ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

PROGRAMUL DE MASTER AACPI, 2015 - 2016

MATERIAL SUPORT PENTRU DISCIPLINA

„MANAGEMENTUL PROIECTELOR PENTRU AFACERI”

Autor: Lect. Dr. BANCESCU Mioara

CUPRINS

Introducere.............................................................................................................................................................2

CAPITOLUL 1: Managementul scopului unui proiect..............................................................................................6

CAPITOLUL 2: Managementul resurselor umane intr-un proiect..........................................................................12

 Introducere

Definitie proiect - o forma temporara de organizare pentru a se crea un produs, un serviciu sau un
rezultat unic.

 natura temporara se refera la faptul ca orice proiect are un inceput si sfarsit bine definit

 activitatile realizate sunt menite sa aduca o schimbare benefica

 proiectul este una dintre principalele cai prin care o organizatie poate realiza schimbarea

Exemple de proiecte: dezvoltarea unui nou produs bancar, achizitionarea unui produs software de
catre o organizatie, constructia unei cladiri sau a unei autostrazi, imbunatatirea unui proces de afaceri,
organizarea unor alegeri, renovarea unei locuinte, punerea un functiune a unei centrale eoliene, etc

Definitie management de proiect: aplicarea cunostintelor, abilitatilor si tehnicilor specifice

activitatilor ce tin de proiect pentru a indeplini cerintele proiectului.

In general managementul unui proiect include urmatoarele:

 identificarea cerintelor de proiect

 integrarea nevoilor, asteptarilor, ingrijorarilor tuturor grupurilor interesate de proiect

 stabilirea si mentinerea comunicarii cu toate grupurile interesate de proiect

 atingerea cerintelor de proiect si crearea livrarilor de proiect

 echilibrarea constrangerilor de proiect: scop, calitate, calendar de livrare, buget, resurse,

riscuri. Exemplu: daca se doreste scurtarea calendarului de livrare, atunci fie bugetul
trebuie crescut prin adaugarea de noi resurse, fie scopul proiectului va fi diminuat.

Definitie manager de proiect: o persoana desemnata de organizatie sa conduca echipa ce este

responsabila cu atingerea obiectivelor proiectului.

Abilitati necesare unui bun manager de proiect:

 sa detina cunostinte necesare de management de proiect

 sa aiba performanta in aplicarea cunostintelor de management de proiect

 sa detina abilitati interpersonale cum ar fi: leadership, spirit de echipa, motivare,

comunicare, influentare, luare de decizii, negociere, construirea increderii, managementul
conflictelor

 sa fie constient de mediul politic – social in care activeaza

 sa detina cunostinte generale de management si cunostinte specifice ariei proiectului

In mod uzual, proiectele sunt concepute si autorizate ca urmare a:

2
  existentei cererii pe piata - exemplu: construirea unei masini care sa consume mai putin
combustibil, urmare a limitarilor exploatarilor de gaz/petrol

 existentei unei oportunitati sau nevoi de afacere - exemplu: un program de instruire intr-o
companie, urmare a angajarii masive de personal sau a extinderii companiei

 existentei unei nevoi sociale - exemplu: construirea unui sistem de apa potabila intr-o
regiune defavorizata

 urmare a avansului tehnologic - exemplu: lansarea unui model de laptop mai rapid, mai
mic, mai ieftin urmare a progresului tehnologic din domeniul utilizarii memoriei/ spatiului
de stocare

 existentei unei cerinte legislative - exemplu: un proiect de adaptare a afacerii din

domeniul productiei de jucarii la legislatia ce admite un nou material toxic

 din considerente de mediu

 urmare a solicitarii unui client

Legatura dintre managementul de proiect si partea operationala (,,operations”) intr-o organizatie

se poate rezuma astfel:

 productia si operatiile zilnice intr-o firma sunt in afara scopului unui proiect

 atat rezultatele proiectului cat si cunostintele sunt transferate intre proiect si

productie/operatii

 la inceputul unui proiect resursele sunt transferate de la activitatea operationala catre proiect,
iar la sfarsitul unui proiect, resursele de proiect sunt de obicei transferate inapoi catre
productie

 proiectele au o natura temporara, in timp ce activitatile operationale au o natura continua si

produc bunuri / servicii repetitive.

