MARKETING ÎN

SERVICII

Tema 11:
Politica de personal în servicii
Anul universitar 2013 - 2014

1
 11.1. Particularităţile personalului în servicii
Instituţiile şi companiile care activează în zona
serviciilor sunt dependente, în ceea ce priveşte
supravieţuirea şi dezvoltarea, de modul în care
clientul percepe calitatea serviciului prestat şi/sau
realizat, calitatea informaţiilor, modul de
comunicare al angajatului care se ocupă de
vânzarea lui.
În acest sens organizaţiile, fie ele companii private sau
instituţii publice, pot dezvolta strategii care vizează
„orientarea spre client”.

2
Orientarea spre clienţi
Se consideră că o companie şi/sau
organizaţie au o bună orientare spre clienţi
dacă:
 realizează şi desfac pe piaţă produse şi
servicii de o calitate ridicată;
 urmăresc rezolvarea rapidă a reclamaţiilor
clienţilor prin aplicarea unui management
activ al reclamaţiilor;
 aplică o politică de resurse umane adecvată,
coerentă şi eficientă.
3
Orientarea spre clienţi
Orientarea spre client urmăreşte de fapt: identificarea şi
satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor în termeni
care să asigure şi fidelizarea acestora prin oferirea de
servicii de calitate.

Calitatea trebuie privită atât din punct de vedere al

producătorului, dar mai ales din punct de vedere al
clientului.

O condiţie importantă pentru realizarea serviciilor de calitate

este reprezentată de resursa umană.

4
 Importanţa resurselor umane in servicii
 Elemente de ordin cantitativ: contribuţia
sectorului de servicii la realizarea PIB
dar şi respectiv gradul de ocupare al
forţei de muncă în sectorul serviciilor.

 Elemente de ordin calitativ care vizează

îndeosebi orientarea spre client a companiilor
din acest sector de activitate şi nu numai.

5
 Trăsăturile resurselor umane din
servicii (1)

 capitalul uman deţine o pondere mai ridicată

decât în celelalte sectoare de activitate

 răspunderea morală şi materială a angajatului

– răspunderea materială constă în obligaţia
oricărui salariat de a repara, în limitele
prevăzute de lege, prejudiciul pe care l-a
cauzat unităţii din vina sa şi în legătură cu
munca sa.
6
 Trăsăturile resurselor umane din
servicii (2)
 adaptarea resurselor umane la cerinţelor clienţilor –
adaptare care vizează modalitatea de adresare, de informare
a potenţialilor clienţi, de rezolvare a eventualelor
nemulţumiri.

 eterogenitatea ocupaţiilor şi a modalităţilor de ocupare

utilizate în servicii, eterogenitate determinată de natura
activităţii desfăşurate (transporturi, turism, comunicaţii,
comerţ, servicii de intermediere financiară, etc), de forma
de proprietate a capitalului (servicii publice, servicii
private), de dimensiunea entităţii care desfăşoară activităţile
respective.
7
 Trăsăturile resurselor umane din
servicii (3)
 ponderea mai mare în sectorul terţiar a
serviciilor publice –apărarea şi siguranţa
naţională, justiţia, ordinea publică, administraţia
publică, protecţia mediului, asistenţa socială, etc.

 feminizarea sectorului terţiar ca urmare a naturii

activităţilor prestate, a calităţilor pe care le deţin
femeile, calităţi care vizează amabilitatea,
serviabilitatea dar şi capacitatea de a lucra cu
norme reduse sau sezonier.
8
 Trăsăturile resurselor umane din
servicii (4)
 activitatea diversă desfăşurată în sectorul terţiar
face necesară instruirea permanentă a
angajaţilor.

 utilizarea angajărilor cu timp redus de muncă

sau a angajărilor sezoniere – există servicii în
care pe anumite perioade apare o diferenţă între
cerere şi ofertă fiind necesară suplimentarea
personalului.

9
Complexitatea relaţiei dintre clienţi şi resursele
umane care activează în acest sector scoate în
evidenţă rolul de cauză şi efect pe care îl au cele
două elemente. De fapt, pentru ca serviciile să
fie prestate este necesar a fi îndeplinite două
condiţii:
 realizarea unui contact direct între client
(cumpărător) şi prestator;

 participarea activă a cumpărătorului în timpul

utilizării serviciilor. De exemplu, în timpul unei
consultaţii este necesar ca pacientul să se implice
activ astfel încât calitatea actului medical să fie
superioară.
10
Politici de personal in servicii (1)
Pentru ca politicile de personal să poate să fie
aplicate şi să-şi atingă scopurile, este necesar să
îndeplinească o serie de cerinţe:

 să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi

orientările generale ale organizaţiei;

 să acopere domeniile de activitate cele mai

importante ale funcţiunii de personal;

 să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei

referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii;

11
Politici de personal in servicii (2)
 să conţină prevederi, precizări care să asigure
transmiterea şi înţelegerea lor în cadrul
organizaţiei;

 să aibă o bază reală şi legală, să fie în

concordanţă cu prevederile contractului colectiv
de muncă;

 să fie clar definite, iar persoanele care urmează

să le aplice, să participe activ şi la procesul
elaborării lor;

12
Politici de personal in servicii (3)
 toate politicile de personal specifice domeniului
trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc;

 politicile de personal trebuie să fie redactate şi

comunicate de preferinţă în scris pentru ca
anumite elemente să nu scape memoriei;

 politicile de personal trebuie să fie cât mai

transparente şi să atragă cât mai mulţi manageri
şi angajaţi la conceperea elaborării şi
transpunerea lor în practică.

