Curs MM 2021

Cuprins
Management și Marketing – Curs şi aplicaţii

INTRODUCERE
Obiectivele acestui curs sunt:
Cunoasterea principiilor, metodelor şi tehnicilor de management care stau la baza conducerii,
organizării şi funcţionării activităţilor specifice dintr-o organizaţie. Asigură acumularea de
cunoştinţe privind: cunoaşterea principiilor managementului și marketingului, formarea
capacităţii de analiză şi sinteză privind procesul de management și de luare a deciziei.
Aplicarea tehnicilor de conducere şi de muncă eficientă în echipe multidisciplinare cu
îndeplinirea anumitor sarcini pe paliere ierarhice; crearea aptitudinilor necesare rezolvării
problemelor de decizii manageriale și întocmirii unui plan de afaceri și a studiului de
marketing.
Continut si structura cursului pe unitati

Unitate Titlul Pagina
de
învăţate
1 CONCEPTE FUNDAMENTALE scurtă prezentare 1

Obiectivele unităţii de învăţare nr. 1 1
1 Organizația 1
2 Concepte de management 4
3 Concepte de marketing 8
4 Management-marketingul 9
Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr.1 15
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testul de autoevaluare nr.1 15
Bibliografie – unitatea de învăţare nr. 1 16

Cuprins
2 CONTRIBUȚII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI ȘI 17

MARKETINGULUI
1 Managementul clasic 18
2 Managementul modern 19
3 Marketingul clasic 26
4 Marketingul modern 28
Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr. 2 31

3 MEDIUL ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

1 Cultura organizațională și importanța ei 34
2 Dimensiunile culturii organizaționale 36
3 Cultura organizațională în tranziție 43
4 Tranziția sistemelor valorice 43
Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr.3 47
4 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI 49
1 Funcțiile managementului – esența conducerii 50
2 Interdependețele funcțiilor managementului 50
3 Dinamica funcțiilor managementului 51
4 Sistemul de management 53
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testul de autoevaluare nr. 4 70

Cuprins
5 PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR ÎN COMPANIA DE NAVIGAȚIE 72

1 Planificarea 73
2 Luarea deciziilor 80
3 Politici și strategii 85
6 ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR ÎN COMPANIA DE NAVIGAȚIE 90

1 Organizarea și organizațiile 91
2 Organizarea companiei de navigație maritimă 92
3 Piramida ierarhică 95
4 Activitatea în domeniul resurselor umane 98
7 CONDUCEREA ȘI CONTROLUL 106

1 Modele de conducere 107
2 Leadership și management 109
3 Calități ale liderilor și managerilor 111
4 Funcția de control 121

Cuprins

8 SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAȚIEI 125

1 Noțiunea de sistem decizional și componentele sale 126
3 Metodologia de elaborare și implementare a strategiei 131
4 Decizia și rolul său în procesul de management 133
9 CONCEPTUL DE MARKETING 142

1 Definiții date marketingului 143
3 Rolul și funcțiile marketingului 147
4 Marketingul : Artă sau știință 149


Cuprins
10 CONDIȚIILE APARIȚIEI ȘI DEZVOLTĂRII MARKETINGULUI 152

Obiectivele unității de învățare nr 10 152
1 Condițiile apariției marketingului 153
2 Dimensiunile actuale ale dezvoltării marketingului 155
3 Organizarea compartimetului de marketing 157
4 Controlul activității de marketing 160

11 MIXUL DE MARKETING 171

1 Conceptul de mix de marketing 172
2 Cei 4 ”P„ ai mixului de marketingului 173
3 Cei 7 ”P„ ai mixului de marketing 175
4 Pârghiile de creștere ale unei afaceri 176

12 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI 185

Obiectivele unității de învățare nr.12 185
1 Elementele componente ale mediului extern 186
2 Micromediul firmei 186
3 Macromediul firmei 189
4 Relațiile firmei cu mediul extern 196


Cuprins
13 PROSPECTAREA PIEȚEI MARITIME 202

1 Prospectarea cererii de spațiu de transport 205
2 Prospectarea pieței maritime mondiale 207
3 Prospectarea ofertei de tonaj maritim 208
4 Sutdiu de marketing 208

14 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZAȚIONALE 213

1 Conflictul – caracteristici, modele și teorii specifice 214
2 Abordări și concepții privind conflictele organizaționale 216
3 Tipuri de conflicte 218
4 Cauzele generatoare ale conflictelor 220


Cuprins
Resurse suplimentare:
Carti disponibile in biblioteca universitatii
Liliana Viorica Popa „Managementul sigurantei si securitatii in tranportul maritim”, Editura
„Nautica”, Constanta, ISBN 978-606-8105-39-0, 2010.
Liliana Viorica Popa „Management si Marketing”, Editura „Nautica”, Constanta, ISBN 978-
973-7872-39-5, 2015.
Liliana Viorica Popa „Organizatia moderna – Strategii si conflicte”, Editura „Nautica”,
Constanta, ISBN 978-606-681-094-4, 2017.
Metode si instrumente de evaluare:

Studentul are posibilitatea autoevaluarii, prin intermediul testelor de autoevaluare, disponibile
la sfarsitul fiecarei unitati de invatare, la care exista răspunsuri şi comentarii la întrebările din
testul de autoevaluare respectiv.
Studentul inmatriculat la forma de invatamant IFR va fi evaluat formativ (continuu) si
sumativ (evaluare finala). Evaluarea formativa va consta consta intr-o verificare pe parcurs
V, programata in saptamana 4 (S4), din Unitatile 1,2,3,4; V consta intr-un referat cu privire la
Funcțiile managementului (se abordeaza aspecte precum: Importanța funcțiilor
managementului în procesul de management, Întocmirea unui plan de afaceri și întocmirea
studiului de marketing) - max 15 pagini. Evaluarea finala consta in rezolvarea unui test grila
online disponibil pe platforma, conform programarii elaborate de Decanatul Facultatii.

Concepte fundamentale
Unitatea de învăţare nr. 1

CONCEPTE FUNDAMENTALE – scurtă prezentare
OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 1
Principalele obiective ale Unităţii de învăţare nr. 1 sunt:

La sfârșitul acestei unități, cursantul va fi capabil să
înțeleagă:
 conceptele de management şi marketing;
 definiţia managementului şi marketingului;
 etapele dezvoltării ştiinţei managementului;
 tipologia managerilor şi a marketerilor;
 legăturile managementului şi marketingului cu alte ştiinţe şi domenii
de activitate.
Cuprins
1.1. Organizaţia
1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management
1.2.2. Relațiile de management
1.3. Marketingul
1.4. Management-marketingul
Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr.1

Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testul de autoevaluare nr.1
Bibliografie – unitatea de învăţare nr. 1
Instructiuni si timp mediu necesar de studiu: studentul va parcurge materialul pus la
dispozitie, va reprezenta si in mod individual elementele grafice prezentate si nu se va limita
la o simpla vizionare. Studiul individual aferent unitatii este acoperit in 2-3h.
1
Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, având ca
scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura şi complexitatea lor nu pot fi
realizate de către o singură persoană. De exemplu, universitatea este o organizaţie care
integrează studenţi, profesori, administratori şi personal tehnic de laborator, având ca
misiune generarea, transferul şi diseminarea cunoştinţelor. O firmă constituie şi ea un
exemplu de organizaţie, deoarece conţine unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca
obiectiv realizarea unor bunuri şi servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane şi
sociale.
Organizaţia este o creaţie umană, care s-a dezvoltat, în special, odată cu revoluţia
industrială, din nevoia de a se produce bunuri în cantităţi mult mai mari decât puteau să facă
meşteşugarii în micile lor ateliere. Tehnologia, propulsată la scară industrială prin inventarea
maşinilor cu abur a generat câmpul gravitaţional de atracţie al muncitorilor şi a impus noi
cerinţe în organizarea producţiei. Dezvoltarea economică a societăţii a generat continuu noi
organizaţii, astfel că astăzi se poate spune că societatea este o reuniune de organizaţii. La
limită, se poate spune că societatea constituie o organizaţie de organizaţii. Aşa cum afirma
Drucker, aproape fiecare cetăţean dintr-o ţară dezvoltată este un angajat al unei
organizaţii. Pentru el, organizaţia înseamnă şansa de a obţine un loc de muncă şi un
salariu. Pentru el, organizaţia înseamnă şansa de împlinire profesională (Drucker, 1993).
Pentru a înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului modern, vom
considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a
unor obiective specifice, prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe
sociale. Aceasta înseamnă că organizaţia reprezintă o entitate generică, capabilă să
reprezinte atât firmele generatoare de profit, cât şi diversele instituţii, fundaţii şi asociaţii care
sunt prin statutul lor non-profit. În acest context, atunci când se vorbeşte despre
management, fără a se face referinţă în mod special la o firmă sau la o instituţie publică, se
foloseşte conceptul de management organizaţional. Dacă se coboară la originea semantică a
conceptului de organizaţie, se ajunge la grecescul „organon”, care înseamnă unealtă sau
instrument. Evident, la vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială, sub forma
unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări. Cu timpul,
noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale, ea fiind folosită deopotrivă
pentru universul obiectelor materiale şi pentru cel al obiectelor virtuale.
Dinamica semantică a conceptului de organizaţie şi diferitele perspective din care acesta a
fost folosit de specialişti au condus în mod natural la formularea unui adevărat spectru de
definiţii. Pentru ilustrare, prezentăm câteva dintre cele mai semnificative (Vlăsceanu, 1999,
p.35-37):
Barnard, C.: „O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai
multe persoane, coordonate conştient”.
Etzioni, A.: „Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în mod
intenţionat pentru a urmări obiective specifice”.
Schein, E.H.: „O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de
oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii şi
activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate”.
Mintzberg, H.: „ Pentru mine, organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei
misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub
un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”.
Scott, W.R.: „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ
specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”.
Vlăsceanu, M.: „ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul
realizării unor obiective comune şi specifice”.
În această ultimă definiţie, prin introducerea cuvântului „structurat” se doreşte a se specifica
faptul că este vorba de o entitate funcţională formală, cu scopuri explicite şi cu o delimitare
2
precisă a normelor, poziţiilor, rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei. Într-o astfel de
entitate structurată organizatoric şi funcţional există o serie de reguli scrise şi nescrise care
fac posibilă distribuţia de putere decizională şi de responsabilitate, în vederea direcţionării
eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul în care au fost
formulate definiţiile de mai sus, se poate spune că organizaţia este un sistem, care se
caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces, prin care se
realizează anumite obiective comune şi specifice. În această perspectivă raţionalistă de
abordare a organizaţiilor, se accentuează funcţia lor de transformare a mărimilor de intrare în
mărimi de ieşire, care satisfac prin valoarea nou creată anumite cerinţe sau nevoi sociale.
Modele organizaţionale
Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste, organizaţiile
sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune
forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină, iar logica
formală nu face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii
funcţionale şi al procesului. Totuşi, modelul mecanic de organizare şi funcţionare al
organizaţiilor birocratice a fost indus de impactul copleşitor al maşinilor asupra vieţii sociale.
Spre deosebire de relaţiile aproape haotice şi întâmplătoare dintre oamenii dintr-o
comunitate, relaţiile dintr-o organizaţie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe,
focalizată pe procesul de producţie al bunurilor şi serviciilor. În condiţiile unui mediu extern
static, modelul mecanic este funcţional şi a constituit baza argumentativă pentru teoria
birocraţiei eficiente a lui Weber. În condiţiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic
devine ineficient şi rezistent la schimbare. Este un model care se depărtează foarte mult de
realitatea socială.
Organizaţia este considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător, respectiv, aflată
într-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaţionale şi
umane cu acesta. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse
mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei. Problema
fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi de adaptare
continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită într-o perspectivă
dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces continuu de schimbare.
Este interesant de amintit aici şi viziunea lui Drucker. El consideră că termenul de organizaţie
a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este o creaţie
umană specializată, definită în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999, p.41): „O
organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină
comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale
– organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a
fiinţei umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi este o creaţie umană, ea
este destinată să reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de
timp”. O altă idee interesantă argumentată de el este aceea că organizaţia poate fi
considerată un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt toate
instituţii conservatoare, în sensul misiunii lor de menţinere a unui anumit sistem de valori
culturale şi comportamentale, organizaţia este construită pe ideea de schimbare şi inovare.
Integrate la nivelul societăţii, organizaţiile devin astfel surse ale schimbării şi inovării sociale:
„Implicaţia cea mai importantă a acestui raţionament este că fiecare organizaţie, prin însăşi
structura sa, trebuie să-şi fundamenteze orice tip de construcţie pe ideea de management al
schimbării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19).
Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă
funcţională între cele două medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor
fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul intern se
caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de
transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se caracterizează prin
3
existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra
organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a
pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui
echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei.
Mediul extern
Materiale Produse
Finanţe Servicii
Mediul intern
Resurse umane Deşeuri
Cunoştinţe Cunoştinţe
Interfaţă
Figura 1.1 Reprezentarea schematică a unei organizaţii
Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai puternice
decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile necesare
de adaptare, ea intră în faliment. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe
legislative puternice, pentru care nu există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs
un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în
noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor
standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă
firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.
1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management
Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două
componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se
caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale
printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor
produse, organizaţia creează valoare pentru societate, îndeplinindu-și astfel misiunea
pentru care a fost înfiinţată. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie
sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor.
Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi
inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor,
precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu
care este echipată fabrica.
Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de
execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin
realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient
resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezintă grafic interdependenţa
dintre procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se
caracterizează prin continuitate, dinamică şi complementaritate. Rolul procesului de
management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi
asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele
folosite în controlul şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este
caracteristică folosirea sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de
management se folosesc metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice
4
cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin

corelaţii matematice.
Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern
concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate
pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control (Fayol,
1966). În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau
în numărul lor, care variază de obicei între patru şi şase. Indiferent de prezentarea lor, esenţa
acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de
management.
Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor activităţilor
dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în următoarele
funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-
contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile managementului
se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate
mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de
producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi
calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă
resursele materiale, financiare şi umane necesare; se exercită funcţia de organizare a
producţiei şi a muncii; se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere; se
antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea
realizării producţiei; se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă
măsuri de reglare a activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale
managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriu-zise
privind producţia”.
În viziunea lui Mihuţ, procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi
de gândire şi acţiune prin care managerii realizează diagnoza, planificarea şi decizia,
organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a
resurselor informaţionale, financiare şi materiale, în scopul atingerii obiectivului strategic al
organizaţiei (Mihuţ et al, 2003, p.4).
Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. Ea se află împreună cu alte firme într-un mediu
puternic competiţional, forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra ei în
mod continuu. Pentru a supravieţui, câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie să fie
suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern.
Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, în sensul cel mai
generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi
se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei, în condiţiile realizării
unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern.
În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management, deoarece
fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex, dinamic şi
cu foarte multe zone încă necunoscute. Deşi diferite prin exprimare şi perspectivă, aceste
definiţii au în esenţă acelaşi conţinut. Pentru a ilustra varietatea abordărilor, dar şi pentru a
sublinia elementele comune, vom prezenta câteva dintre aceste definiţii.
Boddy, D. (2005, p.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu
ajutorul oamenilor şi a altor resurse”.
Dessler, G. (2001, p.3): ”Managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce şi
controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă
scopurile. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv, la ceea ce fac
managerii într-o organizaţie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii”.
Drobotă, N. (1999, p.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordonează, se
conduc, se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel încât să
se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”.
Naylor, J. (2004, p.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele
5
organizaţionale, într-un mediu în schimbare, prin echilibrarea eficienţei, eficacităţii şi echităţii,

obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”.
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. (1999, p.39): ”Procesul de management în firmă constă, în
ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale
subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi
executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind
un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au
determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”.
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. (1999, p.37): ” După opinia noastră, managementul
firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea
descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii”.
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. (1998, p.20): ”Procesul de management
reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare
a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor organizaţiei”.
1.2.2. Relaţiile de management

În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor de management, relaţii
care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. Ele sunt
necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management
este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie. Calitatea şi
eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a managerilor, dar şi
de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. Relaţiile de
management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale.
Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică
şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare
aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din
subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de
autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre directorii convocaţi la o şedinţă
de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi
responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt
relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a acestor relaţii
formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de
valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firmă japoneză ierarhia este
foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor
Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt
cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe bază de
rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. De exemplu, doi angajaţi din acelaşi
departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau
sunt vecini foarte buni de multă vreme. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie
sau doi fraţi, beneficiind astfel de relaţii sentimentale, mult mai puternice decât relaţiile
formale stabilite prin regulamente de ordine internă. Putem să extindem exemplele noastre şi
la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale.
Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor, care
se manifestă în principal în afara programului de muncă, dar şi în timpul acestuia.
Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile formale
sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Cele două
câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu, existenţa
unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două
câmpuri de interese, dar poate fi nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în
6
conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile
formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv, cu cât
relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. De exemplu,
pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative, în practica
organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi
birouri sau departamente. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea
nepotismului la angajarea unor noi salariaţi.
Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin
dominarea relaţiilor informale, asupra celor formale. Desigur că această afirmaţie pare
paradoxală, deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune
noţiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece.
Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de
rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care
muncesc în organizaţia respectivă. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor
centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale
organizaţiei. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi
intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritate şi adverse
promovării valorilor autentice (Brătianu, 2000c).
Managementul ca proces, constituie cea de a doua faţă a medaliei. El există în mod implicit
în orice organizaţie, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dacă
el există sau nu, ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi,
respectiv, la performanţele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre
management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. Dar acesta este
numai vârful aisbergului, partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea.
Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. Dacă el se manifestă într-un context
concurenţial puternic, organizaţia poate da faliment. Dacă organizaţia funcţionează însă într-
un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei
instituţii publice, atunci organizaţia nu va da faliment, dar consecinţele negative ale
incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor.
Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională, să crească
eficienţa, eficacitatea şi calitatea producţiei, să contribuie la creşterea satisfacţiei
consumatorilor, angajaţilor şi acţionarilor, şi să asigure un avantaj competitiv. Atunci când se
constată că procesul de management conduce la creşterea entropiei organizaţionale, la
scăderea eficienţei, eficacităţii şi calităţii producţiei, la scăderea satisfacţiei consumatorilor,
angajaţilor şi acţionarilor, precum şi la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv,
putem conclude că este vorba de antimanagement. Aceasta nu înseamnă inexistenţa
managementului, ci prezenţa lui, dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori
cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetenţa, etc. Antimanagementul
este aşadar, managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ, în sensul opus
performanţei şi avantajului strategic (Brătianu, 2003c).
În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces
nesfârşit al tranziţiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe
nefaste asupra întregii economii. Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal,
pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special
în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei, a declanşării
unor tulburări sociale, a grevelor şi a incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ,
2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la români este un produs-emblemă al tranziţiei la
economia de piaţă, care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hoţie şi
corupţie”. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale
antimanagementului. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management
informale. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ, nepotismul,
cumetria, <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate, în multe cazuri,
7
şi nu condiţiile şi modalităţile strategice, creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare

funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat” (Mihuţ, 2002, p.272).
1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces
Deşi cu mult mai tânăr decât conceptul de management, conceptul de marketing a avut o
dinamică semantică foarte puternică. Aceasta explică numărul foarte mare şi varietatea
definiţiilor care s-au dat şi continuă să se dea în literatura de specialitate conceptului de
marketing. Uneori ai impresia că se discută despre lucruri complet diferite, fiecare autor
încercând să promoveze o nouă perspectivă de proiecţie a definiţiilor clasice. La tendinţa de
lărgire continuă a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendinţa de
delimitare a valenţelor semantice.
Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de gerunziu a verbului to
market, care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă, a cumpăra şi a vinde. Marketingul ca
proces integrează toate activităţile de planificare, organizare şi control a comportamentului
organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor
clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii. Esenţa conceptuală a marketingului
modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi
dorinţelor cumpărătorilor. Ca proces ”Marketingul se ocupă cu identificarea şi satisfacerea
nevoilor umane şi sociale. Una din cele mai scurte definiţii ale marketingului este aceea de
satisfacere profitabilă a unor nevoi ” (Kotler, 2002, p.2).
În contextul de mai sus, nevoile sau necesităţile reprezintă cerinţe fundamentale ale
oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de apă, de hrană, de adăpost şi de
îmbrăcăminte. Toate acestea reprezintă nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow.
Pe treptele superioare ale piramidei se află nevoi privind securitatea, apartenenţa la
un grup social şi recunoaşterea valorii individuale, iar mai sus se află nevoia de împlinire
intelectuală şi maturizare emoţională. Aceste nevoi devin dorinţe atunci când ele sunt
focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le
satisface. Dorinţele sunt modelate de societatea în care trăim, în funcţie de valorile ei
materiale şi culturale. Pentru un american, nevoia de hrană generează dorinţe care se
deosebesc de cele generate de aceeaşi nevoie la un indonezian. Nevoia de hrană este în
esenţa ei aceeaşi pentru asigurarea supravieţuirii omului, dar modalităţile practice de
satisfacere a ei diferă de la indivizi la indivizi, de la societate la societate.
Cererile sunt dorinţe de a obţine un anumit produs, atunci când există capacitatea de
plată din partea doritorului. Mulţi oameni şi-ar dori poate să locuiască într-o vilă, dar puţini
sunt cei care au capacitatea financiară de a cumpăra o astfel de locuinţă. De aceea este
important în marketingul modern nu numai să se identifice dorinţele unor clienţi potenţiali, dar
să se şi evalueze capacitatea lor financiară de a putea deveni cumpărători pentru bunurile
materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinţele. Aşa cum se subliniază şi în
literatura de specialitate, marketerii nu creează nevoi. Nevoile există. Ceea ce pot face
marketerii este să influenţeze dorinţele prin care se pot satisface nevoile.
În viziunea lui Kotler, nenumăratele definiţii date marketingului se pot grupa în două mari
categorii: definirea socială şi definirea managerială. Definirea socială evidenţiază
funcţionalitatea marketingului în cadrul societăţii, mai ales în cadrul societăţii contemporane
care se caracterizează prin procese dinamice complexe şi turbulente, globalizare şi
dereglementare. În acest sens, se poate considera că ”Marketingul este un proces
social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea,
oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare” (Kotler, 2002, p.10).
Pentru a ilustra varietatea definiţiilor de marketing, şi a sugera dinamica semantică a
conceptului vom prezenta în cele ce urmează, câteva definiţii.
Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al, 2002, p.19): ”Marketingul vizează
realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la
8
consumator sau utilizator”.

Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al, 2002, p.20): ”Marketingul este procesul
programării şi realizării producerii, preţului, promovării şi distribuţiei ideilor, bunurilor şi
serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi
organizaţionale”.
Anghel, L. (2004, p.13): ”Marketingul este acea funcţie a organizaţiei, care prin intermediul
unor metode şi tehnici ştiinţifice, permite identificarea şi satisfacerea, în mod sistematic, a
nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul dorit de acesta”.
Baker, M. (1997, p.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială –unii ar susţine o
filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică”.
McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et al, 2002, p.20): ”Marketingul semnifică suma
tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu
un profit”.
Kotler, Ph. (1986, p.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în direcţia
satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”.
Kotler, Ph. (1997, p.35): ”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi
grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul
de produse având o anumită valoare”.
Stanton, W.J. (1981, p.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice
referitoare la programarea, stabilirea preţurilor, promovarea şi distribuirea produselor şi
serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”.
1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic

Marketingul reflectă în esenţa sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru realizarea
misiunii organizaţiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere şi ofertă. Dacă
organizaţia nu reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor prin produsele sale
materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcţional care poate pune în
pericol chiar şi existenţa ei. În viziunea lui Kotler există cinci tipuri de viziuni diferite, prin care
o firmă conceptualizează realizarea echilibrului dinamic dintre cerere şi ofertă. Aceste tipuri
au sisteme referenţiale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepţia de
producţie, concepţia de produs, concepţia de vânzare, concepţia de marketing şi concepţia
de marketing social (Kotler, 2002).
Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea domeniului
ştiinţific în sine, dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea
echilibrului dintre cerere şi ofertă. Atunci când producţia industrială a creat noi paradigme
economice, pieţele erau nesaturate în raport cu noile produse şi servicii. În acele condiţii,
oferta crea cererea, iar teoriile economice evidenţiau primatul producţiei asupra pieţei. În
condiţiile de astăzi, cele mai multe pieţe sunt saturate cu produse şi servicii. Oferta
depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are cum să o mai influenţeze. Sensul echilibrului
s-a schimbat, iar cererea este cea care devine forţă motrice. Ca urmare, în marketingul
modern se acceptă ideea că oferta este creată de cerere, respectiv, se recunoaşte primatul
pieţei asupra producţiei. Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se
producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se vinde.
1.4. Management-marketingul
Să analizăm cele două procese de management şi, respectiv de marketing într-un sistem de
referinţă mai larg care să cuprindă o serie de organizaţii care interacţionează într-un mediu
concurenţial şi îşi proiectează produsele şi serviciile pe aceeaşi piaţă. Managementul apare
în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind rezultatul unui câmp
gravitaţional cu originea în centrul organizaţiei. Managementul are menirea de a asigura un
echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei între forţele interne şi cele externe, dar privit prin
9
prisma câmpului intern de forţe. El este rezultatul direct al necesităţii de organizare a

procesului tehnologic, de execuţie, al produselor şi serviciilor.
Managementul modern ia în considerare şi interacţiunea dintre firmele aflate în competiţie,
prin încercarea de realizare a unui avantaj competitiv. În acest demers, se realizează o
analiză a mediului intern şi a mediului extern şi se caută o compatibilizare a lor prin
analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determină care sunt punctele tari şi punctele
slabe ale mediului intern, oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Deoarece mediul
extern integrează şi piaţa pe care firma îşi oferă produsele şi serviciile, strategiile care se
elaborează conduc la convergenţa proiecţiilor de management strategic cu cele de marketing
strategic. Întreaga concepţie are drept punct de plecare o cunoaştere profundă a mediului
extern, ceea ce conduce la marketing şi în mod deosebit la cercetarea de marketing. Această
cercetare devine generatoare de cunoştinţe noi privind dinamica mediului extern şi a
cerinţelor consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizează în zona managementului
strategic prin elaborarea de strategii. Aşa cum sublinia Olteanu (2003, p.20), ”Prin conţinut şi
rol, strategiile de marketing apar în relaţii complexe cu celelalte componente ale sistemului
de management. Având ca obiectiv general, sincronizarea activităţilor firmei cu mediul
extern, strategiile de marketing se plasează, în ansamblu, în postură superioară, celelalte
apărând ca derivate în raport cu ele”.
Marketingul se manifestă ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu
originea în mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfaţa
organizaţiei cu mediul extern între cerere şi ofertă. El este rezultatul necesităţii de a identifica
şi de a satisface cerinţele consumatorilor. Prin aceasta, marketingul asigură integrarea
optimă a firmei în mediul ei ambiant. Este important de observat că majoritatea proceselor şi
relaţiilor de marketing, prin natura şi desfăşurarea lor sunt prin excelenţă, procese şi relaţii de
management. Acestea se reunesc de obicei într-o structură specifică de conducere a
marketingului, care se numeşte programul de marketing.
Analizând complementaritatea dinamică a proceselor de management şi marketing, precum
şi convergenţa metodelor ştiinţifice de cercetare a lor, Olteanu consideră necesară realizarea
unei perspective integrate în abordarea celor două domenii sub forma sintagmei
management-marketing: ”De pe o astfel de poziţie, Management - Marketingul ne apare ca
exprimând, în gradul cel mai înalt, modul în care procesele şi relaţiile de management,
elemente definitorii ale ştiinţei managementului sunt organizate şi desfăşurate prin
încorporarea filosofiei (viziunii, opticii) marketingului, cu întregul ei cortegiu de concepte,
metode, tehnici şi instrumente” (Olteanu, 2003, p.28).
Management-marketingul nu constituie o însumare a cunoştinţelor celor două domenii, ci o
integrare a lor într-o perspectivă interdisciplinară, care să aibă ca sistem de referinţă
complexitatea firmelor aflate în competiţie, prin intermediul pieţei. Management-marketingul
nu îşi propune să se substituie nici managementului şi nici marketingului, ci să se dezvolte o
dată cu acestea, prin realizarea unor înţelegeri mai complexe a dinamicii firmelor în medii
externe turbulente şi imprevizibile.
Managerul și funcțiile managementului

Tinand cont ca un manager conduce alti oameni, regasiti intr-o formula organizatorica bine
delimitata si dimensionata (organizatia, compartimentul etc.) acesta trebuie sa adopte decizii
si sa initieze actiuni care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta si
eficacitate.
Cu alte cuvinte, managerul trebuie să prevada, să organizeze, să coordoneze, să antreneze,
să controleze şi să evalueze activitatile din organizaţie.
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea sunt, asadar “zone”
de interes pentru manager, sunt functii ale managementului la nivelul carora cel care
conduce si gestioneaza isi pune in “opera” competenta pentru obtinerea de rezultate
corespunzatoare.
10
Un manager bun:
· prevede pentru altii si subdiviziunea organizatorica pe care o conduce nemijlocit;
· organizeaza, coordoneaza, antreneaza, controleaza si evalueaza pe altii, pe parcursul
unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, luna, zi, etc.).
Prima dintre functiile manageriale si, implicit, functia care declanseaza un demers managerial
complex este PREVIZIUNEA.
Ce face un manager in contextul previziunii? Iata o intrebare al carui raspuns trebuie abordat
nuantat. De ce ? Pentru ca orizontul de timp la care se refera previziunea este diferit
(variabil), gradul de detaliere a obiectivelor este, de asemenea, diferit, iar influentele
exercitate asupra organizatiei si comportamentului acesteia au intensitati diferite.
PREVIZIUNEA
Este functia cea mai importanta a unui proces managerial, de continutul sau depinzand
decisiv maniera de derulare si rezultatele exercitarii celorlalte functii situate “in aval” –
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii si actiuni, prin care se stabilesc obiectivele organizatiei si
componentelor sale procesuale si structurale, se stabilesc modalitatile de realizare, se
dimensioneaza resursele ce urmeaza a fi angajate si se precizeaza termenele intermediare
si finale de indeplinire a obiectivelor.
Ce se înţelege prin planificare ?
Cu mii de ani în urmă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal
câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte
ca războiul să înceapă. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. Învinşii estimează şi ei
înainte de a începe războiul, dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Estimarea tuturor
situaţiilor posibile creează premisele victoriei. Estimarea incompletă creează premisele
eşecului. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause,
1995, p.10). Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu, Krause spune că adevăratul
câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. De aceea se
impune ca managerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu
cele ale competitorilor. Este important a se lua în consideraţie totul. Un plan bine făcut
creează premisele victoriei.
Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor
munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creşte eficienţa
muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă,
dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. Ei trebuiau
să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor, modalităţile în care urmau
acestea să fie realizate, alocarea resurselor materiale necesare şi încadrarea fiecărei
activităţi în baremuri de timp.
Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct
la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de
către managementul întreprinderii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în
cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de producţie
pe care el trebuie să o realizeze, precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Şi această
muncă planificată în avans, constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze
muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Această sarcină de
producţie care a fost planificată, trebuie să specifice nu numai ce este de făcut, dar şi cum
1
trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută” .
Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de
planificare şi încearcă să le sistematizeze. Pare paradoxal ca, după o istorie atât de veche a
planificării, să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. Folosirea
aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite, în sisteme sociale, politice şi
1
Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York, 1998.
11
economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe, unele
dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau
poziţionări diferite în raport cu viitorul. Indiferent de poziţia pe care ne situăm, viitorul rămâne
un imens necunoscut. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos. 2
Planificarea este gândire proiectată în viitor. Spus simplu, planificarea înseamnă să gândeşti
despre viitor. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri
necesare în viitor, înainte ca orice activitate să înceapă. Problema unei astfel de definiri a
planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. Ea reflectă
faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în
timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care să
îi fie specific. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele
cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat, dar şi atunci când pregătim bugetul
instituţiei pentru anul următor. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două
situaţii de anvergură diferită, din punct de vedere al planificării. Şi atunci, dacă acceptăm
faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor, ne putem întreba
de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea, dacă folosirea lui nu aduce nimic
nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii?
Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea înseamnă să
gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi, acţionând asupra lui. Planificarea înseamnă să
proiectezi un viitor dezirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este
ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Dorinţa excesivă
de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât
mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, această prescriere s-a făcut pe baza unor
modele de gândire liniare şi deterministe, care presupun un mediu extern aproape static şi
controlabil. Cu alte cuvinte, în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu
extern dinamic, s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Celebrele
planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la
transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii,
precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii.
Planificarea este un proces decizional. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu
procesul de luare a deciziilor, argumentând că în procesul de planificare se aleg variante
posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. În această
perspectivă, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile
pentru viitorul considerat, analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai
atractive. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante
posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză, este un proces pe care îl regăsim
în orice funcţie a managementului. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor, luarea
deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare, deci nu este un proces specific
acesteia. Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a
procesului de management.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susţin că procesul decizional prin
care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii
care se condiţionează reciproc. În acest caz, accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a
variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat.
Astfel, interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită
delimitare pentru noţiunea de planificare.
Exercitarea acestei functii se concretizeaza in trei importante activitati microeconomice:
- prognozarea, in urma careia se elaboreaza prognoze;
- planificarea, regasita in elaborarea de strategii si politici globale si partiale;
- programarea, respectiv detalierea in timp si spatiu a politicilor, prin intermediul
programelor.
2
Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000.
12
Rezultatul funcţiei de previziune îl constituie programul de acţiune, care înglobează acţiuni,

responsabilităţi, resurse şi termene. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze
prin: unitate, continuitate, supleţe şi precizie. Programul de acţiune se poate realiza pe zile,
săptămâni, luni, semestre şi ani. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune
anuale şi decenale. Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program,
care devine astfel, directivă pentru întreprindere.
El reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului să
obţină obiectivele prevăzute. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat, cum să se
procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. Planul
constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru
evaluarea deciziilor care urmează a fi luate.
Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de
activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie
astfel detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic
inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conţin toate informaţiile necesare şi
modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. În această viziune, programele
constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan.
Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Pentru a nu se
elabora de fiecare dată câte un program, se încearcă elaborarea unui program generic, care
să se poată aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie
specifică de aplicare, foarte bine determinată. De exemplu, managementul calităţii dintr-o
organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile
încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi
funcţionare al organizaţiei respective.
Organizatiile romanesti se confrunta in prezent cu probleme dintre cele mai dificile si datorita
unor disfunctionalitati generate de exercitarea previziunii, intre care semnalam:
- insuficienta unor strategii si politici globale care sa valorifice oportunitatile mediului
ambiant, national si international
lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de organizatie si componente procesuale si
structurale ale acesteia
lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se
confrunta managementul organizatiei
atitudine ostila fata de planificare din partea multor manageri, aceasta fiind asociata cu o
practica specific comunista multiplele presiuni la care sunt supuse organizatia si
managementul sau, din partea unor factori endogeni, dar mai ales exogeni.
La cea de-a treia intrebare, referitoare la necesitatea planificarii, raspunsul este categoric
DA!. Trecerea de la un management predominant empiric – bazat pe principiul “vazand si
facand” – la un management performant, previzional – axat pe principiul “anticipand si
preintampinand” – nu este posibila fara o reconsiderare a previziunii in ansamablul
proceselor de management. In cadrul acesteia planificarea este modalitatea cea mai eficace
de valorificare a potentialului economic, managerial, comercial, tehnic si tehnologic, uman
s.a.m.d. de care dispune organizatia in contextul existentei si actiunii a numeroase variabile
ale mediului ambiant care nu trebuie neglijate.
Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul
acţiunii, înainte ca aceasta să înceapă.3 Prin planificare se stabilesc în principal: obiectivele,
resursele, termenele şi metricile.
Stabilirea obiectivelor. Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice, pe care organizaţia
doreşte să le obţină. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru
marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată. Această
etapă este extrem de dificilă, deoarece prin ea se marchează practic viitorul organizaţiei.
3
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
13
Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut;
simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută
şi nu cu cerinţele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe
decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective; asocierea unor priorităţi acestor obiective
generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor deoarece toate obiectivele par la fel
de importante pentru organizaţie; resursele umane, materiale şi financiare sunt finite şi
sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu şi pentru viitor.
Stabilirea resurselor. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare
pentru realizarea obiectivelor. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci
se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor
procura.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de
realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative
disponibile, luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea
unor posibile întârzieri.
Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în
implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi
implementării şi totodată, principala sursă de acţiuni corrective.
Prin tradiţie, planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat, la cel mai înalt nivel al
organizaţiei, de către un compartiment specializat. Rezultatele planificării deveneau
obligatorii pentru întreaga organizaţie, fără a se mai face o analiză critică a lor din partea
celorlalte compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comandă şi control
a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciţiu clar
de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea
supercentralizată a creat o economie artificială, care s-a depărtat tot mai mult de nevoile
reale ale societăţii şi ale dezvoltării.
Datorită acestui eşec al planificării socialiste, însăşi noţiunea de planificare a căpătat
conotaţii negative, fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de
planificare, noţiunea de prevedere sau previziune.4 Pentru managementul şi marketingul
operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu include
elemente specifice gândirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici
şi strategii. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat, la
această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai
întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos ci este un
proces bidirecţional şi puternic interactiv. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor
stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. Foarte important este şi aspectul
motivaţional al acestei schimbări, deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de
planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse, fapt ce conduce la o creştere
substanţială a motivaţiei lor pentru succes.
In ceea ce priveste mutatiile din sfera previziunii, semnalam, in contextul intensificarii si
diversificarii acesteia, al amplificarii caracterului anticipativ al managementului, urmatoarele:
- elaborarea de strategii si politici realiste, care sa valorifice informatiile furnizate de
studiile de marketing si cele desprinse din studiile de prognoza
- dezvoltarea procesuala si structural-organizatorica a planificarii (ca activitate si
compartiment)
- apelarea unui instrumentar specific de planificare, din care sa nu lipseasca metodele
decizionale, metodele de creativitate, metodele de extrapolare etc.
- valorificarea influentelor exercitate de variabilele mediului ambiant, national si
international si imprimarea unui comportament agresiv fata de acesta.
Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, organizatia poate sa adopte una din
urmatoarele pozitii:
4
Mihuţ, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
14
- o atitudine pasiva, de asteptare a producerii unor mutatii semnificative in mediul

ambiant, national si international si incercarea de adaptare prin schimbare la
asemenea transformari si influente
- o atitudine agresiva, in sensul pozitiv al termenului, de influentare a comportamentului
unor factori ai mediului ambiant in directia dorita, prin planuri judicios intocmite, care
sa tina cont atat de necesitatile si oportunitatile acestuia, cat si de constrangerile si
vulnerabilitatile sale.
Mediul ambiant influenteaza organizatia printr-o multitudine de factori – economici, de
management, tehnici si tehnologici, politici, sociologici, socio-culturali etc. – fiecare dintre
acestia avand impact asupra functionalitatii, eficientei si eficacitatii agentului economic.
Managerul trebuie sa fie constient de existenta si actiunea directa sau indirecta a variabilelor
exogene si sa incerce luarea lor in considerare in proiectia viitorului prin strategii si politici
corespunzatoare.
Test de autoevaluare la Unitatea de Învăţare nr.1

1. Ce reprezintă organizația ?
2. Prin ce se caracterizează procesul de management ?
3. Precizati rolul relațiilor de management în cadrul procesului de

management.
Rezumate, concluzii, răspunsuri şi comentarii la

întrebările din testul de autoevaluare nr.1
1. Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup
de oameni, având ca scop realizarea unor obiective comune,
care prin anvergura şi complexitatea lor nu pot fi realizate de
către o singură persoană.
2. Procesul de management se caracterizează prin faptul că este

centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune
dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor
procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod
eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv.
3. În cadrul procesului de management, un rol important revine

relaţiilor de management, relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei
care participă la procesul de management. Ele sunt necesare şi
impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de
management este un proces care generează şi transmite decizii
spre procesul de execuţie.
15
Bibliografie
1. Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică,

Bucureşti, 2005.
2. Drucker, P.,Management, Tasks,Responsability, Practices,
Heineman, London 1974
3. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ed.Teora, Bucuresti,
1997.
4. Lile, R., Management general, Ed.Gutenberg Univers, Arad,
2011.
5. Mihuț, I,Management general, Ed.Carpatica, Cluj,2003.
6. Naylor, J, Management,,2nd edition, Prentice Hall, London,
2004.
7. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicţionar
explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
16
Contribuții importante la dezvoltarea mangementului și marketingului
CONTRIBUȚII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANGEMENTULUI ȘI

MARKETINGULUI
– scurtă prezentare

La sfarsitul acestei unitati, cursantul va fi capabil sa:
 cunoasca tipurile de management si marketing;
 cunoasca ce reprezintă managementul și marketingul ca
practică.
Cuprins
2.1 Managementul clasic

2.2 Managementul modern
2.3 Marketingul clasic
2.4 Marketingul modern

17
2.1. Managementul clasic

2.1.1. Managementul tacit
Într-un editorial incitant, Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică: “A
putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?”. Indiferent de răspunsul dat, acesta
nu poate fi negativ. Este un răspuns pozitiv, nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în
care dezvoltăm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme
de referinţă: procesul, ştiinţa şi arta. Uneori, se folosesc numai două: teoria şi practica.
Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă, iar al doilea integrează procesul cu arta.
În acest context, răspunsul lui Abrudan este: “Până la validarea academică managementul a
existat ca şi practică. Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale, atunci poate că
începuturile managementului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că
trebuie să existe împreună cu alţii. De aceea, eu am considerat că marii întemeietori de religii
care, în fapt, urmăreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri într-un sens cât se
poate de propriu al cuvântului. La fel, conducătorii statelor sau conducătorii armatelor” .
Într-adevăr, managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte, în mod
necesar, orice proces de producţie, respectiv, orice proces prin care se realizează bunuri
materiale şi imateriale. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două
procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii, aşa cum sunt necesare
două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. Managementul ca proces este
universal, integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. Cu cât
activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare, cu atât şi procesul managerial
devine mai important. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide, a marelui
zid chinezesc, a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice pentru a accepta ideea că
toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fără existenţa unui management pe
măsura geniului arhitectonic şi constructor.
Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi care
descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii
uimitoare, ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi
metodele manageriale care au permis succesul realizării lor, în condiţiile tehnologice ale
vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consideră că astfel de cărţi există: „primele cărţi de
management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, cărţile
religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, că nu este o mai autentică teorie a
managementului resurselor umane decât <<învăţăturile lui Solomon >>. Dincolo de orice
partizanat sau afiliere religioasă, cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de
management”.
Am putea împărtăşi această opinie, cu un amendament. Toate aceste învăţături sunt de cele
mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese numai
de cei iniţiaţi. La vremea respectivă, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie că
era vorba de armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe
proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea
la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă
a experienţei (Nonaka şi Takeuchi, 1995).
Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de
socializare selectivă, respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exemplul
personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe
tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în
sferele puterii. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al
puterii sociale de control, de expansiune şi, respectiv, de dominare al bisericii catolice.
18
Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.
2.1.2. Managementul ştiinţific

Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de inginerul
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), care a promovat o nouă viziune asupra muncii
industriale şi a managementului acesteia, prin întreaga sa activitate şi prin publicarea unor
lucrări. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of scientific
management, în 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în capcana
denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a
desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a
maşinismului, respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale.
Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875, a avansat la statutul de mecanic în
1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la
funcţia de inginer şef, după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. În tot
acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii
fabricaţiei cuţitelor de strung, precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe
eficienţă. În 1901, respectiv la vârsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer şef şi
devine consultant în management, contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la
creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor, a eficienţei economice a fabricii şi
la reducerea programului de muncă, care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel,
1997; Taylor, 1998).
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul
executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de
execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să
reducă timpul necesar efectuării lor. Totodată, el a fost preocupat de analiza locului de
muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele
de creştere a productivităţii muncii. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor, el a fost interesat
în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare, respectiv între mai
buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. Pentru fiecare
activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face, fiind convins
că există o astfel de cale: “Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element
al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate
celelalte. Şi această metodă, care este cea mai bună, poate fi descoperită sau dezvoltată
numai printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite,
împreună cu studiul atent al mişcărilor şi al timpului” (Taylor, 1998, p.9). Din păcate, acest
principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori
în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese,
care au contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. În viziunea lui Taylor, principalul obiectiv
al managementului ar trebui să fie asigurarea “ prosperităţii maxime pentru angajator, cuplată
cu prosperitatea maximă pentru angajat”. Sintagma de “prosperitate maximă” este folosită
aici de autor în sensul ei cel mai larg, depăşind înţelesul cotidian de profituri mari
pentru companie şi proprietar; prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul
dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei, care să conducă la o permanentizare
a ei (Taylor, 1998). Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode,
care odată învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. În gândirea lui
Taylor, managementul ştiinţific înseamnă, în primul rând, o revoluţie mentală în rândul
muncitorilor, managerilor şi proprietarilor: “Schimbarea de la managementul după ureche, la
managementul ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă
anumite activităţi şi remodelarea unor scule folosite în fabrică, ci şi o schimbare completă a
atitudinii mentale a tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor,
1998, p.51).
Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe
19
flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească,
măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii
de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. În esenţă, managementul ştiinţific poate fi
sintetizat în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche;
b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori, în loc de a se crea discordie; c)
promovarea cooperării şi nu a individualismului; d) realizarea unei producţii maxime prin
creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora; e) dezvoltarea personală a fiecărui
angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate.
În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori, Taylor
rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi
industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul
sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile
şi astăzi, după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial.
Pentru a nu fi înţeles greşit, am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model
organizaţional mecanicist, generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării
economice şi sociale din vremea sa. Privit în perspectivă istorică, modelul mecanicist era
justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului
managerial. Exagerările aduse însă acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi
încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de
fenomene negative în managementul industrial modern. De exemplu, modelul de gândire
mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control, datorită predictibilităţii
comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. Deşi funcţia de control
trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic, modelul taylorist permite transferul
ei asupra muncitorilor, ceea ce uşurează imens sarcina managementului. Aşa cum sublinia şi
Vlăsceanu (1999, p.82), “metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem de
atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul
minuţios al altor oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”.
Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Gantt şi soţii Frank şi Lillian
Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel
Company, iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. El
a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat
graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp, grafic care îi poartă numele şi care
este folosit şi astăzi. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie
industrială, remarcându-se îndeosebi prin studiul micro-mişcărilor şi a optimizării acestora în
diferitele activităţi industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în
optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase când era tânăr. El a inventat o
schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la analizat şi
cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea ei. Prin
eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile, Frank Gilbreth a reuşit
performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie.
2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic

Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol
(1841 – 1925). De formaţie inginer minier, Fayol a fost angajat al firmei Commentry-
Fourchambault întreaga sa viaţă. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme, pe
care o revigorează după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului.
În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916, Fayol formulează
pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării, care au fost preluate ulterior
ca fiind funcţiile managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de Taylor, care a fost
interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea
productivităţii, Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii, privită ca un mecanism
cu mai multe funcţii. Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această
20
lucrare sunt: tehnică, administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a

muncii. Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că Fayol a fost directorul unor
întreprinderi miniere, în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri. Detaliind
şi analizând mecanismul administrativ, autorul consideră ca fiind fundamentale pentru
realizarea efectivă a lui, următoarele funcţii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona
şi a controla (Fayol, 1966). Cu unele nuanţări nesemnificative, analiza funcţională realizată
de Fayol, având la bază propria lui experienţă, este folosită şi astăzi în toate cărţile şi
cursurile de management. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru
realizarea unui management performant:
- Diviziunea muncii, bazată pe specializare şi profesionalizare.
- Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale.
- Disciplină a muncii, în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor.
- Unitate de comandă, în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai de la
un singur şef, imediat ierarhic superior.
- Unitate de conducere, în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei
administrative, concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez.
- Subordonarea intereselor individuale celor generale.
- Salarizarea trebuie astfel făcută, încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi ale
managerilor.
- Centralizarea, în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi
descentralizare ale autorităţii manageriale.
- Ordine, în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit.
- Iniţiativa individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă.
Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 –
1920). În viziunea lui, funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată
după funcţionarea unui mecanism de ceasornic. Aceasta însemna realizarea unei structuri
organizatorice şi funcţionale perfect determinate, care să fie impersonală sau insensibilă la
factorul uman, astfel ca să poată funcţiona precis, eficient şi controlabil. Acest model de
organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative, ca formă ideală de funcţionare
a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Weber,
menţionăm următoarele (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002):
- Munca, în ansamblul ei, va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar
autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine.
- Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a
experienţei proprii în domeniu.
- Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub
formă de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor.
- Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult.
- Separarea managementului de proprietarii firmei.
- Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a mecanismului
birocratic.
- Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor, astfel ca funcţionarea
întregului mecanism birocratic să devină precisă, eficientă, perfect controlabilă şi insensibilă
la slăbiciunile factorului uman.
Weber este atras de ideea raţionalităţii occidentale şi, respectiv, de cea a raţionalizării
funcţionării organizaţiilor. În acest demers, el consideră trei tipuri distincte de organizaţii: a)
organizaţia centrată pe lider; b) organizaţia patriarhală sau tradiţională; c) organizaţia
birocratică, centrată pe ideea de raţionalitate şi implicit pe cea de legalitate. Weber defineşte
apoi, în cadrul unei organizaţii, trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de
putere (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998):
- Autoritate raţională. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite într-un
mod raţional, astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să contribuie la performanţele
21
organizaţiei.
- Autoritatea tradiţională. Aceasta se bazează pe considerente subiective, de tradiţie şi
personalităţi. Este un gen de autoritate ereditară, care se transmite din generaţie în
generaţie. Ea nu se câştigă într-un context valoric, ci se impune prin tradiţie. Autoritatea
derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit cu
această autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.
- Autoritatea carismatică. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale
managerului, care îi creează o imagine de lider. Marii conducători de armate şi marii
politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. De asemenea, managerii care
au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor s-au remarcat
printr-o carismă aparte.
Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului
organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice. În esenţă,
modelul organizaţiei raţionalizate este un model mecanicist de gândire, similar celui folosit de
Taylor şi Fayol. În concepţia lui Weber, raţiunea eficienţei birocratice se află tocmai în forma
sa de organizare, o formă ce s-a dovedit a fi superioară administraţiei tradiţionale. Totodată,
datorită autorităţii şi impunerii unor sisteme de reguli care acţionează ca mecanismele de
ceasornic, controlul acţiunilor organizaţiei şi în mod implicit a celor din organizaţie se poate
asigura uşor şi eficient. Încă o dată, subliniem supraevaluarea şi suprasolicitarea funcţiei de
control, exercitată asupra oamenilor şi nu asupra procesului de producţie. Dacă birocraţia
reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie şi eficienţă organizatorică, ea a
devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar, care nu mai corespunde
cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente. Totodată, de la nevoia
documentării deciziilor manageriale, birocraţia a condus la generarea redundantă a
documentelor şi, mai ales, la tendinţa de disipare şi neutralizare a responsabilităţilor prin
acoperirea cu cât mai multe semnături. Aceste fenomene de transfer a soluţionării
problemelor din spaţiul real într-un spaţiu al hârtiilor se întâlnesc şi astăzi în instituţiile
publice, cu consecinţe negative pentru întregul spectru social şi economic. Managementul
birocratic a creat o cultură organizaţională extrem de rezistentă la schimbare, care a
promovat la rândul ei mediocritatea şi impostura managerială. Birocraţia a devenit în mediul
tranzitiv românesc o formă de manifestare puternică a antimanagementului, în special în
instituţiile publice.
2.1.4. Managementul psihosociologic

Managementul este o ştiinţă integratoare, care a preluat din toate domeniile de cercetare
rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce
muncesc într-o întreprindere, precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii
respective. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi
sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui
climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi în crearea unei culturi
organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii
psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor şi H.
Simon. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la
impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi
decizional cât mai adecvat.
Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut
contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi
performanţele lor. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în Brisbane şi
Pennsylvania în Philadelphia, Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard.
Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi, în mod
deosebit, contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. În cadrul companiei
americane Western Electric Company, în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în
22
perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între
condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. Aceste experimente făceau parte dintr-un
program de cercetare iniţiat de Mayo. În cercetările din prima etapă, el îşi propusese să
obţină o corelaţie între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii.
Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se
îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea
cercetătorilor, performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi
la înrăutăţirea lui. Acest fenomen a creat surprindere în rândul cercetătorilor deoarece părea
inexplicabil. Relaţia dintre cauză şi efect nu numai că nu era direct proporţională, dar nu mai
respecta nici sensul de variaţie al mărimilor măsurate.
Pentru a putea explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a
avansat ipoteza că, pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie
luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. Cu alte
cuvinte, muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Această stare de spirit a făcut
să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune, în ciuda
variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor.
Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi
cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup, atenţia acordată muncii şi
muncitorilor de către manageri, organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea
programului zilnic de muncă. Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau,
astfel, mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali, asupra
cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Deşi rezultatul cercetărilor lui
Mayo a fost contestat la vremea respectivă, descoperirea lui a avut un impact considerabil în
dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub
denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984). Acest fenomen a
pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în cadrul procesului de
muncă. Totodată, s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale, cum sunt cele de stimă, de
statut, de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială.
Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Abraham Maslow (1908 –1970) a fost
profesor la Brooklyn College, New York şi apoi la Brandeis University, unde a devenit şeful
Departamentului de Psihologie, funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a
devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu,
1999). Această ierarhie cuprinde următoarele trepte, începând cu cele de la bază: 1) nevoi
fiziologice – hrană, adăpost, apă şi sex; 2) nevoi de securitate – stabilitate şi securitate; 3)
nevoi sociale – apartenenţă la un anumit grup şi dragoste; 4) nevoi de apreciere şi stimă –
apreciere profesională şi respect, prestigiu în mediul organizaţional; 5) nevoia de
autorealizare şi împlinire ca fiinţă umană. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de
specialitate ca nevoi de deficienţă, deoarece lipsa acestora poate avea repercusiuni asupra
sănătăţii fizice şi mentale. Cea de a cincea nevoie este considerată ca fiind necesară pentru
dezvoltarea şi împlinirea personală. Spre sfârşitul carierei sale, Maslow a mai adăugat încă
trei trepte la structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive – nevoia de a şti şi a
cunoaşte cât mai mult; 7) nevoi estetice – nevoia de ordine, de simetrie, de frumos; 8) nevoi
de concordanţă – nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională.
Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus, Clayton Alderfer a propus
următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă, care includ nevoile fiziologice şi cele
de securitate; 2) nevoi de relaţii, care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe
cele de stimă şi recunoaştere profesională; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile de
autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu, 2002). În viziunea lui Alderfer, nevoile nu
au o importanţă egală pentru oameni. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu
facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. O configuraţie diferită a spectrului de
nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit. Nevoile se fac
prezente în mod singular sau în grup. Astfel, un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în
23
acelaşi timp. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională. După ce au fost

satisfăcute, ele îşi pierd această capacitate. Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip
superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow.
Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat
Teoria X şi Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă
oarecare (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998). Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi
ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ, reprezentând tendinţa omului
de a nu munci şi b) polul pozitiv, reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci.
Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale:
- Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va
manifesta interes pentru muncă.
- Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate.
- Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin munca
lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate.
- Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ, iar sistemul
motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.
Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus, având ca premise:
- Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară; de aceea el va
manifesta interes pentru muncă.
- Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face.
- Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai mari
prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate.
- Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ, iar
sistemul motivaţional trebuie construit pe baza elementelor stimulative şi de
recunoaştere valorică.
Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise
simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodată, dacă cele două teorii au fost elaborate
având în vedere spectrul managerial existent în S.U.A., realităţile din Europa şi Japonia se
manifestă printr-o serie de elemente specifice. Încercând să altoiască un
comportament japonez într-un context de muncă american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z,
care combină elementele celor două teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei
teorii sunt următoarele (Mihuţ, 2003, p.21):
- Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens.
- Deşi deciziile se elaborează în grup, responsabilitatea trebuie asumată individual.
- Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl
constituie încrederea.
- Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.
- Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.
Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y, precum şi implicaţiile
manageriale ale acestora, vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză, sub forma a trei
expresii:
Dacă cucul nu cântă, omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada de
dictatură a puternicului Oda Nobunaga, care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe întreaga
parte centrală a Japoniei. Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa puterii.
Cucul trebuia să cânte, dar cântecul lui era de jale.
Dacă cucul nu cântă, obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi,
succesorul lui Oda Nobunaga. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin
povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu
biciul. Ideea de bază este că, cucul poate să cânte şi deci, dacă nu vrea să o facă, trebuie
forţat. Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp extern de forţe
coercitive.
24
Dacă cucul nu cântă, aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă, lansată de Tokugawa Ieyasu şi
care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Noutatea acestui stil managerial constă în
transferul câmpului generator din exterior, în interiorul individului. Ştii că, cucul poate să
cânte, atunci aşteaptă că va cânta. Şi va cânta frumos, deoarece dorinţa îi aparţine.
Importanţa practică a acestui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata
creaţie este rezultatul unei forţe motrice interne. Este adevărat că ea poate fi stimulată din
exterior, dar niciodată impusă ca atare. Conştientizarea acestui postulat, demonstrat de altfel
de practica socială, constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a
spune ce ai de spus, atunci când simţi tu nevoia, este fundamentală pentru orice proces
evolutiv. Şi dacă eşti ascultat, iar ideile tale prind viaţă, atunci procesul creativ devine un
adevărat mod de viaţă.
Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost
aduse şi de Chester Barnard, prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al
companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the
Executive a fost considerată mult timp, ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind
funcţiile managerilor într-o organizaţie. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la
limitele biologice, fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi
de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea în muncă şi înfiinţarea
organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o
tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare.
Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală.
Pentru structura funcţională formală, care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte
constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare, sunt caracteristice următoarele: a)
un sistem de specializări pe departamente, funcţii şi atribuţii; b) un sistem de iniţiative şi
relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate
şi d) un sistem decizional.
O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului, în domeniul proceselor de
decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, întreaga lui activitate de cercetare a fost
încununată cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea centrală
promovată de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe
căutarea celei mai bune soluţii pentru maximizarea profitului, cu modelul omului
administrativ, care este în căutarea unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un
context dat. Aceasta înseamnă, de altfel, trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o
raţionalitate finită în luarea deciziilor. În concepţia lui Simon, cele mai multe procese
decizionale, fie ele individuale sau organizaţionale, sunt centrate nu pe descoperirea şi
selectarea alternativelor optime, ci pe cele care sunt necesare şi suficiente pentru un
complex de împrejurări date (Vlăsceanu, 1999). Referitor la metodele practice de luare a
deciziilor, Simon face distincţie între deciziile programate şi cele neprogramate. Deciziile
programate sunt caracteristice pentru situaţiile reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt
generate într-un context determinist, centrat pe tehnologii convenţionale cu durate de viaţă
relativ mari, cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria
automobilelor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese manageriale
dinamice şi contexte turbulente, în care reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de
generare foarte mici.
Atunci când se prezintă clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor, Fayol
şi discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră
un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului,
sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare. Având în
vedere scopul introductiv al prezentei lucrări, precum şi necesitatea condensării contribuţiilor
istorice la dezvoltarea managementului, am considerat importantă gruparea tuturor acestor
personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la
structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă.
25
2.3. Marketingul clasic

2.3.1. Marketingul orientat spre producţie
Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea
unei producţii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de
producţie, de produs şi, respectiv, de vânzare. Este marketingul care s-a manifestat poate
din cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale, în concordanţă cu contextul social şi
economic existent la vremea respectivă. Referindu-se la aceasta, Baker spunea că: “Enigma
marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi totuşi
este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice” (Baker, 1997, p.3).
Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor, respectiv, a
unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumpărătorii aveau libertatea de a
alege din multitudinea produselor şi serviciilor, fără a avea vreo putere de influenţare a
producţiei. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat
pe intuiţie şi experienţă, au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la promovarea
unui marketing raţional şi sistematizat.
O acţiune oarecum singulară, dar interesantă din punct de vedere al marketingului, este
atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. În 1790, John Jacob Astor a angajat un
artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. Totodată, artistul
făcea şi demonstraţii practice pe străzile oraşului, pentru promovarea produselor. Rezultatul
a fost o creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier.
În iulie 1824, în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut alegeri locale, la
care au participat patru candidaţi. Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui sondaj de
opinie, privind şansele candidaţilor. Alegerile au fost câştigate de candidatul care a fost mai
bine plasat în sondajul de opinie efectuat. Această activitate a constituit una dintre primele
cercetări de marketing.
După aproape 100 de ani, tot în S.U.A. cercetările de marketing deveniseră mai ample, dar
nu şi mai eficiente. În 1936, revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă
cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în
alegerile prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. Roosevelt. Selecţia pentru
eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a
automobilelor. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon. Alegerile însă
l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncţionalitatea cercetării de
marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a
introdus un anume prag de bunăstare materială. Statisticile au demonstrat că la vremea
respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile.
Una dintre cele mai concise structurări pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar două
etape: 1) etapa dezvoltării extensive; 2) etapa dezvoltării intensive. În prima etapă s-a produs
o promovare a metodelor şi practicilor de marketing la un număr tot mai mare de firme, fapt
ce a demonstrat importanţa integrării lui în strategiile acestora. În cea de a doua etapă s-a
produs o consolidare a marketingului şi o dezvoltare internă a lui ca ştiinţă. Cele două etape
sunt complementare şi au contribuit în egală măsură la devenirea a ceea ce este astăzi
marketingul (Balaure, 2002).
Concepţia de producţie este cea mai veche perspectivă de marketing privind realizarea
echilibrului cerere-ofertă şi ea s-a dezvoltat în special în primele decenii ale secolului XX. Ea
are la bază premisa că pe o anumită piaţă vor fi preferate de consumatori acele produse care
se caracterizează prin disponibilitate şi preţ scăzut. Pe baza acestei concepţii au fost
elaborate şi implementate o serie de strategii de eficienţă care conduc la scăderea
exponenţială a costurilor unitare, atunci când volumul de producţie creşte semnificativ. Sunt
strategii care şi-au dovedit utilitatea în industriile cu producţie de masă. Prima demonstraţie
de elaborare şi implementare a unei astfel de strategii a făcut-o Henry Ford când a realizat
prima bandă de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. Prin această
26
invenţie managerială şi tehnologică el a reuşit să crească aproape exponenţial producţia de

automobile şi să scadă în acelaşi timp costurile unitare. Deoarece piaţa de automobile era
nesaturată la vremea respectivă, echilibrul cerere-ofertă era controlat prin mecanismele de
producţie. Strategia economiei de scară, se mai aplică şi astăzi de unele firme, dar succesul
ei depinde de gradul de saturaţie al pieţei. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea
şi implementarea unor astfel de strategii se numără Texas Instruments din S.U.A. şi Nissan
din Japonia. Firma Nissan şi-a dezvoltat linii complet robotizate pentru a asamblarea
caroseriilor de automobile. Prin folosirea integrală a computerelor şi a roboţilor,
productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducând la scăderi semnificative ale costurilor
unitare.
2.3.2. Marketingul orientat spre produs

Concepţia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanţă şi de calitate ale
produselor. Ideea de bază o constituie performanţa ofertei, care ar trebui în mod intrinsec şi
singular să-i determine pe clienţi să devină cumpărători. În această concepţie, echilibrul
cerere-ofertă este controlat de performanţa ofertei. Pentru o piaţă nesaturată şi sensibilă la
inovare şi calitate, această concepţie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimbă atunci
când piaţa devine saturată iar concurenţa se intensifică. Greşeala care se face în acest caz o
constituie ignorarea cerinţelor consumatorilor, mergându-se pe ideea că proiectanţii de
produse cunosc cel mai bine ce şi cum trebuie să se producă. Uneori, produsele realizate
implică un grad ridicat de inteligenţă şi tehnologie, ceea ce face mai dificilă folosirea lor.
Punând accentul pe tehnologie şi mai puţin pe interfaţa prietenoasă de utilizare a acestor
produse poate conduce la reducerea interesului clienţilor şi, respectiv, la un dezechilibru al
raportului dintre cerere şi ofertă.
Concepţia de produs poate să ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler, 2002, p.
24). Aceasta se întâmplă atunci când firma se concentrează foarte mult pe dezvoltarea
tehnologică şi neglijează nevoile reale ale consumatorilor. De exemplu, proiectanţii şi
fabricanţii de rigle de calcul au crezut că inginerii au nevoie de rigle de calcul şi nu de
instrumente de calcul cât mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de
buzunar, care începeau să se producă şi să se pună pe piaţă la preţuri accesibile pe la
începutul deceniului al 7-lea, al secolului trecut. O situaţie similară s-a întâmplat şi cu
eforturile de perfecţionare tehnologică şi echipare a maşinilor de scris cu memorie, deşi
dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. Redirecţionarea
cerinţelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar şi, respectiv, spre calculatoare pentru
procesarea de texte a condus în mod inevitabil la dispariţia de pe piaţă a riglelor de calcul şi
a maşinilor de scris. Exemplele pot continua, dar ideea de bază este că de multe ori se
confundă nevoile şi cerinţele primare ale consumatorilor cu funcţionalitatea produselor.
2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare

Concepţia de vânzare are la bază ipoteza că dinamica echilibrului cerere-ofertă poate fi
stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare şi de promovare a produselor. Se
recunoaşte faptul că clienţii manifestă o anumită inerţie sau rezistenţă în procesul de
cumpărare a produselor, fapt ce ar trebui să conducă la o atitudine mai agresivă din partea
ofertanţilor. Această atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care să
aibă ca rezultat final convingerea clienţilor de a cumpăra.
Concepţia de vânzare se promovează cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate
excedentară de producţie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt
foarte reduse, cum ar fi poliţele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde domeniul
de aplicabilitate al acestei metode şi la organizaţiile non-profit, care urmăresc strângerea de
fonduri pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere strategic,
concepţia de vânzare are la bază aceeaşi politică de a controla o piaţă a producătorilor şi,
respectiv, a produselor fără a da prea mare importanţă cerinţelor reale ale
27
cumpărătorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în

ziare, reviste, panouri uriaşe expuse pe autostrăzi şi în marile oraşe, precum şi în spoturile
publicitare la televizor. Totodată, s-au creat noi modalităţi de vânzare prin folosirea tele-
shopingului şi a internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor
produse pot fi uneori uriaşe. Paradigma marketingului rămâne în esenţă aceeaşi, de a se
vinde ceea ce se produce, prin convingerea clienţilor de a cumpăra produse şi servicii şi nu
invers. O asemenea orientare poate fi eficientă numai pe termen scurt, în cazul în care se
urmăreşte crearea de consumatori şi nu permanentizarea lor.
2.4. Marketingul modern
2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă
Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la piaţa
consumatorilor. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului
social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel de-al doilea
război mondial. Aşa cum se subliniază în literatura de specialitate: “Marketingul apare
tocmai ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a
producţiei de consum; el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea
unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele
legate de realizarea produselor, de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure,
2002, p.18). Contribuţii importante la promovarea unor concepţii moderne în marketing au
avut în mod special: Th. Lewit, P. Drucker şi Ph. Kotler.
Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinţele consumatorilor
şi de convergenţă a priorităţilor acestora. El a introdus şi conceptul de miopie de marketing,
prin care a explicat eşecul multor firme în identificarea noilor tendinţe ale pieţei şi investirea
în perfecţionarea tehnologică a unor produse, care au ajuns în faza finală a ciclului lor de
viaţă.
Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul
managementului modern. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi necesitatea
studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi imateriale. Astfel, Drucker
dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern,
ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern, respectiv, ca vector al competiţiei.
Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările
marketingului modern şi managementului marketingului. În prezent el este profesor emerit la
Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de Management Kellog, din cadrul
Universităţii Northwestern, S.U.A. Metaforing vorbind, Kotler consideră că viitorul nu este
înaintea noastră, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele
şi calculele pe care le fac firmele.
În viziunea lui Kotler, marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru produsele unei
companii. Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitată.
Aşa cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul
aprovizionării, adică al ofertei pe piaţă, marketerii au în sarcină managementul cererii de pe
piaţă. Managerii de marketing caută să influenţeze nivelul, planificarea în timp şi componenţa
cererii, astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei.
Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit, subliniind dimensiunea lui socială. În
acest context, Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social, prin care indivizii şi
grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de
produse şi servicii purtătoare de valoare.
Concepţia de marketing se diferenţiază de concepţiile precedente prin faptul că schimbă
sensul dinamicii echilibrului dintre cerere şi ofertă, punând accentul pe cerere. De fapt
întreaga paradigmă a marketingului se schimbă, deoarece se trece de la o piaţă a
producătorilor şi vânzătorilor la o piaţă a cumpărătorilor şi utilizatorilor. Aşa cum sublinia şi
profesorul Levitt de la Harvard University: “Vânzarea se concentrează pe nevoile
vânzătorului, iar marketingul pe cele ale cumpărătorului. Preocuparea vânzării este nevoia
28
vânzătorului de a-şi transforma produsul în bani; cea a marketingului este ideea de a

satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi
asociate creării, furnizării şi consumului acestuia” (Kotler, 2002, p.26).
Concepţia de marketing are la bază patru elemente fundamentale: piaţa-ţintă, nevoile
clientului, marketing integrat şi obţinerea de profituri prin satisfacerea cerinţelor clientului.
Piaţa nu este privită ca un concept teoretic şi nici ca un front de luptă infinit. Piaţa constituie o
ţintă practică şi esenţială pentru orice firmă şi de aceea segmentul de piaţă pe care urmează
să evolueze firma se va alege cu multă atenţie, iar programele de marketing se vor pregăti în
concordanţă cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaşterea
lor constituie deseori o problemă dificilă pentru firmă. Nevoile pot fi actuale sau potenţiale, iar
cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienţii nu ştiu să-şi exprime clar şi
coerent nevoile. Cunoaşterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetări
de marketing.
În funcţie de cum se încearcă să se răspundă nevoilor clienţilor se pot distinge mai multe
tipuri de marketing. Atunci când firma răspunde direct unor cerinţe exprimate se foloseşte un
marketing reactiv. Este deci o reacţie a firmei la nevoile cunoscute ale clienţilor. Atunci când
nevoile clienţilor nu se cunosc încă, dar se pot intui, firma practică un marketing anticipativ.
Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în viitor a nevoilor clienţilor. Unele
firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere, inducând sau generând noi nevoi în clienţii
potenţiali. În acest caz, firma practică un marketing creativ. De exemplu, firma Sony a creat
walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul şi multe alte produse prin care au demonstrat
potenţialul marketingului creativ şi puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa.
Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme, respectiv dacă toate
compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi dacă
cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialişti denumesc
această sinergie marketing integrat. Totodată, pentru a stimula munca la nivelul întregii firme
se impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale marketingului care sunt denumite în
literatura de specialitate: marketingul intern şi marketingul extern. Marketingul intern constă
în angajarea, pregătirea şi motivarea unui personal competent şi dispus să ofere servicii de
calitate clienţilor. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către
oamenii din exteriorul companiei, în sensul satisfacerii cerinţelor lor. Metaforic, se spune
uneori că firmele care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama
firmei, punând în vârful piramidei clienţii. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât
o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului.
Evoluţiile recente ale marketingului sugerează o schimbare a centrului de greutate în
procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre piaţă, la o orientare spre
client. Organizaţia economică este interesată acum să cunoască şi să satisfacă, în condiţii
performante, pe cei mai importanţi clienţi ai săi. Câştigarea unui nou client devine o
provocare şi nu mai este lăsată la voia întâmplării. Aşa cum subliniau Pop şi Pelău, această
mutaţie în comportamentul firmelor în raport cu piaţa în ansamblul ei şi, respectiv, cu
consumatorii în individualitatea lor se reflectă în conceptul de marketing relaţional. Cu alte
cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de masă, la realizarea unui
marketing personalizat.
Managerii şi marketerii
Managerii
Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Aceştia sunt persoane
investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de mai
sus într-un continuum operaţional. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin
activităţi decizionale, de comunicare şi de motivare sau influenţare. O definiţie
operaţională a managerului ar putea fi: ”Managerul este persoana care exercită funcţiile
managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
29
specifice funcţiei pe care o ocupă” .

Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este însă uniform şi nici reversibil în timp.
Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui
şi la gruparea managerilor în trei categorii:
- Manageri de nivel superior. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale,
îndeplinind funcţii de preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei şi
rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa şi viitorul
organizaţiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi
pe termen lung şi de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona
mediană a procesului de management.
- Manageri de nivel mediu. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice, îndeplinind
funcţii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice şi funcţionale
echivalente. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune, dintre elaborarea conceptuală a
deciziilor şi implementarea lor. Rolul lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi
de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară.
Unii autori consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării
(Nonaka şi Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a
relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie, respectiv a condiţiilor
care să stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din
zona inferioară a procesului de management.
- Manageri de nivel inferior sau de primă linie. Ei se află la baza piramidei ierarhice
manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. De aceea ei se numesc
manageri de primă linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important să cunoască
deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de
implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea funcţii
de şefi de echipe, şefi de birouri, manageri zonali de vânzări, etc. În cazul organizaţiilor de
dimensiuni mici şi mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul
executiv, iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive.
Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau
invers, printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona producţiei. Ei nu mai au ca
subordonaţi alţi manageri, ci personal implicat în procesul de execuţie.
Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus, piramida ierarhică va cuprinde
mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri şi la
complicarea structurilor de decizie. Cu cât creşte complexitatea acestora, creşte şi timpul
necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. Deşi structura procesului
managerial pare mai clară şi mai rafinată, eficienţa ei scade în timp. Se reduce totodată
capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial.
De aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat, cu un număr cât mai
mic de niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini, dar cu o anvergură mai mare a
atribuţiilor şi responsabilităţilor lor.
Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în mod
individual, deoarece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între
muncitori, în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face
acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. Pentru manageri,
noua gândire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel:
- Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor şi cu
rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a cerinţelor de
muncă.
- Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de
instruire profesională a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în trecut să
facă fiecare ce poate de unul singur.
30
- Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că întreaga

lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza
analizării acestei activităţi şi, respectiv, cu rezultatele obţinute.
Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între manageri şi
muncitori, fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lăsat totul pe seama
muncitorilor ca în trecut.
Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra
managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă pentru
realizarea procesului tehnologic, prin organigrame şi planuri, prin noi regulamente de ordine
interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie să-
şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. Ei
trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca
pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant.
Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett, ei trebuie să
construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi pro-activă la
schimbare .
Aşa cum sublinia şi Gates în bestsellerul său Business the speed of thought, procesul de
globalizare, dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au
condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurând viteza gândului .
Marketerii
În sensul cel mai larg al noţiunii, marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în
cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune că ”Marketerul este
persoana încadrată în structura unei întreprinderi, instituţii sau organizaţii non-profit, în cadrul
unui departament specializat (birou, serviciu sau direcţie), al unui departament asociat
(comercial sau de vânzări) sau în mod independent, care planifică, programează,
organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu, Mâlcomete şi Pop, 2003,
p.378). Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi marketing, cu
observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă, termenul de
marketer se foloseşte mai rar şi, mai ales, în limbajul profesional. Desigur, pentru a putea
practica marketingul, marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale,
dublate de cunoştinţele de specialitate.

1. Precizati ce reprezinta managementul ca practica
2. Cine promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a
managementului acesteia?
3. Precizati premisele motivaţionale şi comportamentale ale teoriei
X
31

1. Managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte,
în mod necesar, orice proces de producţie, respectiv, orice
proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale.
2. Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la
ştiinţific a fost făcut de inginerul Frederick Winslow Taylor.
3. - Individul mediu consideră că munca este o constrângere
socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă.
- Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume
nici o responsabilitate.
- Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor
venituri cât mai mari prin munca lui şi nu este interesat de
semnificaţia şi calitatea muncii prestate.
- Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest
individ, iar sistemul motivaţional trebuie construit pe baza
elementelor coercitive.
Bibliografie
1. Brătianu, C., Managementul strategic, Editura CERES,
Bucureşti, 2000.
Bucureşti, 2005.
2002
4. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. , Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
5. Gates, B., Afaceri cu viteza gândului, Editura Amaltea,
Bucureşti, 2002.
32
Mediul și cultura organizațională

MEDIUL ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ – scurtă prezentare

La sfârșitul acestei unități, cursantul va fi capabil să:
 Cunoască conceptul de cultură organizaţională
 Aprecieze dimensiunile culturii organizaționale
 Definească cultura organizațională în tranziție
Cuprins
1. Cultura organizaţională şi importanţa ei

2. Dimensiunile culturii organizaţionale
3. Cultura organizaţională în tranziţie
4. Tranziţia sistemelor valorice


33
3. Cultura organizaţională şi importanţa ei

3.1. Conceptul de cultură organizaţională
Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de
timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei, despre ceea ce este
bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor
modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă cu
experienţa acumulată în cadrul organizaţiei, cu interesele şi obiectivele strategice ale
organizaţiei. Toate aceste modele de gândire şi de comportament, precum şi valorificarea
tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională.
Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile, simbolurile, credinţele,

miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei organizaţii.
Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management
organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de comportament
generate, în timp, în viaţa unei organizaţii. Cultura organizaţională este: a) holistică, în sensul
că reprezintă rezultatul unui proces de integrare; b) determinată istoric, în sensul că reflectă
evoluţia în timp a organizaţiei; c) determinată antropologic şi fundamentată social, deoarece
este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia. Ea este o sinteză
de elemente conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, individuale şi de grup între care
se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanţelor organizaţiei.
Cultura organizaţională constituie universul invizibil al unei organizaţii, format din elementele
ei intangibile primare, cunoştinţele şi emoţiile, structurate sub formă de valori, norme,
credinţe, mituri, simboluri, etc. Acest univers soft este complementar universului hard al
organizaţiei, care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele
tehnologice, infrastructura, echipamentele informaţionale, banii, contractele şi resursele ei
umane, ca angajaţi. Universul soft este uman în constituire şi cultural în orientare, în timp ce
universul hard este tehnologic în constituire şi raţionalist în orientare. Managementul s-a
focalizat în prima jumătate a secolului trecut pe universul tehnologic, deoarece era vizibil şi
adecvat unei optimizări raţionale pentru a creşte productivitatea şi profitul firmei. Abia în
ultimele decenii ale secolului trecut cercetările au evidenţiat rolul determinant al culturii
organizaţionale în trecerea de la suficienţă la excelenţă. Managementul modern trebuie să ia
în considerare ambele universuri, în mod integrat şi interactiv.
Cultura organizaţională se structurează pe două paliere congruente, dar deosebite prin
capacitatea noastră de acces la ele. Primul palier este cel explicit, care se formează prin
comunicarea scrisă şi orală din organizaţie. Aici se integrează normele de conduită şi
reglementările interne ale organizaţiei, care pot fi obligatorii sau opţionale. Este palierul
comun al tuturor angajaţilor unde se regăsesc valorile explicitate, simbolurile definite,
miturile, ritualurile şi ceremoniile organizaţiei. O contribuţie fundamentală în stabilirea
sistemului de referinţă al acestui palier au avut-o fondatorii organizaţiei, în calitate de creatori
şi de modele culturale. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit, care conţine
experienţele directe ale angajaţilor, precum şi o serie de valori individuale pe care angajaţii şi
le-au definit în mod tacit, dar nu le-au explicitat niciodată altora. Este un palier mai puţin
raţional şi mai mult emoţional. Este un palier mai profund, pe care se sprijină palierul explicit.
De aceea el conţine elemente mai rezistente la schimbare decât palierul explicit, elemente
care sunt mai greu de identificat datorită caracterului lor tacit şi emoţional. „Nivelul tacit este
subiacent legilor, aplicaţiilor sau instrumentelor, adică nivelului explicit. El rezidă în modele
exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la
fundamentele culturii şi la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, în
realitate, nu este creaţia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaţiei respective,
34
care au un fond comun de cunoştinţe, fundamente şi judecăţi profesionale cvasiunanime.

Când nu există discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei, când fundamentele practicii
sunt asigurate, cultura se stabilizează” (Stanciu şi Ionescu, 2004, p.37).
Importanţa culturii organizaţionale în management

Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională au
început să se cristalizeze la începutul anilor ’80, respectiv după publicarea celebrei cărţi In
search of excellence (Peters şi Waterman, 1995). Cartea conţine concluziile unei extinse
cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există
între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condusă de
Peters şi Waterman, iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate
înregistrate pe o perioadă mare de timp. Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi
factori, dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională. O
contribuţie importantă la stimularea cercetărilor în această nouă direcţie a avut-o şi
publicarea cărţii Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life (Deal şi Kennedy,
1982). Aceste lucrări au încercat totodată să explice forţa manifestată de cultura
organizaţională în implementarea strategiilor şi operaţionalizarea deciziilor, deşi cultura
organizaţională este intangibilă şi noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin
consecinţele acţiunii sau reacţiunii ei. O comparaţie interesantă s-ar putea face între cultura
organizaţională şi apa unui lac. Pentru o persoană care intră în apă să înoate, apa se
comportă ca un mediu practic fără rezistenţă. Dacă persoana respectivă execută o săritură
de la trambulină, impactul cu suprafaţa apei este puternic şi se resimte cu atât mai mult cu
cât suprafaţa corporală de contact este mai mare. Pentru o persoană care se integrează în
cultura organizaţională a unei firme, totul pare firesc şi chiar stimulativ. Cultura
organizaţională acţionează ca un obiect intangibil, fără să se simtă în mod direct. Dacă
aceeaşi persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care lucrează, atunci cultura
organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică, cu atât mai puternică cu cât
schimbarea este mai profundă.
Deşi ţine de zona inefabilului, cultura organizaţională afectează modul în care se iau deciziile
într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta, în contextul unei strategii.
Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională, sau
instituţională, stă la baza întregului proces decizional, deşi ea nu apare în spectrul vizibil al
organizaţiei, decât în mod indirect, prin consecinţele inerţiale. Cultura organizaţională
integrează aceste valori, credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în
beneficiul organizaţiei, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională conservă toate
valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal
şi Kennedy, 1982). La început, studiile privind cultura organizaţională aveau un caracter
reactiv, deoarece ele au apărut ca o reacţie la supraestimarea importanţei universului
tehnologic, cantitativ şi raţional, în organizarea şi conducerea firmelor. Era o reacţie normal la
simplificarea şi aproximarea grosieră a succesului firmei raportat la un sistem de referinţă pur
economic şi la decizii manageriale perfect raţionale. Activitatea şi succesele unei firme nu pot
fi reduse la un simplu set de indicatori economici, iar deciziile manageriale nu sunt constituite
numai din componente pur raţionale. De aceea, studiile ulterioare de cultură organizaţională
au devenit constructive, în sensul explicitării succeselor printr-o perspectivă duală raţională-
iraţională şi tangibilă-intangibilă.
Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei în parte
scris şi în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge şi importanţa culturii organizaţionale
în implementarea managementului strategic. Ea joacă un rol foarte important în
conştientizarea necesităţii de schimbare prin implementarea politicilor şi strategiilor
elaborate. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la
orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră pe care managementul vrea să o facă. De
35
aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. Există şi alternativa de a crea o cultură

organizaţională dinamică, dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. Atunci
când se reuşeşte, cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la
succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor
de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează
(Brătianu, 2000c). Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare şi pe adaptarea continuă
la mediul lor extern.
Pentru o universitate, cultura organizaţională constituie o a doua natură. O natură spirituală
concretizată prin tradiţie, ritualuri, legende şi valori comportamentale care dau personalitate
universităţii şi, în acelaşi timp, dau farmec vieţii de student. Totodată, această cultură
organizaţională se condensează şi se reflectă în societate, prin ceea ce numim în mod
frecvent faima universităţii. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt
apreciaţi cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi
.
O organizaţie care a obţinut asemenea rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o
cultură organizaţională bazată pe conceptul de excelenţă şi pe un model de gândire
strategică. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman în celebra lor carte, dominaţia şi
coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate esenţială a companiilor perfecte.
Mai mult decât atât, cu cât această cultură este mai puternică şi mai orientată spre piaţă, cu
atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii, de structuri organizatorice sau
de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. În aceste companii oamenii
găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat, deoarece căile de rezolvare a
situaţiilor sunt clare.
Dimensiuni ale culturii organizaţionale

Concepţia lui Hofstede
În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in Work- Related
Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede, Directorul
Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală, Universitatea Limburg, Maastricht,
Olanda, a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire, simţire şi
manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. Multe dintre aceste modele au fost
deprinse în copilărie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe şi să
asimileze. Cercetările de specialitate au arătat că, pe măsură ce unele deprinderi de gândire
şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane, ea trebuie să renunţe la acestea înainte
de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul lor
iniţial. De asemenea, atunci când se pune problema schimbării unor valori însuşite, cultura
organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică.
Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele, Geert Hofstede numeşte
aceste modele de gândire, simţire sau acţiune programe mentale. Subliniem faptul că nu
este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum
calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui
mentale; el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele
creative şi inteligente (Abrudan, 1999; Brătianu şi Murakawa, 2004).
În opinia lui Geert Hofstede, cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece este
acceptată de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost învăţată.
Ea poate fi considerată o programare colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup
(sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se învaţă, nu se moşteneşte. Ea provine dintr-
un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie să fie diferită de natura
umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte, deşi limita exactă
dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de
discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale.
36
Dimensiuni pentru cultura unei societăţi

Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de 50 de
ţări l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru
caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr-o
societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie, chiar dacă la prima vedere nu
pare întotdeauna că există o necesitate logică pentru ca ele să funcţioneze împreună. O
dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte
culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:
- ecartul puterii sau distanţa faţă de putere;
- individualism;
- masculinitate;
- evitarea incertitudinii;
- orientarea pe termen lung.
Ecartul puterii. Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi în
organizaţii. Ecartul puterii exprimă gradul de inegalitate dintre membrii unei societăţi. O
valoare mare a acestui indice arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte
inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. În societăţile de acest fel există un sistem de
caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara socială. O valoare mică
a ecartului de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre
cetăţenii ei. Într-o organizaţie, ecartul puterii se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii
cu putere mai mică acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. În viziunea lui Lungescu,
„ecartul puterii măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relaţiile sociale se
fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în care
relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă” (Lungescu, 2005, p.27). Trebuie precizat
faptul că acest conformism ierarhic reflectă nu atât postul ocupat de o persoană într-o
ierarhie oarecare, cât mai ales persoana care se bucură de un anumit rang sau statut ridicat
prin poziţia pe care o ocupă. În firmele cu valoare mare a ecartului de putere, cei care ocupă
poziţii superioare în ierarhia managerială se bucură de o amplificare a spectrului de putere
prin fenomenul de halo. Aceasta înseamnă obţinerea unor privilegii şi accesarea zonelor de
putere care depăşesc strict poziţionarea din organigramă. De exemplu, un director de firmă
poate fi invitat să ţină discursuri la o serie de manifestări, care nu au nimic în comun cu
domeniul lui specific de activitate, în virtutea haloului de putere pe care o are. Cel puţin la
noi, la români, acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practică curentă. Indiferent
de anvergura şi de tematica unei conferinţe, dă bine dacă la deschiderea ei vorbeşte un
ministru, un secretar de stat sau preşedintele Academiei Române. Ei le ştiu pe toate şi se
bucură de statutul de personalitate, indiferent dacă se pricep sau nu la tematica programată
pentru conferinţă. În acest sens, Lungescu consideră că „putem defini ecartul puterii ca
orientare înspre rangul social al persoanei, în antiteză cu orientarea înspre funcţia
structurală”. În societăţile cu ecartul puterii mare, puterea este mai importantă decât regula,
în timp ce în societăţile cu ecartul puterii mic, regula primează în faţa puterii. În societăţile cu
ecartul puerii mare se conservă relaţiile de putere şi cele date prin statut, legea fiind
supusă unor modificări frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o
concentrare mare de putere. Prin contrast, în societăţile cu ecart mic de putere, legislaţia
este mult mai stabilă. În societăţile cu ecart mare de putere, cu cât un individ are un rang mai
înalt, cu atât mai puţin respectă legislaţia în vigoare, fără a se teme de consecinţe negative.
România oferă multe exemple în acest sens, atât înainte de 1990 cât mai ales după 1990.
Cercetările statistice au evidenţiat o valoare scăzută a ecartului puterii în: Austria (11), Israel
(13), Danemarca (18), Noua Zeelandă (22), Irlanda (28), Suedia şi Norvegia (31), Finlanda
(33), Canada (39) şi S.U.A. (40). O valoare ridicată a ecartului de putere a fost evidenţiată în:
Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Filipine (94), Rusia (93), România, Albania şi
37
Emiratele Arabe Unite (90), Mexic (81), China (80), (Hofstede, 1980, p.77).
Individualism. Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică
determinată de conceptele de individualism şi colectivism. Din punct de vedere
comportamental, individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt
haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia
sa. Pe de altă parte, colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de
la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a individului
continuă să-l protejeze. Pentru această protecţie, individul manifestă o loialitate
corespunzătoare.
Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaţiile umane pe orizontală, prin trei
elemente mai importante: intensitate, anvergură şi predeterminare. Intensitatea este dată de
măsura în care membrii societăţii depind unul de altul. Anvergura este dată de numărul de
indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât mai intense. Predeterminarea se referă la condiţiile
minime necesare pentru a se realiza relaţii interumane. Sunt culturi în care relaţiile
interumane sunt intense, numeroase şi predeterminate, după cum sunt culturi în care astfel
de relaţii sunt slabe, rare şi se bazează pe preferinţele individuale. In viziunea lui Hofstede,
individualismul reflectă măsura în care într-o societate se încurajează dezvoltarea relaţiilor
interpersonale, dar cu accentul pus pe individualitate. Un grad scăzut de individualism
înseamnă un grad ridicat de colectivism, respectiv dezvoltarea relaţiilor interpersonale cu
accentul pus pe grup. Relaţiile interpersonale devin mai importante decât indivizii. În cadrul
unei societăţi cu un individualism ridicat se cultivă competiţia, în timp ce în cazul unei
societăţi cu un colectivism ridicat se cultivă cooperarea. Nu trebuie să se confunde mărimea
definită ca individualism cu egoismul uman şi nici mărimea definită drept colectivism cu
socialismul sau comunismul. Cercetările au evidenţiat o valoare mare pentru indicele de
individualism, pentru următoarele ţări (Hofstede, 1980, p.158): U.S.A. (91), Australia (90),
Marea Britanie (89), Canada şi Olanda (80), Italia (76), Belgia (75) şi Franţa (71). O valoare
scăzută a indicelui de individualism s-a obţinut pentru următoarele ţări: Venezuela (12),
Columbia (13), Pakistan (14) şi Peru (16). Pentru Japonia s-a obţinut valoarea 46, ceea ce
situează această ţară undeva la mijlocul ierarhiei. Aceasta înseamnă că societatea japoneză
a reuşit un echilibru foarte bun între individualism şi colectivism, respectiv, între competiţie şi
cooperare. Hofstede a reprezentat într-o diagramă, având ca axă orizontală dimensiunea
„ecart mic al puterii-ecart mare al puterii” şi ca axă verticală dimensiunea „colectivism-
individualism”, poziţia ţărilor analizate şi a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al
puterii şi un indice mare al individualismului. În mod aproape simetric, s-a produs polarizarea
ţărilor care au un ecart mare al puterii şi un indice mare pentru colectivism. Realitatea a
demonstrat că nivelul economic şi competitivitatea ţărilor cu ecart mic al puterii şi indice mare
al individualismului este net superior ţărilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede.
În sfârşit, individualismul este prin excelenţă modul de a gândi al celor care formează într-o
societate clasa de mijloc. În România, statisticile economice demonstrează faptul că o astfel
de clasă este aproape inexistentă. Aceasta se explică şi prin faptul că politicile
guvernamentale care au fost elaborate până acum, indiferent de culoarea politică a partidelor
aflate la guvernare au avut la bază modele de gândire condiţionate puternic de tradiţia
colectivistă. În cercetările sale Lungescu a urmărit să surprindă gradul de individualism la
români, prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în raport cu: reacţia
părinţilor faţă de un comportament excentric al copilului, efectuarea unor servicii gratuite
pentru prieteni, atitudinea faţă de colegii care încearcă să promoveze prin fraudă, locuitul
împreună cu părinţii, atitudinea părinţilor faţă de prieteniile copiilor, fidelitatea faţă de
firmă, constituirea unor echipe de subalterni, susţinerea necondiţionată a colegilor şi
angajarea propriilor copii. La toate aceste chestionare, răspunsurile primite au demonstrat un
indice scăzut de individualism la români (Lungescu, 2005).
Masculinitatea. O altă dimensiune culturală o constituie polarizarea caracteristicilor în raport
38
cu axa masculinitate-feminitate. Din punct de vedere al vieţii, această axă este foarte
importantă deoarece ea reflectă una dintre dualităţile fundamentale ale existenţei noastre.
Tocmai importanţa ei a făcut ca dualitatea masculin-feminin să se proiecteze şi în modelele
noastre culturale. În majoritatea societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a
rolurilor sociale după sex. Se presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din
afara casei, în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii.
Activităţile la care participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea, în timp ce activităţile la
care participă femeile întăresc caracterul feminin. Masculinitatea este măsura în care valorile
dominante ale unei societăţi sunt afirmarea şi sporirea averii. Feminitatea este măsura în
care valorile dominante ale societăţii sunt legate de relaţiile interpersonale, grija faţă de alţii şi
interesul pentru calitatea climatului de muncă (Luthans, 1992).
În viziunea lui Hofstede, masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nu
rolul tradiţional al bărbatului de a munci, de a se realiza, de a deţine controlul şi puterea în tot
ceea ce face. Un grad ridicat de masculinitate reflectă faptul că societatea este diferenţiată
puternic pe baza sexului. În aceste culturi, bărbatul are o poziţie dominantă în structurile
sociale şi de putere. Un grad redus de masculinitate reflectă o societate în care atât bărbaţii
cât şi femeile sunt trataţi în mod egal din toate punctele de vedere. Cercetările statistice au
evidenţiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru următoarele ţări (Hofstede,
1980, p.189): Japonia (95), Austria (79), Venezuela (73), Italia (70), Elveţia (70), Mexico (69),
Marea Britanie (66), Germania (66) şi S.U.A. (62). Valoare mică pentru acest indice a fost
obţinută pentru: Suedia (5), Norvegia (8), Olanda (14), Danemarca (16) şi Finlanda (26).
Indicele de masculinitate nu reflectă însă modul în care se dezvoltă economia într-o anumită
ţară. Analiştii români consideră cultura noastră ca fiind preponderent masculină, având în
vedere o serie de argumente calitative, cum ar fi: ortodoxismul susţine cu tărie superioritatea
bărbatului, băieţilor nu li se permite să plângă, iar fetelor să fie violente, românii folosesc
excesiv de mult exprimarea la superlativ, copiii simpatizează întotdeauna cu personajele mai
puternice. Cercetările realizate de Lungescu au scos în evidenţă existenţa unui echilibru între
indicele de masculinitate şi de cel de feminitate la români (Lungescu, 2005).
Evitarea incertitudinii. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu
necunoscutul. Unora le este frică, altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile
de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară.
Incertitudinea reprezintă o anumită stare de cunoaştere, care se caracterizează prin
incompletitudinea informaţiilor şi uneori prin lipsa lor de rigoare. Cu cât avem mai puţine
informaţii şi cunoştinţe despre un anumit eveniment, cu atât producerea lui este mai incertă.
Cu cât creşte gradul de incertitudine despre un anumit eveniment, cu atât creşte şi riscul de a
lua decizii în legătură cu el şi de aici tendinţa naturală de a evita incertitudinea. Viitorul este
incert, dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem
reduce incertitudinea generată de natură. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice
furnizate de către sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin
mijloacele clasice. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit
din comportamentul indivizilor în societate. În viziunea lui Hofstede, evitarea
incertitudinii reflectă măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea. O
valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumită cultură arată că oamenii
care au cultura respectivă tolerează foarte greu situaţiile incerte. De aceea, cultura
respectivă se orientează spre reguli, care să descrească prin determinismul lor starea de
incertitudine în societate. Într-o societate care are o valoare mică a indicelui de evitare a
incertitudinii, oamenii acceptă incertitudinea şi riscurile care sunt asociate ei. De aceea, într-o
astfel de cultură, legislaţia este focalizată pe idei fundamentale şi nu se detaliază pentru a
crea o stare a lucrurilor perfect determinată. Oamenii sunt educaţi să accepte incertitudinea
şi să ia decizii în astfel de condiţii. În condiţiile unui mediu extern turbulent şi a intensificării
competiţiei dintre firme, este important să dispunem de modele de gândire probabiliste care
39
să genereze soluţii şi în situaţiile incerte. Într-o societate cu o economie puternică, valoarea

indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mică. Cercetările statistice au confirmat această
ipoteză. Valoarea mică a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obţinut pentru ţări ca:
Singapore (8), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29), Irlanda (35), Marea Britanie
(35), S.U.A. (46) şi Canada (48). Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost
obţinut pentru ţări ca: Grecia (112), Portugalia (104), Belgia (94), Japonia (92), Franţa (86),
(Hofstede, 1980, p.122). Faptul că Japonia se află printre ţările cu un indice mare de evitare
a incertitudinii trebuie înţeles prin valorile ei culturale, în special prin disciplina muncii şi
existenţa unui autocontrol bine dezvoltat, care au contribuit la formarea unor modele de
gândire predominant deterministe. Japonia a demonstrat însă o capacitate deosebită de
adaptare la schimbare şi la controlul situaţiilor de incertitudine.
Orientarea pe termen lung. Iniţial, Hofstede a denumit această dimensiune dinamism
confucianist, pornind de la conceptele promovate de Confucius. În esenţă, această
dimensiune caracterizează o cultură prin tendinţa sau capacitatea ei de orientare pe termen
scurt sau lung. Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguranţa personală şi
stabilitate, respect pentru tradiţie, respect pentru sine, reciprocitate în saluturi, favoruri şi
cadouri. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseverenţă, organizarea
relaţiilor prin statut şi supravegherea aplicării lor, cumpătare şi prezenţa sentimentului de
ruşine (Hofstede, 1996). De exemplu, concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută
de o axiomă din logica occidentală care spune că dacă A este adevărat, iar B este opusul lui
A, atunci B este fals. În logica orientală există o axiomă similară, dar cu un conţinut diferit.
Dacă A este adevărat, opusul său, B, poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o
soluţie care este superioară lui A sau lui B. În această concepţie filosofică, adevărul uman
este întotdeauna parţial. Ca rezultat practic, oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot
adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelaşi
timp. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un
mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.
Cultura românească a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt, modele de supravieţuire
şi nu de construcţie a unor imperii care să dăinuie. Istoria ne-a obligat să învăţăm arta
supravieţuirii şi nu ne-a îngăduit luxul unei stabilităţi care să conducă la formarea unei
filozofii de viaţă bazată pe gândirea strategică. Lipsa unei astfel de gândiri se simte şi acum,
când istoria ne-a provocat la o nouă soartă, dar politicienii noştri s-au repezit la bogăţiile pe
care le puteau acumula cât mai rapid, dovedindu-se neputincioşi în elaborarea unor strategii
de dezvoltare a ţării pe termen lung. Integrarea României în Uniunea Europeană şi intrarea
produselor noastre pe pieţele internaţionale sunt factori generatori de noi modele de gândire
şi acţiune, în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre provocările noii
istorii.
Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii

În viziunea lui Hofstede, cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare mentală
colectivă, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii. În
mod asemănător, cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală
colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Cultura
unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente.
Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde
în mod direct de ea. Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva
mai complicate.
Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea
interculturală, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus
la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională:
40
- orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;

- orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
- intra-organizaţionalul în raport cu profesionalul;
- sistemul deschis în raport cu sistemul închis;
- controlul intens în raport cu controlul redus;
- pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ).
Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum
semantic între două concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaţionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv, cu
reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Pentru un proces de
muncă dat, problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii, gradul de inovare fiind
practic nul. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi
care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. În astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă, ştiut fiind că rezultatele depind de
respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Orientarea spre proces are
la bază ipoteza că prin respectarea integrală a cerinţelor de proces, rezultatele acestuia vor
satisface în mod cert necesităţile consumatorului. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor
de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea
produselor şi serviciilor rezultate din proces. Totodată, există şi pericolul de a se produce o
focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. De
exemplu, programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru
fundamental pentru procesele de tip industrial, în care se impune coordonarea temporală a
muncii individuale a angajaţilor. De aceea, respectarea cu stricteţe a programului de muncă
este importantă, întârzierile la program fiind aspru penalizate. În firmele bazate pe
valorificarea capitalului intelectual, producţia de idei este mult mai importantă decât
respectarea cu stricteţe a programului de muncă. Evaluarea ideilor produse devine mai
importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot
gândi programe de muncă flexibile, care să stimuleze producerea de idei. Neînţelegerea
acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe
programul de muncă, dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. Acest paradox îl
mai întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti, ca o consecinţă a gândirii
uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului.
Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri, asociate eforturilor
de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate
înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu şi Murakawa,
2004). Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din
universităţi. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate
şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate
performante. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi
nu centrarea întregii activităţi pe rezultate. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a
profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. Totodată, dimensiunea procesuală
a culturii organizaţionale nu impune competiţia, ceea ce este normal având în vedere că
întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe
competiţie.
Salariaţi - muncă. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor
organizaţiei şi programelor lor personale. Aceasta conduce la creşterea motivării lor pentru
performanţă şi respectiv, la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri. Orientarea spre
salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor în
grup, prin consens. Aceasta presupune existenţa unei culturi caracterizate printr-un ecart mic
al puterii. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor.
41
Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii, creşterea calităţii şi obţinerea

avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. Orientarea spre muncă se face deci, în
organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitatea
strategică. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema competitivităţii
strategice, dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Este evidentă
coerenţa cu prima dimensiune, dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea culturii
organizaţionale într-o stare inertă, din care se poate ieşi doar cu eforturi deosebite.
Intra-organizaţional - profesional. Orientarea spre intra-organizaţional înseamnă că salariaţii
firmei sunt consideraţi holistic, cu toate competenţele lor profesionale, dar şi nevoile lor
personale şi de familie. Pentru aceşti salariaţi, organizaţia înseamnă totul. Ei nu au stresul
şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. Cea mai
bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze.
Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două
componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială. Pentru
organizaţie prezintă interes numai componenta profesională, care reflectă cunoştinţele de
specialitate, experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Viaţa de
familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din
partea organizaţiei. Este cazul firmelor americane, în care cultura organizaţională are la bază
performanţa profesională. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde
accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea
ştiinţifică. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană.
Spre deosebire de universităţile americane, în cele româneşti cultura organizaţională se
dimensionează undeva la mijloc, între intra-organizaţional şi profesional. Într-un fel, se
reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat.
Sistem deschis - sistem închis. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al
organizaţiei pentru noii veniţi. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de
noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea
familie a organizaţiei. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii
angajați. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv,
pe salariaţi. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea
noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei, cei
care cunosc atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi, care trebuie să aibă răbdare până
vor învăţa secretele organizaţiei respective.
Sistemul de tip închis este conservator şi determinist, în timp ce sistemul deschis este
adaptiv şi creator. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de
adaptare a firmei. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe
speciale pentru studenţii boboci, cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi
respectiv, în cultura organizaţională a universității. În universităţile româneşti, cultura
organizaţională are o dimensiune orientată spre deschis, dar nu total. Pe de parte, nu sunt
programe destinate integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau
cadre didactice, iar pe de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. Excepţie fac
tradiţionalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se
integreze în viaţa culturală a facultăţii şi universităţii.
Control intens – control redus. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii organizaţionale şi
contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. Într-o astfel de
cultură, fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers al firmei şi că
eforturile lui sunt importante. Controlul intens creează o stare de tensiune internă, care poate
fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în sine şi nu un mijloc
de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din firmă. Atunci când
controlul este redus, se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi angajaţii îşi pierd în
mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor. Controlul intens contribuie la
42
crearea unei culturi organizaţionale puternice, dar atunci când este în exces generează stres
organizaţional.
Pragmatic – normativ. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate şi
spre clienţi. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi de aceea studiile de
marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile
organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi
respectarea cu stricteţe a acestora, fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite
dinspre mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine astfel,
mai importantă decât obţinerea rezultatelor. Este cazul, în special, a culturilor organizaţionale
dezvoltate în cadrul unor instituţiilor publice. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate
constitui Parlamentul României, în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori
mult mai importantă decât conţinutul legilor şi, mai ales, decât consecinţele aplicării lor. Aşa
se şi explică frecventele modificări legislative care se fac, indiferent de motivele invocate.
Culturi organizaţionale în tranziţie

În teoria sistemelor, starea unui sistem la un moment dat se defineşte prin mulţimea valorilor
parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Trecerea unui sistem dintr-
o stare funcţională dată într-o altă stare funcţională se numeşte tranziţie. Conceptul de
tranziţie se referă deci la evoluţia unui sistem între două stări stabile, bine definite, într-un
interval de timp care poate fi determinat. Tranziţia se iniţiază ca urmare a unui dezechilibru
funcţional şi se încheie în momentul consumării acestuia şi obţinerii unui nou echilibru
corespunzător stării finale. Legile care guvernează tranziţiile sunt diferite de cele care
guvernează stările stabile ale sistemelor. Necunoaşterea lor creează dificultăţi de înţelegere,
explicare şi de control a proceselor tranzitorii, care sunt de cele mai multe ori procese
transformaţionale singulare.
Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „destructurarea
vechiului sistem şi favorizarea apariţiei condiţiilor pentru structurarea sistemului capitalist”
(Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.29). Destructurarea a avut în vedere, în primul rând,
scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politică, care au funcţionat înainte de
decembrie 1989. Apoi, s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerţului, a
monedei, a accesului pe piaţă şi a proprietăţii. A funcţionat credinţa că în acest fel se
accelerează destructurarea vechi economii, cu planificare centralizată. Dar lipsa unei viziuni
privind tranziţia şi, mai ales, a materializării ei într-un proiect de structurare a sistemului
capitalist a făcut să se irosească foarte multe resurse, un timp foarte preţios şi o motivaţie de
excepţie. Tranziţia nu a beneficiat de o cultură capabilă să ofere suport şi chiar să stimuleze
programele de destructurare a vechii economii şi de construire a unei noi structuri specifice
sistemului capitalist. „Atitudinile marcate de expansiunea, decenii după decenii, a spiritului
revoluţiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranziţiei, văzute ca o
restituţie exclusivă a trecutului, mai îndepărtat sau mai apropiat, şi nu ca evoluţie spre o
condiţie compatibilă cu standardele lumii pentru care valorile civilizaţiei sunt cumulative în
beneficiul progresului” (Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.31).
Tranziţia sistemelor valorice

Valorile constituie elementele fundamentale ale oricărei culturi, la nivel de societate, de
organizaţie şi de individ. Ele joacă rolul unor atractori puternici în procesul decizional şi,
respectiv, în cel comportamental. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al
oricărei culturi organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul
şi deci, contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. Totodată, aceste valori
contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor, ceea ce înseamnă formarea unei
atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Valorile unei
organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile
43
şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei.
Deşi există valori în orice cultură organizaţională, ele nu sunt structurate şi explicitate sub
forma unui cod de valori şi de aceea, valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor
implicită. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea
performanțele organizaţiei, managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de
integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor şi de motivare a acestora la respectarea lor. În
această perspectivă, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici
importante:
- companiile au o misiune clară, bine definită şi explicitată printr-o filosofie
managerială cunoscută de către toţi angajaţii;
- managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze
cu spectrul activităţilor din organizaţie;
- aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei, nu numai de
manageri.
Schimbările politice, economice şi sociale generate în perioada tranziţiei postcomuniste
au impus o serie de transformări şi în valorile fundamentale sociale şi organizaţionale.
Transformarea sistemelor valorice necesită timp şi strategii guvernamentale bine definite.
Deoarece cele două cerinţe nu au fost satisfăcute încă, în tranziţia postcomunistă de la noi
se pot distinge structuri de valori şi de antivalori care sunt caracteristice celor două sisteme
politice care marchează procesul de tranziţie: socialismul şi capitalismul. Tranziţia nu
înseamnă înlocuirea instantanee a structurii care conţine valori, cu structura care conţine
antivalori. Ea înseamnă o înlocuire progresivă şi aleatorie, ceea ce conduce la coexistenţa
ambelor sisteme valorice.
Componentele mediului organizaţional

Componentele mediului organizaţional sunt aratate in figura 1.1.
Organizaţiile sunt sisteme deschise. Intr-o organizaţie, concepută ca sistem, intră resursele şi
ies produse, servicii, etc., iar mediul influenţeazâ sistemul prin feedback.
Mediul extern este orice element din afara organizaţiei, care are influenţă asupra ei. El este
compus din urmatoarele părţi (fig.1):
- mediul extern general ale cărui dimensiuni, condiţii, factori poate
influenţa activităţile organizaţiei. El cuprinde condiţiile economice, tehnologico,socio-
culturale, politico-Iegale şi internaţionale;
- mediul extern specific care constă din grupuri specifice care influenţează organizaţia
cum ar fi: competitorii (concurenţa), clienţii, furnizorii, partenerii, proprietarii si bancile,
sindicatele sau reprezentantii angajatilor si regulamentele sau normele de functionare
a organizatiei.
- mediul intern este determinat de factorii şi condiţiile din interiorul organizaţiei cum ar fi:
consiliile de conducere (de administraţie), angajaţii precum şi cultura organizaţionalâ.
Influenţa diferiţilor factori este diferită de la o organizaţie la alta. Aşa de exemplu, o
fabrică de pâine sau o universitate sunt mai puţin influenţate de condiţiile
internaţionale decât o fabrică ale carei produse sunt destinate în principal exportului.
- dimensiunea economică se referă la sanatatea de ansamblu (generala) a sistemului
economic în care acţionează organizaţia (inflaţie, dobânzi, şomaj, cerere).
44
Fig.1. Organizaţia şi elementele de mediu care o afectează
Dimensiunea tehnologica reprezintă un set de procese şi sisteme utilizate de organizatie

pentru a converti resursele în produse şi servicii.
Dimensiunea tehnologica poate fi concretizată prin câteva schimbări spectaculoase în
tehnologie ca de exemplu : computerele, laserele, circuitele integrate, semiconductorii,
xerocopierea, robotizarea; proiectarea şi fabricaţia asistată de calculator etc. Pentru a
produce modificări în tehnologie este necesar un efort serios pentru cercetare dezvoltare.
Dimensiunea socio-culturala este formata din datini, obiceiuri, tradiţii, valori culturale şi
istorice şi caracteristicile democratice ale societăţii. Procesele socio-culturale sunt importante
pentru că determină produsele, serviciile şi standardele după care se conduce societatea.
Dimensiunea politico-legală este legată de cadrul politic şi de legile în vigoare, care pot să
restricţioneze afacerile. Dacă situaţia politică este stabilă atunci este asigurată şi ordinea
socială şi se crează un cadru propice pentru dezvoltarea afacerilor. Constituţia, legile,
ordonanţele guvernamentale şi alte reglementări în vigoare sunt importante din următoarele
trei motive principale:
1.- impune constrângeri legale inevitabile pentru organizaţie (ce pot şi ce nu ? au voie să
facă organizaţiile);
2.- măsura în care această dimensiune este pro sau împotriva afacerilor şi influenţează
semnificativ politica de management (legea concurenţei neloiale, impozitele,etc);
3.- stabilitatea politică reprezintă un element important pe termen lung.
Companiile nu investesc în acele ţări unde nu există stabilitate politică şi unde nu exista o
siguranţă a investiţiilor pe termen lung.
Dimensiunea internaţională reprezintă măsura în care o organizaţie este implicata sau se
implică, este afectată sau afectează afacerile din alte ţâri. Acest lucru este valabil atât pentru
organizaţiile bazate pe profit cât şi pentru cele non- profit (ocuparea unei mari părţi din piaţa
americană de automobile din SUA de către firmele japoneze; programele de sprijin ale UE şi
45
ale SUA adresate - universităţilor europene; războiul din fosta Iugoslavie).

Clienţii (consumatorii) reprezintă unul dintre cei mai mari importanţi factori din mediul extern
care influenţează dezvoltarea unei organizaţii. După Drucker, scopul cel mai întemeiat al unei
afaceri este să creeze produse şi servicii pentru a satisface clienţii. El arată că, identificarea
clienţilor şi a necesităţilor lor este prima măsură pentru supravieţuirea unei organizaţii.
Consumatorii sunt aceia care generează trebuinţa de produse şi servicii astfel că « iniţierea
de afaceri este legata de această trebuinţa. Insă necesităţile clienţilor se schimbă în timp,
aşa că, este necesară identificarea permanentă a acestor necesităţi şi satisfacerea lor, în
condiţii de profit pentru companie.
Furnizorii reprezintă alt factor al mediului exterior care influenţează dezvoltarea
organizaţiei. Managerii trebuie mereu să ia decizii pertinente pentru cumpărarea de materii
prime, componente şi altele astfel ca, să fabrice produse - sau să îmbunătăţească serviciile.
Deci, dezvoltarea organizaţiei depinde de stabilirea de relaţii sănătoase cu furnizorii, pentru a
obţine materialele cerute la un preţ corect şi la timpul optim.
Concurenţa (competitorii) influenţează constant şi într-o manieră largă - deciziile privind
activitatea organizaţiei. Pe o piaţă cu concurenţă ridicată managerii trebuie să ia măsuri
pentru a rămâne competitivi şi pentru a-şi îmbunătăţi produsele sau serviciile către clienţi, la
un preţ corect. Concurenţa reprezintă un factor important în formularea planurilor de
marketing, dezvoltarea de produse, promovare şi strategiile de distribuţie.
Partenerii sunt doua sau mai muite organizaţii care muncesc împreună în cooperare sau în
colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint Venture). Aşa de exemplu parteneriate de tip
"Joint Venture" are Ford cu Volkswagen în America de Sud, cu Nissan în USA, cu Fiat în
Marea Britanie etc, asemenea tipuri de asocieri reducând riscului în afaceri.
Sindicatele joacă de asemenea un rol important în procesul dezvoltării organizaţiei. Ele au
fost legiferate penţru a proteja interesele angajaţilor şi de a asigura procesul de negociere
dintre patronat şi reprezentanţii salariaţilor. Ca urmare, managerii şi patronii trebuie să fie
familiarizaţi cu legislaţia muncii şi cu alte acte normative aferente.
Proprietarii constituie o grijă majoră pentru manageri, în multe afaceri. Aceştia pot fi ca
proprietari mici sau ca deţinători de acţiuni. Un caz aparte îl constituie situaţia când
proprietarul este statul, care poate deţine majoritatea acţiunilor. In acest ultim caz, managerii
sunt supuşi unor restricţii impuse de organizaţiile guvernamentale care răspund de gestiunea
acestor companii.
Relaţia organizaţie - mediu

Pentru că organizaţiile reprezintă sisteme deschise, ele interacţionează cu diferite dimensiuni
ale mediului în multe şi diferite moduri.
Acţiunea mediului asupra organizaţiei

Aceasta poate fi explicată prin complexitatea şi schimbările mediului, prin factorii de
competiţie şi prin turbulenta mediului.
A) Complexitatea şi schimbările din mediu
Măsura schimbărilor din mediu se întinde de la un mediu relativ stabil la unul relativ dinamic
iar complexitatea se determină prin gradul de omogenitate. Acesta se întinde de la unul
relativ simplu (puţine elemente, mică segmentare), la unul relativ complex (multe elemente,
mai mare segmentare). Aceste două elemente - schimbările din mediu şi complexitatea
acestuia - interacţionează şi determină nivelul de nesiguranţa (incertitudine, de risc) al
organizaţiei (fig.5.2).
Nesiguranţa minimă, pentru un mediu simplu şi stabil, se întâlneşte cel mai mult pe pieţa
alimentară, a tutunului, a băuturilor răcoritoare, pentru unele tipuri de ambalaje, a hârtiei.
Nesiguranţa moderată, pentru un mediu dinamic şi simplu, se întâlneşte pe piaţa confecţiilor
(ţinînd cont de moda), a produselor de înregistrare audio- video, etc.
46
Combinaţia a treia este dată de mediul stabil şi complex care conduce de asemenea la o
nesiguranţă moderată. In această situaţie se găseşte piaţa de automobile unde o companie
producătoare se întâlneşte cu nenumeraţi furnizori, regulamente, grupuri de consumatori şi
cu o concurenţă acerbă.

1. Precizati rolul culturii organizationale
2. Definiti cultura unei societati in viziunea lui Hofstede
3. Precizati care sunt cele sase dimensiuni ale culturii
organizationale

1. Integrează semantic valorile, simbolurile, credinţele, miturile,
ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual
al unei organizaţii.
2. În viziunea lui Hofstede, cultura unei societăţi a fost definită ca
fiind o programare mentală colectivă, prin care membrii unui grup
sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii
3. Cele şase dimensiuni fundamentale pentru cultura
organizaţională:
- orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
- intra-organizaţionalul în raport cu profesionalul;
- sistemul deschis în raport cu sistemul închis;
- controlul intens în raport cu controlul redus;
- pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ).
47
Bibliografie
1. Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia României.

O viziune asupra tranziţiei postcomuniste, Editura
2. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului,
Editura Economică, Bucureşti, 1996.
3. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi
managementul tranziţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
4. Lungescu, D., Comportamentul organizaţional şi
managementul restructurării economiei româneşti, Teză de
Doctorat, Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, 2005.
48
Funcțiile managementului

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI – scurtă prezentare

 cunoasca funcțiile managementului;
 cunoasca interdependențele dintre funcțiile
managementului.
Cuprins
1 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI-ESENȚA CONDUCERII

2 INTERDEPENDENŢELE FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI
3 DINAMICA FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI
4 SISTEMUL DE MANAGEMENT


49
4.1. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI – ESENŢA CONDUCERII

Funcţiile managementului reprezintă esenţa conducerii. De aceea cunoaşterea şi înţelegerea
aprofundată a lor constituie condiţia esenţială pentru însuşirea conţinutului ştiinţei şi practicii
managementului şi utilizarea eficace a sistemelor, metodelor şi tehnicilor care-i sunt proprii.
Pentru prima dată analiza proceselor de management şi identificarea funcţiilor
managementului a fost efectuată de Henry Fayol, care apreciază că există 5 funcţii ale
managementului: previziunea, organizarea, comanda (decizia), coordonarea si controlul.
Alti specialişti au precizat că managementul are următoarele funcţii:
-planificarea şi luarea deciziilor,
-organizarea pentru performanţe înalte,
-dirijarea şi motivarea,
-controlul rezultatelor obţinute.
În România Constantin Pintilie apreciază că managementul are 7 funcţii: previziunea,
organizarea, motivarea, coordonarea, controlul, evaluarea, menţinerea şi dezvoltarea unui
climat de competiţie, cointeresare şi creativitate.
În principiu există 5 funcţii esenţiale ale managementului:
-previziunea şi planificarea,
-organizarea,
-coordonarea,
-antrenarea-motivarea,
-control-evaluarea.
Diversitatea acestor păreri se explică prin faptul că unii autori confundă funcţiile
managementului cu cele ale întreprinderii. Aceste controverse se datorează caracterului
novator al ştiinţei managementului, caracter deschis părerilor, inovaţiilor. Funcţiile
managementului reprezintă esenţa conducerii pentru că acestea sunt, de fapt, componentele
procesului tipic de management, fără de care nu se poate desfăşura conducerea în nici un
sistem socio-economic.
4.2. INTERDEPENDENŢELE FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

Procesul de management are un caracter ciclic. Debutează cu previzionarea şi planificarea,
prin care se definesc obiectivele şi perspectivele de acţiune ale firmei, se stabileşte cadrul
organizaţional şi coordonarea eforturilor acţionale ale componentelor organizaţionale, se
antrenează personalul la realizarea activităţilor şi se încheie cu controlul şi evaluarea
rezultatelor obţinute. Această desfăşurare logică a funcţiilor managementului în cadrul unui
proces coerent de conducere reflectă interdependenţele funcţiilor managementului. În
practică procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile
managementului în strânsa lor interdependenţă. O astfel de abordare decurge din:
-caracterul complementar al funcţiilor managementului, pentru că funcţiile managementului
se întrepătrund organic, iar ignorarea uneia sau mai multora dintre ele s-ar reflecta prompt în
diminuarea calităţii procesului de management în ansamblul său,
-determinarea datã de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită.
Orice deficienţă la nivelul procesului de management se reflectă în scăderea eficienţei uneia
sau mai multor activităţi ale respectivei firmei. De-a lungul timpului s-au înregistrat modificări
în ceea ce priveşte importanţa şi preponderenţa funcţiilor managementului în procesul de
management al firmei astfel:
-acum 50-60 de ani, în conducerea firmelor erau prioritare funcţiile de organizare şi control,
concomitent cu manifestarea unor metode de tip cazon (autoritar, militar) în exercitarea
acestor funcţii,
-în perioada contemporană funcţiile de previziune, organizare şi motivare tind să joace un rol
mai important, la acestea se adaugă întinderea managementului participativ, previzional.
Abordarea funcţiilor managementului relevă faptul că pe lângă interdependenţele evidente
50
dintre ele, apare şi evidenţierea specificităţilor fiecărei funcţii a managementului, a multiplelor

trăsături şi faţete specifice fiecărei funcţii.
4.3. DINAMICA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

În orice fel de organizaţie procesul de management variază pe 2 coordonate importante:
-pe verticala sistemului de management (pe ierarhie),
-în timp, atât pe ansamblu, cât şi la nivelul funcţiilor componente.
4.3.1. NIVELURILE ŞI PIRAMIDA MANAGERIALĂ

Legat de exercitarea procesului de management, se pune întrebarea: „este managementul la
fel în toate organizaţiile şi la toate nivelurile de conducere?”. Răspunsuri: „DA!”, pentru că toţi
managerii îndeplinesc în esenţă aceleaşi funcţii, indiferent de nivelul ierarhic la care se
situează şi „NU!” pentru că amploarea şi modul de realizare a procesului de management
variază în raport cu poziţia pe care managerii o ocupă în cadrul firmei (pe verticală). În cele
mai multe organizaţii echipa de conducere se structurează în următoarele nivele de
conducere, care formează piramida tipică managerială:
a).La nivelul I „Top Management” se includ managerii de nivel superior ca:
-membrii Consiliului de Administraţie,
-membrii Comitetului de Direcţie,
-preşedintele, directorul general al firmei,
-vicepreşedintii.
Aceştia răspund de conducerea de ansamblu a firmei, îndeplinind următoarele roluri:
-Stabilesc strategiile organizaţiei.
-Prefigurează obiectivele generale ale firmei: volumul producţiei, ritmul de creştere, profitul.
-Reprezintă firma în relaţiile cu mediul.
b).La nivelul II „Middle Management” se includ managerii de la nivelul de mijloc cum sînt:
-directorul executiv
-directorul economic,
-şefii de servicii,
-compartimente, etc.
Aceştia răspund pentru aplicarea politicilor de mijloc şi de vârf.
c).La nivelul III „Lower Management” (managementul de bază sau inferior) se includ:
-supervizorii (supraveghetorii),
-personalul de conducere operativ.
Acestia au în subordine executanţii care realizează acţiunile de care depinde
realizarea obiectivelor planificate. Aceştia pot fi şefii de:
-secţii,
-ateliere,
-echipă,
-recepţie,
-restaurant,
-magazin,
-fermă, etc.
Fiecare categorie de manageri include ponderi diferite ale proceselor de management şi
execuţie în activitatea proprie. Astfel amploarea procesului de management creşte pe
măsura avansării pe scară ierarhică, concomitent cu scăderea ponderii proceselor de
execuţie. În mod firesc maximul de amploare a procesului de management se înregistrează
la nivelul conducerii superioare. La nivelul conducerii de nivel mediu are loc o relativă
echilibrare a sarcinilor de management şi execuţie.
51
4.3.2. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI

Exercitarea managementului se bazează pe un ansamblu de procese care au aceeaşi triplă
determinare ca şi procesele şi relaţiile de management: socio-economică, materială şi
umană. Procesele de management sunt următoarele:
a).Procesul descentralizării conducerii şi creşterii autonomiei agenţilor
economici presupune:
-Reducerea prezenţei şi rolului statului în sfera decizională şi diminuarea atribuţiilor
acestor organe.
-Simplificarea metodologiei de planificare şi raţionalizare a activităţilor. Se renunţă la
planul central de tip socialist cu caracter imperativ şi este înlocuit cu un plan propriu fiecărui
agent economic care stabileşte autonom indicatorii orientativi ai activităţii sale: cifra de
afaceri, numărul salariaţilor, productivitatea, mărimea profitului, rentabilitatea, câştigurile
salariale, etc.
-Reducerea dependenţei unităţilor economice de organele centrale.
-Sporirea drepturilor, competenţelor şi responsabilităţilor la nivel microeconomic.
În aceste condiţii, în perspectivă organele centrale de conducere (ministerele) se vor ocupa
de direcţiile generale ale conducerii vieţii economico-sociale şi elaborarea de analize, studii,
prognoze, recomandând direcţii, strategii, politici pentru obţinerea unei orientări a activităţii
agenţilor economici şi unor rezultate economice favorabile. Creşterea autonomiei decizionale
şi responsabilităţilor la nivelul fiecărui agent economic permit acestora să-şi alcătuiască
singuri modul de conducere şi strategia, pentru că numai acestea îşi cunosc cel mai bine
resursele de care dispun, mediul socio-economic în care acţionează, piaţa sau segmentul de
piaţă căruia i se adresează, nevoile şi preferinţele clientului, posibilităţile de a satisface
cerinţele acestei pieţe.
b).Principiul optimizării raportului dintre conducerea prezentă şi cea în
perspectivă. Orice manager se ocupă şi rezolvă în prim plan problemele cotidiene, astfel
încât poate scăpa din vedere obiectivele viitoare. Astfel, e nevoie ca managerul firmei să
conducă având în vedere, în permanenţă, perspectiva şi anticipând schimbările mediului
ambiant. Aşadar, apare ca o necesitate obiectivă ca orice manager să studieze, să cunoască
şi să anticipeze tendinţele evoluţiei în viitor pentru ca pe această bază, să-şi asigure
resursele necesare şi căile de acţiune, pentru a putea face faţă concurenţei în condiţiile
cerinţelor viitoare.
c).Principiul conducerii participative presupune participarea personalului angajat al
firmei în exercitarea celor mai importante decizii şi procese de management. Necesitatea
acestei conduceri participative este determinată de:
-Complexitatea şi dinamismul creşterii activităţii din cadrul firmei.
-Modificările unor componente majore ale mediului ambiant: concurenţa, legislaţia,
inflaţia, cursul de schimb, etc.
-Rapiditatea evoluţiei ştiinţifico-tehnice, comercial-organizatorice contemporane.
-Nivelul din ce în ce mai ridicat de pregătire al majorităţii personalului din cadrul
firmelor.
Exercitarea managementului participativ se face atât în întreprinderile mari, unde este
indispensabil, cât şi în întreprinderile mici şi foarte mici, unde este în scădere, acordându-se
o importanţă crescută managementului unipersonal.
d).Principiul cointeresării materiale şi de stimulare morală reprezintă forţa motrice
principală a promovării unor activităţi de calitate, a creşterii profitului şi eficienţei economice.
Acest principiu ca factor activ în dezvoltarea oricărei firme, trebuie să îmbine armonios 3
grupe de interese:
-Interesele generale ale societăţii, prin prelevări de impozite, taxe la bugete.
-Interesele firmei în dezvoltarea, modernizarea, expansiunea şi profitabilitatea
acesteia.
-Interesele individuale ale întreprinzătorilor, ale proprietarilor acţionari, managerilor,
52
salariaţilor materializate în cuantumul veniturilor: dividende, salarii, sporuri, prime, etc.

Subestimarea unuia dintre cele trei grupe de interese se răsfrânge negativ asupra satisfacerii
celorlalte interese.
e).Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemului de management al
firmelor, astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea acestora. Atingerea
acestui obiectiv presupune implicarea şi utilizarea unui instrumentar modern de metode,
instrumente, concepte de management modern, economico-sociale care să fie aplicate
corect în sporirea eficienţei.
f).Principiul concordanţei dintre parametrii sistemului de management al firmei
şi caracteristicile esenţiale ale mediului ambiant este determinat de necesitatea unei
permanente corelări, perfecţionări şi adaptări a sistemului de management a fiecărei firme la
situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi la contextul economico-social în care evoluează.
Sorgintea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice,
ştiinţifice, culturale. Ca urmare a schimbărilor frecvent intervenite parametrii de management
trebuie adaptaţi la aceste schimbări, avându-se în vedere: dimensiunea firmei, complexitatea
activităţii, potenţialul material, financiar, uman, poziţia firmei pe piaţă, calitatea resurselor
umane, nivelul dotării tehnice, etc.
SISTEMUL DE MANAGEMENT
Exercitarea funcţiilor managementului la nivelul firmei se realizează prin sistemul de
management. Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional şi metodologic prin care se exercită
procesele şi relaţiile de management. Componentele sistemului de management sunt
următoarele:
a).Sistemul organizatoric cuprinde:
-Organizarea procesuală a procesului de muncă având ca elemente componente:
-funcţiunile,
-activităţile,
-atribuţiile,
-sarcinile.
-Organizarea structurală având ca elemente componente:
-postul,
-funcţia.
-compartimentul,
-relaţiile organizatorice,
-nivelul ierarhic,
-ponderea ierarhică (norma de conducere, aria de control).
b).Sistemul informaţional reprezintă ansamblul de date, informaţii, circuite
informaţionale, fluxul informaţional, proceduri şi mijloace de tratare a informaţiei existente
într-o firmă.
c).Sistemul decizional reprezintă ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate într-o firmă.
d).Sistemul metodologic reprezintă ansamblul de metode, tehnici şi proceduri utilizate
în managementul unei firme. Aceste metode şi tehnici se grupează astfel:
-Metode şi tehnici generale ale managementului:
-managementul prin obiective,
-managementul prin excepţii,
-managementul prin bugete,
-managementul participativ,
-managementul prin proiecte.
-Metode şi tehnici specifice de management:
-şedinţa sau reuniunea de lucru,
-delegarea,
53
-tabloul de bord al conducătorului,

-diagnosticarea,
-studiul de fezabilitate, etc.
4.4. FUNCŢIA DE PREVIZIUNE ŞI PLANIFICARE

Previziunea şi planificarea urmăreşte să asigure racordarea posibilităţilor viitorului firmei la
realităţile prezentului. Această funcţie vizează să determine condiţiile viitorului firmei.
Semnificaţia funcţiei de previziune şi planificare constă în:
-prefigurarea activităţii viitoare a firmei,
-precizarea indicatorilor specifici de plan care exprimă obiectivele firmei,
-determinarea resurselor de alocat pentru realizarea obiectivelor sub coordonarea şi controlul
managerial.
Prefigurarea teritoriului firmei, a principalelor obiective şi acţiuni care urmăresc a fi
concepute şi realizate, reclamă elaborarea de strategii economice de dezvoltare în vederea
folosirii eficiente a resurselor alocate.
Importanţa funcţiei de previziune şi planificare este concretizată în următoarele
aspecte:
-unifică şi corelează eforturile umane orientate spre realizarea unuia sau mai multor
obiective stabilite,
-îl ajută pe manager să coordoneze firma ca pe un sistem complex de obiective,
sarcini, structuri, persoane şi resurse,
-oferă posibilitatea elaborării unei strategii economice precise în locul formulei „văzând
şi făcând”,
-oferă managerului posibilitatea sesizării oportunităţilor de afaceri generatoare de
profit,
-ajută managementul şi managerii să definească priorităţile şi pe această bază să-şi
concentreze eforturile (financiare, materiale) spre obiective cu adevărat importante,
-oferă posibilitatea cunoaşterii de către manageri a factorilor de schimbare ai mediului
în care acţionează firma şi să stabilească planuri viabile de acţiune într-un context foarte
dinamic, fluctuant, turbulent., să identifice influenţele favorabile sau nefavorabile asupra
managementului firmei,
-îl ajută pe manager să vizualizeze şi să structureze activitatea managerială, în
vederea atingerii unor obiective şi obţinerea unor rezultate care propulsează firma spre
eficienţă, competitivitate, performanţe favorabile.
Se poate aprecia că de buna activitate de previziune şi planificare depinde, în mod
definitoriu, existenţa, supravieţuirea şi expansiunea firmei. Conţinutul funcţiei de previziune şi
planificare este următorul: previziunea, planificarea şi planul, timpul, procesul de planificare.
PREVIZIUNEA, IMPORTANŢĂ, METODE DE PREVIZIUNE, VARIABILE PREVIZIONALE

Previziunea este indispensabilă managementului unei firme, în contextul concurenţial
specific economiei de piaţă. Importanţa previziunii este deosebită deoarece:
-apare ca o modalitate prealabilă a exercitării managementului şi intervine la toate
nivelurile ierarhice în cadrul firmei, mai ales la nivelurile de vârf,
-cosolidează legăturile firmei cu mediul său economic şi social şi facilitează
acomodarea acesteia la mediu, asigurând condiţiile pentru integrarea firmei în acest mediu.
De existenţa previziunii depind:
-Ritmul expansiunii firmei.
-Procesul de înnoire.
-Schimbările necesare în:
-producţie,
-comercializare,
-organizare,
54
-pregătirea personalului
-Nivelul profitabilităţii.
Investigarea viitorului prin previziune solicită din partea managerului eforturi susţinute
de cunoaştere a conţinutului şi ritmului schimbării. In acest cadru previziunea devine un
instrument necesar managerului pentru stabilirea situării firmei pe piaţa unde acţionează şi
direcţionarea evoluţiei ei în perspectivă. Cu ajutorul previziunii managerul poate dobândi o
viziune strategică, prospectivă şi previzională cu ajutorul căreia:
-Poate cunoaşte cu precizie şi anticipaţie aprecierea viitorului apropiat şi chiar mai
îndepărtat.
-Managerul are posibilitatea să aprecieze consecinţele elementelor mediului ambiant
elemente de ordin:
-tehnologic,
-economic: piaţa internă şi externă,
-concurenţa,
-preţul,
-preferinţele consumatorilor,
-modificările legislative.
-Poate identifica necesitatea îmbunătăţirii sortimentelor şi calităţii serviciilor şi
produselor oferite pieţei.
-Poate să determine modalităţile de organizare pentru a se adapta la cerinţele pieţei
interne şi externe.
Principalele metode de previziune sunt:
-previziunea prin comparaţie, se aşteaptă obţinerea aceloraşi rezultate ca în perioada
anterioară, luată ca bază de comparaţie,
-previziunea prin extrapolare, rezultatul de mâine va fi cel de azi majorat cu o constantă,
-previziunea ciclică, evenimentele vor decurge după un anumit ciclu destul de precis şi stabil,
-previziunea prin analogie, se bazează pe asemănările dintre 2 categorii de elemente şi se
foloseşte în situaţiile când e posibilă construirea matematică a comparaţiei.
În funcţie de durata perioadei şi dimensiunile obiectivului, există următoarele categorii
de previziuni:
-previziunile strategice se referă la problemele complexe ale firmelor, legate de producţie,
vânzare, retehnologizare şi au o durată îndelungată de 5-10 ani,
-previziunile de durată medie a căror durată este de 1-5 ani,
-previziunile de scurtă durată, sub 1 an, în care se concretizează obiective curente, pe
termen scurt şi se efectuează de către cadre manageriale operative.
Variabilele previzionale, adică aspectele, factorii de care ţinem seama când
previzionăm sunt:
-statisticile economice,
-factorii demografici (repartiţia populaţiei în raport de vârstă, sex, grad de instruire
şcolară),
-factorii de politică economică a statului (politică fiscală, monetară, bugetară, vamală,
comercială),
-noile atitudini, comportamente şi preferinţe ale consumatorilor,
-informaţiile recente, „fierbinţi”, care se pot procura cu privire la activităţile, resursele,
mijloacele de acţiune ale concurenţilor (în special ale concurenţilor imediaţi şi importanţi),
-timpul, considerat variabila esenţială a previziunii.
Timpul generează succesiunea sau simultaneitatea diferitelor stadii ale procesului
managerial. El are o singură dimensiune şi anume durata, cu ajutorul căreia managerul
apreciază şi ordonează activităţile în concomitenţe sau la distanţe temporale. Prin timp
managerul determină perioada de achiziţie cea mai favorabilă pentru vânzare, stabileşte
etapele realizării obiectivelor propuse, determină viteza de rotaţie a mijloacelor circulante,
stabileşte durata de recuperare a investiţiei efectuate, termenul de realizare a obiectivului.
55
Apelând la timp managerul corelează activitatea asigurând concordanţa între activităţi şi

obiective, prevenind eventualele conflicte care pot apare.
PLANIFICAREA ŞI PLANUL
În activitatea managerială există o axiomă „un lucru bine făcut nu se poate realiza fără
un plan bine întocmit”. Planul este considerat un instrument de conducere esenţial, un suport
al activităţii manageriale. Planificarea este un fundament al procesului managerial deoarece:
-Identifică, conturează şi stabileşte acţiunile care trebuie întreprinse.
-Orientează eforturile viitoare ale managerului şi firmei. Aceste eforturi, prin
organizarea, sunt raţional alocate şi eficient combinate în vederea realizării obiectivelor
manageriale, iar prin coordonare se asigură dirijarea eforturilor spre traducerea în fapt a
scopurilor stabilite de manager.
-Pregăteşte terenul pentru controlul acţiunii, prin care se evaluează rezultatele
obţinute, modul de realizare a sarcinilor şi se adoptă măsuri corective, atunci când este
cazul.
Planificarea este activitatea prin care toţi managerii determină ce vor să realizeze şi modul în
care pot obţine acea realizare. Concret „a planifica” semnifică „a te pregăti azi pentru mâine”.
Pentru aceasta planificarea trebuie să răspundă la 6 întrebări de bază pentru orice activitate
întreprinsă:
-Ce ? Identifică scopul urmărit.
-Când ? Stabileşte intervalul de timp sau termenul în care trebuie realizat obiectivul
propus.
-Unde ? Determină locul în care prevederile din plan vor fi îndeplinite.
-Cine ? Oamenii, angajaţii ce vor acţiona direct pentru realizarea obiectivelor stabilite.
-Cum ? Modalităţile de acţiune, fazele, metodele aplicate pentru atingerea obiectivului
planificat.
-Cât ? Costul, resursele alocate pentru atingerea scopului planificat.
Managerii au nevoie de planificare pentru că nu-şi pot permite luxul de a încerca, de a
acţiona la întâmplare, fără a avea un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor
irosite în cazul eşecului. Planificarea ajută managerul să evite erorile şi eşecurile datorate
acestora, pierderile şi pagubele care însoţesc acţiunea necoordonată. Face ca eforturile
depuse să fie sistematic şi coerent dirijate spre un obiectiv clar, precis. Planificarea se
exercită cronologic înaintea celorlalte funcţii ale managementului, pentru că ea orientează şi
influenţează toate celelalte funcţii ale managementului astfel:
-Organizarea va fi astfel proiectată încât să uşureze şi să susţină realizarea
obiectivului stabilit prin planificare. Activităţile, sarcinile, responsabilităţile, compartimentele,
funcţiile, legăturile structurale vor fi stabilite în funcţie de obiectivele stabilite prin plan şi
subordonate acestor obiective.
-Coordonarea activităţii va rezulta în urma liniilor directoare elaborate în plan, va urma
intim direcţiile de planificare.
-Antrenarea se va modela astfel încât să stimuleze angajaţii pentru realizarea în
condiţii de maximă eficienţă a obiectivele planificate.
-Controlul. Planificarea introduce elemente de bază: sarcini, norme, indicatori,
termene, care sunt elemente indispensabile controlului. El se va desfăşura pe baza
elementelor stabilite prin plan.
De aici rezultã faptul cã planificarea este un instrument de acţiune ordonat şi eficace,
la îndemâna managerului. Planul este privit ca cel mai important instrument al conducerii,
care dă răspunsuri la întrebările esenţiale ale previziunii şi planificării. În comparaţie cu
previziunea, planul este un pas mai departe în direcţia realizării obiectivelor, reflectând
concret eforturile şi orientarea managerului în îndeplinirea obiectivelor sale. Prin construcţia
şi configuraţia sa planul depăşeşte stadiul abstractului, al consideraţiilor teoretice
caracteristice previziunii. Planul se bazează pe analiza factorilor materiali, financiari şi umani
56
ai firmei şi pe justa lor evaluare. Prin plan se urmăreşte să se asigure o utilizare judicioasă şi
o eficace coordonare a resurselor de care firma dispune, resurse exprimate valoric.
În vederea elaborării planului managerul examinează punctele critice, riscurile,
comportamentele personalului, interesele pregătirii profesionale şi psihologice a angajaţilor,
pentru ca planul să poată fi foarte bine fundamentat, să fie realist, motivator, realizabil şi
comprehensibil. Planul unei firme se structurează pe următoarele secţiuni de plan:
-Planul de producţie care prevede:
-nomenclatorul de produse şi servicii,
-cantitatea,
-calitatea,
-sortimentele, folosindu-se o serie de indicatori fizici şi valorici ca cifra de
afaceri
si volumul producţiei.
-Planul de utilizare a capacităţilor de producţie prin care se stabilesc posibilităţile
utilizării intensive a capacităţilor de producţie.
-Planul de cercetare poate fi:
-planul de cercetare ştiinţifică,
-planul de introducere a progresului tehnic.
-Planul de aprovizionare tehnico-materială care se referă la structura cantitativă şi
calitativă a resurselor materiale necesare desfăşurării ritmice a producţiei.
-Planul de muncă şi de salarizare se referă la necesarul de resurse de muncă:
-număr de salariaţi,
-structura acestora,
-nivelul productivităţii muncii,
-câştigul mediu,
-fondul de salarii.
-Planul costurilor de producţie sau cheltuielilor prin care se urmăresc probleme
referitoare la:
-cheltuielile de producţie,
-calculaţia de plan pe produs sau serviciu.
Înţelegerea planului ca instrument managerial face necesară cunoaşterea elementelor
„cheie” utilizate în planificare:
-ţelul sau misiunea,
-obiectivele,
-strategiile,
-politicile,
-procedurile şi regulile,
-programele,
-bugetele.
Telul sau misiunea defineşte scopul sau mobilul şi valoarea socială a activităţii, de exemplu
misiunea unei întreprinderi de comerţ exterior este de a produce şi exporta produse. Se
afirmă uneori că misiunea şi scopul oricărei firme de afaceri este să aducă profit. Profitul este
fundamental pentru supravieţuirea firmei, dar el trebuie obţinut numai prin realizarea misiunii
acesteia în condiţii de legalitate. A opera activităţi speculative pentru clienţi înseamnă a nu
respecta ţelul etic al firmei.
Obiectivele exprimă rezultatele finale la care ţinteşte activitatea firmei. Ele sunt de regulă
evaluate printr-un sistem de indicatori cum sînt:
-cifra de afaceri,
-mărimea profitului,
-mărimea dividendelor,
-profitabilitatea,
-nivelul salariilor.
57
Strategiile reprezintă căi generale de acţiune şi desfăşurare a forţelor şi resurselor firmei,

care urmăresc realizarea integrală a obiectivelor prestabilite. Strategiile stabilesc:
-obiectivele strategice,
-resursele,
-căile de acţiune,
-termenele de realizare.
Strategia nu răspunde exact şi în detaliu la întrebarea „Cum îşi va realiza obiectivele firma ?”,
acest răspuns fiind în sarcina planurilor şi programelor de acţiune. Strategia apare astfel ca
un ghid de acţiune şi gândire a managementului firmei. Politicile sunt formulări generale, linii
directoare care orientează concepţia şi acţiunile în luarea deciziilor. Ele delimitează un
domeniu în cadrul căruia o decizie poate fi luată şi asigură că aceasta va fi legată de obiectiv
şi va contribui la realizarea acestuia. În mod obişnuit există politici la toate nivelurile ierarhice
dintr-o întreprindere, acestea derivând din politicile generale ale nivelurilor superioare ale
firmei. Procedurile şi regulile se definesc astfel:
-Procedurile stabilesc modalităţile uzuale de efectuare a viitoarei activităţi. Procedura
detaliază cu exactitate maniera în care o activitate va fi efectuată, prezentând şi secvenţa
cronologică a efectuării ei.
-Regulile sunt cerinţe care precizează ce este permis şi ce nu în acţiunea şi
comportamentul omului în procesul de muncă. O regulă poate fi sau nu o parte a unei
proceduri, de exemplu fumatul interzis nu face parte din nici o procedură de management,
dar regula ca dispoziţiile conducerii să fie confirmate şi executate exact cum au fost primite,
face parte din procedura de realizare a dispoziţiilor manageriale transmise pe linie ierarhică.
Programele reprezintă paşii de realizat, resursele de utilizat, sarcinile de efectuat. Sunt
denumite „paşii planului”, iar acestea pot fi:
-minore, se referă la o singură persoană,
-majore, cînd sunt elaborate pe termen lung şi privesc o problemă importantă a
activităţii, ca de exemplu programul de perfecţionare a personalului în cazul schimbării
echipamentului de lucru, a produselor oferite clienţilor.
În fiecare firmă se elaborează un sistem de programe minore independente şi unul
coordonator major. Bugetele sunt expresia numerică a rezultatelor prevăzute în plan şi
program. Bugetele sunt instrumente utile managementului firmei şi reprezintă prevederi care
exprimă numeric evoluţia viitoare a firmei prin prisma indicatorilor de tipul:
-cifrei de afaceri (ca venituri),
-cheltuielile (costurile).
Acestea compară veniturile şi resursele acestora cu cheltuielile şi destinaţiile acestora.
Toţi managerii sunt implicaţi în activitatea de elaborare şi realizare a planului.Tipologia
planurilor elaborate şi timpul dedicat de manageri acestei activităţi depind de nivelul ierarhic
la care se situează managerii.
a).Planul strategic (corporativ) stabileşte direcţiile evoluţiei firmei (corporaţiei) în
ansamblul ei, pe o perioadă mai mare de timp (3-5 ani). Elaborarea acestui plan angajează
managerii de la toate nivelurile ierarhice. Prin acest plan se unifică, corelează şi armonizează
interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri din interiorul şi din afara firmei, interesate
să susţină activitatea firmei, într-un sistem coerent de indicatori economici, financiari şi
direcţiile majore clare de acţiune.
b).Planul tactic conţine ceea ce compartimentele operaţionale ale firmei urmăresc să
realizeze, stabilind cum trebuie să se acţioneze, când trebuie să se realizeze obiectivele şi
cine are responsabilitatea îndeplinirii sarcinii. Aceste planuri sunt elaborate pe o perioadă de
aproximativ 1 an şi privesc obiectivele specifice (ale unui compartiment) şi derivate şi
detaliază obiectivele şi directivele planului strategic.
c).Planul operativ este planul pe care managerii îl folosesc direct, ca instrument
operativ de lucru, pentru îndeplinirea responsabilităţilor care le revin. Există planuri
individuale care aparţin fiecărui manager şi planuri (programe) de acţiune operativă.
58
Ambele presupun răspunsuri corecte la cele 6 întrebări ale planificării, pentru fiecare
compartiment de activitate şi presupun bugete care prevăd sursele, mărimea acestora,
modul în care vor fi utilizate şi destinaţiile pe activităţi şi unităţi. Odată obiectivele realizate,
planurile operative şi tactice îşi încetează existenţa.
PROCESUL ŞI PRINCIPIILE DE PLANIFICARE

Procesul de planificare reprezintă o succesiune de activităţi într-o ordine caracteristică
procesului managerial prin care managerul realizează:
-stabilirea obiectivelor firmei,
-identificarea resurselor necesare,
-determinarea procedurilor şi metodelor de atingere a obiectivelor stabilite.
Procesul de planificare cuprinde în desfăşurarea lui 5 etape:
-definirea obiectivului (ce se urmăreşte a se obţine),
-determinarea locului în care se află organizaţia faţă de obiectivele stabilite, prin
evaluarea stării curente faţă de starea dorită din viitor (unde ne situăm ?, la ce nivel în raport
cu scopul urmărit ?),
-analiza factorilor interni şi externi care vor ajuta sau vor împiedica atingerea
obiectivelor stabilite şi determinarea resurselor disponibile pentru realizarea obiectivelor,
-analiza alternativelor de acţiune disponibile pentru îndeplinirea scopului stabilit,
identificarea, analiza şi alegerea de către manager a alternativei optime de acţiune, care va
deveni planul ce urmează a fi aplicat de firmă,
-aplicarea planului şi evaluarea rezultatelor obţinute.
În cazul în care se constată abateri de la obiectivele planificate, managerul intervine
cu măsuri corective cu privire la plan (acesta poate fi modificat) sau modificări privind
acţiunile prin care planul se realizează.
În procesul de elaborare a planului, managerul trebuie să ia în considerare un
ansamblu de principii utilizate în planificare :
-Principiul perioadei de angajare a resurselor şi obligaţiilor. Acest principiu dă răspuns
la întrebarea „pentru ce perioadă de timp viitor elaborăm planul ?”. Specialiştii afirmă că cel
mai corect răspuns este stabilirea acelei perioade de plan în care se pot recupera resursele
investite în acţiunea planificată.
-Principiul flexibilităţii presupune faptul că planurile şi programele sunt adaptate la
evenimentele şi situaţiile noi, apărute pe parcursul derulării planului. Aplicarea acestui
principiu impune prevederea regulată a planurilor şi revizuirea lor (reactualizarea lor) în
funcţie de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite prin plan.
-Principiul corelării planurilor pe termen scurt cu planurile pe termen mediu şi lung
exprimă necesitatea ca la alcătuirea planurilor pe termen scurt să nu fie ignorate obiectivele
şi planurile pe termen lung.
Planul de afaceri
Pentru abordarea problematicii teoretice si formale a planului de afaceri, se pot pune
urmãtoarele întrebãri, la care rãspunsurile încearcã sã convingã întreprinzãtorul care
înfiinteazã o firmã, cu privire la utilitatea acestui plan de afaceri, ca instrument de conducere
a afacerii. Întrebãrile sînt urmãtoarele:
-Ce este un plan de afaceri ?
-De ce este nevoie de un plan de afaceri ?
-Care este continutul unui plan de afaceri ?
1).Ce este un plan de afaceri? Pentru a înţelege ce este un plan de afaceri trebuie
definit mai întîi conceptul de „afacere”. O definiţie neconvenţională a acestui concept poate fi
intenţia unei persoane (fizice sau juridice) de a face, a întreprinde anumite activităţi în scopul
obţinerii unui profit. Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
-un întreprinzător sau omul de afaceri,
59
-îşi asumă conştient anumite riscuri,

-doreşte să obţină un anumit profit,
-mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere),
-un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).
Principalele aspecte care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afaceri sînt
urmãtoarele:
-Viziune, strategie.
-Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă.
-Analiza pieţei.
-Analiza costurilor de operare.
-Investiţiile necesare.
-Proiecţiile financiare.
-Anexe.
a).Viziune si strategie. Specialistii considerã cã totul pleacă de la viziune. Fiecare
întreprinzător are o viziune de tipul:
-„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vînd Uzinei X”!
-„Vreau să fabric confecţii pentru copii”!
-„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe de pădure”!
-„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet - cafe”!
-„Vreau, vreau, vreau . . . ”!
„Vreau - iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te
îndrepţi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotărît să porneşti pentru a atinge şi împlini
viziunea este strategia firmei.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie răspuns la următoarele întrebări:
-Care este esenţa afacerii tale ?
-Ce anume va genera bani şi profit ?
-Cum vrei să arate produsele/serviciile tale ?
-Ai deja un model sau un prototip ?
-Cine vor fi clienţii tăi ?
-Există o ofertă comparabilă pe piaţă ?
-Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani.
-Fixează-ţi obiective cuantificabile!
-Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes ?
-Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus menţionate?
b).Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă. Istoricul unei afaceri este
foarte important pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea din prezent. Iar afacerile nu se
nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinţei unui/unor oameni, apoi se dezvoltă şi
funcţionează, conduse de acei oameni. Parafrazând zicala populară „omul sfinţeşte locul”
putem fără îndoială afirma că „managerul sfinţeşte afacerea”. Managerul sau viitorul
manager ar trebuie să-şi pună întrebări de genul:
-Ce experienţă practică aduci în afacere ?
-De ce cunoştinţe teoretice dispui ?
-Ce referinţe poţi prezenta ?
-Este familia ta dispusă să te sprijine ?
-Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a
afacerii ?
-Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ?
-Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea ?
-Experienţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii ?
-Unde vei localiza sediul organizaţiei ?
-De câţi angajaţi ai nevoie ?
-Ce calificări trebuie să aibă angajaţii ?
60
-Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut ?

-Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare ?
-Ai schiţat o structură organizatorică ?
O întrebare specială cu o semnificaţie deosebită se referă la:
-Unde va fi localizată afacerea ta ?
c).Analiza pieţei. Pentru a putea efectua aceastã analizã se pot pune urmãtoarele
întrebãri:
-De ce există o afacere ? Ca să vândă anume produse/servicii către piaţă.
O analiză a pieţei, a modului în care a evoluat în trecut şi a modului în care se
anticipează pe viitor evoluţia acesteia, sînt pilonii fundamentali pentru determinarea
veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera. Este important să răspundem la întrebări
referitoare la:
-Clienţii noştri
-Cine sunt clienţii tăi ?
-Firme sau persoane fizice ?
-Cum se poate segmenta piaţa ta ?
-Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geografic ?
-Ştii cât de mare este volumul pieţei potenţiale ?
-Ai un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor ?
Cunoasterea concurenţei presupune urmãtoarele întrebãri:
-Ce ştii despre concurenţă ?
-Câţi angajaţi au ?
-Ce forţă de vânzare ?
-Ce cote de piaţă au ?
-Ce avantaje competitive au comparativ cu tine ?
-Ce strategii de preţ are concurenţa ?
-Dar strategii de comunicare/reclamă ?
Cunoasterea pieţei este la fel de importantã, astfel se pot pune urmãtoarele întrebãri:
-Cum apreciezi că vor evolua vânzările ?
-Care este prognoza cererii ?
Politici de marketing este un alt element important pentru o afacere. De aici se pot
enunta urmãtoarele întrebãri:
-Ai o strategie de produs ?
-Ai stabilit o politică de distribuţie ?
-Ai o politică de preţ şi condiţii de plată ?
-Te-ai gândit la o politică de imagine, de comunicare cu piaţa ?
d).Analiza costurilor de operare. Aceasta este foarte importantã pentru înţelegerea şi
evidenţierea costurilor de funcţionare curentă a activităţii. Realizarea lui demonstrează
deopotrivă înţelegerea aspectelor tehnologice, economice şi manageriale ale activităţii
curente. Demonstrează că înţelegem fluxul tehnologic, că ştim de ce infrastructură de utilităţi
avem nevoie, câţi oameni trebuie să angajăm şi în ce structură trebuie să îi dispunem.
Trebuie avute în vedere urmãtoarele costuri:
-Costuri de înfiinţare a firmei:
-Autorizaţii.
-Înscrierea în Registrul Comerţului.
-Costuri curente:
-Materii prime.
-Materiale consumabile, materiale auxiliare.
-Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,
prime şi bonusuri.
-Costuri de training şi formare personal.
-Impozite şi taxe locale.
61
-Servicii externe.
-Contabilitate.
-Consultanţă fiscală.
-Consultanţă juridică.
-Consultanţă în management.
-Consultanţă IT.
-Consultant PR.
-Costuri de spaţiu:
-Spaţiu de birouri
-Spaţiu de producţie
-Spaţiu de vânzări
-Spaţiu de depozitare
-Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal, gunoi.
-Costuri cu echipamentele.
-Reparaţii.
-Întreţinere.
-Costuri cu mijloacele de transport.
-Combustibil.
-Revizie.
-Întreţinere/Reparaţii.
-Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile.
-Impozite.
-Costuri legate de procesul de vânzare:
-Deplasări.
-Materiale de prezentare.
-Participări la târguri.
-Costuri administrative:
-Deplasare.
-Materiale de birou.
-Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail.
-Copiere documente.
-Evidenţă primară şi calculul salariilor.
-Abonamente (ex. reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou, etc).
-Literatură de specialitate.
-Impozite şi taxe.
e).Investiţii necesare. De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la începutul
unei noi activităţi. De cele mai multe ori o nouă activitate presupune o investiţie nouă. Din
acest motiv trebuie fundamentat în mod pragmatic, onest şi realist investiţia. A diminua sau a
ignora aspecte conexe investiţiei, ca de exemplu infrastructura de utilităţi sau de a o
supradimensiona nejustificat prin introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux, sînt
greşeli frecvente care ridică imediat semne de întrebare (justificate) în mintea acţionarilor,
partenerilor, finanţatorilor.
Costuri pentru investiţii se pot grupa astfel:
-clădiri,
-echipamente,
-maşini,
-alte bunuri de capital,
Costuri conexe investiţiei:
-infrastructura,
-apă,
-gaz,
-curent,
62
-canalizare,
-drum de acces,
-reabilitări,
-amenajări,
-asigurarea normelor de protecţia muncii,
-protecţia mediului.
-Alte costuri care pot sã aparã:
-Cheltuieli de proiect.
-Cheltuieli pentru iniţializare în scopul utilizării noilor echipamente.
-Cheltuieli pentru probe tehnologice.
f).Proiecţiile financiare ale planului. Proiecţiile financiare sînt anticipări/planificări pe
viitor ale situaţiilor financiare ale afacerii. Proiecţiile financiare sînt modelări matematice
viitoare ale bilanţului, contului de profit şi pierdere şi a calculului de lichidităţi (cash-flow) pe
baza cărora se calculează eventual şi anumite rate de profitabilitate a afacerii. Proiecţiile
sînt indisolubil legate de punctele c, d şi e de mai sus. Aceste puncte furnizează datele de
intrare în modelul matematic şi dacă aceste date sînt eronate, rezultatele modelului
matematic al proiecţiilor financiare nu poate fi decît tot eronat şi deci complet inutil.
g).Anexe. Este evident că nu pot fi propuse „formate-cadru”, limitative, pentru planul
de afaceri. Însă în cazul anumitor programe de finanţare pot fi puse la dispoziţia solicitanţilor
formate cadru specifice. Ca manager-întreprinzător trebuie alcătuit planul afacerii. Se pot
introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afaceri, ca de exemplu:
-certificate de studii/calificări ale echipei manageriale şi ale resurselor umane,
-certificate de calitate,
-aprecieri de la clienţi,
-aprecieri de la bancă,
-detalii tehnologice sau constructive,
-orice alte materiale sau documente pe care managerul-întreprinzătorul le consideră
relevante în prezentarea propriei afaceri.
ORGANIZAREA ŞI ORGANIZAŢIILE
Societatea modernă funcţionează prin existenţa a numeroase organizaţii care pot fi:
-firme de afaceri,
-administratia localã si centralã,
-instituţii: şcoli, universităţi, spitale, teatre, unităţi militare,
-organizaţii culturale,
-organizatii ştiinţifice,
-organizatii politice, etc.
Organizaţia ca termen are ca sorginte etimologică termenul grecesc „organon” care
exprimă armonie, organizare. În sens managerial organizaţia reprezintă o entitate socială
care acţionează organizat şi coordonat în vederea realizării unor obiective definite, stabilite.
Existenţa organizaţiilor în societate presupune munca în echipă. Această muncă are nevoie
de o organizare care să determine armonizarea eforturilor individuale ale angajaţilor către
realizarea unor obiective comune. Munca în echipă presupune adaptarea libertăţilor
individuale ale fiecărui angajat la relaţiile interpersonale specifice respectivei organizaţii.
Organizarea presupune un proces de găsire a unui echilibru între libertatea individuală şi
restrângerea acesteia prin munca în cadrul unei organizaţii. Adaptarea la munca de echipă
se face prin:
-educaţie, disciplinare proprie, convingere şi nu prin coerciţie,
-contract, prin care angajatul acceptă limitarea libertăţii sale pe baza prevederilor
contractuale.
Fiecare organizaţie îşi are propria formă de organizare în funcţie de:
-scopul urmărit,
63
-factorii mediului extern în care îşi desfăşoară activitatea,

-factorii interni din cadrul firmei.
Forma de organizare se poate baza pe acordarea încrederii oamenilor din cadrul
colectivităţii sau exercitarea autorităţii şefilor asupra subordonaţilor. În ultimii 50 de ani se
remarcă superioritatea formei de organizare prin acordarea libertăţii de acţiune şi de
creativitate subordonaţilor. Acceptând să lucreze într-o organizaţie oamenii acceptă implicit
limitarea libertăţilor lor individuale şi încadrarea în restricţiile specifice unui colectiv organizat.
Când lucrează pe cont propriu individul îşi urmăreşte propriile obiective pentru satisfacerea
scopurilor sale, iar libertatea sa de acţiune este îngrădită numai de scopurile pe care singur
şi le stabileşte. Într-o organizaţie însă libertatea individului este îngrădită de obiectivele şi
acţiunile organizaţiei. Managerul trebuie să urmărească şi să cunoască starea organizaţiei şi
personalitatea angajaţilor, pentru ca fiecare să ocupe funcţia potrivită capacităţii sale
intelectuale, personalităţii sale, cunoştinţelor şi experienţei sale şi să-şi sincronizeze
activitatea proprie cu activitatea organizaţiei.
Managerul trebuie să aibă permanent în vedere faptul că organizaţia are ca principală
componentă resursele umane, adică omul. Cu privire la resursele umane, există două
abordări din partea organizaţiei:
-organizaţia alege resursele umane în funcţie de pregătirea acestora, pentru a
răspunde cerinţelor unor posturi ce vor fi ocupate,
-individul alege organizaţia în funcţie de avantajele, eforturile şi beneficiile
(recompensele) pe care le aşteaptă de la organizaţie.
Trebuie menţionat faptul că preferinţele umane sunt diferite. Astfel unele persoane nu
sunt atrase în mod deosebit, de aspectul material, ci de satisfacţia profesională, de prestigiu.
Pentru alte persoane însă munca fizică e plăcută, acceptând funcţii şi locuri de muncă
stresante, în timp ce alţii sunt înclinaţi spre chiul, lene. Toate aceste diferenţieri de preferinţe
cu privire la muncă, determină şi diversitatea sub care se prezintă organizaţiile în societatea
modernă. Principalele caracteristici ale organizaţiilor sunt:
-Formalitatea. Se referă la statutul formal, identitatea proprie sub care se prezintă
organizaţia: denumire, sediu, telefon, fax, formulare contabile, siglă, etc.
Această formalitate certifică existenţa firmei, continuitatea firmei sau activitatea firmei
în cadrul unui segment de piaţă, într-un domeniu de activitate. Cu cât activitatea unei
organizaţii este mai amplă, cu atât gradul de formalitate este mai mare.
-Mărimea şi dimensiunea. Sunt mai evidente decât formalitatea, pentru că sunt
comensurabile, prin indicatori ca cifra de afaceri, volumul capitalului, numărul de salariaţi,
mărimea profitului, etc. Cu cât organizaţia este mai mare, cu atât mai complexă este
structura ei.
-Ierarhiile. Se definesc prin structurarea după rang (nivel) a subdiviziunilor
organizatorice şi a indivizilor unei organizaţii. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia
superior, căruia i se supune sub aspectul dispoziţiilor şi controlului.
Termenul de ierarhie a fost folosit la început pentru a descrie sistemul de conducere în
biserica catolică (papă, cardinal, episcop, arhiepiscop, etc.), pentru ca mai târziu, această
organizare pe niveluri ierarhice să fie preluată în armată şi în organizarea diverselor firme de
afaceri. Astăzi ierarhia caracterizează orice organizaţie ai cărei membri sunt clasificaţi după
rang, grade (funcţia ce o deţin).
FUNCŢIA DE COORDONARE
Funcţia de coordonare răspunde la aceleaşi întrebări ca şi funcţia de organizare: cu ce
resurse şi mijloace şi în ce mod se pot realiza obiectivele planificate, cu precizarea că funcţia
de coordonare are în vedere elementele de detaliu şi cuprinde perioade mai scurte de timp.
Coordonarea apare deci ca o organizare în dinamică a activităţii planificate vizând detaliile şi
orizonturile mai scurte de timp. De aceea se mai numeşte dirijare sau îndrumare.
64
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilit. Ciclul procesului de management, început cu
planificarea, se continuă cu coordonarea activităţii de management, implicând dirijarea
activităţilor cotidiene. Necesitatea coordonării se datorează:
-complexităţii şi dinamismului activităţii organizaţiilor, care sunt sisteme dinamice şi nu
statice;
-ineditului reacţiilor umane;
-existenţei şi acţiunii unor factori (endogeni şi exogeni) a căror influenţă asupra
organizaţiilor se manifestă sub forma unor acţiuni ce au drept consecinţă perturbarea
activităţii planificate şi organizate.
Influenţele permanente ale acestor factori asupra organizaţiei, fac necesară dirijarea,
îndrumarea continuă, coordonarea activităţii, urmărindu-se prin aceasta adaptarea
organizaţiei la schimbările mediului ambiant (factorilor exogeni) sau neutralizarea acţiunii
dezorganizatoare, perturbatoare a factorilor endogeni. Putem spune că natura antientropică
a managementului se manifestă cu precădere în funcţia de coordonare. Spre deosebire de
sistemele biologice ce se autoreglează, în sistemele sociale (organizaţiile) reducerea
entropiei (stare de degradare, dezorganizare) este rezultatul acţiunii conştiente de reglare,
desfăşurată de manageri şi apare ca o funcţie a managementului, şi anume funcţia de
coordonare.
Coordonarea vine să cunoască, să urmărească schimbările ce au loc în viaţa
organizaţiei (schimbări materiale, tehnologice, ale oamenilor, ale mediului ambiant).
Coordonarea are ca obiect, pe de o parte, menţinerea activităţii organizaţiei pe coordonatele
planificate (în vederea atingerii obiectivelor fixate), iar pe de altă parte, perfecţionarea
neîntreruptă a activităţii (prin eforturi umane, financiare cotidiene), coordonarea cu eficienţă
şi inteligenţă spre obiectivele planificate.
Coordonarea ca funcţie a managementului, apare ca o activitate de dirijare, de
îndrumare permanentă şi operativă a activităţii. Ea e funcţia managementului cea mai puţin
formalizată. Ea depinde, în mod decisiv, de: calităţile psiho-sociologice de conducător ale
managerului, de latura sa umană, de capacitatea de a cunoaşte şi înţelege natura umană, de
a inspira şi impune exigenţă, de a motiva oamenii, charisma, exemplul personal,
profesionalism, echitate, consideraţie. Coordonarea îmbracă două forme:
-Coordonarea bilaterală, are loc între un şef şi un subaltern (“face to face”). Această
formă de coordonare prezintă avantajul că preîntâmpină filtrajul şi distorsiunea şi asigură
obţinerea rapidă a feed-back-ului. De asemenea, prezintă dezavantajul consumului mare de
timp.
-Coordonarea multilaterală, are loc între un şef şi 2 sau mai mulţi subalterni. Este un
procesul de comunicare concomitentă, către mai multe persoane, a unor mesaje şi se
materializează, frecvent, sub forma şedinţelor de lucru.
COMUNICAREA, PREMISĂ ŞI SUPORT A FUNCŢIEI DE COORDONARE

Coordonarea se exercită, în toate organizaţiile, prin comunicare. Comunicarea face
parte din toate componentele şi acţiunile organizaţiilor. Comunicarea reprezintă un transfer
de informaţii de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor) în condiţiile înţelegerii
corecte de către primitor a conţinutului mesajului. Comunicarea este forma concretă prin care
se înfăptuieşte coordonarea unui grup uman într-o organizaţie. O comunicare eficace
presupune necesitatea realizării aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi ai comunicării (emitent şi
primitor), a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă are loc înţelegerea
comună a mesajului, afirmăm că are loc o comunicare efectivă (reală) şi eficace.
Rolul comunicării este de a uni, închega, integra activităţile organizaţiei. Comunicarea
este, deci, modalitatea prin care oamenii sunt integraţi, dirijaţi şi îndrumaţi (coordonaţi) pentru
a atinge un obiectiv comun. Scopul comunicării este acela de a produce schimbări favorabile,
65
de a influenţa acţiunile ce asigură prosperitatea organizaţiei. De exemplu: afacerile în

comerţul exterior solicită informaţii privind informaţii sunt esenţiale pentru deciziile ce se vor
lua cu privire la producerea unui sortiment sau altul, la loturile fabricate şi calitatea produselor
destinate exportului. Toate aceste aspecte necesită informaţie şi comunicare.
Comunicarea este vitală pentru funcţionarea internă a organizaţiei, deoarece
comunicarea integrează toate funcţiile manageriale. Comunicarea leagă organizaţia de
mediul extern, în care ea acţionează. Comunicarea este vitală în orice organizaţie; prin
comunicare managerii pot determina climatul intern organizaţional şi pot influenţa atitudinile
şi comportamentele angajaţilor, printr-o comunicare permanentă cu aceştia. Aşadar,
managerii sunt datori să realizeze o comunicare efectivă cu subordonaţii şi invers.
Comunicarea apare ca un proces în dublu sens : - şef - subordonat şi subordonat - şef ; în
care fiecare este, pe rând, emitent şi primitor de mesaje.
Procesul de comunicare este modalitatea prin care un emitent (expeditor) contactează
un primitor (destinatar) cu un mesaj. Emitentul, având în minte o idee, prin care urmăreşte o
acţiune care să determine o schimbare la primitor, o codifică într-o formă accesibilă
înţelegerii primitorului. Codificarea reprezintă literele şi cuvintele limbii folosite de cei doi
subiecţi (emitent şi primitor), dar poate fi reprezentată şi de simbolulrile limbajului
calculatoarelor. Mesajul poate fi exprimat: oral, în scris sau poate fi non verbal. Canalul de
transmisie reprezintă canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi ai
comunicării, atunci când comunicarea nu e directă. Mesajul transmis prin canalul de
transmisie poate fi: un memoriu, o scrisoare, o telegramă, un fax, un telefon, etc.
Fiecare canal de transmisie are avantaje şi dezavantaje. Emitentul trebuie să aleagă
canalul de transmisie cel mai potrivit, pentru a asigura o comunicare reală şi eficace. Uneori,
se pot folosi mai multe canale de transmisie pentru acelaşi mesaj. De exemplu: la telefon
două persoane pot stabili o înţelegere care, ulterior, e confirmată printr-un fax sau telex.
Primitorul primeşte mesajul şi trebuie să fie capabil să îl poată decodifica şi înţelege în
adevărata lui semnificaţie. O comunicare caracterizată de claritate, acurateţe, se poate
realiza doar dacă emitentul şi primitorul acordă acelaşi înţeles simbolurilor ce compun
mesajul (de exemplu : un mesaj în limba engleză necesită un primitor care cunoaşte această
limbă). Perturbaţiile sau zgomotele sunt elemente sau factori ce stingheresc comunicarea şi
se manifestă în toate componentele procesului de comunicare. Astfel, zgomotele dintr-un
birou pot împiedica elaborarea unei idei clare. Se pot face codificări greşite şi transmiterea
unui mesaj se poate face greşit datorită slabei fiabilităţi a canalului de transmisie ( de
exemplu : un telefon care pârâie). În cadrul comunicării într-o organizaţie, un aspect esenţial
îl reprezintă utilizarea jargonului tehnic sau profesional, ce poate să nu fie înţeles de
primitorul mesajului, dacă acesta nu e familiarizat încă cu acest jargon.
Comunicările se pot clasifica după mai multe criterii :
a).După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu primitorul, comunicarea
poate fi :
-Comunicare descendentă (de sus în jos) – informaţiile circulă pe linii ierarhice de la
nivelurile superioare ale managementului la nivelurile inferioare (şef - subaltern). Se foloseşte
pentru:
-planificarea şi organizarea activităţii,
-antrenarea personalului,
-transmiterea unor decizii.
-Comunicare ascendentă (de jos în sus) – informaţiile reprezintă fie feed-back-ul la
mesajele primite, fie rapoarte ale subordonaţilor asupra acţiunii organizate. Sunt esenţiale
pentru controlul activ.
-Comunicare orizontală sau în diagonală – reprezintă mesajele care circulă între
persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic (pe orizontală) sau pe niveluri ierarhice diferite, dar
pe linii ierarhice distincte (în diagonală). Acestea au rolul de a permite schimbul operativ de
informaţii între diferitele compartimente şi angajaţii organizaţiei.
66
b).După sistemul prin care se transmite mesajul, comunicarea poate fi:

-Comunicarea orală, este cel mai frecvent folosită. Cea mai mare parte a mesajelor
vehiculate în organizaţii sunt transmise oral (aproximativ 75%). Acest tip de comunicare
permite contactul direct dintre angajaţi şi dintre aceştia şi persoanele din afara organizaţiei.
Avantajele comunicării orale sunt: rapiditate, reacţie de răspuns imediat.
-se pot pune întrebări şi se pot lămuri problemele;
-poate fi obţinut imediat efectul produs de mesaj asupra primitorilor;
-subordonatul are sentimentul importanţei ce i se acordă.
Dezavantajele comunicării orale sunt:
-consum mare de timp,
-acurateţea mesajelor transmise şi semnificaţia lor nu poate fi clar dovedită ulterior;
-duce la acţiuni eronate (în caz de înţelegere greşită a mesajului).
-Comunicarea scrisă prezintă ca avantaje:
-mesajele se pot păstra ca dovezi asupra clarităţii şi corectitudinii mesajului;
-promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un număr mare de
oameni;
-în unele cazuri, poate reduce costul comunicării (prin economie de timp).
Dezavantajele comunicării scrise sunt :
-acumularea unui volum mare de mesaje scrise, multe hârtii, asociată cu ideea de
birocraţie în sens negativ;
-în cazul unor emitenţi de mesaje scrise inabili în formularea mesajelor, mesajul poate
fi ambiguu;
-feed-back-ul nu e imediat.
-Comunicarea non verbală se realizează prin: expresia feţei, mimică,
gesturi, mişcări ale corpului. Aceasta poate fi un suport al comunicării orale, fiind realizată
prin expresia feţei şi poate susţine mesajul transmis, uneori, însă, poate fi în contradicţie cu
mesajul transmis.
REŢELE DE COMUNICARE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Reţeaua de comunicare reprezintă un sistem structurat de transmitere a informaţiilor.
Cele mai uzuale tipuri de reţele de comunicare sunt :
-reţeaua de tip roată – fiecare comunică cu persoana din centru. Acest tip de reţea de
comunicare caracterizează un sistem supercentralizat.
-reţeaua de tip lanţ – persoana de la nivelul III, de exemplu, comunică cu nivelul I doar
prin intermediul persoanei de la nivelul II. Acest sistem creează liniile ierarhice.
-reţeaua circulară – fiecare parte comunică cu alte două persoane. Acest tip de relaţie
reflectă o anumită descentralizare a conducerii.
-reţeaua deschisă, multicanal sau stea – fiecare comunică cu orice altă persoană,
realizând un schimb liber, deschis de mesaje. Acest tip de reţea de comunicare este
specifică sistemului participativ de management, cu un nivel ridicat al descentralizării
conducerii, în care deciziile se iau în colectiv, prin participarea salariaţilor la luarea deciziilor.
Tipul reţelei de comunicare are o mare influenţă asupra organizaţiei şi
managementului organizaţiei (centralizat sau descentralizat) şi exprimă şi stilul de
management practicat (autocrat, participativ sau permisiv).
BARIERELE ÎN COMUNICARE
Barierele în comunicare reprezintă cauze ce limitează sau care fac comunicarea
incompletă sau o blochează. Barierele de comunicare apar în toate componentele procesului
de comunicare. În funcţie de cauzele ce determină aceste bariere în comunicare, acestea pot
fi : bariere în comunicarea interpersonală şi bariere de natură organizatorică.
a).BARIERE ÎN COMUNICAREA INTERPERSONALĂ
67
Aceste bariere sunt determinate de mai multe cauze :

-Lipsa informaţiilor reale (mesajele “sărace”) – datorită faptului că aceste mesaje
cuprind sărăcia cuvintelor, ideilor, incoerenţa mesajului, limitând sensibil comunicarea
efectivă. Această barieră apare, deseori, când nu există un plan al comunicării. De regulă,
multe persoane încep să comunice fără să ştie obiectivele comunicării, să ordoneze
informaţiile ce trebuie transmise, fără să gândească coerent asupra mesajului ce doresc să îl
transmită şi, drept urmare, mesajul sărăceşte.
-Ignorarea informaţiilor , neluarea în seamă a informaţiilor transmise, considerând că
ele contravin cunoştinţelor pe care le avem despre acel lucru. Spre exemplu: secretara
anunţă managerul că salariaţii sunt nemulţumiţi de nivelul salariilor. Managerul nu o ia în
consideraţie, pentru că el ştie contrariul, dar această informaţie este veche de peste 8 luni.
Neluând informaţia în seamă, peste 2 zile managerul se confruntă cu un conflict de muncă.
-Evaluarea sursei (a emitentului de informaţii) – înţelesul şi valoarea mesajului sunt
apreciate, adesea, în funcţie de credibilitatea emitentului : dacă emitentul este credibil,
mesajul va fi ascultat cu mai mult interes şi receptivitate. În caz contrar, mesajul sărăceşte.
-Percepţii diferite – oamenii provin din medii socio-culturale diferite, au experienţe
distincte, sisteme de valori diferenţiate ce pot determina percepţii diferite, influenţând
comunicarea.
-Distorsiuni semantice – nu puţine cuvinte pot avea înţelesuri diferite pentru diverşi
oameni cu un nivel de instrucţie insuficient (de exemplu : termenul « fortuit » este înţeles
diferit de diverse persoane)
-Perturbaţiile (zgomotele), cum ar fi: conversaţiile, traficul stradal - acestea pot
perturba mesajul şi pot îngreuna recepţia lui.
b).BARIERE DE NATURĂ ORGANIZATORICĂ

Aceste bariere sunt determinate de cauze ca:
-Nivelurile managementului (nivelurile ierarhice) pot influenţa corectitudinea, claritatea
şi volumul mesajelor transmise şi/sau recepţionate. Frecvente sunt:
-fenomenele de distorsiune – presupun denaturarea neintenţionată a mesajului;
-fenomenele de filtraj – presupun denaturarea mesajului de către persoanele
pe la care trece informaţia, ce adaugă sau omit intenţionat anumite componente ale
mesajului.
-Aria de control (pondere ierarhică sau normă de conducere) reprezintă numărul
persoanelor subordonate direct unui manager. Poate influenţa fie reducerea comunicării
(dacă e prea mare) sau amplificarea comunicării, provocând chiar supracontrolul asupra
subordonaţilor (dacă e prea mică).
-Poziţia ierarhică ocupată de emitent şi primitor. Dacă distanţa e mai mare sau mai
mică, poate apare o inhibiţie a subordonaţilor atunci când transmit şefului mesajul ce conţine
neajunsuri sau efecte negative în activitate (mai ales dacă şeful este autoritar).
-Incapacitatea de a asculta o persoană se asociază cu evaluarea prematură a
mesajului şi a emitentului. Există multe persoane care vorbesc, dar puţini ştiu să asculte. A
asculta este o cerinţă fundamentală a comunicării; ea cere atenţie totală şi autodisciplină. A
asculta nu reprezintă numai a auzi. Pentru a auzi se folosesc urechile, dar pentru a asculta e
nevoie de minte şi suflet. Ascultarea este un act conştient, ce cere voinţă şi nu e doar o
simplă şi pasivă descifrare de sunete. Ea condiţionează comunicarea.
Recomandări pentru o comunicare eficace:
-Încetaţi să vorbiţi.
-Puneţi vorbitorul în situaţii uşoare.
-Spuneţi vorbitorului că vreţi să îl ascultaţi şi acordaţi-i interes.
-Înlăturaţi perturbaţiile.
-Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al vorbitorului, chiar dacă iniţial aveţi altă
părere.
68
-Fiţi răbdători, ascultaţi cu răbdare, chiar dacă afirmă ce nu vă convine.

-Păstraţi-vă calmul. O persoană iritată va lua din comunicare doar aspectele negative.
-Puneţi întrebări încurajatoare vorbitorului şi arătaţi că îl ascultaţi cu interes.
-Fiţi reţinut cu critica, întrucât aceasta îl va pune pe interlocutor în defensivă şi nu va
mai expune ceea ce intenţiona.
MOTIVATIA PERSONALULUI
În cadrul firmei aceastã funcţie are o mare importanţã datoritã în primul rînd
activitãţilor desfãşurate, a cerinţele impuse de cãtre legislatia internã si internaţionalã
referitoare la organizarea activitãţilor, plata salariilor, etc. Structura motivaţiei în cadrul unei
firme porneşte de la urmãtoarele aspecte:
1).Material şi salarial astfel:
-Cîştigurile salariale.
-Siguranţa locului de muncã.
2).Avantajele suplimentare, facilitãţile şi gratuitãţile primite:
-Asigurarea mesei prin bonuri.
-Durata concediilor de odihnã.
Pentru persoanele din conducere:
-Deplasãri în strãinãtate, întîlniri de afaceri.
-Cursuri de perfecţionare postuniversitare plãtite de firmã, etc.
3).Psihosocial, care derivã din postul ocupat:
-Respectul şi statutul social.
-Prestigiul firmei pe plan local şi internaţional.
-Participarea la luarea deciziilor.
Eficienţa acţiunilor managerilor de a antrena personalul din subordine este datã de
urmãtoarele aspecte:
-salariile au fost negociate atît global cît şi individual,
-numãrul de salariaţi este aproape constant sau are o fluctuaţie sezonierã, adicã nu au fost
concedieri masive.
CONTROLUL ACTIVITĂȚILOR FIRMEI

DEFINITIE: Funcţia de control-reglare cuprinde un ansamblu de acţiuni de evaluare a
rezultatelor, de stabilire a abaterilor de la obiective, identificarea cauzelor care le genereazã
si adoptarea de mãsuri necesare pentru eliminarea abaterilor.
În cadrul firmei procesul de control porneşte de la urmãtoarele aspecte:
-Standardele de performanţã tehnicã specifice domeniului de activitate.
-Evaluarea performanţelor obţinute.
-Compararea rezultatelor cu standardele şi stabilirea abaterilor, a cauzelor acestora.
-Adoptarea mãsurilor de corectare.
Tipurile de controale efectuate de cãtre managerii companiei de navigaţie sunt:
1).Dupã momentul în care se efectueazã:
-control preventiv,
-control operativ,
-control postoperativ.
Cel mai eficace tip de control la acest tip de firmã este cel preventiv, care are în
principal rolul de a preveni situaţiile negative. Controlul operativ se realizeazã prin dispecerat,
pe mãsura desfãşurãrii activitãţilor. Controlul postoperativ se poate realiza lunar, trimestrial,
semestrial sau anual, dupã program.
2).Dupã sfera de cuprindere acestea sunt:
69
-controale totale,
-controale selective.
Controalele totale nu sînt efectuate decît foarte rar, cel mai mult sînt folosite cele
selective. În cadrul firmei se mai folosesc:
-Controlul intern:
-verificarea angajaţilor,
-controlul tehnic de calitate,
-controlul comisiei de cenzori, etc.
-Controlul extern:
-Garda Financiarã.
-Curtea de conturi.
-Poliţia.
-Vama.
-Autoritãţile portuare, etc.

1. Precizati care sunt funcțiile managementului.
2. Definiti funcția de coordonare a managementului.
3. Precizati care este rolul motivației în cadrul firmei.

1. Planificare, Organizare, Coordonare, Antrenare și Control
Evaluare.
2. Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă
prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei
şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric stabil.
3. În cadrul firmei aceastã funcţie are o mare importanţã datoritã în
primul rînd activitãţilor desfãşurate, a cerinţele impuse de cãtre
legislatia internã si internaţionalã referitoare la organizarea
activitãţilor, plata salariilor.
70
Bibliografie
1. Bătrînca Ghiorghe,Marketing și management naval,

Ed.Cartea Universitară, București 2004
Bucureşti, 2005.
2011. 5.Mihuț, I,Management general, Ed.Carpatica, Cluj,2003.
6.Naylor, J, Management,,2nd edition, Prentice Hall, London, 2004.
71
Planificarea activităților în compania de navigație

PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR ÎN COMPANIA DE NAVIGAȚIE – scurtă
prezentare

 cunoasca ce se înțelege prin planificare;
 cunoasca ce reprezintă modelele de decizie.
Cuprins
5.1 Planificarea
5.2 Luarea deciziilor
5.3 Politicii şi strategii


72
5.1. Planificarea
5.1.1. Ce se înţelege prin planificare
Cu mii de ani în urmă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal
câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte
ca războiul să înceapă. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. Învinşii estimează şi ei
înainte de a începe războiul, dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Estimarea tuturor
situaţiilor posibile creează premisele victoriei. Estimarea incompletă creează premisele
eşecului. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause,
1995, p.10). Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu, Krause spune că adevăratul
câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. De aceea se
impune ca managerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu
cele ale competitorilor. Este important a se lua în consideraţie totul. Un plan bine făcut
creează premisele victoriei.
Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor
munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creşte eficienţa
muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă,
dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. Ei trebuiau
să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor, modalităţile în care urmau
acestea să fie realizate, alocarea resurselor materiale necesare şi încadrarea fiecărei
activităţi în baremuri de timp.
Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct
la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de
către managementul întreprinderii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în
cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de producţie
pe care el trebuie să o realizeze, precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Şi această
muncă planificată în avans, constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze
muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Această sarcină de
producţie care a fost planificată, trebuie să specifice nu numai ce este de făcut, dar şi cum
trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută” (Taylor, 1998, p.17).
Citatul de mai sus sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Taylor, viziune
care s-a păstrat şi amplificat în timp. Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum
privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se
făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile; acum, ea se face pentru perioade de timp
măsurabile în săptămâni, luni şi ani.
Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării, respectiv ale
managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul (Fayol, 1966).
El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul, în sensul gândirii
spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin luni sau
mai îndepărtat – măsurabil prin ani. Pentru el, previziunea este prima dintre cele cinci funcţii,
deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. Rezultatul funcţiei de previziune îl
73
constituie programul de acţiune, care înglobează acţiuni, responsabilităţi, resurse şi termene.

Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate, continuitate, supleţe şi
precizie. Programul de acţiune se poate realiza pe zile, săptămâni, luni, semestre şi ani. La
nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. Toate acestea se
integrează la nivel instituţional într-un singur program, care devine astfel, directivă pentru
întreprindere.
Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul
acţiunii, înainte ca aceasta să înceapă (Dessler, 2001). Obiectivele reprezintă acele rezultate
specifice, pe care organizaţia doreşte să le obţină. Rezultatul planificării în constituie planul.
El reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului să
obţină obiectivele prevăzute. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat, cum să se
procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. Planul
constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru
evaluarea deciziilor care urmează a fi luate.
Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de
planificare şi încearcă să le sistematizeze. Pare paradoxal ca, după o istorie atât de veche a
planificării, să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. Folosirea
aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite, în sisteme sociale, politice şi
economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe, unele
dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau
poziţionări diferite în raport cu viitorul. Indiferent de poziţia pe care ne situăm, viitorul rămâne
un imens necunoscut. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos
(Mintzberg, 2000).
Planificarea este gândire proiectată în viitor. Spus simplu, planificarea înseamnă să gândeşti
despre viitor. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri
necesare în viitor, înainte ca orice activitate să înceapă. Problema unei astfel de definiri a
planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. Ea reflectă
faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în
timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care să
îi fie specific. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele
cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat, dar şi atunci când pregătim bugetul
instituţiei pentru anul următor. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două
situaţii de anvergură diferită, din punct de vedere al planificării. Şi atunci, dacă acceptăm
faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor, ne putem întreba
de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea, dacă folosirea lui nu aduce nimic
nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii?
Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea înseamnă să
gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi, acţionând asupra lui. Planificarea înseamnă să
proiectezi un viitor dezirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este
ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Dorinţa excesivă
de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât
mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, această prescriere s-a făcut pe baza unor
modele de gândire liniare şi deterministe, care presupun un mediu extern aproape static şi
controlabil. Cu alte cuvinte, în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu
extern dinamic, s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Celebrele
planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la
transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii,
precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii.
Planificarea este un proces decizional. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu
procesul de luare a deciziilor, argumentând că în procesul de planificare se aleg variante
posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. În această
perspectivă, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile
74
pentru viitorul considerat, analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai
atractive. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante
posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză, este un proces pe care îl regăsim
în orice funcţie a managementului. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor, luarea
deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare, deci nu este un proces specific
acesteia. Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a
procesului de management.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susţin că procesul decizional prin
care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii
care se condiţionează reciproc. În acest caz, accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a
variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat.
Astfel, interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită
delimitare pentru noţiunea de planificare.
Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat, sub forma
unui sistem integrat de decizii. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura
planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de
decizie şi obţinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea înseamnă
să se descompună, să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile
şi se integrează în organizaţii.
5.2. Procesul de planificare

Dacă este bine făcută, planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica
direcţia, poate motiva oamenii, ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică
pentru evaluarea progresului. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât
de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei. O ilustrare grafică a principalilor factori
externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. 3.1 şi, respectiv, în fig. 3.2. (Nica,
Prodan şi Iftimescu, 2002, p.45 şi 46). Dincolo de orice argument, viaţa a demonstrat că
planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii, iar managementul şi marketingul nu
se pot lipsi de rezultatele ei. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii
ierarhice, cum ar fi cea de preşedinte sau director general. Ea se realizează la toate nivelurile
ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de
obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organizaţional, procesul de
planificare se structurează, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a
alternativelor posibile, a resurselor, a termenelor, a responsabilităţilor şi a metricilor
(Brătianu, 2002a).
Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an
calendaristic, urmând apoi să se descompună pe semestre, trimestre, pătrare sau luni de
zile. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani, intrând astfel în domeniul
managementului strategic (Hill şi Jones, 1998; Brătianu, 2002b). Pentru instituţiile publice,
planificarea anuală este necesară şi obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic şi
argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. O atenţie deosebită
trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional
care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului. De
exemplu, şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar, respectiv
academic, care nu se suprapune peste cel calendaristic.
Stabilirea obiectivelor. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru
marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi
ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Această etapă este extrem de dificilă, deoarece prin ea
se
75
marchează practic viitorul organizaţiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este
un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor
modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare; nevoile de dezvoltare ale
organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective;
76
asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul

decidenţilor, deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie;
resursele umane, materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul
prezent, nu şi viitor. Pentru instituţiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are
puţine grade de libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare
aprobat de Parlament.
Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecărei variante

posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă, de costuri şi de riscuri asociate.
Spre deosebire de firme, instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi
de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi de o
serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. În luarea deciziei finale
este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte, dar şi
limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. Pentru
varianta decisă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilităţile şi
termenele de realizare a obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare
pentru realizarea obiectivelor. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci
se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor
procura. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare, deoarece
acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice, ceea ce înseamnă o restricţionare în
raport cu autonomia totală a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea
unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală, având în vedere
caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de
la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici, iar
dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici.
Stabilirea responsabilităţilor. De obicei, în practica planificării socialiste, aceste
responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii
manageriale, avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. Nerealizarea
77
obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor, fapt pentru care
stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic, decât un exerciţiu de
asumare reală a responsabilităţii. Managementul performant implică schimbarea acestei
mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale, corelate cu un sistem motivaţional adecvat
atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de
realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative
disponibile, luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea
unor posibile întârzieri.
Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în
implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi
implementării şi totodată, principala sursă de acţiuni corective. Deoarece instituţiile publice se
află într-un câmp de forţe politice, metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în
realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe.
Prin tradiţie, planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat, la cel mai înalt nivel al
organizaţiei, de către un compartiment specializat. Rezultatele planificării deveneau
obligatorii pentru întreaga organizaţie, fără a se mai face o analiză critică a lor din partea
celorlalte compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comandă şi control
a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciţiu clar
de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea
supercentralizată a creat o economie artificială, care s-a depărtat tot mai mult de nevoile
reale ale societăţii şi ale dezvoltării.
Datorită acestui eşec al planificării socialiste, însăşi noţiunea de planificare a căpătat
conotaţii negative, fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de
planificare, noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ, 2003). Pentru managementul şi
marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea
nu include elemente specifice gândirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective
strategice, politici şi strategii. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face
descentralizat, la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai
mulţi angajaţi ai întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos
ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv. Prin aceasta creşte gradul de realism al
obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. Foarte important este şi
aspectul motivaţional al acestei schimbări, deoarece practica a demonstrat că toţi actorii
procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse, fapt ce conduce la o
creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes.
Planuri, programe şi proceduri

Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. De altfel, sensul iniţial
al termenului de plan era cel de suprafaţă plană, respectiv de ceea ce se poate desena sau
schiţa pe ea. Şi astăzi, planul se poate prezenta sub o formă grafică, tabelară, descriptivă
sau combinată. În forma lui cea mai complexă, un plan trebuie să conţină următoarele
elemente:
obiective, priorităţi, responsabilităţi, termene, resurse şi metrici.
Obiective. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice, plan
care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Dacă
instituţia respectivă nu are încă un plan strategic, atunci conţinutul obiectivelor se va obţine
prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor
beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris
în mod sintetic, clar şi univoc. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări
diferite faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. Aceasta
va permite o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. Subliniem acest
lucru deoarece în tradiţia planificării socialiste, obiectivele erau formulate în mod neutru,
78
foarte general şi suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor

politici îndeplinirea lor.
Priorităţi. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă, anvergură, efort financiar, timp
necesar de realizare, etc. Totodată, ele nu sunt complet independente. Ele se
condiţionează reciproc, iar ordinea în care ele se realizează depinde de această
intercondiţionare. De aceea, este foarte important ca structura planului să includă aceste
priorităţi, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate într-o ordine
descrescătoare a priorităţilor lor.
Responsabilităţi. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu
realizarea lui, precum şi persoana aflată în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate.
Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi, a demonstrat că formalismul
planificării şi superficialitatea asumării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru
managementul neperformant. Elaborarea unui plan, într-o economie competitivă, bazată pe
profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în
realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implică, în mod natural, consecinţa eliminării
acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse
în plan.
Termene. Obiectivele prevăzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea lor,
precum şi date diferite de începere a lor. De aceea, pe această dimensiune a timpului se vor
marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este
planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. În estimarea acestei durate se vor lua
în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs.
Resurse. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare,
resursele financiare operaţionale şi de investiţii, precum şi resursele materiale sau de
infrastructură mai importante. Deşi sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum
sunt cunoştinţele, experienţa, talentul, prestigiul, etc., devin din ce în ce mai importante şi
trebuie să fie luate în consideraţie.
Metrici. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat şi
evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerată
în momentul încheierii lucrărilor, ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru
care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile
pentru evaluarea rezultatelor obţinute. Totodată, aceste metrici permit adaptarea din mers a
procesului de realizare a obiectivului, atunci când evenimente neanticipate produc o serie de
dificultăţi. Subliniem importanţa acestor metrici pentru evaluarea cantitativă şi calitativă a
procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece în practica managementului românesc ele
nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu
folosirea lor reală.
Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de
activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie
astfel detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic
inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conţin toate informaţiile necesare şi
modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. În această viziune, programele
constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan.
Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Pentru a nu se
elabora de fiecare dată câte un program, se încearcă elaborarea unui program generic, care
să se poată aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie
specifică de aplicare, foarte bine determinată. De exemplu, managementul calităţii dintr-o
organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile
încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi
funcţionare al organizaţiei respective.
79
Limitele planificării
Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. El este doar un rezultat al procesului de
planificare. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe, mai
multă experienţă, mai multă inteligenţă şi creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea
profesională a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de
calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante
limitări care pot apărea în procesul de planificare.
Natura planificării. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a viitorului şi
nu viitorul însuşi. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care o
reprezintă. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare încercăm să
transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. Cu cât scara de timp la care se
face planificarea este mai mică, cu atât simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se
poate confunda cu aceasta.
Modelele de gândire. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care
pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe (Brătianu, 2004; Brătianu, 2005). De
aceea, pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii, neliniare,
inteligente şi creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la
bază modele de gândire deterministe şi liniare, care permit ca obiectivele să fie
formulate clar, să fie predictibile şi uşor controlabile. Atunci când aceste modele
deterministe şi liniare se folosesc în mod exclusiv, ele pot deveni limitări serioase în proiecţia
şi în realizarea planului.
Rigiditatea. O planificare complet deterministă devine rigidă. Dacă decidenţii vor ca ea să fie
respectată întocmai, aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă, atunci planul rezultat este
foarte rigid. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi, care
să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe.
Resursele. Acestea pot constitui limitări serioase, care uneori duc la întreruperea realizării
planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă, în
sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Într-o astfel de
versiune se prevăd rezerve de resurse, care se folosesc atunci când evenimentele
neaşteptate o impun.
Riscurile. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de riscuri.
De aceea, orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile.
Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile, să evalueze probabilitatea lor de
apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot
fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate.
Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici principale
formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe
posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai
mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu procesele
fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.
5.2. Luarea deciziilor

5.2.1. Deciziile şi procesul decizional
Managementul este în esenţa lui un proces decizional. Atât managerii cât şi marketerii iau
decizii, în flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină, altele
însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. A
lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante
posibile. La limita inferioară, acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o
simplă alegere între da şi nu. La limita superioară, setul poate conţine o infinitate practică de
soluţii, pe care mintea omenească cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu
înseamnă şi realizarea implicită a unei acţiuni, ci numai determinarea acţiunii respective.
Luarea unei decizii este interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei
80
acţiuni, dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini.

Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context
dat, cu scopul de a rezolva o problemă. Deciziile pot fi secvenţiale sau concurente în timp şi
convergente spre soluţia problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt
necesare şi suficiente următoarele elemente componente: un decident; o problemă de
rezolvat; un set de variante posibile pentru soluţie; unul sau mai multe criterii de selectare a
variantei de acţiune; una sau mai multe cerinţe sau restricţii, pe care trebuie să le satisfacă
soluţia problemei şi un context cognitiv cât mai bine definit.
Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. Decidentul este un concept generic,
deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană, de un grup de persoane, de întreaga
organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau ţară. Fiecare din noi
suntem în postura unui decident atunci când luăm o decizie. Managerii şi marketerii sunt puşi
în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent, încât putem spune că ei sunt decidenţi
profesionişti. Deciziile manageriale sunt de obicei decizii secvenţiale simple care se compun
şi se structurează în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli
derivate din experienţa proprie a managerilor. Ele reflectă prin conţinutul lor domeniul de
activitate al managerului, iar prin anvergură, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un
manager de resurse umane este interesat să rezolve probleme privind recrutarea unor noi
angajaţi, cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecţie, a conţinutului testelor sau probelor
de selecţie, a perioadei de selecţie, a componenţei grupului pentru interviuri, a procedurilor
de desfăşurare a interviurilor, a datei de finalizare a acestora şi anunţarea rezultatelor.
Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane, procesul decizional se
complică. În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează
să se ia decizia. De exemplu, pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot şi limita
unei majorităţi simple. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate
de două treimi sau chiar unanimitate. Procedura de luare a deciziei depinde atât de
importanţa problemei, cât şi de cultura organizaţională. De exemplu, dacă pentru România
este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin vot, pentru Japonia este caracteristică
procedura de luare a deciziilor prin consens. Interesant este faptul că deşi deciziile prin
consens se iau mult mai greu decât cele prin vot, implementarea lor este mult mai eficientă.
Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele
structuri administrative sau politice. În primul caz ne referim la alegerile pentru primării şi
consilii locale, iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. De asemenea, se
iau decizii la nivel societal atunci când se organizează un referendum. În fiecare din aceste
situaţii trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmează să se realizeze
întregul proces decizional.
Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este
formulată ca atare. De fapt, prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau
diferenţe între starea actuală a afacerii şi o stare dezirabilă a ei. Formularea
problemei presupune deci descrierea acestei distanţe şi orientarea soluţiei spre
reducerea sau chiar anularea ei. Obţinerea soluţiei se realizează printr-un proces
decizional. Setul de variante sau opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit.
În situaţiile în care acesta este, prin natura lucrurilor infinit, se va stabili o limită superioară a
numărului de variante şi se va transforma într-un set finit de variante, pentru care se pot
aplica procedurile de selecţie. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie
sau a mai multor criterii. De obicei, deciziile operaţionale luate de către o singură persoană
au la bază un singur criteriu, în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la bază
mai multe criterii. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe
un singur criteriu şi presupun o anumită experienţă în alegerea celor mai semnificative
criterii, a coeficienţilor de ponderare a lor şi a interpretării rezultatelor finale.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programată este o decizie care se ia
în mod repetitiv şi care poate fi transformată într-o procedură de rutină. Astfel de decizii sunt
81
caracteristice pentru problemele simple, în care se pot obţine toate informaţiile necesare
variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate.
Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu
acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină. Dacă deciziile
programate sunt frecvent întâlnite în managementul operaţional şi în administraţia publică,
deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice, în care se cer
soluţii unice şi irepetabile. De aceea, în pregătirea managerilor şi a marketerilor trebuie să se
pună accentul nu pe învăţarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei
gândiri creative capabile să genereze soluţii noi.
Contextul cognitiv în care se iau deciziile

Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea
problemei; definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de
decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative
posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se
încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. O analiză atentă a acestor secvenţe
ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul
de afaceri respectiv. În literatura de specialitate, contextul cognitiv se defineşte prin
cantitatea de informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele
posibile de soluţionare a ei (Boddy, 2005).
Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite, iar informaţiile şi cunoştinţele
disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii, se spune că
există o stare de certitudine. Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate.
Managerul sau marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în
concordanţă cu obiectivul propus şi criteriile impuse. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare
variantă de acţiune şi care sunt consecinţele alegerii uneia dintre ele, contextul cognitiv este
determinist, iar riscul asociat luării deciziei este nul.
Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite, iar informaţiile şi
cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete, se
spune că există o stare de incertitudine. Această stare cognitivă este mult mai complexă
decât prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. Atunci când obiectivele urmărite sunt
clare, dar informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un
grad redus de incertitudine se spune că există o stare de risc. Aceasta înseamnă că
variantele posibile de acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul
asociat fiecărei căi posibile de acţiune poate fi anticipat. Decizia se ia în condiţii de
incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute.
Atunci când informaţiile avute la dispoziţia noastră sunt foarte puţine, gradul de incertitudine
creşte, iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. Contextul cognitiv se
caracterizează printr-o stare de incertitudine avansată. Deplasându-ne spre dreapta pe axa
certitudine-incertitudine, după stările de risc şi incertitudine avansată se ajunge în starea de
ambiguitate. Această stare cognitivă se caracterizează prin obiective care sunt vag formulate
şi prin informaţii care sunt puţine şi contradictorii. Luarea deciziilor în această stare devine
extrem de dificilă, deoarece alegerea variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive
şi nu raţionale. Pentru a reduce totuşi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de
noi informaţii şi clarificarea stărilor conflictuale. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi
aceste situaţii dificile prin folosirea creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii
cu experienţe similare.
5.4. Modele de decizie

Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. În
funcţie de criteriile care se iau în consideraţie, se pot face diferite clasificări. Să considerăm
două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele
82
sau formularea problemei. Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi cea
de incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaţia de acord sau dezacord .
Modelul raţional. Acest model corespunde procesului decizional care se realizează într-un
context cognitiv de certitudine şi de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate
informaţiile necesare pentru definirea foarte clară a problemei şi pentru a folosi o serie de
metode raţionale cu scopul obţinerii soluţiei optime. Este o situaţie aproape ideală, bazată pe
ipoteza raţionalităţii omului economic şi pe capacitatea managerului de a maximiza profitul
firmei prin toate deciziile sale. Modelul raţional este un produs al managementului clasic şi al
unei gândiri deterministe.
Modelul incremental. Faţă de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimbă, fiind
definitorie incertitudinea. Acest model are la bază ideea lui Simon de raţionalitate mărginită
sau limitată, ceea ce înseamnă că decidentul limitează numărul variantelor posibile de
acțiune în funcţie de informaţiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine şi
creşte şansa de succes pentru o soluţie acceptabilă. Raţionalitatea limitată se apropie ca
atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulţi dintre noi, atunci când vor să simplifice
lucrurile şi când se urmăresc soluţii acceptabile sau suficient de bune, în locul unor soluţii
optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numeşte incremental deoarece procesul
decizional nu se consumă prin obţinerea unei singure soluţii ci prin obţinerea mai multor
decizii simple, incrementale şi agregarea lor într-o soluţie finală.
Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor şi organizaţiilor politice,
caracterizat printr-un context decizional de certitudine şi divergenţă asupra
obiectivelor sau soluţiilor anticipate. Este un model realist, în care se recunoaşte de la
început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului, diversitate generată şi de
distribuţia neomogenă a puterii asociate diferitelor funcţii. Luarea deciziei devine un proces
complex, în care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. Dacă nu se
reuşeşte obţinerea consensului deplin, atunci se defineşte pragul decizional şi procedeul prin
care să se ia decizia. De exemplu, se poate stabili ca decizia să se ia prin vot secret, iar
pragul decizional să fie dat de constituirea unei majorităţi simple. Este un model care
presupune negocieri şi uneori paşi iterativi.
Modelul inspiraţional. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv
de incertitudine avansată şi de o atitudine divergentă şi conflictuală asupra
obiectivelor. Lipsa informaţiilor sau existenţa unor informaţii contradictorii cu privire la
variantele posibile de acţiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale
raţională. De aceea se apelează la inspiraţie. Dacă există şi o divergenţă accentuată asupra
obiectivelor finale, respectiv, asupra soluţionării problemei formulate, atunci procesul
decizional devine un amestec haotic de informaţii, scopuri urmărite, atitudini raţionale şi
emoţionale din care nu poate rezulta decât o soluţie la întâmplare. De aceea, unii autori
denumesc acest proces decizional modelul coşului de gunoi. În practica managerială se
recomandă evitarea acestui model decizional prin creşterea gradului de informare al
decidentului şi prin acceptarea suficienţei raţionale în alegerea variantelor de acţiune
posibile. O sinteză a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se
prezintă în tab.5.1.
83
Participarea la procesul decizional

Vroom şi Yetton au analizat modul în care şefii îşi consultă subordonaţii în luarea deciziilor şi
au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri manageriale
şi şapte tipuri de probleme (Vroom şi Yetton, 1973). Cele cinci stiluri manageriale sunt:
Stilul autocratic. Decizia este luată în exclusivitate de către şef, pe baza informaţiilor pe care
el le are la dispoziţie în momentul respectiv. Decizia luată se transmite apoi fără
comentarii subordonaţilor pentru a fi implementată. Este stilul prin care şeful demonstrează
că el este sigurul care ştie ce trebuie făcut.
Stilul căutătorului de informaţii. Şeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe informaţii cu
privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl interesează, fără să explice
acestora despre ce problemă este vorba. Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursă de
informaţii utile pentru şeful lor. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte
ale problemei şi apoi integrate, şeful poate alege varianta de acţiune pe care el o considră ca
fiind cea mai bună.
Stilul consultativ. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor
posibile. Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv
şi înţelegerea cât mai bună a variantelor posibile de acţiune.
Stilul negociator. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor
posibile, în grup. Prin exprimarea ideilor şi sugestiilor în grup au loc şi o serie de negocieri
privind cele mai bune soluţii. Decizia finală o ia însă şeful, care poate să ţină cont sau nu de
opiniile subordonaţilor.
Stilul de grup. Contextul este similar stilului negociator. Diferenţa se produce prin
comportamentul şefului care se comportă ca un moderator, încercând să obţină un consens
din partea tuturor participanţilor din grup. Astfel, soluţia finală integrează cât mai mult
participarea tuturor membrilor din grupul respectiv.
Cele şapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele
întrebări generice:
- Există şansa ca o soluţie să fie mai bună decât o altă soluţie?
- Dispune decidentul de suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate?
- Este o problemă structurată sau nestructurată?
- Este acceptarea soluţiei de către subordonaţi critică în implementarea ei?
- Dacă managerul decide în exclusivitate, va fi acceptată soluţia de către subordonaţi?
- Sunt obiectivele organizaţionale împărtăşite de subordonaţi?
- Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţiile posibile?
Trebuie să subliniem faptul că structurarea propusă de Vroom şi Yetton este relativă,
deoarece în practica managerială rareori se pot găsi probleme care să se potrivească exact
descrierilor de mai sus. Cu toate acestea, ea rămâne ca un referenţial interesant în
analizarea proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor.
84
Politici şi strategii
Politici manageriale
În limba engleză se face o distincţie clară între politics and policies. Primul termen se referă
la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea termen
se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor private sau non-profit. În limba română
operăm cu un singur concept politici care înglobează ambele semnificaţii. Noi ne vom referi
în această lucrare numai la politici manageriale.
În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de
politică şi strategie. Unii specialişti vorbesc numai despre politică şi politici, iar alţii numai
despre strategie şi strategii. Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai
cuprinzătoare, astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. Pentru alţi specialişti
problema se rezolvă invers. În sfârşit, există specialişti care nu fac nici o diferenţiere
semantică între politici şi strategii, folosind cele două concepte în mod interschimbabil.
Noi nu ne propunem să analizăm şi să decidem cine are dreptate. Vom considera însă că
pentru managementul strategic are mai mult sens să folosim diferenţiat cele două concepte
şi să acceptăm pentru conceptul de politică o sferă semantică mai mare, care înglobează
semantica conceptului de strategie (Brătianu, 2002b).
Politica managerială care se realizează în cadrul unei organizaţii reprezintă o opţiune
generică, mai greu de explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior.
Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore, în concordanţă cu un sistem valoric care
conţine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă. Politica
managerială reflectă acel inefabil pe care managerii îl obţin prin educaţie, cultură şi talent. Ea
este ancorată în trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor
valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori. Politica managerială nu îşi propune
să realizeze vreun obiectiv strategic, într-o perioadă dată de timp şi nici nu integrează
resursele firmei cu capabilităţile ei în vederea realizării avantajului competitiv.
Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este legată în mod intrinsec de cultura
instituţională a organizaţiei, în timp ce strategia este legată de managementul strategic.
Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii care se caracterizează prin
culturi instituţionale puternice. Dacă pentru o întreprindere mică, cu 10-15 angajaţi, abia
înfiinţată, cultura instituţională este practic inexistentă, pentru o organizaţie cu peste 1000 de
angajaţi şi cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituţională este foarte puternică. În
acest caz, politica organizaţiei devine mai importantă decât strategia ei, în sensul că poate
asigura succesul sau frânarea managementului strategic.
Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de
gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi
mai ales implementării unei strategii. De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja
numai tineri, care să nu depăşească 35 de ani, atunci este clar că accentul se pune pe
dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a
completivității strategice folosind creativitatea, vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor
angajaţi. Dacă politica unei organizaţii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a
cerinţelor clienţilor, atunci strategiile elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să
formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe.
Pentru organizaţiile non-profit şi pentru administraţia publică, profitul nu poate constitui un
obiectiv major. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerinţelor beneficiarilor, ceea ce
înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru managementul de vârf cât
şi pentru cei care vin în contact direct cu clienţii. În acest sens, în sistemele de administraţie
publică de la noi din ţară trebuie schimbată total politica faţă de populaţie. Pentru cetăţeanul
care trebuie să-şi plătească taxele către stat este important ca primăria sau secţia financiară
să-i creeze condiţii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la
casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar şi generatoare de un stres inutil şi inuman.
Este absurd să stai la coadă ore în şir pentru a-ţi plăti o taxă către stat, dar aceasta este încă
85
situaţia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea
cetăţeanului, dar acum, administraţiile publice trebuie să-şi schimbe în mod radical politica şi
să găsească soluţii novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetăţenilor şi nu a
birocraţiilor sau a birocraţilor.
Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar şi o necesitate pentru
organizaţiile care reprezintă administraţia publică Acest proces de înnoire trebuie să se
manifeste în acelaşi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de
gândire statice, liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de
gândire dinamice, neliniare, aleatoare şi creatoare.
Strategii manageriale
Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale, care îşi propun realizarea
obiectivelor strategice ale unei organizaţii. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate
spre viitor, dar care au o puternică ancorare în prezent. Aceste procese decizionale au la
bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de
realizare a competitivităţii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri
comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi, respectiv,
cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată. Aceste planuri se elaborează pentru o
perioadă de timp de 4-5 ani şi se numesc planuri strategice.
Dar noi trăim într-o lume reală, caracterizată de procese ireversibile, în care traiectoriile de
evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare
traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci
produc costuri diferite. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a
alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizează competitivitatea strategică, în
condiţiile minimizării consumului de resurse. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date
cunoscute, nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai
convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor
strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă
schimbare. De asemenea, există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o
putem ignora, dar nici măsura. În aceste condiţii dificile, de incertitudini şi ameninţări, de
oportunităţi şi eşecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele
strategice, constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai
bune soluţii. De aceea, este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială
adecvată pentru a construi posibile strategii.
În esenţă, o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig.3.4).
Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei, cu toate elementele de
integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv
strategic. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale
strategiei să devină neoperante. Într-o gândire deterministă, acest lucru nu ar afecta cu nimic
implementarea integrală a strategiei iniţiale. Într-o gândire probabilistă, neliniară şi
creatoare aceste componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi, care să
răspundă unor cerinţe dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica
mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci când reacţia
comportamentului organizaţional este rapidă, noua inserţie se mai numeşte şi strategie
emergentă.
86
Pentru orice organizaţie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu

se pune deci dacă construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele
care pot realiza o competitivitate strategică. Diferenţa dintre strategii este mare, ea putând
varia între succes şi faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate,
managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei, starea ei
externă şi mai ales, dinamica forţelor externe, astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic
stabil între forţele interne şi cele externe, cu costuri minime din partea organizaţiei.
Realizarea obiectivelor strategice şi deci, îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei faze
distincte ale oricărei strategii. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei.
Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii, pentru a creşte
şansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. Să fie clar un lucru: pentru realizarea
aceluiaşi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De
aceea, pentru această fază este foarte importantă gândirea creatoare, pentru a genera cât
mai multe opţiuni, care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare.
Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. De multe ori se consumă energii
uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii
depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. Ajunşi aici,
subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici
reale. Ele ţin deopotrivă de factori financiari, organizaţionali şi mai ales, de mentalitatea celor
care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. Într-o organizaţie
cu o cultură instituţională foarte puternică, bazată pe modele de gândire statice, liniare şi
deterministe, acceptarea schimbării, indiferent de geneza ei, este o problemă extrem de
dificilă. Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce
schimbări pentru organizaţie. În schimb, într-o organizaţie în care cultura instituţională este
proactivă şi nu reactivă, în care modelele de gândire sunt dinamice, aleatoare şi creatoare,
implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă
(Brătianu,
2004b).
Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. Este faza în care se verifică nu numai
gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evaluează şi costurile cu care au
fost obţinute rezultatele respective. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în
care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succes, dar şi preţul
87
plătit de către organizaţie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces şi de
consecinţele insuccesului pentru organizaţie.
În concluzie, o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru
elaborarea ei, o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare
eficientă a strategiei şi, respectiv, o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi
câştigurile. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie, fie ea din sectorul
privat sau din sectorul non-profit.

1. Precizati ce presupune luarea deciziilor .
2. Definiti modele de decizie.
3. Precizati ce implică o strategie de succes.

