea echipei de proiect implica o comunicare deschisa si eficienta, oportunitati de ,,team-

building”, dezvoltarea increderii intre membrii ech ipei, managementul conflictelor intr-o maniera
constructiva, rezolvarea problemelor intr-un mod colaborativ, la fel si luarea deciziilor.

Obiectivele principale ale procesului de dezvoltare a echipei sunt:

· cresterea conostintelor si abilitatilor membrilor echipei astfel incat s a ajute la finalizarea

livrarilor de proiect

· imbunatatirea sentimentelor de incredere si intelegere intre membrii echipei

· cresterea productivitatii individuale si la nivel de echipa, incurajarea practicilor de

„mentoring” intre membrii echipei pentru imp artasirea cunostintelor si expertizei

Instrumente si tehnici utilizate in dezvoltarea echipei de proiect:

A) Abilitati interpersonale (,,soft skills”)

Principalele abilitati interpersonale necesare pentru dezvoltarea echipei de proiect sunt:

comunicare, inteligenta emotionala, rezolvarea conflictelor, negociere, puterea de a influenta, medierea in
cadrul unui grup de persoane. La care se adauga, de asemenea: abilitati de a anticipa actiunile membrilor
echipei, de a veni in intampinarea ingrijor arilor acestora, de a face „follow-up” la problemele acestora.

B) Programe de instruire („trainings”)

13
 Pogramele de instruire pot fi tinute in interiorul organizatiei sau in exteriorul organizatiei.
Pot fi tinute intr-o sala de training, in mediul „online” sau poate fi o ins truire facuta de alt membru al
echipei (,,on-the-job training”).

C) Activitati de sudare a echipei (,,team-building”)

Acestea pot varia de la o actvitate de 5 minute plasata in cadrul unei sedinte de revizuire a
statusului proiectului pan a la o activitate desfasurata in afara locului de munca, cu o durata mai mare (1-2
zile), cu facilitati profesionale puse la dispozitie pentru intarirea relatiilor intrepersonale intre membrii
echipei. Acest tip de activitate este esentiala in fazele incipiente ale proiectului.

Obiectivele organizarii activitatilor de „team-building” sunt ca membrii echipei s a

munceasca impreuna mai eficient si sa aiba mai multa incredere unii in altii.

D) Tehnica regulilor de baza

Prin aplicarea acestei tehnici sunt stabilite asteptari clare in legatura cu comportamentul
permis al membrilor echipei (cod de conduita, comunicare, lucru impreuna, comportament la sedinte,
etc).

Toti membrii echipei au responsabilitatea de a se implica in respectarea regulilor odata

stabilite.

E) Colocarea

Colocarea este o metoda prin care se aduc toti membrii echipei la aceeasi locatie pentru o
perioada temporara sau pe parcursul desfasurarii intregului proiect. Echipa se poate dezvolta foarte bine
cand membrii au sansa sa fie fata in fata.

F) Recunoastere si recompensare

Este o buna practica ca managerul de proiect sa ofere recunoastere membrilor echipei de

proiect pe intreg ciclul de viata al proiectului si sa nu astepte finalizarea proeictului pentru a face acest
lucru.

Angajatii sunt motivati daca simt ca sunt pretuiti de organizatie, iar acest lucru este
demonstrat prin premiile sau beneficiile primite. Sistemul de recompensare al unei organizatii se bazeaza
in general pe bani, dar exista si alte modalitati de recompensare (oferirea de provocari, oferirea de
oportunitati de a se dezvolta in continuare, etc.)

Diferentele culturale trebuiesc luate in considerare atunci cand se stabile ste sistemul de
recunoastere si recompensare.

Procesul de management al echipei de proiect:

Acest proces presupune aplicarea unei serii de abilitati, mai ales cele de comunicare, management
al conflictului, negociere si leadership.

Instrumente si tehnici utilizate in managementul echipei de proiect:

14
 A) Observare si conversatii – acest instrument se refer a la a fi mereu in legatura cu membrii
echipei de proiect si cu atitudinea lor

B) Discutii legate de performanta – plicarea acestui instrument presupune clarific ari privind rolul
si responsabilitatile, oferirea de feedback constructiv.

C) Managementul conflictelor

Mulcahy (2013) mentioneaza ca sursele de aparitie a conflictelor intr-o echipa de proiect, ordonate
dupa frecventa sunt:

1. calendarul de lucru al proiectului;

2. prioritatile dintre proiecte;

3. resursele proiectului;

4. opiniile tehnice;

5. proceduri administrative;

6. costuri;

7. personalitatea membrilor echipei.

CAPITOLUL 3: Managementul timpului intr-un proiect

Principalele procese ce tin de managementul timpului intr-un proiect sunt:

(1) Planificarea procesului de management al calendarului de lucru

Se stabilesc proceduri, politici de elaborare a calendarului de lucru, se stabilesc principii

privind executia si controlul calendarului proiectului.

(2) Definirea activitatilor

Se identifica si se documenteaza actiunile specifice prin care se va ajunge la livrarile de

proiect.

(3) Stabilirea dependentelor dintre activitati

Se identifica si se documenteaza relatiile dintre activitatile de proiect.

(4) Estimarea resurselor necesare activitatilor

Se estimeaza tipul si cantitatea de resurse (materiale, umane sau echipamanete) necesare

pentru desfasurarea activitatilor.

(5) Estimarea duratelor activitatilor

15
 Se estimeaza numarul de perioade de lucru (de exemplu zile, saptamani sau luni) necesare
pentru a finaliza fiecare activitate cu resursele estimate.

(6) Elaborarea calendarului de lucru

Se analizeaza dependentele dintre activitati, duratele, necesarul de resurse, restrictiile pentru

a crea calendarul de lucru.

(7) Controlul calendarului de lucru

Se monitorizeaza si se actualizeaza progresul activitatilor de proiect, se face managementul

schimbarilor survenite fata de calendarul de lucru de referinta.

In cazul proiectelor avand un scop mai restrans, ce le sapte procese enumerate mai sus sunt legate
intre ele si vazute ca un singur proces. Insa instrumentele si tehnicile pentru realizarea fiecaruia in parte
sunt diferite.

Definirea activitatilor

Prin procesul de creare a WBS-ului proiectului („work breakdown structure” ) se identifica

livrarile de proiect la cel mai mic nivel, la nivel de pachete de lucru. Acestea sunt descompuse in
componente mai mici numite activitati. Activitatile reprezinta efortul necesar pentru a finaliza un
pachet de lucru.

Cand un proiect are prea multe componente pentru a le descompune pe toate in liste de activitati
pan a la cel mai detaliat nivel, se va utiliza o tehnica de definire progresiva a activitatilor si respectiv a
planificarii proiectului („ rolling wave planning technique”). Se vor defini in detaliu activit atile ce vor
intra primele in lucru, executia muncii de proiect va incepe, iar pe masura ce proiectul inainteaza si se
clarifica diferite aspecte, se continua cu detalierea activitatilor pentru restul componentelor (alte faze
de proiect).

Initial, din definirea activitatilor, devin disponibile urmatoarele atribute ale activitatilor:
identificator activitate, corespondent cu identificatorul din WBS si nume activitate. Ulterior devin
disponibile atribute suplimentare: descriere activitate, activitati precedente sau succesoare, decalajul
activitatilor („leads/lags” ) daca este cazul, resurse necesare activitatii, eventuale date impuse, alte
restrictii sau ipoteze facute in legatura cu activitatea.

Momentele cheie dintr-un proiect („milestones”) sunt similare activ itatilor, dar au durata zero. De
exemplu: intr-un proiect se definesc activitati de trimitere a invitatiilor, colectare a raspunsurilor,
consolidare a raspunsurilor, iar ca moment cheie se poate defini obtinerea listei de invitati la
eveniment.

Stabilirea dependentelor dintre activitati:

Instrumente si tehnici utilizate in stabilirea dependentelor dintre activitati:

16
A) Metoda diagramei precedentelor (PDM - „precedence diagramming method” )

In cadrul acestei metode, activitatile sunt reprezentate prin noduri care sunt conectate prin
una sau mai multe relatii logice pentru a reprezenta ordinea in care vor fi activitatile executate.
Metoda utilizeaza patru tipuri de dependente ce se pot vizualiza in Figura 1:

a. dependenta final – start (FtoS – „finish to start”) – o activitate succesoa re nu poate

incepe pan a cand activitatea precedent a nu s-a incheiat. Exemplu: ceremonia de acordare a
premiilor nu poate incepe pan a cand nu s-a terminat competi tia sportiva. Un alt exemplu:
plantarea noului copacel nu poate incepe pan a cand activitatea precedent a nu s-a incheiat.

b. dependenta final – final (FtoF – „finish to finish”) – o activitate succeso are nu se poate
termina pan a cand activitatea precedent a nu s-a incheiat. Exemplu: este nevoie ca activitatea de
scriere a unui volum de poezii sa se incheie pentru ca activitatea de editare a volumului sa se
poata termina. Un alt exemplu: este nevoie ca activitatile de testare sa se incheie pentru ca
activitatea de redactare a documentatiei sa se poata finaliza.

c. dependenta start – start (StoS – „start to start”) – o activitate succesoar e nu poate incepe
pan a cand activitatea precedent a nu a inceput. Exemplu: pentru o constructie, turnarea
betonului nu poate incepe pan a cand nu a inceput a sezarea fundatiei.

d. dependenta start - final (StoF – „start to finish”) – o activitate succesoa re nu se poate

termina pan a cand activitatea precedent a nu a inceput. Exemplu: schimbul unu de gardieni nu
poate incheia tura pan a cand nu a inceput schimbul doi de gardieni.

a. FtoS ( final–start)
Activitatea A Activitatea B

Activitatea A Activitatea A

c. StoS ( start–start) b. FtoF (final-final)

Activitatea B Activitatea B

d. StoF ( start–final)
Activitatea A Activitatea B

Figura 1: Tipurile de dependente dintre activitati. Sursa: PMI (2013)

O alta modalitate de a clasifica dependentele intre activitatile unui proiect este:

17
 · dependenta obligatorie („ mandatory dependency”) – aceasta este inerent a prin natura
muncii efectuate. Exemplu: intai se proiecteaz a si apoi se poate construi;

· dependenta discretionara („ discretionary dependency”) – aceasta este dat a de faptul ca

organizatia a decis sa desfasore munca intr-un anumit fel. Exista alternative de
organizare a muncii, dar aceasta este metoda preferata a organizatiei respective. Acest tip
de dependenta se poate modifica la nevoie, de exemplu cand se do reste scurtarea
calendarului de lucru. Exemplu: intai se testeaz a si apoi se redeacteaza manualul de
utilizare al noii aplicatii.