13
11.2. Gestionarea resurselor umane din
sectorul serviciilor
 Gestionarea eficientă a resurselor umane nu poate
fi realizată fără să existe o persoană sau un
departament de resurse umane.

 Existenţa departamentului de resurse umane este

condiţionată, în general, de dimensiunea
organizaţiei, respectiv în organizaţiile de
dimensiuni mari şi medii vom identifica astfel de
structuri spre deosebire de organizaţiile de mici
dimensiuni unde de aceste probleme se ocupă de
obicei o singură persoană arondată
compartimentului de contabilitate.

14
Gestionarea resurselor umane din sectorul
serviciilor
A) Activitatea de asigurare cu personal în
sectorul serviciilor

Asigurarea cu personal în cadrul

organizaţiilor ce-şi desfăşoară activitatea
în sectorul serviciilor trebuie să pornească
de la următoarele constrângeri –
sezonalitatea activităţii şi timpul de muncă
– uneori parţial.

15
Gestionarea resurselor umane din sectorul
serviciilor
1. Identificarea numărului şi tipurilor de angajaţi necesari
prin activităţi de planificare şi analiză a postului.

 Pentru aceasta se propune un „Plan de acţiune” care

include următoarele etape:
 Analiza impactului obiectivelor şi planurilor organizaţiei
asupra nevoilor de personal;
 Definirea cererii de personal, respectiv stabilirea numărului de
angajaţi şi a abilităţilor necesare atingerii obiectivelor;
 Analiza ofertei de personal existente în organizaţie şi
schimbările pe care aceasta le poate suferi;
 Echilibrarea reportului între cererea şi oferta de personal prin
eliminarea surplusului şi a deficitului de personal.

16
Gestionarea resurselor umane din sectorul
serviciilor
2. după ce a fost identifica nevoia de angajaţi care
se va manifesta pe o perioadă mai mare de timp
se trece la realizarea activităţii de recrutare şi
selecţie.

Recrutarea, privită ca proces de localizare,

identificare şi atragere de potenţiali candidaţi în
vederea participării lor în procesul ulterior de
selecţie, se va realiza atât din surse interne cât şi
din surse externe.

17
Gestionarea resurselor umane din sectorul
serviciilor
Întrucât serviciile presupun menţinerea unei relaţii
permanente cu clienţii, pe lângă criteriile
profesionale trebuie avute în vedere:

 abilităţile de comunicare;
 adaptabilitatea candidatului la situaţii stresante
 temperamentul candidatului – se recomandă ca în sectorul
terţiar să activeze persoane care au o personalitate extravertită.
Extravertiţii sunt persoane expansive, sociabile, cu o gândire
concretă şi realistă. De asemenea, sunt optimişti, veseli, caută
emoţiile tari şi îşi asumă cu uşurinţă responsabilităţi sociale;
 capacitatea de comunicare în cel puţin o limbă de circulaţie
internaţională;
 abilităţi tehnice – îndeosebi legate de utilizarea tehnicii
moderne de calcul.
18
Gestionarea resurselor umane din sectorul
serviciilor
B) Evaluarea performanţelor angajaţilor
Evaluarea performanţelor reprezintă activităţile de
comensurare şi comparare a rezultatelor obţinute,
a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi
managerial cu obiectivele şi cerinţele postului
ocupat. Scopul evaluării este:
 recompensarea echitabilă a salariaţilor;
 dezvoltarea de programe de formare profesională;
 identificarea angajaţilor cu potenţial de
promovare

19
Clientul misterios sau Mystery shopping
 Concret, metoda presupune că o persoană joacă rolul de
client – cumpărător de produse sau servicii, şi prin
interacţiune directă cu angajaţii acesteia, realizează o
evaluare a competenţelor lor profesionale.

 Avantaje ale utilizării metodei:

 se reduce stresul asociat, în principal, evaluării;
 se permite evaluarea competenţelor profesionale ale angajaţilor;
 se pot identifica progresele realizate de angajaţi la anumite
intervale de timp;
 se pot stabili corect necesităţile de formare ale angajaţilor;
 se poate realiza o motivare corespunzătoare a angajaţilor;

20
C) Activitatea de pregătire şi dezvoltare
profesională
Pregătirea profesională este un proces de instruire,
pe parcursul căruia participanţii dobândesc
cunoştinţe teoretice şi practice necesare
desfăşurării activităţii lor prezente. Dezvoltarea
profesională este mai complexă, urmărind
însuşirea de cunoştinţe utile atât în prezent cât şi
în viitor.