1. Managementul este în esenţa lui un proces decizional. Atât

managerii cât şi marketerii iau decizii, în flux continuu. Unele
decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină, altele
însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare
cunoştinţe şi abilităţi deosebite. A lua o decizie înseamnă a
alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante
posibile.
2. Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale

procesului decizional. În funcţie de criteriile care se iau în
consideraţie, se pot face diferite clasificări. Să considerăm
două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv;
2) consens privind obiectivele sau formularea problemei.
Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi
cea de incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaţia
de acord sau dezacord.
3. O strategie de succes implică o gândire creatoare

performantă pentru elaborarea ei, o organizaţie care să
accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare
eficientă a strategiei şi, respectiv, o evaluare corectă care să
pună în balanţă costurile şi câştigurile.
88
Bibliografie

Bucureşti, 2000(a).
2. Bătrînca Ghiorghe,Marketing și management naval,
Ed.Cartea Universitară, București 2004
3. Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti,
2002.
4. Mihuţ, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-
Napoca, 2003(a)
5. Verboncu, I., Ştim să conducem?, Editura Economică,
Bucureşti, 2005.
6. Verboncu, I., Zalman, M., Management şi performanţe, Editura
Universitară, Bucureşti, 2005.
89
Organizarea activităților în compania de navigație

ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR ÎN COMPANIA DE NAVIGAȚIE – scurtă
prezentare

 Cunoască cum funcționează compania de navigație;
 Cunoască ce reprezintă organizațiile.
Cuprins
1 ORGANIZAREA ȘI ORGANIZAȚIILE
2 ORGANIZAREA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ MODERNÃ
3 PIRAMIDA IERARHICĂ
4 ACTIVITATEA ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE


90
6.1. ORGANIZAREA ŞI ORGANIZAŢIILE
Compania de Navigaţie Maritimã este înfiinţatã, organizatã şi desfãşoarã o serie de

activitãţi pentru transportul mãrfurilor şi pasagerilor, pe mãrile şi oceanele lumii.
Transporturile de mãrfuri sau pasageri pornesc de la necesitãţile economiei mondiale, dar
scopul principal al înfiinţãrii unei companii de navigaţie maritimã îl reprezintã eficienţa
economicã a investiţiei, adicã obţinerea de profit, atît în prezent cît şi de perspectivã. În
vederea obţinerii eficienţei economice trebuie sã fie cãutate o serie de metode intensive de
rentabilizare şi modernizare a transporturilor, metode care aplicate asupra mijloacelor
existente sã conducã la reducerea pierderilor, la obţinerea unui randament maxim. Compania
de Navigaţie Maritimã este consideratã ca o componentã importantã a economiei unui stat,
datoritã faptului cã are un rol foarte important pentru realizarea exporturilor, cît şi a
importurilor de mãrfuri, pentru transportul cãlãtorilor şi materialului rulant. Aceasta realizeazã
o serie de legãturi între porturi diferite, între ţara de origine a proprietarului navelor
(armatorul) şi o serie de ţãri, din diferite pãrţi ale lumii.
Din punct de vedere economic o companie de navigaţie maritimã este o societate
comercialã care presteazã o serie de servicii în domeniul transporturilor, adicã al circulaţiei
mãrfurilor pentru beneficiari interni şi externi, face legãtura între producãtori şi consumatori,
indiferent de tipul de marfã, cu ajutorul navelor maritime, pe rute, cãi navigabile, între porturi
diferite. Din punct de vedere juridic Compania de Navigaţie Maritimã se constituie ca o firmã,
societate comercialã sau întreprindere care reprezintã asocierea intereselor unor persoane
fizice sau juridice, funcţioneazã în baza legilor statului naţional, dar şi pe baza unor
reglementãri internaţionale din domeniul navigaţiei. Personalitatea juridicã este reglementatã
prin lege astfel sunt prevãzute:
-modul de asociere,
-modul de înfiinţare şi obţinere a personalitãţii juridice,
-drepturile şi obligaţiile societãţii,
-drepturile şi obligaţiile acţionarilor, conducãtorilor,
-falimentul sau modul de desfiinţare, etc.
Dupã modul de utilizare a navelor Companiile de Navigaţie Maritimã pot fi împãrţite astfel:
-Companii de Navigaţie Maritimã de Linie.
-Companii de Navigaţie Maritimã Tramp.
-Companii de Navigaţie Maritimã Mixtã.
a).În prima categorie de companii navele efectueazã voiajele pe linii, rute sau relaţii stabilite.
Transportul maritim pe „linie“ înseamnã efectuarea voiajelor regulate, între anumite porturi
dinainte stabilite de cãtre armatori, navlositori, producãtori, beneficiari sau intermediari
(brokeri). Prin contracte aceste linii sunt pãstrate ca rute de navigaţie perioade mari de timp.
Acestor contracte li se aplicã reglementãri speciale juridice, dar şi clauze economice
specifice acestui tip de transport.
Particularitãţile acestui tip de transport maritim sunt:
-Durata voiajului între porturi.
-Durata staţionãrii navei în port, adicã timpul pentru:
-încãrcarea navei,
-descãrcarea navei.
-Starea tehnicã a navei.
-Buna stare de navigabilitate.
-Clauze speciale referitoare la:
-întîrzieri la încãrcare/descãrcare şi penalitãţile,
-întîrzieri pe timpul transportului şi penalitãţile, etc.
-Modalitãţile de platã pentru serviciul prestat (navlul).
b).Navigaţia tramp („vagabond“) navele nu au o rutã stabilitã, sunt trimise pentru transport pe
91
rute diferite în funcţie de marfa disponibilã aflatã într-un port sau altul. În acest tip de
transport rutele de navigaţie, navlul şi eficienţa economicã depind de bursa navlurilor, de
cererea şi oferta de transport de pe piaţa maritimã, de o serie de factori economici, politici
sau de nivelul relaţiilor dintre agenţii economici.
c).Nici o companie de navigatie nu poate fi înfiinţatã numai pentru un anumit tip de transport.
Chiar dacã tendinţa actualã este de supra-specializare a navelor datoritã unei serii de
avantaje considerabile, realitatea pieţei maritime a demonstrat cã şi cele mai ferme contracte
se pot încheia dezastruos astfel cã navele pot ajunge uşor sã intre în categoria „tramp“. De
asemenea sunt nave care dupã un anumit numãr de voiaje tramp pot fi contractate pe o
anumitã linie. De aceea în cadrul unei Companii de Navigaţie Maritimã trebuie luate în
considerare toate variantele, în funcţie de evoluţia pieţei maritime.
ORGANIZAREA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ MODERNÃ

Aceasta este o activitate cãreia trebuie sã i se acorde o importanţã deosebitã, datoritã
faptului cã schema organizatoricã pe care o va adopta conducerea firmei va fi „scheletul“ pe
care se va sprijini întreaga activitate a companiei. Pentru realizarea acesteia trebuie sã fie
mobilizate toate forţele disponibile, sã se ajungã la soluţia optimã care trebuie sã rãspundã
obiectivelor urmãrite. În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a companiei de
navigaţie maritimã se pot considera urmãtoarele etape:
-Stabilirea obiectivelor activitãţilor.
-Identificarea obstacolelor minore sau majore.
-Elaborarea diferitelor variante de structurã.
-Compararea beneficiilor pentru diferite variante.
-Alegerea structurii optime.
a).Stabilirea obiectivelor activitãţii constã în desfãşurarea urmãtoarelor :
-identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei
adicã:
-departamente,
-secţii,
-sectoare,
-birouri,
-funcţii,
-posturi.
-culegerea tuturor informaţiilor referitoare la domeniul respectiv de naturã:
-legislativã: internã şi externã,
-tehnicã,
-fiscalã, etc.
-stabilirea sarcinilor pentru fiecare secţiune organizatoricã,
-stabilirea legãturilor ierarhice,
-stabilirea legãturilor funcţionale,
-stabilirea principalelor direcţii de acţiune.
b).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectivã a caracterului şi a mãrimii
obstacolelor minore, dar mai ales majore care pot influenţa activitatea companiei. Aceasta
este o etapã importantã şi deosebit de complexã deoarece cu cît sunt mai multe obstacole,
cu atît este necesarã o atenţie mãritã pentru identificarea acestor obstacole, pentru gãsirea
acelor soluţii pentru evitarea sau depãşirea acestora, dar mai ales pentru gãsirea şi alegerea
acelor variante de organizare care pot conduce la eliminarea sau micşorarea efectelor
acestora. În aceastã situaţie se impune dezbaterea sistematicã a acestor variante deoarece
este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are
ca efect însã dupã o anumitã perioadã de timp, efecte negative la întîlnirea altui fel de
obstacol.
c).Elaborarea diferitelor variante de structurã se efectueazã plecînd de la nivelul superior al
92
conducerii, coborînd pe scara ierarhicã la nivelele care se subordoneazã direct conducerii

superioare şi apoi pînã la nivelele de execuţie. Aceasta înseamnã cã nivelele inferioare
depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare. De aici trebuie avute în vedere
analize la cît mai multe variante posibile şi aşezarea acestora pe nivele ierarhice optime,
pentru cã de aceasta depinde viteza şi eficienţa transmiterii informaţiilor, prelucrarea
acestora, luarea deciziilor, rãspunsul la acestea, etc.
d).Compararea beneficiilor pentru diferite variante porneşte de la faptul cã o companie de
navigaţie maritimã trebuie sã urmãreascã avantaje directe, profit, dezvoltarea afacerii,
continuarea investiţiilor, crearea de noi locuri de muncã şi altele. Principalul aspect referitor la
aceste comparaţii îl reprezintã faptul cã toate beneficiile urmãrite trebuie sã se realizeze în
condiţii optime, de deplinã legalitate.
e).Alegerea structurii optime se efectueazã dupã ce au fost elaborate mai multe variante,
aceastã structurã va fi implementatã încã de la începutul funcţionãrii companiei, fiind
cuprinsã în regulamentul de ordine internã sau de funcţionare. Pe mãsura desfãşurãrii
activitãţilor aceastã structurã poate fi modificatã, îmbunãtãţitã sau chiar schimbatã complet.
Societatea modernă funcţionează prin existenţa a numeroase organizaţii care pot fi:
-firme de afaceri,
-administratia localã si centralã,
-instituţii: şcoli, universităţi, spitale, teatre, unităţi militare,
-organizaţii culturale,
-organizatii ştiinţifice,
-organizatii politice, etc.
Organizaţia ca termen are ca sorginte etimologică termenul grecesc „organon” care
exprimă armonie, organizare. În sens managerial organizaţia reprezintă o entitate socială
care acţionează organizat şi coordonat în vederea realizării unor obiective definite, stabilite.
Existenţa organizaţiilor în societate presupune munca în echipă. Această muncă are nevoie
de o organizare care să determine armonizarea eforturilor individuale ale angajaţilor către
realizarea unor obiective comune. Munca în echipă presupune adaptarea libertăţilor
individuale ale fiecărui angajat la relaţiile interpersonale specifice respectivei organizaţii.
Organizarea presupune un proces de găsire a unui echilibru între libertatea individuală şi
restrângerea acesteia prin munca în cadrul unei organizaţii. Adaptarea la munca de echipă
se face prin:
-educaţie, disciplinare proprie, convingere şi nu prin coerciţie,
-contract, prin care angajatul acceptă limitarea libertăţii sale pe baza prevederilor
contractuale.
Fiecare organizaţie îşi are propria formă de organizare în funcţie de:
-scopul urmărit,
-factorii mediului extern în care îşi desfăşoară activitatea,
-factorii interni din cadrul firmei.
Forma de organizare se poate baza pe acordarea încrederii oamenilor din cadrul
colectivităţii sau exercitarea autorităţii şefilor asupra subordonaţilor. În ultimii 50 de ani se
remarcă superioritatea formei de organizare prin acordarea libertăţii de acţiune şi de
creativitate subordonaţilor. Acceptând să lucreze într-o organizaţie oamenii acceptă implicit
limitarea libertăţilor lor individuale şi încadrarea în restricţiile specifice unui colectiv organizat.
Când lucrează pe cont propriu individul îşi urmăreşte propriile obiective pentru satisfacerea
scopurilor sale, iar libertatea sa de acţiune este îngrădită numai de scopurile pe care singur
şi le stabileşte. Într-o organizaţie însă libertatea individului este îngrădită de obiectivele şi
acţiunile organizaţiei. Managerul trebuie să urmărească şi să cunoască starea organizaţiei şi
personalitatea angajaţilor, pentru ca fiecare să ocupe funcţia potrivită capacităţii sale
intelectuale, personalităţii sale, cunoştinţelor şi experienţei sale şi să-şi sincronizeze
activitatea proprie cu activitatea organizaţiei.
93
Managerul trebuie să aibă permanent în vedere faptul că organizaţia are ca principală

componentă resursele umane, adică omul. Cu privire la resursele umane, există două
abordări din partea organizaţiei:
-organizaţia alege resursele umane în funcţie de pregătirea acestora, pentru a
răspunde cerinţelor unor posturi ce vor fi ocupate,
-individul alege organizaţia în funcţie de avantajele, eforturile şi beneficiile
(recompensele) pe care le aşteaptă de la organizaţie.
Trebuie menţionat faptul că preferinţele umane sunt diferite. Astfel unele persoane nu
sunt atrase în mod deosebit, de aspectul material, ci de satisfacţia profesională, de prestigiu.
Pentru alte persoane însă munca fizică e plăcută, acceptând funcţii şi locuri de muncă
stresante, în timp ce alţii sunt înclinaţi spre chiul, lene. Toate aceste diferenţieri de preferinţe
cu privire la muncă, determină şi diversitatea sub care se prezintă organizaţiile în societatea
modernă. Principalele caracteristici ale organizaţiilor sunt:
-Formalitatea. Se referă la statutul formal, identitatea proprie sub care se prezintă
organizaţia: denumire, sediu, telefon, fax, formulare contabile, siglă, etc.
Această formalitate certifică existenţa firmei, continuitatea firmei sau activitatea firmei
în cadrul unui segment de piaţă, într-un domeniu de activitate. Cu cât activitatea unei
organizaţii este mai amplă, cu atât gradul de formalitate este mai mare.
-Mărimea şi dimensiunea. Sunt mai evidente decât formalitatea, pentru că sunt
comensurabile, prin indicatori ca cifra de afaceri, volumul capitalului, numărul de salariaţi,
mărimea profitului, etc. Cu cât organizaţia este mai mare, cu atât mai complexă este
structura ei.
-Ierarhiile. Se definesc prin structurarea după rang (nivel) a subdiviziunilor
organizatorice şi a indivizilor unei organizaţii. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia
superior, căruia i se supune sub aspectul dispoziţiilor şi controlului.
Termenul de ierarhie a fost folosit la început pentru a descrie sistemul de conducere în
biserica catolică (papă, cardinal, episcop, arhiepiscop, etc.), pentru ca mai târziu, această
organizare pe niveluri ierarhice să fie preluată în armată şi în organizarea diverselor firme de
afaceri. Astăzi ierarhia caracterizează orice organizaţie ai cărei membri sunt clasificaţi după
rang, grade (funcţia ce o deţin).
6.2. AUTORITATEA. RELAŢIILE DE AUTORITATE

Organizaţiile reprezintă sisteme compuse din subsisteme interdependente structurate
ierarhic, astfel încât fiecare subsistem e subordonat unui sistem superior, în sensul că i se
supune direcţionării şi controlului acestuia, iar satisfacerea dorinţelor şi iniţiativelor celui
subordonat depinde de voinţa superiorului. Dacă B este subordonat lui A, relaţiile dintre A şi
B se numesc relaţii de autoritate ierarhică (deci A este cel ce deţine autoritatea şi are dreptul
de a da dispoziţii obligatorii lui B). Conţinutul şi exercitarea acestor relaţii de autoritate diferă
de la organizaţie la organizaţie, de la un compartiment de muncă la altul, în funcţie de
următoarele cauze:
-Personalitate diferită a oamenilor (atât a şefilor, cât şi a subordonaţilor). Aceasta
imprimă un anumit conţinut şi stil relaţiilor de serviciu dintre şef şi subordonat. Astfel felul
şefului de a fi inconsecvent sau ordonat, riguros sau neorganizat, drastic sau îngăduitor,
apropiat sau distant, la care se adaugă personalitatea subordonatului care poate fi diferită,
harnic sau leneş, dinamic sau inert, disciplinat sau indisciplinat, influenţează în mod direct
raporturile şef-subaltern, climatul favorabil sau nefavorabil, toate afectând relaţiile de
autoritate ierarhică dintre cei doi.
-Deosebirile de cultură şi mentalitate a organizaţiilor pot nuanţa relaţiile şef-subaltern.
Spre exemplu relaţiile existente între şef şi subaltern diferă categoric într-o organizaţie
militară (în care colonelul dă ordine seci şi categorice) şi cu totul alta este practica în
organizaţiile culturale.
-Vechimea şi vârsta subiecţilor pot schimba conţinutul relaţiilor de autoritate ierarhică.
94
De exemplu un manager nou se va comporta mai distant cu subordonaţii. De asemenea un

şef stabileşte altfel de relaţii cu subordonaţii mai tineri şi altfel cu cei mai în vârstă.
Organizaţiile moderne acordă mai multă consideraţie subordonaţilor transformându-i
din subalterni în colaboratori, acordându-le libertatea de acţiune şi antrenându-i la luarea de
decizii prin practicarea conducerii participative. Pe lângă relaţiile de autoritate ierarhică într-o
organizaţie mai apar şi relaţii de autoritate funcţională. Pe măsură ce organizaţiile se măresc
şi îşi măresc complexitatea se amplifică şi problemele cu dificultăţi sporite. Astfel apare
nevoia unor angajaţi, numiţi consilieri (specialişti) în diverse domenii (juridic, economic,
financiar-contabil, personal, administrativ, socio-uman) care au rolul de a consilia şefii în
problemele în care ei sunt specializaţi. Aceşti consilieri nu au autoritate directă asupra
nivelurilor inferioare, ei au atribuţia şi autoritatea de a aviza soluţiile care trebuie luate prin
prisma cunoştinţelor lor de specialitate.
Acest specialist (S) are autoritate funcţională asupra lui A, B şi C, cărora le transmite
recomandări, sfaturi, prescripţii, reglementări, pentru a se putea lua o decizie corectă.
Autoritatea reprezintă dreptul unei persoane de a avea ascendenţă asupra altora şi de a da
dispoziţii obligatorii şi a controla executarea lor. Autoritatea pe care deţinătorul unui post o
are în virtutea ocupării lui reprezintă unul din izvoarele puterii pe care le conferă organizaţia.
Autoritatea pe care o deţine un angajat într-o organizaţie are două aspecte:
-autoritatea formală (instituţională, oficială, de drept sau „de jure”) e conferită
persoanei de către organizaţie odată cu numirea în funcţie şi o deţine doar atâta timp cât
deţine postul respectiv,
-autoritatea neoficială (informală, reală, personală sau „de facto”) se susţine pe unele
atribute ale persoanei (calităţi profesionale, exigenţă, caracter, dinamism, creativitate,
corectitudine, charisma).
Aceste două laturi ale autorităţii (oficială şi neoficială) sunt complementare, doar dacă
ele se completează, autoritatea ocupantului de post este deplină.
6.3. PIRAMIDA IERARHICĂ

Autoritatea poate fi: ierarhică sau funcţională. Asupra angajaţilor unei organizaţii se exercită
ambele tipuri de autoritate:
-Autoritatea ierarhică (a şefului) se exercită direct asupra subordonaţilor dintr-un
compartiment, ce aparţine şefului de compartiment, directorului executiv, directorului general.
-Autoritatea funcţională aparţine unor specialişti (consilieri) pe anumite domenii,
funcţiuni (comerciale, de producţie, de personal, financiar-contabile).
Autoritatea ierarhică are prioritate asupra autorităţii funcţionale, pentru că deţinătorul
autorităţii ierarhice este mai apropriat de activităţile desfăşurate şi răspunde direct de
executarea lor. Pe de altă parte desfăşurarea şi coordonarea activităţilor necesită o adoptare
rapidă a deciziilor manageriale, pentru a declanşa anumite acţiuni şi/sau măsuri de corectare
care nu se pot face decât de şeful ierarhic. Acest lucru asigură respectarea principiului
unităţii de conducere. În cadrul organizaţiei pe linie ierarhică se realizează o serie de legături
ierarhice care formează linia (filiera) ierarhică. Nivelurile ierarhice pot fi de gradul I, II şi III.
Compartimentele situate pe aceeaşi linie ierarhică formează un eşalon ierarhic (ABC şi
A’B’C’). Compartimentele sau posturile de pe linii ierarhice diferite, dar care se situează la
aceeaşi distanţă faţă de şeful din vârf, formează nivelul (treapta) ierarhică. Ansamblul liniilor
ierarhice alcătuiesc piramida ierarhică. Aceasta ne arată şi numărul de niveluri (trepte)
ierarhice existente în cadrul structurii manageriale.
Piramida ierarhică poate fi :
-aplatizată (cu un număr redus de niveluri ierarhice),
-înaltă (cu mai multe niveluri ierarhice).
a).Piramida aplatizată are urmãtoarele avantaje şi dezavantaje.
-Avantajele piramidei aplatizate:
-asigură comunicaţii directe şi rapide,
95
-permite aproprierea managerilor de locul de execuţie,

-sistemul informaţional funcţionează rapid,
-operativitate în adoptarea deciziilor,
-cheltuieli reduse cu salariile managerilor.
-Dezavantajele piramidei aplatizate :
-încărcarea excesivă cu sarcini a managerilor;
-limitarea posibilităţilor de cuprindere a tuturor problemelor.
b).Piramida aplatizată are urmãtoarele avantaje şi dezavantaje
-Avantajele piramidei înalte:
-fundamentarea mai bună a deciziilor,
-înlăturarea subiectivismului în luarea deciziilor,
-adoptarea unor decizii de calitate.
-Dezavantajele piramidei înalte:
-prelungirea circuitelor informaţionale,
-posibilităţi de distorsiune a informaţiilor,
-prelungirea procesului decizional,
-cheltuieli ridicate cu salariile managerilor.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul de elemente (organisme şi posturi de
muncă) şi legăturile care se stabilesc între ele. Existenţa structurii în cadrul organizaţiei
conferă acesteia caracterul de sistem organizat. Între structura de management şi cea de
producţie există o strânsă legătură. Astfel structura de management se adaptează structurii
de producţie, pentru că ea derivă din cerinţele tehnice, economice şi organizatorice ale
producţiei.
O structură managerială are două trăsături caracteristice:
-Mobilitatea, dinamismul schimbărilor care au loc ca urmare a:
-orientării spre piaţă şi client,
-progresului tehnic,
-nevoii de a îmbunătăţii calitativ activitatea organizaţiei.
-Flexibilitatea, posibilitatea de adaptare la modificările structurale necesare la un
moment dat, considerat oportun, cât şi într-o viziune de perspectivă.
Componentele structurii de management sunt:
-Organismele colective:
-Adunarea Generala a Actionarilor,
-Consiliul de Administraţie,
-Comitetul de Direcţie,
-Comisia de Cenzori.
-Elementele fundamentale ale structurii de management:
-postul,
-funcţia,
-compartimentul,
-relaţiile organizatorice,
-nivelul (treapta) ierarhică,
-ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere).
1).Postul reprezintă elementul primar, de bază al structurii organizatorice, acesta este
definit prin următoarele elemente:
-Denumirea postului: director general, şef de serviciu, etc.
-Obiectivele postului adică rolul care revine titularului de post în realizarea obiectivelor
de ansamblu ale firmei şi justifică înfiinţarea unor posturi.
-Atribuţiile şi sarcinile îndeplinite de titularul de post pentru realizarea obiectivelor
specifice postului.
-Autoritatea care îmbracă două aspecte: formală (oficială) şi informală (neoficială).
-Responsabilitatea şi obligaţiile, adică răspunderea care revine titularului de post
96
pentru a îndeplini anumite sarcini, în vederea realizării obiectivelor individuale ale postului.
Ea exprimă atitudinea titularului de post faţă de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor
ce îi revin.
2).Funcţia reprezintă generic posturi asemănătoare de aceeaşi natură, din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Dacă funcţia exprimă mărimea
autorităţii şi responsabilităţii unor posturi, în general, posturile le individualizează la nivelul
fiecărui loc de muncă, prin intermediul elementelor specifice postului: obiective, atribuţii,
sarcini, responsabilitate, autoritate.
Funcţiile pot fi:
-manageriale, cele care întrunesc autoritate, responsabilităţi şi sarcini care implică
exercitarea funcţiilor managementului,
-de execuţie, care cuprind autoritatea, sarcinile şi responsabilităţile care implică aplicarea
deciziilor luate de titularii posturilor de conducere.
3).Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor amplasate într-un anumit spaţiu
şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere şi desfăşoară activităţi relativ
omogene, care necesită cunoştinţe specializate de un anumit tip: tehnic, economic, juridic,
administrativ, financiar, contabil, etc.
Compartimentele pot fi:
-funcţionale în care se stabilesc obiectivele firmei, care contribuie la fundamentarea
deciziilor adoptate la nivelul conducerii superioare sau medii şi acordă asistenţă de
specialitate tuturor compartimentelor,
-operative, realizează obiectivele firmei în cadrul cărora se obţin produse şi servicii,
care fac obiectul de activitate al organizaţiei, cum sînt: compartimentul de producţie,
compartimentul de aprovizionare, compartimentul de transporturi,
-auxiliare, asigură condiţii bune de desfăşurare a activităţii celorlalte compartimente
cum sînt compartimentul administrativ, compartimentul de pază, compartimentul de reparaţii,
întreţineri, încălzire, apă, energie, etc.
4).Relaţiile organizatorice reprezintă ansamblul de legături dintre componentele
primare (postul, funcţia) şi cele agregate (compartimentele) ale structurii organizatorice. În
funcţie de conţinut, relaţiile organizatorice se divid în:
-Relaţii de autoritate, instituite prin reglementări oficiale şi executarea lor este
imperativă. Acestea cuprind:
-relaţiile ierarhice, care exprimă raporturile dintre şef şi subalterni,
-relaţii funcţionale, care rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care
dispun compartimentele specializate.
Se exprimă prin: indicaţii metodologice, studii, prescripţii, regulamente.
-Relaţii de stat major, ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de
către conducerea superioară unor persoane, pentru soluţionarea unor probleme complexe,
care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
-De cooperare între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar aflate în
compartimente diferite, cu scopul realizării în comun a unor acţiuni complexe. Se mai
numesc şi relaţii de „pasarelă”.
-De control care apar şi funcţionează între compartimente specializate, referitor la
control, cum sînt cele de Control Financiar Intern, Control Tehnic de Calitate şi celelalte
compartimente.
-De reprezentare, între managerii de vârf şi reprezentanţii unor organizaţii
profesionale, sindicate, din interior sau din exterior.
5).Nivelul (treapta) ierarhică reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe aceleaşi linii orizontale şi la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al
organizaţiei. Numărul nivelurilor ierarhice diferă în funcţie de:
-mărimea organizaţiei,
-complexitatea activităţii,
97
-competenţa managerială a managerilor.

6).Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere) reprezintă numărul de
persoane (angajaţi) conduse direct de un cadru de conducere. Mărimea acesteia este
influenţată de numărul nivelurilor ierarhice, cu care se află în raport invers proporţional (cu
cât creşte numărul nivelurilor ierarhice, cu atât scade mărimea ponderii ierarhice).
Trebuie precizat că este necesar a se face o corectă dimensionare a ponderii
ierarhice. De aceea trebuie urmărit a se evita:
-supradimensionarea ponderii ierarhice, care conduce la dificultăţi în exercitarea
coordonării şi controlului,
-subdimensionarea acesteia, care determină creşterea numărului de şefi şi drept
urmare cresc şi costurile cu plata managerilor.
ACTIVITATEA ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezintã ansamblul aptitudinilor fizice şi intelectuale native,
împreunã cu cunoştinţele dobîndite prin învãţare, calificare şi experienţa acumulatã în viaţa
activã şi utilizate în activitãţile specifice fiecãrei firme. Atrase şi utilizate în activitãţile firmei
resursele umane reprezintã factorul de producţie hotãrîtor, activ şi determinant al cãrui rol
rezidã în urmãtoarele:
-Produc şi reproduc ceilalţi factori de producţie (resursele naturale, materiale, capitalul,
resursele informaţionale) şi asigurã combinarea lor într-o manierã eficace.
-Îndeplinesc un rol hotãrîtor în procesul transformãrii resurselor naturale în bunuri şi servicii,
reprezentînd singurul factor de producţie capabil sã producã valori noi.
-Este singurul factor generator al creativitãţii şi inovãrii.
-Este unica resursã dotatã cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
-Factorul uman este singurul capabil sã asigure coerenţã şi raţionalitate activitãţii economice
şi sã contribuie decisiv la sporirea eficienţei.
Resursele umane integrate în activitatea firmei de transport maritim, se prezintã într-o
structurã neomogenã, cu componenţi avînd calificãri, specializãri şi poziţii ierarhice variate,
trãsãturi de personalitate diferite care trebuie conectate la realizarea obiectivelor firmei.
Intervenţia resurselor umane în cadrul firmei este mijlocitã de instrumente manageriale,
printre care un rol important revine sistemului de norme: de muncã, de personal, de
conducere, de deservire, dar şi structurilor organizatorice care permit şi faciliteazã
mobilizarea personalului, cooperarea, corelarea intereselor individuale cu cele ale firmei,
toate conducînd la amplificarea utilizãrii resurselor umane. Firma se bazeazã pe capacitãţile,
personalitatea şi rezultatele indivizilor care o formeazã. Un personal valoros cu o bunã
calificare este un adevãrat „activ“ al firmei, iar capacitatea managementului de a concentra
personal de înaltã calitate devine un factor strategic-cheie.
Managementul resurselor umane urmãreşte îmbunãtãţirea continuã a performenţelor tuturor
salariaţilor şi cooperarea permanentã a acestora pentru a ameliora calitatea funcţionãrii
firmei, în scopul realizãrii misiunii şi a obiectivelor organizaţionale, a asigurãrii viabilitãţii şi
profitabilitãţii pe termen lung. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este
acela de a gãsi posibilitãţi de integrare a personalului. În viziunea managementului resurselor
umane integrarea reprezintã ansamblul metodelor prin care se urmãreşte apropierea sau
coincidenţa intereselor individuale ale salariaţilor cu obiectivele firmei.
Scopul integrãrii este acela de a orienta energiiile salariaţilor în direcţia realizãrii obiectivelor
firmei, respectiv integrarea în strategia generalã a firmei. Mijloacele folosite urmãresc sã
reducã sursele de tensiune şi sã stimuleze factorii care motiveazã personalul, dezvoltã
sentimentul de apartenenţã la firmã, etc.. De aceea se considerã cã firmele cele mai
performante sunt acelea în care conducerea stabileşte împreunã cu salariaţii schimbãrile
tehnologice, conţinutul muncii, schimbãrile din raporturile sociale interne.
Metodele, tehnicile şi procedeele de integrare ale salariaţilor în politica generalã a firmei sînt
urmãtoarele:
98
-Conducerea prin obiective.

-Acţionariatul salariaţilor.
-Sistemele de cointeresare şi promovare.
-Cercurile de calitate.
-Identificarea unei culturi a firmei.
-Elaborarea unui proiect al firmei.
-Formarea si perfecţionarea personalului.
În esenţã managementul resurselor umane se concentreazã pe trei direcţii prioritare astfel:
-Adaptarea (adecvarea) calitativã şi cantitativã a resurselor umane la nevoile prezente şi
viitoare ale firmei.
-Integrarea obiectivelor de rentabilitate şi de dezvoltare a firmei cu obiectivul dezvoltãrii
resurselor umane.
-Optimizarea performanţelor resurselor umane în scopul participãrii lor la obiectivele globale
ale firmei.
Funcţiunea resurse umane a firmei are o dublã finalitate:
-Realizeazã integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale firmei prin corelarea
nevoilor dezvoltãrii umane şi sociale cu restricţiile economice ale firmei.
-Coordoneazã activitãţile care se grupeazã în zece domenii astfel:
-administrarea personalului,
-gestiunea personalului,
-calculul costurilor cu personalul,
-formarea profesionalã,
-dezvoltarea socialã,
-informarea şi comunicarea,
-îmbunãtãţirea condiţiilor de muncã,
-relaţiile sociale,
-consilierea conducerii de vîrf în privinţa gestiunii personalului,
-relaţiile externe.
a).Administrarea personalului cuprinde:

-Înregistrarea personalului:
-întocmirea dosarelor individuale, a fişelor personale,
-înregistrarea mişcãrilor de personal,
-statistica efectivelor, etc.
-Aplicarea dispoziţiilor legale şi reglementare în cadrul firmei,
-Administrarea remunerãrii:
-stabilirea şi urmãrirea salariilor individuale,
-a primelor,
-a reţinerilor din salariu, etc.
-Calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, somaj, etc.
-Calculul şi repartizarea unor avantaje sociale pentru salariaţii firmei.
b).Gestiunea personalului include activitãţi referitoare la:

-Întocmirea previziunilor privind necesarul de forţã de muncã:
-cantitativ,
-calitativ,
-pe specialitãţi,
-calificãri, etc.
-Recrutarea personalului.
-Încadrarea personalului.
-Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupã.
-Implementarea unor decizii privind personalul:
99
-promovãri,
-schimbãri din funcţie,
-sancţionãri,
-concedieri, etc.
c).Calculul costurilor cu personalul astfel:

-Elaborarea unui sistem de remunerare flexibil şi stimulativ, urmãrirea aplicãrii acestuia.
-Elaborarea şi urmãrirea bugetului costurilor cu personalul.
-Gãsirea unor modalitãţi de reducere a costurilor salariale, prin utilizarea cît mai raţionalã a
personalului.
d).Formarea profesionalã cuprinde cîteva sarcini principale:

-Identificarea nevoilor privind formarea profesionalã.
-Elaborarea planului de pregãtire profesionalã a salariaţilor.
-Desfãşurarea acţiunilor prevãzute în planul de formare profesionalã.
-Evaluarea rezultatelor obţinute.
e).Dezvoltarea socialã se referã la urmãtoarele sarcini:

-Organizarea raţionalã a muncii pînã la nivelul fiecãrui loc de muncã.
-Definirea posturilor de lucru.
-Adaptarea forţei de muncã la cerinţele noilor tehnologii şi la modificãrile volumului de
activitate al firmei în raport cu cerinţele pieţei.
-Promovarea unor metode participative (cercuri de calitate).
-Aplicarea unor instrumente de participare financiarã (acţionariatul salariaţilor).
f).Informarea şi comunicarea includ o serie de activitãţi menite sã ofere elemente sintetice şi

periodice atît conducerii firmei cît şi salariaţilor privind:
-Firma şi mersul activitãţii.
-Evoluţiile tehnologice, comerciale şi organizatorice din cadrul firmei.
-Resursele umane, calitatea, structura, motivaţiile şi randamentul acestora.
În acest scop se folosesc diferite mijloace:
-jurnalul firmei,
-afişajul,
-sistemele audio-vizuale,
-reuniuni de lucru, etc.
g).Îmbunãtãţirea condiţiilor de muncã, acestea vizeazã prioritar:

-Asigurarea tuturor condiţiilor care sã conducã la uşurarea muncii.
-Urmãrirea condiţiilor de securitate şi igena muncii.
-Organizarea corespunzãtoare a activitãţilor sociale (cantine-restaurant, centre de vacanţã şi
petrecere a timpului liber).
h).Relaţiile sociale care se axeazã pe rezolvarea cîtorva probleme referitoare la conducerea

diverselor întîlniri sau reuniuni astfel:
-Reuniunile cu delegaţii personalului (conducãtorul firmei sau titularul funcţiunii resurse
umane).
-Întîlnirile cu sindicatele.
-Negocierile anuale ale contractului colectiv de muncã.
-Negocieri referitoare la protecţia socialã, etc.
-Examinarea revendicãrilor salariaţilor.
-Rezolvarea reclamaţiilor şi solicitãrilor salariaţilor înaintate de cãtre reprezentanţii acestora.
-Elaborarea regulamentului de ordine internã.
100
i).Consilierea conducerii de vîrf în probleme de gestiunea personalului cu referire la:

-Procedurile şi metodele de gestiune ale personalului.
-Tratarea cazurilor individuale (formarea profesionalã, orientarea specializãrii profesionale).
-Soluţionarea conflictelor individuale.
-Rezolvarea conflictelor colective.
j).Relaţiile externe ale compartimentelor sau direcţiei de resurse umane dintr-o firmã se
stabilesc cu:
-Organizaţiile şi organismele care se ocupã de problemele muncii şi protecţiei sociale.
-Organizaţiile sindicale de la nivel de ramurã, subramurã sau organizaţii interprofesionale.
-Instituţiile de învãţãmînt.
-Organizaţiile locale, etc.
Rolurile şi aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu contează specialitatea lor sau
nivelul ierarhic pe care se găsesc aceştia.
Rolurile manageriale şi timpul de muncă al managerului

Rolurile manageriale implică anumite abilităţi. Cercetătorul american Henry Mintzberg
concluzionează că managerii joacă diferite roluri care se împart în trei categorii:
interpersonale, informaţionale şi decizionale .
a) roluri interpersonale:
- de figurant: dineuri, tăierea panglicii;
- de lider în stimularea angajaţilor de a-şi îmbunătăţii activitatea (angajarea, perfecţionarea şi
motivarea angajaţilor);
- de legătură: între oameni, între grupuri sau între organizaţii (coordonarea activităţilor). -
b) roluri informaţionale:
- monitor: caută activ informaţii care pot fi valorificate;
- diseminator: transmite informaţii la diferite locuri de muncă;
- purtător de cuvânt: transmite informaţii către exterior»
c) roluri decizionale:
- întreprinzător: iniţiator voluntar al schimbării;
- moderator: rezolvă conflicte între subordonaţi, greve, lipsă materii prime, materiale, energie,
încălcarea copyrightului;
- alocator de resuse: analizează şi stabileşte resurse, buget, etc;
- negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienţii sau furnizorii, acorduri de
consultanţă, între doi subordonaţi, etc.
Utilizarea timpului de lucru pentru un manager, de la nivel superior (după cercetările lui
Mintzberg) se imparte in:
-întâlniri (şedinţe) programate - 59%
-muncă lâ birou - 22%
- întâlniri neprogramate - 10%
- telefon 6%
- inspecţii în companie - 3%.
Managerii de succes trebuie să aibă anumite aptitudini (abilităţi).

a) Abilităţi profesionale (cunoştiinţe de specialitate).
Managerii trebuie să aibă cunoştiinţele necesare în profesiunile lor (ingineri, fizicieni,
contabili, etc). Ei capătă aceste cunoştinţe pe cale formală. Aceste cunoştinţe sunt în special
necesare pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere.
a) Aptitudini interpersonale
Acestea presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi se a se înţelege cu
grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plăcuţi au mai mult succes decât cei cu
aptitudini interpersonale scăzute. Cei care-şi umilesc subordonaţii au mai puţin succes.
101
b) Aptitudini conceptuale
Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să înţeleagă
relaţiile cauzâ-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic,
c) Aptitudini pentru analiză şi diagnoză
Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o situaţie. El
trebuie sâ definească problema, să descopere cauzele posibile şi să o rezolve.
Pentru managerii din vâf cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin importante, deoarece
aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se pe probleme majore de largă
perspectivă ale organizaţiei; deci, se impune ca aceştia să aibă aptitudini conceptuale, de
analiză şi diagnoză deosebite.
Leadershipul este o combinatie intre viziunea si strategia clara pe care o are un conducator
asupra businessului sau, impreuna cu abilitatea sa de a o comunica corect si clar angajatilor
sai si celor care il urmeaza. De aceea, definitia liderului reuneste trasaturi complexe, pe de o
parte specifice vizionarilor introverti, dar in acelasi timp ale extrovertilor charismatici, care
creeaza comunitati in care oamenii cred si chiar isi pun speranta.
Astfel, calitatile unui lider construiesc ceva nou, care functioneaza, si in acelasi timp ofera o
identitate comuna unei echipe bine sudate.
Contextul organizaţional
Motivarea este un proces complex, care se produce într-un anumit context de muncă.
Nevoile generează comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. În
funcţie de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului, comportamentele pot
fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit şi prin regândirea
funcţionalităţii locului de muncă. Specialiştii consideră că recompensele se clasifică în două
mari categorii: recompense intrinseci şi recompense extrinseci. În prima categorie intră
acele recompense care îşi au originea în fiecare angajat. Ele creează o stare de satisfacţie
atunci când individul reuşeşte să îndeplinească cu succes anumite sarcini, în special acelea
la a căror definire a contribuit şi el. În cea de a doua categorie intră recompensele
gândite de organizaţie, cum ar fi creşterile salariale, premierile în bani sau obiecte
materiale, promovările în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii. Contextul
organizaţional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin
recompensele extrinseci.
Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele de
învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu, 2002). Profesorul american a
demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică între adoptarea
unui anumit comportament şi contextul organizaţional. Atunci când contextul organizaţional
încurajează un anumit comportament, el se consolidează; atunci când se descurajează un
anumit comportament, el se modifică astfel ca să devină compatibil cu cerinţele mediului
organizaţional. Prin deciziile luate, managerii pot consolida comportamentele dorite şi
sancţiona pe cele nedorite. În esenţă, sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea
teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă, întărirea
negativă, penalizarea şi extincţia.
Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea managementului
a unui comportament dorit, în concordanţă cu cerinţele organizaţionale. Pentru ca întărirea
comportamentului să fie eficientă este necesar ca reacţia din partea managementului să se
manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. Recompensa trebuie
acordată cât mai repede posibil după manifestarea comportamentului dorit, pentru a se
evidenţia corelaţia directă dintre rezultatul comportamental şi recompensa contextului
organizaţional. Întăririle pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la
acordarea unor beneficii materiale. Ele pot fi şi de natură emoţională, cum ar fi o încurajare,
un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public, o scrisoare de mulţumire, o
102
diplomă sau un articol în buletinul informativ al firmei. Pentru ca întărirea pozitivă să aibă un
efect semnificativ este necesar ca organizaţia să definească foarte clar cerinţele
comportamentului dorit, precum şi tipul de recompense care se pot obţine prin adoptarea
acestui comportament. Este important să se facă o evaluare corectă şi individuală a
comportamentelor angajaţilor şi să se aplice aceiaşi metrică în aprecierea rezultatelor.
Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la dezaprobarea lor,
în condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. De exemplu, se pot discuta
întârzierile la program sau depăşirea unor termene în predarea lucrărilor, fără a se contesta
munca depusă în ansamblul ei. Cu alte cuvinte, comportamentul este orientat bine, dar mai
sunt necesare unele corecţii, care se aplică prin această întărire negativă. Pentru a creşte
eficienţa ei, întărirea negativă este bine să se aplice împreună cu întărirea pozitivă.
Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută, pentru un comportament total
neadecvat, în contradicţie cu normele firmei. Deoarece această metodă are efecte vizibile şi
imediate, mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent. Pentru a fi eficientă,
penalizarea trebuie să se aplice imediat, pentru a se face corelarea cu comportamentul
nedorit. De asemenea, este bine de a se găsi o modalitate impersonală de aplicare a ei,
astfel ca să se penalizeze comportamentul, fără a se atinge demnitatea angajatului.
Intensitatea penalizării trebuie corelată cu consecinţele comportamentului nedorit.
Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament, care duce la
consecinţe negative. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să identificăm mai
întâi abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care comportamentul respectiv a fost
încurajat. După ce a fost identificat întăritorul abaterilor de la normele comportamentului
organizaţional, se încearcă eliminarea lui prin intervenţii repetate.
Dincolo de aceste teorii motivaţionale, în practică se foloseşte ca motivator sintetic
retribuţia salarială. Este un motivator extrinsec puternic, care a avut serioase consecinţe în
special în orientarea comportamentului românilor de după 1990. Mulţi români şi-au schimbat
serviciile, firmele şi chiar domeniile de activitate pentru a obţine salarii mai bune. S-au
produs masive reorientări profesionale, multe dintre acestea implicând urmarea unor noi
specializări universitare. De asemenea, mulţi dintre români au preferat să lucreze în
străinătate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obţinute în ţară.
Aceasta demonstrează că eficienţa modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul
organizaţional, dar şi de mediul economic concret în care ele se aplică. De exemplu, în
România a prins foarte bine modelul de pachet salarial, pachet care să includă pe lângă
salariul de bază şi o serie de beneficii pentru angajaţi. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai
bună motivare a angajaţilor, dar şi o economie la bugetul firmei, având în vedere sistemul de
taxe practicat în România. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub
formă de: maşini de serviciu, care pot fi folosite şi în interes personal; telefoane mobile;
asigurări medicale şi de viaţă; tichete de masă; acţiuni ale companiei; programe de
perfecţionare; preţuri preferenţiale pentru produse ale firmei; laptopuri; subvenţionarea
abonamentelor de transport, etc. (Chişu, 2002). Evident, aceste beneficii se distribuie în
special celor din conducerea firmelor pentru a se obţine o mai bună implicare a lor în
rezolvarea problemelor din firmă.
În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi
proiectarea locului de muncă, atât funcţional cât şi ca infrastructură. Ideea de bază a fost
folosită şi de F. Taylor, în cercetările sale manageriale de creştere a productivităţii muncii.
Abordarea practică a problemei se poate face din două perspective diferite: adaptarea
angajatului la cerinţele unui post dat în organigrama firmei; adaptarea postului la capacitatea
de muncă a unui salariat. Evident, se poate face şi o integrare a celor două abordări printr-o
serie de adaptări succesive ale angajatului la fişa postului şi, respectiv, a funcţionalităţii
acestuia la potenţialul de muncă al angajatului. Firmele industriale, în care tehnologia de
producţie impune competenţele angajaţilor, iau în considerare adaptarea omului la contextul
organizaţional. Aceasta se face, în special, prin selecţia profesională la angajare şi apoi prin
103
programe de instruire. Firmele care produc servicii şi care au o mai mare flexibilitate în
proiectarea locurilor de muncă, folosesc adaptarea fişei postului la capacitatea de muncă a
angajatului. Această abordare o au şi firmele care pun un accent deosebit pe inovare şi pe
folosirea potenţialului creativ al salariaţilor, cum sunt firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google,
Walt Disney, Toyota şi Sony.
În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a
muncitorilor necalificaţi, Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două
componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi
componenta managerială. Această separare între cei care gândesc şi cei care execută s-a
transmis şi s-a amplificat în toate firmele industriale, având ca rezultat direct proiectarea
locurilor de muncă şi întocmirea fişei postului de către manageri. Aceasta a condus la ideea
că muncitorii sunt simpli executanţi, iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea
muncii. Această idee a devenit depăşită istoric, deşi ea se regăseşte încă în multe
organizaţii şi a prins în variante uşor modificate în administraţia publică.
Managementul firmelor de succes, atât din domeniul industrial cât şi din domeniul
serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe cât posibil, cele două
componente de muncă. Astfel, se dă şansa fiecărui angajat să contribuie la adaptarea fişei
postului la potenţialul său de muncă. De exemplu, la firma Toyota, fişa postului este
rezultatul gândirii şi experienţei fiecărui muncitor, într-un context managerial dat. Elaborarea
ei se bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Ea conţine cele trei
elemente ale procedurii de lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secvenţa
operaţiilor; 3) stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care făceam referire urmăresc
creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea
risipei. Aceste principii constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare, fiindcă
fiecare angajat înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de
succesul firmei depind şi veniturile sale. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul
dezvoltării şi implementării managementului calităţii totale în firmele japoneze.
Managementul calităţii este considerat în acest context un puternic factor motivator, în timp
ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control.

1. Precizați care este etimologia termenului organizație.
2. Definiți ce reprezintă organizațiile.
3. Precizați de câte tipuri pot fi funcțiile.
104

1. Organizaţia ca termen are ca sorginte etimologică termenul
grecesc „organon” care exprimă armonie, organizare. În sens
managerial organizaţia reprezintă o entitate socială care
acţionează organizat şi coordonat în vederea realizării unor
obiective definite, stabilite.
2. Organizaţiile reprezintă sisteme compuse din subsisteme
interdependente structurate ierarhic, astfel încât fiecare
subsistem e subordonat unui sistem superior, în sensul că i se
supune direcţionării şi controlului acestuia, iar satisfacerea
dorinţelor şi iniţiativelor celui subordonat depinde de voinţa
superiorului.
3. Funcţiile pot fi:
-manageriale, cele care întrunesc autoritate, responsabilităţi şi
sarcini care implică exercitarea funcţiilor managementului,
-de execuţie, care cuprind autoritatea, sarcinile şi responsabilităţile
care implică aplicarea deciziilor luate de titularii posturilor de
conducere.
Bibliografie
1. Zlate, M., Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi,

2004.
2. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
3. *** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a 2-a,
Academia Română, Bucureşti, 1998.
105
Conducerea și controlul

CONDUCEREA ȘI CONTROLUL – scurtă prezentare

cunoasca conceptul de conducere;
cunoasca tipurile de modele de conducere.
Cuprins
1 Modele de conducere
2 Leadership şi management
3 Calităţi ale liderilor şi ale managerilor
4 Funcţia de control


106
7.1. Modele de conducere

7.1.1. Valenţe semantice
Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre
conducere, definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. În primul rând,
conducerea este o activitate foarte complexă, care a evoluat o dată cu societatea şi cu
structurile ei economice, sociale şi politice. Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor
din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism, de conducerea
fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi.
Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea
parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene. Şi totuşi, dincolo de
diferenţele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului şi de anvergura
activităţii, există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de
conducere. În al doilea rând, în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite
conceptele de management şi leadership în moduri diferite, în funcţie de domeniile de
provenienţă ale autorilor (economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). În al
treilea rând, o problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în
limba română.
Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi leadership-
ul se traduc prin conducere. Această reducere semantică face ca de multe ori cei doi termeni
să se folosească în mod interschimbabil. De exemplu, în Dicţionarul Explicativ al Limbii
Române realizat de Academia Română, termenul de lider se explică prin cel de conducător al
unui partid, al unei organizaţii sindicale, etc., iar termenul de management se explică prin
activitatea şi arta de a conduce. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat de R. Koch şi
publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explică prin capacitatea
managerială. Pentru a simplifica această problemă semantică, unii autori propun folosirea ca
atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru termenul de
leadership (Vlăsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de management nu
trebuie însă rupt de cel de conducere, ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de management şi
conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea, aşa cum a
fost definită în contextul de faţă, reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de
management, după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de
conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de lider,
după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului”
(Vlăsceanu, 2003, p.290).
7.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană

În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere,
diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor. O
analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004).
Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea acestei lucrări, vom prezenta din sinteza
realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană,
modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie.
Modelul centrat pe persoană este relativ simplu, deoarece focalizarea întregii activităţi de
conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. Deoarece el este răspunzător
de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii,
conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. Aşa cum
sublinia şi Zlate, „Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau
un atribut al liderului, şi numai al lui” (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde în mod
intrinsec de calităţile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe
107
subordonaţi în a executa aceste decizii. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la

supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în
subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp, de la polarizarea lor
pe axioma că liderul se naşte, la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin
educaţie. Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională, modelul de conducere
centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în
afaceri. Totodată, modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de
calităţi cerute de funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie,
respectiv, în orice organizaţie. O astfel de concluzie este falsă, deoarece competenţele
necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru
liderul unei firme de software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi.
7.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie

Liderul nu există în sine şi pentru sine. El se defineşte ca lider numai într-un anumit context
organizaţional. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa contextului
organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul. Situaţia în care se află liderul şi
particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului.
Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi de
cercetările sociologice şi de grup, care au schimbat perspectiva limitativă psihologică.
Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului, dar o consideră secundară în raport
cu importanţa situaţiei. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal,
respectiv, a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi
orice tip de activitate este aproape utopică. Un bun conducător al unei uzine de tractoare, cu
greu va face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. Din nefericire,
ideea liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului, când calitatea de activist
de partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice
funcţie de conducere, la orice întreprindere. Această idee încă mai există în mediile noastre
politice şi continuă să facă victime în managementul românesc.
Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din cadrul
organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor
tipologii de situaţii de conducere. Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le
implementează singur, după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe
alţii să le implementeze. Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii
structurate pe baza unor proceduri, după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate
şi răspund unor situaţii complet noi. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup, cum ar fi
consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor. Dar sunt şi situaţii în care
conducătorul ia decizii singur, asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor.
Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii
complete, dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine.
Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent
şi riscurile probabile. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei, la gradul ei
de noutate şi la riscurile asociate actului decizional. Calităţile lui de lider se evidenţiază în
contextul concret al unei situaţii decizionale, care poate fi unică sau poate avea un anumit
grad de reproducere. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine
informaţională, poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat.
Un conducător cu reacţii de răspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în
dificultate atunci când este pus într-un context dinamic, cu schimbări rapide şi greu de
anticipat. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale, s-ar putea să fie
falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză.
Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate, în sensul că integrează mai
multe variabile ale specificului afacerii, are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a ignora
rolul persoanei. În primul model se absolutizează rolul persoanei, iar în cel de-al doilea se
108
absolutizează rolul contextului situaţional. Primul model reflectă modul de gândire

psihologică, iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică.
7.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie

Acesta este un model hibrid, în sensul că integrează primele două modele într-un mod
dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie, ci pe relaţia funcţională
dintre ele. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale. În
această perspectivă, conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă
de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând, pe oricine şi pe orice, dar nici
ca o capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei, ba chiar
ale momentului. Conducerea este în funcţie atât de persoană, cât şi de loc sau, cum se
spune în mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate, 2004, p.85).
În modelul hibrid al conducerii, relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă, fiecare
componentă fiind importantă. Astfel, conducătorul poate influenţa prin calităţile sale contextul
situaţional în care se află, dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi
comportamentul conducătorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul
interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă. În timp ce
calităţile liderului determină cât de mult poate face el, condiţiile de mediu determină cât de
mult se poate face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, cât de mult poate face un
conducător într-o situaţie de afaceri dată. Astfel, se acceptă ideea că unul şi acelaşi
conducător poate performa diferit, în situaţii de afaceri diferite. În acelaşi timp, pentru una şi
aceeaşi situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. Prin aceste interpretări,
modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii.
7.2. Leadership şi management

7.2.1. Relativitatea perspectivei
Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider, termenul
de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate şi în practica
managerială sub această formă. Din punct de vedere al raportului semantic dintre
management şi leadership, în literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite,
ilustrate în fig.5.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1) raportul de includere - termenul de leadership
este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de management; 2) raportul de
complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun, dar sunt complementari într-un
spectru semantic mai complex; 3) raportul de intersecţie - termenul de leadership se
suprapune parţial cu termenul de management, fără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea
atât a leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe
argumente în favoarea ultimei abordări. Oricum, cei doi termeni au valenţe semantice care se
îmbogăţesc continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie considerat în
dinamica lui.
109
Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte, să ne reamintim că managementul
„este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează, în
vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care
să permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă” (Verboncu, 2005, p.13). Este
evident că managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaţie,
deoarece procesele şi relaţiile de management definesc un anumit context situaţional.
Managerul nu este personajul principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care
se integrează într-un context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei.
În zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a
managementului, reflectând zona de motivare, antrenare şi conducere propriu-zisă a unui
grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susţin chiar că leadership-ul
reprezintă partea umană a managementului, dar această formulare este confuză deoarece
managementul nu se compune din două părţi polarizate, una umană şi cealaltă non-umană.
Oricum, noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare,
de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o
personalitate carismatică puternică, la conţinutul de componentă a unui management
performant. Prin leadership, Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale” (Nicolescu şi
Verboncu, 1999, p.518). O definiţie asemănătoare o găsim şi la Chişu: „Leadership-ul este
procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe
care-i determină să acţioneze împreună, cu competenţă şi convingere, în vederea realizării
misiunii propuse”(Chişu, 2002, p.143). La baza conceptului de leadership se află spiritul de
echipă. Ordinea socială sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor
şi autorităţii formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o
organizaţie, dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei culturi
organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. Definiţia leadrship-ului reflectă
modelul de conducere centrat pe persoană. În firmele româneşti din sectorul de stat, numirea
unui conducător, indiferent de nivelul ierarhic, este de regulă un act administrativ formal care
răspunde unor grupuri de interese economice sau politice şi mai puţin necesităţilor
manageriale. De aceea, managementul practicat de aceştia are la bază suficienţa şi
mediocritatea şi nu profesionalismul care să genereze performanţa. În astfel de cazuri,
cultura organizaţională este ostilă leadership-ului şi inovării organizaţionale.
A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare anvergură,
care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei: Cesar, Alexandru
Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. Şi cum realizările lor au atins culmile
geniului, s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. O dată cu
reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii, s-a
demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie
adecvate. Tot mai multe cercetări în domeniu vin să argumenteze teza contrară, că ”liderul
se face, nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră
calităţile native ale liderului; ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al
liderului. Contextul managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării
leadership-ului. Totodată, experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi, iar
managerul asigură administrarea afacerii în noul context. Aceasta înseamnă o schimbare şi
în modul în care gândim organizaţia. În sistemul de referinţă managerial, organizaţia este un
sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori, prin procese de planificare,
organizare, conducere şi control ale afacerii. În sistemul de referinţă al leadership-ului,
organizaţia devine un organism adaptabil prin schimbare şi inovare.
În procesul managerial, leadership-ul are o componentă formală şi o componentă informală.
Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în
110
piramida managerială şi respectiv, ca o consecinţă a competenţei sale decizionale. Această

componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de sistemul
coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta informală
se manifestă prin competenţa profesională, viziunea şi calităţile personale ale liderului.
Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în jos.
Prin acceptarea ei, subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce
contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel
la metode coercitive. În relaţiile cu oamenii, managerii ţin de obicei un nivel scăzut al
implicării lor emoţionale, punând accentul pe aspectul raţional şi tehnic al problemelor care
sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicării lor emoţionale, punând
accentul pe latura intuitivă a problemelor. De aceea, liderii generează sentimente puternice
în subordonaţi şi determină participarea lor afectivă la realizarea programelor. Crearea
acestei stări emoţionale este foarte importantă în acceptarea şi implementarea
strategiilor de schimbare în organizaţii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor,
în timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de
acţiune. Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc
sarcinile de producţie. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze o
stare de responsabilizare a lor, astfel încât autocontrolul devine mai important decât
controlul. Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul este preocupat de
realizarea avantajului strategic. Managerul de succes creează starea organizaţională
necesară pentru implementarea şi realizarea calităţii totale. Liderul de succes creează starea
organizaţională pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei.
Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri. Leadership-ul are
la bază principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a unui set de principii. Când
a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care să constituie noul
sistem referenţial al procesului decizional. Totodată, aceste principii au constituit un
important catalizator pentru o nouă cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner, 2003,
pp.201-202).
1. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem.
2. În esenţă, noi suntem o firmă tehnologică, cu un angajament total pentru calitate.
3. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea profitului ce revine
acţionarilor.
4. Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială, cu minimum de birocraţie şi cu o focalizare
permanentă pe productivitate.
5. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică.
6. Noi gândim şi acţionăm rapid, ca într-un context de urgenţă.
7. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă.
8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele comunităţii în care muncim.
7.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor

În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale ale
liderilor şi managerilor. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de conducere centrat pe
persoană, referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calităţile liderilor.
Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al
importanţei acordate diferitelor calităţi. Fără a intra în aceste dispute, vom prezenta câteva
dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o
viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gândi
soluţii originale şi de a le argumenta; au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a
le comunica subordonaţilor; au o intuiţie bine dezvoltată; dispun de o cunoaştere excelentă a
oamenilor şi a aspiraţiilor lor; au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care
apar şi care pot fi valorificate; au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale;
dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora; au o gândire
111
neliniară, aleatorie, inteligentă şi creativă; au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a

lucrurilor. Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce
se numeşte carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge
alte persoane de a se implica în derularea anumitor activităţi.
Într-o altă viziune, liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la situaţii noi; atenţie
la schimbările din mediul social; ambiţie şi orientare spre realizarea obiectivelor; cooperare;
capacitate decizională; dominanţă şi tendinţa de a-i influenţa pe alţii; energie; consecvenţă;
rezistenţă la stres; capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi riscuri (Boddy, 2005). Liderii
au încredere în ei şi vor să fie învingători. Iată ce spune în acest sens Sam Walton, creatorul
celebrului lanţ de magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o persoană să fie
ambiţioasă, dar este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi cu ambiţie de
când mă ştiu.Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea
spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey, 1993, p.15). Capacitatea de a
lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre
viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai importantă calitate care îi
diferenţiază pe manageri de lideri. Luarea deciziilor în condiţii de informare completă şi
evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică riscuri şi aceste decizii sunt specifice pentru
managementul operaţional. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune anticipare
şi asumarea riscurilor. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii şi de a-şi
asuma riscurile posibile.
Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară în special prin viziune
şi strategie. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor şi de a
construi strategii care să valorifice oportunităţile din mediul de afaceri. Aceasta se corelează
şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua riscurile posibile. Asumarea riscurilor devine în
acest context o măsură a succesului. Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui
Louis Gerstner, Jr., care a îndeplinit funcţia de CEO, respectiv, cea mai înaltă funcţie
executivă din IBM în perioada 1993-2003. La preluarea acestei funcţii, gigantul IBM era în
pragul dezmembrării ca rezultat al colapsului economic generat de un management
neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri. Gerstner a avut viziunea revitalizării firmei şi
a forţelor de reintegrare a ei, pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei noi culturi
organizaţionale. El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei şi a
decis ca IBM să nu se fragmenteze, ci să rămână întreagă, dar cu structuri organizatorice şi
funcţionale noi capabile de adaptare rapidă la noile cerinţe ale pieţei. Totodată, el a creat
strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute.
De exemplu, trecerea de la arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea
exclusivă a IBM-ului, la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. „Pentru
IBM, ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemna depărtarea de toate
punctele de control ale unei arhitecturi închise. Însemna intrarea într-un domeniu competitiv
deschis pentru orice nou venit” (Gerstner, 2003, p.177).
Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey consideră ca fiind
importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey, 2001, pp.23-30):
- Liderii învaţă mereu. Ei urmează şcoala experienţei proprii, pe care o îmbogăţesc continuu
prin studiu individual, ascultarea celor din jur, dezvoltarea curiozităţii, dezvoltarea capacităţii
de interogare şi de analiză a propriilor cunoştinţe tacite. Învăţarea devine un proces
sustenabil, motivat intrinsec.
- Scopul liderilor este de a servi. Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca pe o carieră.
De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent în religiile şi filosofiile asiatice. De aici
rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de semenii lor şi de angajaţii firmei, dar şi
acceptarea sacrificiilor.
- Liderii radiază energie pozitivă. Prin înfăţişare şi atitudine, aceştia transmit căldură,
optimism şi încredere. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa conflictele emoţionale.
- Liderii au încredere în ceilalţi oameni. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist oamenii
112
cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele cât şi calităţile. Pun însă
accentul pe calităţile acestora, pe potenţialul lor de inovare şi pe capacitatea lor de a-şi
asuma răspunderile.
- Liderii duc o viaţă echilibrată. Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi nu simt nevoia de a
fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile, funcţiile sau titlurile pe care le au în firmă sau în alte
organizaţii profesionale. Ei îşi construiesc un echilibru dinamic între componentele
profesionale şi cele ale vieţii personale. Liderii sunt deschişi în comunicare, simpli şi direcţi în
comportament şi nu au tentaţia de a manipula.
- Liderii consideră că viaţa este o aventură. Aceasta înseamnă că ei au capacitatea de
anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii de incertitudine. Deoarece
puterea lor vine din interior şi nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcţii manageriale,
liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. Ei sunt
precum exploratorii aflaţi într-o expediţie.
- Liderii sunt sinergici. Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai mult decât suma
părţilor. Oamenii care se bazează pe principii sunt sinergici, deoarece ei integrează
diferitele componente ale activităţii pentru a le da coerenţă şi consistenţă. Ei sunt oameni de
echipă.
- Liderii exersează în vederea înnoirii de sine. Ei fac eforturi sistematice pentru a-şi
îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea fizică, cea mentală, cea
afectivă şi cea spirituală.
7.2.3. Stiluri de conducere

Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider, se pot distinge diferite
stiluri de conducere. În viziunea lui Zlate, cea mai productivă definire a stilului de conducere
se poate face în perspectiva psihosocială. Astfel, stilul de conducere se defineşte ca fiind:
„modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan
comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate, 2004, p.97).
Definiţia are la bază modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. Pentru o situaţie
dată, exigenţele ce derivă din statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane
diferite, prin stiluri diferite. De asemenea, acelaşi conducător poate transpune în practică
exigenţele funcţiei în mod diferit, în funcţie de specificul contextului situaţional. Aceasta
înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă, care
se materializează printr-un anumit stil de conducere. Cunoaşterea stilului de conducere este
importantă deoarece el induce un anumit comportament organizaţional şi de adecvarea lui la
contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management.
Deşi stilul de conducere integrează o serie de variabile personale, manifestarea lui se face în
contexte organizaţionale bine definite, fapt pentru care stilul de conducere reflectă şi
comportamentul organizaţional. În literatura de specialitate se găsesc foarte multe clasificări
ale stilurilor de conducere, deoarece fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare. În
realitate există tot atâtea stiluri de conducere câţi conducători sunt. Practic, o infinitate. De
aceea, orice clasificare am considera, ea constituie doar o aproximare a spectrului real de
stiluri de conducere. Indiferent de clasificarea considerată, tipologiile care se pot defini sunt
idealizate, pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. O clasificare larg
folosită este cea dimensională, care ia în calcul numărul de activităţi fundamentale ce pot
caracteriza conducerea. Astfel, sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere
unidimensionale, bidimensionale şi tridimensionale.
Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscută este cea propusă de Lewin şi
colaboratorii săi. Conform acestei tipologii, stilurile de conducere sunt (apud Zlate, 2004,
p.101): autoritar, democrat şi liber (laissez-faire). În viziunea lui Nicolescu şi Verboncu,
această tipologie cuprinde stilurile: autocratic, birocratic, permisiv şi democratic
(1999, p.524). Diferenţele dintre cele două tipologii fiind minime, prezentăm o sinteză a
stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie.
113
Stilul autocratic. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de

către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică şi penalizarea tuturor
greşelilor. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind
un bun ce le aparţine în exclusivitate. În leadership-ul autocratic, cel care are puterea se
consideră singurul în stare să gândească şi să ia decizii. Opinia celorlalţi nu contează, ceea
ce limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. În procesul de
management, practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare
coercitivă a subordonaţilor şi în final, la antiperformanţă. De altfel, într-o cultură
organizaţională dominată de stilul autocratic, ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci
menţinerea şi controlul puterii. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie şi nu de
calităţile personale ale liderului. La limită, stilul autocratic se transformă în timp în stilul
dictatorial. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să folosească modele
de gândire statice, respectiv, de conservare a structurilor funcţionale şi organizatorice care
susţin actuala putere şi toate privilegiile asociate. De aceea, organizaţiile dominate de
stilul autocratic se vor opune schimbării şi adaptării la noile cerinţe ale mediului extern, până
la limita lor de colaps.
Stilul birocratic. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică, bazată pe modele
de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe comunicarea scrisă, pe
autoritatea semnăturii şi ştampilei. Este un stil ineficient, care descurajează inovarea şi
schimbarea, dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. Practicarea lui la o
scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul
birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri, deoarece este un stil de decizie
unidirecţională, fără posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonaţilor lipsiţi
de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial. Stilul
birocratic are la bază decizia procedurală, impersonală şi neutră la interpretări. De multe ori,
procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. Respectarea
procedurilor devine mai importantă decât valoarea soluţiei. Concordanţa cu soluţia
procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune, iar uneori chiar
periculoase. Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în tendinţa
organizaţiilor de schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern.
Stilul permisiv. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune
subordonaţilor, într-un câmp motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli
sau principii fundamentale. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner
când a preluat conducerea firmei IBM. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea
strictă a unor norme procedurale. Controlul se exercită asupra produselor şi serviciilor
realizate şi nu asupra angajaţilor. Folosirea acestui stil de conducere se recomandă, în
special, în organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti, munca lor
fiind preponderent creativă. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe
competenţe profesionale, competiţie şi cooperare. El se practică în special în mediile
universitare şi de cercetare. Stilul permisiv se practică şi în organizaţiile dinamice, în care
deciziile nu urmăresc concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide, ci obţinerea unor
soluţii valorice care să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea
avantajului strategic la firmei.
Stilul democratic. Acesta se caracterizează prin transparenţă, sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul devine evaluare şi se face în
scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. Implementarea
acestui stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o
simulare a acestuia. Din nefericire, în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat
mai mult o simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe
valoare.
Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii, cele care se apropie cel
114
mai mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul performant sunt stilurile

permisiv şi democratic. Pentru instituţiile publice, stilul democratic întruneşte cele mai bune
calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. Pentru a se
implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din
instituţiile publice româneşti.
Schimbând perspectiva, dar rămânând în tipologia unidimensională, unii autori fac distincţia
între leadership-ul tranzacțional şi leadership-ul transformaţional (Sadler, 1997). Primul stil de
leadership se apropie foarte mult de stilul managerial, în sensul că se urmăreşte motivarea
angajaţilor prin recompensare, pentru rezultatele lor foarte bune. Cu alte cuvinte, se creează
corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de serviciu, performanţele obţinute în realizarea acestora
şi recompense. Cel de-al doilea stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin împărtăşirea
aceloraşi valori organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. Este stilul care implică schimbarea
culturii organizaţionale, de la suficienţă la excelenţă.
Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscută este cea elaborată de Blake şi Mouton
(apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem de referinţă format din
două axe (fig.5.2): abscisa – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de
cerinţele producţiei; ordonata – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de
problemele umane. Pe fiecare axă se prevăd câte 9 diviziuni, astfel că se obţine o matrice cu
81 de poziţii, fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere. Aceasta
înseamnă o aproximare foarte bună a realităţii în raport cu tipologia unidimensională. Pentru
a înţelege modul în care se face diferenţierea dintre stiluri în raport cu cele două axe, cei doi
autori ai acestei tipologii bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei
rezultate. O poziţie managerială se identifică prin notaţia (x, y), unde x reprezintă indicele de
pe axa orizontală, iar y reprezintă indicele de pe axa verticală.
- Stilul corespunzător poziţiei (1,1) se caracterizează printr-un interes foarte scăzut atât
pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane. Conducătorul care practică un
astfel de stil este practic absent în mediul organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii lui cât
şi faţă de subordonaţi. El evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se exprimă
rareori în grup. Se preocupă de problemele personale, încercând să fie neutru şi distant faţă
de sarcinile şi oamenii din jurul lui. În general, este stilul caracteristic celor mediocri ajunşi în
anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de împrejurări şi nu ca urmare a calităţilor
lor.
- Stilul corespunzător poziţiei (9,1) se caracterizează printr-un grad ridicat de interes faţă de
problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane. Este tipul tehnicist, care cunoaşte
foarte bine procesul tehnologic şi consideră că importantă este calitatea producţiei şi profitul
firmei. De aceea, el abordează un stil autoritar în raport cu subordonaţii, punând accentul pe
organizare şi control.
- Stilul corespunzător poziţiei (1,9) se caracterizează printr-un grad redus de interes faţă de
problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane. Este tipul simpatic, care
pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii, ştiind că rezultatele muncii depind de
motivarea angajaţilor. Acest tip se potriveşte în contextele cu tehnologii de nivel scăzut sau
unde predomină serviciile.
- Stilul corespunzător poziţiei (9,9) se caracterizează printr-un interes deosebit pentru
producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. Este cel mai
complex stil managerial deoarece presupune o bună cunoaştere a proceselor
tehnologice, a proceselor de management şi a relaţiilor de management. Conducătorul
subordonaţilor săi. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider.
- Stilul corespunzător poziţiei (5,5) se caracterizează printr-un grad mediu de interes faţă de
problemele de producţie şi de cele umane. Este un stil flexibil, care permite conducătorului să
se plieze uşor în funcţie de evenimente. Este un stil democratic, deoarece managerul se
consultă cu angajaţii din subordine, dar ţine cont şi de cerinţele superiorilor. Dacă stilul
precedent era caracteristic pentru un lider, acesta este caracteristic pentru un manager.
115
Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai
consideră o a treia dimensiune, atunci se obţine o tipologie tridimensională. De exemplu,
autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune să măsoare consistenţa sau
profunzimea unui stil, pe o scară gradată tot de la 1 la 9. Deşi din punct de vedere teoretic o
astfel de dezvoltare este interesantă, din punct de vedere practic ea devine mult prea
complexă pentru a se putea folosi în mod curent.
7.3. Motivarea
7.3.1. Motivarea ca proces managerial
Succesul unei organizaţii depinde în esenţa sa de succesul managerial în motivarea
angajaţilor. Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerială constituie cea mai
dificilă componentă a conducerii, deoarece ea depinde deopotrivă de specificul activităţii şi
de calitatea resurselor umane. Într-un fel se motivează muncitorii dintr-o oţelărie şi în alt fel
se motivează angajaţii dintr-o bancă. Din punct de vedere practic, motivarea este o problemă
cu un spectru foarte larg de soluţii, fiecare soluţie integrând cunoştinţe manageriale,
cunoştinţe psihologice şi sociologice, dar şi cunoştinţele tacite din zonele emoţionale ale
managerului. Aşa se şi explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării, indiferent
dacă ele se focalizează pe nevoile angajaţilor sau pe sistemul de recompense al
managementului. Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership şi,
respectiv, de la cultura organizaţională a suficienţei la cultura organizaţională a excelenţei.
Motivarea ca proces managerial îşi propune în esenţă să creeze un câmp de forţă capabil să
orienteze comportamentul tuturor angajaţilor spre acelaşi orizont de aşteptare, care să
satisfacă cât mai bine nevoile lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de
contextul organizaţional, ci de interacţiunea dintre personalitatea individului şi mediul de
muncă. Motivarea este deci procesul prin care se activează, orientează şi menţine
116
comportamentul angajaţilor spre atingerea unui obiectiv comun (Chişu, 2002). O ilustrare
grafică a procesului de motivare se prezintă în fig.5.3.
Liniile de forţă ale câmpului motivaţional sunt create de managementul firmei în concordanţă
cu politicile de resurse umane şi cu obiectivele strategice ale firmei. Angajaţii sunt
caracterizaţi printr-o serie de nevoi, care generează diverse stări comportamentale. Orizontul
de aşteptare perceput de către angajaţi contribuie la orientarea comportamentului lor în
sensul dat de liniile de forţă ale câmpului motivaţional creat de managementul organizaţiei.
Prin recompensele acordate angajaţilor comportamentul lor se consolidează, dacă nevoile
iniţiale au fost satisfăcute. În caz contrar, nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la
frustrări şi la comportamente nealiniate la câmpului motivaţional din firmă.
7.3.2. Nevoile
Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în muncă. În
esenţă, „nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de instabilitate a
individului. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să restabilească
echilibrul” (Chişu, 2002, p.163). O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului
motivaţional managerial nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. Aceste teorii încearcă să
structureze mulţimea diversă şi haotică a nevoilor existente la nivelul fiecărui individ şi să le
ierarhizeze, în funcţie de anumite criterii. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate
de A. Maslow, C. Alderfer, F. Hertzberg şi D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004;
Boddy, 2005).
Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de bază: nevoi fiziologice, nevoi de
securitate, nevoi sociale, nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare (fig.5.4).
117
Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive, care reflectă cerinţele
existenţiale fundamentale, la cele mai evoluate, care reflectă tendinţa noastră de împlinire
spirituală. Ierarhia nevoilor este dinamică. Maslow a arătat că dacă nevoile situate pe o
anumită treaptă sunt satisfăcute, atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul
oamenilor şi o nouă nevoie va deveni forţa motrice a lor. În schimb, atâta vreme cât nevoile
de bază nu sunt satisfăcute, nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori
comportamentali. Cu alte cuvinte, o dată satisfăcute nevoile fiziologice, se fac simţite nevoile
de securitate şi siguranţă, pe care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel.
Urcând în ierarhie, se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup, la un
mediu social în care să poţi realiza contacte şi cooperări. Spre vârful ierarhiei se face simţită
nevoia de a avea un anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii, iar
pe poziţia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală. Autorul acestei
ierarhii a subliniat importanţa dinamicii ei. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de
la baza acestei ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală, precum construcţia unei clădiri
cu mai multe etaje. Ascensiunea pe verticală trebuie interpretată însă ca pe o tendinţă, mulţi
dintre noi neavând şansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale. Atrăgătoare prin
simplitatea ei, teoria lui Maslow trebuie privită cu o anumită rezervă deoarece ea a fost
rezultatul unor cercetări pe care autorul le-a făcut pe pacienţi bolnavi psihic şi nu pe angajaţii
din firme (Naylor, 2004).
Alderfer a propus o structură mai condensată a nevoilor, conţinând numai trei clase. O
sinteză a celor două teorii este prezentată în tab.5.1(Chişu, 2002, pp.164-165).
118
Trebuie să subliniem că angajații nu se caracterizează prin aceleaşi nevoi şi nici prin aceeaşi
dinamică a lor. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. El încearcă să-
şi satisfacă mai multe nevoi în acelaşi timp, atât la serviciu cât şi în afara lui. Numai nevoile
nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. O dată ce au fost satisfăcute, nevoile îşi
pierd din puterea lor de geneză comportamentală.
Hertzberg a lansat teoria celor două clase de factori: clasa factorilor de igienă şi clasa
factorilor motivanţi. Factorii de igienă se referă la salarizare, siguranţa locului de muncă,
condiţiile de microclimat în care se desfăşoară munca, nivelul şi calitatea controlului, relaţiile
interpersonale, precum şi alţi factori care pot preveni insatisfacţia în muncă. Prin contribuţia
acestor factori se asigură nivelul minim de satisfacţie în muncă. Pentru creşterea gradului de
satisfacţie intervin factorii motivanţi, care sunt capabili de a crea un câmp motivaţional
direcţionat spre realizarea de sine. Aceşti factori se referă la existenţa unui sens al împlinirii,
la recunoaşterea meritelor de către alţii, la responsabilitatea pe care ţi-o creează sarcinile de
producţie, la dezvoltarea şi realizarea personală. Cu cât sunt mai mulţi factori motivanţi în
joc, cu atât gradul de satisfacţie este mai mare.
McClelland a demonstrat prin cercetările sale că o serie de nevoi nu sunt înnăscute, ci
dobândite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui
anumit comportament. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire, de afiliere şi de putere.
Nevoia de împlinire reflectă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depăşi
nivelul de suficienţă şi de a ţinti spre cel de excelenţă. Oamenii care sunt frământaţi de astfel
de nevoi preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţi pe care le pot îndeplini şi
obiective de dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate şi asumate. Nevoile de afiliere
reflectă existenţa unei disponibilităţi, dar şi a unei dorinţe de apartenenţă la un grup, la o
asociaţie sau la un mediu profesional. Prin această apartenenţă se indică şi o anumită
recunoaştere a calităţilor şi rezultatelor profesionale obţinute. De exemplu, un profesor de
matematică simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de către colegii de
119
catedră şi să se afilieze la societăţi profesionale de matematică din ţară sau din străinătate.
Nevoia de putere reflectă dorinţa de a şti şi de a controla totul. Stilul dictatorial de conducere
constituie o limită superioară de manifestare a acestei nevoi.
Teoriile motivaţionale centrate pe nevoile angajaţilor au reuşit să evidenţieze complexitatea şi
neliniaritatea câmpului motivaţional, diversitatea nevoilor şi distribuţia lor neuniformă, precum
şi dificultatea definirii unor soluţii clare şi unice privind comportamentul angajaţilor. Este
necesar să cunoaştem întreg spectrul de nevoi şi modul în care ele pot genera diverse
comportamente în cadrul firmelor, dar nu şi suficient. De aceea, vom prezenta în continuare
şi alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe
consolidarea lui.
7.3.3. Comportamentul
Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale, nevoile reprezintă cerinţe intrinseci
ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care se desfăşoară munca.
Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care condiţiile
specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. Cu alte cuvinte, managementul dintr-
o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi angajaţii, care să le satisfacă cât mai bine
nevoile. Acest orizont de aşteptare acţionează ca un câmp magnetic capabil să orienteze şi
să alinieze prin liniile lui de forţă comportamentul tuturor angajaţilor din firmă. Dintre teoriile
care au încercat să explice aceste procese motivaţionale vom prezenta pe cele
elaborate de Vroom şi Lawler. Cercetările lui Vroom au condus la segmentarea corelaţiilor
dintre efortul depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două componente: efort depus –
rezultate şi rezultate – satisfacţii. Continuând cercetările în aceeaşi direcţie, Lawler rafinează
procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii reprezentative: efort depus –
performanţă, performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii.
Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi îşi
construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi
apreciate de către managementul firmei. Prima corelaţie are la bază ipoteza că eficienţa şi
productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de muncă depus. Este o corelaţie
simplă de tip cauză – efect, determinată de un model de gândire liniar. În realitate, cantitatea
de efort consumat la locul de muncă constituie o condiţie necesară, dar nu şi suficientă
pentru a obţine rezultate performante. Educaţia, cultura, talentul, experienţa, inteligenţa şi
creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre
cantitatea muncii făcute şi performanţă. Cea de a doua corelaţie se referă la modul în care
performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale. Faptul că un angajat are o
productivitate mai bună decât un alt angajat, nu înseamnă că şi calitatea rezultatelor finale
este mai bună.
Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute atrage după
sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. De multe ori, într-o corelaţie pur
raţională, ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine apreciată de către superiori. În
practică, se constată însă că aşteptările noastre au fost simple iluzii, deoarece aspectele
emoţionale au condus la cu totul alte situaţii. Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat
deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o
serie de aspecte care au baze emoţionale sau care reflectă anumite interese. Promovarea
mediocrităţii sau a incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după
1990, demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este atât
de directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere.
O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau scopuri, care
să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere, lucrurile
par foarte simple, deoarece o dată fixat un anumit scop, vom face toate eforturile să îl
realizăm. Astfel, scopul devine ţinta spre care orientăm comportamentul nostru şi întregul
efort de muncă. În realitate, lucrurile sunt mai complicate, deoarece definirea scopului pentru
120
fiecare angajat este o problemă foarte dificilă. Cercetările psihologice au demonstrat că

fixarea unor scopuri foarte ambiţioase, pe care angajații nu au garanţia că le pot realiza
conduce la o nemotivare a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale.
Totodată, fixarea unor scopuri care sunt prea uşor de realizat, conduce la nemotivarea
angajaţilor, prin subestimarea capacităţii lor de muncă. Motivarea se produce numai prin
fixarea unor scopuri ambiţioase, dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. Dar
cine ne poate spune, ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De asemenea,
cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul propus, astfel ca el să fie
comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al angajaţilor? Greu de răspuns. Aceasta nu
infirmă corelaţia de motivare dintre fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului, ci
atrage atenţia asupra dificultăţilor practice de realizare a ei.
7.6. Funcţia de control

7.6.1 Ce se înţelege prin control
Controlul este ultima dintre funcţiile managementului, aşa cum au fost ele definite de Fayol,
acum aproape 100 de ani. În viziunea lui, într-o întreprindere „controlul constă în a verifica
dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date şi cu
principiile acceptate” (Fayol, 1966, p.133). Funcţia de control se manifestă astfel în actul final
al unui proces managerial, după ce activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi
organizate, iar angajaţii firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizează în mod
diferenţiat la nivelul producţiei şi la nivelul managerial. Funcţia de control presupune:
„evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a
principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau
profilactic” (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind această formulare, rezultă următoarele
componente:
- Evaluarea rezultatelor obţinute, pe baza unei metrici de evaluare specifică domeniului de
activitate. Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de măsurare cantitativă şi calitativă,
urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei şi gradul de satisfacţie al clienţilor. Pentru
rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care să măsoare în final
costurile unitare ale produselor şi serviciilor, veniturile obţinute şi profiturile rezultate.
- Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru care s-a produs
un întreg ciclu de activitate. Planurile care au fost făcute iniţial rareori se îndeplinesc aşa cum
au fost ele gândite, datorită incertitudinilor care au existat în momentul planificării, dar şi a
numeroaselor schimbări care s-au produs atât în mediul intern al firmei, cât şi în mediul ei
extern. Totuşi, planurile iniţiale constituie sistemul referenţial prin care se apreciază abaterile
produse, cu sens pozitiv sau negativ.
- Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele pot
fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un caracter sistemic sau complet
aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este uşoară, dar este foarte importantă pentru a putea
construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare.
- Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dacă rămânem pe planurile iniţiale sau
adaptarea planurilor la noile condiţii. Rezultatul pe care îl urmărim este de a crea o
compatibilitate între obiective şi rezultate. Totodată, se vor lua o serie de măsuri pentru a
elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse.
- Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic, prin care să se prevină repetarea
unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, faţă de obiectivele propuse prin planurile şi
programele iniţiale.
- Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial, pentru a se putea
constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de planificare,
în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite în formularea
acestor obiective. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a
anticipat, este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. Totodată, misiunea
121
organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse
şi servicii. În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a
calităţii produselor şi serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne
sau impuse de către mediul extern politic, juridic sau competiţional.
Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante informaţii
privind modul în care au fost realizate activităţile planificate, precum şi raportul de adecvare
dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Evidenţierea şi explicarea
neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la
noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern. Controlul managerial este un proces: ”care
se realizează, în principal, prin măsurarea performanţelor efectiv realizate, compararea lor cu
standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să
corecteze orice abatere semnificativă” (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de
bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind
desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. Odată asigurate, aceste informaţii pot fi utilizate
pentru:
- actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru;
- prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei;
- evaluarea performanţelor angajaţilor;
- programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ;
- dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe
raportare, aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control, respectiv, în culturile
din fostele ţări socialiste;
- protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă.
În ultimele decenii, funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o

dinamică semantică şi operaţională puternică. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip
filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control
distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă, bazat pe noi principii funcţionale şi de
performanţă.
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces perfect
predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să suporte
creşteri importante de entropie, este necesar să existe această funcţie de control, prin care
să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea
obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. Realizarea funcţiei de control este deci cerută,
dar şi condiţionată, de o serie de factori care implică incertitudine, complexitate şi dinamică
procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea,
delegarea şi responsabilitatea.
122

1. Precizati care sunt calitățile specifice liderilor.
2. Precizati care sunt tipurile de modele de conducere.
3. Definiti ce reprezintă modelul centrat pe persoană.

1. Au o viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a
lor; au capacitatea de a gândi soluţii originale şi de a le
argumenta; au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de
a le comunica subordonaţilor; au o intuiţie bine dezvoltată;
dispun de o cunoaştere excelentă a oamenilor şi a aspiraţiilor lor;
au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care
apar şi care pot fi valorificate; au capacitatea de a depăşi
obstacolele care le apar în cale
2. Modelul centrat pe persoană, modelul centrat pe situație și

modelul centrat pe relația dintre persoană și situație
3. Modelul centrat pe persoană este relativ simplu, deoarece

focalizarea întregii activităţi de conducere se face pe cel care se
află în funcţia de conducere. Deoarece el este răspunzător de tot
ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul
întregii organizaţii, conducerea apare ca un rezultat natural al
gândirii şi comportamentului acestuia
123
Bibliografie
1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Managementul strategic, Editura

2. Brătianu, C., „Managementul de criză”, Revista de
Management şi Inginerie Economică, Vol.4, nr.2, pp.7-15,
2005(b).
Bucureşti, 2000(a).
4. Burciu, A., MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
Bucureşti, 2005.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.
124
Sistemul decizional al organizației

SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAȚIEI – scurtă prezentare

 cunoasca clasificarea sau tipologia deciziilor;
 cunoasca stilurile manageriale.
Cuprins
1 Decizia si cerintele de rationalitate a acesteia

2 Importanţa şi rolul procesului decizional
3 Decizia si cerintele de rationalitate a acesteia
4 Clasificarea și tipologia deciziilor

125
8.1. Notiunea de sistem decizional si elementele sale componente

O caracteristica a organizaţiei, ca sistem socio-economic, o reprezinta finalitatea, respectiv
tendinta de a evolua in scopul realizarii anumitor obiective. Insa realizarea obiectivelor
prestabilite este influentata de anumiti factori perturbatori care pot fi endogeni sau exogeni,
iar unitatea economica trebuie sa se adapteze influentei acestor factori, adica sa-si regleze
functionarea prin intermediul activitatii manageriale, utilizand deciziile. Majoritatea
specialistilor admit ca in procesul de management decizia nu reprezinta o functie a
managementului, intrucat ea se regaseste in cadrul fiecareia dintre functiile acceptate de
catre specialisti pentru activitatea de management. A decide inseamna a alege dintr-o
multime de variante de actiune variante care este cea mai avantajoasa pentru atingerea unor
obiective, ca:
- reducerea costurilor de productie;
- imbunatatirea utilizarii capacitatilor de productie;
- sporirea masei profitului.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor care determina elaborarea si
fundamentarea deciziilor. Elementele sistemului decizional sunt urmatoarele:
1. - decidentul;
2. - multimea variantelor decizionale;
3. - multimea criteriilor de decizie;
4. - mediul ambiant;
5. - multimea consecintelor;
6. - obiectivele.
1. Decidentul este reprezentat de catre o persoana sau un grup de persoane care
urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe variante posibile. Calitatea
deciziei depinde de cunostintele, aptitudinile si calitatile decidentului.
2. Multimea variantelor decizionale arata numarul posibilitatilor pe care le are decidentul si
din care trebuie sa o aleaga pe cea optima.
3. Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale
decidentului si care, in cadrul unei intreprinderi, pot fi: profitul, gradul de utilizare a capacitatii
de productie, pretul, calitatea produselor, durata ciclului de productie.
4. Mediul ambiant reprezinta ansamblul conditiilor interne si externe care influenteaza
decizia si care vor fi influentate prin actiunile declansate in urma aplicarii deciziilor.
5. Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine prin
aplicare variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor este o activitate de previziune, care
nu se poate realiza intotdeauna cu multa exactitate, pentru ca nu se cunosc cu certitudine
cauzele care ar putea determina producerea lor.
6. Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de catre decident pentru a fi atinse
in urma implementarii variantei decizionale.
8.2. Importanţa şi rolul procesului decizional

Una dintre caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul căruia se înscrie şi firma,
o constituie finalitatea, tendinţa de a evolua în vederea realizării obiectivelor stabilite şi de a
le depăşi. Realizarea acestor performanţe nu are loc în mod automat, ci în virtutea unor legi
proprii sistemelor economice1.
Astăzi managementul poartă în mod evident, amprenta progresului ştiinţific, ce se desfăşoară
cu deosebită rapiditate şi care afectează firma, dar mai ales managementul ei. Firma trebuie
să se adapteze în mod permanent influenţei unor factori perturbatori, exogeni şi endogeni,
care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Această adaptare,
autoreglare a funcţionării firmei se realizează prin intermediul activităţii managerilor, care în
1
Lile R., Management general, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
126
esenţă, reprezintă o înlănţuire de decizii interdependente. În condiţiile actuale, activitatea

managerului capătă un caracter dinamic, complex, pentru a cărei soluţionare este nevoie de
discernământ, de ca¬pacitate de delimitare clară a obiectivelor şi condiţiilor, curajul riscului
etc.
Pentru managementul firmei, studierea şi perfecţionarea procesului decizional reprezintă un
element cheie, deoarece decizia reprezintă esenţa managementului. De modul cum sunt
concepute şi aplicate deciziile depinde, în mare măsură, eficienţa întregii activităţi ce se
desfăşoară în cadrul firmei respective.
Decizia constituie punctul central al activităţii de management, pentru că ea se regăseşte în
toate funcţiile acestuia. Decizia are o sferă de cuprindere nelimitată, obiectul său regăsindu-
se în activităţi cu caracter tehnic, organizatoric, economic, etc.
De asemenea, rolul deciziilor reiese şi din faptul că, integrarea firmei în mediul său ambiant
depinde mult de calitatea acestora. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional
influenţează mult reducerea costurilor, eficienţa cu care sunt utilizate diferite fonduri,
creşterea profitului, etc.
Sunt frecvente situaţiile în care, adoptarea unei decizii poate crea o „deschidere” în practica
managerială şi, în această situaţie, decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi
formare a viitorului firmei.
Tot cu ajutorul deciziilor, managerul exercită o influenţă activă asupra formelor con¬crete ale
relaţiilor sociale dintre angajaţi şi patronat, astfel încât ele contribuie la dezvoltarea şi
creşterea permanentă a forţelor de producţie şi la creşterea gradului de satisfacţie a nevoilor
sociale.
De asemenea, prin intermediul deciziilor se determină locul şi rolul fiecărei verigi
organizaţionale, a fiecărei subunităţi şi a fiecărui angajat în soluţionarea obiectivelor
preconizate.
Cu ajutorul deciziilor se coordonează, în timp şi spaţiu, resursele şi se asigură ritmicitatea în
realizarea sarcinilor stabilite.
8.3. Decizia si cerintele de rationalitate a acesteia

Decizia de management reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea
realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin altei
persoane decat decidentul. Din definitia deciziei rezulta trasaturile acesteia:
a) multimea variantelor sa cuprinda cel putin doua alternative;
b) existenta unei finalitati, a unuia sau mai multor obiective de realizat;
c) influenta actiunii sau comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul prin
aplicarea variantelor alese.
Daca ar lipsi una din aceste trasaturi, atunci procesul respectiv nu ar avea caracter
decizional. Daca nu ar exista mai multe variante decizionale nu ar fi o alegere sau optiune.
Daca nu ar exista o finalitate (unul sau mai multe obiecte de realizat) respectivul proces nu ar
fi un proces decizional. Ca decizia sa fie de management este necesar ca aplicarea acestuia
sa influenteze activitatea sau comportamentul a cel putin unei alte persoane, in afara
decidentului, deoarece procesul de management este o activitate intelectuala prin care un
manager determina pe subordonati sa desfasoare activitati care sa vizeze realizarea
obiectivelor stabilite.
Cerintele sau trasaturile de rationalitate ale deciziei sunt:
a) - sa fie fundamentata stiintific, adicasafie adoptata in conformitate cu realizatea din cadrul
firmei, pe baza instrumentelor stiintifice care sa inlature practicismul, improvizatia, rutina sau
voluntarismul.
b) - sa fie imputernicita. Decizia trebuie adoptata de managerul in ale carui sarcini este
inscrisa in mod expres, iar decidentul sa dispuna de cunostintele, aptitudinile necesare
fundamentarii deciziei. Respectarea acestei cerinte reprezinta tendinta de apropiere, pana la
suprapunere daca este posibil, a autoritatii formale, asociata sarcinilor care apartin
127
managerului, de autoritatea informala, asociata aptitudinilor sau cunostintelor de care

dispune decidentul.
c) - sa fie clara, concisa si necontradictorie, adica sa fie formulata astfel incat sa nu permita
posibilitatea de interpretare a continutului situatiei decizionale, iar persoanele participante la
decizie s-o inteleaga in mod unitar.
d) - sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si
operationalizare. Aceasta cerinta se bazeaza pe ideea ca este preferata o decizie buna,
adoptata la momentul potrivit, unei decizii foarte bune care a fost adoptata cu intarziere.
Respectarea acestei cerinte se impune datorita accelerarii ritmului schimbarii si cresterii
complexitatii activitatii decizionale din cadrul firmei.
e) - sa fie eficienta, pentru a urmari obtinerea unui efect cu un anumit efort. Eficienta
reprezinta criteriul de apreciere a ativitatii de management, iar decizia reprezinta esenta
acesteia. Este firesc ca orice decizie sa fie apreciata prin gama efectelor care se obtin dupa
implementarea ei.
f) - sa fie completa, adica sa contina toate elementele necesare intelegerii si aplicarii corecte.
La formularea deciziei trebuie sa se precizeze obiectivul urmarit, responsabilul cu aplicarea
deciziei, termenul de aplicare, executantul, subdiviziunile structurale implicate in aplicarea
deciziei si precizarea unor elemente de natura economica (fonduri necesare, sursele de
finantare).
Trebuie mentionat ca toate aceste trasaturi ale deciziei trebuie respectate, dar trebuie sa
admitem ca nu intotdeauna ele se respecta in cadrul firmei. Daca sunt respectate, atunci
calitatea deciziei este buna sau foarte buna.
8.4. Clasificarea si tipologia deciziilor

Managementul este un proces ciclic decizional, iar activitatea de management se rezuma la
o inlantuire de decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare si umane necesita
o responsabilizare pentru realizarea obiectivelor in conditiile celei mai avantajoase cai de
alocare a resurselor de care dispun unitatile economice. Stabilirea nivelului ierarhic
managerial la care se adopta deciziile si problemele specifice fiecarui tip de decizie
determina cunoasterea tipurilor de decizie:
a) dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant, respectiv a factorilor care influenteaza

decizia si a starii acestor factori, se intalnesc decizii adoptate in conditii de: certitudine, risc
sau incertitudine.
a1) - deciziile in conditii de certitudine se realizeaza prin informarea completa asupra
factorilor care influenteaza decizia si a starii acestor factori. In acest tip de decizie factorii
imlicati in adoptarea deciziei prezinta o singura stare, iar consecintele diferitelor variante se
pot aprecia cu precizie, astfel incat decizia nu implica nici un risc, deoarece probabilitatea de
realizare a scopului deciziei este maxima. De exemplu, decizia referitoare la asimilarea unui
produs nou, atunci cand unitatea producatoare are certitudinea ca piata solicita acest produs
sau decizia pe care ar trebui sa o adopte Consiliul de Administratie cand se gaseste lipsa un
anumit material, dar se gaseste altul mai bun. Aceste decizii se iau la managementul inferior.
a2) - deciziile in conditii de risc sunt acele decizii unde factorii implicati in adoptarea deciziei
se cunosc, dar nu este cunoscuta starea exacta a acestor factori, dar se stie probabilitatea
de aparitie a diferitelor stari. Intrucat factorii care influenteaza decizia prezinta mai multe stari
posibile, consecintele diferitelor variante nu pot fi anticipate cu precizie, iar adoptarea deciziei
implica asumarea unui risc din partea managerului.
a3) - decizii in conditii de incertitudine se realizeaza prin cunoasterea factorilor implicati in
adoptarea deciziei, dar nu se cunoaste starea acestor factori si nici probabilitatea de aparitie
a diferitelor stari, existand si cativa factori care influenteaza decizia, dar care nu sunt
cunoacuti. Aceste trasaturi ale deciziilor in conditii de incertitudine impiedica adoptarea unei
decizii si implica un risc foarte mare.
128
Deciziile in conditii de risc si incertitudine se adopta la nivelul managementului superior

(Consiliul de Administratie) si la nivelul esaloanelor de management mediu si se refera la
obiective cum ar fi: alegerea sortimentului de produse, alegerea pietelor de desfacere.
b) dupa orizontul de timp pentru care se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra
subsistemelor conduse, se intalnesc decizii: strategice, tactice sau curente.
b1) deciziile strategice vizeaza orizonturi mari de timp (peste un an). Au in vedere unitatea in
ansamblu si a principalelor diviziuni structurale. Prezinta un grad mare de risc si incertitudine,
si se aplica la nivelul managementului superior: A.G.A., C.A. Prin aceste decizii se stabileste
strategia firmei sau intreprinderii, se fixeaza obiectivele generale si cele derivate, se aleg
modalitatile de atingere a obiectivelor, se aloca resursele financiare, materiale si umane
necesare realizarii obiectivelor. Se mai numesc si decizii neprogramate, intrucat situatia la
care se refera nu s-au mai intalnit in trecut sau prezinta diferente sensibile comparativ cu
perioada precedenta.
b2) deciziile tactice sunt adoptate pentru o perioada de aproximativ un an. Vizeaza numai o
activitate si se adopta la nivelul managementului superior sau mediu, riscul fiind mai redus.
Prin deciziile tactice se realizeaza deciziile strategice; astfel, decizia referitoare la asimilarea
unui produs in fabricatie este o decizie strategica, dar alegerea lui este decizie tactica.
b3) deciziile curente se refera la perioade scurte de timp, vizand atingerea unor obiective
individuale. Se adopta la nivelul managementului mediu si inferior, in conditii de certitudine.
Sunt decizii programate, deoarece se refera la situatii care au aparut si in perioada
precedenta.
c) dupa frecventa deosebim:

c1) decizii periodice, care se elaboreaza la anumite intervale de timp determinate;
c2) decizii aleatoare, care se adopta in situatia aparitiei unor abateri de la programe, norme,
normative si care sunt impuse de factori necontrolabili;
c3) decizii unice, care se adopta fie o singura data sau de un numar redus de ori, la un
interval mare de timp.
d) dupa numarul persoanelor care fundamenteaza decizia se intalnesc:

d1) decizii unipersonale, elaborate si fundamentate de o singura persoana; se refera la
problemele curente ale unitatii
d2) decizii de grup, la elaborarea carora participa mai multe persoane, respectiv decidentul
de grup. Numarul acestor decizii este destul de mare, mai ales in unitatile economice de mari
dimensiuni.
e) dupa sfera de cuprindere a criteriilor de alegere a variantelor optime amintim:

e1) deciziile unidimensionale (unicriteriale) sunt decizii in care varianta optima se alege dupa
un singur criteriu (ex.: nivelul profitului, al costului sau capacitatea de productie si utilizarea
acesteia);
e2) deciziile multidimensionale (multicriteriale) se fundamenteaza pe baza a doua sau mai
multe criterii.
In perioada actuala o pondere mare este detinuta, in cadrul procesului decizional, de catre
deciziile multidimensionale de grup, adoptate in conditii de risc si incertitudine.
8.5. Etapele procesului decizional

Elaborarea deciziilor, mai ales cele cu caracter strategic, este un proces specific complex,
format din mai multe etape care grupeaza activitati specifice. Continutul, numarul si ordinea
etapelor de realizare a deciziilor depinde de natura abordarii decizionale. In teoria
manageriala abordarea poate fi grupata, dupa utilitatea lor, in doua categorii:
- descriptive;
129
- normative.
In viziunea unei abordari descriptive procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza el
in activitatea practica a intreprinderii. Abordarile de tip normativ prezinta procesul decizional
asa cum ar trebui sa se desfasoare in practica de management, pentru ca deciziile abordate
sa fie eficiente.
Conform metodologiei normative de fundamentare si elaborare a deciziilor strategice si

tactice, procesul decizional este format din urmatoarele etape:
I. identificarea si definirea problemei
II. stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale
III. stabilirea variantelor decizionale posibile
IV. alegerea variantei optime
V. aplicarea variantei optime
VI. evaluarea rezultatelor
I. Rolul decidentului individual sau de grup consta in a identifica o problema decizionala si
a o diferentia de celelalte. Dupa identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta
intr-un scurt rezumat principalele sale caracteristici. Definirea problemei decizionale este
necesara, mai ales in cazul deciziilor de grup, intrucat o justa stabilire a situatiei respective
permite o mai buna comunicare a ideilor intre membrii grupului decident. Necunoasterea
temeinica a problemei decizionale poate sa genereze efecte negative, indiferent cat de
corect ar fi parcurse etapele procesului decizional. Pe baza unei identificari si definiri corecte
a probelemei decizionale se va stabili in continuare cine va lua decizia si cine o va
implementa.
II. Criteriile de decizie reprezinta punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul carora se
delimiteaza aspecte ale realitatii economice. La elaborarea deciziei pot fi luate drept criterii:
profitul, gradul de incarcare a capacitatii de productie, nivelul costului pentru produsele
respective, termenul de recuperare a investitiilor. Daca criteriul de decizie este profitul, atunci
drept obiectiv pentru acest criteriu va fi maximizarea profitului, sau daca alegem drept criteriu
costul produselor, obiectivul va fi micsorarea acestuia.
III. Prin identificarea probelemei decizionale in cadrul primei etape decidentul constata
existenta mai multor variante, care sunt analizate prin inventarierea alternativelor posibile de
realizare a obiectivelor decizionale. Aceasta inventariere se poate realiza prin stabilirea
gradului de participare a decidentului:
- inventarierea pasiva, cand decidentului i se prezinta variantele fara ca el sa depuna
vreun efort;
- inventarierea activa, cand decidentul stabileste variantele posibile.
Variantele unei probele decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei actiuni.
IV. Este cunoscuta si sub denumirea de decizie propriu-zisa. In cadrul acestei etape se
realizeaza o alegere sau optiune, din mai multe posibile, a celei care corespunde cel mai
bine criteriilor utilizate. Fiecarei variante a unei probeleme decizionale ii corespund anumite
consecinte, iar multimea consecintelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor potentiale
care s-ar obtine, pentru fiecare criteriu de decizie, prin aplicarea variantei decizionale.
Numarul consecintelor unei variante de decizie este dat de numarul de criterii de decizie
luate in considerare. Determinarea consecintelor este o activitate de prevedere si
influenteaza in mare masura alegerea variantei optime.
V. Dupa ce a fost aleasa calea de actiune si s-a adoptat decizia, urmeaza redactarea,
trimiterea si aplicarea ei. Un rol deosebit revine decidentului, cu privire la motivarea si
transmiterea deciziei adoptate. Daca decidentul reuseste sa motiveze decizia luata, atunci
executarea ei se va realiza in bune conditii; daca executantul nu este convins de eficienta
deciziei, el nu se va implica la realizarea acestei decizii.
VI. Procesul decizional sau fiecare ciclu de management se incheie cu etapa de evaluare a
rezultatelor, care presupune compararea efectelor obtinute cu obiectivele propuse, in scopul
130
depistarii abaterilor. Aceasta etapa are un rol important, deoarece se desprind concluzii care
vor fi folosite intr-un nou ciclu de productie.
Strategia – ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea
obiectivelor pe termen lung, precum si conturarea si alegerea cilor de urmat pentru atingerea
acestor obiective, tinand cont, pe de o parte, de oportunitatile, restrictiile si amenintarile
mediului inconjurator iar, pe de alta parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si
resursele pe care aceasta le poate aloca si/sau modifica pentru a sea adapta noilor situatii si
a-si realiza misiunea in conditii de profitabilitate.
Componentele strategiei:
- misiunea firmei
- obiectivele strategice sau fundamentale
- optiunile strategice
- resursele necesare pentru realizarea strategiei
- termenele
- avantajul competitiv.
Caracteristicile si trasaturile strategiei firmei:

 Caracterul tridimensional al strategiei, aceasta fiind un proces:
- rational si analitic (dimensiunea economica)
- socio-politic (dimensiunea umana)
- birocratic (dimensiunea organizationala).
 Strategia presupune realizarea unor scopuri bine precizate
 Strategia vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de
timp si se bazeaza pe un volum mare de informatii
 Strategia are un caracter formalizat
 Strategia asigura interfata cu mediul si determina o atitudine proactiva fata de
schimbare, reprezentand o incercare de armonizare intre mediul extern si cel intern
al firmei
 Caracterul dinamic, continuu, interativ si interactiv al strategiei
 Imbinarea formalizarii cu intuitia si creativitatea
 Scopul principal al strategiei il constituie obtinerea avantajului competitv
 Realizarea efectului de sinergie
Metodologia de elaborare si implementare a strategiei
Etape pentru fundamentarea si elaborarea strategiei organizatiei:

 Definirea misiunii firmei
 Analiza mediului intern al firmei
 Analiza mediului extern al firmei
 Evaluarea capacitatii adaptive a firmei la exigentele mediului inconjurator si
identificarea locului pe care ea il ocupa in cadrul acesteia, respectiv a fortei si
profilului sau competitiv in raport cu principalii concurenti
 Stabilirea obiectivelor strategice
 Elaborarea alternativelor sau a optiunilor strategice posibile
 Compararea alternativelor strategice si alegerea acelora care sunt cele mai
fezabile
 Formularea propriu-zisa a strategiei
Etape pentru implementarea strategiei organizatiei:
131
 Pregatirea implementarii
- Stabilirea obiectivelor pe termen scurt
- Definirea strategiilor functionale
- Dezvoltarea si comunicarea politicilor
- Alocarea resurselor necesare pentru realizarea strategiei
 Institutionalizarea strategiei
- Adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei
- Armonizarea sistemului de management cu exigentele strategiei
- Schimbarea culturii organizationale
 Evaluarea si controlul strategiei
Planurile si planificarea
Planificarea – ansamblul actiunilor privind stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor
special inocmite in acest sens, a analizelor efectuate si a strategiilor elaborate, a obiectivelor
si sarcinilorde realizare a acestora, precum si a resurselor necesare in acest scop, pe o
perioada determinata de timp, corespunzator caracterului si tipului de plan stabilit (lunar,
trimestrial, anual), in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Cerinte pentru crearea unui sistem de planificare adecvat si efectiv:

- organizarea planificarii, cu precizarea termenelor, responsabilitatilor etc.
- definirea clara a demersului de planificare si respectarea sa riguroasa
- comunicarea clara a obiectivelor, premiselor, politicilor etc.
- asigurarea unui raport optim centralizare-descentralizare
- participarea managerilor la procesul si actiunile de planificare
- constientizarea si acceptarea schimbarilor.
Etapele planificarii:
- constientizarea oportunitatilor
- stabilirea obiectivelor: amplitudine, termene de atingere a lor etc.
- evaluarea premiselor
- compararea alternativelor si alegerea acelei alternative care are cea mai mare
probabilitate de atingere a obiectivelor stabilite
- formularea planurilor de sprijin
- “numerizarea” planului si stabilirea bugetelor
Tipuri de planuri:
- strategice
- tactice
- operationale
Programele de actiune si progaramare

Progaramele de actiune – sunt cele prin intermediul carora sunt defalcate si detaliate
obiectivele organizatiei atat in timp, cat si in spatiu, respectiv pe principalele verigi
organizatorice si, totodata, se asigura coordonarea activitatilor ce concura la executarea
programelor stabilite.
In cadrul unei firme cel mai des se intalneste programarea productiei ce se realizeaza in 3
etape:
- elaborarea planului operativ al unitatii
- desfasurarea planului operativ pe subunitati de productie sub forma unor programe
operative de productie
- programarea detaliata
132
Decizia si rolul sau in procesul de management
Decizia – reprezinta un proces deliberat, al unei persoane sau grup de persoane, de alegere
dintr-o multime de variante de actiune posibile a aceleia care este considerata cea mai
adecvata pentru atingerea unor anumite obiective si prin a carei aplicare se influenteaza
activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul.
Decizia presupune:
- multimea variantelor sa fie formata din cel putin 2 elemente
- existenta unei finalitati: unul sau mai multe obiective de realizat
- influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte persoane decat
decidentul
Rationalitatea deciziei poate fi afectata de actiunea urmatorilor factori:

- factori rationali, alegerea celui mai bun curs de actiune
- factori cognitivi, se refera la nivelul de cunostinte rationale ale decidentului
- factori psihologici, se refera la caracteristicile psihologice ale decidentului
- factori sociali, decidentul trebuie sa tina seama si de aspiratiile subordonatilor.
Cerinte de rationalitate a deciziilor manageriale:

- sa fie fundamentata stiintific
- sa fie imputernicita
- sa fie clara, concisa si necontradictorie
- sa fie oportuna
- sa fie eficienta
- sa fie completa.
Tipuri de decizie:
 dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant si dupa natura variabilelor care
influenteaza rezultatele care se pot obtine:
- decizii in conditii de certitudine
- decizii in conditii de risc
- decizii in conditii de incertitudine
 dupa orizontul de timp dupa care se adopta si implicatiile aplicarii
lor asupra obiectului condus
- decizii strategice
- decizii tactice
- decizii curente
 dupa nr. de persoane care fundamenteaza decizia
- decizii unipersonale
- decizii de grup
 dupa periodicitatea elaborarii

- decizii unice
- decizii repetitive care pot fi: periodice sau aleatorii
 dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza
fundamentariilor
- decizii unicriteriale
- decizii multicriteriale
133
 dupa modul de manifestare si masura in care luarea deciziilor se

bazeaza sau nu pe proceduri prestabilite
- decizii programate (de rutina si repetitive)
- decizii neprogramate (decizii unice)
 dupa gradul si modalitatile de fundamentare
- logice
- intuitive
Procesul decizional: particularitati, etape, componente

Componentele procesului decizional:
- decidentul reprezentat de un individ sau o multime de indivizi ce urmeaza sa aleaga
varianta cea mai avantajoasa
- multimea variantelor decizionale care poate fi finita sau infinita
- multimea criteriilor decizionale
- mediul ambiant reprrezentat de ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei
care influenteaza decizia si sunt influentate de aceasta
- multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale
- obiectivele decizionale
Principalele abordari decizionale:

- abordari descriptive in care procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza el in
activitatea practica
- abordari de tip normativ
Etapele procesului decizional:

- identificarea si definirea problemei: decidentul trebuie sa identifice o problema
decizionala si sa o diferentieze de una nedecizionala, iar apoi trebuie sa prezinte un
scurt rezumat privind principalele caracteristici ale problemei decizionale identificate
- stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale (criterii ce pot fi utilizate: profitul cererea
etc.)
- culegerea si selectarea datelor: se culeg date si informatii din interiorul firmei si din
mediul extern acesteia
- analiza informatiilor
- elaborarea variantelor decizionale posibile: pe baza datelor si informatiilor se
construiesc cel putin 2 variante relevante ce vor fi cercetate si inventariate pentru a se
stabili posibilitatea fiecareia de a contribui la realizarea obiectivelor decizionale.
Inventarierea poate fi : pasiva sau activa
- alegerea variantei optime (sau decizia propriu-zisa)
- comunicarea deciziei: redactarea si transmiterea ei persoanelor insarcinate cu
punerea sa in aplicare
- aplicarea deciziei
- controlul si evaluarea rezultatelor: compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele
propuse pentru depistarea abaterilor.
Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste

in toate functiile acestuia, si mai mult, integrarea firmei in cadrul mediului depinde de
calitatea deciziei. In acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza
reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, cresterea profitului etc.
Referitor la locul deciziei in procesul de management, consideram ca aceasta nu

reprezinta o functie intrucat rezultatul procesului decizional se concretizeaza in cadrul
fiecarei functii a managementului. Astfel, in domeniul previziunii, ca functie a
134
managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante de

strategie, de plan sau de program.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie sa
indeplineasca o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate
urmatoarele:
Fundamentarea stiintifica a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizatiilor si a
subiectivismului in procesul de luare a deciziilor. In procesul decizional in cadrul
societati comerciale, este necesar sa se asigure integrarea eficienta a activitatilor
acestora in cadrul economiei nationale , sa se ia in considerare legitatile specifice
economiei de piata, pe baza studierii modalitatilor istorice, de manifestare in perioada
actuala si in viitor. Pentru a putea realiza acest deziderat major este nece4sar ca
personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile
decizionale necsare cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata
Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facuta doar de catre persoane care
sunt investite cu drept legal si imputernicire in acest sens. Aceasta cerinta, trebuie
inteleasa in dublu: pe de o parte, fiecare decizie trebuie adoptata de catre organismul
managerial ale carei sarcini de serviciu sunt inscrise in mod expres. Luarea deciziilor
de catre un manager aflat la un nivel ierarhic superior determina de regula, nu o
sporire a eficientei ci din potriva, datorita faptului ca nu se cunosc in intregime toate
elementele de detaliu privind situatia decizionala respectiva. Pasarea deciziilor in sus,
pe verticala, se poate regasi in sistemul managerial reprezentand o eschivare in fata
responsabilitatii a cadrelor de conducere carora la revin elaborarea deciziilor
resopective prin documente organizatorice. La fel de periculoasa este si situatia
delegarii adoptarii deciziilor la nivele ierarhice inferioare, in cazul in care nu se dispune
de informatii utile, petinente armonizarii cu celelalte decizii elaborate la nivelul
sistemului decizional din cadrul firmei. Pe langa toate acestea, asemenea situatii pot
genera aparitia unor rezistente in procesul de implementare al deciziei de unde rezulta
ca imputernicirea formala este insuficienta. Managerul care elaboreaza decizia trebuie
sa dispuna si de aptitudinile si cunostintele necesare , sa posede o autoritate
personala autentica si sa dispuna de potentialul decizional necesar.
Decizia trebuie sa fie integrata ,armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau

proiectate tinindu-se seama de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor trebuie
efectuata atat pe verticala cat si pe orizontala.Integrarea pe verticala se refera la
corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice
superioare. Integrarea pe orizontala se refera la corelarea deciziilor referitore la
celelalte activitati ale intreprinderii similare activitatii implicate cu care se afla in relatii
de inerdependenta . Rezulta ca inegrarea deciziilor atat pe verticala cat si pe
orizontala a sistemului managerial garanteza realizarea, de fapt a principiului de
decizie si de actiune.
Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna luata in timp util unei decizii
foarte bune luate cu intarziere.Prin urmare decizia trebuie sa se incadreze intr-o
perioada optima de elaborare si aplicare.Pentru fiecare decizie exista o anumita
perioada in care trbuie conceputa si aplicata pentru a fi posibila obtinerea de efecte
economice maxime. In conditiile dinamismului contemporan exista tendinta de a
reduce acest inerval de timp, de unde si dificultatea sporita in incadrarea in aceasta
perioada si mai ales amplificarea complexitatii situatiilor decizionale.Pentru a asigura
inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice,
in perioada optima, se impune o vasta abordare previzionala din partea
managementului intreprinderii.
Formularea corespunzatoare a deciziei- departe de a fi o cerinta de forma reprezinta
conditia esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, precis,
135
concis si sa contina obiectivul si principalii parametrii operationali. In alta ordine de

idei, decizia trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata,
resursele alocate decidentului, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica
si perioada sau termenul de aplicare.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda toate elementele necesare
intelegerii corecte si implementarii acesteia
Eficienta deciziei. Se urmareste obtinerea unui efect cat mai bun pentru un anumit
efort.
Coordonarea deciziei. Se asigura astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale
organizatiei sa fie compatibile intre ele si sa conduca la realizarea obiectivului de
ansamblu al intreprinderii.
2 Eficienta rationalizarii proceselor decizionale
Sunt multe sensuri in care termenul de ratinalizare este folosit inn literatura de
specialitate. Teoria economica clasica presupune ca un decident perfect informat si un
decident rational ar optimiza cu succes rezultatele.
La sporirea eficien managementului firmei, o contributie importanta are rationalizarea
deciziilor de conducere si a subsistemului decizional in ansamblul sau. Intr-o tara a
carei economie este cu adevarat capitalista, nucleul, este reprezentat de problema
rationalizarii eficiente a deciziilor de conducere, in stransa legatura cu preocuparile
privitore la evaluare aeforturilor si efectelor generate de modernizarea
managementului companiei.
In rationalizarea procesului decizional, informatia, are o importanta covarsitoare stand

la baza luarii deciziei. Dupa cum considera Peter Drucker, 'Cele mai multe
decizii trebuie sa se bazeze pe cunostinte incomplete, fie deoarece informatia nu este
disponibila, fie pentru ca ar costa prea mult in timp si bani pentru a o obtine'.
Procesele decizionale Marinescu98 care se desfasoara astazi la nivelul firmelor sunt
caracterizate de o evolutie in sens contrar a doua dintre elementele lor
definitorii: durata, respectiv volumul de informatii prelucrate. Pentru a avea drept
rezultat o decizie bine fundamentata si oportuna, orice proces decizional trebuie sa
achizitioneze, prelucreze si interpreteze un volum din ce in ce mai mare de informatii,
intr-un timp din ce in ce mai scurt.
Cresterea gradului de rationalizare a deciziilor, care este esent managementului,
echivaleaza cu amplificarea eficacitatii mijloacelor microeconomice, de unde si
necesitatea actionarii in directia conceperii si operationalizarii unor metode, tehnici si
modalitati adecvate de rationalizare a procesului decizional. Unii specialisti considera
bca eficienta unei decizii poate fi apreciata in functie de raportul dintre rutina si
decizie. Valoarea acestui raport este cu atat mai mare cu cat numarul si complexitatea
rutinelor este mai mare si cu cat frecventa deciziilor pentru cazuri neprevazute este
mai mica iar numarul deciziilor obtinute intre doua sau mai multe rutine este mai mare.
Potrivit acestei conceptii, eficienta deciziilor strategice este determinata de indeplinirea
riguroasa a unor conditii:[2]
fundamentarea stiintifica a deciziei;
existenta si interpretarea unui volum informational compet si evaluarea obiectiva a
consecintelor.
Mai sunt enumerati si alti factori, intre care: responsabilitatea si competenta
profesionala, disciplina in indeplinirea obiectivelor stabilite, coordonarea interventilor la
toate nivelurile, sincronizarea nevoilor cu posibilitatile, exercitarea unui control
operativ.
In ceea ce ne priveste, consideram ca eficienta rationalizarii deciziilor de conducere
poate fi abordata din doua puncte de vedere:
prin intermediul efectelor cuantificabile
136
prin prisma efectelor calitative, necuantificabile

Referindu-ne la cele din urma, ele tind sa ocupe o pozitie din ce in ce mai importanta
in ansamblul efectelor generate de modernizarea managementului. In ceea ce
priveste eficienta cuantificabila, aceasta rezida tocmai din plusurile economice.
cuantificabile pe care le implica aplicarea unei decizii fata de situatia anterioara
adoptarii ei. In esenta, o decizie este constransa de performanta deciziilor anterioare
si la randul ei, va afecta deciziile viitoare prin performanta sa. Eficienta cuantificabila
se regaseste in mai multe forme: eficienta directa, eficienta indirecta sau propagata.
Eficienta directa, determinata pentru fiecare decizie sau categorie de decizii in parte,
consta in compararea consecintelor decizionale nemijlocite obtinute ca urmare a
adoptarii a doua sau mai multor decizii sau in evidentierea elementelor suplimentare
pe care o decizie superior fundamentata la aduce comparativ cu o decizie adoptata
anterior. Generalizand, putem afirma ca eficienta cuantificabila directa a rationalizarii
deciziilor la nivelul managementului poate fi evidentiata astfel:
Edsd = Ecmsd + Essd
In care:
Edsd - eficienta directa a rationalizarii sistemuli decizional
Ecmsd – economia de cheltuieli materiale, obtinuta ca urmare a rationalizarii deciziilor
de conducere
Essd – economia de fond de salarii si alte cheltuieli cu munca vie, datorate
perfectionarii sistemului decizional
Pe langa efectele de natura celor evidentiate in formula de mai sus, adoptarea de
decizii imbunatatite poate avea si alte consecinte favorabile pentru intreprindere.
Eficienta cuantificabila indirecta sau propagata are in vedere influenta pe care
rationalizarea deciziilor de management o exercita asupra unor indicatori economico-
financiari.
O importanta deosebita reiese din impactul rationalizarii deciziilor asupra indicatorilor
de eficienta calitativi. Astfel, prin adoptarea de decizii fundamentate stiintific, sunt
create premise favorabile pentru crestere productivitatii muncii, reducerea cheltuielilor
totale si materiale, sporirea profitului si a ratei rentabilitatii. Cazurile care vor fi
prezentate in continuare sunt edificatoare in acest sens. Plusurile obtinute la unii
indicatori cantitativi sau calitativi sunt in exclusivitate, rezultatul adoptarii deciziilor de
management superioare, apeland la o serie de metode si tehnici moderne.
Notam cu Eisd – eficienta cuantificabila totala a rationalizarii sistemului decizional
care poate fi determinata prin insumarea eficientei directe cu cea indirecta sau
propagata.
Etsd = Edsd + Eisd
unde: Etsd – eficienta cuantificata totala a rationalizarii deciziei de management.
O alta categorie de efecte generate de rationqalizarea deciziilor la nivelul
managementului o reprezinta rezultatele calitative necuantificabile. Urmatoarele
aspecte trebuie avute in vedere la evaluarea eficientei calitative necuantificabile
Apelarea la o serie de metode si tehnici decizionale moderne conduce la
rationalizarea deciziilor de management si are ca efect principal cresterea calitatii
acestora. O calitate ridicata a deciziilor nu este neaparat un scop in sine, ci ea se
reflecta intr-o calitate superioara a produselor si serviciilor ce fac obiecftul activitatii
intreprinderii, pe aceasta baza fiind create premise favorabile pentru amplificarea
prestigiului societatii respective, precum si consolidarea pozitiei acesteia peiata
interna si externa.
In tot mai multe lucrari de specialitate se intalneste, ca o completare la definirea
eficientei, faptul ca rezultatul util al actiunii trebuie obtinut la timp, tipmul fiind un
parametru reprezentativ ce poate influenta procesul de crestere economica, in acest
caz ridicandu-se o intrebare fireasca: ce inseamna la timp in procesul de elaborare si
137
executare a deciziei de management? Raspunsul este complex: in unele cazuri la

timp inseamna cat mai repede posibil, in altele incadrarea intr- un timp optim.
Cresterea calitatii si eficacitatii deciziilor de management se reflecta si in intarirea
ordinii si disciplinei prin precizarea clara a responsabilitatilor decizionale a celor
implicati in caonceperea si aplicarea deciziilor si prin amplificarea creativitatii si
dinamismului decidentilor si executantilor.
In perioada contemporana de tranzitie si restructurare economica, nivelul
microeconomic se caracterizeaza prin amplificarea situatiilor decizionale ce devin din
ce in ce mai complexe, si prin comprimarea perioadei de elaborare si aplicare a
deciziilor. Acest fapt conduce la dificultati majore in ceea ce priveste incadrarea lor in
perioada optima de timp. Mai mult ca oricand, timpul dobaneste o valoare deosebita,
orice neincadrare in perioada optima de concepere si aplicare a deciziilor reflectandu-
se in reducerea substantiala a calitatii acestora.
Rapiditatea in luarea deciziilor manageriale este adesea considerata o virtute insa
faptele arata ca mai important decat viteza in analiza si alegere este interesul pentru o
accelerare a procesului de implementare.[3]
O decizie de management este cu atat mai eficienta cu cat gradul sau de
imputernicire,n formala sau informala, este mai ridicat. In acest context apare
necesitatea adoptarii deciziior de catre organele carora le revine aceasta sarcina;
pasarea in sus sau excesul in delegarea luarii deciziilor, generate de fuga de
raspundere traducandu-se intr-o calitate redusa a acestora.
Eficienta rationalizarii procesului decizional nu poate fi abordata fara luarea in
considerare a principalelor tendinte ce se manifesta la nivelul acestui important sistem
al firmei:[4]
Extinderea abordarilor de tip normativ in defavoarea celor de tip descriptiv;
Cresterea ponderii deciziilor strategice si practice asamblate in planuri coerente de
dezvoltare pe termen lung si mediu;
Proliferarea deciziilor adoptate in grup, in deosebi pentru cele strategice si tactice;
Extinderea folosirii metodelor moderne in adoptarea deciziilor de toate categoriile cu
frecventa sporita pentru cele periodice;
Implicarea puternica a calculatorului in toate fazele procesului decizional;
Extinderea conceperii si utilizarii de proceduri decizionale formalizate;
Luarea in considerare intr-o masura sporita a aspectelor psiho-sociologice in
fundamentarea deciziilor.
Cersterea importantei adptarii deciziilor de risc si incertitudine;
Atragerea de consultanti-specialisti pentru fundamentarea deciziilor strategice inedite
pentru conducerea unitatii respective.
Aceste tendinte sunt consecinta fireasca a sporirii complexitatii problemelor
decizionale ce se cer a fi rezolvate de managementul unitatii economice, a impactului
exercitat de noile conditii de dezvoltare a economiei romanesti asupra subsistemului
decizional.
Gama larga a problemelor de principiu privind cresterea eficientizarii procesului
decizional rational se poate rezolva cu ajutorul instrumentelor si tehnicilor moderne
care pot contribui substantial la scientizarea conducerii intreprinderii, corespunzator
optiunii strategice a perioadei actuale.
3. Metode de optimizare a deciziilor Societatilor Comerciale si Regiilor
Autonome
Asigurarea unei calitati superioare in activitatea de management in general si in
activitatea de fundamentare a deciziilor microeconomice, in special, presupune
folosirea in cadrul fiecarei etape a procesului decizional, a unor metode adecvate
situatiei concrete decizionale - un rol important il au metodele utilizate pentru alegerea
variantei optime care la randul lor depind foarte mult de natura modelului adoptat.
138
Utilizarea metodelor cercetarii operationale in rationalizarea deciziilor societatilor

comerciale si regiilor autonome, presupune ca specialistii, fie sa cerceteze situatia
decizionala pentru a o incadra intr-un model clasic, fie pornind de la situatia concreta,
sa studieze posibilitatea crearii unor modele noi. Avand in vedere dezvoltarea pe care
a luato cercetarea in ultima perioada, posibilitatea ca situatiile decizionale curente sa
poata fi solutionate cu modele consacrate este foarte mare. Nu trebuie neglijata insa
nici activitatea de elaborare a unor noi modele, dat fiind faptul ca uneori, datorita
complexitatii decizionale, acestea nu pot fi rationalizate cu modelele existente.
In zilele noastre, o intreprindere este competitiva nu numai prin calitatea produselor si
serviciilor pe care le obtine, ci si prin felul in care se organizeaza si este condusa. Tot
mai mult, managementul devine factorul esential al succesului unei intreprinderi. Din
acest motiv, tratarea problematicii managementului constituie un permanent obiect de
dezbatere stiintifica, teoretica si practica.
1. Cerinte de rationalitate privind decizia

Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe
care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a
multiplelor functii ce ii revin in firma contemporana. Aceste cerinte sunt:
1. Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat
major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele,
tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor
specifice economiei de piata.
2. Decizia trebuie sa fie “imputernicita”. Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens.
Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale
carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.
3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate
sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este
necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand
realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la
corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice
superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la
celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta.
4. Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru
a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si
aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si
implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se
impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.
5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru
aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si
principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit,
modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau
termenul de aplicare.
6.
Metode si tehnici decizionale
Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin
apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea
variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional.
In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele
decizionale pot fi:
- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);
- nedeterministe;
- probabiliste.
139
Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului

de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de
tipologia situatiilor decizionale implicate.
Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor
decizionale implicate, in trei categorii:
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine:
ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin,
tabelul decizional, simulerea decizionala;
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine:
tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica
proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele
decizional, metoda sperantei matematice.
Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi

definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si
comportamentelor a cel putin unei alte persoane.
Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie
personala sunt:
• Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul,
cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce
participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de
complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia
personala.
• Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai
starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si
realizarea deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul,
interesele, pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv.
• Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice,
umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei.
Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome
in ansamblul sau.

1. Precizati care sunt trasaturile deciziei.
2. Definiti ce reprezintă elaborarea deciziilor.
3. Precizati care sunt componentele strategiei.
140

1. Trăsăturile deciziei sunt următoarele:
a) multimea variantelor sa cuprinda cel putin doua alternative;
b) existenta unei finalitati, a unuia sau mai multor obiective
de realizat;
c) influenta actiunii sau comportamentului a cel putin unei
alte persoane decat decidentul prin aplicarea variantelor
alese.
2. Elaborarea deciziilor, mai ales cele cu caracter strategic, este un

proces specific complex, format din mai multe etape care
grupeaza activitati specifice.
3. Componentele
strategiei: misiunea
firmei
obiectivele strategice sau fundamentale
optiunile strategice
resursele necesare pentru realizarea strategiei
termenele
avantajul competitiv.
Bibliografie
1. Richard Butler – 'The international encyclopedia of Business &

Management”.
2. Bendoly, E., Excel Basics to Blackbelt – An Accelerated Guide to
Decision Support Designs, Cambridge University Press, 2008.
3. Filip, F.G., Sisteme suport pentru decizii, Editura Tehnică, Bucureşti,
2004.
4. Nicolescu O.,Verboncu I.– Management, Ed. Economică, Bucureşti,
1995.
141
Conceptul de Marketing

CONCEPTUL DE MARKETING – scurtă prezentare

 cunoasca definițiile Marketingului;
 cunoasca rolul şi funcţiile marketingului.
Cuprins
1 Definiții date Marketingului

2 Conceptul de marketing
3 Rolul şi funcţiile marketingului
4 Marketingul: artă sau ştiinţă?


142
Din ce în ce tot mai mult şi în cele mai diverse situaţii se vorbeşte despre marketing.
Ne convingem de acest aspect dacă urmărim diverse emisiuni economice la radio şi
televiziune, dacă răsfoim diverse publicaţii: ziare, reviste, cărţi, dacă observăm
schimbarea de concepţie a unor manageri care au inclus în organigrama societăţii lor un
nou compartiment pentru care caută specialişti în marketing şi exemplele ar putea
continua. Concluzia este clară: marketingul este ceva nou, interesant, “la modă” şi care
merită interes. Dar de ce atâta interes? Răspunsul la această întrebare încercăm să-l
aflăm prin parcurgerea aspectelor cuprinse în această carte.
Majoritatea oamenilor cred că ştiu ce este marketingul şi cu ce se ocupă specialiştii
de marketing. Acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizaţii pentru
atragerea clienţilor şi convingerea lor să le cumpere produsele. S-ar părea că principala
funcţie a marketingului ar fi prezentarea firmei şi produselor sale potenţialilor clienţi. Dar
aceasta nu este decât o percepţie îngustă. Marketingul este o “filosofie a afacerilor care
vede în satisfacerea cerinţelor clienţilor cheia succesului în afaceri şi recomandă utilizarea
practicilor manageriale care ajută în identificarea şi rezolvarea cerinţelor clienţilor” (Hill,
E.;O’Sullivan, T. - Marketing).
Fiecare lucrare de marketing începe cu definirea marketingului. Un specialist afirma
că există atâtea definiţii date marketingului, câte cărţi s-au scris.
Termenul de marketing (asimilat de multe limbi naţionale) a dobândit mai multe
accepţiuni: un domeniu al ştiinţei, o disciplină universitară, un nou mod de orientare şi
conducere a firmei, o activitate practică concretă, o nouă profesiune ş.a.
9.1. Definiţiile marketingului

Dată fiind multitudinea lor, să încercăm o selecţie astfel încât să putem, cu ajutorul
definiţiilor, să evidenţiem evoluţia teoriei şi practicii de marketing.
1. Se cuvine să începem şirul definiţiilor marketingului cu cea aparţinând Asociaţiei
Americane de Marketing (poate cea mai prestigioasă asociaţie), care consideră că prin
marketing se înţelege “realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul bunurilor şi
serviciilor de la producător la consumator sau utilizator” (în Florescu, C. (coordonator) -
Marketing, Grup Academic Marketer, Bucureşti, 1992), iar în 1995 o reformulează astfel:
“Marketingul reprezintă procesul de planificare şi punere în practică a concepţiei, stabilirii
preţului, promovării şi distribuirii unor bunuri, servicii şi idei destinate schimburilor cu
anumite grupuri, care să satisfacă clientela şi obiectivele organizaţiei”.
2. “Marketingul este procesul de determinare a cererii pentru un anumit produs sau
serviciu, în vederea distribuirii şi vânzării pentru a obţine un anumit profit” (E.F.L. Brech,
The Principles of Management).
3. Profesorul american W.J. Stanton afirmă că “marketingul este un întreg sistem
de activităţi economice referitoare la programarea, preţurile, promovarea şi distribuţia
produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali” (în
Florescu, C. – coord. – op. citate).
4. “Marketingul nu este numai un concept mai cuprinzător decât vânzarea, ci este,
concomitent, o activitate cu totul nespecializată. El cuprinde întreaga afacere. Reprezintă
afacerea în ansamblul ei, privită prin prisma rezultatului final, adică din punctul de vedere al
consumatorului. Prin urmare, în toate sferele de activitate ale întreprinderii trebuie să existe
preocupare şi răspundere faţă de marketing” (în Baker, J.M. - Marketing).
5. “Marketingul este funcţia unică, distinctivă, a unei anumite întreprinderi” (Peter F.
Drucker, Principles of Management).
6. “Marketingul este procesul prin care societatea, pentru a-şi satisface nevoile de
consum, creează sisteme de distribuţie alcătuite din participanţi care, interacţionând fără
143
constrângeri tehnice (economice) şi etice (sociale), înfăptuiesc tranzacţiile şi fluxurile care

determină împărţirea pieţei, ducând la schimburi şi consum” (Robert Bartels, Teoria
generală a marketingului).
7. “Marketingul reprezintă atât un ansamblu de activităţi îndeplinite de organizaţii,
cât şi un proces social. Cu alte cuvinte, marketingul există atât la nivel macro, cât şi la
nivel micro. Micromarketingul reprezintă îndeplinirea activităţilor care au drept scop
atingerea obiectivelor unei organizaţii, prin anticiparea nevoilor clientului şi prin
direcţionarea fluxului de bunuri şi servicii de la producător la consumator, destinate
satisfacerii acestuia din urmă. Macromarketingul este un proces social prin care se
dirijează un flux economic de bunuri şi servicii de la producători la consumatori, astfel
încât oferta să acopere efectiv cererea şi să îndeplinească obiectivele societăţii” (E.
Jerome, Mc Carthy şi William D. Perreault Jr., Basic Marketing - Marketingul elementar).
8. Referindu-se la nivelul macroeconomic, E. Kelley considera marketingul un
“instrument social graţie căruia produsele materiale şi cultura unei societăţi sunt transmise
membrilor săi” (această transmitere realizându-se prin intermediul schimbului, al relaţiilor
de piaţă).
La nivel microeconomic, marketingul reprezintă “ansamblul mijloacelor de care
dispun întreprinderile în vederea creării, menţinerii şi dezvoltării pieţelor lor” (în Florescu,
C. - coordonator)
“Marketingul este procesul de management responsabil pentru identificarea,
anticiparea şi satisfacerea în mod profitabil a necesităţilor clientului” (The Chartere
Institute of Marketing, U.K.).
“Marketingul reprezintă procesele de planificare şi executare a concepţiei, stabilirii
preţului, promovării şi distribuţiei ideilor, bunurilor şi organizaţiilor” (American Marketing
Association, 1985).
Cu aceste ultime două definiţii ne putem face o imagine asupra rolului marketingului
într-o organizaţie. Conform lor, specialiştii de marketing pot fi consideraţi ca nişte agenţi
care orientează clienţii să-şi satisfacă nevoile, iar firmele să-şi atingă scopurile.
Referindu-se tot la nivelul microeconomic, specialistul A. Denner afirmă că
marketingul cuprinde “analiza permanentă a cererii, pe de o parte, şi, pe de altă parte,
stabilirea şi punerea în acţiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia, în condiţiile unui
profit optim” (Denner, A. - Principes et Practique du Marketing).
Această definiţie poate fi prezentată mai simplu, sub forma unei ecuaţii:
marketingul = satisfacerea cererii + obţinerea de profit
În acest mod: (1) se pune în evidenţă dubla finalitate economică şi socială a marketingului;
(2) legătura ce există între obiectivul întreprinderii (obţinerea de profit - finalitatea
economică) şi mijlocul folosit pentru atingerea acestuia (satisfacerea nevoilor
consumatorilor - finalitatea socială).
Continuând aceeaşi idee, prof. Stanton afirmă “conceptul de marketing se sprijină
pe trei convingeri fundamentale: (1) Toate programele şi acţiunile companiei vor fi
orientate spre consumator. (2) Volumul vânzărilor profitabile va fi scopul firmei şi nu
volumul de dragul volumului. (3) Toate activităţile de marketing ale firmei vor fi
organizaţional coordonate” (în Florescu, C. - coordonator - Marketing).
9. Un aport deosebit în definirea marketingului îl are prof. american Ph. Kotler, a
cărui contribuţie la dezvoltarea teoriei şi practicii de marketing se află concretizată într-un
număr remarcabil de publicaţii prezente în aproape toate ţările lumii.
“Marketingul este ansamblul de activităţi destinate facilitării şi efectuării schimburilor” (Kotler,
Ph. - Marketing-Management)
“Marketingul este funcţia comercială care identifică nevoile şi cererile curente
nesatisfăcute, defineşte şi apreciază dimensiunea acestora, hotărăşte care pieţe ar putea
fi deservite cel mai bine de organizaţie şi decide asupra produselor, serviciilor şi
programelor utile aprovizionării acestora. Cu alte cuvinte, marketingul reprezintă legătura
144
dintre nevoile societăţii şi structura răspunsului industrial al acesteia” (Kotler, Ph. -

Marketing-Management)
“Marketingul este activitatea umană orientată în direcţia satisfacerii nevoilor şi
dorinţelor prin intermediul procesului schimbului” (Kotler, Ph. - Principles of Marketing,
Third Edition)
“Marketingul se referă la activitatea umană care are loc în legătură cu pieţele”
(Kotler, Ph. - Principles of Marketing, Third Edition)
“Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizii şi grupurile de
indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de
produse având o anumită valoare” (Kotler, Ph. - Managementul marketingului, ed. a 8-a)
“Marketingul este procesul prin care o organizaţie se racordează la piaţă într-un
mod creativ, productiv şi profitabil” (Kotler, Ph. - Managementul marketingului, ed. a 8-a)
“Marketingul este arta de a crea şi satisface cererea într-un mod profitabil” (Kotler,
Managementul marketingului, ed. a 8-a)
“Marketingul constă în a oferi bunurile şi serviciile necesare acelor oameni care au
nevoie de ele, la momentul şi în locurile potrivite, la preţul adecvat, însoţite de activităţi de
comunicare şi promovare adecvate” (Kotler, Ph. - Managementul marketingului, ed. a 8-a)
“Marketingul este un proces social şi managerial prin care grupurile şi indivizii obţin
ceea ce le trebuie şi ceea ce doresc prin crearea şi schimbul de produse sau valori cu alte
grupuri şi indivizi” (Kotler, Ph.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. - Principiile
marketingului).
Definiţiile date marketingului pot fi grupate, în funcţie de complexitatea conţinutului
lor, în:
a) definiţii aparţinând vechiului concept de marketing, formulate în prima jumătate a
secolului nostru şi care puneau accentul pe faptul că marketingul era doar un mijloc de
vânzare şi de promovare. Se producea independent de cerinţele pieţei, iar eforturile de
marketing se axau pe găsirea posibilităţilor de vânzare a mărfurilor realizate;
b) definiţiile aparţinând noului concept de marketing, care pun accentul pe nevoile
consumatorilor şi apoi orientarea întregii activităţi pentru o cât mai bună satisfacere a lor.
În felul acesta, aria de cuprindere a marketingului devine mult mai largă (vezi def. 6, 7, 8,9).
De asemenea, definiţiile date marketingului pot fi grupate în jurul a trei elemente pe
care le accentuează:
a) Definiţii care concep marketingul ca pe un proces “legiferat prin canalul de
marketing ce leagă compania producătoare de piaţa aferentă”, cum ar fi: “funcţia
managerială primară, care organizează şi dirijează ansamblul de activităţi comerciale
implicate în convertirea puterii de cumpărare a consumatorului într-o cerere pentru un
anumit produs/serviciu şi în transferul produsului/serviciului către utilizatorul final, astfel
încât compania să obţină un anumit profit sau să-şi atingă alte obiective” (L.W. Rodger,
Marketing in a Competitive Economy - ed. a 3-a).
b) Definiţii care consideră marketingul ca pe un concept sau o filosofie comercială
“ideea că marketingul este un proces de schimb social ce implică existenţa unor
consumatori şi producători binevoitori”, de exemplu: “vânzarea se ocupă cu nevoia
vânzătorului de a transforma produsul său în bani gheaţă; marketingul se ocupă cu ideea
de a satisface nevoile consumatorului cu ajutorul produsului şi al întregului ansamblu de
aspecte asociate cu producţia, livrarea şi, în final, consumul” (T. Levitt - Miopia
marketingului).
c) Definiţii care privesc marketingul ca pe o orientare “prezentă într-o anume
măsură atât la consumator, cât şi la producător”.
Încheiem şirul selectiv al prezentării definiţiilor cu cea care ar putea fi considerată
definiţia actuală a marketingului şi pe care o preluăm din lucrarea “Marketing” - Grup
Academic de Marketing şi Management “Marketer”, apărută sub semnătura unui prestigious
colectiv de profesori români de marketing: V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N.Al.
145
Pop, iar coordonator este prof. C. Florescu.