Pentru a evalua daca un proiect este de succes sau nu, Kerzner (2005) propune ca la sfarsitul
proiectului sa se raspunda la urmatoarele intrebari:

 obiectivele proiectului legate de durata, cost, scop, calitate au fost indeplinite?

 cerintele clientului au fost indeplinite?

 rezultatele proiectului conving clientul sa revina pentru un nou „contract”?

 dupa finalizarea proiectului, organizatia este capabila sa-si continue activitatea?

Factorii critici de succes ai unui proiect sunt:

 obiective clare si realiste

 o temeinica justificare economica a proiectului

3
  monitorizare si control eficace

 sprijin din partea conducerii organizatiei

 management de proiect competent

 plan bine intocmit si actualizat sistematic

 personal bine pregatit, in numar suficient

 comunicare bine facuta

 invatare din experiente trecute

 gestionarea schimbarilor

 abordarea si gestiunea riscurilor

 cultura organizationala

 stabilitate politica, etc

Obstacolele cele mai des intalnite in finalizarea cu succes a proiectelor sunt: complexitatea
proiectelor, cerintele speciale din partea clientului , modificarile de scop, restructurarea organizatiilor,
riscurile de proiect, modificarile tehnologice, necesitatea de a anticipa si planifica pasii urmatori.

Definitie a grupurilor interesate de proiect (,,project stakeholders”): in grupul de interes al

proiectului intra orice individ, grup sau organizatie care influenteaza sau sunt influentate sau se percep ca
fiind influentate de o decizie, activitate sau rezultat de proiect.

Identificarea grupurilor interesate de proiect este un proces continuu, se desfasoara pe durata

intregului ciclu de proiect.

Grupurile uzuale de interes ale unui proiect sunt:

I. sponsorul – persoana sau grupul de persoane care furnizeaza resursele necesare proiectului, care
sprijina proiectul si care este responsabil de ajungerea acestuia la succes.

o acesta va vorbi despre beneficiile proiectului la cele mai inalte nivele de management

o joaca un rol foarte important in dezvoltarea scopului initial al proiectului

o poate autoriza modificarile de scop, ia decizii DA/NU privind asumarea de riscuri

o asigura o tranzitie lina a rezultatelor proiectului in partea operativa a organizatiei, dupa

inchiderea proiectului.

II.clientul – persoana/grupul care aproba si valideaza rezultatele proiectului si face managementul

acestora.

III.utilizatorii – cei care vor utiliza produsul/rezultatul proiectului

4
 IV.furnizorii – companii externe care intra in intelegeri contractuale cu organizatia pentru a furniza
componente/servicii necesare proiectului.

V.parteneri de afaceri

VI.diverse grupuri din organizatie (ex: departamentul de marketing sau cel de resurse umane)

VII. managerii functiunilor din organizatie (sefii de departamente)

VIII. expertii dintr-un anumit domeniu, etc.

Definitie a schitei de proiect ( „project charter”) – acel document care atesta oficial existenta unui
proiect si care acorda managerului de proiect autoritatea de a utiliza resursele organizatiei pentru
activitatile de proiect

Principalele beneficii ale elaborarii schitei de proiect sunt: un inceput de proiect bine definit, granite
ale proiectului bine definite, o modalitate la indemana pentru managementul organizatiei de a accepta
formal proiectul si de a se angaja sa-l sustina.