B) Instrumentul ,,leads & lags”

Prin „ lead” se intelege perioada de timp cu care o activitate succesoare poate fi avansata
fata de activitatea precedenta. In exemplul din Figura 2, activitatea B poate incepe cu 2 saptamani
inainte ca activitatea A sa se termine.

Activitatea A

FtoS – 2 s
aptamani „lead”
Activitatea B

Figura 2: Exemple de activitati cu „leads” . Sursa: PMI (2013)

Prin „ lag” se intelege perioada de timp cu care o activitate succesoare poate fi intarziat a
fata de activitatea precedenta. In exemplul din Figura 3, activitatea B poate incepe la 15 zile dupa
ce a inceput activitatea A.

Activitatea A

StoS – 15 zile „lag”

Activitatea B

Figura 3: Exemple de activitati cu „lags” . Sursa: PMI (2013)

Prin stabilirea dependentelor dintre activitati se obtine ca output reteaua activitate– nod. Aceasta
este exemplificata in Figura 4. Din reteaua exemplificata se remarca:

18
 · activitatea C nu poate incepe pan a cand nu a inceput activitatea B;

· activitatea G poate incepe cu 15 zile inainte sa se finalizeze activitatea F;

· activitatea I poate incepe la 10 zile dupa ce a inceput activitatea H;

· activitatea J nu se poate termina pan a cand nu s-a incheiat activitatea L.

A B

D E
C

FtoS +15
Start Final
H F G

StoS +10
J
I

K
L

Figura 4: Exemplu de retea activitate – nod. Sursa: PMI (2013)

Estimarea duratelor activitatilor

Estimarea duratei unei activitati va fi realizata de persoana sau grupul de persoane din echipa de
proiect care este cea mai familiarizata cu natura muncii activitatii respective.

Estimarile se elaboreaza progresiv. Pe masura ce informatii mai detaliate devine disponibile,

precizia estimarilor creste.

Estimarea duratelor activitatilor se refera la urmatoarele doua componente:

· nivelul de efort pentru a realiza activitatea respectiva

· cantitatea de resurse utilizata pentru a realiza activitatea.

Instrumente si tehnici de estimare a duratelor activitatilor:

A) Judecata expertilor:
19
 Expertii pot furniza estimarile pentru duratele activitatilor sau pot furniza durate maxime
pentru activitati, pe baza experientei lor. Expertii pot fi utili pentru a reconcilia rezultatele
estimarilor obtinute prin metode diferite de estimare.

B) Estimarea prin analogie:

Pentru estimarea prin analogie, se utilizeaza date istorice din proiectele cu activitati
similare. Se vor utiliza valorile realizate, nu valorile planificate initial in proiectul analog. Se pot
aplica ajustari in functie de diferentele sesizate legate de complexitatea activitatilor.

Aceasta este o tehnica de estimare a duratelor activitatilor mai putin costisitoare, mai
rapida, dar mai putin precisa.

C) Estimarea parametrica:

Pentru estimarea parametrica, durata unei activitati se estimeaza pe baza unor date istorice
si a unor parametri cunoscuti. De exemplu, daca pentru o activitate de instalare a unui cablu se cunoaste
ca prin resursele asigurate se pot instala 30 metri de cablu pe ora, atunci se poate estima ca activitatea de a
instala 900 metri cablu are o durata de 900/30=30 ore.

D) Tehnica de estimare „in 3 puncte”:

Aceasta este o tehnica mai avansata, ce tine cont de existenta riscurilor si a incertitudinilor. Este o
tehnica bazata pe metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique ). Tehnica de estimare „in 3
puncte” utilizeaz a urmatoarele 3 tipuri de durate estimate:

· durata cea mai probabila (tM) - se realizeaza pe baza resurselor cel mai probabil sa fie asigurate
pentru proiect, pe baza productivitatii reale a acestora, pe baza asteptarilor realiste legate de
disponibilitate, dependente, intreruperi. Durata normala sau cea mai probabila, se refera la
durata care s-ar inregistra cel mai des daca activitatea respectiva ar trebui sa se repete;
· durata optimista (tO) - se realizeaza pe baza analizei celui mai bun scenariu posibil. Pentru
durata optimista se presupune ca toate activitatile din plan se vor desfasura infruntand un minim
de dificultati;
· durata pesimista (tP) se realizeaza pe baza analizei celui mai rau scenariu posibil. Pentru durata
pesimimista, se presupune ca activitatile din plan vor avea de infruntat un maxim de dificultati la
executie

Iar durata estimata a unei activitati (tE) se poate calcula astfel:

a) tE = (tO+tM+tP)/3 (1)

Aplicand formula 1 se acorda aceleasi sanse de realizare celor trei durate estimate: durata cea mai
probabila, durata optimista si durata pesimista.

b) tE = (tO+4*tM+tP)/6 (2)

Aplicand formula 2 se acorda sanse mai mari de realizare scenariului cel mai probabil.

E) Tehnica de estimare in grup:

20
 Membrii echipei de proiect sunt incurajati sa imbunatateasca estimarile duratelor
activitatilor. Prin implicarea acestora se obtin mai multe informatii, iar angajamentul lor fata de
proiect creste.

F) Tehnica de estimare a rezervei:

Se estimeaza o rezerva pentru a acoperi anumite incertitudini, acele ,,necunoscute-

cunoscute”.

Rezerva se poate estima ca procent (%) din durata activitatii, ca o perioada fixa care se
adauga la durata activitatii, sau se poate realiza o analiza cantitativa pentru a determina durata
optima a rezervei (de exemplu prin simulare de tip Monte-Carlo).

Odata estimata, rezerva va face parte din calendarul de lucru de referinta. In afara rezervei
prinse in caledarul de referinta se mai poate adauga, eventual, o rezerva de management.

Elaborarea calendarului de lucru

Calendarul de lucru al unui proiect contine activitatile cu dependentele dintre ele, cu datele de
inceput si finalizare a fiecarei activitati. Acesta contine de asemenea duratele activitatilor, momentele
cheie si resursele asignate. Calendarul de lucru va sta intr-o forma preliminara pan a cand se confirm a
resursele asignate.

Calendarul de lucru poate fi prezentat:

· sub forma sumara - calendarul momentelor cheie

· in detaliu - in format tabelar

· sub forma grafica

o fie cu ajutorul diagramei Gantt - sub forma de bare

o fie cu ajutorul retelei de tip activitate – nod

Instrumente si tehnici de elaborare a calendarului de lucru:

A) Analiza retelei:

Pentru a se elabora calendarul de lucru este nevoie sa se analizeze reteaua activitate–nod obtinuta
ca output a procesului de stabilire a dependentelor dintre activitati. In cadrul analizei retelei se
calculeaza urmatorii indicatori:

o EST („earliest starting time” ) - cel mai devreme moment de incepere a fiecarei activitati

o EFT („earliest finishing time” ) – cel mai devreme moment de incheiere a fiec arei activitati

o LST („latest starting time” ) – cel mai tarziu moment de incepere a fiec arei activitati o

LFT („latest finishing time” ) – cel mai tarziu moment de incheiere a fiec arei activitati

21
B) Metoda drumului critic (CPM – „ critical path method”)

Aceasta metoda este utilizata pentru a estima durata minima de realizare a proiectului si pentru
a determina gradul de flexibilitate a activitatilor in cadrul calendarului de lucru.

Drumul critic reprezinta secventa de activitati ce determina drumul cel mai lung de-a lungul
retelei.

Flexibilitatea calendarului de lucru se masoara prin intermediul rezervelor de timp de care

dispun activitatile. Se pot calcula 2 tipuri de rezerve ale unei activitati:

· rezerva totala a unei activitati – aceasta indic a cu cat o activitate poate fi intarziat a sa
inceapa sau cu cat poate s a-i fie extinsa durata fara a afecta data de finalizare a proiectului
sau dependentele dintre activitati. In mod normal, activitatile de pe drumul critic dispun de
rezerva de timp zero

· rezerva libera de timp a unei activitati – aceasta indic a cu cat o activitate poate fi intarziat a
sa inceapa sau cu cat poate s a-i fie extinsa durata fara a afecta cel mai devreme moment de
incepere a oricarei activitati succesoare sau dependentele dintre activitati

C) Metoda lantului critic (CCM – „critical chain method” )

Aceasta metoda permite luarea in considerare a unor rezerve (,,buffers”) in contul

resurselor limitate, neuniform utilizate, sau a incertitudinilor cu care se confrunta proiectul.

Metoda lantului critic porneste de la drumului critic din retea, acel drum din retea cu
activitatile cele mai incarcate si adauga:

a) rezerve de proiect („project buffers” ) – acestea se adaug a la sfar situl drumului critic
pentru a proteja data de finalizare a proiectului de intar zieri survenite pe drumul critic;

b) rezerve de alimentare(,,feeding buffers” ) – acestea se adaug a la fiecare lant de activitati ce

nu se afla pe drumul critic cand intalnesc drumul critic.

Un exemplu de lant critic intr-un proiect se regaseste in Figura 5:

Rezerva de
Activ. A Activ. B
alimentare

START
Activ. C Activ. D Activ. E Activ. F Rezerva FINAL
de proiect

Rezerva de
Activ. G
alimentare

Legenda Legatura intre activitatile de pe lantul critic

Legatura intre activitatile care nu sunt pe lantul critic

22
Figura 5: Diagrama pentru metoda lantului critic. Sursa: PMI (2013)

D) Tehnica nivelarii de resurse (,,resource leveling” )

Se ajusteaza datele de inceput si sfar sit ale activitatilor in functie de restrictiile venite din
disponibilitatea resurselor. Exemple de situatii privind disponibilitatea resurselor: resurse
disponibile doar in anumite intrevale de timp, resurse insuficiente, resurse alocate prea multor
activitati in acelasi timp sau resurse alocate neuniform.

