Tema 4.

Îmbunătăţirea eficacităţii deciziilor în afaceri

1. Metodele de îmbunătăţire a eficacităţii deciziilor de afaceri
2. Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup.
3. Tehnici de luare a deciziilor de grup.
1. Metodele de îmbunătăţire a eficacităţii deciziilor de afaceri
Decizia constituie actul prin care se hotăraste o anumită linie de conduită pentru atingerea
obiectivului, act în care se includ acţiunea, mijloacele şi căile de atingere a obiectivului. În fapt,
decizia apare ca o soluţie aleasă de manager întreprinderii, din mai multe variante posibile, pe
baza unor informatii semnificative, în scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate,
precum şi al controlului si previzionării lor. Managerii întreprinderii având experienţă ştiu că
eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii:
Calitatea şi ataşamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este
determinată de modul în care este desfăşurat procesul de luare a deciziilor.
Decizia luată ineficace. Decizia care nu este corectă implementată. Implementarea este
determină de ataşament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa
decizia este vital pentru succesul procesului decizional.
Managerii întreprinderii sunt conştienţi că deciziile sunt luate pe baza unor informaţii imperfecte
despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influenţa chiar şi rezultatele celor
mai atent gândite decizii. Datorită faptului că ştiu că vor fi evaluaţi de către superiori, parteneri şi
subalterni în funcţie de eficienţa şi eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionaţi
în momentul luării deciziilor şi implementării lor.
Inerţia necontestată apare atunci când managerul nu consideră consecinţele acţiunii sau ale
deciziei ca fiind foarte mari şi prin urmare decide să nu facă nimic.
Managerii întreprinderii au la dispoziţie o serie de metode prin care pot depăşi
obstacolele ivite în calea rezolvării eficace a problemelor.

Stabilirea priorităţilor. Managerii se confruntă cu multe sarcini şi responsabilităţi şi se

întâmplă adesea să nu le poată realiza pe toate. Pentru a atenua senzaţia că sunt depăşiţi de
probleme, managerii trebuie să stabilească priorităţi ridicate pentru acele sarcini care sunt cu
adevărat importante, ca şi celor care sunt urgente, dar mai puţin importante.

O regulă utilă în acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit în
secolul 19 că 20% din populaţie deţine 80% din avuţia naţională. Această lege poate fi aplicată în
foarte multe domenii:
· 20% dintre clienţi generează 80% din venituri;

1
· 20% dintre greşelile de producţie generează 80% din returnările produselor;
· 20% dintr-un ziar cuprinde 80% din noutăţi;
· în 20% din timpul unei şedinţe se iau 80% dintre decizii, etc.
În general, putem spune că 20% dintre eforturi (timpul consumat) generează 80% dintre efecte
(rezultate). Este deci foarte productiv să ne concentrăm asupra acelor activităţi (20%) care
generează cea mai mare parte a rezultatelor aşteptate (80%).
Metoda ABC (analiza ABC) constă în estimarea valorii mărfurilor prin prisma ponderii
lor în consumul anual total al acestora. Analiza vă permite să determinați care dintre activele
deținute de societate necesită măsuri speciale datorită costurilor lor ridicate de întreținere, cu un
accent deosebit pe costul înghețării activelor. Gestionarea stocurilor ar trebui să se facă în
principal în mod continuu în funcție de gruparea lor, în funcție de valoare și de cifra de afaceri.
Primul pas este necesitatea de a organiza furnizorii pentru a reduce raportul costurilor. Cealaltă
parte este de a calcula procentajul din valoarea totală a achizițiilor.
Etapa finală este repartizarea grupurilor A, B, C.
Distribuția bunurilor în grupele A, B și C, fabricate în conformitate cu costul anual și a
deprecierii.
Grupul A - acțiuni "valoroase" (puțin hrănitoare), care reprezintă 5-20% din numărul total de
stocuri din sortiment, dar cu o cotă semnificativă în valoare, ajungând la 75-80%. Acest grup, un
cost ridicat și o pondere mare în costul total al materialelor care trebuie tratate cu deosebită grijă
în ceea ce privește:

 Analiza pieței
 Pregătirea detaliată a contractelor comerciale
 Proceduri precise de eliminare
 Gestionarea adecvată a nivelului stocurilor

Exemplu: Să vedem în realitate paşii pe care îi presupune această metodă:

1. Întocmiţi mai întâi o listă cu sarcinile planificate pe o perioadă. Împărţiţi sarcinile
identificate pe trei categorii:

