CURS 7

PILONII TQM
PLANIFICAREA CALITĂŢII
PRINCIPIILE DE BAZĂ:
⁃ reprezintă o cerinţă de bază pentru un management de calitate eficient în toate organizaţiile
⁃ are la bază identificarea cerințelor clienţilor pentru produsele/serv. oferite de firmă;
⁃ presupune cunoaşterea exactă a nevoilor clienților exprimate prin indicatori absoluţi şi relativi.
ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE A CALITĂŢII:
⁃ diagnosticarea calităţii
⁃ previziunea calității;
⁃ obiectivele calităţii – îmbunătăţirea calităţii faţă de perioada anterioară şi faţă de concurenţă;
⁃ strategia (definirea calităţii, a elementelor smq, măsurarea calităţii şi evaluarea performanţelor)
⁃ tactica.
1. DIAGNOSTICAREA CALITĂŢII: = evaluarea performaţelor firmei privind calitatea totală (q.t.l.v.r.a.) şi compararea
cu obiectivele fixate, cu realizările din perioada anterioară precum şi cu ale concurenţei.
SE FOLOSESC INDICATORI DE ANALIZĂ PRECUM:
⁃ numărul reclamaţiilor;
⁃ procentul de produse /servicii neconforme;
⁃ nivelul neconformităţilor interne şi a celor identificate după livrare/prestare;
⁃ costurile noncalităţii şi supracalităţii;
⁃ volumul cheltuielilor pentru pierderea clientilor fideli
⁃ criticile în mass-media (tv, radio, ziare);
⁃ calitatea reală / calitatea specificată.
ANALIZA DIAGNOSTIC TREBUIE SĂ RĂSPUNDĂ LA URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI:
⁃ nevoia a fost corect identificată?
⁃ s-a făcut un studiu de piaţă? a fost corect? rezultatul s-a analizat corect?
⁃ s-a făcut un studiu de fezabilitate pentru alegerea furnizorilor?
⁃ există un sistem de control al calităţii eficient?
⁃ se respectă procedurile de lucru?
⁃ mijloacele de transport sunt adecvate?
⁃ condiţiile de depozitare sunt corespunzătoare?
⁃ a fost avertizat clientul de riscurile de defectare dacă nu se respectă condiţiile de utilizare?
2. PREVIZIUNEA CALITĂŢII
Sunt luate în considerare o serie de elemente noi posibile:
⁃ apariţia unor reglementări noi;
⁃ apariţia unor contracte cu clienţi noi sau vechi;
⁃ evoluţia situaţiei economice şi sociale pe termen scurt, mediu şi lung;
⁃ evaluarea gradului de certitudine al acestor probleme şi impactul lor asupra situaţiei economice a firmei.
3. OBIECTIVELE CALITĂŢII
Conducerea la vârf stabileşte obiectivele împreună cu şefii compartimentelor, care stabilesc obiective la nivelul lor.
Ex. de obiective:
⁃ îmbunătăţirea calităţii faţă de rezultatele anterioare şi performanţele clienţilor
⁃ principiul japonez (kaizen): „să corectezi ce merge prost şi să ameliorezi ce merge bine”
⁃ reexaminarea continuă a obietivelor în funcţie de evoluţia nevoilor clienţilor
⁃ comunicarea obiectivelor calităţii la toţi angajaţii
4. STRATEGIA CALITĂŢII
⁃ identificarea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor
⁃ identificarea cauzelor apariției neconformităților, a celor 7 m (ishikawa);
⁃ aplicarea celor 14 reguli ale lui deming
 ⁃ aplicarea celor 4 principii ale lui crosby:
 definirea corectă a calităţii produselor (serv.) prin raportarea la exigenţele pieţei
 prevenirea defectelor
 măsurarea performanţelor – nu prin aql (efecte negative) ci utilizând metoda zero defecte
 măsurarea calităţii prin indicatori economici (profit, preţul nonconformităţilor, a noncalităţii, a supracalităţii)
5. TACTICA
- operaţionalizarea strategiei aleasă, planul de acţiune ce cuprinde: sensibilizarea personalului, stabilirea
responsabilităţilor, a termenelor şi a metodelor de acţiune

ECHIPELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII

ROLUL ECHIPELOR DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII
⁃ urmăresc derularea procesului tqm structurat pe domenii;
⁃ identifică şi rectifică permanent activităţile costisitoare;
⁃ reprezintă coloana vertebrală a tqm;
⁃ membrii echipelor (5-7) lucrează în diferite compartimente ale firmei, având posibilitatea descoperirii apariției
neconformităților și oferă soluții de îmbunătățire;
⁃ liderul echipei trebuie să fie bine pregătit atât în domeniul calităţii cât şi în probleme de conducere;
⁃ echipa rămâne în funcţiune până la terminarea proiectului.
ETAPELE UNUI PROCES DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII (PROIECT)
⁃ identificarea rapidă a problemei;
⁃ analizarea ei;
⁃ rezolvarea ei;
⁃ urmărirea ei.
1. IDENTIFICAREA PROBLEMEI
⁃ formularea preliminară a problemei:
⁃ stabilirea efectelor şi a decalajului dintre situaţia actuală şi cea prognozată;
⁃ problema trebuie să fie clară, bine definită
⁃ ex: conceperea unor noi formulare de cazare hotel, de asigurare persoane etc.
2. ANALIZAREA PROBLEMEI
⁃ se urmăreşte detalierea cauzelor dacă mai este posibilă;
⁃ se disting elementele esențiale cu ajutorul analizei pareto;
⁃ se cercetează cauzele adevărate demonstrate prin fapte, date reale pentru a nu se trata simptomele ci cauzele;
⁃ se foloseşte diagrama ishikawa, cauză-efect pentru a se ajunge la cauza reală, prin eliminarea cauzelor probabile
(logice);
3. SOLUŢIONAREA PROBLEMEI
⁃ selectarea măsurilor de imbunătățire şi implementarea lor;
⁃ realizarea unui plan de aplicare;
⁃ realizarea analizei cost-beneficiu (profit);
⁃ realizarea analizei recuperării investiţiei.
4. URMĂRIREA PROCESULUI
⁃ stabilirea unui sistem de urmărire a rezultatelor;
⁃ generalizarea noului sistem de urmărire, dacă rezultatele sunt pozitive, la întreaga organizație;
⁃ utilizarea feed-back-ului la elaborarea unor planuri noi bine fundamentate.
CONDUCEREA CALITĂŢII LA NIVEL COMPARTIMENTAL
este al 3-lea factor (pilon) principal al tqm alături de:
⁃ echipele de îmbunătăţire a q;
⁃ planificarea q
⁃ rolul compartimentului este asemănător unei celule din organism, a cărei funcţionare depinde de activitatea
celulelor adiacente;
⁃ compartimentele au o funcţie dublă: furnizor şi client pentru cele din aval şi amonte;
 ⁃ se constituie lanţul q din legăturile dintre compartimente, a cărui rezistenţă depinde de fiecare verigă (activ.
compartim. sau a fiecărui angajat);
Pentru creşterea rezistenţei lanţului q fiecare compartment trebuie:
⁃ să recunoască importanţa rolului pe care îl are în susţinerea celorlalte compartimente;
⁃ să caute soluţii de îmbunătăţire a relaţiilor
Kaoru Ishikawa introduce conceptul: următorul proces (activitate) este clientul tău (clientul intern);
AVNTAJELE CONDUCERII Q LA NIVEL COMPARTIMENTAL:
1. EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI:
- implicarea tuturor angajaţilor pentru că:
⁃ urmăresc acelaşi obiectiv al clienţilor interni, externi;
⁃ lucrează în echipă, colaborare;
⁃ au acelaşi limbaj;
⁃ acţionează unitar.
- se aplică şi se reiau cele 4 etape p.e.v.a. pentru îmbunătăţirea q;
- echipele de îmbunătăţire a q sunt formate din membri compartimentelor.
2. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A Q:
- Q la nivel compartim. urmăreşte:
⁃ preântâmpinarea necesităţilor clienţilor;
⁃ modalităţile de satisfacere a propriilor clienţi;
⁃ măsurarea performanţelor raportate la necesităţi;
⁃ acţionarea rapidă pentru îmbunătăţirea performanţelor;
⁃ planul propriu de q încorporat în cel al firmei
3. CERŞTEREA SATISFACŢIEI ANGAJAŢILOR:
- angajaţii învaţă să:
⁃ planifice activitățile;
⁃ cerceteze cauzele noncalității;
⁃ măsoare performanţele;
⁃ să soluţioneze problemele.
- conştientizarea rezultatelor de către angajați;
- angajații se simt mai utili conducerii, mai importanţi pentru afacerile firmei;
- se transformă din simpli executanţi în oameni care au răspundere, se consideră oameni de afaceri - acesta este cel mai
mare avantaj al firmei, motivează angajaţii realizarea activităților în condiții de eficiență