E) Tehnica de optimizare locala a resurselor (,,resource smoothing” )

Spre deosebire de tehnica de nivelare a resurselor, cu aceasta tehnica datele de inceput

sau sfar sit ale activitatilor de pe drumul critic nu se modifica. Se modifica doar datele pentru acele
activitati ce dispun de rezerva de timp libera sau de rezerva de timp totala.

Cu aceasta tehnica nu se optimizeaza utilizarea tuturor resurselor, dar nici nu se aman a

data de finalizare a proiectului.

F) Tehnica de simulare ,,Monte-Carlo”

Se calculeaza multiple durate de proiect utilizand ipoteze varia te in legatura cu activitatile

si cu distributiile de probabilitate. Se realizeaza simulari si se ajunge la o valoare medie pentru
durata proiectului.

G) Tehnici de comprimare a calendarului de lucru

Prin tehnicile de comprimare a calendarului de lucru se scurteaza durata totala a proiectului

fara a micsora scopul proiectului. Doua dintre cele mai cunoscute astfel de tehnici sunt:

· tehnica ,,crashing” - se scurteaza durata proiectului prin adaugarea de resurse

o aplicarea acestei tehnici aduce riscuri si costuri crescute pentru proiect;

o resursele existente in proiect vor lucra peste programul normal de lucru

(„overtime” ) sau noi persoane vor fi aduse in proiect pentru a se ocupa de
activitati;

o in cadrul acestei tehnici resursele se adauga astfel incat costurile s a creasca

cat mai pu tin

· tehnica ,,fast tracking” – activit atile executate in mod normal una dupa alta se vor executa
in paralel cel putin pentru o parte din durata, astfel incat durata proiectului s a scada

o riscurile asociate acestei tehnici sunt mari, metoda poate conduce la re-
executarea sau refacerea activitatilor care au fost demarate prea repede, cu
prea putine informatii de proiect disponibile

H) Tehnici de generare automata a datelor de inceput si sfar sit ale activitatilor - se realizeaza cu
ajutorul unor programe informatice (de exemplu programul Microsoft Project Plan)

23
 Controlul calendarului de lucru

Beneficiul principal al procesului de control al calendarului de lucru este ca ofera mijloacele de

recunoastere a devierilor de la plan si de a lua masuri corective si preventive pentru a minimiza
riscurile.

Acest proces de control are in vedere:

· determinarea starii curente a calendarului de lucru;

· influentarea factorilor ce duc la modificari de calendar;

· stabilirea faptului ca s-a modificat sau nu calendarul de lucru;

· managementul modificarilor la calendar, pe masura ce modificarile apar.

Una dintre bunele practici de management de proiect este reestimarea tuturor activitatilor
ramase de executat pe proiect cel putin o data de-a lungul executiei proeictului. Aceasta practica
ajuta la asigurarea ca proiectul poate atinge obiectivele de timp, costuri si alte obiective, sau in caz
contrar la ajustarea acestor obiective care reies ca nu se pot atinge la reestimarea duratelor
activitatilor.

CAPITOLUL 4: Managementul costului unui proiect

Managementul costului unui proiect se refera la planificarea, estimarea, bugetarea, asigurarea de

finantare, managementul si controlul costurilor astfel incat proiectul s a poata fi finalizat in bugetul
aprobat.

Principalele procese ce tin de managementul costului sunt:

(1) Planificarea procesului de management a costurilor de proiect

Se stabilesc politicile, procedurile, documentatia necesara pentru managementul si controlul

costurilor de proiect.

(2) Estimarea costurilor

Se aproximeaza resursele monetare necesare pentru a finaliza toate activitatile proiectului.

(3) Determinarea bugetului

Se insumeaza costurile estimate la nivel de activitate sau la nivel de pachet de lucru pentru a stabili
un cost de referinta autorizat (,,authorized cost baseline” ).

(4) Controlul costurilor

24
 Se monitorizeaza progresul proiectului, se actualizeaza costurile de proiect si se realizeaza
managementul modificarilor fata de costul de referinta.

Procesul de estimare a costurilor:

Precizia estimarilor creste pe masura ce proiectul progreseaza: in faza initiala a proiectului

costurile estimate pot varia fata de realitate in intervalul [-25%, +75%], iar dupa ce proiectul
inainteaza costurile pot varia intr-un interval mai mic [-5%, +10%].

Pentru a estima costurile de proiect sunt necesare urmatoarele inputuri:

· planificarea procesului de management al costurilor - o descriere despre cum vor fi costurile

gestionate si controlate, cu ce metoda si cat de in detaliu;

· planul de resurse umane;

· scopul de referinta al proiectului (acesta contine descrierea produsului, a livrarilor de

proiect, structura WBS, criteriile de acceptanta, ipoteze si restrictii). Scopul de referinta al
proiectului este necesar in estimarea costurilor de exemplu pentru a raspunde la intrebarea
daca estimarea se va limita doar la costuri directe sau va include si costuri indirecte, cele
acumulate si alocate pentru mai multe proiecte;

· calendarul de lucru – acesta reprezint a o intrare esentiala pentru procesul de estimare a

costurilor intrucat con tine tipul si cantitatea de resurse necesare proiectului, duratele
activitatilor. Duratele activitatilor au mare importanta mai ales daca resursele se aplica pe
unitatea de timp;

· registrul riscurilor - trebuie luate in considerare atat evenimentele negative care de obicei
conduc la cresterea costurilor de proiect si intarzieri la calendarul de lucru, dar si riscuri
pozitive (oportunitati) care pot aduce economii la proiect;

· factori din mediul socio-economic si bunuri procedurale ale organizatiei – cum ar fi: condi
tii de piata, ce produse sau rezultate similare exista in piata si sub ce termeni si conditii,
cererea si oferta de pe piata care influenteaza mult costurile resurselor de proiect, costuri
standard pentru materiale, echipamente, dar si politicile, procedurile, lectiile invatate ale
organizatiei reprezinta intrari pentru procesul de estimare a costurilor.

Procesul de determinare a bugetului:

Avantajul principal al procesului de determinare a bugetului este ca se stabileste costul de referinta

fata de care se face ulterior monitorizarea si controlul.

Principalul output este costul de referinta al proiectului: versiunea aprobata a bugetului fazat in timp
si excluzand orice rezerv a de management, versiune fata de care se vor compara rezultatele actuale.

Tabelul 2 reda componentele costului de referinta si ale bugetului proiectului.

25
 Rezerve de
management
Rezerve de
contingenta
Buget
de proiect Cost de Conturi de Rezerve la nivel
Costuri estimate de activitate
referinta control
la nivel de pachet Costuri estimate
de lucru la nivel de
activitate
Tabel 2: reprezentarea costului de referinta si a bugetului proiectului sub forma de tabel

Se observa din Tabelul 2 ca cele mai detaliate costuri sunt la nivel de activitate. Acestora li se
adauga rezerve si se agrega in costuri ale pachetelor de lucru. Si acestora li se adauga rezerve si se
insumeaza la nivel de conturi de control. S-a obtinut astfel costul de referinta, iar prin adaugarea
rezervei de management se ajunge la bugetul de proiect.

Procesul de control al costurilor:

Avantajul principal al aplicarii procesului de control al costurilor este ca furnizeaza mijloacele de

a recunoaste devierile de la plan astfel incat s a se poata aplica masuri corective si sa se minimizeze
riscurile.

Odata ce executia unui proiect a inceput, existenta unor previziuni realiste in ceea ce priveste atingerea
obiectivelor de timp si cost reprezinta un element critic intrucat, in ciuda existentei unui plan foarte detaliat, apar
inevitabil factori de risc care influenteaza performanta unui proiect.

O mica deviere de la plan poate reprezenta un semnal timpuriu de alarma ca obiectivele de timp si
cost ale proiectului ar putea sa nu mai poata fi indeplinite.

Previziunile in ceea ce priveste atingerea obiectivelor de timp si cost ale unui proiect se pot realiza
fie printr-o abordare determinista, fie printr-o abordare probabilista. In timp ce in abordarea
determinista previziunile de cost si timp se bazeaza pe valoarea cea mai probabila de timp si cost ce se
inregistreaza pentru fiecare activitate a proiectului, in abordarea probabilista aceleasi previziuni se
bazeaza pe variabilitatea inerenta ce se inregistreaza in costurile si duratele fiecarei activitati de
proiect.

Monitorizarea cheltuirii de fonduri pentru proiect fara supravegherea valorii produse prin munca
de proiect executata nu este foare utila. Controlul costurilor presupune analizarea legaturii dintre
cheltuielile de proiect si munca realizata.

Procesul de control al costurilor include:

· influentarea factorilor ce duc la modificari ale costului de referinta;

· asigurarea ca asupra solicitarilor de modificare a costurilor se actioneaza prompt;

· monitorizarea modificarilor aprobate;

· asigurarea ca cheltuielile nu depasesc fondurile autorizate pe o perioada data, pe componenta

WBS („Work Breakdown Structure” – vezi capitolul 2), pe activitate si in total;

· monitorizarea performantei muncii efectuate fata de fondurile cheltuite;

26
 · prevenirea efectuarii de modificari neautorizate. Nu este recomandat sa se raporteze costuri si
sa se utilizeze resurse pentru modificari neautorizate;

· informarea grupurilor interesate de proiect legat de modificarile aprobate si legat de costuri;

· aducerea depasirilor de buget in limite acceptabile.

Instrumente si tehnici de control a costurilor de proiect:

A) Metoda valorii dobandite (EVM - ,,Earned Value Management” )

Prin aceasta metoda se monitorizeaza trei dimensiuni cheie pentru fiecare pachet de lucru sau cont de
control:

1.PV- valoarea planificata („planned value” ): la orice moment de timp PV defineste munca fizica ce
ar fi trebuit sa fie realizata pan a la acel moment

· la momentul finalizarii proiectului total, valoarea planificata PV reprezinta bugetul la

finalizare (BAC-,,budget at completion” )

2.EV- valoarea dobandit a („earned value” ): la orice moment de timp EV masoara munca realizata
exprimata prin bugetul autorizat pentru munca respectiva realizata.