 Categoria A: lucruri foarte importante sau care “trebuie făcute” şi nu pot fi delegate sub
nici o formă (constituie chiar raţiunea de a exista a postului respectiv).
 Categoria B: lucruri mai puţin importante sau care “ar trebui făcute” şi care, dacă este
posibil, pot fi delegate.
 Categoria C: lucruri foarte puţin importante sau care “s-ar putea face” (sarcini de rutină,
redactare şi lectură de materiale, convorbiri telefonice, activităţi administrative etc.)
2
2. Realizaţi o echilibrare atentă a acestor categorii de sarcini în cadrul zilei de lucru, astfel:
· Planifică numai una sau două sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore);
· Vizează 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 oră);
· Alocă şi ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variază în funcţie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la
nivelele ierarhice inferioare să se regăsească o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele
ierarhice superioare regula este: concentrează-te asupra sarcinilor A, deleagă sarcinile B, scapă
de sarcinile C!
Acţionarea cu atenţie. Procesul raţional de luare de decizii este eficient dacă se acţionează cu
atenţie. Printre problemele des întâlnite în aplicarea acestui proces se numără şi tendinţa unor
manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Alţi manageri se
concentrează pe obiective cu prioritate scăzută. În timpul celei de a doua etape, există tendinţa
generării unui număr prea mic de alternative. În etapa de evaluare, managerii nu iau întotdeauna
în considerare plusurile şi minusurile fiecărei alternative. În final, sunt întâlnite adesea probleme
în etapa de implementare, când managerii nu îşi comunică intenţiile celor implicaţi în
implementarea deciziei.
Calitate şi implicare. Atât calitatea deciziei, cât şi implicarea celor care o vor aplica sunt
elemente importante, iar managerii trebuie să le ia în considerare atunci când îşi creează
procedurile de luare a deciziilor. În unele situaţii calitatea este foarte importantă, iar implicarea
nu – aceste situaţii implică de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finanţe, comerţ), în care
managerii individuali fie au cunoştinţele necesare, fie au acces la acestea atunci când iau decizii.
În alte probleme, însă, implicarea este esenţială şi calitatea este mai puţin importantă. Este
importantă în aceste situaţii implicarea părţilor interesate în luarea deciziei.
2. Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup

În procesul managerial al firmei de afaceri, componenta sa decizională ocupă o pozitie deosebit

de importantă. Decizia este elementul care are cea mai pronuntata specificitate managerială şi un
impact mare în toate planurile activităţilor şi rezultatelor firmei de afaceri. Un mare număr de
decizii necesită în egală măsură nivele ridicate de calitate şi implicare. Aceste decizii sunt de
obicei eficace dacă sunt luate în grup.
Avantaje:
1. În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi sunt utilizate mai multe
cunoştinţe.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicaţi.

3
4. Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că managerii implicaţi îşi
informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.
5. În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să îşi asume riscuri mai mari
decât decidenţii individuali.
6. Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de vedere diferite.
7. Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci costuri mai mari.
2. Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această abordare
poate determina apariţia unei situaţii în care nimeni nu este răspunzător.
3. Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea, unul
sau mai mulţi membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, în unele situaţii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părţi a
grupului.
5. Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile, inclusiv în cele care
în mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.
Gândirea de grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorinţă de consens şi
coeziune şi sunt mai puţin interesaţi să ajungă la cea mai bună soluţie cu putinţă. Unele cauze ale
gândirii de grup sunt izolarea grupului faţă de informaţiile externe, existenţa unui lider puternic
şi dominant şi lipsa de proceduri de căutare potrivită de alternative şi asigurare a luării în
considerare a tuturor părerilor.
Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariţia gândirii de grup. Este necesar ca fiecare
membru al grupului să evalueze toate alternativele şi să ia în considerare atât avantajele, cât şi
dezavantajele acestora.
V. H. Vroom şi Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii
directoare care să le permită să afle care sunt condiţiile în care trebuie să îşi implice subalternii în
procesul de luare a deciziilor Când să ne implicăm subordonaţii?.
Modelul Vroom-Yetton identifică cinci stiluri manageriale de bază, fiecare implicând într-un
grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezintă continuitatea de la stilul autoritar (A),
spre cel consultativ (C), şi până la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):
A1 Managerul rezolvă problema sau ia decizia singur, pe baza informaţiilor pe care le are la
dispoziţie în momentul respectiv.
A11 Managerul obţine informaţiile necesare de la subalterni, şi decide apoi singur ce soluţie
trebuie să adopte. Poate alege să nu le spună subalternilor care este problema atunci când le
4
solicită informaţiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaţii, iar nu de a genera sau
evalua alternative.
C1 Managerul poate împărţi problema cu anumiţi subalterni, discutând ideile şi sugestiile lor pe
rând, fără a-i reuni într-un grup. Decizia luată reflectă sau nu ideile subalternilor.
C11 Managerul împarte problemele cu subalternii reuniţi ca grup, obţinând ideile şi sugestiile lor
colective. Decizia luată de manager poate să nu reflecte influenţa ideilor subalternilor.
G11 Managerul împarte problema cu subalternii reuniţi ca grup. Generează şi evaluează
alternativele împreună şi încearcă să ajungă la o înţelegere asupra unei soluţii. Rolul managerului
este mai degrabă asemănător aceluia de moderator al discuţiilor; el nu încearcă să îi influenţeze
pe membrii grupului să adopte o anume soluţie şi este gata să accepte să implementeze soluţia pe
care o sprijină tot grupul.
În alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom şi Yetton au identificat trei criterii
de evaluare a succesului unei decizii:

 calitatea deciziei,
 implicarea subalternilor în implementarea deciziei
 perioada de timp necesară luării unei decizii.