Schita de proiect documenteaza nevoia de business, ipotezele, constrangerile, intelegerea clientului

referitoare la nevoiele si cerintele proiectului, descrierea noului produs sau serviciu rezultat. Schita de
proiect contine:

 Motivatia/justificarea proiectului

 Obiectivele de proiect (masurabile) si criteriile de succes asociate

 Cerintele exprimate pe larg

 Granitele proiectului (aria de acoperie)

 Riscurile identificate in mare

 Un calendar de lucru la nivelul de rezultate intermediare majore, nu in detaliu

 Un rezumat de buget

 O lista a grupurilor interesate de proiect

 Cerintele de aprobare a proiectului (cine decide ca proiectul este de succes, cine isi da
acordul in mod formal pe livrarile proiectului)

 Cine este managerul de proiect – nume si nivel de autoritate acordat

 Cine este sponsorul – nume si nivel de autoritate acordat

Crtiteriul SMART de definire a obiectivelor:

 S (specifice): sa se precizeze clar ce vrem sa realizam

 M (masurabile): sa se poata cuantifica

 A (acceptabile): sa nu incercam sa atingem prea mult prin obiectivul respectiv

5
  R (realiste): sa avem resursele necesare pentru indeplinire

 T (temporale): sa se precizeze cand se va realiza obiectivul

Referinte

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

[2] Kerzner H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, John Wiley & Sons, Inc., 9th edition

6
 CAPITOLUL 1: Managementul scopului unui proiect

Managementul scopului unui proiect se refera la definirea si controlul a ceea ce este si ceea ce NU
este inclus in proiect.

Prin acest proces se asigura ca proiectul include doar ceea ce este cerut pentru a finaliza proiectul cu
succes.

Principalele procese ce tin de managementul scopului unui proiect sunt:

(1) Planificarea procesului de management a scopului

Se defineste cum va fi definit, validat, controlat scopul proiectului.

(2) Strangerea cerintelor de proiect

Se determina, se documenteaza nevoile si cerintele tuturor grupurilor interesate de proiect

pentru indeplinirea obiectivelor principale ale proiectului.

(3) Definirea scopului

Se elaboreaza o descriere detaliata a proiectului si a produsului/serviciului/rezultatului creat.

(4) Crearea WBS-ului („Work Breakdown Structure”)

Se impart livrarile de proiect si munca de proiect in componente mai mici.

(5) Validarea scopului

Se desfasoara acceptanta formala asupra livrarilor de proiect finalizate.

(6) Controlul scopului

Se monitorizeaza scopul proiectului, a produsului/serviciului/rezultatului creat si se face

managementul modificarilor fata de scopul de referinta (scopul de referinta se refera la
versiunea aprobata a scopului proiectului).

Strangerea cerintelor de proiect

Cerintele proiectului se refera la nevoile si asteptarile sponsorului, ale clientilor si ale altor grupuri
interesate de proiect, cuantificate si documentate.

Elaborarea cerintelor de proiect incepe cu analiza schitei de proiect, a registrului grupurilor

interesate de proiect si a planului de management al acestora.

Instrumente si tehnici de colectare a cerintelor de proiect:

A)Interviuri:

7
 De cele mai multe ori interviurile se desfasoara la nivel individual, dar pot implica si
mai multe persoane intervievate in acest timp.

Se intreaba conform unei liste de intrebari pregatite in prealabil, dar si prin intrebari
formulate spontan.

B) „Focus grupuri”:

Se refera la discutii interactive moderate de cineva cu experienta. Participa persoane

precalificate: reprezentanti ai grupurilor interesate de proiect sau experti in domeniul proiectului.

Se inregistreaza asteptarile participantilor la „focus grup” fata de proiect, dar si

atitudinea acestora.

C) Sesiuni de lucru („workshops”) facilitate:

Pentru aplicarea acestei tehnici, se intalnesc reprezentantii tuturor grupurilor interesate

de proiect pentru a defini cerintele produsului si chiar pentru conturarea unor scenarii ale utilizatorului
(,,user stories”).

Este principala tehnica prin care se pot reconcilia diferentele de cerinte exprimate de
grupurile interesate de proiect.