· EV se utilizeaza frecvent pentru a calcula gradul de finalizare al proiectului (%);

· EV nu poate fi mai mare decat PV la finalul proiectului.

3.AC- costul actual („actual cost” ): la orice moment de timp AC reprezinta costul realizat pentru
munca depusa pe o anumita perioada de timp.

· AC este costul inregistrat pentru realizarea muncii masurate prin EV;

· AC nu are limita superioara la finalul proiectului.

Indicatori prin care se masoara devierea de la costul sau calendarul de referinta:

· SV –abaterea de la calendarul de lucru („schedule v ariance”):

SV=EV-PV

Abaterea de la calendarul de lucru (SV) reprezinta diferenta dintre valoarea dobandit a si valoarea
planificata. SV indica daca proiectul este inaintea datei planificate (SV>0) sau daca este in intarziere fa ta
de data planificata de livrare (SV<0) la un anumit moment de timp.

SV va fi zero la finalul proiectului pentru ca intreaga valoare planificata va fi dobandit a atunci.

· CV- abaterea de cost („cost variance”):

CV=EV-AC

Abaterea de cost (CV) reprezinta diferenta dintre valoarea dobandit a si costul actual. CV indica
daca proiectul a depasit bugetul (CV<0) si cu cat sau dac a proiectul a adus economii la buget (CV>0) si
in ce valoare, la un anumit moment de timp.
27
 O valoare CV negativa adeseori este greu de recuperat sau redresat intr-un proiect.

 SPI - indicator de performanta a calendarului de lucru („schedule perform index”) :

SPI=EV/PV

Indicatorul de performanta a calendarului de lucru (SPI) reprezinta raportul dintre valoarea

dobandit a si valoarea planificata. SPI masoara cat de eficient utilizeaz a timpul avut la dispozitie echipa
de proiect.

Daca SPI < 1 interpretam ca a fost realizata mai putina munca decat a fost planificat a. Timpul
avut la dispozitie de echipa de proiect nu s-a cheltuit eficient.

Daca SPI = 1 interpretam ca a fost realizata exact munca care a fost planificata.

Daca SPI > 1 interpretam ca a fost realizata mai multa munca decat a fost planificat a. Timpul
avut la dispozitie de echipa de proiect s-a cheltuit eficient.

· CPI - indicator de performanta a costului („cost perform index”):

CPI = EV/AC

Indicatorul de performanta a costului (CPI) reprezinta raportul dintre valoarea dobandit a si costul
actual. CPI masoara cat de eficient sunt cheltuite resursele bugetate ale proiectului.

Daca CPI < 1 interpretam ca se inregistreaza o depasire de cost pentru munca realizata. Resursele
bugetare avute la dispozitie de echipa de proiect nu s-au cheltuit eficient.

Daca CPI = 1 interpretam ca s-a cheltuit exact bugetul planificat pentru munca realizata.

Daca CPI > 1 interpretam ca se inregistreaza o economie de cost pentru munca realizata.
Resursele bugetare avute la dispozitie de echipa de proiect s-au cheltuit eficient.

Figura 6 prezinta un exemplu de proiect cu depasire de buget (EV<AC) si intarziere a calendarului

de lucru (EV<PV). Iar Figura 7 prezinta un exemplu de proiect cu depasire de buget (EV<AC) dar avans
al calenarului de lucru (EV>PV).

B) Tehnici de previzionare – urm atorii indicatori pot fi previzionati:

· ETC - estimarea de cost pan a la finalizare („estimate to complete”)

· EAC - estimarea de cost la finalizare („estimate at completion”)

Prin acesti indicatori se realizeza previziuni de cost privind conditiile si evenimentele din viitor pe
baza performantei inregistrate.

Cel mai uzual, EAC se previzioneaza astfel:

EAC=AC + Bottom-up ETC

Se insumeaza costurile actuale (AC) cu estimarea de costuri pan a la finalizare realizata de

managerul de proiect si echipa de proiect, estimare de jos in sus (ETC).

28
Figura 6: Exemplu 1 de proiect avand costurile si calendarul de lucru controlate prin metoda EVM.

Figura 7: Exemplu 2 de proiect avand costurile si calendarul de lucru controlate prin metoda EVM.

Alte metode de a previziona costul la finalizare EAC sunt:

· EAC=AC+(BAC-EV)

Se insumeaza costurile actuale cu costurile corespunzatoare muncii ramase de efectuat

(bugetul la finalizare din care se scade valoarea dobandit a). Se accepta performanta actuala a
proiectului (valoarea AC), favorabila sau nefavorabila si se previzioneaza ca toata munca viitoare se
va realiza conform bugetului planificat.
29
 Daca performanta actuala este nefavorabila, se face ipoteza ca performanta viitoare se va
imbunatati, ca nu vor mai exista devieri de la buget pe viitor.

· EAC = BAC/CPI

Costul la finalizare EAC se poate previziona calculand raportul dintre buget ul la finalizare
si indicele de performanta a costului. Prin aceasta metoda se face ipoteza ca felul in care a mers
proiectul pan a in prezent va continua si in viitor.

· EAC= AC + [(BAC-EV)/(CPI*SPI)]

Prin aceasta metoda de a previziona costul la finalizare EAC se accepta performanta actuala
si se face ipoteza ca pe viitor munca proiectului va fi finalizata cu o eficienta ce tine cont atat de
indicele de performan ta a costului cat si de indicele de performanta a calendarului de lucru.

Un alt indicator ce se poate previziona este TCPI - indicator privind performanta pan a la
finalizare („to-complete-performance-index”). TCPI exprima munca ramasa de efectuat raportatata
la fondurile ramase de cheltuit. TCPI se poate calcula cu una dintre urmatoarele doua formule:

· TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC)

In aceasta varianta fondurile ramase de cheltuit se exprima ca diferenta dintre bugetul la

finalizare BAC si costul actual AC.

· TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

In aceasta varianta fondurile ramase de cheltuit se exprima ca diferenta dintre estimarea de

cost la finalizare EAC si costul actual AC.

Este util sa calculam TCPI pentru a masura eficienta ce trebuie mentinuta pentru a finaliza
proiectul conform planificarii.

Daca TCPI > 1 rezulta ca proiectul este mai greu de finalizat decat in prez ent. Eficienta va
trebui crescuta.

Daca TCPI = 1 rezulta ca proiectul este la fel de greu de finalizat ca si in prezent.

Daca TCPI < 1 rezulta ca proiectul este mai usor de finalizat decat in prezent.

Pentru estimarea datei de finalizare a proiectului (ECD – „estimated completed date”)

avem urmatoarele metode:

· ECD = ECDo – decalaj

Data de finalizare a proiectului reprezinta diferenta dintre data de finalizare estimata initial
si decalajul inregistrat pan a in prezent. Decalajul se deduce din graficul curbelor PV (valoarea
planificata), EV (valoarea ca stigata). Se compara valoarea lui EV la momentul analizat si valoarea
corespunzatoare pentru PV.

Prin aceasta metoda se face ipoteza ca activitatile urmatoare se vor efectua conform
duratelor programate initial.
30
 · ECD= ECDo/SPI

Data de finalizare a proiectului reprezinta raportul dintre data de finalizare estimata initial
si indicatorul de performanta a calendarului de lucru.

Prin aceasta metoda consideram ca tendinta de intarziere sau avans se va men tine la
aceiasi parametri.

CAPITOLUL 5: Managementul calitatii unui proiect

Managementul calitatii include procese si activitati necesare ca proiectul sa satisfaca cerintele

pentru care a fost creat, cerintele sa fie indeplinite si validate.

Principalele procese ce tin de managementul calitatii sunt:

(1) Planificarea procesului de management a calitatii

Se identifica cerintele de calitate si/sau standardele pentru proiect si pentru livrarile sale si se
documenteaza cum va respecta proiectul cerintele de calitate.

(2) Proces de asigurare a respectarii calitatii

Se verifica rezultatele din masuratorile privind calitatea, conform standardelor stabilite. Prin acest
proces se asigura ca ceea ce este in lucru (,,work in progress”) va fi finalizat astfel incat s a se respecte
cerintele de calitate. Se asigura eliminarea activitatilor care nu aduc valoare adaugata proiectului si o
abordare de imbunatatire continua.

(3) Controlul calitatii

Se monitorizeaza si se inregistreaza rezultatele executarii activitatilor privind calitatea si se

recomanda modificarile necesare.

Abordarile moderne privind managementul calitatii recunosc importanta urmatoarelor aspecte:

· satisfactia clientilor

Pentru a indeplini asteptarile clientilor este nevoie de un mix dintre respectarea cerintelor
pentru care proiectul a fost creat si usurinta in utilizarea produsului sau a serviciului creat.

· mai bine prevenim decat s a inspectam

Costul de prevenire al erorilor este in general mai mic decat costul corect arii greselilor
gasite prin inspectarea produsului/serviciului. Exemple de costuri efectuate pentru prevenirea greselilor:
costuri cu programe de instruire, costuri cu testare detaliata.

31
 · imbunatatire continua

Imbunatatirea continua are legatura cu a avea mereu in vedere lantul „ planifica, realizeaza,
verifica, actioneaza” (PDCA – „plan-do-check-act”). Autorul conceptului PDCA este E. W. Dening.
Acesta considera ca lantul PDCA este baza pentru imbunatatirile privind calitatea si a formulat 14 puncte
privind managementul total al calitatii. O alta initiativa consacrata pe plan mondial privind imbunatatirile
legate de calitate este (Lean) Six Sigma.

· responsabilitatea managementului

Managementul organizatiei trebuie sa fie responsabil in ceea ce priveste calitatea, sa

furnizeze resursele in cantitatea si la calitatea necesara.

· costul calitatii

Costul calitatii reprezinta costul total al muncii comforme efectuate, dar si al muncii necomforme
corespunzatoare portiunilor executate incorect la prima incercare, plus costul calitatii ce apare eventual
dupa finalizarea proiectului (produse returnate, reparatii pe garantie, etc.).

Procesul de planificare al managementului calitatii

Tehnici si instrumente utilizate in planificarea managementului calitatii:

A) Analiza cost-beneficiu:

Prin acest instrument se compara costurile cu beneficiile asteptate pentru fiecare activitate
legata de calitate. Exemple de beneficii de atingere a cerintelor de calitate: mai putina munca
refacuta, productivitate crescuta, costuri mai mici, grupuri interesate de proiect mai satisfacute,
profitabilitate crescuta.