Ei au identificat de asemenea cerinţa de dezvoltare a capacităţilor decizionale la subalterni.

Aceste criterii au fost combinate într-o serie de şapte întrebări pe care managerii ar trebui să şi le
pună înainte de a alege un stil de luare a deciziei.

1. Problema posedă o cerinţă de calitate?

2. Deţin suficiente informaţii pentru a lua singur o decizie de calitate?
3. Problema este structurată?
4. Este acceptarea de către subalterni a deciziei esenţială pentru implementarea eficientă?
5. Dacă aş fi luat decizia singur, este sigur că ar fi fost acceptată de subalternii mei?
6. Susţin subalternii obiectivele organizaţionale care urmează să fie atinse prin rezolvarea
acestei probleme?
7. Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţia preferată?

Modelul lui Vroom are o mare importanţă pentru practica managerială, deoarece poate permite
îmbunătăţirea calităţii deciziilor şi creşterea implicării subalternilor în implementarea lor.

3. Tehnici de luare a deciziilor de grup

5
 Luarea decizii în grup este fi un proces complex și plin de provocări și obstacole.
Discuțiile în contradictoriu nu toți le tratăm la fel, mulți iau personal argumentele aduse în
defavoarea propunerilor lor și unii nici măcar nu își exprimă opinia din teama de a vorbi în
public sau poate de a nu părea agresivi cu superiorul sau colegii. Interesele personale ale
fiecăruia influențează procesul de luare a deciziilor în echipă. Motivele sunt nenumărate, dar
vorbim despre soluții.
Pentru a ajunge la decizii corecte, toți membrii grupului trebuie să contribuie la
dezvoltarea lui și să se inspire unul pe celălalt să înainteze idei și soluții eficiente.
Tehnica scării este un instrument prin care se stabilește care este ordinea în care membrii
echipei intră în grupul decizional. Dezvoltată de Steven Rogelberg, şi alţi economişti în 1992,
această tehnică încurajează toți membrii să contribuie la nivel individual înainte de a fi
influențați de către ceilalți. Acest procedeu constă într-o varietate de idei, previne situația în care
oamenii își ascund părerea într-un grup din motive diverse și evită cazul în care, într-o ședință,
cei mai vocali îi compleșesc pe introvertiți.
Cum se poate utiliza tehnica scării
Acest model decizional are cinci etape:
Etapa 1: Înainte de a aduna toți membrii într-o ședință, prezintă-le problema și lasă-le
timp să se gândească fiecare la moduri în care ar aborda o soluționare a acesteia, să își facă păreri
pertinente etc.
Etapa 2: Creează un nucleu din doi membri ai echipei și lasă-i să dezbată problema pe
care ai ridicat-o.
Etapa 3: Introdu un al treilea membru al echipei și cere-i să prezinte situația înaintea
primilor doi care au discutat deja. După ce ai deja trei idei distincte pe masă, lasă-i să dezbată o
vreme pentru a analiza opțiunile.
Etapa 4: Repetă procesul cu un al patrulea membru și apoi cu restul și alocă timp pentru
discuții după ce fiecare dintre colegi și-a prezentat ideea și a luat la cunoștință ideile celorlalți.
Etapa 5: După ce toată lumea a comunicat soluția găsită individual și deja s-au creat
argumente pro și contra fiecărei soluții, puteți lua o decizie finală.
Această tehnică este similară altor procese de luare deciziilor care se bazează pe
participarea activă a tuturor membrilor unui grup, dar diferă prin faptul că oferă șanse egale
tuturor ideilor și că evită situațiile în care nu toți participanții la procesul decizional au condițiile
necesare expunerii opiniilor lor.
Implicare a mai multor persoane în procesul decizional, pot fi folosite şi alte tehnici de
luare de decizii de grup.

6
 Printre ele se numără:

 grupul interactive
 grupul Delphi
 grupul nominal

Fecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii pentru anumite situaţii.

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o problemă de
rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care managerul defineşte
problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea
de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina managerului este aceea de a rezuma la momente
potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de
obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între opiniile unor
experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care contribuie în mod
individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este realizat un rezumat
al părerilor care este distribuit participanţilor. În a doua rundă, participanţii au avantajul de a
cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial în lumina noilor informaţii.
Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate continua până se
ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea
egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de
oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe alternative, pe
care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o tablă, pentru a
putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor
alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot. Este aleasă
cea mai bine primită dintre alternative.