D) Tehnici creative de grup:

Acestea pot fi de mai multe tipuri:

 „brainstorming” - se generaza si se colecteaza idei multiple, fara insa sa se voteze sau sa se

prioritizeze ideile

 tehnici de grup nominal – „brainstorming” plus votare pentru a scora ideile colectate

 diagrame de afinitate - se genereaza idei multiple care ulterior sunt clasificate in grupe

 analiza multicriteriala - se genereaza idei multiple care ulterior sunt evaluate si scorate pe
baza unor criterii si a unor ponderi

E) Tehnici de luare a deciziei in grup:

 unanimitate: se ajunge la decizie cand fiecare particioant este de acord cu selectarea uneia
sau mai multor alternative

 majoritate: se ajunge la decizie cand peste jumatate din grup sprijina o alternativa (>50%)

 pluralitate: se ajunge la decizie atunci cand aceasta este sprijinita de cei mai multi, chiar
daca nu reprezinta o majoritate

 dictatura: o singura persoana ia decizia pentru intreg grupul

F) Chestionare:

Este o tehnica de strangere a cerintelor de la un numar mare de participanti intr-un timp scurt, chiar
daca acestia se afla in locatii geografice diferite.
8
 G) Observare la locul de munca (,,job shadowing”)

Este o tehnica utila atunci cand viitorii utilizatori ai produsului/serviciului/rezultatului au dificultati

sau sunt reticenti sa formuleze cerinte pentru proiect.

Unul dintre documentele importante de proiect, ce se elaboreaza dupa strangerea cerintelor de

proiect, este matricea de trasabilitate a cerintelor („requirements traceability matrix”). Acest document
face legatura intre obiectivele proiectului si cerintele acestuia. Redactarea acestuia este un demers util
pentru ca se verifica neincluderea in scopul proiectului a unor cerinte care nu deservesc niciun obiectiv al
proiectului. Un exemplu de matrice simpla de trasabilitate a cerintelor este redat in Tabelul 1. Matricea
poate fi folosita intr-un format mai complex, in care apar pe langa lista cerintelor si a obiectivelor:
numere de identificare pentru cerinte, sursa fiecarei cerinte, persoana desemnata sa gestioneze fiecare
cerinta si statusul fiecarei cerinte.

Aria Depozitul Spatiul Aria Audio Calculatoare

lectura de carti public de copii
intalnire

pentru
Povesti pentru copii din folclorul local
Ecrane pentru accesarea informatiei

Calculatoare pentru personal-20

calculatoare
cu
Birouri
Obiective

Imbunatatirea
accesului la
informatii privind X X X X X X X
posturile
disponibile cu 20%

Imbunatatirea cu
doua clase a
abilitatilor de citire
X X X X X
a copiilor din zona
locala intr-un an de
zile

Furnizarea unui X X X X X X X X X
spatiu placut de
intalnire pentru
membrii
9
comunitatii locale

Inlocuirea fostei
biblioteci pana la
X X X X X X X X X X X X
finalul trimestrului
urmator

Tabelul 1: Exemplu de matrice de trasabilitate a cerintelor unui proiect. Sursa: Mulcahy (2013)

Declaratia de scop a proiectului

Principalul output obtinut din strangerea cerintelor de proiect este declaratia de scop a proiectului
(„project scope statement”).

Aceasta furnizeaza o intelegere comuna a scopului proiectului printre toate grupurile interesate de
proiect. Reprezinta acel document de referinta fata de care se evalueaza daca modificarile de proiect ce
survin sunt sau nu sunt in aria de acoperire a proiectului.

Declaratia de scop a proiectului este mult mai detaliata decat schita de proiect, incluzand:

 descrierea detaliata a produsului/serviciului/rezultatului (caracteristicile)

 criterii de acceptanta

 lista de livrari a proiectului

 ceea ce se exclude din scopul proiectului

 constrangeri pentru proiect (orice factor ce limiteaza sau afecteaza executia proiectului; de
exemplu existenta unui buget predefinit sau a unor date impuse de client)

 ipoteze ale proiectului (orice factor ce afecteaza planificarea si se considera real fara sa fie
probat)

Procesul de creare a WBS-ului („Work Breakdown Structure”)

Principalul beneficiu al procesului este ca ofera o viziune structurata a ceea ce trebuie livrat in
proiect.

In constructia WBS-ului se aplica „regula 100%”: nimic din munca totala nu este lasata in afara
WBS-ului, iar nicio activitate suplimentara nu va fi executata daca nu este prinsa in WBS.