Se apreciază că “marketingul ar trebui să includă următoarele elemente: o concepţie
modernă în orientarea întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de
activităţi practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice”.
Această definiţie evidenţiază trei elemente:
a) Marketingul este în prezent o nouă optică, o nouă concepţie în ceea ce priveşte
organizarea şi desfăşurarea activităţii economice, axată tocmai pe ceea ce am amintit mai
înainte că reprezintă noul concept de marketing. Astfel, “punctul de plecare în
desfăşurarea unei activităţi economice trebuie să-l constituie cercetarea nevoilor de
consum, a perspectivei acestora, toate activităţile concrete, care alcătuiesc ciclul
economic complet al bunurilor şi serviciilor - începând cu conceperea şi crearea
(producerea) acestora şi terminând cu comercializarea lor pe piaţă - vor fi raportate la
aceste nevoi, asigurându-se o cât mai completă şi eficientă satisfacere a lor: în plus,
finalizarea activităţii întreprinderilor nu se limitează la vânzarea produselor şi serviciilor, ci
include şi urmărirea comportării lor în consum (utilizare), a nivelului de satisfacere a
nevoilor pentru care au fost concepute” (Florescu, C. - idem).
Această nouă viziune impune şi un nou comportament din partea firmei. Aceasta
trebuie să înţeleagă că nu poate acţiona izolat, independent, ci ea face parte dintr-un
“mediu ambiant” pe care este necesar să-l cunoască cu scopul de a-şi asigura încadrarea cât
mai bună, să asigure raportarea activităţii sale la cerinţele mediului şi atunci când este
necesar chiar să-l influenţeze, în funcţie de obiectivele urmărite.
Ştiut fiind caracterul dinamic al mediului, firma va urmări să cunoască permanent
mutaţiile cantitativ şi structural-calitative ale acestuia, să se adapteze la ele sau chiar să le
anticipeze. Adaptarea la evoluţia mediului nu trebuie să ne conducă la concluzia greşită că
firma ar avea doar un comportament defensiv. Sunt tot mai frecvente situaţiile care
evidenţiază comportamentul activ - ofensiv al firmei, concretizat în acţiunile prin care ea
încearcă să influenţeze şi să direcţioneze evoluţia mediului, folosind în acest scop
preocupările legate de cunoaşterea legilor economice (şi implicit ale pieţei), cunoaşterea
cerinţelor efective şi potenţiale de consum, a motivaţiei acestora, a comportamentului de
cumpărare şi consum ş.a.
b) Marketingul implică un set de activităţi practice cu ajutorul cărora se
concretizează noua orientare a firmei. Aşa cum am văzut şi din unele definiţii (în special,
definiţiile 3, 6-9), în prezent marketingul şi-a lărgit foarte mult sfera activităţilor (producţia,
vânzarea, publicitatea, studiul pieţei, studiul comportamentului de cumpărare şi consum etc.),
cu scopul evident de a asigura, în condiţii cât mai bune, dubla sa finalitate economică şi
socială.
Realizarea acestor activităţi necesită mobilizarea unor importante resurse (umane,
materiale şi financiare) din partea firmei, asigurarea unei sinergii corespunzătoare, crearea şi
dezvoltarea unor compartimente specializate şi, nu în ultimul rând, implementarea unui nou
mod de conducere, capabil să asigure o coordonare eficientă a multitudinii acestor activităţi,
aparent izolate, către realizarea scopului propus.
c) Desfăşurarea activităţilor practice, pentru realizarea noii viziuni de marketing implică
utilizarea unui instrumentar de marketing adecvat, capabil să asigure o fundamentare
ştiinţifică a deciziilor de marketing şi realizării lor eficiente în practică. Fiind o ştiinţă mai nou
apărută, marketingul are avantajul posibilităţii preluării instrumentarului folosit de alte
discipline, cum ar fi: economia, statistica, matematica, sociologia, psihologia ş.a., iar mai nou
asistăm la o pătrundere semnificativă a tehnicii moderne de calcul.
Recurgerea la acest evantai de instrumente este impusă de dimensiunea actuală a
activităţii de marketing, în care aspectele ce ţin de intuiţie şi empirism sunt înlocuite cu
procedee şi tehnici ştiinţifice capabile să concretizeze caracterul ştiinţific al marketingului.
146
9.2. Conceptul de marketing

Se constată, din partea unor autori americani, tendinţa de a admite existenţa simultană a
“noţiunii de marketing” şi a “conceptului de marketing”, în sensul că marketingul este un
proces sau o acţiune practică, iar conceptul de marketing semnifică o atitudine, o filosofie
sau un mod de gândire.
“Conceptul de marketing susţine că soluţia atingerii de către o organizaţie a obiectivelor
proprii constă în determinarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi în furnizarea
satisfacţiei aşteptate într-un mod mai eficient şi operativ decât concurenţa” (Ph. Kotler,
Managementul marketingului).
T. Levitt a delimitat conceptul de vânzare de cel de marketing: “Vânzarea se concentrează
pe nevoile vânzătorului; marketingul - pe cele ale cumpărătorului. Vânzarea se ocupă de
nevoia unui vânzător de a-şi transforma produsul în bani lichizi, marketingul pe ideea de a
satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi
asociate creării, furnizării şi consumului acestuia” (Levitt, T. - “Marketing Myopia”).
Profesorul Kotler consideră că sunt patru elemente pe care se bazează conceptul
de marketing: (1) piaţa-ţintă; (2) nevoile consumatorului; (3) marketingul coordonat şi (4)
rentabilitatea.
Conceptul de vânzare se bazează pe o viziune de la interior către exterior: plecând
de la fabrică, se concentrează asupra produselor firmei şi apelează la activitatea de
promovare şi vânzare în vederea obţinerii profitului.
Conceptul de marketing produce o răsturnare a viziunii anterioare, concepţia este
acum de la exterior spre interior; se porneşte de la o piaţă bine definită, atenţia se
concentrează asupra nevoilor consumatorilor, se corelează toate activităţile ce vor avea o
influenţă asupra acestora şi urmăreşte obţinerea unui profit prin satisfacţia oferită
cumpărătorilor.
Profesorul american Johan Arndt, un remarcabil teoretician, a afirmat (într-un articol
“Antropologia sistemelor de marketing: simboluri, înţelesuri şi moduri de viaţă în reţelele
interorganizaţionale - Proceeding International Research Seminar on Industrial Marketing”,
Academia de Ştiinţe Economice din Stockholm) că după cel de-al doilea război mondial,
noţiunea de marketing poate fi împărţită în trei perioade principale: conceptul de
marketing, conceptul lărgit de marketing şi noul concept instituţional.
(a) Conceptul de marketing se concentrează asupra clienţilor şi necesităţilor
acestora, acţionând pentru analiza integrată, planificarea şi controlul tuturor elementelor
marketingului: cei 4P (Produs, Preţ, Promovare şi Plasare). Deci, principala cale de
obţinere a profitului trece prin dezvoltarea, producţia şi distribuţia produselor destinate
satisfacerii nevoilor clientului.
(b) Conceptul lărgit de marketing (apărut după a doua jumătate a anilor 60)
subliniază aspectul că tehnicile de marketing “au fost şi trebuie folosite de toate
organizaţiile ce au nevoie de un răspuns favorabil de la grupurile interne care influenţează
politica economică” (Arndt, J.). Lărgirea conceptului de marketing reprezintă mai mult o
extindere a aplicării decât a conceptelor acestuia, transplantând teoria existentă în modele
vii.
(c) Noul concept instituţional cuprinde trei aspecte distrincte: marketingul ca proces
de schimb, abordarea din punct de vedere economic a costurilor de tranzacţie şi conceptual
economiei politice.
9.3. Rolul şi funcţiile marketingului

Se consideră că rolul marketingului este acela de a asigura continua creştere a
economiilor şi a nivelului de trai al indivizilor.
Kotler a identificat opt roluri posibile ale marketingului, în funcţie de diferite situaţii
ale cererii.Rolul marketingului este de a transforma nevoile societăţii în posibile afaceri
profitabile.
147
“Marketingul cuprinde toate activităţile prin care o firmă se adaptează într-un mod
creativ şi profitabil la mediul în care operează” (Ray Corey).
“Marketingul are o importanţă atât de mare, încât nu poate fi tratat ca o funcţie
separată. El reprezintă întreaga afacere privită din punctul de vedere al rezultatului final,
adică prin prisma clientului... Succesul unei afaceri nu este determinat de producător, ci de
client” (Peter Drucker).
“Obiectivul activităţii de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul
este de a-l cunoaşte şi de a-l înţelege pe client atât de bine încât produsul sau serviciul să se
potrivească cu nevoile sale... şi să se vândă singur” (Peter Drucker).
În literatura de specialitate există mai multe viziuni despre clasificarea funcţiilor
marketingului.
Ch.F. Phillips şi D.J. Duncan grupează funcţiile marketingului astfel: (1) funcţii
implicând transferul titlului de proprietate (vânzarea şi cumpărarea); (2) funcţii implicând
distribuţia fizică (transportul, depozitarea, stocare); (3) funcţii ce facilitează realizarea
primelor funcţii (standardizarea şi dozarea, finanţarea, asumarea riscului, informaţii asupra
pieţei).
După nivelul la care se aplică, L. Kelley a grupat funcţiile macromarketingului în
funcţii tradiţionale şi sociale. Prima grupă cuprinde funcţiile schimbului
(vânzareacumpărarea), funcţiile distribuţiei fizice (transportul, depozitarea) şi funcţiile de
sprijinire (finanţarea, asumarea riscului, informaţia de marketing). În grupa a doua, funcţiile
sociale, marketingul este privit ca instrument social pentru transmiterea produselor şi culturii
unei societăţi către membrii săi.
La nivel microeconomic, L. Kelley consideră că sunt patru funcţii: estimarea potenţialului
firmei, planning-ul şi programul efortului de marketing, organizarea şi conducerea activităţilor
de marketing, evaluarea şi adaptarea efortului de marketing.
În lucrarea “Economia afacerii”, autorii Bates şi Parkinson disting următoarele funcţii
(tot la nivel microeconomic): analiza şi prognoza, adică prospectarea pieţei; proiectarea şi
dezvoltarea producţiei; influenţarea cererii; servicii de distribuţie, post-vânzare etc.
Profesorul M.C. Demetrescu consideră că la nivelul întreprinderii sunt două funcţii
ale marketingului: (a) atragerea cererii şi (b) satisfacerea cererii. Prima funcţie are în
vedere produsul, preţul şi comunicaţiile promoţionale, iar a doua funcţie - canalele de
distribuţie şi logistica. Există însă şi activităţi incluse în ambele funcţii - este cazul
cercetării de marketing, activităţilor financiar-contabile, activităţilor financiare ale
întreprinderii.
În lucrarea “Marketing”, coordonată de prof. C. Florescu, funcţiile marketingului sunt
grupate astfel:
(1) Funcţia de investigare a pieţei, a nevoilor de consum. Activitatea de marketing
implică, prin natura sa, cercetarea pieţei, a nevoilor de consum în vederea realizării
finalităţii economice şi sociale a activităţii firmei.
Această funcţie contribuie la obţinerea multitudinii de informaţii despre pieţele
prezente şi viitoare, efective şi potenţiale, nevoile de consum (solvabile şi nesolvabile),
elementele ce compun şi explică comportamentul de achiziţie/cumpărare şi consum. Prin
investigarea pieţei se are în vedere cercetarea tuturor componentelor mediului în care
acţionează firma.
Ţinând seama de importanţa ei, această funcţie are un caracter permanent, a cărei
realizare a dus la crearea unor compartimente specializate în cadrul firmei (sub formă de
direcţii, servicii, birouri) sau a unor organisme specializate (agenţii şi institute de cercetări).
(2) Funcţia de conectare dinamică a firmei la mediul economico-social este legată
de noua viziune a marketingului, potrivit căreia firma trebuie să-şi raporteze activitatea la
cerinţele mediului din care face parte. Concretizarea acestei funcţii implică cunoaşterea
permanentă a condiţiilor, mereu în schimbare, ale mediului, pentru a-i asigura firmei
capacitatea de a se adapta operativ la acestea, valorificarea oportunităţilor şi chiar
148
posibilitatea influenţării mediului prin contracararea sau stimularea unor anumite tendinţe ale
acestuia.
Pentru realizarea acestei funcţii este necesară mobilizarea resurselor firmei
(umane, materiale şi financiare) în vederea promovării spiritului novator în toată activitatea
firmei (iau în calcul aici posibilităţile de înnoire şi diversificare a ofertei de bunuri şi servicii,
perfecţionarea formelor de distribuţie şi găsirea unora noi, lărgirea gamei acţiunilor
promoţionale ş.a.).
(3) Funcţia de satisfacere în condiţii superioare a nevoilor de consum se referă la
realizarea finalităţii sociale a activităţii de marketing şi exprimă punctul de plecare pentru
orientarea întregii activităţi, corespunzător noului concept de marketing. Această funcţie
cuprinde acele măsuri ce vizează producerea acelor bunuri economice care se cer pe
piaţa, în volumul şi structura corespunzătoare nevoilor consumatorilor, distribuirea lor în
cantităţile dorite, la locul şi momentul potrivit pentru a asigura largi posibilităţi de alegere,
corespunzătoare multitudinii de gusturi şi preferinţe, posibilităţi de dezvoltare a gamei
serviciilor comerciale, precum şi acţiuni vizând informarea şi educarea gusturilor
consumatorilor.
(4) Funcţia de maximizare a eficienţei economice vizează finalitatea economică a
marketingului - maximizarea profitului. Realizarea ei implică o serie de preocupări
referitoare la: alocarea corespunzătoare a resurselor firmei; optimizarea structurilor
producţiei; desfăşurarea în cele mai bune condiţii ale tuturor activităţilor economice
(producţie, transport, depozitare, stocare, comercializare, publicitate ş.a.) care compun
fluxul economic complet producţie - consum al bunurilor economice.
Desigur, realizarea rolului general al marketingului implică abordarea
interdependentă a celor patru funcţii. Astfel, investigarea pieţei, a nevoilor de consum este
considerată o funcţie-premisă, punctul de plecare pentru orientarea activităţii firmei (în
general) şi a activităţii de marketing (în special). Apoi, conectarea dinamică la mediul
extern reprezintă funcţia-mijloc, care asigură legătura dintre potenţialul firmei şi cerinţele
mediului; în felul acesta ea contribuie la realizarea celor două funcţii-obiectiv: satisfacerea la
un nivel superior a nevoilor de consum şi maximizarea profitului.
Unitatea acestor patru funcţii se regăseşte în funcţia de marketing care se alătură
celorlalte funcţii ale întreprinderii: de personal (resurse umane), cercetare-dezvoltare,
producţie, comercială, financiar-contabilă.
Funcţia de marketing se interferează cu celelalte funcţii ale întreprinderii, ceea ce îi
evidenţiază rolul său integrator, contribuind la realizarea obiectivelor firmei.
9.4. Marketingul: artă sau ştiinţă?

Am mai arătat în acest capitol că marketingul a împrumutat mult de la disciplinele
economice legate de sfera afacerilor (economie, drept), de la ştiinţele sociale şi
comportamentale, precum şi de la cele metodologice (matematică, statistică), iar aceste
împrumuturi includ date, concepte, metode şi tehnici.
Concomitent cu extinderea activităţilor practice de marketing se realizează şi un
proces de concretizare teoretică a acestei activităţi, respectiv procesul de formare a teoriei
de marketing.
Fără îndoială, teoria marketingului se sprijină pe teoria economică. Pentru a ne
convinge de aceasta să amintim că Paul Samuelson (în lucrarea Economics - an
Introduction Analysis - ed. a 13-a, Mc Graw-Hill, 1989) a enunţat trei probleme
fundamentale ale teoriei economice: (1) Ce mărfuri trebuie produse şi în ce cantitate?
(respectiv, cât şi care bunuri şi servicii trebuie să producă?); (2) Cum trebuie produse
mărfurile? (adică, de către cine, cu ce resurse şi prin ce procedeu tehnologic?); (3) Pentru
cine se produc aceste bunuri? (concret: cine va beneficia de ele, cum se vor distribui între
diverşii consumatori?). Dar, aceste probleme stau şi la baza teoriei de marketing!
Prin examinarea mai atentă a acestor trei probleme vom ajunge la esenţa activităţii
149
de marketing: obţinerea de satisfacţii maxime (atât pentru producător: profit maxim, cât şi
pentru consumator: satisfacerea nevoilor).
Specialiştii de marketing consideră că răspunsul la întrebările de mai sus poate fi
formulat astfel: “Dacă economiile sunt compuse din oameni, iar noi ne străduim să alocăm un
minim de resurse pentru a produce un grad maxim de satisfacţie, atunci înseamnă că ne
propunem drept obiectiv satisfacerea populaţiei. Aşa stând lucrurile, este esenţial să
determinăm mai întâi care sunt indivizii care au nevoie de aceste resurse şi apoi să le
alocăm în mod corespunzător. Cu alte cuvinte, trebuie să determinăm natura şi mărimea
cererii, pentru ca mai apoi să creăm oferte de bunuri şi servicii care să o satisfacă” (Baker,
M.J. - op. citate).
Continuând analiza asupra modului în care se pot rezolva aceste probleme, vom
constata că sunt două posibilităţi: (1) la nivel macro, care înseamnă să recunoaştem
economiile naţionale ca fiind unitatea de bază, iar marketingul ca o parte din întreg; (2) la
nivel micro, care priveşte marketingul din punct de vedere al organizării firmelor şi al
funcţionării acestora în cadrul economiei.
Chiar dacă se fac afirmaţii de genul: “marketingul este ştiinţă experimentală”, “o
ştiinţă aplicativă”, “o nouă ştiinţă a vânzării”, “nu este numai o ştiinţă, ci şi o artă”, “nu este
ştiinţă, ci o artă” (în Florescu C. - op. citate), cred că trebuie să admitem că marketingul
este în prezent o ştiinţă tânără, din familia ştiinţelor economice, cu un pronunţat caracter
interdisciplinar şi aflată într-un plin proces de dezvoltare.
“Marketingul reprezintă o expresie strălucită a procesului contemporan de
încorporare a ştiinţei în practica economică, de transformare a ştiinţei economice, alături
de alte ramuri ale ştiinţei, în forţă nemijlocită de producţie” (Florescu C., coordonator - op.
citate).

1. Precizati care este principala funcție a Marketingului
2. Definiti marketingul conform Grup

Academic de Marketing şi Management “Marketer”.
3. Precizati care sunt elementele pe care se bazează conceptul

de marketing potrivit profesorului Kotler.
150

1. Principala funcţie a marketingului ar fi prezentarea firmei şi
produselor sale potenţialilor clienţi
2. Marketingul ar trebui să includă următoarele elemente: o

concepţie modernă în orientarea întreprinderilor, concretizată
într-un ansamblu coerent de activităţi practice, programate şi
organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice”.
3. Profesorul Kotler consideră că sunt patru elemente pe care se

bazează conceptul de marketing: (1) piaţa-ţintă; (2) nevoile
consumatorului; (3) marketingul coordonat şi (4) rentabilitatea.
Bibliografie
1. Balaure V. (coordonator) – Marketing, Ediţia a II-a, Editura
Uranus, Bucureşti, 2003
2. Bing Liu, Web Data Mining, Exploring Hyperlinks, Contents,
and Usage Data, Springer Berlin, Heidelberg, 2007.
3. Bird Drayton, Marketingul direct pe înţelesul tuturor, Editura
Publica, Bucureşti, 2007.
4. Blyte Jim, Marketing Strategy, McGraw Hill Education,
Londra, 2003.
5. Blythe Jim, Marketing (SAGE Course Companions), SAGE
Publications, Londra, 2006,
6. Blythe Jim, Principles & Practice of Marketing, Thomson
Learning, Londra 2006.
7. Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., Marketingul
Serviciilor.Teorie şi aplicaţii, Ed. Uranus, Bucureşti 2006
8. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 2008.
151
Condițiile apariției și dezvoltării marketingului

CONDIȚIILE APARIȚIEI ȘI DEZVOLTĂRII MARKETINGULUI – scurtă
prezentare

 cunoasca condițiile apariției marketingului;
 cunoasca dimensiunile actuale ale dezvoltării
marketingului
Cuprins
1 Condițiile apariției marketingului

2 Dimensiunile actuale ale dezvoltării marketingului
3 Organizarea compartimentului de marketing
4 Controlul activităţii de marketing


152
Deşi am afirmat în capitolul anterior că marketingul este o ştiinţă nouă, există mai
multe păreri formulate în legătură cu momentul apariţiei ei. Cei mai mulţi specialişti admit
că marketingul a apărut, ca ştiinţă, la începutul secolului nostru, în S.U.A., că în prima
jumătate a secolului nostru, propagarea lui s-a făcut destul de lent la început, dar
începând cu anii „50-„60 se remarcă o dezvoltare deosebită, concretizată prin prezenţa
marketingului în tot mai multe ţări, cu niveluri de dezvoltare şi structuri economice diferite.
Există şi specialişti care afirmă că elemente de marketing au apărut cu mult timp înainte,
chiar odată cu apariţia schimbului, însă nu erau conştientizate ca preocupări de
marketing (să amintim aici chiar şi numai preocupările vânzătorilor de a-şi aranja marfa şi
a striga în piaţă pentru a-şi face cunoscută oferta în vederea atragerii clienţilor).
10.1. Condiţiile apariţiei marketingului

În lucrarea Marketing, coordonator prof. C. Florescu, autorii afirmă că sunt două
ipoteze cu privire la condiţiile apariţiei marketingului:
(1) Pornind de la realitatea că marketingul a apărut şi s-a dezvoltat, mai întâi, în
ţările cu economie dezvoltată, s-ar putea admite că problemele acestor economii în ceea
ce priveşte oferta abundentă de bunuri economice şi limitarea posibilităţilor de vânzare a
lor (probleme specifice aşa-numitei “societăţi de consum”) ar putea constitui cauza
apariţiei marketingului.
Această ipoteză implică discutarea mai multor aspecte:

• Dezvoltarea industriei meşteşugăreşti, diviziunea muncii şi revoluţia industrială -
aspecte cu care economiile unor ţări (S.U.A., Anglia ş.a.) se confruntaseră - au avut drept
consecinţe: creşterea producţiei, dezvoltarea specializării în producerea de bunuri
specifice, creşterea calificării, creşterea productivităţii, reducerea preţului mărfii,
dezvoltarea reţelelor de distribuţie pentru a face produsul disponibil acelora care au nevoie
de el, găsirea de noi pieţe ş.a.
• Piaţa, atât naţională, cât şi cea internaţională, s-a modificat foarte mult, în sensul
că deşi cererea creşte, productivitatea mărită a dus la creşterea accelerată a ofertei de
bunuri economice.
Consumatorul are la dispoziţie o gamă mai largă de produse, ceea ce face ca
vânzarea să nu mai reprezinte un rezultat automat al producţiei. Datorită acestui fapt un
număr mai mare de producători se concurează pentru a câştiga clienţii şi a-şi vinde, în
felul acesta, produsele. În această situaţie, oferta este direct condiţionată de cerere, ceea ce
reprezintă opusul celei în care cererea se confrunta cu o ofertă insuficientă şi tot ce se
producea se vindea.
Acum marketingul trebuie să înlocuiască conceptul limitat de vânzare, cu cel de distribuţie a
producţiei. În situaţia nou apărută consumatorul dictează ce se va produce.
Toate acestea au dus la înlocuirea situaţiei de “piaţă a producătorului” cu cea caracteristică
“pieţei cumpărătorului”. Firmele încep să înţeleagă că nu mai pot produce
independent de cerinţele reale ale consumatorilor (ale pieţei) şi apoi să facă faţă unor
eforturi (materiale şi financiare) pentru a-şi vinde marfa. Riscul nerealizării produselor
devine tot mai mare, ceea ce va atrage schimbarea atitudinii lor: să producă ceea ce se
cere, pentru a-şi asigura succesul activităţii.
• Pentru a stabili dacă există o abundenţă de produse pe piaţă, trebuie să avem în
vedere raportul dintre cerere şi ofertă corelat cu raportul venit-preţ. Dimensiunile cererii
sunt stabilite în funcţie de raportul venit-preţ, ceea ce face ca aceeaşi ofertă, raportată la
dimensiuni variabile ale cererii, să fie uneori insuficientă şi alteori abundentă.
• Din scurta istorie a existenţei marketingului se poate observa că el se manifestă
atât în condiţii de abundenţă de produse, dar şi în situaţii de penurie, ceea ce ne face să
credem că o asemenea ipoteză despre apariţia marketingului nu este suficientă.
(2) A doua ipoteză a apariţiei marketingului se fundamentează pe dinamismul social-
153
economic caracteristic epocii noastre şi mai ales perioadei postbelice. Dinamismul este pus
în evidenţă de dezvoltarea accelerată a forţelor de producţie, de adâncirea diviziunii muncii şi
a specializării producţiei, de explozia demografică şi modificarea condiţiilor de muncă şi de
viaţă ş.a. la care se mai adaugă dezvoltarea semnificativă a relaţiilor economice
internaţionale, internaţionalizarea pieţelor, asprirea concurenţei.
Marketingul ar putea reprezenta, în condiţiile dinamismului economico-social, o posibilitate
pentru firme de a corela cererea cu oferta în vederea eliminării riscurilor (ce
decurg din manifestarea dinamismului economico-social) şi desfăşurării unei activităţi
eficiente.
10.2. Dezvoltarea marketingului

În diferite lucrări de marketing întâlnim păreri privind modul în care s-a dezvoltat
marketingul.
(1) Se apreciază că marketingul a cunoscut o dezvoltare extensivă, concretizată în
creşterea numărului firmelor, domeniilor şi ţărilor care au aderat la optica lui; apoi o
dezvoltare intensivă, însemnând consolidarea marketingului la nivelurile unde a fost
încorporat, perfecţionarea şi maturizarea lui (Florescu, C. - coordonator - op. citate).
(2) Acceptând că marketingul a apărut la începutul acestui secol, Robert Bartels
realizează următoarea etapizare a dezvoltării lui: primul deceniu este reprezentat de
descoperirea marketingului; în următorul se realizează conceptualizarea lui; în deceniul al
treilea are loc integrarea marketingului la nivelul întreprinderilor; deceniul al patrulea
marchează dezvoltarea lui; în deceniul al cincilea se încearcă reevaluarea marketingului în
noile condiţii postbelice; deceniul al şaselea aduce reconceptualizarea marketingului
(Robert Barles, Development of Marketing Thought: A Brief History, în vol. Science in
Marketing).
(3) David Gilbert şi Nick Bailey propun următoarea etapizare în dezvoltarea
marketingului:
- era producţiei: creşterea ofertei/reducerea preţurilor;
- era vânzărilor: vânzarea a ceea ce putem produce;
- era marketingului: producerea a ceea ce putem vinde.
Tot ei afirmă că nu a existat o atare orientare a vânzărilor în timpul (sau înaintea)
erei producţiei, ci ea a apărut ca rezultat al faptului că oferta a depăşit cererea. Practica
marketingului nu s-a dezvoltat până când nu a devenit evident că “împingerea” bunurilor
pe piaţă nu era atât de eficientă ca focalizarea pe obiectivul obţinerii satisfacţiei.
De asemenea, se afirmă că:
- nici vânzările, nici politicile de marketing nu au fost aplicate în întregime în cadrul
activităţilor comerciale până la sfârşitul erei producţiei (care în ţările dezvoltate s-a
încadrat între 1870-1930);
- politicile de marketing specializate n-au fost încorporate în cadrul operaţiunilor
comerciale până în 1950;
- în timpul erei producţiei a existat puţină (sau chiar deloc) competiţie, iar cererea
era mai mare decât oferta;
- firmele dădeau atenţie redusă marketingului înainte şi în timpul erei producţiei.
Este bine să privim cu o doză de relativitate încercările de etapizare în dezvoltarea
marketingului şi să recunoaştem că acest proces continuă.
(4) În ultimul timp, specialiştii se întreabă dacă marketingul este un concept adecvat
unei epoci marcate de deteriorarea mediului înconjurător, epuizarea resurselor naturale,
creşterea explozivă a populaţiei, sărăcia şi foametea, neglijarea serviciilor sociale. Noul
concept de marketing trebuie să evite conflictele potenţiale dintre cerinţele consumatorilor,
interesele acestora şi prosperitatea socială pe termen lung. S-au propus mai multe denumiri
ale acestui concept, cum ar fi: “conceptul uman”, “conceptul consumului inteligent”,
“conceptul imperativelor ecologice”, dar mai larg acceptat a fost conceptul de “marketing
154
social” sau “marketing societal”.

Marketingul societal susţine satisfacerea nevoilor clienţilor în concordanţă cu
nevoile organizaţiei, dar şi cu nevoile societăţii în ansamblu.
“Conceptul de marketing social susţine că sarcina unei organizaţii este să
determine nevoile, cerinţele şi interesele pieţelor-ţintă şi să ofere satisfacţia aşteptată într-un
mod mai eficient decât concurenţii săi, în aşa fel încât să menţină sau să sporească
bunăstarea consumatorilor şi a societăţii” (Ph. Kotler - Managementul marketingului, ed. a 8-
a).
Se poate observa că acest nou concept presupune că atunci când se elaborează o
politică de piaţă, trebuie să se aibă în vedere următoarele considerente: (1) profiturile
firmei, (2) satisfacţia consumatorilor şi (3) interesul public. În trecut, deciziile de marketing se
axau pe maximizarea profitului firmei pe termen scurt. Apoi, firmele au început să înţeleagă
mai bine câtă importanţă are, pe termen lung, satisfacerea clienţilor. Astfel, în prezent, în
luarea deciziilor începe să se acorde o mai mare atenţie şi intereselor societăţii. Firmele care
au adoptat conceptul de marketing social au obţinut realizări semnificative în ceea ce
priveşte volumul vânzărilor şi al profitului.
10.3. Dimensiunile actuale ale dezvoltării marketingului

Procesul de dezvoltare a marketingului continuă. Două aspecte reţin atenţia: (1)
universalitatea şi (2) specializarea marketingului.
(1) Universalitatea se referă la faptul că marketingul este prezent în economii aflate
pe trepte diferite de dezvoltare şi cu diferite forme de organizare.
(2) Specializarea marketingului, respectiv o diferenţiere a lui în funcţie de domeniul
economic, cadrul teritorial şi nivelul de organizare a activităţii economice. Schematic,
specializarea marketingului poate fi prezentată astfel:
O trăsătură a marketingului contemporan este larga lui pătrundere atât în sfera
activităţilor lucrative, cât şi în sfera activităţilor nelucrative.
(1) Dezvoltarea, aproape generalizarea marketingului în activităţile lucrative se
bazează, într-o mare măsură, pe capacitatea acestuia de a contribui la îmbunătăţirea
performanţelor firmei.
(2) Marketingul devine tot mai atractiv şi pentru organizaţiile nelucrative (şcoli,
spitale, instituţii artistice şi culturale ş.a.). Acest aspect este mult mai evident la nivelul
ţărilor dezvoltate. Organizaţiile nelucrative se confruntă şi ele cu problemele de piaţă. Cei
care coordonează aceste organizaţii trebuie ca prin activitatea pe care o desfăşoară, să
asigure supravieţuirea lor, în contextul unor schimbări imprevizibile în atitudinea
consumatorilor şi al reducerii resurselor financiare. Astfel, ei se văd obligaţi să apeleze la
marketing, ceea ce poate explica apariţia directorilor şi a compartimentelor de marketing la
nivelul unor organizaţii cum ar fi: poşta, spitalele, şcolile, armata, agenţii guvernamentale sau
organizaţii neguvernamentale.
(3) O prezenţă inedită o reprezintă marketingul în domeniul relaţiilor internaţionale.
Companiile multinaţionale alocă resurse importante pentru perfecţionarea aptitudinilor lor de
marketing la nivel global. Realitatea practică a dovedit că unele companii multinaţionale din
Europa şi Japonia (Nestlé, Benetton, Unilever, Toyota, Sony) au dovedit în multe împrejurări
că au înţeles mai bine decât concurenţii lor americani conţinutul conceptului de marketing.
Aceste companii au contribuit la extinderea metodelor de marketing în toată lumea. Mai mult,
pentru a face faţă concurenţei impuse de acestea, în multe ţări, firmele autohtone au fost
nevoite să acorde o atenţie tot mai mare activităţii de marketing.
Încorporarea viziunii de marketing poate fi considerată drept o cale de reuşită,
pentru ţările foste socialiste în efortul lor de a trece la modelul economiei de piaţă.
Creşterea importanţei marketingului (reflectată prin numărul tot mai mare de
organizaţii, din diferite domenii de activitate care au adoptat conceptul de marketing) poate fi
155
pusă pe seama schimbărilor petrecute în mediul social, de afaceri şi în economie în

ansamblu.
Se consideră că sunt cinci factori care au contribuit la dezvoltarea marketingului:
- Consumatori din ce în ce mai sofisticaţi. Fiecare individ (după aprecierile lui A.
Maslow) este motivat de o serie de nevoi care variază de la cele fundamentale, ale tuturor,
până la cele specifice fiecărui individ. Ideea de bază este deci, că, dacă este uşor să
anticipezi, să identifici şi să satisfaci nevoile de bază (primare), este foarte greu de realizat
acelaşi lucru cu nevoile umane complexe. O orientare către piaţă din partea firmei, care pune
în centrul afacerii sale consumatorul şi face eforturi pentru a afla ce-şi doreşte el, este cea
mai potrivită abordare în vederea reuşirii împlinirii acestor nevoi ale
consumatorului.
- Concurenţa din ce în ce mai dură datorită: (a) concurenţei internaţionale. Pe
măsura îmbunătăţirii sistemelor de comunicaţie, posibilităţile pentru o organizaţie de a
satisface consumatorii din zone îndepărtate cresc dramatic. Acest aspect aduce pe de-o
parte oportunităţi, iar, pe de altă parte, ameninţări; (b) noile tehnologii. Este inevitabil ca
din când în când să apară noi tehnologii care schimbă sau chiar anihilează vechile
industrii. Pe măsură ce schimbările tehnologice devin din ce în ce mai rapide, firmele
trebuie să se adapteze pentru a supravieţui şi să recunoască faptul că, cu cât vor înţelege
mai bine nevoile consumatorilor, cu atât vor putea anticipa mai corect schimbările şi pot evita
falimentul; (c) imitatorii. Deşi legislaţiile internaţionale oferă protecţie producătorilor originali
(prin diferite modalităţi), imediat ce o firmă lansează un nou produs şi câştigă piaţa,
concurenţa va încerca imediat să acapareze şi ea o parte din această piaţă, încercând să
producă şi să lanseze produse similare. O orientare de marketing poate reprezenta o bună
metodă de apărare. Cu cât o organizaţie inovatoare înţelege motivaţiile şi obişnuinţele
potenţialilor consumatori, cu atât va fi mai pregătită să ia măsuri mai eficiente de apărare
împotriva acestei forme de concurenţă.
- Separarea producţiei de consum. Producţia de masă (caracteristică perioadei
actuale) elimină contactul direct dintre producător şi consumator. Dacă firmele nu fac
eforturi conştiente, coordonate şi permanente de a identifica nevoile în permanentă
schimbare ale clienţilor lor potenţiali pot ajunge la pericolul de a nu sesiza semnalele vitale
ale pieţei care ar fi fost mult mai evidente dacă ar fi existat un contact direct în timpul
procesului de luare a deciziilor. Orientarea de marketing încurajează contactul cu
potenţialii clienţi, mai ales cu ocazia şi prin intermediul cercetărilor de piaţă.
- Organizaţii din ce în ce mai complexe. Pe măsură ce firmele cresc în dimensiuni,
angajaţii acestora devin din ce în ce mai îndepărtaţi de utilizatorul final al produsului. Apar
astfel două probleme importante: (a) cereri conflictuale. În toate firmele, cu excepţia celor
mici, angajaţii sunt predispuşi să devină mai responsabili faţă de “clienţii interni” (înţelegând
prin aceasta şefii lor direcţi sau alte departamente ale firmei cărora trebuie să li se presteze
un serviciu) decât faţă de cumpărătorii produsului sau serviciului oferit de firmă; (b)
separarea proprietăţii şi controlului. Angajaţii tind să fie mai puţin orientaţi spre profit decât
proprietarii. Dacă nu se realizează o corelaţie între servirea clienţilor, profit şi salarizarea
angajaţilor, se poate ajunge la situaţia în care aceştia vor primi bani indifferent dacă clienţii
firmei sunt sau nu satisfăcuţi. Pentru a se depăşi o astfel de situaţie, firmele cu orientare de
marketing au început să-şi adapteze structurile organizatorice, sistemele de operare şi
comunicare, sistemele de salarizare şi activităţile de training astfel încât să motiveze angajaţii
să satisfacă nevoile clienţilor (Hill, E.; O‟Sullivan, T. - op. citate).
- Schimbările rapide ale mediului. Lumea se schimbă într-un ritm nemaiîntâlnit:
noile tehnologii aduc vechile industrii în stadiu de faliment; apar schimbări sociale pe
măsură ce oamenii sunt din ce în ce mai mult educaţi şi solicită produse din ce în ce mai
bune; mişcările ecologice au o influenţă tot mai mare asupra practicilor economice ş.a.
Firmele care nu reuşesc să se integreze şi să răspundă nevoilor în continuă schimbare ale
consumatorilor sunt în pericol de a fi lăsate în urmă sau chiar să dispară.
156
10.4. Organizarea compartimentului de marketing

Fiecare firmă în funcţie de mai mulţi factori (cum ar fi mărimea ei, complexitatea
activităţii desfăşurate, caracteristicile mediului în care acţionează, numărul şi calificarea
specialiştilor de marketing ş.a.) urmează să stabilească o anumită structură a
compartimentului de marketing, capabilă să contribuie la realizarea în cele mai bune
condiţii a obiectivelor ei.
În practică se pot întâlni mai multe situaţii, și anume :
În cazul unei firme mici, o singură persoană ar putea face toată munca de
marketing, constând în cercetare, vânzare, publicitate, servirea clienţilor şi alte activităţi.
Pe măsură ce firma se dezvoltă, apar compartimente care se ocupă de planificarea şi
desfăşurarea acestor activităţi. În cadrul marilor companii există mai mulţi specialişti:
manageri de marcă, manageri ai forţei de vânzare, directori comerciali, cercetători de
marketing, experţi în publicitate etc.
Activităţile de marketing moderne cunosc mai multe forme de organizare. Cea mai
întâlnită este organizarea funcţională, în cadrul căreia fiecărui specialist îi revine
responsabilitatea pentru anumite activităţi de marketing - director comercial, manager de
publicitate, manager de cercetare, manager de servire a clienţilor, manager pentru
produsele noi.
O firmă care operează la nivel naţional sau internaţional apelează de multe ori la o
organizare geografică, personalul de marketing sau cel de desfacere fiind repartizat pe
ţări, regiuni sau judeţe. Organizarea geografică permite forţei de vânzare să se
stabilească într-un teritoriu, să-i cunoască pe clienţi şi să lucreze folosind minimum de
timp şi cheltuieli de deplasare.
Principalul avantaj al organizării activităţii de marketing pe criterii funcţionale constă
în simpla administrare a acestui mod. Dar această formă de organizare îşi pierde eficienţa
pe măsură ce creşte numărul de produse ale firmei şi piaţa acesteia se extinde.
Firmele care comercializează mai multe produse sau mărci diferite au, adeseori, o
organizare managerială orientată către produs sau către marcă. Conform acestei structuri
de organizare, managerul elaborează şi implementează o strategie şi un program de
marketing complet pentru un anumit produs sau marcă de produs.
În prezent, unele firme practică o variantă a acestui mod de organizare introducând
specialişti zonali în problemele pieţei. Aceştia au rolul de a susţine efortul de vânzări şi vor
acţiona ca element de legătură între specialiştii de marketing care îşi desfăşoară
activitatea la sediul central al firmei şi forţa de vânzare ce acţionează pe plan local.
Organizarea pe produs nu înlocuieşte organizarea pe criterii funcţionale, ci este
folosită ca un alt nivel de management. Instituirea formei de organizare pe produse este
rezonabilă dacă produsele sunt destul de diferite între ele sau dacă numărul total de
produse fabricate de firmă depăşeşte capacitatea de cuprindere a unui compartiment de
marketing organizat după criterii funcţionale.
Organizarea pe produse prezintă câteva avantaje: managerul de produs se poate
concentra asupra elaborării unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic
pentru produsul respectiv; managerul de produs poate reacţiona mai repede decât o
comisie de specialişti la problemele care apar pe piaţă; mărcile mai mici sunt mai puţin
neglijate, deoarece ele au acum un susţinător; managementul de produs constituie o
adevărată şcoală de instruire pentru tinerii directori, deoarece el îi implică în aproape toate
domeniile de activitate ale firmei.
Există însă şi dezavantaje ale acestui mod de organizare; managementul de
produs creează unele conflicte, frustrări, duce la o specializare îngustă, se dovedeşte a fi
mai costisitor.
Recentele schimbări care s-au petrecut la nivelul mediului de marketing au
determinat conducerile multor firme să regândească rolul îndeplinit de managerul de
157
produs. Consumatorii din ziua de azi au posibilitatea de a alege între tot mai multe mărci
de produse, fiind mai mult tentaţi să facă o tranzacţie avantajoasă decât să aleagă o
anumită marcă. Prin urmare firmele renunţă la publicitatea la scară naţională în schimbul
practicării unor preţuri cât mai accesibile şi al derulării altor acţiuni de promovare la locul
vânzării. Managerii de marcă se concentrează, de regulă, asupra strategiilor de dezvoltare
a mărcilor pe termen lung, care vizează un public larg, însă conjunctura actuală a pieţei
implică utilizarea unor strategii de creştere a vânzărilor pe termen mai scurt, concepute
special pentru pieţele locale.
Un al doilea factor important care influenţează managementul axat pe marcă este
puterea tot mai mare a detailiştilor. Detailişti tot mai mari, mai puternici şi mai bine
informaţi solicită şi obţin numeroase facilităţi de promovare în schimbul unui mic spaţiu de
expunere a mărfii în rafturile lor. Creşterea cheltuielilor de promovare comercială
contribuie la reducerea bugetului destinat publicităţii naţionale, principalul instrument de
marketing al managerului de marcă.
Pentru a face faţă unei astfel de situaţii, în structura organizatorică a numitor firme
a fost creat postul de director comercial de marcă, care combină atribuţiile managerului de
produs şi ale directorului comercial, de gestionare a mărcilor în teritoriu, colaborare cu
vânzătorii şi proiectare a unor strategii de marcă ţinând seama de condiţiile locale.
Directorul respectiv acordă mai mult timp colaborării cu personalul de vânzare din teren,
informării legate de ceea ce se petrece în magazine şi apropierii de clienţi.
Alte firme (printre care şi Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Kraft & Lever Bros)
au adoptat un sistem de management pe categorii de produse, în cadrul căruia managerii
de marcă sunt subordonaţi unui manager de categorie ce poartă răspunderea pentru o
întreagă linie de produse. În cazul companiei Procter & Gamble, de pildă, managerul
mărcii de detergent lichid pentru spălat vase Dawn este subordonat unui manager care
răspunde de mărcile Dawn, Ivory, Joy şi alte mărci de detergenţi lichizi. Acesta din urmă
este şi el subordonat unui manager care răspunde de toate mărcile de detergenţi produse de
P&G, cuprinzând detergenţi pentru spălat vase, detergenţi lichizi şi detergenţi solizi
pentru rufe.
Această organizare prezintă multe avantaje. În primul rând, managerii de
categorie au perspective mai vaste de planificare decât managerii de marcă. În loc să se
concentreze asupra anumitor mărci, ei se ocupă de o întreagă categorie de produse
oferite de firma respectivă. În al doilea rând, o asemenea organizare corespunde într-o
mai mare măsură nevoilor de aprovizionare ale detailiştilor. În ultima vreme, aceştia au
încredinţat agenţilor proprii de achiziţii sarcina de a colabora cu toţi furnizorii lor de
produse dintr-o anumită categorie. Sistemul de management axat pe categorie îşi găseşte
astfel un corespondent pe măsură în acest nou sistem de “aprovizionare pe categorii”
utilizat de detailişti.
Unele firme (de exemplu Nabisco) au început să combine managementul pe
categorii de produse cu o altă idee: echipa de marcă sau echipa de categorie. În loc să
dispună de mai mulţi manageri de marcă, firma Nabisco are trei echipe organizate care se
ocupă de fiecare categorie de biscuiţi: biscuiţii destinaţi adulţilor, cei nutritivi şi cei destinaţi
copiilor. Având în frunte un manager de categorie, fiecare echipă este formată din mai
mulţi specialişti în marketing, un specialist în planificarea desfacerilor şi unul în informaţii
de marketing, care se ocupă de strategia de marcă, publicitate şi promovarea vânzărilor.
Echipa cuprinde şi specialişti din alte compartimente ale firmei: financiar,
cercetaredezvoltare,producţie, proiectare şi distribuţie. Astfel, managerii de categorie au în
subordine o mică organizaţie, purtând întreaga răspundere pentru performanţele obţinute
de aceasta şi dispunând de un personal cu multiple specializări care îi ajută la planificarea
şi implementarea strategiilor de marketing destinate categoriilor respective.
Pentru firmele care oferă o singură linie de produse pe mai multe tipuri de pieţe,
caracterizate prin nevoi şi preferinţe diferite, ar fi mai potrivită o organizare managerială
158
orientată către piaţă. Multe firme şi-au organizat activităţile pe categorii de pieţe (“linii de
pieţe”), o astfel de organizare fiind asemănătoare cu cea de management pe produs.
Managerii de piaţă sunt răspunzători de elaborarea planurilor anuale şi pe termen lung,
privitoare la desfacerile şi profiturile obţinute pe pieţele respective. Principalul avantaj al
acestui sistem îl reprezintă organizarea firmei după nevoile anumitor categorii de
consumatori.
În 1992, divizia de produse de îngrijire personală a firmei Unilever, numită Elida
Gibbs a renunţat atât la postul de manager de marcă, cât şi la cel de director comercial.
Divizia producea multe mărci binecunoscute, cum ar fi Pears, Faberge Brut, Signal şi
Timotei, dar dorea să-şi îmbunătăţească serviciile oferite detailiştilor şi să acorde o mai
mare atenţie dezvoltării mărcilor sale. Pentru a-şi atinge obiectivele propuse, în structura
diviziei au fost create două posturi noi: cel de manager de dezvoltare a mărcii şi cel de
manager de relaţii cu clienţii. Managerii de relaţii cu clienţii colaborează foarte mult cu
clientela, preluând multe alte sarcini care anterior reveneau managerilor de marcă.
Aceasta oferă posibilitatea unei mai bune coordonări a desfacerilor, tranzacţiilor şi
campaniilor de marketing, permiţând managerilor de dezvoltare a mărcii să se ocupe mai
mult de inovaţia şi dezvoltarea strategică a mărcilor. Aceştia din urmă au sarcina de a
combina resursele tehnice şi manageriale în aşa fel încât proiectele elaborate să fie aduse
la îndeplinire (Kotler, Ph.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. - op. citate).
Organizarea după criteriul pieţelor. Multe firme îşi vând produsele pe diverse pieţe.
Atunci când consumatorii pot fi împărţiţi în grupe distincte de utilizatori, cu comportamente
de cumpărare şi preferinţe distincte, este posibil să se treacă la organizarea pe criteriul
pieţelor.
Managerii de piaţă sunt consideraţi personal de conducere, nu de specialitate şi au
îndatoriri asemănătoare cu cele ale managerilor de produs. Ei elaborează planuri de
activitate pe pieţele lor, analizează ce tendinţe se manifestă pe piaţa lor şi ce produse
trebuie să ofere firma pe această piaţă. Activitatea lor este evaluată mai mult în funcţie de
contribuţia lor la creşterea cotei de piaţă decât în funcţie de rentabilitatea curentă ce se
înregistrează pe piaţa respectivă.
Avantajul principal al acestui mod de organizare este că activitatea de marketing
este organizată în aşa fel încât să satisfacă mai bine nevoile unor grupuri distincte de
clienţi.
Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs şi de piaţă. Firmele care fabrică
mai multe produse şi le comercializează pe mai multe pieţe oscilează în a alege un sistem
bazat pe managementul de produs sau unul bazat pe managementul de piaţă.
Organizarea matricială reprezintă tocmai o îmbinare între acestea două (vezi figura
38). Acest sistem este costisitor şi generează conflicte privind atribuirea responsabilităţilor
şi autorităţilor.
Procesul de dezvoltare a formelor de organizare a activităţii de marketing va
continua şi va fi determinat de schimbări intervenite în interiorul firmelor, cât şi de
schimbările mediului economico-social în care îşi desfăşoară activitatea.
Personalul compartimentului de marketing

Nu există o părere unanim acceptată în ceea ce priveşte profesia celor ce vor lucra
în compartimentul de marketing. Un aspect este totuşi clar: personalul trebuie să
dovedească că are cunoştinţe temeinice în domeniul marketingului, precum şi anumite
caracteristici, corespunzător profesiogramei specialistului de marketing.
Practica a ademonstrat că soluţia cea mai potrivită ar fi includerea în
compartimentul de marketing a mai multor profesii: economişti, informaticieni, designeri,
ingineri, sociologi ş.a. În felul acesta s-ar putea crea o mai bună înţelegere şi comunicare
159
între specialiştii din toate compartimentele, ceea ce ar duce la creşterea performanţelor

economice ale firmei.
În funcţie de modul de organizare a compartimentului de marketing, este necesar
să se stabilească clar pentru fiecare post cerinţele, atribuţiile, responsabilităţile, criteriile
cantitative şi calitative de evaluare şi măsurare a performanţelor fiecăruia, recompensele
şi sancţiunile corespunzătoare rezultatelor obţinute. Toate acestea pot fi diferite de la o
firmă la alta şi de la o perioadă la alta.
Elaborarea mixului de marketing

Organizarea activităţii de marketing include şi elaborarea mixului de marketing.
Mixul de marketing reprezintă ansamblul de instrumente, tactici de marketing
controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa-ţintă reacţia dorită.
El cuprinde toate elementele pe care o firmă le poate folosi pentru a influenţa cererea
pentru oferta sa.
O activitatea de marketing eficientă combină elementele mixului de marketing întrun
program coerent care să asigure atingerea obiectivelor de marketing ale firmei.
Totodată, firma trebuie să fie conştientă să realizarea lor 4P este condiţionată de
realizarea lor 4C.
4P 4C
Produs Cumpărătorul cu nevoile şi dorinţele sale
Preţ Costul suportat de cumpărător
Plasament Comoditatea achiziţiei
Promovare Comunicare
Firmele care realizează cele mai mari succese economice sunt cele care ştiu să
satisfacă nevoile clienţilor în mod economic şi convenabil, realizând totodată şi o
comunicare eficientă.
Controlul activităţii de marketing

Controlul activităţii de marketing este procesul de măsurare şi evaluare a
rezultatelor aplicării planurilor şi strategiilor de marketing şi de adoptare a măsurilor
corective care să asigure atingerea obiectivelor de marketing. În primul rând, conducerea
trebuie
să stabilească anumite obiective de marketing. Apoi, ea măsoară performanţele obţinute
de firmă pe piaţă şi determină cauzele care au stat la baza diferenţelor dintre
performanţele aşteptate şi cele reale. În cele din urmă, conducerea adoptă măsurile
corective necesare anulării decalajului dintre obiectivele şi performanţele firmei, ceea ce
ar putea impune modificarea programelor de acţiune sau chiar a obiectivelor.
Controlul operaţional presupune compararea din mers a performanţelor cu

obiectivele din planul anual şi adoptarea, dacă este cazul, a măsurilor corective. Astfel, se
urmăreşte asigurarea realizării desfacerilor, profiturilor şi a altor obiective propuse prin
planul anual. De asemenea, controlul operaţional implică determinarea eficienţei diferitelor
produse, teritorii de desfacere, pieţe şi canale de distribuţie.
Controlul strategic presupune
urmărirea compatibilităţii strategiilor de bază ale firmei cu ocaziile favorabile şi atuurile
acesteia. Strategiile şi programele de marketing se pot învechi rapid şi, de aceea, fiecare
firmă ar trebui să-şi revizuiască periodic întreaga modalitate de abordare a pieţei.
Notiuni de marketing în transportul maritim

În literatura de specialitate, ca si în practica economica termenului de marketing îi sunt
atasate mai multe acceptiuni, deosebirile dintre acestea vizeaza atât continutul acoperit de
termenul în discutie cât si unghiul de abordare a acestuia, astfel prin termenul de marketing
160
sunt desemnate deopotriva, un domeniu al stiintei, o disciplina, un demers, o activitate

practica, o functie a întreprinderii.
În caracterizarea marketingului specific perioadei actuale se ia, de regula ca punct de

plecare, definitia formulata de prestigioasa Asociatie Americana de Marketing, potrivit careia
prin marketing se întelege realizarea activitatilor economice care dirijeaza fluxul bunurilor si
serviciilor de la producator la consumator sau utilizator.
Definitia mentionata anterior a fost completata si îmbunatatita ajungându-se la
deosebiri nu numai de formulare, ci si de esenta, de la un autor la altul. Una dintre acestea
considera marketingul un întreg sistem de activitati economice referitoare la programarea,
preturile, promovarea si distributia produselor si serviciilor menite sa satisfaca cerintele
consumatorilor actuali si potentiali.
Continutul marketingului implica deopotriva o atitudine, un ansamblu de activitati practice si

un instrumentar specific de lucru. Orientarea de marketing a activitatii unei firme moderne îi
scoate în evidenta câteva trasaturi caracteristice si anume:
- receptivitate fata de cerintele societatii, ale pietei, garantia desfasurarii unei activitati
constituind-o tocmai orientarea ei catre nevoile de consum, catre cerintele pietei
- cunoasterea riguroasa a acestor cerinte, urmarirea sistematica si chiar anticiparea lor,

proces ce presupune o abordare stiintifica a mediului social-economic, prin utilizarea unui
instrumentar adecvat de lucru
- o înalta capacitate de adaptare a activitatii la evolutia cerintelor de consum, la

dinamica pietei, flexibilitate în mecanismul de functionare a unitatilor economice
- inventivitate, spirit creator, preocupari permanente pentru înnoire si modernizare -

obiectul acestor preocupari constituind-ul deopotriva produsele, serviciile, formele de
distributie, metodele de promovare, relatiile unitatilor economice cu piata
- viziunea unitara asupra întregului sir de activitati ce alcatuiesc ciclul economic complet
al bunurilor si serviciilor, din momentul conceperii lor pâna în momentul intrarii efective în
consum
- eficienta maxima obtinuta ca rezultat al orientarii efective a activitatii economice catre

nevoile reale de consum, catre cerintele pietei
Functiile marketingului
Indiferent de domeniul de aplicare al marketingului (industrie, comert, servicii), rolul ce revine

marketingului ia forma unor functii generale, comune - functii ce vor fi formulate astfel:
a) investigarea pietei. Situând la baza oricarei activitati economice cerintele pietei,

marketingul este de neconceput fara investigarea acestora, fara existenta unui flux sistematic
de informatii catre diverse structuri ale aparatului economic. Prin realizarea acestei functii se
urmareste obtinerea de informatii referitoare la pietele prezente si la cele potentiale.
b) Conectarea dinamica a firmei la mediul. Aceasta functie reflecta viziunea noua a

amrketingului asupra relatiei întreprindere-mediu, potrivit careia întreaga activitate a
161
întreprinderii trebuie raportata permanent la fizionomia si cerintele mediului. Conectarea la

mediu nu semnifica însa o atitudine pasiva din partea întreprinderii.
c) Satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceasta functie asigura finalitatea activitatii firmei,

recunoasterea concordantei dintre serviciile în care se materializeaza activitatea sa si nevoile
carora le sunt destinate
d) Maximizarea eficientei economice reprezinta o alta functie importanta a marketingului.

Realizarea ei implica mai întâi o judicioasa alocare a resurselor, în continuare ea presupune
optimisarea structurilor productiei si optimizarea tuturor proceselor economice.
Compania de navigatie si mediul extern
În structura mediului extern, faţă de care orice companie de navigaţie se află în relaţii de
interdependenţă, piaţa deţine, incontestabil, locul şi rolul principal. Ea se înscrie ca element
de referinţă al oricărei activităţi economice, atât în etapa prealabilă, a elaborării programului,
respectiv a stabilirii dimensiunilor şi structurii activităţii, cât şi în continuare în desfăşurarea ei
concretăşi, apoi, în procesul final al verificării rezultatelor în care această activitate a fost
materializată, piaţa serveşte firmei în mod succesiv ca sursăde informare, teren de
confruntare, "barometru" al realizărilor efective şi al şanselor viitoare.
În toate acţiunile sale - fie că este vorba de acţiuni strategice, de orientare într-o
perspectivălargăa activităţii, fie căe vorba de acţiuni tactice, permanente, de mai
micăanvergură, compania de navigaţie modernăfoloseşte piaţa ca sursăde inspiraţie;şi nu
numai în cazurile în care schimbările intervenite în configuratia pieţei obligăfirma
săacţioneze, darşi atunci când iniţiativa aparţine firmei, când prin actiunile sale se urmăreşte
o schimbare a configuraţiei pieţei sau, cel putin, să-şi amelioreze poziţia în cadrul pieţei - în
toate aceste cazuri cunoaşterea profundăa fenomenelor pieţei este o condiţie sine qua non.
Prospectarea pieţei presupune, înainte de toate, recepţionarea semnalelor pe care, în extrem

de variate forme, piaţa le lanseazăsistematic. Aceste semnale ne apar, de cele mai multe ori,
sub forma unor abateri, a unor oscilaţii faţăde cursul ei normal. Semnalele lansate de piaţănu
sunt însădecât forme exterioare de manifestare a fenomenelor, de obicei ele
urmeazăfenomenelor cu un anumit decalaj în timp.
Prospectarea pieţei transporturilor maritime poate fi definităşi ca o activitate de studiere a

formelor profitabile de comercializare a serviciilor de transport. Acţiunile profitabile de
piaţăpot reuşi dacă compania de navigaţie poate oferi servicii competitive şi dacă investiţiile
ce trebuie angajate în competiţie sunt suportabile.
Prospectarea pieţei maritime poate viza fie piaţa maritimă în general, fie o subpiaţăa pieţei
maritime, spre exemplu piaţa transportului produselor petroliere. O analiză sumară arată că
piaţa constituie un ansamblu eterogen care poate acoperi o zonămai largă sau mai
restrânsă. O prospectare poate fi operaţionalăpentru o companie de navigaţie dacăse
procedeazăla decuparea pieţelor prin metoda denumităsegmentarea pieţelor.
Un segment al pieţei maritime este reprezentat de un subansamblu al pieţei maritime globale

format din armatori care au în exploatare nave cu o anumitădescriere tehnicăcapabile
săofere un anumit serviciuşi navlositori care au cerinţe de transport ce pot fi satisfăcute de
navele respective.
Segmentarea pieţei permite ca prin alegerea uneia sau mai multor componente ale acesteia,
162
companiile de navigaţie să-şi exercite politicile lor de marketing. Segmentarea pieţelor

permite găsirea momentelor favorabile de declanşare a acţiunilor de marketing.
Piaţa maritimă nu este o piaţă uniformă în care tendinţa navlurilor este pe toate pieţele în
creştere sau în descreştere. Ea este mai degrabă constituită din diferite subpieţe care nu
sunt în mod necesar dependente una de cealaltă şi care de cele mai multe ori se
dezvoltăfoarte diferit.
Etapele procesului de prospectare a pieţei maritime
Procesul de prospectare a pieţei maritime are următoarele etape:
- definirea problemelor la care se cautărăspunsşi elaborarea obiectivelor de cercetare
- identificarea surselor de date
- culegerea datelor
- analiza şi interpretarea datelor
- elaborarea raportului de cercetare
Activitatea de prospectare a ofertei de tonaj maritim
Navele comerciale sunt bunuri de folosinţă îndelungată, 15-30 de ani, necesitând

totodatăcâţiva ani pentru a fi construiteşi lansate la apă. Acestea sunt doar douădintre
caracteristicile pieţei maritime, ce pot explica într-o mare măsurărelativa lentoare în reacţii a
ofertei înregistratăîn acest sector economic vis-a-vis de variaţiile cererii.
În activitatea de prospectare a ofertei de tonaj maritim trebuie pornit de la activitatea

de prospectare a evoluţiei flotei comerciale mondiale, a ritmului de înnoire, a performanţelor
în exploatare, a casărilorşi pierderilor accidentaleşi a cadrului operaţional ce
influenţeazăoferta de transport maritim.
1. Flota comercială mondială
Punctul de pornire al oricărei discuţii referitoare la disponibilităţile existente în ceea ce

priveşte transportul mărfurilor pe mare, îl reprezintă tonajul disponibil existent, atât din
punctul de vedere al flotei comerciale mondiale privită ca un întreg, câtşi pentru fiecare
sector al pieţei transporturilor, reliefând tot odatămodul în care a evoluat acest indicator de-a
lungul anumitor perioade. După cum vom observa, aceste modificări au fost, fie rezultatul
unor comenzi lansate cătreşantiere navale, fie urmarea unor decizii de scoatere din funcţiune
sau de casare.
Deoarece durata medie de exploatare a unei nave comerciale, pentru scopul pentru
care a fost comandatăşi construită, este de aproximativ 20 de ani, asemenea modificări
globale ale tonajului exploatabil devin sesizabile pe parcursul unor perioade mai
îndelungateşi nicidecum de la o lunăla alta, situaţie adesea întâlnităcând subiect al analizei
163
este dinamica cererii.
Caracteristic pentru modul de funcţionare al mecanismului pieţei maritime este modul

în care se autoregleazăoferta în momentul sesizării unei scăderi a rentabilităţii exploatării
anumitor tipuri de nave, chiar dacăacestea pot fi considerate noi.
O altă cauză, perfect normală dacă privim din punct de vedere financiar, ce a condus
la prelungirea acestei stări de dezechilibru a fost aceea cămajoritatea celor interesaţi într-o
măsurăsau alta în exploatarea acestor nave, căutau săse convingăcăexistăo alternativămai
puţin durădecât aceea a unei masive scoateri din exploatareşi vânzări a navelor ca fier vechi.
Sectorul vrachierelor combinate a cunoscut în general o evoluţie similarăcelei anterior
menţionate. Cu toate că, încă de la apariţia lor pe piaţă, acest tip de nave se
dovediserădeosebit de profitabile, caracteristicile constructive permiţându-le a transporta într-
o primăcălătorie petrol sau produse petroliere, iar la întoarcere mărfuri solide în vrac,
adevăratul imbold în dezvoltarea acestui sector al flotei l-a constituit închiderea, în 1967, a
Canalului de Suez.
În acel moment proprietarii unor asemenea nave, ce anterior se bazaseră în
exploatarea acestora pe transportul minereurilor sau cărbunilor, s-au hotărât săprofite din plin
de situaţia favorabilăce se ivise pe piaţa navlurilor în sectorul produselor petroliere.
Conjunctura parând a se menţine, au urmat în scurt timp o serie de contracte încheiate
cuşantierele de construcţii navale, în numai câţiva ani, s-a ajuns la un tonaj exploatabil de 48
milioane tdw. Declinul ce a urmat a făcut ca în componenţa actuala a flotei de vrachiere
combinate să intre mai ales nave aparţinând unei game de mărimi cuprinse între 80.000şi
200.0 tdw, a căror prezentăactivitate o constituie mai ales transportul minereului de fier,
cărbunilor sau cerealelor.
Importanţa vrachierelor pentru comerţul maritim derivădin aceea căele fac posibil transportul
unor cantităţi mari de minereuri sau cărbuni, permiţând atingerea unor preţuri unitare de
transport deosebit de scăzute. S-a constatat de asemenea deplina lor adaptabilitateşi
rentabilitate în transportul cerealelor, zahărului, produselor metalurgice, mărfuri ce
fuseserăanterior transportate cu cargouri sau diferite tipuri de nave de linie.
Aceastăcapacitate de a transporta o mare varietate de mărfuri a facut ca, deşi capacitatea
flotei de vrachiere a crescut considerabil sănu înregistrăm probleme acute de
supracapacitate precum în cazul categoriilor de nave menţionate mai sus.
Tot odată, dezvoltarea flotei de vrachiere a făcut ca, în condiţiile unui flux comercial
maritim ce a consemnat o tendinţăascendentă, dinamica înregistratăde tonajul navelor de tip
cargou săfie relativ lentă, fenomen însoţitşi de o relativăscădere a procentului de mărfuri
transportate cu aceste nave.
În practică, multe din tipurile de nave anterior menţionate, nu opereazăîn cadrul unor
sectoare stricte, limitative, ale pieţei. În pofida acestei tendinţe de specializare a navelor, se
constatăexistenţa unui înalt grad de substituire între diferitele categorii de nave.
Aceastăflexibilitate a devenit una dintre condiţiile supravieţuirii în contextul unei pronunţate
dinamici a pieţei. Aceastăidee ne conduce către unul dintre principiile de bazăfolosit în luarea
deciziilor de construcţie a unei nave, cel al mobilităţii laterale, principiu ce se regăseşte în
încercările armatorilor de a-şi reorienta surplusul de tonaj existent într-un anumit moment de
depresiune, către alte sectoare ale pieţei, capabile săofere rezultate superioare. Avem de a
face cu un adevărat transfer de tonaj între diferitele sectoare ale pietei, un caz relevant fiind
acela al vrachierelor combinate care în perioada ce a urmat închiderii canalului de Suez au
164
migrat către sectorul mărfurilor lichide în vrac.
Este evident deci căaccentul se pune pe nave din ce în ce mai marişi mai eficiente.
De asemenea o atenţie sporităşi investiţii pe măsura au fost alocate specializării navelor
(vezi cazurile navelor ce transportăvehicule)şi sporirii mobilităţii lor laterale. Aceste
douătendinţe, aparent conflictuale, vin săsublinieze încăo datăcomplexitatea pieţei maritime
contemporane.
Un alt element important în studierea evoluţiei flotei mondiale este structura flotei
maritime mondiale în funcţie de pavilionul sub care navele navigă. Din punct de vedere al
cercetătorului pieţei maritime care încearcă să facă corelaţii între modul de evoluţie al ofertei
de tonajşi evoluţia diferitelor economii naţionale trebuie menţionat căaceastăîmpărţire a
navelor nu aduce nimic spectaculos deoarece mai multe nave navigăsub pavilioanele unor
state foarte puţin dezvoltate din punct de vedere economic, dar care acordăfacilităţi fiscale
importante (Panama, Liberia, Saint Vincent de Grenadine, Bermude, Cipru, Malta, etc.)şi
care au o legislaţie maritimăfoarte puţin strictăîn ceea ce priveşte impunerea unor standarde
minime cu privire la condiţiile de muncăla bordul navelorşi la efectuarea la timp a
operaţiunilor de întreţinere şi reparaţii.
Fenomenul vânzării navelor sub forma de fier vechi privit cu intenţia de a determina
factorii ce concurăla luarea unei asemenea decizii, apare ca extrem de complex, situaţie ce
face cu atât mai dificilăposibilitatea aprecierii juste a evoluţiei capacităţii de transport a unei
flote. Printre aceşti factori ce interacţioneazăîntr-o varietate de modalităţi se numara virsta,
uzura morală, preţul fierului vechişi prognozele privind dinamica pietei.
Vârsta unei nave constituie în condiţii normale elementul primordial în luarea

deciziilor de dezafectare. Eficienţa unei nave se reduce treptat odatăcu trecerea anilor,
crescând proporţional costurile de întreţinere, reparaţii, etc. Cu toate căprocesul degradării
fizice este unul gradat in timp, nu se poate indica o vârstăprecisăa scoaterii din exploatare.
Sunt cunoscute situaţii de dezafectare a unor nave având 60-70 de ani, iar la
cealaltăextremăîntâlnim tancuri petroliere vândute ca fier vechi dupăo perioadăde exploatare
de numai câţiva ani. În general, fărăa fi însăo regulă, tancurile petroliere mici se scot din
exploatare după23-24 de ani, iar cele ce depăşesc capacitatea de 100.000 tdw
dupăaproximativ 12 ani.
Uzura moralăpoate accelera procesul scoaterii din exploatare a acelor tipuri de nave
ce se dovedesc a fi mult mai puţin rentabile decât modelele noi. Astfel, în momentul apariţiei
navelor port-container s-a consemnat o masivăscoatere din exploatare. De asemenea
consumul ridicat de combustibil condamnăla scoatere din exploatare aceste nave în
perioadele de crizăale pieţei coroborate cu creşteri ale preţului combustibilului.
Navele ce ajung în situaţia de a fi casate sunt vândute unor societăţi specializate în

asemenea operaţiuni, urmând ca acestea săle taieşi săle revândăunor beneficiari din
industria metalurgică. Existăasemenea centre recunoscute de casare în Europa, dar piaţa
cea mai importantăo reprezintăOrientul Indepărtat, unde fierul vechi astfel obţinut este utilizat
de către industriile metalurgice ale ţărilor în curs de dezvoltare. Deoarece aceastăpiaţăareşi
ea o capacitate de absorbţie limitată, preţurile obţinute variazăîn funcţie de starea balanţei
cerere/ofertăce caracterizeazăîn acel moment piaţa, de disponibilităţile de fier vechi rezultate
în urma casării navelor sau autovehiculelor, cele mai importante furnizoare ale unei
asemenea resurse. O perioadăde intensăcasare poate determina o scădere a preţului,
proces accentuat de conjunctura economicădefavorabilăce însoţeşte de obicei asemenea
165
perioade.
În final trebuie accentuat căluarea unei decizii de vânzare a unei nave ca fier vechi
este ea însăşi o afacere al cărei rezultat depinde în mare măsurăde corectitudinea
previziunilor proprietarului în ceea ce priveşte profitabilitatea ulterioarăa naveişi modul în
care aceasta îi poate influenţa situaţia financiară. Dacăîn timpul unei perioade de recesiune
el întrezăreşte anumiteşanse de redresare pe piaţa navlurilor într-un viitor nu prea îndepărtat,
rezonabil din punct de vedere al riscurilor asumate, acestea vor fi acceptate, eventualele
cheltuieli suplimentare fiind acoperite în momentul reintroducerii navei în exploatare. Pe de
altăparte, în momentul în care nu se intrezăreşte nici o posibilitate de ieşire rapidădin criză,
iar compania are nevoie urgenta de fonduri, amânarea deciziei nu are nici un motiv
întemeiat. Putem afirma deci căprocesul de casare a unei nave intervine în momentul în care
atât rezervele de optimism cât si cele financiare coboara sub o anumitălimită.
Performanţele în exploatare
O modificare radicala demonstreaza ca productivitatea este una dintre variabilele

importante ce intervin in determinarea capacitatii reale de transport a flotei, volumul
marfurilor tranzitate putind varia considerabil in functie de situatia conjuncturala a
momentului, luind in calcul un numar dat de nave.
In scopuri practice productivitatea unei flote poate fi determinata raportind cantitatea

de marfuri transportate intr-un an, masurata in tone mile, (cu alte cuvinte acea parte a cererii
ce a putut fi satisfacuta), la tonajul aflat in exploatare, pasibil deci de a fi angajat in
asemenea activitati de transport.
Considerind volumul de marfuri disponibile ca fiind o constanta, productivitatea unei

nave depinde de trei factori principali:
* Viteza medie de mars - influenteaza perioada de timp in care nava efectueaza o

calatorie. Statisticile au aratat ca, datorita unei multitudini de factori fizico-economici, navele
opereaza in general cu o viteza situata sub cea de proiectare. Aceasta alegere a fost
determinata de obtinerea celui mai convenabil raport cost transport/tona marfa. Spre
exemplu, viteza proiectata pentru un VLCC este in medie de aproximativ 15,5 nd.in timp ce
viteza economica este de aproximativ 12 nd..
*Coeficientul de utilizare a capacitatii navei - Deadweightul net, adica greutatea marfii

ce poate fi luata la bord, indicator ce caracterizeaza capacitatea utila de incarcare a navei,
reprezinta, in cazul vrachierelor 95%, iar in cazul tancurilor petroliere 96%, din deadweightul
brut al acestora. In timpul recesiunii din anii '70 s-a manifestat o tendinta a proprietarilor de
tancuri de a transporta mai multe partide de marfuri, reducindu-se coeficientul de utilizare
sub nivelele indicate mai sus. Pierderile de capacitate rezultate in urma recurgerii la aceasta
alternativa s-au cifrat undeva peste 16,6 milioane tdw.
*Gradul de exploatare al navei - reprezinta raportul dintre numarul de zile de

exploatare dintr-un an si numarul maxim de zile in care nava ar putea fi exploatata. Marimea
subunitara a acestui raport este data de decalajul aparut intre cale doua valori ca urmare a
166
existentei timpilor neproductivi cu care se confrunta nava in perioadele de reparatii,

intretinere sau cind nu se constituie obiectul unui cuntract de navlosire. Acest raport trebuie
sa tinda catre 0,9, valoare ce ar permite realizarea unor beneficii ce pot suporta diferentele
de cheltuieli efectuate in afara cadrului contractual.
Cadrul operaţional
Acesta reprezinta de fapt un titlu generic pentru multi alti factori a caror influenta
asupra ofertei de tonaj trebuie introdusa intre elementele unei prognoze viabile privind
evolutia acestui indicator al pietei.
Capacitatea de transport a unei flote poate fi afectata spre exemplu de

congestionarea anumitor zone, aparitia unor blocaje portuare. Sint cunoscute perioadele
lungi de asteptare cu care se confruntau navele in porturile din Orientul Mijlociu, pe la
mijlocul deceniului opt, cit si aglomerarile a cite 100 de vrachiere ce asteptau in 1980, in
portul Hampton Roads, U.S.A, sa incarce carbuni.
Un alt factor deloc de neglijat il reprezinta cadrul legislativ privitor la siguranta

activitatii pe mare si protectia mediului ambiant. Spre exemplu, ca rezultat al unora dintre
numeroasele reglementari internationale pe aceste teme, au fost impuse coferdamurile si
tancurile de balast separate ce reduc capacitatea utila de incarcare a petrolierelor.
Dupa cum am putut observa, caracteristica dominanta a mecanismului cerere/oferta

este aceea ca cererea este deosebit de dinamica, surprinzind adesea prin variatii bruste si
neprevazute, in timp ce oferta este relativ stabila, modificarile fiind lente, de durata si
deosebit de dureroase uneori.
Prospectarea cererii de spatiu de transport
Cererea de tonaj, exprimata în tone-mile, este o functie cu multe variabile, având o dinamica
accentuata, înregistrându-se uneori oscilatii de 10-20% pe parcursul unui singur an. Aceste
variatii pot fi privite si prin prisma unor perioade de timp mai îndelungate, integrându-le în
acest mod ciclurilor economice. Privind retrospectiv ultimele 2-3 decade se diting situatii în
care cererea a manifestat o tendinta accentuat crescatoare - anii 60 spre exemplu - cât si
intervale de stagnare sau chiar de declin - notabila fiind perioada ce a urmat socului din
toamna anului 73.
Prospectarea cererii de spatiu de transport se face plecând de la analiza urmatorilor factori

ce o influenteaza:
- economia mondiala
- fluxul comercial maritim
- distanta medie de transport
- costurile de transport
- evenimentele politice
167
Economia mondiala reprezinta, fara îndoiala factorul care privit de sine statator exercita cea
mai accentuata influenta asupra evolutiei cererii de tonaj. Numeroase analize comparative au
reliefat strânsa legatura ce exista între fluctuatiile ratei navlurilor si fazele economiei
mondiale.
Legatura dintre comertul maritim si economia mondiala este la rândul ei influentata de 3

factori diferiti:
- ciclurile economice ce exercita o influenta foarte mare asupra economiei mondiale si

inplicit asupra comertului maritim
- interdependentele pe termen lung manifestate între evolutia fluxului comercial maritim

si evolutia economiei mondiale
- socurile economice, acestea se remarca prin caracterul lor aleator si prin impactul
deosebit de puternic pe care îl au asupra pietei maritime
Fluxul comertului maritim
Efectele acestui factor, ce pot fi delimitate pentru fiecare sector al pietei în functie de
marfurile vizate, sunt determinate de anumite fluctuatii ale caror urmari se manifesta imediat
sau în timp. Pot fi aici amintite fluctuatiile sezoniere sau cele resimtite ca urmare a crearii de
stocuri, ambele având un impact imediat aupra cererii de tonaj.
Adesea cererea de bunuri se modifica în timp, putând aparea mutari semnificative în ceea
ce privesc înlocuirea unor bunuri cu altele, sursele de aprovizionare, tehnologia de productie
etc. Un alt element ce trebuie luat în considerare este gradul de prelucrare al materiilor prime
înaninte ca acestea sa fie transportate. Acest aspect are un efect direct asupra volumului de
marfuri transportat pe mare si asura tipului de nava solicitat.
Distanta medie de transport
Datorita unitatii de masura folosite, tona-mila, cererea de tonaj este direct proportionala cu
distanta pe care trebuie transportata marfa. O cantitate de petrol transportata din Orientul
Mijlociu în Europa de Vest ocolind Africa determina un nivel al cererii de 2 sau 3 ori mai mare
decât tranzitarea aceleiasi cantitati prin Canalul de Suez. Efectul generat de modificare
distantelor de transport asupra nivelul cererii a fost elocvent ilustrat decele 2 evenimente ce
au condus la închiderea Canalului de Suez.
Costurile de transport
Materiile prime pot fi preluate din surse mai îndepartate doar în cazul în care în care costurile
de transport pot fi mentinute la un asemenea nivel încât sa permita obtinerea unor rezultate
financiare acceptabile. Acest adevar economic face ca indicatorul costurilor de transport sa
reprezinte un element de baza al oricarei analize premergatoare luaarii unor decizii legate de
angajarea anumitor nave, pe anumite rute si în anumite conditii contractuale. La începutul
anilor 80 acest indicator reprezenta aproximativ 20% din pretul de desfacere al marfurilor
168
transportate în vrac pe pietele CEE. Utilizarea unor nave de capacitati tot mai mari si sporirea
eficentei în porturi a condus la scaderea acestui indicator concomitent cu îmbunatatirea
calitatii serviciilor oferite.
Desi la prima vedere acest indicator nu pare a avea asupra pietei maritime efectul exercitatat
de ciclurile economice, efectele sale nu sunt de neglijat mai ales pe termen lung.
Evenimentele politice
Nici o discutie având drept tema fluctuatiile cererii de tonaj, nu ar fi completa fara sublinierea
impactului pe care îl are factorul politic. Caracterul adesea imprevizibil al evenimentelor de
pe scena politica determina ample si nesteptate variatii ale nivelului cererii si implicit ale
navlurilor.
Nu este necesar ca asemenea evenimente sa aiba un efect direct si imediat asupra

pietei maritime, ceea ce intereseaza adesea sunt consecintele indirecte, colaterale ce
trebuiesc avute în vedere de cei ce realizeaza prognoze pentru acest domeniu de activitate.
Principalele evenimente politice ce au avut un impact semnificativ asupra cererii de

tonaj au fost:
- razboiul coreean de la începutul anilor 50. Desi s-a apelat masiv la navele aflate în
flota de rezerva a SUA, cererea în continua crestere, datorata incertitudinii politice, a condus
la cresterea semnificativa a nivelului navlurilor
- închiderea canalului de Suez si nationalizarea acestuia de catre guvernul egiptean
- închiderea conductei petroliere Tap Line ce lega Arabia Saudita de zona Marii
Mediterane în 1970
- nationalizarea rezervelor de petrol de catre Libia în 1973, a necesitat reorientarea

catre furnizori mai îndepartati din Orientul Mijlociu
- razboiul de Yom Kippur din octombrie 1973 si reducerea drastica a productiei de petrol
de catre tarile OPEC, a generat colapsul de pe piata tancurilor petroliere
- invadarea Kuweit-ului de catre IraK în 1991 si începerea razboilui din Golf, a facut
necesara reorientarea catre noi surse de materii prime, în special petrol, situatie ce a condus
la o noua crestere a cererii de tancuri petroliere.
169

1. Definiti marketingul
2. Precizati ce reprezintă marketingul la nivel macroeconomic ?
3. Precizati care sunt funcţiile marketingului la nivel

microeconomic ?

1. Filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea cerinţelor clienţilor
cheia succesului în afaceri şi recomandă utilizarea practicilor
manageriale care ajută în identificarea şi rezolvarea cerinţelor
clienţilor” (Hill, E.;O‟Sullivan, T. - Marketing).
2. La nivel macroeconomic Kelley considera marketingul un
“instrument social graţie căruia produsele materiale şi cultura
unei societăţi sunt transmise membrilor săi”
3. La nivel microeconomic, L. Kelley consideră că sunt patru funcţii:
estimarea potenţialului firmei, planning-ul şi programul efortului
de marketing, organizarea şi conducerea activităţilor de
marketing, evaluarea şi adaptarea efortului de marketing.
Bibliografie
1. Balaure V. (coordonator) – Marketing, Ediţia a II-a, Editura Uranus,

Bucureşti, 2003
2. Bing Liu, Web Data Mining, Exploring Hyperlinks, Contents, and
Usage Data, Springer Berlin, Heidelberg, 2007.
3. Bird Drayton, Marketingul direct pe înţelesul tuturor, Editura Publica,
Bucureşti, 2007.
4. Blyte Jim, Marketing Strategy, McGraw Hill Education, Londra, 2003.
5. Blythe Jim, Marketing (SAGE Course Companions), SAGE
Publications, Londra, 2006,
6. Blythe Jim, Principles & Practice of Marketing, Thomson Learning,
Londra 2006.
7. Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., Marketingul
Serviciilor.Teorie şi aplicaţii, Ed. Uranus, Bucureşti 2006
8. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
2008.
170
Mixul de Marketing

MIXUL DE MARKETING – scurtă prezentare

 Cunoasca conceptual de mix de marketing;
 Cunoasca pârghiile de creștere a unei afaceri.
Cuprins
1 Conceptul de mix de marketing

2 Cei 4 P ai mixului de marketing
3 Cei 7P ai mixului de marketing
4 Pârghiile de creștere ale unei afaceri

171
Mixul de Marketing
Conceptul de mix de marketing a fost introdus ca termen în anii „50 și i-a fost sugerat
autorului său, Neil Borden, de un articol de marketing în care se arăta că specialistul în
marketing trebuies să fie un „artist”, un „mixer de ingrediente” care uneori folosește rețete
pregătite de alții, alteori pregătește singur rețetele proprii, uneori adaptează rețetele în funcție
de ingredientele disponibile, iar alteori experimentează sau inventează ingrediente noi.
Mixul de marketing sugerează deci ideea antrenării resurselor de marketing în
combinații diferite, pentru a obține un răspuns maxim din partea pieței țintă.
Mixul de Marketing este un concept de baza, dar adevarul greu si dur este ca, daca nu
intelegi in detaliu sau deloc acesti parametri, exista sanse destul de mari sa ratezi
ingredientele-cheie care iti pot asigura succesul.
Philip Kotler a definit mixul de marketing ca fiind „un set de instrumente pe care o companie
le poate utiliza pentru atingerea obiectivelor de marketing in randul audientei targetate”.
Hai să luăm fiecare nivel pe rând și să vedem ce înseamnă cei 4P din mixul de marketing:
Produs, Preț, Promovare și Plasament.
Produs
Indiferent că vorbim de un produs fizic sau unul intangibil, nu poți face nimic dacă nu cunoști
foarte bine ceea ce trebuie să vinzi. Trebuie să știm exact ce este produsul, ce face, care
sunt beneficiile lui și cum se diferențiază.
172
Mixul de Marketing
Inainte de orice trebuie sa iti cunosti foarte bine produsul, ce face, ce beneficii ofera si cu ce
se diferentiaza de competitori, motiv pentru care exista o lista de intrebari la care este
important sa gasesti raspunsuri concrete:
 Ce vrea clientul de la produs/serviciu? Ce nevoi satisface?
 Ce caracteristici are pentru a satisface acele nevoi?
 Exista functii pe care le-ai ratat?
 Ai inclus functii costisitoare pe care un client nu le va utiliza in mod real?
 Cum si unde va putea fi utilizat de client?
 Care sunt marimile, culoarea si asa mai departe?
 Cum se numeste?
 Cum este branduit?
 Cum se diferentiaza de concurenta?
Preț
Odată ce cunoaștem bine produsul, este timpul să luăm decizii legate de prețul acestuia.
Marja de profit, cererea și oferta, costurile de marketing și mulți alți factori trebuie luați în
considerare atunci când decidem prețul.
Acest element al mixului de marketing se axeaza pe aspecte precum: marja de profit,
cererea si oferta, costurile de marketing si multi alti factori. Intrebarile la care trebuie sa ai un
raspuns sunt:
 Care este valoarea produsului sau serviciului pentru un cumparator?
 Exista puncte de pret stabilite pentru produsele sau serviciile din domeniul tau?
 Exista posibilitatea ca o mica scadere a pretului sa te ajute sa castigi o cota de piata
suplimentara?
 Ce reduceri poti sa oferi?
 Cum se compara pretul tau cu cel al concurentei?
Stabilirea preţului unui produs este o decizie strategică care trebuie să fie coerentă cu
alegerea altor variabile ale mixului de marketing.
173
Mixul de Marketing
Promovare
Promovarea în mixul de marketing se referă la modurile pe care le putem găsi pentru a ne
aduce produsul în fața publicului țintă și a-l diferenția de competiție. Promovarea
produsului include elemente precum advertising, Relații Publice, Social Media, Search
Engine Marketing, video marketing etc.
In mixul de marketing, aspectul promovarii pune accentul pe strategiile pe care le poti gasi
pentru a-ti duce produsul in fata audientei targetate. Acest element al mixului de marketing
se axeaza pe aspecte precum:
 Advertising
 Public Relations (PR)
 Social Media
 Content Marketing
 Video Marketing
 Search Engine Marketing
 SEO
 PPC Campaigns
Curios sa afli care sunt intrebarile la care trebuie sa gasesti un raspuns? Iata cateva:
 Unde, cand si cum iti vei transmite mesajele de marketing catre piata-tinta?
 Vei reusi sa ajungi la audienta targetata prin publicitate online, presa, TV, radio sau
prin intermediul panourilor publicitare stradale?
 Cand este cel mai bun moment pentru promovare? Exista aspecte sezoniere?
 Cum isi fac concurentii promovare?
Plasament (distribuție)
Plasamentul în mixul de marketing ce se referă la locurile în care clienții ne pot găsi produsul,
la modul în care aceștia intră în contact cu el. Fie că vorbim de un website online sau o
locație fizică, trebuie să înțelegem modul în care clienții sunt obișnuiți să caute și să
găsească produsul nostru.
Trebuie sa intelegi modul in care potentialii clienti sunt obisnuiti sa caute si sa gaseasca
produsul sau serviciul tau. Iata cateva intrebari la care sa-ti raspunzi:
 Unde cauta cumparatorii produsul sau serviciul tau?
 Ce tip de magazin – un boutique de specialitate sau intr-un supermarket? Ambele sau
online?
 Cum poti accesa canalele de distributie potrivite?
 Ai nevoie sa participi la targuri comerciale?
 Ce fac concurentii si ce poti invata de la ei?
Defineste-ti si imbunatateste-ti mixul de marketing. Modelul 4P poate fi folosit pentru a te
ajuta sa decizi cum lansezi o oferta noua pe piata, dar si pentru a testa strategia de
marketing actuala.
Incepe prin identificarea produsului sau serviciului pe care doresti sa-l analizezi, apoi
treci prin intrebarile mentionate anterior si raspunde la fiecare dintre ele in detaliu.
Incearca sa te intrebi „de ce” si „ce se intampla daca”. Verifica raspunsurile si asigura-te ca
se bazeaza pe cunostinte si fapte solide. In cazul in care exista indoieli cu privire la
presupunile tale, identifica orice cercetare de piata sau fapte si cifre pe care te poti baza.
Cei 4P ai marketingului reprezinta doar una dintre numeroasele liste care au fost
elaborate de-a lungul anilor. Desi toate intrebarile enumerate mai sus sunt cheie, acestea
reprezinta doar un subset al sondajului detaliat care este necesar pentru optimizarea mixului
de marketing.
174
Mixul de Marketing
Cei 7P ai mixului de marketing
Cei 4P au fost conceputi intr-un moment in care principala activitate a companiilor erau
produsele si nu era prea cunoscut rolul customer service-ului in dezvoltarea unui brand.
De-a lungul timpului, Booms si Pitner au adaugat alti 3P, extinsi spre zona de servicii, si
anume: Persoane (people), Physical evidence si Procese.
Mai nou, în special în domeniul serviciilor, s-au mai adăugat încă 3P, și avem astfel 7P în
mixul de marketing:
Persoane
Orice companie se bazează pe oameni. De la reprezentantul de vânzări care intră în contact
direct cu clientul, la serviciul de suport clienți, până la CEO, oamenii potriviți reprezintă
esența succesului oricărei companii, de aceea a fost adăugat mixul de marketing.
Procese
Diferența dintre un profesionist și un amator o reprezintă în primul rând faptul că cel dintâi
poate livra constant rezultate bune. De aceea, și noi, ca afacere, trebuie să dezvoltăm și să
implementăm sisteme care să ne asigure faptul că vom avea constant cele mai bune
rezultate în eforturile de marketing.
Physical evidence (dovadă fizică)

Chiar dacă oferim un bun sau un serviciu intangibil, tot există anumite componente fizice ale
acestora. De exemplu, oferim asigurari de viață? Clientul va avea o copie fizică a
contractului. Suntem un salon de coafură? Clientul poate pleca acasă cu o mică broșură de
prezentare. În general ar trebui să ne gândim la o dovadă fizică a faptului că serviciul a fost
livrat.
În plus, pentru afaceri cu o prezență fizică activă această componentă a mixului de marketing
este esențială și trebuie să joace un rol important în branding.
Aceasta este, pe scurt, mixul de marketing. Deși, așa cum am menționat la început, îl
consider un concept util, cred că i se pot aduce îmbunătățiri pentru a-l face cu adevărat
eficient contextului actual.
Mixul de marketing nu mai este de ajuns.

Una din primele limitări în mixul de marketing este că nu spune și cum să optimizăm cei 4P
sau 7P.
Dacă este să luăm prețul de exemplu, ce opțiuni am? Să-l cresc și să-l scad? Cum descopăr
care este prețul potrivit, care să îmi permită un grad mare de penetrare a pieței, dar și o
marjă de profitabilitate?
În al doilea rând, nu știm cum să prioritizăm.
Este clar că trebuie să acordăm atenție fiecărui element din mix, dar cu ce să începem?
Unde să insistăm cel mai mult? Dacă totul este prioritar, înseamnă că nimic nu este de fapt.
În al treilea rând, mixul de marketing nu este destul de adaptabil mediului digital.
De exemplu, oriunde citești despre „Produs” din cadrul mixului de marketing, găsești doar
referințe la elemente precum branding, packaging, garanții etc. Dar cum ar fi dacă produsul
poate juca un rol mai activ în eforturile de marketing?
Acestea și alte limitări din mixul de marketing îmi propun să le analizăm mai jos și să le
găsim soluții pentru a putea aplica mai eficient acest model pentru afacerile noastre.
175
Mixul de Marketing
Intră în scenă growth hacking marketing: o alternativă modernă pentru mixul de marketing
De la acel prim curs de marketing am ajuns între timp să descopăr growth hacking-ul și mai
târziu chiar să fondez prima agenție de growth hacking marketing din România.
Deși mai puțin cunoscut în România, growth hacking-ul este conceptul de marketing care stă
la baza succesului răsunător pe care l-au avut unele din cele mai importante startup-uri din
lume: Facebook, LinkedIn, Airbnb, Dropbox și multe altele.
Pornind de la companii tech precum cele de mai sus, growth hacking-ul reprezintă cea mai
bună metodă pentru a-ți crește afacerea. În loc să investești sume enorme de bani în idei și
campanii de marketing învechite și pe care nu le poți măsura, growth hacking-ul propune o
abordare modernă și creativă, bazată pe măsurare și testare.
Propune ca, în primul rând, să te asiguri că ceea ce tu oferi este exact ceea ce oamenii au
nevoie (product-market fit) și apoi să-ți folosești creativitatea pentru a găsi cele mai
eficiente metode de a ajunge la clienți.
Growth hacking-ul este, mai mult decât un concept de marketing. Este o abordare, o
atitudine, un întreg set de instrumente și modele de gândire care ne pot ajuta să ne creștem
afacerea.
Astăzi vom vorbi despre câteva din cele mai utile concepte pe care growth hacker-ii le
folosesc și care vin în locul, sau cel puțin în completarea mixului de marketing. Acestea
sunt Pârghiile de creștere și Procesul de Growth Hacking.
Pârghiile de creștere ale unei afaceri

Pârghiile de creștere reprezintă o alternativă directă la mixul de marketing. Similar cu
acesta, ne oferă câteva nivele decizionale care ne pot ajuta în eforturile de marketing în
general și pentru creșterea vânzărilor în special.
Simplu spus, pârghiile de creștere reprezintă un set de indicatori pe care, dacă îi
îmbunătățim ne vom crește afacerea, fie că asta înseamnă vânzări mai mari, mai mulți
utilizatori etc.
176
Mixul de Marketing
Deși mulți dintre noi credem că o vânzare este ceva care se întâmplă sau nu, fiecare
dintre noi trecem printr-o serie de etape înainte de a cumpăra ceva. Pârghiile de creștere
reprezintă „corespondentul” din cadrul companiei pentru aceste etape, și ne ajută să
optimizăm eforturile de marketing digital astfel încât să trecem cât mai multe persoane prin
toate stadiile, de la a auzi de noi până la a cumpăra sau chiar să ne recomande.
Vom detalia puțin fiecare pârghie apoi vom vedea de ce acestea sunt mai utile decât cei 4P
sau 7P din mixul de marketing.
1. Creșterea notorietății
Aceasta este etapa când cineva aude pentru prima dată de noi, devine conștient că existăm.
Nu înseamnă neapărat că a înțeles ce facem sau cum îl putem ajuta, dar ne-a auzit numele
sau ne-a văzut logoul.
Din păcate, mulți dintre noi asociem marketing-ul doar cu acestă funcție, a creșterii
notorietății. Dar, așa cum vom vedea, aceasta este cea mai puțin importantă.
Orice tip de reclamă, fie că este online, în print sau la TV contribuie la creșterea notorietății,
așa că nu voi insista.
2. Atragerea clienților
Atragerea clienților presupune faptul că aceștia au și făcut o mică acțiune care i-a apropiat de
177
Mixul de Marketing
brandul nostru. Această acțiune poate fi un click pe o reclamă, cititul flyer-ului sau al reclamei
de pe stradă, deschiderea emailului, vizitarea magazinului nostru după ce a primit un flyer
etc.
Din nou, mare parte din eforturile de marketing online insistă aici, așa că eu nu o voi face.
3. Activarea utilizatorilor/clienților
Activarea clienților/utilizatorilor înseamnă că aceștia au înțeles, au văzut, au simțit cum
produsul nostru îi poate ajuta. Nu este de ajuns să citească/audă, trebuie să aibă acel
moment de „Aha!”, momentul în care realizează care este plusvaloarea oferită de
produsul/serviciul tău.
4. Creșterea veniturilor
Fie că spunem „conversie”, „optimizarea ratei de conversie”, încheierea vânzării” etc., ne
referim la transformarea potențialilor clienți în clienți actuali, care plătesc.
Un criteriu important pentru transformarea acestora îl reprezintă activarea de care am vorbit
mai sus, dar mai sunt multe alte tactici pe care le putem aplica pentru a ne crește veniturile.
Important este să ne adresăm întrebarea: cum pot transforma mai mulți potențiali clienți în
clienți plătitori?
5. Retenția clienților
Mare parte din oamenii de marketing se opresc la punctul de mai sus, dacă ajung acolo. Însă
noi, pentru că gândim ca un growth hacker, și pentru că știm că este de 10 ori mai ușor să
vinzi unui client existent decât să atragi unul nou, ne vom adresa și întrebarea „Cum pot face
ca un client să rămână la mine pentru mai mult timp?”. Cum îl pot face să cumpere mai des
de la mine.
6. Obținerea de recomandări
Credeai că am terminat? Nici vorbă! Una din cele mai puternice arme din arsenalul unui
growth hacker îl reprezintă cunoașterea faptului că uneori produsul în sine poate atrage
clienți noi.
Cei de la Airbnb de exemplu, o platformă de închirieri de locuințe, s-au folosit de un sistem
de recomandare, pentru a atrage milioane de noi utilizatori. Sistemul era simplu, dacă invitai
un prieten să folosească platforma și acesta accepta, și tu și el primeați o sumă bonus, pe
care să o folosiți următoarea dată când utilizați platforma. Nu e o idee bună să plătești direct
pentru rezultate, și să-ți transformi clienții în promotori ai afacerii?
Acestea au fost, pe scurt, pârghiile de creștere ale afacerii.
Growth hacking-ul ne spune și cum să prioritizăm eforturile de marketing, aspect pe care,

așa cum menționam, mixul de marketing nu îl face.
Aici îți recomand strategia Pâlniei Inversate. Asta înseamnă faptul că luăm toate pârghiile de
mai sus și le abordăm invers, de jos în sus.
Adică nu începem cu întrebarea „Cum pot face mai mulți oameni să audă de mine?” ci „Cum
pot face ca clienții mei să-mi aducă alți clienți?”. Total diferit, și rezultatele pot fi incredibile.
Și asta ne duce la cealaltă problemă privind mixul de marketing:
Cum implementăm corect ideile de marketing?
Pentru a-ți răspunde la această întrebare te introduc celuilalt concept important din acest
articol, același proces folosit de cele mai de succes startup-uri din lume. Intră în scenă…
Procesul de Growth Hacking: Cum să implementezi totul corect.
Nu ai timp acum?
Descarcă acest material în format PDF și citește-l atunci când îți este convenabil.Pe lângă
faptul că acum înțelegem mai bine cum să dozăm eforturile de marketing și putem să
„atacăm” creșterea vânzărilor din mai multe unghiuri, trebuie să știm și cum să implementăm
178
Mixul de Marketing
în mod corect ideile care să optimizeze pârghiile de creștere.
Aici intră în scenă procesul de growth hacking. Mai jos voi oferi un scurt rezumat al acestui
proces.
1. Analiză și implementare sisteme de măsurare.

Înainte de a ne apuca de treabă, este crucial să începem cu o analiză cantitativă și calitativă
a situației. Trebuie să vedem în care din etapele procesului de cumpărare se opresc clienții.
Analiza cantitativă se poate face folosindu-ne de instrumentele de analytics pe care le
folosim. De exemplu, în Google Analytics dacă am creat o conversie și un funnel, putem
vedea ce se întâmplă cu oamenii înainte de a cumpăra și unde se pierd majoritatea dintre ei.
Alte soluții de analytics mai intuitive sunt Amplitude, Kissmetrics sau Mixpanel pentru afaceri
online.
179
Mixul de Marketing
După această analiză cantitativă, pentru a înțelege mai exact de ce clienții întâmpină
probleme, putem continua cu o analiză calitativă, să spunem un scurt chestionar cu 2-3
întrebări deschise, care să ne ajute să înțelegem „de ce” se întâmplă acel lucru.
Și o afacere fizică poate și trebuie să analizeze situația și să implementeze sisteme de
măsurare. De exemplu, ne putem uita la situația casei de marcat pentru a vedea zilele mai
aglomerate și pe cele unde vânzările sunt scăzute. Ne putem uita la intervalele orare și să le
corelăm cu diferite campanii de marketing pe care le derulăm.
Sau, vrem să facem o campanie cu flyere? Putem pune un cod promoțional pe flyer și
oamenii să vină cu codul/flyer-ul pentru a revendica reducerea. Astfel știm exact câți clienți
ne-a adus campania.
2. Setarea de obiective acționabile și venirea cu idei

Odată ce am făcut o analiză aprofundată și am înțeles importanța sistemelor de măsurare,
este timpul să ne uităm la pârghiile de creștere a afacerii și să vedem cu care începem. Nu
uita, recomandat este să le optimizăm pornind de jos în sus.
Obiectivele trebuie să fie foarte specifice, de exemplu „Creșterea ratei de conversie a
campaniilor Google Adwords de la 1.7 la 3%”. Astfel putem veni cu idei specifice care să ne
ajute în acest demers.
Apoi urmează procesul de brainstorming în sine și centralizarea ideilor. La SMARTERS
folosim Trello pentru organizarea ideilor, chiar am făcut public un model al board-ului pe care
îl folosim, dar orice tool de project management, sau un spreadsheet este de ajuns.
Organizarea procesului de growth hacking folosind Trello.
3. Prioritizarea ideilor
Pentru a ne da seama ce idei să implementăm prima dată, trebuie să ținem cont de trei
criterii principale:
a) Potențialul ideii – dacă are succes, care este impactul ideii asupra afacerii. E o idee
precum cea a Dropbox, care ne poate schimba radical afacerea, sau una care mișcă puțin
lucrurile, dar în direcția bună?
b) Ușurința implementării – avem deja resursele necesare pentru a o implementa sau trebuie
să investim foarte multi pentru a o implementa?
c) Încrederea noastră în idee – care sunt șansele ca această idee chiar să funcționeze?
În funcție de momentul și contextul în care se află afacerea noastră, fiecare criteriu câștigă în
importanță.
De exemplu, dacă resursele sunt limitate și avem nevoie de câteva câștiguri rapide, mergem
pe ideile în care avem încredere și care sunt ușor de implementat. De cealaltă parte, dacă
lucrurile merg bine și avem timp la dispoziție, merită să investim într-o idee cu potențial mare,
chiar dacă nu suntem siguri de ea pentru că, dacă are succes, ne va duce afacerea la nivelul
următor.
4. Implementarea ideilor
Urmează etapa procesului de growth hacking unde vom petrece cel mai mult timp. Aici
efectiv implementăm ideile prioritizate mai sus.
Ce mai consider util să menționez legat de această etapă este faptul că trebuie să testăm cât
mai multe idei. Dacă citeșt despre growth hacking, poate vei cădea în capcana de a asocia
growth hacking-ul cu anumite „hack-uri” sau idei mai creative, cum a fost cea a Airbnb. Dar
esența growth hacking-ului o reprezintă testarea rapidă a cât mai multor idei.
Recomand, de asemenea, să testați idei cât mai mici, care să nu dureze mai mult de 1-2
săptămâni să le implementați.
5. Analizare/optimizare
Odată implementate ideile, e timpul să vedem cum au mers (doar avem sisteme de
180
Mixul de Marketing
măsurare) și să tragem concluziile. Unele idei le vom îmbunătăți, altele dacă au eșuat
lamentabil renunțăm la ele, vom investi mai mult în cele care funcționează.
Mixul de marketing (4P/7P) are urmatoarele limitari:

 nu-ti spune cum sa optimizezi cei 4P sau 7P.
 nu-ti spune cum sa prioritizezi.
 nu-ti spune cum sa-ti adaptezi afacerea la mediul digital actual.
Cele 3 motive sunt suficiente pentru intrarea in scena a conceptului de Growth Hacking
Marketing.
Growth Hacking Marketing:

Acest concept de marketing a stat la baza succesului obtinut de unele dintre cele mai
cunoscute companii, precum: Facebook, LinkedIn, AirBnb, Dropbox si altele.
Ce este diferit in conceptul de growth hacking?

In loc sa investesti sume enorme de bani in idei si campanii de marketing invechite care nu
pot fi masurate, growth hacking-ul iti propune o abordare moderna si creativa, care se
bazeaza pe masurarea rezultatelor si testare.
Mai exact, este important sa te asiguri ca ceea ce oferi sau vrei sa oferi este exact ceea ce
oamenii au nevoie (product-market fit) si apoi sa te folosesti de creativitate pentru a gasi
metodele cele mai eficiente de a atrage atentia potentialilor clienti si de a ii convinge sa
cumpere.
Ca in orice domeniu, si in business sau in marketing exista cativa stalpi pe baza carora se
realizeaza totul.
Stalpii de sustinere ai unei afaceri, din punct de vedere al mixului de marketing, prezinta
cateva nivele decizionale care te pot ajuta in eforturile de marketing si in cresterea vanzarilor.
Pe scurt, acesti stalpi reprezinta un set de indicatori pe care, daca ii vei imbunatati, afacerea
va creste constant.
Care sunt stalpii de sustinere ai unei afaceri?
1. Cum faci potentialii clienti sa auda de afacerea ta? (NOTORIETATE)
2. Cum atragi atentia acestora spre afacerea ta? (ATRAGERE)
3. Cum oferi clientilor momentul de „AHA!”? (ACTIVARE)
4. Cum transformi potentialii clienti in actuali clienti? (CONVERSIE)
5. Cum faci clientii sa cumpere din nou de la tine? (RETENTIE)
6. Cum faci clientii sa-ti genereze alti clienti? (RECOMANDARI).
Este important sa intelegi ca oamenii, adica potentialii tai clienti, trec printr-un anumit proces
inainte de a cumpara ceva.
Cei 6 stalpi mentionati anterior se bazeaza pe acest proces si te ajuta sa optimizezi eforturile
de marketing pentru a trece cat mai multi oameni prin toate etapele. Apoi, este important sa
intelegi contextul actual al oamenilor prezenti in Social Media si directia in care se indreapta
marketingul online in 2021.
Trenduri in marketingul online pentru 2021:

Sunt sigur ca pana acum ai auzit deja de campaniile de marketing realizate in colaborare cu
influenceri.
Insa, si acestea vor suferi schimbari in urmatoarea perioada. Unele branduri incepand deja
sa isi indrepte atentia spre oameni (influenceri) cu o audienta mult mai mica (nano sau micro-
influenceri).
Influencer Marketing-ul va deveni din ce in ce mai personalizat si nu va mai fi limitat doar la
181
Mixul de Marketing
platforme precum: YouTube sau Instagram (cat costa promovarea pe Instagram).

De asemenea, story-urile in Social Media devin din ce in ce mai importante din punct de
vedere al marketingului. Acestea au puterea de a:
 Creste vizibilitatea brandului.
 Realizeaza interactiune constanta cu audienta targetata.
 Creste traficul generat de site din Social Media.
 Ajunge la audientele tinere.
In acelasi timp, ar trebui sa iei in considerare si o strategie de generare de continut audio
(podcast) si video (YouTube) pentru a oferi informatii valoroase audientei targetate.
Si nu uita, visual search si voice search sunt foarte aproape de a deveni un micro-moment
important in procesul de achizitie al unui potential client.
Prin urmare, drept o definiţie simplă şi cuprinzătoare, putem concluziona faptul că mixul
de marketing defineşte un ansamblu de instrumente tactice şi strategice controlabile de
către o firmă, grupate sau axate pe în jurul a minim 4 aspecte importante ale activităţii de
marketing (produsul, preţul, distribuţia şi promovarea), pe care aceasta le combină, într-un
anumit dozaj, în funcţie de condiţiile specifice ale pieţei, cu scopul de a produce o reacţie
pozitivă pe pieţele ţină privitor la cererea pentru produsele sale.
Pentru construirea unui mix de marketing adecvat şi eficient, firmele trebuie să aibă în
vedere următoarele aspecte:
 Niciodată nu trebuie acţionat asupra pieţei şi al mediului cu ajutorul unui singur mijloc
sau instrument, ci cu o multitudine de mijloace şi instrumente care, în fapt constituie
componentele sau elementele mixului de marketing;
 Gradul de integrare a mijloacelor, metodelor şi instrumentelor folosite trebuie să fie
ridicat. Utilizarea acestora într-un mod izolat, fără o relaţie de interdependenţă, reduce
drastic eficienţa mixului;
 Alocarea de resurse şi investiţiile va ţine seama de specificul, mărimea şi puterea
firmei şi se va concentra pe distribuţia corectă şi judicioasă pe toate elementele
mixului de marketing. Numai printr-o dozare judicioasă a resurselor (materiale,
financiare şi umane) pe fiecare element al mixului de marketing, firmele pot evita
consumul excesiv de resurse.
O economie modernă, competitivă, capabilă să se adapteze cerinţelor actuale ale

globalizării nu este de conceput fără existenţa marketingului.
Marketingul modern este considerat astăzi factorul esenţial al succesului unei organizaţii
acesta fiind indispensabil în dezvoltarea organizaţiei din punct de vedere economico-socială.
Marketingul modern este un instrument de bază în atingerea marilor performanţe, dar şi în
evitarea riscului.
Mixul de marketing este ca o reţetă complexă pentru un fel de mâncare pe care o pregătim
în bucătărie, fiecare ingredient fiind esenţial. Fiecare dintre ingrediente trebuie să fie
introduse în reţetă în cantitatea corectă şi la momentul potrivit, şi exact la momentul potrivit,
pentru a transforma reţeta într-o degustare delicioasă.
Ingredientele reţetei sunt reprezentate de P-urile mixului de marketing. O schimbare în
oricare dintre aceste ingrediente poate conduce la o mică sau o mare schimbare într-o
afacere. De multe ori, o schimbare într-un element de o parte a mixului de marketing pot
transforma afacerea complet, de la o afacere mică la o afacere mare, sau dacă ai ghinionul,
de la o afacere mare într-o afacere de mici dimensiuni. Să le luăm în ordine.
Specialiştii apreciază că mixul de marketing este unul dintre cele mai vechi şi mai utile
concepte de marketing, elegant prin simplitatea lui (M.J. Baker).
Neil Borden este cel care a folosit pentru prima dată conceptul de “mix de marketing” în
anii 1950 pentru a descrie elementele importante pe care organizaţiile trebuie să le ia în
182
Mixul de Marketing
considerare atunci când elaborează planurile de marketing, Mixul de marketing propus de

Borden era alcătuit din 12 elemente:
 planificarea produsului
 preţul
 marca
 canalele de distribuţie
 vânzarea personală
 promovarea
 publicitatea
 ambalarea
 afişarea
 serviciile
 manipularea fizică
 analiza datelor
In formularea acestor 12 componente, Borden a punctat că este necesară crearea unei
“liste a elementelor şi ingredientelor care alcătuiesc un program de marketing, dar şi o listă a
forţelor ce modelează operaţiunile de marketing a unei firme, la care un manager de
marketing trebuie să se adapteze în căutarea unui mix care să aibă succes“.
O altă definiţie a mixului de marketing priveşte acest concept ca o combinaţie de factori
endogeni, pe care firma îi poate controla şi prin care va putea obţine efecte maxime pe piaţă,
luând în considerare condiţiile date.
Definiţia are ca punct de pornire premisa că dacă mixul este un instrument aflat la
dispoziţia companiilor, acesta nu poate opera decât cu variabilele pe care le poate controla şi
introduce în alcătuirea sa, în cantităţile pe care fiecare companie le consideră necesare.
Cei 4P constituie variabilele cheie prin care organizaţia poate acţiona în vederea
obţinerii impactului maxim asupra pieţii şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt
antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea
efectelor scontate, în cadrul modelului prezentat de McCarthy, toate cele patru componente
sunt de aceeaşi importanţă, iar pentru a reuşi, firmele nu trebuie să neglijeze nici una dintre
componente, ci dimpotrivă, să le trateze ca pe un întreg.
Mai multe studii efectuate de-a lungul timpului au reliefat însă că elementele mixului
de marketing au o importanţă diferită în cadrul companiilor chestionate. Spre exemplu, dacă
cercetarea lui Jon Udell din 1964 a scos la iveală că pe primul loc în topul celor mai
importante politici legate de marketing se situează produsul, profesorul american Robert
Robicheaux a descoperit ulterior că preţul a fost considerat cea mai importantă componentă
de marketing.
Cercetările desfăşurate de Stephen McDaniel şi Richard Hise arată că directorii
executivi pun mai mult accentul pe două dintre componentele mixului de marketing - produs
şi preţ - în timp ce promovarea şi plasamentul trec pe plan secund. în studiul întreprins de
Kurtz şi Boone în 1987, clasamentul celor mai importante componente ale mixului de
marketing în opinia oamenilor de afaceri a fost următorul: preţ, produs, plasare în distribuţie
şi promovare.
Aceste studii au demonstrat, astfel, că deşi în teorie cei 4P sunt la fel de importanţi,
companiile consideră preţul şi produsul drept elementele centrale ale mixului de marketing.
183
Mixul de Marketing

1. Precizati ce reprezinta 4P în mixul de marketing
2. Definiti mixul de marketing.
3. Precizati din câte elemente era alcătuit Mixul de marketing

propus de Borden.

1. 4P din mixul de marketing: Produs, Preț, Promovare și
Plasament.
2. Philip Kotler a definit mixul de marketing ca fiind „un set de

instrumente pe care o companie le poate utiliza pentru atingerea
obiectivelor de marketing in randul audientei targetate”.
3. Mixul de marketing propus de Borden era alcătuit din 12

elemente.
Bibliografie
1. Bătrînca Ghiorghe,Marketing și management naval, Ed.Cartea

Universitară, București 2004
2. Kotler, Ph., Principles of marketing,3rd edition, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1986
3. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 2008.
184
Mediul extern al firmei

MEDIUL EXTERN AL FIRMEI – scurtă prezentare

cunoasca ce cuprinde mediul extern al unei firme;
 cunoasca relaţiile firmei cu mediul extern.
Cuprins
1 Elementele componente ale mediului extern

2 Micromediul firmei
3 Macromediul firmei
4 Relaţiile firmei cu mediul extern


185
1.Elementele componente ale mediului extern

Orice firmă există şi funcţionează într-un mediu extern, de “oportunităţi şi primejdii”,
ceea ce semnifică faptul că rezultatele activităţii sale vor depinde atât de gradul de
cunoaştere a fizionomiei şi mecanismelor de funcţionare ale mediului, cât şi de
capacitatea şi potenţialul firmei de a valorifica “oportunităţile” şi a contracara “primejdiile”
mediului.
Mediul extern cuprinde un ansamblu complex de factori eterogeni (de natură
economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc.) care
influenţează direct sau indirect activitatea firmei.
Între firmă şi mediul extern se stabileşte un sistem de relaţii ce poate fi abordat cu
ajutorul teoriei generale a sistemelor. Astfel, prof. C. Florescu consideră firma ca un system
evoluţionist, deschis, capabil de perfecţionare printr-un proces de adaptare continuă.
Orice firmă trebuie să urmărească principalele elemente ale macromediului şi ale
micromediului (clienţi, concurenţi, furnizori, canale de distribuţie ş.a.) cu influenţă asupra
activităţii sale, asupra capacităţii sale de a realiza profit brut. Pentru aceasta, firma va
avea în vedere să creeze un sistem de informaţii de marketing, care să urmărească
principalele tendinţe şi evoluţii ale mediului, iar pentru fiecare dintre acestea conducerea
va încerca să evidenţieze ocaziile şi ameninţările ce apar.
Ocazia de piaţă reprezintă un segment de piaţă caracterizat printr-o anumită
nevoie, pentru care firma poate desfăşura o activitate profitabilă.
Pentru o firmă, anumite evoluţii ale mediului extern constituie adevărate ameninţări
la adresa sa. Ameninţarea este o piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau a unei
evoluţii nefavorabile a mediului care, în absenţa unei acţiuni de piaţă defensive, ar duce la
scăderea vânzărilor sau a profitului.
Elementele componente ale mediului se găsesc în anumite raporturi, la un moment
dat, alcătuiesc o anumită structură ce poate reflecta natura societăţii, stadiul de dezvoltare
atins. În funcţie de modificarea acestor componente şi a raporturilor dintre ele, mediul
extern poate avea următoarele forme:
- mediul stabil, caracteristic acelor perioade considerate calme, în care evoluţia
fenomenelor este lentă şi previzibilă, ceea ce înseamnă că nu va crea probleme deosebite
pentru activitatea firmei. Acest tip de mediu este rar întâlnit.
- mediul instabil pune în evidenţă modificări frecvente şi la nivelul tuturor
componentelor sale. Este situaţia cea mai des întâlnită, care implică din partea firmei
eforturi pentru o atitudine prospectivă în vederea cunoaşterii (şi chiar anticipării) evoluţiei
schimbărilor cu scopul creşterii capacităţii de adaptare la aceste schimbări.
- mediul turbulent, caracterizat prin modificări ample, bruşte, greu de anticipat,
ridică firmei probleme dificile în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii şi chiar existenţa
ei (Florescu, C - coordonator - op. citate).
Micromediul firmei
Acele componente ale mediului extern cu care firma are legături directe, impuse de
necesitatea realizării obiectivelor sale, constituie micromediul firmei. Dintre acestea cele
mai importante sunt: furnizorii de mărfuri, furnizorii de forţă de muncă, prestatorii de
servicii, clienţii, concurenţii, organismele publice.
Orice firmă, ca sistem evoluţionist deschis, în desfăşurarea activităţii sale
acţionează concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe piaţa intrărilor,
firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături, în special, cu furnizorii de
mărfuri, de forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de
vânzător, îşi valorifică deci produsele/serviciile realizate şi stabileşte legături în principal cu
clienţii. Trebuie să mai amintim şi de informaţii, pe care le întâlnim atât pe piaţa intrărilor,
186
cât şi pe piaţa ieşirilor.

1. Firma. Atunci când elaborează planurile de marketing, conducerea acestui
compartiment ar trebui să ţină seama şi de interesele celorlalte grupuri din cadrul firmei,
cum ar fi: conducerea superioară, compartimentele financiar, cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producţie şi contabilitate. Toate aceste grupuri între care există o relaţie
directă formează mediul intern al unei firme. Conducerea superioară stabileşte misiunea,
obiectivele, strategia generală şi politica acesteia. Managerii de marketing trebuie să
adopte decizii în concordanţă cu proiectele conducerii superioare, planurile de marketing
trebuind să fie aprobate de aceasta înainte de a fi puse în practică.
De asemenea, este nevoie ca managerii de marketing să conlucreze cu celelalte
compartimente ale firme. Personalul financiar este preocupat cu problema găsirii şi
utilizării de fonduri necesare îndeplinirii planului de marketing. Compartimentul de
cercetare-dezvoltare se concentrează asupra proiectării unor produse sigure şi atractive
pentru consumatori. Cei de la aprovizionare se confruntă cu problema găsirii materiilor
prime şi materialelor necesare, iar personalul productiv este răspunzător pentru fabricarea
bunurilor în condiţiile de calitate şi cantitate cerute. Contabilitatea trebuie să evalueze
veniturile şi costurile în aşa fel încât cei din compartimentul de marketing să ştie în ce
măsură realizează obiectivele propuse. În concluzie, se poate observa că toate aceste
compartimente influenţează planurile şi acţiunile de marketing, precum şi capacitatea sa
de satisfacere efectivă şi profitabilă a nevoilor consumatorilor. (Kotler, Ph.; Armstrong, G.;
Saunders, J.; Wong, V. - Principiile marketingului).
2. Furnizorii de mărfuri pot fi diverse persoane fizice şi juridice de la care se pot
procura: materii prime, materiale, maşini, utilaje, instalaţii, echipamente ş.a. Între firmă şi
furnizorii de mărfuri se stabilesc relaţii de vânzare-cumpărare.
Ceea ce interesează firma, legat de furnizorii de mărfuri, sunt: informaţiile despre
dimensiunile şi calitatea ofertei, preţurile practicate, sistemul de vânzare şi de decontare
utilizat, facilităţile acordate, localizarea lor geografică, climatul intern, precum şi orice alt
aspect ce ar putea influenţa buna aprovizionare la un moment dat.
3. Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi de unităţile de învăţământ, oficiile
de forţă de muncă, persoane aflate în căutarea unui loc de muncă ş.a. Factorul muncă
este cel mai important factor de producţie pentru orice firmă. În ţările cu economie de piaţă
există şi funcţionează piaţa muncii, bazată pe întâlnirea şi confruntarea dintre cele două
elemente: cererea şi oferta de forţă de muncă.
4. Intermediarii sunt firme care ajută firma să-şi promoveze, vândă şi distribuie
produsele către consumatori. În această categorie putem include: comercianţii, firmele de
distribuţie fizică, prestatorii de servicii de marketing şi intermediarii financiari.
(a) Comercianţii sunt distribuitori care ajută firma să-şi găsească clienţi sau să-şi
comercializeze produsele. Aceştia sunt reprezentaţi de angrosişti şi detailişti, care
cumpără şi revând mărfurile. De reţinut că alegerea comercianţilor şi colaborarea cu ei
ridică numeroase probleme. Aceasta deoarece, în prezent, producătorii nu mai au
posibilitatea de a alege dintr-un număr mare de comercianţi mici şi independenţi. Tot mai
mult, organizaţiile comerciale sunt suficient de mari şi de puternice pentru a-şi impune
propriile condiţii şi chiar pentru a-i elimina pe producători de pe anumite pieţe.
(b) Firmele de distribuţie fizică sunt cele care asigură stocarea şi transferul
(transportul) mărfurilor din punctele de origine la destinaţie. Astfel, depozitele realizează
operaţiuni de stocare şi protejare a mărfurilor, înaintea transferării lor la următoarea
destinaţie, iar firmele de transport sunt specializate în deplasarea mărfurilor dintr-un loc în
altul cu ajutorul diferitelor mijloace de transport (autovehicule, vapoare, mijloace pe căi
ferate, avioane ş.a.). Firma va fi interesată să identifice cele mai bune modalităţi de
transport şi depozitare a mărfurilor, având în vedere elemente cum ar fi: costul, precizia,
viteza şi siguranţa acestora.
(c) Prestatorii serviciilor de marketing sunt reprezentaţi de firme de cercetare,
187
agenţii de publicitate, firme de relaţii cu mass-media şi firme de consultanţă în marketing

care ajută întreprinderea să aleagă şi să promoveze produsele potrivite, pentru fiecare
piaţă în parte. Firma care apelează la unul din aceşti prestatori va trebui să ţină cont de
faptul că ei diferă din punct de vedere al creativităţii, calităţii, servirii şi preţului pe care îl
oferă. Motiv pentru care este nevoie de o evaluare a performanţelor acestora, pentru a se
renunţa la prestatorii care nu desfăşoară o activitate eficientă.
(d) Intermediarii financiari sunt reprezentaţi de bănci, companii de credit, societăţi
de asigurări şi alte firme care contribuie la finanţarea întreprinderii sau la protejarea
acesteia împotriva riscurilor pe care le implică achiziţionarea şi vânzarea mărfurilor.
5. Clienţii constituie o componentă importantă a micromediului firmei deoarece este
vorba de multitudinea de persoane fizice şi juridice cărora le sunt destinate
produsele/serviciile (deci oferta) firmei. Aceasta este, sau ar trebui să fie preocupată de
cunoaşterea nevoilor consumatorilor, a mecanismului de transformare a lor în cerere, de
comportamentul de cumpărare şi de consum, de dimensiunea şi perspectiva clienţilor
efectivi şi potenţiali.
Relaţiile firmă-clienţi sunt relaţii de vânzare-cumpărare, dar sunt totuşi relaţii mult
mai complexe.
Firma trebuie să-şi studieze cu atenţie clientela. Se poate considera că există şase
categorii de clienţi. (1) Consumatorii sunt persoane particulare şi gospodării care cumpără
produse şi servicii pentru consumul propriu; (2) Utilizatorii industriali achiziţionează bunuri
şi servicii pentru a le prelucra/utiliza în procesul de producţie; (3) Comercianţii care
cumpără mărfuri şi servicii pentru a le revinde la un preţ mai mare; (4) Instituţiile
reprezentate de şcoli, spitale şi alte organizaţii care asigură bunurile şi serviciile necesare
persoanelor de care se ocupă; (5) Pieţele guvernamentale formate din agenţii de stat care
achiziţionează bunuri şi servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la
dispoziţia celor care au nevoie de ele; (6) Pieţele internaţionale formate din cumpărători
din alte ţări, aceştia putând fi la rândul lor consumatori individuali, producători, comercianţi
sau agenţii guvernamentale.
De reţinut că fiecare categorie de clienţi prezintă caracteristici distincte, care trebuie
analizate cu atenţie de către fiecare ofertant pentru a desfăşura o activitate eficientă.
6. Concurenţii constituie un element al micromediului specific economiei de piaţă. Ei
sunt reprezentaţi de persoane fizice şi juridice, private sau publice, care îşi dispută aceiaşi
clienţi, aceleaşi resurse de aprovizionare, furnizori, pieţe de desfacere, urmăresc
satisfacerea aceloraşi nevoi sau unor nevoi asemănătoare.
În viziunea de marketing, pentru a avea succes, o firmă va trebui să urmărească
satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorului mai bine decât concurenţii săi. În acest
sens, specialiştii de marketing nu trebuie să se limiteze, în acţiunile lor, la simpla adaptare
în funcţie de nevoile consumatorilor vizaţi, ci este necesar ca ei să-şi creeze un avantaj
strategic, poziţionându-şi ofertele în aşa fel încât ele să se diferenţieze net (în atenţia
consumatorilor) de ofertele concurenţilor.
Să precizăm că nu există o strategie competitivă care să se potrivească tuturor
firmelor. Fiecare va trebui să ţină seama de mărimea şi poziţia sa în cadrul pieţei,
comparativ cu mărimea şi poziţia concurenţilor săi. Firmele mari, cu poziţii dominante întrun
anumit domeniu, pot utiliza o serie de strategii pe care firmele mici nu-şi pot permite să
le aplice. Dar nu este suficient ca o firmă să fie mare; sunt strategii pe care marile
companii le pot folosi cu succes, există altele care pot duce la eşec. În acelaşi timp,
firmele mici au posibilitatea de a-şi crea strategii mai eficiente decât cele utilizate de
firmele mari.
7. Categorii de public. Prin categorie de public înţelegem o grupare care manifestă
un interes efectiv sau potenţial, ori influenţează asupra capacităţii unei organizaţii de a-şi
atinge obiectivele (Kotler, Ph.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. - Principiile
marketingului). Se consideră că există şapte categorii de public. (a) Organismele
188
financiare - acestea influenţează capacitatea firmei de a obţine fondurile necesare şi sunt

reprezentate de: bănci, societăţi de investiţii şi acţionari. (b) Mijloacele de informare în
masă - sunt organisme care transmit informaţii, prin intermediul ziarelor, revistelor,
posturilor de radio şi televiziune. (c) Organele de stat - reprezentate de organele vamale,
financiare, de justiţie ş.a. faţă de care firma are obligaţii legale. (d) Organizaţii cetăţeneşti
care includ: organizaţii ale consumatorilor, organizaţii ecologiste, asociaţii profesionale,
grupări ale minorităţilor ş.a. (e) Organismele publice locale. Orice firmă întreţine legături cu
organismele publice locale, cum ar fi rezidenţii din vecinătatea sa şi organizaţiile obşteşti.
De cele mai multe ori, marile companii încredinţează sarcina menţinerii legăturilor cu
comunitatea, participării la întruniri, informării şi sprijinirii cauzelor nobile unui funcţionar,
special desemnat în acest sens. (f) Marele public. O firmă trebuie să fie permanent
preocupată de atitudinea marelui public faţă de produsele şi activităţile sale. Imaginea
publică a firmei influenţează volumul desfacerilor sale, motiv pentru care numeroase
corporaţii investesc masiv în promovarea şi consolidarea unei imagini proprii sănătoase.
(g) Personalul propriu reprezentat de toate categoriile de salariaţi, asociaţi şi consiliul de
conducere al firmei. Marile companii îşi informează şi motivează personalul propriu prin
intermediul buletinelor informative şi al altor mijloace de aceaşi natură. Dacă angajaţii sunt
mulţumiţi de situaţia lor în cadrul firmei, această atitudine pozitivă se transmite şi publicului
din afara organizaţiei.
Macromediul firmei
Firmele, pentru a-şi asigura succesul, adoptă o viziune asupra activităţii lor
orientată din exterior către interior. Prin aceasta, firmele înţeleg că, în mediul în care
activează, apar mereu noi ocazii favorabile şi ameninţări, care trebuie valorificate sau
evitate. De aici rezultă importanţa deosebită pe care firmele o acordă cunoaşterii
permanente şi adaptării continue la schimbările mediului.
De cele mai multe ori, la nivelul unei firme, răspunderea identificării schimbărilor
semnificative ale mediului revine specialiştilor de marketing. Ei sunt chemaţi să
urmărească tendinţele mediului şi să identifice ocaziile favorabile. Aceasta pentru că ei
sunt cei care beneficiază de două aptitudini deosebite: dispun de metode bine conturate în
vederea obţinerii de informaţii referitoare la mediul de marketing (sistemele informaţionale,
cercetările de marketing), dar îşi petrec şi o mare parte din timp în preajma clienţilor şi a
concurenţilor. Prin supravegherea sistematică a mediului, ei au posibilitatea de a reformula
şi adapta strategii de marketing prin care firma să fie capabilă să facă faţă dificultăţilor
apărute şi să valorifice ocaziile de piaţă.
Asupra firmei acţionează un sistem de forţe şi tendinţe, considerate de specialişti
“elemente necontrolabile” pe care firma trebuie să le urmărească şi cărora trebuie să le
răspundă. Ansamblul acestor forţe şi tendinţe pe care întreprinderea nu le poate influenţa,
dar care acţionează asupra ei şi asupra celorlalţi agenţi economici cu care ea se află în
contact nemijlocit, formează macromediul întreprinderii.
Cele mai importante elemente ale macromediului sunt: mediul demografic,
economic, natural, tehnologic, politic şi cultural.
1. Mediul demografic are o importanţă deosebită, deoarece oamenii sunt cei care
formează pieţele, dar şi oferta de forţă de muncă. Ceea ce interesează din punct de
vedere al marketingului sunt aspecte legate de dimensiunea şi ritmul de creştere pe grupe
de vârstă, pe niveluri de pregătire, pe tipuri de familii, pe medii ş.a.
(a) Creşterea explozivă a populaţiei la nivel mondial reprezintă o preocupare pentru
diferite guverne şi organisme din lumea întreagă. Cele două motivaţii ale acestei
preocupări sunt: (1) caracterul limitat al resurselor planetei; (2) faptul că rata cea mai
ridicată de creştere a populaţiei se înregistrează în ţările cele mai sărace.
Creşterea explozivă a populaţiei lumii are implicaţii semnificative asupra sferei
afacerilor. Ea atrage creşterea nevoilor umane, fără a însemna şi creşterea pieţelor, mai
189
ales dacă puterea de cumpărare este scăzută. În cazul în care creşterea populaţiei va
exercita presiuni prea mari asupra resurselor alimentare şi naturale, costurile vor creşte
foarte mult, iar marjele de profit vor scădea drastic.
Cunoaşterea tendinţelor de creştere a populaţiei este importantă şi pentru că
permite specialiştilor de marketing să aprecieze cererea pentru anumite bunuri şi servicii.
De exemplu, o “explozie demografică” indică o creştere pe termen scurt şi mediu a cererii
de alimente pentru sugari, produse pentru îngrijirea copiilor, servicii de maternitate,
îmbrăcăminte şi jucării pentru bebeluşi etc., iar pe termen lung o creştere de locuinţe
pentru familiile cu copii, maşini mai mari, şcoli şi servicii de învăţământ.
(b) Structura populaţiei pe grupe de vârstă determină nevoile de consum.
Profesorul Kotler consideră că populaţia poate fi împărţită în şase grupe de vârstă:
preşcolari, copii de vârstă şcolară, adolescenţi, adulţi tineri (între 25-40 de ani), adulţi cu
vârstă medie (40-65 de ani) şi adulţi vârstnici (peste 65 de ani). Fiecare grupă se
caracterizează printr-un set de nevoi de produse şi servicii, preferinţe legate de tehnicile
de comercialziare şi mijloacele promoţionale, elemente necesare specialiştilor de
marketing pentru adaptarea ofertei lor.
Un fenomen semnificativ întâlnit în Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate îl
constituie modificarea structurii populaţiei pe grupe de vârstă. În aceste zone populaţia
îmbătrâneşte, estimându-se o înrăutăţire a situaţiei pentru următorii cincizeci de ani. Se
apreciază că sunt două cauze care stau la originea acestui fenomen: (1) scăderea pe
termen lung a ratei natalităţii, media de vârstă a populaţiei crescând ca urmare a
numărului tot mai redus de persoane tinere; (2) creşterea speranţei de viaţă, ceea ce duce
la creşterea numărului de persoane vârstnice.
Aceste aspecte prezintă importanţă deosebită pentru specialiştii de marketing în
orientarea activităţii lor.
(c) Grupurile educaţionale. Populaţia unei ţări se poate grupa în cinci categorii
educaţionale: analfabeţi, persoane cu studii elementare, persoane cu studii medii,
persoane cu studii superioare şi persoane cu studii post-universitare. Se poate constata că
bunăstarea unei naţiuni nu depinde în primul rând de resursele sale naturale, ci de
resursele sale umane. Ţările care aspiră la dezvoltare trebuie să investească în special în
educaţie pentru a le oferi cetăţenilor un sistem educaţional şi de pregătire profesională la
nivel mondial.
(d) Structura familiei. Se consideră că familia tradiţională se compune din soţ, soţie,
copii, uneori şi bunici. În prezent, în multe ţări dezvoltate structura tradiţională a familiei a
devenit perimată. În prezent familiile sunt formate din persoane necăsătorite, care locuiesc
singure, familii cu un singur părinte, cupluri căsătorite fără copii, adulţi care locuiesc
singuri ş.a.
De asemenea, s-a observat (pe plan mondial) că oamenii se căsătoresc mai târziu
şi au tot mai puţini copii. Se manifestă o tendinţă generală de scădere a numărului de
familii cu copii, dar şi o creştere a numărului de mame active. Ofertanţii de bunuri şi
servicii, începând de la maşini, poliţe de asigurare, excursii şi până la servicii financiare, îşi
orientează tot mai mult activităţile de publicitate spre femeile active. Ca urmare a
schimbării valorilor şi rolurilor tradiţionale ale soţului şi soţiei în cadrul unei familii, bărbatul
efectuând în prezent mai multe activităţi casnice, cum ar fi mersul la cumpărături şi
îngrijirea copiilor, ofertanţii de produse alimentare şi aparate electrocasnice îşi îndreaptă
tot mai mult atenţia asupra acestei categorii de consumatori.
Fiecare are un set distinct de nevoi şi deprinderi de cumpărare. Specialiştii de
marketing trebuie să acorde atenţie atât nevoilor familiilor tradiţionale, dar şi celor
netradiţionale, tocmai pentru faptul că numărul lor tinde să crească mai repede decât al
primei categorii.
(e) Numărul tot mai mare de persoane instruite. Pe măsura dezvoltării ţărilor din
Europa de Est şi Asia, se speră ca investiţiile făcute în sistemul de învăţământ să crească.
190
Proporţia persoanelor care beneficiază de pregătire în şcoli va creşte, aspect ce va

determina creşterea cererii pentru produse de calitate superioară, cărţi, reviste şi excursii.
(f) Deplasările geografice ale populaţiei. Se observă că populaţia migrează din
zonele rurale către cele urbane şi apoi spre cele suburbane. Localizarea populaţiei
influenţează preferinţele sale pentru anumite produse şi servicii.
(g) Trecerea de la pieţele de masă la micropieţe. Efectul cumulat al acestor
schimbări îl constituie fragmentarea pieţei de masă în numeroase micropieţe, diferenţiate
prin vârstă, sex, educaţie, repartizarea populaţiei, stil de viaţă ş.a. De remarcat că fiecare
categorie de consumatori are preferinţe şi caracteristici de consum proprii. Firmele au
început să renunţe la abordarea care viza clientela “medie”, tradiţională, elaborând
programe de marketing şi realizând produse în funcţie de specificul micropieţelor. De
asemenea, este necesar ca firmele să identifice principalele tendinţe demografice, să
analizeze şi să anticipeze impactul lor şi să stabilească direcţiile de acţiune
corespunzătoare.
2. Mediul economic cuprinde ansamblul elementelor care alcătuiesc spaţiul în care
acţionează firma. Se are în vedere aici: structura pe ramuri şi subramuri a economiei,
nivelul de dezvoltare pe ansamblu şi pe fiecare ramură, gradul de ocupare a forţei de
muncă, situaţia financiar-valutară ş.a.
Aceste aspecte se reflectă, direct sau indirect, în situaţia pieţei; ele determină
volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor băneşti, mărimea cererii de
mărfuri, mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei etc.
Într-o economie, puterea de cumpărare depinde de veniturile curente, preţuri,
mărimea economiilor, a datoriilor şi a posibilităţilor de creditare în vederea cumpărării.
Specialiştii de marketing au în vedere tendinţele majore ale repartiţiei venitului şi
modificarea puterii de cumpărare, precum şi structura cheltuielilor de consum ale
populaţiei.
(a) Repartiţia venitului şi modificarea puterii de cumpărare. Mutaţiile care se produc
în ceea ce priveşte bunăstarea şi nivelul de trai al popoarelor are o deosebită importanţă
pentru firmele care operează pe piaţa internaţională. Acestea trebuie să determine modul
în care veniturile tot mai mari ale populaţiei se transformă într-o putere de cumpărare mai
crescută. Se aşteaptă ca acei consumatori care au cea mai mare putere de cumpărare să
aparţină categoriilor socio-economice superioare, structura cheltuielilor acestora fiind mai
puţin supusă influenţelor economice negative decât cea a categoriilor cu venituri
inferioare. Din acest motiv, operatorii de marketing trebuie să stabilească forma repartiţiei
venitului pe categorii de populaţie. Pătura economică superioară a unei societăţi este
formată din consumatorii produselor de lux, pătura de mijloc cuprinde consumatorii care îşi
cheltuiesc veniturile într-un mod mai chibzuit, dar care îşi pot permite să achiziţioneze din
când în când mărfuri de lux, în timp ce consumatorii din pătura inferioară îşi pot satisface
numai nevoile de bază: hrană, îmbrăcăminte şi adăpost. În unele ţări, există o aşa-numită
clasă a defavorizaţilor, reprezentată de persoane care trăiesc permanent din ajutorul
acordat de stat, nivelul lor de trai situându-se sub limita sărăciei.
Când puterea de cumpărare a consumatorilor se reduce (aşa cum se întâmplă în
perioadele de criză economică), principalul criteriu de achiziţionare a produselor devine
valoarea acestora. Spre deosebire de perioadele de avânt economic, în care oamenii sunt
cuprinşi de “febra consumului”, în perioadele mai grele operatorii de marketing trebuie să
aibă în vedere un marketing orientat spre valoare, pentru a-i atrage şi a-i păstra în calitate
de clienţi pe consumatorii sensibili la preţ.
În loc să ofere bunuri de calitate superioară la un preţ ridicat, sau să renunţe la
calitate pentru a oferi produse ieftine, ei vor trebui să caute o modalitate de a oferi mărfuri
de valoare superioară unor consumatori mai atenţi cu banii pe care îi cheltuiesc. Concret,
ei vor trebui să găsească cea mai bună combinaţie între calitatea produselor şi servirea
corespunzătoare la un preţ acceptabil (Kotler, Ph.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V.
191
- op. citate).
(b) Modificarea structurii cheltuielilor consumatorilor. Operatorii de marketing
urmăresc să identifice modul în care diferă cheltuielile pe care consumatorii le fac în
vedere achiziţionării diferitelor produse, modul în care variază structura cheltuielilor
consumatorilor pentru diferite niveluri ale venitului.
Corelaţia dintre mărimea veniturilor şi consum este surprinsă în legea lui Ernst
Engel, care arată că pe măsură ce creşte venitul unei familii, ponderea cheltuielilor pentru
procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia
celor cu încălzirea locuinţei, energia electrică şi alte servicii publice, care scad), iar
ponderea cheltuielilor cu altă destinaţie şi a economiilor creşte.
Schimbările survenite de principalele variabile ale activităţii economice (cum ar fi:
venitul, costul vieţii, ratele dobânzilor, structura economiilor şi a creditelor contractate) au o
mare influenţă asupra conjuncturii pieţei. Printr-o supraveghere atentă a mediului
economic, firmele vor putea profita de pe urma schimbărilor apărute în cadrul acestuia.
Distribuţia veniturilor depinde de profilul industrial al unui stat, precum şi de sistemul
politic al acestuia. Piaţa se stratifică, în funcţie de distribuţia veniturilor, pe două niveluri:
unul format din persoane bogate, care cumpără produse scumpe; altul format din clasa
muncitoare, care cheltuieşte cu multă grijă şi face cumpărături din magazinele cu preţuri
reduse. Detailiştii care oferă mărfuri la preţuri medii sunt cei mai vulnerabili în faţa acestor
schimbări.
Specialiştii de marketing trebuie să fie preocupaţi de cunoaşterea evoluţiei unor
elemente ca: veniturile, costul vieţii, rata dobânzilor, nivelul economiilor, structura şi
mărimea creditelor acordate, elemente cu un impact deosebit asupra firmelor ale căror
produse se adresează persoanelor cu venituri mari şi celor sensibile la preţ.
3. Mediul natural. Ansamblul resurselor naturale care sunt necesare desfăşurării
activităţilor de piaţă sau care sunt influenţate de activităţile de marketing formează mediul
natural. Degradarea calităţii mediului natural reprezintă, în prezent, o problemă majoră cu
care se confruntă firmele şi consumatorii. Pentru specialiştii de marketing se pune
problema cunoaşterii dificultăţilor şi posibilităţilor corespunzătoare celor patru tendinţe
majore ale mediului natural: criza materiilor prime, creşterea costului energiei, creşterea
gradului de poluare şi rolul guvernelor în asigurarea protecţiei mediului înconjurător.
(a) Criza materiilor prime include mai multe aspecte. Chiar dacă aerul şi apa sunt
considerate resurse inepuizabile, unii specialişti consideră că, pe termen lung, există
pericolul ca ele să se epuizeze. Resursele regenerabile, cum ar fi pădurile şi resursele de
hrană trebuie şi ele exploatate raţional. Folosirea resurselor neregenerabile, cum ar fi
petrolul, cărbunele şi alte resurse minerale, reprezintă una din cele mai grave probleme cu
care se confruntă omenirea.
(b) Creşterea costului energiei. O problemă deosebit de serioasă în procesul
dezvoltării economice este cea a petrolului. Economiile industriale ale lumii depind în mare
măsură de această resursă neregenerabilă şi, până vor fi găsiţi înlocuitori mai ieftini ai
petrolului, el va continua să domine scena politică şi economică internaţională.
(c) Creşterea poluării. Tot mai mult se învinuieşte industria de scăderea calităţii
mediului natural. Mişcarea ecologistă atrage atenţia asupra modalităţilor de degradare a
mediului (depozitarea deşeurilor chimice şi nucleare, conţinutul mare de mercur al apei
oceanelor, conţinutul în poluanţi chimici al alimentelor şi solului, aruncarea necontrolată a
materialelor care nu sunt biodegradabile ş.a.).
Multe firme, mai ales din industriile cele mai poluante, obiectează deseori costul
ridicat pe care îl implică îndeplinirea obligaţiilor ce decurg din reglementările “de curăţare a
mediului” sau elaborarea unor tehnologii nepoluante. Pe de altă parte, unii manageri au
reacţionat prompt la preocupările oamenilor în legătură cu calitatea mediului înconjurător,
aspect ce a determinat apariţia unor ocazii favorabile pentru respectivele firme.
Atât interesul manifestat de organismele de protecţie a mediului, cât şi
192
reglementările cele mai recente adoptate în această privinţă au obligat multe firme să
caute noi metode de producţie a unor bunuri nepoluante şi a unor ambalaje reciclabile sau
biodegradabile, de control mai eficient al poluării şi de operare cu un consum mai mic de
energie. În sectoare dintre cele mai variate, cum ar fi: producţia de cosmetice, articole de
toaletă, detergenţi, automobile, au apărut segmente de piaţă specializate, formate din
consumatori dispuşi să suporte un preţ mai mare pentru procurarea de produse ecologice.
La nivel mondial se constată că majoritatea consumatorilor preferă un compromis între
avantajele pe care le oferă produsele ecologice, pe de o parte, şi calitatea şi performanţele
acestora, pe de altă parte.
(d) Intervenţia statului (guvernelor) în gestionarea resurselor naturale. În majoritatea
ţărilor, se pare că firmele au fost mai mult obligate decât convinse să adopte practici
ecologiste. Legislaţia privind protecţia mediului s-a accentuat în ultimii ani, aspect ce
urmează să se manifeste şi în viitorul apropiat. Dar criza cu care se confruntă economiile
dezvoltate ale lumii încă de la începutul anilor „90 a obligat guvernele statelor respective
să încerce să ajungă la un acord comun cu firmele din anumite ramuri industriale. Ideea
este ca statul să ajute firmele să respecte standardele ecologice în condiţii de eficienţă.
Specialiştii de marketing vor trebui să dea dovadă de inteligenţă, continuând să acţioneze
cu promptitudine în vederea găsirii unor noi soluţii, ecologice, la dilema resurselor naturale
şi a protecţiei mediului înconjurător.
Mediul natural are o pondere semnificativă în proiectarea şi desfăşurarea
activităţilor economice. Să amintim că modul de localizare şi distribuţie în spaţiu a
activităţilor economice sunt influenţate de condiţiile naturale (relief, climă, resurse). Mai
mult, pentru unităţile economice din turism, agricultură ş.a. condiţiile naturale intră
nemijlocit în chiar obiectul de activitate.
4. Mediul tehnologic cuprinde componentele care explică cum se obţin
produsele/serviciile societăţii (Florescu C. - op. citate). Mediul tehnologic reprezintă poate
cel mai puternic factor care influenţează destinul actual al umanităţii. Tehnologia este cea
care a adus omenirii adevărate “minuni” (penicilina, transplantul de organe, agenda
electronică ş.a.) dar şi orori (bomba atomică, arme bacteriologice). Tot ea a adus şi
anumite “binefaceri” contestate însă de unii oameni, cum ar fi automobilul, televiziunea şi
cărţile de credit. Atitudinea noastră faţă de mediul tehnologic depinde de acceptarea
preponderentă a elementelor pozitive sau negative ale acestuia.
Orice tehnologie nouă înlocuieşte o alta mai veche, de exemplu xerografierea a
înlocuit copierea la indigo, televiziunea a influenţat negativ industria cinematografică.
Atunci când firmele din ramurile industriale tradiţionale au respins sau ignorat noile
tehnologii, ele au avut mult de suferit. Tehnologiile noi creează pieţe şi ocazii noi.
Specialiştii de marketing trebuie să fie atenţi la tendinţele care se manifestă în mediul
tehnologic.
(a) Ritmul înalt al progresului tehnic. Se poate observa că multe din produsele
obişnuite de astăzi nu existau cu zeci de ani în urmă: televizorul, frigiderul, maşina
automată de spălat rufe/vase, calculatorul electronic, calculatorul personal, compactdiscul,
videocasetofonul, faxul, telefonul mobil ş.a. Firmele care nu reuşesc să anticipeze
şi să ţină pasul cu progresul tehnic vor ajunge să constate că produsele lor se demodează
foarte repede. Progresul tehnic a devenit o provocare căreia firmele încearcă să-i facă faţă
într-o măsură cât mai mare. Durata ciclului de viaţă a diferitelor tehnologii se scurtează din
ce în ce mai mult (de exemplu, durata medie de viaţă a unor programe de calculator este
în prezent mai mică de un an).
În consecinţă, firmele trebuie să urmărească evoluţia mediului tehnologic şi să
stabilească dacă acesta va afecta sau nu capacitatea produselor proprii de a satisface în
continuare nevoile consumatorilor. În acelaşi timp, şansele unei firme de a reuşi pe piaţă
pot fi influenţate de apariţia unor tehnologii noi în ramurile de activitate neconexe. Se
impune ca firmele să urmărească continuu situaţia existentă în mediul tehnologic, în aşa
193
fel încât să nu rateze lansarea unor produse noi şi valorificarea unor ocazii de piaţă
favorabile.
(b) Creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Crearea unor tehnologii şi
produse noi implică şi investiţii importante în activitatea de cercetare-dezvoltare. Se
apreciază că cele mai mari investiţii în cercetare-dezvoltare se fac în industria
medicamentelor, industria constructoare de automobile, comunicaţii, industria
calculatoarelor, industria aerospaţială, construcţii de maşini, industria articolelor de
divertisment şi cea a bunurilor electronice de uz casnic.
În ultimii ani, colaborarea dintre guvernele şi firmele occidentale în domeniul
cercetării ştiinţifice a înregistrat o creştere deosebită. În Europa, aceasta s-a concretizat în
elaborarea şi aplicarea unor programe subvenţionate (cum ar fi Esprit, Eureka şi Jessi).
Programele respective au urmărit să ajute firmele să facă faţă la două ameninţări: (1)
costul ridicat al activităţilor de cercetare-dezvoltare şi dificultatea însuşirii, chiar de marile
companii, a unei game atât de vaste de tehnologii; (2) concurenţa internaţională tot mai
mare în industria electronică şi în domeniile conexe, mai ales din partea firmelor japoneze.
(c) Creşterea numărului de produse cu îmbunătăţiri minore. Creşterea costurilor de
creare şi introducerea unor tehnologii noi a făcut ca multe firme să amelioreze produsele,
adică să le aducă unele îmbunătăţiri nesemnificative, în loc să ofere produse complet noi.
Pe lângă costurile mari, mai există şi o altă cauză a atitudinii precaute a firmelor în ceea
ce priveşte investiţiile în cercetare-dezvoltare, respectiv riscul semnificativ al
comercializării noilor produse. Multe firme se limitează să investească în copierea
produselor concurenţilor, în realizarea unor îmbunătăţiri minore ale caracteristicilor
acestora sau în crearea unor variante ale modelelor deja existente pe piaţă. Această
situaţie îngrijorează prin faptul că activitatea de cercetare ar putea să capete un caracter
mai mult defensiv decât ofensiv.
(d) Înăsprirea reglementărilor. Concomitent cu creşterea complexităţii produselor,
oamenii simt nevoia de a se şti în siguranţă. Astfel, organismele guvernamentale interzic
comercializarea produselor ce prezintă un risc potenţial pentru consumatori. Înăsprirea
reglementărilor a dus la sporirea costurilor de cercetare şi creşterea duratei dintre apariţia
ideii de produs şi lansarea acestuia pe piaţă. De aceea, este necesar ca specialiştii de
marketing să cunoască aceste reglementări atunci când caută şi crează produse noi. De
asemenea, ei trebuie să cunoască evoluţia mediului tehnologic, precum şi modul în care
noile tehnologii pot fi valorificate în folosul clienţilor/oamenilor, să colaboreze mai mult cu
cercetătorii, determinându-i să-şi orienteze într-o mai mare măsură activitatea către piaţă.
Nu trebuie să se omită potenţialele aspecte negative ale oricărei inovaţii, care ar putea
afecta integritatea utilizatorilor.
5. Mediul politico-instituţional. Asupra deciziilor de marketing, o mare influenţă are
mediul politic, care cuprinde ansamblul de legi, organisme guvernamentale şi grupuri de
presiune cu influenţă asupra acţiunii diferitelor organizaţii şi membrii ai societăţii.
Se constată creşterea, pe de o parte, a numărului reglementărilor din sfera
afacerilor, iar, pe de altă parte, creşterea numărului grupurilor de interes public.
(a) Legislaţia comercială. Se apreciază că economia de piaţă funcţionează în
condiţi optime dacă există un anumit grad de reglementare a relaţiilor de piaţă. O legislaţie
bine concepută poate duce la stimularea concurenţei şi la oferirea pe piaţă a unor bunuri şi
servicii corespunzătoare. Astfel, statul aplică o politică publică de reglementare a
comerţului, bazată pe un ansamblu de legi şi reguli care limitează libertatea de acţiune a
firmelor spre folosul societăţii. Aproape toate activităţile de piaţă sunt supuse în prezent
unei legislaţii extrem de complexe.
Înţelegerea implicaţiilor pe care le are politica publică asupra anumitor activităţi de
marketing este un aspect destul de complicat, în special din două motive: (1) existenţa
unui număr mare de legi adoptate la diferite niveluri (de exemplu: în cadrul UE specialiştii
de marketing se supun reglementărilor Comisiei Europene, ţărilor membre în care îşi
194
desfăşoară activitatea şi anumitor organisme locale); (2) permanenta schimbare a

reglementărilor. La nivelul pieţei europene unice, se aşteaptă ca procesul de reglementare
şi armonizare a legislaţiei să fie de durată, ceea ce va duce la o stare de instabilitate, care
îi pune în dificultate şi creează confuzie în rândul operatorilor interni şi internaţionali. Din
acest motiv, ei trebuie să depună eforturi susţinute pentru a ţine pasul cu schimbările care
intervin în formularea şi interpretarea reglementărilor respective.
Un alt aspect evident este că în multe ţări dezvoltate s-a înregistrat de-a lungul
anilor o creştere a numărului legilor comerciale. Adoptarea acestora a fost impusă din mai
multe considerente: (1) s-a urmărit protejarea firmelor unele faţă de altele. Chiar dacă
managerii firmelor apreciază concurenţa, ei încearcă uneori să o neutralizeze, mai ales în
situaţiile în care aceasta constituie o ameninţare la adresa propriilor firme. Din acest motiv,
legile au rolul de a defini şi preveni concurenţa neloială, aplicarea lor fiind asigurată de
organismele antitrust şi comisiile care se ocupă de monopoluri şi fuziuni; (2) prin
adoptarea legislaţiei naţionale s-a urmărit să se asigure protecţia consumatorilor împotriva
practicilor neloiale. Lăsate să acţioneze nestingherit, unele firme oferă pe piaţă produse de
slabă calitate, fac afirmaţii mincinoase în reclamele lor şi înşeală consumatorii cu ajutorul
ambalajelor şi al preţurilor practicate. Practicile de afaceri neloiale au fost definite şi se află
în atenţia diferitelor organisme; (3) în acelaşi timp, legislaţiile naţionale au avut în vedere
apărarea intereselor societăţii împotriva comportamentului lipsit de reţinere al firmelor. Nu
întotdeauna activităţile economice rentabile contribuie la creşterea calităţii vieţii. De aceea,
reglementările au rolul de a garanta faptul că firmele îşi asumă răspunderea pentru
costurile sociale ale produselor sau activităţii de producţie pe care o desfăşoară.
Procesul de adoptare şi aplicare a unor legi noi va continua într-un ritm mai lent sau
mai rapid. Când firmele îşi planifică lansarea produselor şi derularea programelor de
marketing, conducerile firmelor trebuie să ţină seama de acest proces. Operatorii de
marketing vor trebui să cunoască cele mai importante legi destinate protejării concurenţei,
consumatorilor şi societăţii. Mai mult, operatorii de pe piaţa internaţională vor trebui să ţină
seama de legile aplicate la nivel regional, naţional sau local, care vor influenţa activităţile
proprii de marketing.
(b) Creşterea numărului grupărilor de interes public. În ultimile două decenii,
numărul şi influenţa grupărilor de interes public au crescut foarte mult. Sute de grupări de
interes public, private sau de stat, acţionează la toate nivelurile: regional, naţional, zonal
sau local. Specialiştii/operatorii de marketing trebuie să ţină seama de asociaţiile
consumatorilor, grupurile care încearcă să protejeze mediul, care susţin drepturile
diferitelor categorii de persoane, cum ar fi: copiii, minorităţile etnice, pensionarii,
handicapaţii ş.a.
(c) Creşterea importanţei acordate eticii şi responsabilităţii sociale. Legile scrise nu
pot oferi întreaga sferă a abuzurilor pe care le-ar putea comite firmele, iar aplicarea legilor
actuale se dovedeşte a fi de multe ori dificilă. Dincolo de aceste legi, lumea afacerilor este
guvernată şi de anumite coduri sociale şi reguli de etică profesională. Managerii firmelor
care practică un marketing uman sunt încurajaţi să privească dincolo de graniţele
sistemului legislativ şi să facă “ceea ce trebuie”. Aceste firme caută permanent soluţii la
problema protejării pe termen lung a intereselor consumatorilor şi a mediului înconjurător.
Trebuie să mai amintim că mediul politic cuprinde şi structurile societăţii, clasele
sociale, şi rolul lor în societate, forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare a
statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal şi internaţional.
Toate acestea se pot transforma în factori stimulativi sau restrictivi ai unor activităţi
de piaţă (Ph. Kotler - op. citate).
6. Mediul cultural cuprinde acele elemente care privesc sistemul de valori, obiceiuri,
tradiţii, credinţe şi norme care guvernează statutul oamenilor în societate. În cercetarea de
marketing, aceste elemente trebuiesc avute în vedere pentru că intervin în formarea
comportamentului de cumpărare şi de consum, în segmentarea pieţei şi în conturarea
195
anumitor tipologii de consumatori.

