Strategia Kaizen

Cu 30 de ani în urmă, Masaaki Imai a scris conținutul cărții „KAIZEN™: Cheia

succesului competitiv al Japoniei” (McGraw Hill). Prin această carte, termenul KAIZEN™ a
fost introdus în lumea occidentală. Astăzi KAIZEN™ este recunoscut în întreaga lume ca fiind
un pilon important al strategiei competitive pe termen lung a unei organizații. De la introducerea
acestui termen ca o abordare sistematică pentru îmbunătățirea afacerilor, companiile care
implementează KAIZEN™ au obținut rezultate semnificative, în mod continuu.

KAIZEN™ înseamnă îmbunătățire. În plus, reprezintă îmbunătățirea continuă a vieții

personale, a celei de acasă, sociale, respectiv profesionale. Atunci când este aplicat la locul de
muncă, KAIZEN™ înseamnă îmbunătățirea continuă care implică pe toată lumea - managerii
și operatorii deopotrivă. "Masaaki Imai, Fondatorul Kaizen Institute.

KAI = SCHIMBARE

ZEN = ÎN MAI BINE

Conform Wikipedia, această strategie a fost implementată mai întâi în câteva companii
japoneze precum Toyota, imediat după cel de-al Doilea Război Mondial, urmând a fi răspândită
în companiile din întreaga lume.

Caracteristicile Kaizen

Kaizen este o activitate zilnică, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla
îmbunătățire a productivității. Acesta este și un proces care, dacă este făcut corect, umanizează
locul de muncă, elimină munca grea și copleșitoare ("muri") și învață oamenii cum să facă
experimente la locul de muncă utilizând metode științifice și să identifice și să elimine pierderile
din procesele de business.

La proiectele Kaizen pot participa angajați de la toate nivelurile unei companii, de la

CEO în jos, dar și actorii externi când este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub formă
de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obișnuite îmbunătățirile
locale la un post de lucru sau o arie locală și implică grupuri mici care își îmbunătățesc mediul
lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat în procesul Kaizen de către un
supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului.

Metodologia Kaizen include executarea de schimbări și monitorizarea rezultatelor, apoi

ajustarea. Planificările pe scară largă și orarele de proiect extensive sunt înlocuite cu
experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid, după cum o cer noile îmbunătățiri.

Kaizen este concepția cea mai eficientă, deoarece:

- prin aplicarea strategiei pașilor mărunți resursele necesare sunt nesemnificative;

- strategiile bazate pe inovație necesită investiții foarte mari, cu rezultate relativ identice;

- salariații firmei sunt puși în prim plan și sunt motivați să participe în mod conștient și
responsabil la realizarea obiectivelor calității.

Strategia Kaizen reprezintă o alternativă la strategia inovării, prin inovare tehnologică,

strategia Kaizen adoptă principiul îmbunătățirii treptate cu pași mici, fiind predominantă
orientarea către proces.

Spre deosebire de inovare care presupune eforturi și investiții apreciabile, strategia

Kaizen ajunge la același rezultat dar cu eforturi mici și constante.

Strategia Kaizen se orientează mai mult către lucrător, fiind factorul principal în
derularea proceselor și în succesul firmelor.

Strategia inovării este orientată către tehnologie și aspectele financiare ale acesteia.

Punctul central al strategiei Kaizen îl reprezintă Company Wide Quality Control

(varianta japoneză a managementului total al calității) ale cărei caracteristici principale sunt:

- orientarea spre client („market in”);

- internalizarea relației client furnizor („the next process is your customer”);
- calitatea pe primul plan („quality first”);
- argumentare cu date („speak with data”);
- ținerea sub control a variabilității și prevenirea repetării („key quality checkpoints”).

Lucrătorii din cadrul firmelor trebuie să înțeleagă și să dobândească strategia Kaizen,

adică să înțeleagă necesitatea îmbunătățirii continue, astfel încât aceasta să devină o stare de
spirit a fiecărui angajat.
 Potrivit strategiei Kaizen, oamenii trebuie, mai întâi, ajutați să înțeleagă și să identifice
problemele, apoi ei trebuie să înțeleagă tehnicile și instrumentele de rezolvare a problemelor,
astfel încât la final să reușească să rezolve tot ei înșiși problemele.

În timpul proceselor apar diferite tipuri de probleme care trebuie rezolvate în timpul și
ritmul cerut de companie, în limita resurselor disponibile, participând toți cei implicați, de la
simpli lucrători la managerii firmei, în cadrul relațiilor de serviciu sau în afara acestora.

Strategia Kaizen se mai bazează și pe alte metode și tehnici de îmbunătățire a calității și

anume:

- planuri de acțiune PEVA;

- cercurile calității;
- grupe mici de lucru;
- sistemul de sugestii;
- mentenanța productivă totală;
- metoda celor „3 S” și „5S”.

Bucurându-se de apreciere totală în Japonia, strategia Kaizen a fost implementată și într-

o serie de firme din SUA și Europa dar Masaki Imai atrage atenția asupra faptului că ea
presupune o schimbare a „culturii întreprinderii” și a sistemului de valori pe care aceasta se
bazează.

Aplicarea strategiei Kaizen implică și întâmpinarea următoarelor dificultăți:

- reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori această

recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor de îmbunătățire;
- comunicare deficientă între manageri și lucrători;
- caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
- reticența pe care o manifestă angajații față de schimbare, considerând că aceasta i-
ar afecta negativ.
o În concluzie, putem spune că strategia Kaizen este una eficientă, însă nu de
la sine. Trebuie ca și organizațiile să facă schimbări în cultura lor pentru asta.
i

i
Bibliografie:
1. https://ro.kaizen.com/ce-este-kaizen
2. https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaizen
3. Fișele de documentare 2 și 3 din cadrul lecției „Strategii de îmbunătățire a calității” la disciplina
Managementul calității (profesor Mihai Nicolae)