21
Obiectivele prioritare în domeniul formării
profesionale pot fi considerate:
 creşterea gradului de conştientizare a „actorilor din servicii”, cu
privire la importanţa învăţării pe parcursul vieţii;
 susţinerea şi monitorizarea activităţilor formative care se află în
directa coordonare a autorităţilor guvernamentale;
 susţinerea învăţământului de specialitate, pre-universitar şi
superior pentru o formare profesională eficace, receptivă la
nevoile pieţei forţei de muncă;
 abordarea performantă a tuturor verigilor constitutive ale
politicii de pregătire a resurselor umane, susţinerea „calităţii
actului de pregătire”;
 instituirea unui dialog între instituţiile de pregătire, organizaţiile
din sectorul serviciilor şi autorităţile publice pentru realizarea
unor programe de formare profesională adaptate cerinţelor
pieţei.

22
Cerinţe în dezvoltarea abilităţilor specifice
angajaţilor:
 Dezvoltarea abilităţilor managerilor în domeniul
resurselor umane îndeosebi în înţelegerea şi
utilizarea celor mai importante strategii de motivare;
 Dezvoltarea unor programe de formare şi
perfecţionare adaptate mediilor internaţionale,
multiculturale.
 Extinderea francizei printre companiile
transnaţionale vor grăbi nevoia pentru standarde
internaţionale în calitatea serviciilor şi în final în
rândul abilităţilor şi cunoştinţelor angajaţilor.
 Supraveghetorii vor trebui să deprindă mai multe
abilităţi de management de înalt nivel, cum ar fi
previziunile de marketing şi planificarea strategică.

23
D) Recompensarea angajaţilor

 Recompensarea după performanţă urmăreşte realizările

angajatului reflectate într-un spor la salariu. Aplicarea
sistemului face necesară existenţa unui sistem de evaluare
obiectivă a performanţelor, formarea unor persoane care să
deruleze activitatea de evaluare pentru eliminarea conflictelor şi
conceperea unui sistem de comunicare transparent şi foarte
eficient.

 Remunerarea incitativă constă acordarea de prime peste

salariul de bază în anumite condiţii prestabilite. Sistemul
permite angajaţilor să câştige mai mult şi să îşi îmbunătăţească
rezultatele, fără să schimbe postul sau poziţia. În planurile de
remunerare incitativă o parte din plată este supusă riscului,
generat de posibilitatea angajatului de a nu atinge rezultatele
cuvenite. Salariul efectiv se compune din două părţi: salariul de
bază – acordat în raport de timpul de lucru; şi remunerare
variabilă (prime de calitate, prime pentru creşterea
productivităţii, prime pentru depăşirea valorii normate a
vânzărilor, prime pentru inovaţii).
24
E) Motivarea resurselor
umane din sectorul terţiar
Motivarea reprezintă procesul de selecţie, orientare şi
menţinere a comportamentului uman.
Prin motivaţie se explică de ce oamenii aleg să se comporte
într-un anumit fel şi de ce menţin acel comportament
uneori pe o perioadă îndelungată chiar în condiţii
nefavorabile.
Motivaţia angajatului în obţinerea performanţelor poate fi
determinatã de două tipuri de factori:
 Factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini,
nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori);
 Factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control–
supraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber);

25
MOTIVAREA:
 Motivarea angajaţilor nu vizează numai latura
financiară, întrucât nici un angajator nu îşi
permite să majoreze în fiecare lună salariile sau
să acorde salarii competitive cu alte sectoare
dacă este la începutul activităţii, ci şi elemente
nonfinanciare.
 Un indicator clar al motivării nonfinanciare
poate fi observat atunci când unui angajat, o
companie concurentă îi face o ofertă salarială
mai bună şi cu toate acestea angajatul refuză
întrucât spune el: „mă simt bine la actualul loc
de muncă”.
26
MOTIVAREA
 Motivarea nonfinanciară presupune de fapt
implementarea unui sistem de Recompensă şi
Recunoaştere (Rewards and Recognition), scopul fiind
acela de a creşte productivitatea de a îmbunătăţi
calitatea, de a avea angajaţi mulţumiţi, lucru care duce
direct la creşterea performanţei angajaţilor.

 Posibile forme de manifestare a motivaţiei nonfinanciare

ar fi: o zi liberă, organizarea de festivităţi în cadrul
companiei, acordarea de mese cu preţ redus, program cu
orar flexibil care să vină în întâmpinarea problemelor
angajaţilor, abonament gratuit (la Internet, activităţi
sportive, coafor, cosmetică, etc), materiale promoţionale
cu logo-ul firmei, programe de team building, etc.
27
 Bibliografie selectivă
 Asandei Mihaela, Ciochină Iuliana, Iordache Carmen, Gangone
Andreea, Pănoiu Laura, Marketingul serviciilor, Ed. Independenţa
economică Piteşti, 2009,
 Hanciuc Nina, Iordache Carmen, Simionescu A., Economia şi
managementul serviciilor, Ed. Independenţa Economică, Piteşti,
2006
 Ioncică Maria, Economia serviciilor – teorie şi practică, Editura
Uranus, Bucureşti, 2003
 Olteanu V., Marketingul serviciilor – o abordare managerială,
Editura Ecomar, Bucureşti, 2005

28