B) Diagrama „cauz a – efect” (diagrama Ishihawa sau diagrama „ fishbone” )

Diagrama „cauz a – efect” este o modalitate de identificare, sortar e si expunere a cauzelor

posibile ale unei probleme specifice sau ale unei caracteristici de calitate. Se formuleaza problema
sau obiectivul si se reprezinta grafic. Se identifica cauzele posibile si actionabile si se reprezinta,
de asemenea, grafic. Un exemplu este prezentat in Figura 8.

C) Diagrama de flux

In diagrama de flux apar reprezentate activitatile, nodurile de decizie, procesele repetitive,

etc.

D) Foile de verificare

Datele legate de o potentiala problema de calitate se colecteaza intr-un format specific

(atribut 1, atribut 2, frecventa de aparitie, etc).

32
Figura 8: Exemplu de diagrama „cauz a - efect”

E) Diagrama Pareto

Diagrama Pareto se utilizeaza pentru a identifica cele mai semnificative cauze care explica
efectele in cea mai mare parte.

Cauzele sunt evaluate dupa frecventa sau dupa consecinte si se reprezinta sub forma de
bare, incepand cu cea mai semnificativ a. Doua bare avand aceia si arie pot insemna dificultati mici si
frecvente sau pot insemna dificultati majore care se intampl a mai rar.

F) Histogramele

Histogramele sunt utilizate pentru a descrie tendinta principala pentru reprezentarea

dispersiei si a distributiei statistice, fara a lua insa in considerare factorul timp.

G) Grafice de control (,,control charts”)

Acest instrument este utilizat pentru a determina daca un proces este stabil sau daca un
proces are o performanta predictibila. Intervin doua tipuri de limite pentru aplicarea instrumentului:

· limitele specificate, superioare si inferioare - care sunt stabilite pe baza cerintelor, iar daca
sunt depasite pot exista penalizari;

· limitele de control, superioare (UCL – „Upper Control Limit” ) si inferioare (LCL – „Lower
Control Limit” ) - care sunt calculate prin procedee statistice. Acestea pot fi utilizate de
managerul de proiect pentru a declansa actiuni corective, de indreptare a performantei
nenaturale (performanta in afara acceptabilului).

Un proces se considera scapat de sub control atunci cand:

33
 · o valoare inregistrata este sub limita de control inferioara (LCL) sau este peste limita de
control superioara (UCL);

· sapte valori consecutive inregistrate sunt peste sau sub medie (CL)

Exemplul din Figura 9 evidentiaza un proces scapat de sub control la inceputul evolutiei
acestuia (valorile 1 si 2 masurate sunt sub limita inferioara de control LCL) si la momentele 9 si 10
cand valorile m asurate depasesc limita superioara de control UCL.

Figura 9: Exemplu de grafic de control („control ch art”)

H) Diagrama Scatter

Diagrama Scatter este utilizata pentru a explica evolutia unei variabile dependente Y in relatie cu o
variabila independenta observata X. Corelatia dintre cele doua variabile poate fi proportionala(pozitiva),
inversa(negativa) sau sa nu existe corelatie.

Dreapta de regresie arata cum o modificare la variabila X va influenta valoarea variabilei Y.

I) Tehnica ,,benchmarking”

Se compara practicile actual utilizate sau planificate ale proiectului cu altele din proiecte
comparabile, pentru a identifica bune practici si pentru a genera idei de imbunatatire.

J) Tehnica de proiectare a unor experimente (DOE – „design of experiments” )

Tehnica se refera la o metoda statistica de identificare a factorilor ce influenteaza anumite

variabile. Se determina numarul si tipul testelor cu impact in costul calitatii. Experimentele scot in
evidenta cei mai importanti factori, dar si interactiunea dintre factori.
34
 Un exemplu din domeniul industriei de automobile: metoda DOE se utilizeaza pentru a stabili
combinatia optima dintre suspensii si cauciucuri la un cost rezonabil.

K) Tehnica de esantionare statistica

Se selecteaza o parte a populatiei de interes pentru analiza si se asigura ca selectia este cat mai
reprezentativa

L) Alte tehnici legate de planificarea calitatii

Alte tehnici ce pot fi utilizate sunt diagrama fortelor care sunt pentru si impotriva schimbarii,
tehnica de brainstorming sau de grup nominal, sedintele.

In functie de situatie, un proces legat de managementul calitatii intr-un proiect poate fi unul legat de
planificarea managementului calitatii, de asigurarea respectarii calitatii sau unul de control al calitatii. De
exemplu pentru planificarea managementului calitatii, situatiile pot fi:

· cautarea unor practici de calitate pe proiect in rand ul unor proiecte similare;

· identificarea factorilor care influenteaza un produs sau un proces;

· determinarea unui interval acceptabil in care performanta unui proces va fi considerata

stabila;

· crearea unei liste de itemuri care vor fi verificate in timpul inspectiilor privind calitatea.

Pentru asigurarea respectarii calitatii, exemple de situatii sunt urmatoarele:

· analiza unei foi cu probleme si frecventa de aparitie a acestora astfel incat s a se determine
daca procesul are nevoie de imbunatatiri;

· analiza unei probleme si a cauzelor posibile pentru a determina daca procesele potrivite au
fost respectate sau nu.

Iar pentru controlul calitatii, situatiile pot fi:

· efectuarea de masuratori pe un esantion de 4 produse din totalul celor 400 produse;

· efectuarea de masuratori si compararea acestora cu limita de control superioara (UCL) si

respectiv cu limita de control inferioara (LCL);

· colectarea de date privind defectele descoperite in timpul inspectiei unui produs;

· examinarea unui produs pentru a determina daca respecta standardele de calitate.

35
 CAPITOLUL 6: Managementul riscurilor intr-un proiect

Principalele procese ce tin de managementul riscurilor unui proiect sunt:

(1) Planificarea managementului riscurilor

Se defineste cum se va realiza managementul riscului in cadrul proiectului.

(2) Identificarea riscurilor

Se determina ce riscuri pot afecta proiectul si se documenteaza caracteristicile acestora.

(3) Realizarea unei analize calitative a riscurilor

Se prioritizeaza riscurile prin evaluarea combinatiei dintre probabilitate de aparitie a riscului si

impact.

(4) Realizarea unei analize cantitative a riscurilor

Se realizeaza o analiza numerica asupra efectului riscurilor identificate in obiectivele generale

ale proiectului.

(5) Planificarea raspunsurilor la riscuri

Se elaboreaza optiuni de crestere a sanselor venite din oportunitati de proiect si de scadere a

amenintarilor posibile pentru obiectivele proiectului.

(6) Controlul riscurilor

Se implementeaza planurile de raspuns la riscuri, se monitorizeaza riscurile identificate, inclusiv

1
cele reziduale , se identifica noi riscuri si se evalueaza eficienta proceselor legate de riscuri pe intreg
proiectul.

Definitie: riscul de proiect reprezinta un eveniment incert care, daca se intampl a, are un efect
pozitiv sau negativ asupra unuia sau mai multor obiective de proiect

Surse frecvente de risc in proiecte sunt: tehnologiile, greselile facute de angajati si lipsa de
cunostinte in ceea ce priveste bunele practici de management de proiect. Alte conditii ce favorizeaza
aparitia riscurilor: practici imature de management de proiect in cadrul organizatiei; existenta unor
proiecte concurente multiple, dependenta proiectului de furnizorii externi, etc.

Planificarea managementului riscurilor:

Documentul de planificare pentru managementul riscurilor include:

1
Riscurile reziduale sunt riscurile care raman chiar dupa ce s-a implementat raspunsul la risc: Mulcahy (2013)

36
 · metodologie - ce abordari, ce instrumente, ce sursa a datelor va fi utilizata pentru
managementul riscurilor;

· roluri si responsabilitati - pentru fiecare tip de activitate si de raspuns la riscuri se defineste

cine coordoneaza, cine sprijina, cine este in echipa, etc;

· buget - ce fonduri si ce resurse sunt necesare pentru activitatile de management al riscurilor;

· calendar - cand si cat de des vor fi realizate activit atile de management al riscurilor;

· categorii de riscuri - o organizatie poate utiliza o lista simpla de categorii de riscuri sau
poate utiliza o reprezentare ierarhica a categoriilor de riscuri (RBS – „risk breakdown
structure” );

· definitiile pentru probabilitate si impact sunt, de asemenea, incluse in planificarea pentru

managementul riscurilor. Acestea sunt specifice contextului de proiect. De exemplu pentru
un proiect o crestere de sub 10% a costului poate fi considerata un risc mic, intre 10% - 20%
un risc moderat, intre 20% - 40% un risc mare si crestere > 40% sa fie considerata un risc
foarte mare. Un alt exemplu: daca sunt afectate de risc arii minore din scopul proiectului,
riscul sa fie considerat mic, daca sunt afectate arii majore din scop, riscul sa fie considerat
moderat, iar daca produsul final nu poate fi utilizat, riscul este foarte mare;

· aspecte legate de monitorizarea riscurilor - planificarea pentru managementul riscurilor

include o descriere pentru cum vor fi inregistrate activitatile legate de riscuri pentru
beneficiul proiectului si cum va fi auditat procesul de management al riscului.

Identificarea riscurilor

Instrumente si tehnici de identificare a riscurilor:

A) Revizuirea documentatiei existente

Se revizuiesc estimarile facute pe proiect, livrarile planificate, etc. De exemplu, din revizuirea
consistentei dintre plan si cerintele de proiect se pot identifica o serie de riscuri.

B) Tehnica „ brainstorming”

Participa membrii echipei de proiect, dar si experti din diferite domenii astfel incat s a fie o
prezenta multidisciplinara la generarea de idei pentru identificarea riscurilor.

C) Tehnica „delphi”

Exista un facilitator care distribuie un chestionar, colecteaza raspunsurile, recircula un nou

chestionar pan a ajunge la consens intre experti. Participarea este anonima.

D) Interviuri

Interviurile de identificare a riscurilor sunt realizate printre membrii echipei de proiect, cu

experti pe domeniu sau cu reprezentanti din grupurile interesate de proiect.