Instrumente si tehnici de creare a WBS-ului:

A) Divizarea scopului si livrarilor de proiect in componente mai mici

Cele mai de jos nivele ale WBS-ului se numesc pachete de lucru („work packages”), iar
la nivelul lor se vor estima costurile si duratele pentru proiect.

10
 Nivelul de detaliu pana la care se merge cu descompunerea livrarilor de proiect este dat de
masura in care proiectul se poate controla, astfel incat sa se asigure un management eficace al
livrarilor de proiect.

Pentru a crea WBS-ul se incepe cu identificarea si analiza livrarilor de proiect si a muncii

asociate acestora. Componentelor WBS li se asociaza coduri de identificare.

B) Judecata expertilor

Aceasta tehnica se utilizeaza mai ales pentru a reconcilia divergentele de opinie in legatura
cu descompunerea scopului proiectului. Expertii pot veni cu formulare standard pentru WBS,
specifice industriei (de exemplu formularul WBS folosit in constructii).

Referinte

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

[2] Mulcahy, R. (2013), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc.

11
 CAPITOLUL 2: Managementul resurselor umane intr-un proiect

Managementul resurselor umane intr-un proiect se refera la organizarea, managementul si

conducerea echipei de proiect. Procesele principale sunt:

(1)Planificarea procesului de management a resurselor umane

Se identifica si se documenteaza rolurile de proiect, responsabilitatile necesare fiecarui rol, relatiile

de raportare din organigrama.

(2) Achizitionarea echipei de proiect

Se confirma disponibilitatea personalului si se obtin resursele umane necesare activitatilor de

proiect.

(3) Dezvoltarea echipei de proiect

Se imbunatatesc competentele si interactiunile dintre membrii echipei de proiect dar si mediul de

lucru in ansamblu astefel incat sa creasca performanta proiectului.

(4) Managementul echipei de proiect

Se urmareste performanta membrilor echipei de proiect, li se ofera feedback, se rezolva mici

probleme (,,issues”) si se se face managementul schimbarilor survenite astfel incat sa se optimizeze
performanta proiectului.

Planificarea procesului de management a resurselor umane:

In cadrul acestui proces, pe langa cele mentionate mai sus, se identifica nevoile de instruire, se
realizeaza strategii de dezvoltare a echipei (,,team-building”), se concep programe de recunoastere si
recompensare, se abordeaza aspecte legate de siguranta la locul de munca. Este posibil ca in cadrul
acestui proces sa se ia in considerare si competitia pentru resurse din cadrul organizatiei.

Instrumente si tehnici utilizate in planificarea procesului de management a resurselor umane intr-un

proiect:

A) Descrierea rolurilor si responsabilitatilor:

Obiectivul este ca fiecare pachet de lucru din structura WBS sa aiba un responsabil clar
(neambigu), iar fiecare membru din echipa de proiect sa inteleaga clar care ii este rolul si ce
responsabilitati are.

Rolurile si responsabilitatile se pot descrie utilizand unul dintre urmatoarele formate:

 format ierarhic

12
  format matrice – pe linii apar activitatile din proiect, pe coloane apar numele
persoanelor din echipa, iar datele iau una dintre urmatoarele valori:

o R - persoana responsabila sa implementeze/realizeze activitatea

(„responsible”);

o A - persoana care raspunde de rezultatul la care se ajunge in urma desfasurarii

activitatii („accountable”);

o C - persoana care va fi consultata pe parcursul desfasurarii activitatii

(„consult”);

o I - persoana care va fi informata pe parcursul desfasurarii activitatii

(„inform”)

 format text – contine o descriere in detaliu a responsabilitatilor

B) Tehnica de ,,networking”

Aceasta tehnica presupune o interactiune formala si informala cu oamenii din organizatie si

din industrie (de exemplu: in timpul mesei de pranz, la pauza de cafea, prin corespondenta proactiva, prin
participarea la conferinte, etc)

Tehnica ajuta la intelegerea contextului politic si a factorilor interpersonali privind

optiunile de formare a echipei de proiect. Este o tehnica utila mai ales la inceputul proiectului.