E) Analiza cauzelor unei probleme

37
 Se identifica problemele, cauzele acestora si odata cu ele o serie de alte riscuri ce pot aparea in
viitor.

F) Analiza unei liste de riscuri

Lista de riscuri este o lista dezvoltata pe baza unor informatii istorice, mai ales din proiecte
similare ale organizatiei. Existenta acestei liste nu inseamna ca se evita depunerea efortului pentru
identificarea corespunzatoare a riscurilor.

G) Analiza ipotezelor de proiect

O serie de riscuri pot fi identificate din imprecizia, instabilitatea, inconsistenta ipotezelor de

proiect sau din ipoteze incomplete.

H) Analiza SWOT

Se identifica oportunitatile de proiect ce pot veni din punctele tari ale organizatiei sau
amenintatrile ce pot aparea din punctele slabe.

Analiza calitativa a riscurilor

Analiza calitativa a riscurilor permite managerului de proiect sa micsoreze nivelul de incertitudine

din proiect si sa se concentreze pe riscuri cu prioritate mare.

Analiza isi propune prioritizarea riscurilor identificate tinand cont de probabilitatea de producere, dar
si de impactul riscurilor sau de alti factori, cum ar fi timpul necesar pentru raspuns, toleranta organizatiei
fata de restrictiile de cost, calendar, scop si calitate.

Instrumente si tehnici pentru analiza calitativa a riscurilor

A) Evaluarea probabilitatii si impactului riscurilor

Impactul sau consecinta unui risc se refera la masura in care un eveniment poate afecta organizatia,
la efectele ce le poate avea asupra obiectivelor proiectului (obiective legate de calendar, cost, calitate,
scop). Criteriile de evaluare a impactului unui risc pot fi legate de partea financiara, de cea operationala,
sau legate de reputatie, sanatate, securitate, mediu, angajati, clienti, norme. In general companiile
evalueaza impactul unui risc folosind o combinatie intre criteriile mentionate si atribuind riscului
respectiv cel mai mare scor dintre scorurile obtinute din evaluarea pe fiecare criteriu. De exemplu daca pe
un anumit criteriu se atinge scorul 5, atunci impactul riscului respectiv se considera a fi 5, chiar daca pe
alte criterii scorurile sunt mai mici de 5.

Evaluarile probabilitatii si impactului se pot face prin interviuri sau in sedinte. Pentru evaluare
se utilizeaza scalele stabilite in procesul de planificare a managementului riscurilor.

B) Matricea probabilitate-impact

Oportunitatile si amenintarile apar in matrice. Probabilitatile se reprezinta in matrice pe linii si

impactul pe coloane. Se inmultesc valorile de pe scala de probabilitate cu valorile de pe scala de impact si
se obtine un scor ce se inscrie in matrice.

38
 Cu ajutorul scorurilor din matrice se contureaza (eventual colorate diferit) trei zone: riscuri mari
(de exemplu scoruri > 0.15), riscuri moderate (de exemplu scoruri intre 0.05 si 0.15) si riscuri mici (de
exemplu scoruri <0.05).

Tabelul 3 prezinta un exemplu de matrice probabilitate-impact, avand o scala a probabilitatilor cu

valorile {0.9; 0.7; 0.5; 0.3; 0.1} si o scala de impact cu valorile {0.05; 0.1; 0.2; 0.4; 0.8}. In exemplul
prezentat, riscurile 4 si 5 sunt riscuri mari, riscurile 1 si 2 sunt riscuri moderate, iar riscul 3 este un risc
mic.

Prob. Riscuri negative (amenintari) Riscuri pozitive (oportunitati) Prob.

▼ ▼

0.9 Risc 1 Risc 4 0.9

(0.09) (0.72)

0.7 Risc 2 Risc 5 0.7

(0.14) (0.28)

0.5 0.5

0.3 0.3

0.1 Risc 3 0.1

(0.01)

Impact 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 0.8 0.4 0.2 0.1 0.05 ◄
► Impact

Tabelul 3 Exemplu de matrice probabilitate-impact.

Odata lista de riscuri prioritizata folosind nivelele de impact si de probabilitate, pot fi facute
ajustari. De exemplu, in cadrul categoriei de riscuri mari, pot primi o prioritate mai mare cele care au
impact semnificativ asupra reputatiei companiei fata de cele care au un impact financiar semnificativ.

C) Evaluarea urgentei riscului

Se evalueaza riscurile ce necesita un raspuns urgent. In general, urgenta riscului se combina cu

scorul din matricea probabilitate-impact pentru a obtine un scor final legat de severitatea riscului.

F) Tehnica analizei scenariilor

O alta tehnica utilizata in analiza calitativa a riscurilor este tehnica analizei scenariilor. Se
definesc unul sau mai multe scenarii de risc, se detaliaza ipotezele si se estimeaza impactul asupra unui
obiectiv cheie.
Analiza cantitativa a riscurilor

In timp ce analiza calitativa a riscurilor presupune realizarea unor evaluari utilizand scale
descriptive ca cele exemplifcate mai sus, analiza cantitativa a riscurilor necesita valori numerice atat
pentru impact cat si pentru probabilitatea riscurilor, folosind date dintr-o varietate de surse.

39
 Analiza cantitativa a riscurilor se realizeaza pe riscurile prioritizate in prealabil in cadrul analizei
calitative. Uneori este imposibil de realizat din cauza datelor insuficiente.

Instrumente si tehnici utilizate in analiza cantitativa a riscurilor:

A) Tehnica valorii monetare asteptate (EVM – „expected monetary value”)

Se realizeaza estimari pentru diferite scenarii ce au o anumita valoare a probabilitatii si se

calculeaza media variabilei aleatoare de output. Tehnica valorii monetare asteptate este o tehnica utila
cand trebuie s a alegem o optiune sau un traseu, dar ne confruntam cu incertitudini legate de rezultatele
adoptarii acelei optiuni sau traseu.

B) Tehnici de modelare si simulare

Datele de intrare pentru modelele de optimizare sau de simulare sunt estimarile costurilor sau
ale duratelor activitatilor. In cazul modelelor de simulare, outputul (calculul numeric al riscului) se
calculeaza de mai multe ori (de exemplu costul total sau data de finalizare a proiectului).

In urma analizei cantitative a riscurilor devin disponibile informatii precum:

· posibile date de finalizare a proiectului si posibile costuri totale cu nivele de incredere asociate;

· calculul probabilitatii de atingere a unui obiectiv (de exemplu: probabilitatea de a termina

proiectul cu un cost de 504 mii euro este de 12%);

· lista de riscuri prioritizata si cuantificata.

In organizatiile care folosesc programe de tip ERM (Enterprise Risk Management), riscurile
individuale sunt de obicei agregate in distributii de probabilitate cumulative si astfel se apreciaza
cantitativ intregul portofoliu de riscuri cu care se confrunta compania.

Planificarea raspunsurilor la riscuri:

Raspunsurile la riscuri trebuie sa fie potrivite, eficiente din punct de vedere al costului, realiste in
contextul proiectului, agreate de toate partile si detinute de o persoana responsabila.

Instrumente si tehnici de planificare a raspunsurilor la riscuri:

A) Strategii pentru riscuri negative (pentru amenintari):

* evitare („avoid”)

o echipa de proiect actioneaza pentru eliminarea amenintarii sau pentru protejarea

proiectului de impactul acesteia

o de obicei acest raspuns la risc presupune modificarea planului de proiect

o de exemplu se raspunde la un risc prin prelungirea calendarului de lucru, sau prin

reducerea scopului, sau prin clarificarea cerintelor, sau prin imbunatatirea comunicarii
sau chiar prin inchiderea proiectului

* transfer („transfer”)
40
 o echipa de proiect transfera impactul amenintarii catre o terta parte si de asemenea
proprietatea asupra raspunsului la risc

o o strategie ce implica costrui (plati catre terta parte)

o de exemplu se apeleaza la o asigurare sau se apeleaza la garantii ca raspuns la un risc

* diminuare („mitigate”)

o echipa de proiect actioneaza pentru scaderea probabilitatii de aparitie sau a impactului

riscului in limite tolerabile

o de exemplu: trecerea la procese de complexitate mai mica, sau efectuarea mai multor
teste, sau alegerea unui furnizor mai stabil, sau dezvoltarea in prealabil a unui prototip

* acceptare („accept”)

o echipa de proiect ia cunostinta de existenta riscului si decide sa nu ia nicio masura pan

a cand riscul se intampl a

o acceptarea poate fi pasiva (se revizuieste din cand in cand riscul pentru a verifica dac a
nu au survenit modificari importante legate de risc) sau acceptare activa a riscului (se
stabileste o rezerva in plan pentru riscul respectiv)

B) Strategii pentru riscuri pozitive (oportunitati)

* exploatare („exploit”)

o ne asiguram ca oportunitatea se realizeaza

o de exemplu: se asigneaza cele mai talentate resurse la proiect pentru a scadea costul /
durata proiectului

* imbunatatire („enhance”)

o crestem probabilitatea sau impactul oportunitatii

o de exemplu: se identifica persoanele cheie cu care se poate realiza oportunitatea

* impartire („share”)

o se ofera o parte sau proprietatea oportunitatii in intregime unei terte parti

o de exemplu: campanii cu un anumit obiectiv / „joint ventures”

* acceptare („accept”)

o nu se intreprinde nimic in mod activ pentru fructificarea oportunitatii

41
 CAPITOLUL 7: Managementul comunicarii intr-un proiect

Managerii de proiect petrec majoritatea timpului comunicand cu echipa de proiect sau cu

diferitele grupuri interesate de proiect.

Principalele procese din cadrul managementului comunicarii de proiect sunt urmatoarele:

(1) Planificarea procesului de management al comunicarii

Se stabileste o abordare de comunicare si un plan pentru comunicarea necesara pe baza nevoilor

grupurilor interesate de proiect, a cerintelor acestora si pe baza disponibilitatii bunurilor organizationale.

(2) Managementul comunicarii

Se creaza, se colecteaza, se distribuie, se stocheaza, se acceseaza si se dau dispozitii finale privind

informatiile de proiect conform planului de comunicare.

(3) Controlul comunicarii

Se monitorizeaza si se controleaza sau ajusteaza procesul de comunicare de-a lungul intregului ciclu de
proiect astfel incat nevoile de informare ale tu turor grupurile interesate de proiect sa fie satisfacute.

Planificarea procesului de management al comunicarii:

Din desfasurarea procesului de planificare a comunicarii se obtine in principal planul de

management al comunicarii de proiect. Acesta contine:

· cerintele grupurilor interesate de proiect;

· limba, formatul, continutul, nivelul de detalii pentru informatiile comunicate fiecarui

grup interesat de proiect;

· motivul pentru care se distribuie informatia;

· perioada si frecventa de distributie;

· persoana responsabila de comunicare;

· cine autorizeaza distributia de informatie confidentiala;

· timp si buget alocat comunicarii;

· procesul de escaladare (lant de management, fereastra de timp);

· lista de rapoarte;

· diverse restrictii de comunicare.

Metodele de comunicare cuprind:

42
 · metoda de comunicare interactiva – o persoan a furnizeaza informatie, cealalta o primeste si
raspunde la informatie. Aceasta metoda este utilizata in cadrul conversatiilor, sedintelor,
conferintelor audio si/sau video, etc;

· metoda de comunicare de tip „push” - emi tatorul furnizeaza informatia, dar nu asteapta
feedback. Se foloseste, de exemplu, in cazul rapoartelor de status ale proiectului, pentru blog-
uri sau memo-uri ale companiei;

· metoda de comunicare de tip „pull” - managerul de p roiect depoziteaza informatia intr-o

locatie centrala, iar receptorii sunt responsabili pentru descarcarea acesteia.

Tipurile de comunicare sunt urmatoarele:

· comunicare scrisa formala – aceasta se folose ste, de exemplu, in cazul problemelor complexe,
a clauzelor contractuale, pe marginea planului de proiect sau a schitei de proiect sau pentru
comunicarea cu persoane aflate in locatii indepartate;

· comunicarea verbala formala – aceasta se folose ste pentru prezentari, discursuri, etc;

· comunicarea scrisa informala – aceasta se folose ste in email-uri, mesaje text, messenger, etc;

· comunicarea verbala informala – aceasta se folose ste, de exemplu, in cadrul sedintelor sau a
conversatiilor.

Intr-un proiect comunicarea trebuie sa se desfasoare in interiorul echipei de proiect, dar si in

exteriorul acesteia:

· pe verticala – cu clientul, sponsorul, managerii altor func tiuni din organizatie, cu toate grupurile
interesate de proiect;

· pe orizontala – cu al ti manageri de proiect din organizatie.

Managementul comunicarii

Intre o comunicare eficienta si o comunicare efectiva exista diferente. In timp ce sa comunicam

eficient inseamna sa comunicam doar informatia necesara, sa comunicam efectiv inseamna sa comunicam
in formatul potrivit, la timpul potrivit.

In legatura cu procesul de management al comunicarii, este important:

· sa se incorporeze cateva bucle de feedback dup a ce informatia a fost distribuita, pentru a

da sansa existentei de interactiune in procesul de comunicare;

· sa se pregateasca agendele intalnirilor in prealabil si cu input de la viitorii participanti, sa

se respecte timpul stabilit penstru sedinta, sa se stabileasca din timp un responsabil cu
trimiterea rezumatului sedintei;

· sa se abordeze conflictele, cand acestea apar;

· sa se asculte activ si sa se construiasca consens;

· sa se tina cont de factori precum: limbajul corpului, tonalitatea vocii.

43
 Inputul pentru procesul de management al comunicarii il reprezinta in principal rapoartele de
performanta ale proiectului, ce contin informatii despre status si faciliteaza ulterior purtarea unor discutii.

O lista cu tipurile de informatii si documente ce se pot utiliza in comunicarea pe proiect este mai
jos:

· schita de proiect („project charter”);

· planul proiectului, inclusiv calendarul de lucru;

· descrierea impactului catre sau dinspre alte proiecte;

· defalcarea muncii de proiect pe componente (WBS – „ Work Breakdown Structure”);

· cand va fi nevoie de resurse;

· orar al sedintelor de proiect;

· cine lucreaza la ce pe proiect („work assignments”);

· status proiect;

· noi riscuri sau incertitudini identificate;

· probleme intampinate pe proiect cu statusul acestor a si responsabili;

· succese inregistrate pe proiect;

· modificari solicitate la scopul proiectului sau al produsului;

· rezultatul solicitarii de modificare (aprobare, respingere);

· munca ce urmeaza sa fie efectuata in urmatoarea perioada;

· eventuale intarzieri survenite;

· modificari la planul de proiect, inclusiv la calendarul de lucru;

· cand sunt planificate revizuiri la planul proiectul ui;

· data planificata pentru finalizarea urmatorului milestone;

· rapoarte de performanta;

· lectii invatate;

· informatii de contact ale tuturor persoanelor din grupurile interesate de proiect, etc.

Exemple de fraze care blocheaza comunicarea: „Ce idee proast a!” sau „ce joc pui la cale?”.

Instrumentul principal utilizat in procesul de management al comunicarii:

A) Raportarea in legatura cu performanta - colectarea si distribuirea informatiilor despre

performanta proiectului, masurari ale progresului inregistrat, previziuni privind progresul viitor
44
 Pentru masurarea progresului se colecteaza si se analizeaza periodic datele de referinta
(obiectivele) comparativ cu datele actuale.

Rapoartele simple de status contin procentajul (%) finalizat din activitatile proiectului si o
reprezentare sumara (,,dashboard” ) pentru fiecare arie a proiectului: scop, calendar de lucru, cost,
calitate.

Rapoartele mai elaborate pot contine in plus: analiza performantei trecute, analiza
performantei previzionate, un status curent al micilor probleme (,,issues”) si al riscurilor, munca
finalizata de la ultimul status, munca previzionata sa se desfasoare in urmatoarea perioada, pan a la
urmatoarea raportare de performanta planificata, un rezumat al modificarilor aprobate in ultima perioada.

O buna practica este ca dupa trimiterea unui raport de status sa solicitam feedback de la
persoana respectiva: daca raportul a raspuns cerintelor, daca exista neclaritati sau nevoie de informatii
aditionale. Rapoartele de status nu trebuie sa ascunda adevarul despre statusul unui proiect.

CAPITOLUL 8: Managementul achizitiilor intr-un proiect

Managementul achizitiilor intr-un proiect se refera la achizitionarea de produse sau servicii sau
rezultate din afara echipei de proiect. Managementul achizitiilor intr-un proiect include managementul de
contracte si modificari la contractele cu furnizorii.

Principalele procese ce tin de managementul achizitiilor intr-un proiect sunt:

(1) Planificarea procesului de management al achizitiilor

Se documenteaza decizia prin care s-a ajuns la achizitie, se stabileste o abordare si se

identifica posibili furnizori.

(2) Realizarea achizitiilor

Se obtin raspunsurile sau ofertele de la furnizori, se selecteaza un furnizor si se acorda un

contract.

(3) Controlul achizitiilor

Se realizeaza managementul relatiei contractuale, se monitorizeaza performanta pe contract si

se realizeaza modificari sau corectii dupa necesitate.

(4) Inchiderea achizitiilor

Se finalizeaza fiecare achizitie.

Un contract este un acord mutual care obliga vanz atorul sa furnizeze produsul sau serviciul cu o
45
anumita valoare, iar pe cumparator sa furnizeze o compensare monetara sau de alt tip, conform
termenelor si conditiilor.
Anumite riscuri pot fi transferate catre furnizor prin formularea atenta a termenelor si conditiilor
din contract.
Mai multe contracte de administrat pot creste semnificativ complexitatea proiectului.
Cele mai populare tipuri de contracte prin care se realizeaza achizitii pentru un proiect
sunt: A) Contracte cu pret fix (,,fixed-price contracts” )

Se stabileste un cost total fix pentru un produs sau serviciu sau rezultat definit. Pot fi
stabilite stimulente financiare pentru atingerea sau depasirea anumitor obiective de proiect (de exemplu
un obiectiv privind data de livrare, sau unul privind performanta tehnica) sau pot fi stabilite penalizari
daca furnizorul nu atinge obiectivele contractului.

In cazul contractelor cu pret fix, cumparatorul va specifica foarte precis produsulsau

serviciul dorit.

Exista trei variante ale acestui tip de contract: una foarte ferma in legatura cu pretul, alta ce
permite oarece flexibilitate in functie de performanta, iar alta cu ajustari de costruri pe termen mediu /
termen lung, ajustari venite din conditiile pietei.

B) Contracte cu rambursare de cost (,,cost reimbursable contracts”)

Acest tip de contract implica plati pentru toate costurile legitime efectuate de vanz ator
plus un comision ce reprezinta profitul vanz atorului.

Contractele cu rambursare de cost sunt utile pentru situatiile cand scopul proiectului nu
poate fi definit cu precizie la inceputul proiectului.

Exista trei variante ale acestui tip de contract, diferenta venind din plata comisionului:
comisionul fie este un procent din veniturile estimate initial (comision fix), fie vanz atorul primeste un
comision in functie de performanta atinsa, fie primeste un comision in functie de criterii subiective sau in
functie de o anumita satisfactie a clientului.

C) Contracte de tip durata-material (,,time and material contracts”)

Este un tip de contract hibrid intre cele doua tipuri de contracte mentionate mai sus (cu pret
fix si respectiv cu rambursare de cost). Valoarea contractului nu este neaparat cunoscuta la semnarea
acestuia, dar se stabilesc niste limite pentru valoarea si durata pe care se poate intinde contractul, pentru a
evita cresteri de cost nelimitate sau depasiri de termen prea mari.

Rata la care se calculeaza costul pe unitate de efort este stabilita prin contract (este fixa).
De exemplu contractul va specifica ca un analist va fi platit cu 25 €/or a.

Planificarea procesului de management al achizitiilor

Cele mai utilizate instrumente si tehnici in planificarea procesului de management al achizitiilor

sunt:

A) Analiza „make or buy”

Analiza este realizata pentru a raspunde la intrebarea: organizatia va realiza produsul sau serviciul
de la zero cu resursele interne organizatiei sau este nevoie sa faca achizitii din afara organizatiei?