C) Judecata expertilor

Judecata expertilor poate fi utila pentru stabilirea rolurilor, pentru o evaluare preliminara a
numarului si tipului de resurse si efort necesar realizarii proiectului. Expertii pot identifica riscuri legate
de achizitionarea si eliberarea de personal pentru proiect, iar daca este aplicabil pot fi utili in relatia cu
sindicatele sau cu autoritatile guvernamentale.

D) Sedinte

Sedintele sunt utile pentru a ajunge la consens intre toti participantii.

Procesul de achizitionare a echipei de proiect:

Un eventual esec in achizitionarea resurselor necesare proiectului ar putea afecta calendarul de

lucru, bugetul, satisfactia clientilor, calitatea, registrul de riscuri. Deci este foarte important ca acest
proces sa se desfasoare cu succes.

Managerul de proiect si echipa de management a proiectului vor trebui sa cunoasca impactul

indisponibilitatii oricarei resurse de proiect asupra calendarului de lucru, asupra bugetului, asupra
riscurilor, asupra planului de training, etc.

Instrumente si tehnici utilizate in achizitionarea echipei de proiect:

13
 A) Preasignare - unii membri ai echipei de proiect sunt selectati in avans pe criterii de performanta
sau dupa competente

B) Tehnici de negociere – negocierile pentru formarea echipei de proiect se pot desfasura cu:

 managerii de functiuni din organizatie – acestia analizeaza daca membrii propusi

sunt capabili si doritori sa faca parte din echipa de proiect; ei analizeaza beneficiile
si vizibilitatea proiectului inainte de a asigna persoane cu performante deosebite

 alti manageri de proiect din organizatie ce au echipe si resurse disponibile

 organizatii externe, eventual

C) Achizitie din exterior

Aceasta tehnica se aplica cand organizatia nu are resursele necesare proiectului. Atunci se
subcontracteaza catre consultanti o parte din munca de proiect.

D) Echipe virtuale

Instrumentul echipelor virtuale se aplica atunci cand se aduc in proiect resurse ce vor
petrece foarte putin timp sau deloc fata in fata. Comunicarea intre membrii echipei de proiect se va realiza
prin email, conferinte audio/video, canale „social-media”.

Avantajul principal al echipelor virtuale este ca permite sa lucreze impreuna persoane din
diverse locatii geografice. Acest instrument permite lucrul de acasa sau integrarea persoanelor cu
dizabilitati.

Dezavanaje ce pot fi asociate echipelor virtuale: neintelegeri intre membrii echipei,

sentiment de izolare, impartasirea mai greoaie a cunostintelor, eventual costul tehnologiei de comunicare.

E) Tehnica deciziei multicriteriale

Tehnica presupune scorarea membrilor potentiali ai echipei de proiect dupa anumite criterii
(de exemplu dupadisponibilitate, cost, experienta, cunostinte, abilitati, atitudine, locatie, diferenta de fus
orar, etc.)

Dezvoltarea echipei de proiect:

Beneficiile principale ale procesului de dezvoltare a echipei de proiect sunt:

 imbunatatirea muncii de echipa

 imbunatatirea competentelor si abilitatilor membrilor

 cresterea motivatiei

 cresterea performantei proiectului in general.

14
 Managerul de proiect ar trebui sa aiba abilitati de a identifica, construi, mentine, conduce si inspira
echipa de proiect. Dezvoltarea eficienta a echipei de proiect este una dintre responsabilitatile principale
ale managerului de proiect.

Este o buna practica ca managerul de proiect sa-si motiveze continuu echipa prin oferirea de
promovari si oportunitati, prin oferirea de feedback si suport in timp util, prin recunoasterea si
premierea performantei.

Dezvoltarea echipei de proiect implica o comunicare deschisa si eficienta, oportunitati de ,,team-

building”, dezvoltarea increderii intre membrii echipei, managementul conflictelor intr-o maniera
constructiva, rezolvarea problemelor intr-un mod colaborativ, la fel si luarea deciziilor.