46
 2
Pentru a realiza analiza se tine cont de toate costurile, si cele directe si cele indirecte , de capabilitatile
organizatiei, de posibila valoare ce se poate obtine de la furnizori, de riscuri asociate fiecarei variante,
etc.
B) Judecata expertilor
Acestia aduc o expertiza de afaceri, dar si una tehnica si li se cere parerea adeseori pentru
acest proces de planificare a achizitiilor. Expertiza lor poate fi utilizata, de exemplu, pentru definirea
criteriilor pe baza carora se vor departaja propunerile furnizorilor.
C) Tehnica cercetarilor de piata
Este o tehnica utilizata pentru a examina industria de care apartine proiectul, capabilitatile
furnizorilor existenti in piata sau maturitatea diferitor tehnologii din piata.
D) Sedinte
Se organizeaza intalniri cu poten tiali furnizori care vor oferta pentru ca stigarea contractului de
achizitie.

Principalele outputuri obtinute din planificarea procesului de management al achizitiilor sunt:

· declaratia privind scopul achizitiei (,,procurement statement of work”) - se selecteaza din

declaratia de scop a proiectului acea portiune ce va fi inclusa in contract. Declaratia include
specificatii, calitatea dorita, descrierea serviciilor colaterale dorite, etc.

· criterii de selectie a furnizorului - vor fi utilizate pentru a scora fiecare propunere primita.
Criteriile se pot limita doar la componenta pret, dar in general se refera si la felul in care a fost
inteleasa nevoia de catre furnizor, la costuri de operare post-proiect, la capabilitatile tehnice
propuse de furnizor, la abordarea asupra riscurilor, drepturilor de proprietate sau a
managementului proiectului. Garantia oferita poate fi un alt criteriu, de asemenea bonitatea
financiara a furnizorului, marimea afacerii acestuia, referintele, etc

Realizarea achizitiilor

Instrumente si tehnici utilizate in realizarea achizitiilor sunt:

· conferinte cu toti furnizorii participanti la achizitie - se organizeaza astfel de conferinte

inainte de trimiterea ofertelor pentru a asigura o intelegere comuna a cerintelor proiectului si
pentru ca niciun furnizor sa nu beneficieze de tratament preferential. Raspunsurile la
intrebarile ridicate in conferinta pot fi incorporate in documentatia de achizitie;

· tehnici de analiza - se utilizeaza tehnici de analiza pentru determinarea costurilor pe baza

ofertelor si pentru evitarea depasirilor ulterioare de costuri. De asemenea se utilizeaza pentru
a determina masura in care un furnizor e pregatit si capabil sa furnizeze produsul sau
serviciul conform ofertei facute;

· tehnici de evaluare a propunerilor - selectia ca stigatorului sau a ca stigatorilor va fi aprobata

de managementul organizatiei inainte de acordarea contractului;

· judecata expertilor - acestia pot fi implicati in evaluarea propunerilor;

· tehnici de negociere - unele aspecte vor fi negociate inainte de semnarea contractului. De

exemplu se negociaza pretul, calendarul de lucru, responsabilitatile, abordarea legata de
2
Costurile indirecte se impart intre mai multe proiecte, de exemplu costuri cu utilitatile
47
 efectuarea de modificari si cine le aproba, se negociaza legea care va guverna contractul,
drepturile de proprietate, solutia tehnica, aspecte legate de facturare si plati, etc. In general
nu este managerul de proiect cel care conduce negocierile.

Dintre posibilele tactici de negociere mentionam:

· tactica “good guy – bad guy” – o persoan a din echipa de negociere pare sa sustina cealalta
parte, in timp ce cealalta persoana ridica difícultati echipei cu care se negociaza;

 tactica termenului limita – exemplu: “avionul de intoarcere este la ora 5 pm si nu vom putea
depasi cu negocierile ora 2 pm”;

· tactica autoritatii limitate – exemplu: “nu pot s a accept o prelungire a calendarului de lucru
de 6 luni; am autoritate de negociere doar pentru 3 luni maxim”;

· tactica cererilor extreme – exemplu: “in calitate de furnizor va trebui s a platesti pentru toate
riscurile presupuse de aceasta munca!”;

· tactica atac – exemplu: “dac a organizatia dumneavoastra nu tine sub control detaliile
propriilor operatiuni, ar trebui sa iasa din piata!”;

· tactica insultelor persoanale – exemplu: “dac a nu intelegi ce faci, cautati alt serviciu!”;

· tactica faptului implinit – exemplu “aceste termene si conditii guvernamentale trebuie sa se

regaseasca in orice contract, inclusiv acesta de fata”.

Rolul managerului de proiect in cadrul managementului achizitiilor intr-un proiect se poate rezuma
astfel: sa inteleaga termenele si conditiile contractului, sa se asigure ca contractul va include intreg scopul
necesar, sa identifice riscuri si sa se asigure ca acestea vor fi prinse in contract (eventual transferate
furnizorului), sa se implice in negocierile cu furnizorul, sa protejeze integritatea proiectului si abilitatea ca
munca de proiect sa fie efectuata.

CAPITOLUL 9: Managementul grupurilor interesate de proiect

Managementul satisfatiei grupurilor interesate de proiect ar trebui sa reprezinte un obiectiv cheie

al proiectului.

Acest demers necesita un focus continuu pe comunicarea cu grupurile interesate de proiect pentru
a intelege nevoile si asteptarile lor, pentru a rezolva situatiile pe masura ce acestea apar, pentru a face
managementul conflictului de interese si pentru a ca stiga sprijinul grupurilor interesate de proiect in
activitatile de proiect si in deciziile de proiect.

Principalele procese ce tin de managementul grupurilor interesate de proiect sunt:

(1) Identificarea grupurilor interesate de proiect

48
 Se identifica persoanele, grupurile, organizatiile care ar putea impacta sau ar putea fi impactate de
o decizie sau activitate sau rezultat al proiectului. Se analizeaza si se documenteaza informatiile legate de
interesele acestora, implicare, influenta, interdependente si potential impact acupra succesului proiectului.

(2) Planificarea procesului de management al grupurilor interesate de proiect

Se elaboreaza strategii de management pentru a mentine interesul grupurilor pe tot parcursul

proiectului pe baza analizei nevoilor, intereselor, potentialului impact, etc.

(3) Managementul implicarii grupurilor interesate de proiect

Se comunica si se lucreaza cu grupurile interesate de proiect pentru a le implini nevoile si

asteptarile, pentru a rezolva situatiile care apar, pentru a-i implica pe tot parcursul desfasurarii proiectului.

(4) Controlul implicarii grupurilor interesate de proiect

Se monitorizeaza relatiile cu grupurile interesate de proiect, se ajusteaza strategiile si

componentele de plan pentru ca grupurile interesate de proiect sa fie un sprijin pentru proiect.

Identificarea grupurilor interesate de proiect:

Pentru succesul proiectului, este critic sa se identifice grupurile interesate de proiect devreme in
proiect si sa li se analizeze nivelul de interes, influenta, implicarea, asteptarile, etc.

Principalul output obtinut din identificarea grupurilor interesate de proiect este registrul
grupurilor interesate de proiect. Acesta va contine: nume, pozitii in organizatie, locatie, rol in proiect,
informatii de contact, cerinte exprimate, asteptari, influenta potentiala, clasificare dupa putere, dupa
interes, dupa influenta, dupa impact, dupa urgenta si, eventual, o clasificare a grupurilor pe categorii.

Planificarea procesului de management al grupurilor interesate de proiect:

Avantajul principal al acestui proces de planificare este ca se obtine un plan clar, actionabil, de
interactiune cu grupurile interesate de proiect astfel inca t acestea sa sprijine interesele proiectului.

Instrumente si tehnici de planificare a procesului de management al grupurilor interesate de proiect:

A) Judecata expertilor

B) Sedinte

C) Tehnici de analiza

Se clasifica nivelul de implicare al fiecarui grup interesat de proiect in una dintre

categoriile:

o necunoscator (grup care nu cunoaste proiectul si impactul potential al acestuia)

o rezistent (grup care cunoaste proiectul si impactul acestuia, dar este rezistent la
schimbarea adusa de proiect)

o neutru (grup care cunoaste proiectul si nu este nici rezistent, dar nici nu sprijina
proiectul)
49
 o suporter (grup care cunoaste proiectul si sprijina schimbarea adusa de proiect)

o leader (grup care cunoaste proiectul si se implica activ in reusita/succesul

proiectului)

Apoi se realizeaza matricea de evaluare a implicarii grupurilor interesate de proiect

(,,stakeholder engagement assessment”). Pe liniile matricii apar grupurile interesate d e proiect, pe
coloane cele cinci categorii, iar in interiorul matricii se completeaza cu simbolurile C -angajament
curent si D - angajament dorit. Un exemplu este prezentat in Tabelul 4.

Prin aceasta tehnica se vizualizeaza usor diferentele dintre starea curenta si cea dorita
pentru orice grup interesat de proiect.

Necunoscator Rezistent Neutru Suporter Leader

Grup 1 C D

Grup 2 CD

...

Grup n C D

Tabelul 4: Exemplu de matrice de evaluare a implicarii grupurilor interesate de proiect

Managementul implicarii grupurilor interesate de proiect:

Prin acest proces managerul de proiect creste sprijinul pentru proiect si minimizeaza rezistenta
din partea grupurilor interesate de proiect.

Procesul implica obtinerea sau confirmarea angajamentului pe proiect, negocierea si

comunicarea obiectivelor de proiect, tratarea ingrijorarilor mentionate inainte ca acestea sa devina
mici probleme, anticiparea problemelor viitoare, clarificarea si rezolvarea oricaror situatii pe
proiect.

Managerul de proiect poate implica grupurile interesate de proiect de exemplu prin a-i face
responsabili de anumite riscuri, sau de anumite cerinte de proiect sau prin participarea la
strangerea lec tiilor invatate.

Abilitatea grupurilor interesate de proiect de a influenta proiectul este de obicei mare in fazele
initiale ale proiectului si descreste progresiv pe masura ce proiectul inainteaza.

Referinte

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

[2] Mulcahy, R. (2013), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc.

[3] Kerzner H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, John Wiley & Sons, Inc., 9th edition
50