Obiectivele principale ale procesului de dezvoltare a echipei sunt:

 cresterea conostintelor si abilitatilor membrilor echipei astfel incat sa ajute la finalizarea

livrarilor de proiect

 imbunatatirea sentimentelor de incredere si intelegere intre membrii echipei

 cresterea productivitatii individuale si la nivel de echipa, incurajarea practicilor de

„mentoring” intre membrii echipei pentru impartasirea cunostintelor si expertizei

Instrumente si tehnici utilizate in dezvoltarea echipei de proiect:

A) Abilitati interpersonale (,,soft skills”)

Principalele abilitati interpersonale necesare pentru dezvoltarea echipei de proiect sunt:

comunicare, inteligenta emotionala, rezolvarea conflictelor, negociere, puterea de a influenta, medierea in
cadrul unui grup de persoane. La care se adauga, de asemenea: abilitati de a anticipa actiunile membrilor
echipei, de a veni in intampinarea ingrijorarilor acestora, de a face „follow-up” la problemele acestora.

B) Programe de instruire („trainings”)

Pogramele de instruire pot fi tinute in interiorul organizatiei sau in exteriorul organizatiei.

Pot fi tinute intr-o sala de training, in mediul „online” sau poate fi o instruire facuta de alt membru al
echipei (,,on-the-job training”).

C) Activitati de sudare a echipei (,,team-building”)

Acestea pot varia de la o actvitate de 5 minute plasata in cadrul unei sedinte de revizuire a
statusului proiectului pana la o activitate desfasurata in afara locului de munca, cu o durata mai mare (1-2
zile), cu facilitati profesionale puse la dispozitie pentru intarirea relatiilor intrepersonale intre membrii
echipei. Acest tip de activitate este esentiala in fazele incipiente ale proiectului.

Obiectivele organizarii activitatilor de „team-building” sunt ca membrii echipei sa

munceasca impreuna mai eficient si sa aiba mai multa incredere unii in altii.

D) Tehnica regulilor de baza

Prin aplicarea acestei tehnici sunt stabilite asteptari clare in legatura cu comportamentul
permis al membrilor echipei (cod de conduita, comunicare, lucru impreuna, comportament la sedinte,
etc).
15
 Toti membrii echipei au responsabilitatea de a se implica in respectarea regulilor odata
stabilite.

E) Colocarea

Colocarea este o metoda prin care se aduc toti membrii echipei la aceeasi locatie pentru o
perioada temporara sau pe parcursul desfasurarii intregului proiect. Echipa se poate dezvolta foarte bine
cand membrii au sansa sa fie fata in fata.

F) Recunoastere si recompensare

Este o buna practica ca managerul de proiect sa ofere recunoastere membrilor echipei de

proiect pe intreg ciclul de viata al proiectului si sa nu astepte finalizarea proeictului pentru a face acest
lucru.

Angajatii sunt motivati daca simt ca sunt pretuiti de organizatie, iar acest lucru este
demonstrat prin premiile sau beneficiile primite. Sistemul de recompensare al unei organizatii se bazeaza
in general pe bani, dar exista si alte modalitati de recompensare (oferirea de provocari, oferirea de
oportunitati de a se dezvolta in continuare, etc.)

Diferentele culturale trebuiesc luate in considerare atunci cand se stabileste sistemul de

recunoastere si recompensare.

Procesul de management al echipei de proiect:

Acest proces presupune aplicarea unei serii de abilitati, mai ales cele de comunicare, management
al conflictului, negociere si leadership.

Instrumente si tehnici utilizate in managementul echipei de proiect:

A) Observare si conversatii – acest instrument se refera la a fi mereu in legatura cu membrii echipei

de proiect si cu atitudinea lor

B) Discutii legate de performanta – plicarea acestui instrument presupune clarificari privind rolul si
responsabilitatile, oferirea de feedback constructiv.

C) Managementul conflictelor

Mulcahy (2013) mentioneaza ca sursele de aparitie a conflictelor intr-o echipa de proiect, ordonate
dupa frecventa sunt:

1. calendarul de lucru al proiectului;

2. prioritatile dintre proiecte;

3. resursele proiectului;

4. opiniile tehnice;

5. proceduri administrative;

16
 6. costuri;

7. personalitatea membrilor echipei.

Referinte

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

[2] Mulcahy, R. (2013), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc.

17