Mediul cultural intervine în conturarea unei anumite exigenţe a pieţei, ceea ce, mai
departe, condiţionează atât felul produselor şi modul lor de distribuţie, cât şi conţinutul şi
forma comunicaţiilor firmei cu piaţa.
Mediul cultural se caracterizează prin tendinţele pe termen lung orientate spre
autorealizare, automulţumire şi accentuarea laicizării societăţii, aspecte de care specialiştii
de marketing vor trebui să ţină cont pentru orientarea activităţii firmelor.
Relaţiile firmei cu mediul extern

Am mai arătat, pe parcursul acestui capitol, că orice firmă îşi desfăşoară activitatea
într-un mediu extern, stabilind relaţii directe cu elementele de micromediu şi relaţii
indirecte cu elementele macromediului. De asemenea, ponderea relaţiilor pe care le
stabileşte firma cu celelalte componente ale mediului sunt relaţiile de vânzare-cumpărare,
alături de care mai întâlnim relaţii de colaborare, de informare şi relaţii de concurenţă.
1. Relaţiile de piaţă ale firmei
Acestea sunt cele mai ample şi mai complexe şi au ca obiect vânzarea-cumpărarea
de mărfuri şi servicii, împrumut de capital şi angajarea forţei de muncă. Deci aceste relaţii
vizează toate componentele pieţei:
- piaţa mărfurilor şi a serviciilor, în care firma este prezentă în calitate fie de
vânzător, fie de cumpărator;
- piaţa monetară, în care firma apare în calitate de solicitant de credite sau ofertant
de disponibilităţi băneşti;
- piaţa capitalurilor, unde firma poate apărea în calitate de vânzător sau cumpărător
de titluri de valoare;
- piaţa muncii sau a forţei de muncă, în care firma apare de regulă în calitate de
purtător al cererii, de “cumpărător” de forţă de muncă necesară, ca volum şi structură,
pentru desfăşurarea activităţii sale.
Dimensiunile şi fizionomia relaţiilor firmei cu piaţa sunt influenţate de o multitudine
de factori: generali şi specifici, obiectivi şi subiectivi, interni sau externi firmei. Din
multitudinea acestora, o importanţă deosebită au cadrul economico-social, specificul pieţei
şi caracteristicile firmei.
• Cadrul economico-social general determină condiţiile de ansamblu în care se
desfăşoară relaţiile de piaţă la un moment dat. Acesta poate acţiona în direcţia stimulării
sau frânării anumitor relaţii - poate să creeze o conjunctură favorabilă sau nefavorabilă
firmei.
• Specificul pieţei în care acţionează firma poate determina tipul, formele şi
instrumentele utilizate în raporturile cu ceilalţi agenţi de piaţă. De reţinut aici deosebirile ce
apar în ceea ce priveşte profilul, amploarea şi tipologia relaţiilor firmei ce acţionează pe
piaţa internă sau externă, pe piaţa mărfurilor sau a serviciilor, pe piaţa de “gros” sau pe
piaţa “en detail” ş.a.
• Caracteristicile firmei: profilul, dimensiunea, amploarea, dotarea ş.a. influenţează
intensitatea şi diversitatea relaţiilor cu piaţa.
Relaţiile firmei cu piaţa sunt de o mare diversitate, se manifestă într-un număr mare
de forme şi presupun diverse instrumente utilizate pentru desfăşurarea lor. Se poate face
o clasificare a lor utilizând patru criterii: (a) obiectul relaţiilor; (b) profilul agenţilor de piaţă;
(c) frecvenţa relaţiilor şi (d) gradul de concentrare a lor.
(a) După obiectul relaţiilor de piaţă distingem:
- relaţii de vânzare-cumpărare având cea mai mare pondere. Acestea pot lua
următoarele forme: livrare de mărfuri, achiziţionare de mărfuri, contractare de
mărfuri/servicii, prestare de servicii, închiriere, împrumut, intermediere ş.a. Principalele
forme pe care le îmbracă succesiv relaţiile de vânzare-cumpărare sunt: relaţii
196
precontractuale, contractuale şi postcontractuale.

Aceste forme presupun şi folosirea unor instrumente specifice pentru organizarea şi
derularea activităţilor de piaţă. Pentru relaţiile precontractuale se utilizează, ca
instrumente: negocierea, comanda, cererea de ofertă şi oferta fermă. Relaţiile contractuale
au ca instrument principal contractul, alături de care mai întâlnim şi o serie de activităţi
legate de derularea acestuia: facturarea, livrarea, transportul, recepţia şi decontarea.
Relaţiile postcontractuale apar în perioada de garanţie şi postgaranţie, având ca
instrumente reclamaţiile şi arbitrajul.
- relaţiile de transmitere (recepţie) de mesaje şi informaţii pot avea, la rândul lor,
forme specifice. Astfel, unele apar în contextul desfăşurării relaţiilor de vânzarecumpărare,
urmărind susţinerea şi concretizarea lor. Altele urmăresc crearea atitudinii
favorabile firmei şi produselor sale, ca o condiţie a desfăşurării unei activităţi eficiente. Ca
instrumente folosite se pot aminti: publicitatea, marca, relaţiile publice, promovarea
vânzărilor, manifestările expoziţionale.
(b) După profilul agenţilor de piaţă, există următoarele tipuri de relaţii:
- relaţii cu furnizorii de mărfuri; (relaţii de cumpărare)
- relaţii cu prestatorii de servicii;
- relaţii cu furnizorii de forţă de muncă;
- relaţii cu instituţiile financiar-bancare; (relaţii de împrumut)
- relaţii cu beneficiarii; (relaţii de vânzare)
- relaţii cu instituţiile şi organismele de stat.
(c) După frecvenţa lor, relaţiile cu piaţa pot fi:
- permanente;
- periodice;
- ocazionale.
(d) După gradul de concentrare, relaţiile de piaţă pot fi:
- concentrate, sub aspect dimensional, spaţial, temporal;
- dispersate.
2. Relaţiile de concurenţă
O trăsătură a economiei de piaţă este existenţa şi manifestarea concurenţei. Pentru
că orice firmă apare pe piaţă în dublă calitate, de vânzător şi de cumpărător, concurenţa
se desfăşoară pe două direcţii. Pe piaţa intrărilor, firma îşi dispută cu alte firme furnizorii,
prestatorii de servicii, furnizorii de forţă de muncă, iar pe piaţa ieşirilor îşi dispută clienţii.
Cu unii dintre agenţii economici firma poate intra în concurenţă în calitate de
cumpărători, cu alţii în calitate de vânzători, iar cu alţii în ambele situaţii.
Concurenţa propriu-zisă se desfăşoară între firme în calitatea lor de ofertanţi şi are
ca obiectiv cucerirea pieţei. Pentru aceasta, fiecare concurent urmăreşte satisfacerea
nevoilor clienţilor în condiţii mai bune decât ale celorlalţi ofertanţi.
Mijloacele şi instrumentele utilizate în lupta de concurenţă se grupează în jurul celor
patru elemente ale mixului de marketing: produs, preţ, distribuţie şi promovare. În ceea ce
priveşte produsele, diferenţierile dintre concurenţi se axează pe elementele corporale şi
acorporale: caracteristicile de calitate, modul de ambalare, marca, service-ul, comunicaţiile
cu privire la produs, imagine. Diferenţierea acestor elemente se reflectă în nivelul
preţurilor, astfel încât chiar preţul poate acţiona ca element de concurenţă. Alegerea unui
anumit canal de distribuţie sau combinarea diferitelor tipuri de canale de distribuţie în
funcţie de segmentele de piaţă vizate poate fi un alt element al luptei de concurenţă. În
ceea ce priveşte promovarea, aceasta este utilizată tot mai mult şi de către un număr
mare de firme în cadrul concurenţei.
Tipologia concurenţilor
Concurenţii sunt (de cele mai multe ori) firme care încearcă să satisfacă aceleaşi
nevoi ale clienţilor şi sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea
nevoilor lor. Firma nu identifică cu uşurinţă concurenţii, care pot fi de mai multe tipuri (vezi
197
figura 6).
• Concurenţii direcţi sunt cel mai uşor de identificat şi sunt reprezentaţi de firme
care oferă acelaşi tip de produse sau servicii destinate satisfacerii aceleiaşi nevoi. Deseori
se întâmplă ca aceste produse să fie vândute la preţuri asemănătoare şi chiar prin
aceleaşi magazine (de exemplu: Coca-Cola şi Pepsi, Persil şi Ariel ş.a.). Datorită
asemănării caracteristicilor fizice ale produselor, concurenţii direcţi fac eforturi remarcabile
prin care încearcă să se diferenţieze de ceilalţi. Astfel, ei cheltuiesc sume mari pentru
reclamă axată, în principal, pe sublinierea beneficiilor pe care le-ar obţine cumpărătorul
dacă ar alege produsul lor şi nu pe al concurenţilor. Uneori se utilizează şi preţul în
încercări agresive de a atrage clienţii concurenţei. Concurenţa directă este foarte
costisitoare, motiv pentru care pe termen lung supravieţuiesc doar concurenţii foarte
puternici, care dispun de suficiente mijloace financiare. Cei care intenţionează să intre în
luptă cu concurenţii direcţi ar trebui să vadă, mai întâi, dacă nu există cumva un segment
de piaţă care poate fi atras în mod profitabil, fără a intra în concurenţă cu alte firme. Dacă
nu există o astfel de oportunitate, atunci reacţia concurenţei va determina dacă se poate
sau nu pătrunde pe acea piaţă.
• Concurenţii indirecţi sunt firmele care oferă un produs/serviciu asemănător, dar cu
alte caracteristici, satisfăcând alte preferinţe sau nevoi. De exemplu, Kwik Save şi Marks
and Spencer activează ambele în industria alimentară, dar se adresează unor grupuri
socio-economice diferite. Deşi concurenţii indirecţi sunt mai puţin ameninţători decât
concurenţii direcţi, ei au totuşi capacitatea de a ataca şi o altă piaţă dacă doresc. Acest
aspect a devenit evident odată cu creşterea marketingului internaţional. Firmele care se
limitau la anumite pieţe au încercat să crească cererea pentru produsele/serviciile lor,
forţând intrarea pe alte pieţe care aparţineau furnizorilor locali. Unii dintre aceştia nu au
privit cu seriozitate ameninţările din partea nou-veniţilor, ignorându-i şi refuzând să se
apere de nişte rivali pe care nu-i luaseră în serios.
De reţinut că, indiferent dacă sunt direcţi sau indirecţi, concurenţii care produc
acelaşi produs aparţin aceleiaşi industrii. Specialiştii de marketing trebuie să fie atenţi însă
şi la cei care vin din afara industriei, producători de înlocuitori sau nou-veniţi.
Înlocuitorii sunt concurenţii care oferă înlocuitori - produse foarte diferite ca formă,
dar care satisfac aceeaşi nevoie. De exemplu: dacă cineva doreşte să-şi amenajeze
locuinţa poate folosi diferite vopseluri sau tapet. Deci cele două produse aparţin unor
industrii diferite, dar se concurează. Înlocuitorii pot provoca uneori surprize deosebite.
Dezvoltarea tehnologică poate crea produse care îmbunătăţesc modul în care este
satisfăcut consumatorul.
• Nou-veniţii se pot grupa, la rândul lor, în două tipuri principale: (a) firme care deja
vând unui anumit segment de consumatori şi decid să-şi extindă gama de produse pe care
le oferă; (b) firme din “amontele” sau “avalul” unei industrii şi care încearcă astfel să-şi
asigure fie o sursă de aprovizionare, fie o reţea de distribuţie.
Şansele apariţiei unui nou venit pe o piaţă depind de capacitatea firmelor existente
de a impune “barieră la intrare”. Specialiştii de marketing au posibilitatea de a pune două
bariere la intrare: diferenţierea produsului şi fidelitatea clienţilor. Mai întâi, realizarea unui
produs care satisface o varietate de nevoi ale consumatorilor limitează posibilitatea găsirii
unei porţi de intrare pentru nou-veniţi. Apoi, cu cât este mai satisfăcut un consumator de
un produs/serviciu, cu atât va fi mai puţin dispus să îl schimbe, chiar în condiţiile apariţiei
unei oferte noi.
Formele concurenţei
• Concurenţa directă este cea care se desfăşoară între firme care se adresează
aceloraşi nevoi, cu produse asemănătoare, identice sau prea puţin diferenţiate. În această
situaţie, diferenţierea dintre concurenţi se realizează pe imaginea de marcă (deci
concurenţa dintre mărci) pe care fiecare urmăreşte să o confere produselor proprii,
utilizând o diversitate de mijloace şi tehnici. Când firmele se concurează prin oferirea de
198
produse similare, dar care satisfac în proporţii diferite aceeaşi nevoie, competiţia se
bazează pe diferenţierea calitativă a produselor.
• Concurenţa indirectă se referă la concurenţa dintre firmele care se adresează
aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite, prin oferirea de produse diferite.
• Concurenţa perfectă are doar o existenţă teoretică, deoarece în practică este
imposibil de reunit toate condiţiile ei: (1) atomicitatea cererii şi a ofertei (existenţa unui
număr mare de vânzători şi cumpărători şi cu o putere apropiată şi mică, aşa încât nici
unul dintre ei nu va putea influenţa piaţa/preţul); (2) fluiditatea cererii şi a ofertei
(adaptarea rapidă a cererii la ofertă şi invers); (3) transparenţa pieţei (cunoaşterea precisă
de către vânzători şi cumpărători a tuturor elementelor pieţei); (4) omogenitatea produselor
(existenţa pe piaţă de produse identice, echivalente); Cumpărătorul nu are nici o motivaţie
să prefere produsul unui vânzător, altuia. Această condiţie nu este îndeplinită atunci când
publicitatea, politica de marcă deosebesc în mod artificial produsele; (5) intrarea şi ieşirea
liberă pe piaţă (prin care se înţelege situaţia de determinare a eficienţei producătorului
exclusiv prin mijloace economice de piaţă); (6) perfecta mobilitate a factorilor de producţie
(ceea ce presupune ca toţi întreprinzătorii să poată găsi liber şi nelimitat capitalul şi forţa
de muncă de care au nevoie la un moment dat).
• Concurenţa imperfectă, cea care există în realitate şi care poate avea următoarele
forme: concurenţă monopolistică, concurenţă de oligopol, concurenţa de monopol,
concurenţă de tip monopsonică.
• Concurenţa dintre ofertanţi se manifestă, de cele mai multe ori, sub următoarele
forme:
- concurenţa pură, ce are ca elemente: existenţa unui număr mare de ofertanţi,
acţionând pe piaţa bunurilor de masă; diferenţele nesemnificative dintre produse şi dintre
condiţiile de comercializare a acestora impun alinierea tuturor concurenţilor la acelaşi nivel
de preţuri, bazat pe raportul cantitativ dintre cerere şi ofertă;
- concurenţa monopolistică are ca elemente: prezenţa mai multor ofertanţi,
acţionând în cadrul pieţei unor produse care pot fi diferenţiate într-o anumită măsură
datorită unor caracteristici ale lor (calitate, formă, model, culoare, performanţe etc.).
Situaţia concurenţială duce la o anumită aliniere a preţurilor, dar şi o anumită distanţare a
lor impusă de diferenţele dintre produse;
- concurenţa oligopolistică presupune existenţa unui număr mic de ofertanţi, ceea
ce intensifică competiţia datorită posibilităţilor de cunoaştere a poziţiei deţinute de fiecare
în cadrul pieţei. Când numărul ofertanţilor scade mai mult, pot apărea cartelurile, situaţie în
care, de regulă, concurenţii principali fixează împreună preţurile şi condiţiile de vânzare;
- concurenţa monopsonică se manifestă atunci când pe piaţă ofertanţii se confruntă
cu un număr foarte mic sau chiar cu un singur cumpărător. În această situaţie obţinerea
comenzilor, vânzarea-cumpărarea se realizează, de cele mai multe ori, prin organizarea
de licitaţii, care semnifică tot un gen de concurenţă;
- monopol bilateral, este situaţia mai rar întâlnită când există un singur vânzător şi
un singur cumpărător.
• Concurenţa loială se referă la competiţia desfăşurată în cadru legal, urmărind
perfecţionarea propriei activităţi.
• Concurenţa neloială este cea care se bazează pe folosirea unor mijloace
necinstite, prejudiciind în mod conştient activitatea concurenţilor. În majoritatea ţărilor,
aceste practici sunt sancţionate juridic. Cele mai des utilizate practici de concurenţă
neloială sunt:
- denigrarea concurenţilor prin punerea în circulaţie a unor afirmaţii inexacte despre
activitatea lor;
- concurenţa parazitară prin obţinerea de avantaje ca urmare a confuziei care poate
apărea între activitatea proprie şi cea a concurenţilor;
- concurenţa ilicită, fraudă fiscală, respectiv încălcarea legilor, mai ales a celor
199
fiscale şi obţinerea pe această bază a unor costuri mai mici şi, mai departe, practicarea
unor preţuri joase;
- dumping-ul - practicarea unor preţuri mici cu sacrificarea profilului.
Ca o concluzie, trebuie să amintim că în economia de piaţă concurenţa este o
necesitate obiectivă, pentru că: (1) funcţionarea ei stimulează preocupările pentru
creşterea, diversificarea şi îmbunătăţirea calitativă a ofertei de mărfuri şi servicii, pentru
adaptarea ei la dinamica cerinţelor; (2) mecanismul concurenţei aşează preţurile la cote
reale, favorizează raţionalitatea costurilor ca mijloc de creştere a profitului; (3) existenţa ei
duce la o selectare a agenţilor economici pe criterii de eficienţă economică (Florescu, C. -
coord. – op. citate).
Cunoaşterea concurenţei are un rol deosebit în planificarea de marketing. O firmă
trebuie să-şi compare în mod constant produsele, preţurile, canalele de distribuţie şi
acţiunile de promovare cu cele ale concurenţei. Firmele trebuie să cunoască următoarele
aspecte despre concurenţi: (1) cine sunt ei? (2) care sunt strategiile lor? (3) care sunt
obiectivele lor? (4) care sunt punctele forte şi cele slabe? (5) cum reacţionează la
provocările pieţei?
Firma trebuie să cunoască strategiile concurenţilor pentru a şti care sunt adversarii
săi direcţi şi pentru a lua măsurile corespunzătoare. Este necesar ca ea să le cunoască
obiectivele pentru a anticipa mişcările şi reacţiile lor viitoare. Cunoaşterea punctelor tari şi
slabe ale concurenţilor permite firmei să-şi perfecţioneze strategia, în aşa fel încât să
profite de “neputinţele” acestora şi să evite lupta acolo unde concurenţii sunt mai puternici.
Cunoaşterea modului de reacţie a concurenţilor ajută firma să stabilească momentul
oportun pentru mişcările cele mai potrivite.
Informaţiile despre concurenţă trebuie culese, interpretate şi transmise în mod
continuu. Compartimentul de marketing al unei firme trebuie să fie capabil să obţină
informaţii complete şi reale despre orice concurent.
Oricât de importantă este orientarea spre concurenţă, ea nu trebuie exagerată.
Activitatea unei firme poate fi afectată mai degrabă de o schimbare a nevoilor
consumatorilor şi de concurenţa potenţială decât de concurenţii ei direcţi. Firmele care
realizează un echilibru între orientare spre consumator şi cea spre concurenţă, practică o
adevărată orientare spre piaţă.

1. Precizati ce cuprinde mediul extern al firmei
2. Definiti mediul tehnologic
3. Precizati •ce reprezintă concurenţa indirectă
200

1. Mediul extern cuprinde un ansamblu complex de factori
eterogeni (de natură economică, socială, culturală, juridică,
politică, demografică, ecologică etc.) care influenţează direct sau
indirect activitatea firmei.
2. Mediul tehnologic reprezintă cel mai puternic factor care

influenţează destinul actual al umanităţii
3. Concurenţa indirectă se referă la concurenţa dintre firmele care

se adresează aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite, prin
oferirea de produse diferite.
Bibliografie
1. Bătrînca Ghiorghe,Marketing și management naval, Ed.Cartea

Universitară, București 2004
Bucureşti, 2005.
1997.
2011.
6. Mihuț, I,Management general, Ed.Carpatica, Cluj,2003.
7. Naylor, J, Management,,2nd edition, Prentice Hall, London, 2004.
201
Prospectarea pieței maritime

PROSPECTAREA PIEȚEI MARITIME – scurtă prezentare

 cunoasca particularitățile pieței maritime;
 întocmească un studiu de marketing.
Cuprins
1 Prospectarea cererii de spatiu de transport

2 Prospectarea pietei maritime mondiale
3 Prospectarea ofertei de tonaj maritim
4 Studiul de marketing

202
In literatura de specialitate, ca si în practica economica termenului de marketing îi

sunt atasate mai multe acceptiuni, deosebirile dintre acestea vizeaza atât continutul
acoperit de termenul în discutie cat si unghiul de abordare a acestuia, astfel prin
termenul de marketing sunt desemnate deopotriva, un domeniu al stiintei, o disciplina,
un demers, o activitate practica, o functie a întreprinderii.
Marketingul în domeniul maritim, naval si portuar este o componenta specifica a
Marketingului International, dar în acelasi timp apartine si Comertului International
Maritim care nu poate fi separat de componenta de Marketing. Marketingul Maritim
reprezinta un domeniu specializat al Marketingului International care cuprinde toate
elementele acestuia adaptate la specificul transporturilor maritime.
Marketingul Maritim are anumite particularitati, care îl diferentiaza de cel intern
si international. Aceste particularitati se constituie ca adevarate capitole specifice, ale
transporturilor maritime, dar ele pot fi analizate si din punctul de vedere al problemelor
specifice Marketingului. Printre aceste particularitati, cele mai importante sunt
urmatoarele:
- dotarea companiilor de navigatie maritima, cu nave noi.
- cumpararea de nave „second-hand”, modernizarea si folosirea acestora pentru
transport;
- casarea navelor si vinzarea la fier vechi a acestora;
- pierderea accidentala a navelor.
Aceste particularitati au devenit de o perioada de timp adevarate directii

strategice, de care armatorii tin cont, atunci cînd hotarasc sa construiasca o nava, sa
cumpere una pe care sa o modernizeze si sa o foloseasca in continuare sau sa caseze o
nava. În situatiile dezastroase, de catastrofe maritime, armatorii trebuie sa fie pregatiti
sa faca fata tuturor problemelor. Cei care cred ca lor nu poate sa li se întîmple o
nenorocire, isi asuma un mare risc, de a da faliment, de a nu rezolva problemele
echipajului, de a nu putea sa îi ajute pe membrii echipajului, la nevoie, chiar atunci cind
exista o serie de obligatii stabilite prin lege.
Din perspectiva aspectelor de marketing, aceste particularitati sunt importante,
astfel la nivelul companiei trebuie sa fie intocmita o evidenta a tuturor problemelor,
adica:
-sa fie intocmit un plan de investitii, de dotare cu nave noi, moderne, pe termen
mediu sau lung, între 5-10 ani.
-sa fie intocmita o planificare a reparatiilor curente, capitale sau modernizarea
acestora, anuala, la 5 ani sau la 10 ani.
-sa existe un plan de casare a navelor, in functie de tipul acestora, gradul de uzura
morala a navei sau a tehnicii de la bord. Chiar daca acestea sunt depasite, invechite,
multi dintre armatori prefera sa le pastreze in exploatare, dupa anumite reparatii sau cu
modernizari minime.
O serie de specialisti considera ca ritmul de innoire al unei flote maritime
comerciale, depinde de dinamica cererii de pe piata maritima. Acesta este insa un proces
de lunga durata, datorita urmatoarelor aspecte:
-navele au o perioada mare de exploatare, cuprinsa între 15-20 de ani, aceasta perioada
203
fiind mai redusa în cazul navelor de tipul petrolier, unde uzura tehnica este foarte
ridicata.
-caracteristicile de constructie si exploatare ale navelor, diferentiate în functie de tipul
acestora, zona de navigatie, clasa, etc.
Decizia de constructie a unei nave noi, trebuie sa fie luata in functie de
prognozele care prezinta situatia cererii, care arata ca in anumite perioade, situatia de pe
piata maritima a fost dramatica, datorita unor factori imprevizibili. Pentru luarea
deciziiilor, la nivelul conducerii companiilor, poate fi folosit ca indicator, din industria
constructiilor de nave, tipul si numarul navelor noi construite. Acest indicator poate fi
folosit în activitatea de prospectare si prognozare a pietei maritime. Evolutia livrarilor,
pe categorii de nave, pentru perioade de timp decenale, este deosebit de semnificativa,
pentru a putea întelege aspectele legate de evolutia cererii de nave noi.
In anumite situatii, atunci cand compania este in dezvoltare, numarul de contracte
este in crestere, relatiile cu partenerii sunt puternice, stabile si previziunile pe termen
lung sunt favorabile extinderii activitatilor sau atunci cînd pe piata maritima apar
anumite oprtunitati, conducerea companiei trebuie sa adopte o decizie de constructie a
unei nave noi sau sa cumpere o nava aflata în exploatare. Cumpararea unei nave la
„second hand”, este o decizie care trebuie sa se bazeze pe o analiza, care trebuie sa
cuprinda serie de elemente, astfel:
-tipul navei, virsta, dotarea tehnica, gradul de modernizare.
-pretul acesteia, conditiile de plata, termenul de livrare, situatia si locul în care se
afla aceasta.
-starea tehnica, cheltuielile necesare pentru ca aceasta sa fie modernizata, pentru a
fi exploatata în siguranta.
-prognoza pe termen mediu, siguranta afacerii.
Compartimentul de marketing trebuie sa caute mai multe oferte, dintre cele
existente pe piata, sa efectueze o serie de analize si apoi sa prezinte conducerii
companiei concluziile obtinute, pe baza carora sa fie luata decizia de cumparare.
Continutul marketingului implica deopotriva o atitudine, un ansamblu de activitati
practice si un instrumentar specific de lucru. Orientarea de marketing a activitatii unei
firme moderne îi scoate în evidenta cateva trasaturi caracteristice si anume:
- receptivitate fata de cerintele societatii, ale pietei, garantia desfasurarii unei
activitati constituind-o tocmai orientarea ei catre nevoile de consum, catre cerintele
pietei;
- cunoasterea riguroasa a acestor cerinte, urmarirea sistematica si chiar anticiparea
lor, proces ce presupune o abordare stiintifica a mediului social-economic, prin
utilizarea unui instrumentar adecvat de lucru;
- o înalta capacitate de adaptare a activitatii la evolutia cerintelor de consum, la
dinamica pietei, flexibilitate în mecanismul de functionare a unitatilor economice;
- inventivitate, spirit creator, preocupari permanente pentru înnoire si modernizare,
obiectul acestor preocupari constituindu-l deopotriva produsele, serviciile, formele de
distributie, metodele de promovare, relatiile unitatilor economice cu piata;
- viziunea unitara asupra întregului sir de activitati ce alcatuiesc ciclul economic
complet al bunurilor si serviciilor, din momentul conceperii lor pâna în momentul
intrarii efective în consum;
204
- eficienta maxima obtinuta ca rezultat al orientarii efective a activitatii economice

catre nevoile reale de consum, catre cerintele pietei.
Un alt element important in studierea evolutiei flotei mondiale este structura flotei
maritime mondiale in functie de pavilionul sub care navele naviga. Din punct de vedere
al cercetatorului pietei maritime care incearca sa faca corelatii intre modul de evolutie al
ofertei de tonaj si evolutia diferitelor economii nationale trebuie mentionat ca aceasta
impartire a navelor nu aduce nimic spectaculos deoarece mai multe nave naviga sub
pavilioanele unor state foarte putin dezvoltate din punct de vedere economic, dar care
acorda facilitaai fiscale importante (Panama, Liberia, Saint Vincent de Grenadine,
Bermude, Cipru, Malta, etc.) si care au o legislatie maritima mai putin stricta in ceea ce
priveste impunerea unor standarde minime cu privire la conditiile de munca la bordul
navelor si la efectuarea la timp a operatiunilor de intretinere si reparatii.
Dupa cum putem observa, caracteristica dominanta a mecanismului cerere/oferta este
aceea ca cererea este deosebit de dinamica, surprinzind adesea prin variatii bruste si
neprevazute, in timp ce oferta este relativ stabila, modificarile fiind lente, de durata si
deosebit de dureroase uneori.
13.1. Prospectarea cererii de spatiu de transport

Cererea de tonaj, exprimata în tone-mile, este o functie cu multe variabile, avand
o dinamica accentuata, înregistrându-se uneori oscilatii de 10-20% pe parcursul unui
singur an. Aceste variatii pot fi privite si prin prisma unor perioade de timp mai
îndelungate, integrându-le în acest mod ciclurilor economice.
Prospectarea cererii de spatiu de transport se face plecand de la analiza urmatorilor
factori ce o influenteaza:
a)- economia mondiala;
b)- fluxul comercial maritim;
c)- distanta medie de transport;
d)- costurile de transport;
e)- evenimentele politice.
a.Economia mondiala
Economia mondiala reprezinta, fara îndoiala factorul care privit de sine statator exercita
cea mai accentuata influenta asupra evolutiei cererii de tonaj. Numeroase analize
comparative au reliefat stransa legatura ce exista între fluctuatiile ratei navlurilor si
fazele economiei mondiale.
Legatura dintre comertul maritim si economia mondiala este la randul ei
influentata de 3 factori diferiti:
- ciclurile economice ce exercita o influenta foarte mare asupra economiei mondiale si
inplicit asupra comertului maritim;
- interdependentele pe termen lung manifestate între evolutia fluxului comercial
maritim si evolutia economiei mondiale;
- socurile economice, acestea se remarca prin caracterul lor aleator si prin impactul
deosebit de puternic pe care îl au asupra pietei maritime.
205
b. Fluxul comertului maritim

Efectele acestui factor, ce pot fi delimitate pentru fiecare sector al pietei în functie de
marfurile vizate, sunt determinate de anumite fluctuatii ale caror urmari se manifesta
imediat sau în timp. Pot fi aici amintite fluctuatiile sezoniere sau cele resimtite ca
urmare a crearii de stocuri, ambele având un impact imediat aupra cererii de tonaj.
Adesea cererea de bunuri se modifica în timp, putând aparea mutari semnificative în
ceea ce privesc înlocuirea unor bunuri cu altele, sursele de aprovizionare, tehnologia de
productie etc. Un alt element ce trebuie luat în considerare este gradul de prelucrare al
materiilor prime înaninte ca acestea sa fie transportate. Acest aspect are un efect direct
asupra volumului de marfuri transportat pe mare si asura tipului de nava solicitat.
c. Distanta medie de transport

Datorita unitatii de masura folosite, tona-mila, cererea de tonaj este direct proportionala
cu distanta pe care trebuie transportata marfa. O cantitate de petrol transportata din
Orientul Mijlociu în Europa de Vest ocolind Africa determina un nivel al cererii de 2
sau 3 ori mai mare decât tranzitarea aceleiasi cantitati prin Canalul de Suez. Efectul
generat de modificare distantelor de transport asupra nivelul cererii a fost elocvent
ilustrat decele 2 evenimente ce au condus la închiderea Canalului de Suez.
d. Costurile de transport
Materiile prime pot fi preluate din surse mai îndepartate doar în cazul în care în care
costurile de transport pot fi mentinute la un asemenea nivel incat sa permita obtinerea
unor rezultate financiare acceptabile. Acest adevar economic face ca indicatorul
costurilor de transport sa reprezinte un element de baza al oricarei analize
premergatoare luaarii unor decizii legate de angajarea anumitor nave, pe anumite rute si
în anumite conditii contractuale. La începutul anilor 80 acest indicator reprezenta
aproximativ 20% din pretul de desfacere al marfurilor transportate în vrac pe pietele
CEE. Utilizarea unor nave de capacitati tot mai mari si sporirea eficentei în porturi a
condus la scaderea acestui indicator concomitent cu îmbunatatirea calitatii serviciilor
oferite.
Desi la prima vedere acest indicator nu pare a avea asupra pietei maritime efectul
exercitatat de ciclurile economice, efectele sale nu sunt de neglijat mai ales pe termen
lung.
e. Evenimentele politice
Nici o discutie având drept tema fluctuatiile cererii de tonaj, nu ar fi completa fara
sublinierea impactului pe care îl are factorul politic. Caracterul adesea imprevizibil al
evenimentelor de pe scena politica determina ample si nesteptate variatii ale nivelului
cererii si implicit ale navlurilor.
Nu este necesar ca asemenea evenimente sa aiba un efect direct si imediat asupra pietei
maritime, ceea ce intereseaza adesea sunt consecintele indirecte, colaterale ce trebuiesc
avute în vedere de cei ce realizeaza prognoze pentru acest domeniu de activitate.
Principalele evenimente politice ce au avut un impact semnificativ asupra cererii de
tonaj au fost:
- razboiul coreean de la începutul anilor 1950. Desi s-a apelat masiv la navele aflate în
206
flota de rezerva a SUA, cererea în continua crestere, datorata incertitudinii politice, a

condus la cresterea semnificativa a nivelului navlurilor;
- inchiderea canalului de Suez si nationalizarea acestuia de catre guvernul egiptean;
- inchiderea conductei petroliere Tap Line ce lega Arabia Saudita de zona Marii
Mediterane în 1970;
- nationalizarea rezervelor de petrol de catre Libia în 1973, a necesitat reorientarea catre
furnizori mai îndepartati din Orientul Mijlociu;
- razboiul de Yom Kippur din octombrie 1973 si reducerea drastica a productiei de
petrol de catre tarile OPEC, a generat colapsul de pe piata tancurilor petroliere;
- invadarea Kuweit-ului de catre IraK în 1991 si începerea razboilui din Golf, a facut
necesara reorientarea catre noi surse de materii prime, în special petrol, situatie ce a
condus la o noua crestere a cererii de tancuri petroliere.
Cu toate ca analistii economici vorbesc despre asa-numitul echilibru al balantei ca
despre starea normala, ideatica, a pietei concurentiale in general, in cazul pietei
maritime aceasta ipostaza este una datorata mai mult hazardului, unor perioade de
exceptionala stabilitate a cererii, intalnindu-se pentru perioade scurte si la intervale mari
de timp de-a lungul ultimului secol.
13.2. Prospectarea pietei maritime mondiale

In structura mediului extern, fata de care orice companie de navigaaie se afla in relatii
de interdependenta, piata detine, incontestabil, locul si rolul principal. Ea se inscrie ca
element de referinta al oricarei activitati economice, atât in etapa prealabila, a elaborarii
programului, respectiv a stabilirii dimensiunilor si structurii activitatii, cât si in
continuare in desfasurarea ei concreta si, apoi, in procesul final al verificarii rezultatelor
in care aceasta activitate a fost materializata, piata serveste firmei in mod succesiv ca
sursa de informare, teren de confruntare, "barometru" al realizarilor efective si al
sanselor viitoare.
Prospectarea pietei transporturilor maritime poate fi definita si ca o activitate de studiere
a formelor profitabile de comercializare a serviciilor de transport. Actiunile profitabile
de piata pot reusi daca compania de navigatie poate oferi servicii competitive si daca
investitiile ce trebuie angajate in competitie sunt suportabile.
In toate actiunile sale - fie ca este vorba de actiuni strategice, de orientare intr-o
perspectiva larga a activitatii, fie ca e vorba de actiuni tactice, permanente, de mai mica
anvergura, compania de navigaaie moderna foloseste piata ca sursa de inspiratie; si nu
numai in cazurile in care schimbarile intervenite in configuratia pietei obliga firma sa
actioneze, dar si atunci când initiativa apartine firmei, când prin actiunile sale se
urmareste o schimbare a configuratiei pietei sau, cel putin, sa-si amelioreze pozitia in
cadrul pietei - in toate aceste cazuri cunoasterea profunda a fenomenelor pietei este o
conditie sine qua non.
Prospectarea pietei presupune, inainte de toate, receptionarea semnalelor pe care, in
extrem de variate forme, piata le lanseaza sistematic. Aceste semnale ne apar, de cele
mai multe ori, sub forma unor abateri, a unor oscilatii faaa de cursul ei normal.
Semnalele lansate de piata nu sunt insa decât forme exterioare de manifestare a
fenomenelor, de obicei ele urmeaza fenomenelor cu un anumit decalaj in timp.
Prospectarea pietei maritime poate viza fie piata maritima in general, fie o subpiata a
207
pietei maritime, spre exemplu piata transportului produselor petroliere. O analiza

sumara arata ca piata constituie un ansamblu eterogen care poate acoperi o zona mai
larga sau mai restrânsa. O prospectare poate fi operationala pentru o companie de
navigatie daca se procedeaza la decuparea pietelor prin metoda denumita segmentarea
pietelor.
Un segment al pietei maritime este reprezentat de un subansamblu al pietei
maritime globale format din armatori care au in exploatare nave cu o anumita descriere
tehnica capabile sa ofere un anumit serviciu si navlositori care au cerinte de transport ce
pot fi satisfacute de navele respective.
Segmentarea pietei permite ca prin alegerea uneia sau mai multor componente ale
acesteia, companiile de navigaaie sa-si exercite politicile lor de marketing. Segmentarea
pietelor permite gasirea momentelor favorabile de declansare a actiunilor de marketing.
Piata maritima nu este o piata uniforma in care tendinta navlurilor este pe toate
pietele in crestere sau in descrestere. Ea este mai degraba constituita din diferite
subpiete care nu sunt in mod necesar dependente una de cealalta si care de cele mai
multe ori se dezvolta foarte diferit.
Etapele procesului de prospectare a pietei maritime

Procesul de prospectare a pietei maritime are urmatoarele etape:
- definirea problemelor la care se cauta raspuns si elaborarea obiectivelor de cercetare;
- identificarea surselor de date;
- culegerea datelor;
- analiza si interpretarea datelor;
- elaborarea raportului de cercetare.
13.4. Prospectarea ofertei de tonaj maritim

Navele comerciale sunt bunuri de folosinta indelungata, 15-30 de ani, necesitând
totodata cativa ani pentru a fi construite si lansate la apa. Acestea sunt doar doua dintre
caracteristicile pietei maritime, ce pot explica intr-o mare masura relativa lentoare in
reactii a ofertei inregistrata in acest sector economic vis-a-vis de variatiile cererii.
In activitatea de prospectare a ofertei de tonaj maritim trebuie pornit de la activitatea de
prospectare a evoluaiei flotei comerciale mondiale, a ritmului de innoire, a
performanaelor in exploatare, a casarilor si pierderilor accidentale si a cadrului
operational ce influenteaza oferta de transport maritim.
13.5. Studiul de marketing

Pentru obtinerea informatiilor necesare despre piata maritima, concurenta, producatori,
în cadrul firmei trebuie întocmite diferite studii de Marketing despre:
- serviciul pe care aceasta îl ofera, cum sunt:
- transport maritime;
- transportul fluvial;
- operare portuara;
- pret (navlul);
- tipurile de marfuri care pot fi transportate;
208
- promovare;
-canalele de legatura si distributie.
-piata in ansamblu sau diferentiata, etc.
Pentru fiecare element în parte sunt necesare informatii numeroase despre acestea, din
surse diferite, astfel incat toate sa poata fi verificate.
a).Serviciul oferit de firma adica efectuarea transporturilor maritime este cercetat,
analizat pentru a putea cunoaste permanent urmatoarele aspecte, care pot avea o
importanta deosebita în politica generala a firmei, acestea sunt:
-calitatea serviciului, care se refera la:
-siguranta navigatiei,
-protectia marfurilor pe timpul transportului,
-efectuarea operatiunilor de încarcare, stivuire, aranjare si descarcare în cele mai bune
conditii,
-protectia mediului marin,
-competenta profesionala, probitatea morala, responsabilitatea membrilor echipajului,
gradul de implicare a comandantului si ofiterilor în rezolvarea problemelor navei, etc.
-starea tehnica a navelor, gradul de operabilitate, capacitatea de pregatire a acesteia
pentru ambarcarea diverselor categorii de marfuri.
Studiul realizat în aceasta privinta trebuie sa contina informatii în amanunt,
actualizate periodic, datorita faptului ca activitatile se deruleaza foarte rapid, iar într-un
interval de timp de cateva zile, nava se deplaseaza în porturi diferite, in tari diferite, iar
buna organizare a activitatilor poate fi influentata din aceasta cauza.
Aceste informatii trebuie urmarite nu numai de catre managerii firmei, care au un numar
mare de obligatii si care le incarca excesiv timpul de lucru, ci si de catre alte
compartimente ale firmei, astfel ca rolul compartimentului de Marketing este esential.
b).Pretul serviciului de transport maritim (navlul) este elementul care aduce
venituri firmei, este cel mai important pentru patroni, armatori, care doresc sa obtina
pretul cel mai ridicat, care sa le asigure recuperarea investitiilor si profitul scontat. La
multe firme din domeniul maritim rolul compartimentului de marketing sau al biroului,
daca acesta exista, se reduce doar la studiul pretului, la elaborarea diverselor variante de
pret, în functie de tipul de contract, clauzele specifice, reducerile acordate, etc. Aceasta
situatie porneste de la faptul ca managerii negociaza direct pretul, cu producatorii,
beneficiarii sau brokerii, fara ai implica pe specialistii în marketing ai firmei, astfel încît
rolul acestui compartiment se reduce doar la elaborarea unor tabele cu variante de
preturi. În practica maritima se obisnuieste destul de des ca pretul sa fie acceptat în
urma ofertei brokerilor, producatorilor sau beneficiarilor, etc. Cea mai des întîlnita
situatie este aceea de a apela la brokeri, deoarece prezinta o serie de avantaje pentru
firma astfel:
- nu trebuie sa mai caute contracte (în special pentru navele „tramp“).
- brokerul este cel care se ocupa de toate aspectele privind legaturile dintre producatori,
beneficiari si armatori sau navlositori.
Brokerul are urmatoarele obligatii:
- sa-i informeze pe armatori sau pe navlositori asupra evolutiilor pietei;
- sa le prezinte toate datele despre marfuri si navele disponibile;
209
- sa faca totul pentru a angaja marfurile si navele în conditiile cerute;

- sa actioneze în conformitate cu autorizarea pe care o are, de la navlositor sau armator;
- trebuie sa se implice in mod activ în negocieri, sa dea sfaturi si sa le faca recomandari
cu privire la intocmirea ofertelor sau contraofertelor;
- sa desfasoare activitatea in mod loial fata de firma care l-a angajat;
- poate sa accepte sau sa refuze ofertele primite avand posibilitatea de a alege ofertele
cele mai favorabile.
Dezavantajele firmei in faptul ca lucreaza cu brokeri constau in urmatoarele:
- firma depinde de brokeri, care pot sa aibe anumite influente asupra pretului;
- pot fi oferite acele tipuri de marfuri care nu sunt cele mai avantajoase pentru transport,
care au pretul cel mai mic si care nu ofera posibilitati de negociere;
- poate sa ascunda anumite informatii sau sa transmita informatii gresite.
Printre problemele cele mai importante pe care trebuie sa le rezolve marketer-ii din
domeniul maritim se afla si cele legate de procurarea echipamentului nou, modern, de
„ultima generatie” sau chiar „second hand”, pentru dotarea navei maritime si a
instalatiilor acesteia. Aceasta situatie are implicatii financiare importante asupra
companiei de navigatie, dar si operationale asupra navelor maritime, de aceea trebuie să
fie conceputa si desfasurata de catre persoane competente, cu studii de specialitate sau
chiar sa fie folosite firme de consultanta.
În categoria echipamentelor pe care trebuie sa le achizitioneze specialistii
companiei de navigatie se pot include:
- instalatii, echipamente si aparate de toate tipurile, de punte sau masina;
- echipamente, instalatii de manipulare a marfurilor la bord;
- echipamente de stivuire si amarare a marfurilor;
- calculatoarele electronice si programele specializate, etc.
Pentru achizitionarea acestora trebuie să fie evaluate urmatoarele aspecte:
- costurile de întretinere anuala;
- costurile de certificare, inspectare si testare pentru asigurarea functionarii în conditii
de siguranta;
- cheltuielile de operare, care trebuie sa fie determinate cu precizie (acestea trebuie sa
tina cont de programele de intretinere regulate);
- cheltuielile de transport a produselor achizitionate, de la locul vanzarii, pana in portul
sau santierul îin care se afla nava;
- cheltuieli de asamblare si instalare;
Finantarea procurarii echipamentului este o problema de care trebuie sa se tina
cont atunci cand sunt cautate aceste echipamente si de regula achizitionarea trebuie sa
fie efectuata dupa ce s-au cerut oferte de la cel putin 3 firme diferite, iar daca timpul
permite se pot organiza licitatii pentru achizionarea echipamentelor.
De aici rezulta ca trebuie sa fie cunoscute toate informatiile si datele despre:
- echipamentul cumparat;
- documentatia tehnica;
- certificatele de inspectie anuala;
- alte rapoarte aditionale.
Inainte de achizitionare trebuie sa fie efectuate evaluări complete asupra:
- echipamentelor si instalatiilor;
210
- compatibilitatii echipamentului;
- costurilor de operare si întretinere;
- disponibilitatii pieselor de schimb.
Marketingul Maritim a fost considerat o lunga perioada de timp ca parte
componenta a Managementului companiilor de navigatie, adica acesta intra doar în
atributiile conducatorilor care hotarau ce este bine sau nu pentru firma, stabileau
preturile pentru transportul marfurilor (navlul), plateau unor firme sau publicatii diverse
reclame.Spre deosebire de marketingul maritim Marketingul portuar poate fi considerat
ca o componenta a Marketingului Intern, dar prin excelenta activitatea desfasurata în
porturi nu este una limitata, ea fiind influentata direct de transporturile navale (maritime
si fluviale) care sunt internationale. In concluzie si acesta este studiat din perspectiva
internationala.
În ultimii 25 ani situatia din punct de vedere al marketingului s-a schimbat si la
nivelul companiilor de navigatie. Astfel au fost înfiintate sectii, compartimente sau
birouri de marketing cu atributii, functii si mai ales cu raspunderi deosebite, incat se
poate vorbi de aparitia „marketer”-ilor, adica de specialisti consacrati în Marketing.
Acest proces este în plina expansiune la nivelul marilor companii de navigatie, dar si în
ceea ce priveste firmele mici si mijlocii care opereaza în port. De asemenea la nivelul
administratiilor portuare au fost înfiintate astfel de compartimente care promoveaza o
serie de politici de marketing, în sensul cresterii eficientei atat a activitatilor de baza cat
si auxiliare, a adaptarii permanente la schimbarile de mediu.
Compartimentul de marketing trebuie sa caute mai multe oferte, dintre cele
existente pe piata, sa efectueze o serie de analize si apoi sa prezinte conducerii
companiei concluziile obtinute, pe baza carora sa fie luata decizia de cumparare.
Toate acestea aspecte demonstreaza faptul ca in luarea unei decizii trebuie sa se tina
cont de toti factorii, de efectele acestora pe termen scurt, mediu si lung asupra
companiei.

1. Precizati care sunt particularitățile marketingului maritim.
2. Definiti procesul de prospectare a pietei maritime.
3. Precizati ce reprezintă pretul serviciului de transport maritim.
211

1. Cele mai importante particularități sunt urmatoarele:
- dotarea companiilor de navigatie maritima, cu nave noi.
- cumpararea de nave „second-hand”, modernizarea si folosirea
acestora pentru transport;
- casarea navelor si vinzarea la fier vechi a acestora;
- pierderea accidentala a navelor.
2. Procesul de prospectare a pietei maritime are urmatoarele etape:

- definirea problemelor la care se cauta raspuns si elaborarea
obiectivelor de cercetare;
- identificarea surselor de date;
- culegerea datelor;
- analiza si interpretarea datelor;
- elaborarea raportului de cercetare.
3. Pretul serviciului de transport maritim (navlul) este elementul

care aduce venituri firmei, este cel mai important pentru patroni,
armatori, care doresc sa obtina pretul cel mai ridicat, care sa le
asigure recuperarea investitiilor si profitul sconta
Bibliografie
1. Tallack, Robert L., Commercial Management for Shipmasters, 1996

2. Maclachlan, Malcolm. - The Shipmasters Business Companion, 1998
3. Wilson, John F.– Carriage of Goods by Sea, 2001
4. Stopford, Martin – Maritime Economics, 1997
5. Nautical Institute – The Mariner’s Role in Collecting Evidence – 1997
6. IMO – Model Course 6.08
7. Hopkins, F.N. – Business & Law for the Shipmaster – 1997
8. Branch, Alan E – Elements of Shipping – 1996
9. Percomex – Reguli şi uzanţe comerciale internaţionale –
INCOTERMS 2000 –2000
212
Managementul conflictelor organizaționalee

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZAȚIONALE – scurtă
prezentare

 să identifice conflictele şi să le înscrie într-unul dintre
modelele teoretice prezentate;
 identifice sursele şi tipurile de conflicte.
Cuprins
1 CONFLICTUL – DEFINIRE, CARACTERISTICI, MODELE, EFECTE ŞI

TEORII SPECIFICE
2 ABORDARI SI CONCEPTII PRIVIND CONFLICTELE ORGANIZATIONALE
3 TIPURI DE CONFLICTE
4 CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

213
Conflictul – definire, caracteristici, modele, efecte şi teorii specifice
I. 1. Definiţia şi natura conflictului
Conflictul este o stare de fapt omniprezentă, nu există zonă a realităţii sociale care să nu fie
animată de o serie întreagă de conflicte, de magnitudini şi tipuri diferite. Restrângând sfera
abordării, putem afirma că şi organizaţiile sunt permanent şi în orice ipostază frământate şi
animate de conflicte. Afirmaţia este general valabilă, indiferent de structura internă (de
putere, de roluri, de comunicaţie, etc.) a organizaţiei. De ce ? Să ne amintim că orice
organizaţie este un sistem autonom inclus în cadrul sistemului social total (societatea) şi
suferind multiple influenţe din partea acestuia. Societatea umană, în general, a favorizat
întotdeauna competiţia : societatea modernă se poate spune că a ridicat la rang de principiu
această stare, creând un mediu prin excelenţă competiţional. Pentru a reuşi în societate
trebuie să faci faţă acestei situaţii, să câştigi cât mai multe „concursuri” şi să nu suferi
înfrângeri semnificative. Această afirmaţie este valabilă atât la nivel individual cât şi la nivel
de organizaţie. Pentru a supravieţui, sistemele sociale numite organizaţii trebuie să intre în
luptă, să fie competitive. O organizaţie pasivă este o contradicţie în termeni, orice organizaţie
are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite să-l atingă, este nevoie de acţiune, ceea ce
înseamnă implicare în sistemul acţional al societăţii. În acest context este evident că
interiorul sistemului organizaţional este alcătuit şi structurat în acelaşi mod ca şi societatea a
cărei parte este. Bineînţeles, caracteristicile situaţiei competiţionale pot fi diferite (şi în
realitate chiar sunt) faţă de cele care acţionează la nivelul cadrului general social. Însă
esenţa este aceeaşi : a rezolva mai bine o sarcină, a obţine un statut mai înalt, etc.
Totul pare destul de clar, însă până acum am vorbit de competiţie, situaţii competiţionale fără
a aminti deloc conflictul. Care este legătura între aceşti doi termeni ? Definiţiile competiţiei
sunt foarte numeroase, însă credem că una dintre ele ne foloseşte în cazul de faţă, în mod
deosebit : competiţia este un şir de conflicte. Această definiţie angajează două accepţiuni
particulare ale noţiunilor puse astfel în relaţie ; a) competiţia este privită ca un sistem
procesual, un proces compus, o stare, şi nu o situaţie de fapt ; nu are caracteristici bine
determinate şi nici o bază sau un domeniu definit şi delimitat (nu putem vorbi de „competiţie
de interese”, de exemplu) ; b) conflictul are o bază şi o sursă concretă, starea conflictuală
este finită în timp şi spaţiu, are caracteristici, trăsături bine definite ; sursele şi caracteristicile
conflictului definesc complexul de acţiuni care se desfăşoară în cadrul derulării şi rezolvării
sale.
Ca exemplu, putem oferi situaţia în care A şi B sunt două organizaţii specializate în produse
electronice, activitatea lor se desfăşoară în cadrul aceleiaşi zone geografice. Este evident
faptul că A şi B sunt în competiţie, stare susţinută şi de existenţa unui conflict de interese
(interesul fiecăreia fiind să obţină o cifră de afaceri cât mai mare, însă, fiind în acelaşi
domeniu, interesul comun duce la conflict) ale cărui surse sunt multiple ; resurse comune
limitate, piaţă de desfacere comună, similaritatea produselor, etc.
Pentru a completa expunerea relaţiei conflict-competiţie trebuie să amintim că nu
întotdeauna şi nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Există, de fapt,
conflicte benefice pentru organizaţie. Acestea sunt în folosul organizaţiei, deoarece pot avea
mai multe roluri- cel mai important este stimularea creativităţii, dar, pe lângă acesta, se poate
obţine o „energizare” a organizaţiei. Conflictul poate reprezenta o supapă de siguranţă sau
un mijloc de menţinere a status quo-ului, după caz. Trebuie, prin urmare, operată o distincţie
clară între conflictele benefice, „creative” şi cele destructive, patologice. Accentuăm faptul că
o situaţie conflictuală nu este în sine pozitivă sau negativă, destructivă sau creativă, aceste
214
atribute apărând la nivelul consecinţelor setului de acţiuni implicate în conflict şi al

rezultatelor acestui set la nivel organizaţional.
Înainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca acţiune

socială, dorim să insistăm asupra locului şi rolului puterii în cazul acestei problematici.
Structurile de putere sunt omniprezente, la fel ca şi conflictele- ele reprezintă, de foarte multe
ori, baza, sursa şi locul de desfăşurare al unui conflict. Rezolvarea unei situaţii de acest gen
se traduce adesea printr-un câştig sau o pierdere de putere; poziţiile de putere ale părţilor
aflate în conflict influenţează mult, uneori complet, derularea şi deznodământul conflictului.
Puterea este un mijloc, o armă (ofensivă sau defensivă, după caz) în cadrul situaţiei
conflictuale. Întrucât orice situaţie în rezolvarea căreia este angajat un grup sau o organizaţie
presupune un proces decizional concretizat în comandamente care structurează o strategie
de acţiune, este evident că şi o situaţie de conflict presupune acest lucru, într-o măsură mult
mai mare decât altele. (Acolo unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate
şi deci tipul de putere în cadrul căreia aceste decizii trebuie adoptate.) Discuţia despre relaţia
putere-conflict se va centra mai ales asupra acestei zone a deciziei, angajând şi
problematica dificilă a conducerii şi managementului conflictului. Acest mod de abordare
(care accentuează mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea,
diferenţierea între diverse forme şi tipuri de conflict şi între seturile de acţiuni care
caracterizează şi permit rezolvarea şi derularea fiecărui tip. Expunerea va fi bazată pe
informaţiile şi distincţiile (de tip tipologizant) introduse în capitolele precedente care se
ocupau de putere.
Pentru a clarifica problematica ce urmează a fi discutată vom aminti o serie de noţiuni care
caracterizează şi descriu o situaţie conflictuală, noţiuni care fac parte integrantă din orice
încercare de abordare a conflictului.
Prima caracteristică a oricărei situaţii conflictuale este oferită de părţile angajate în conflict ;
nu este nevoie să existe două individualităţi distincte, conflictul putând apărea şi între
diferitele aspecte ale personalităţii unui singur individ sau între diferitele părţi ale organizaţiei.
Luându-se în considerare cele trei unităţi sociale existente- individul, grupul, organizaţia- se
poate spune că, teoretic, există nouă tipuri de conflicte, conform tipurilor de combinări
posibile- C3 2 = combinări între trei elemente luate două câte două. Dacă în cazul conflictelor
în care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de acţiune, nu la fel stau
lucrurile începând cu nivelul de grup. Conflictele grup-organizaţie tind să se extindă (mai ales
prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) şi să atingă nivelul conflictelor inter-
organizaţionale. Generalizând, se poate spune că anumite conflicte- mai ales conflictele între
grupuri şi alte unităţi mai mari- tind să-şi extindă aria de acţiune în cazul în care sunt lăsate
să se dezvolte în mod liber, necontrolat.
Discutând extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristică, anume domeniul
conflictului. Această noţiune denumeşte întregul set de situaţii ale sistemului social în care se
derulează acţiunea, posibil relevante pentru conflict, situaţii ale sistemului social în care se
derulează acţiunea, posibil relevante pentru conflict. Dacă presupunem că fiecare parte
angajată în conflict poate ordona domeniul conflictual din punct de vedere al preferinţelor
sale, cu alte cuvinte, poate aşeza în ordinea importanţei şi/sau preferinţelor punctele care
alcătuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de acţiune. Pe plan social, aceste puncte
reprezintă o situaţie/poziţie specifică a sistemului social. Aşadar, să presupunem că 5, X1 X2
X3 X4 şi X5 sunt poziţii în sistemul social (din raţiuni ce ţin de claritatea expunerii considerăm
că ambele părţi văd la fel domeniul şi sistemul social- în realitate, însă, lucrurile nu sunt atât
de simple). Pe o scală a preferinţelor de la 1 la 5 (1- valoarea cea mai mică ; 5- valoarea ce
215
a mai mare), presupunem că A şi B fac alegeri clare, acordând fiecărei poziţii un scor, un
indicator al preferinţelor. Însă, orice situaţie de tip conflictual se caracterizează prin
mobilitatea şi angajarea mai multor poziţii, aşadar orice rezolvare a conflictului presupune
acelaşi fenomen de mişcare. Definim mişcarea – în acest context- ca o schimbarea de la o
poziţie la alta a sistemului social. Astfel, putem decela două tipuri de mişcări:
(a) mişcări pe care le putem numi de acelaşi sens, consonante- de ex. de la X2 la X3, în
care ambele grupuri/organizaţii trec de la o situaţie mai nefavorabilă la una favorabilă ;
(b) mişcări în sens opus- creatoare de conflict (de ex. X1 – X2, X3 – X4)- în care ambele
părţi trec de la o poziţie considerată mai favorabilă la una mai puţin favorabilă.
Pentru a putea caracteriza şi rezolva un conflict, trebuie să parcurgem întregul
domeniu de acţiune pentru a observa mişcările consonante şi cele conflictuale care ne pot
oferi o imagine a situaţiei reale, a gradului de compatibilitate a celor două grupuri- altfel spus,
a intensităţii conflictului.
După cum am amintit, un conflict este un set de acţiuni, un proces care evoluează şi se
modifică mereu. Dinamica situaţiei conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune
caracteristică a oricărui conflict. Cel mai simplu model al dinamicii conflictelor este cel în care
domeniul constă în combinaţia poziţiilor a două părţi astfel încât fiecare parte îşi ajustează
propria poziţie în funcţie de ceea ce crede că este poziţia celeilalte părţi.
A patra caracteristică a unui conflict este modul său de control, mai bine spus mecanismele
şi căile prin care este controlat. Însă asupra acestui proces- managementul conflictelor (orice
organizaţie trebuie să posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situaţiilor
conflictuale) vom reveni într-un subcapitol aparte.
O observaţie se cere, însă, formulată : aceste patru caracteristici au un caracter diferit faţă de
cele similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea şi delimitarea tipurilor de
conflicte, ci, mai ales, la analiza şi înţelegerea lor, primele trei constituindu-se în indicatori
pentru activitatea de management a conflictelor.
La rândul său, Zoltan Bogathy face efortul de definire a conceptului de conflict, făcând
apel la punctele de vedere ale unor specialişti în domeniile socio-umane străini şi autohtoni,
aşa cum reiese din următorul fragment al lucrării sale “Conflicte şi organizaţii” (Timişoara,
Ed.Eurostampa, 2003).
Organizatia reuneste in grupuri de munca indivizi cu personalitati,
mentalitati, educatie, sisteme de valori si comportamente diferite. De aceea, mentinerea
unei armonii perfecte nu poate fi decat o iluzie. In orice organizatie apar si se
manifesta diferite confliete, dezacorduri si contradictii ca urrnare a faptului ca pe baza
conditiilor concrete apar diferite idei, tendinte si interese in legatura cu
solutionarea diferitelor probleme, de natura tehnica, econornica, organizatorica si
sociala. Competitia si cooperarea se realizeaza, oriunde si oricand, pe fondul
unor elemente conflictuale, cu amplitudini si evolutii diferite de la un caz la altul.
Conflictul este o componenta a vietii de grup; iar aparitia conflictelor trebuie
privita ca o stare fireasca, in cea mai mare parte inevitabila.
2. ABORDARI SI CONCEPTII PRIVIND CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

Prezentat initial intr-o lumina nefavorabila, termenul "conflict" are o conotatie negativa.
Cand cadrul de desfasurare a conflictului este locul de munca, acest termen este
total dezagreabil; el poate aduce dupa sine un climat de lucru nefavorabil, sanctiuni sau
chiar concedieri.
In aceasta acceptiune, conflictul a fost definit ca o stare tensionala (neliniste;
216
ostilitate; rezistenta; agresiune deschisa; opozitie; interactiune antagonica) ce apare atunci

cand doua sau mai multe parti din cadrul organizatiei trebuie sa intre in interactiune
pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie si a realiza un obiectiv sau a solutiona
o problema si cand interesele lor sunt diferite; actiunile unei parti determina reactii
negative la altii; partile se acuza reciproc, fiind incapabile sa solutioneze .
controversa.
Partile aflate in conflict isi influenteaza colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie ca se
alatura grupului, fie raman in expectativa. Atata timp cat conflictul ramane nerezolvat,
performantele organizatiei sunt afectate, iar relatiile de munca ale celor implicati
direct (si prin extensie, ale intregului grup), sunt deteriorate.
Privitor la rolul pe care conflictele le au in cadrul organizatiilor, parerile sunt divergente,
existand abordari si conceptii diferite.
• Conceptia managementului clasic H. Fayol, F. Taylor si M. Weber au fost cei dintai care
au abordat in lucrarile lor, semnificatia cooperarii pentru eficacitatea activitatii manageriale.
Abordarea clasica a conflictelor interpersonale sau intergrupuri considera ca
aparitia acestuia se datoreaza exclusiv unor disfunctionalitati in
mecanismele organizatiei, incalcarii unor principii si reguli ale managementului stiintific.
Pentru acesti clasici ai managementului, declansarea si derularea conflictelor
era perceputa ca extrem de daunatoare, consumatoare de energie si de timp,
subminand coordonarea si determinand, in consecinta, diminuarea eficientei,
• Conceptia cornportamentala
Adeptii acestei scoli de management accepta existenta conflictului ca pe un fapt
inevitabil. Conflictele apar chiar si in cadrul celor mai solide farnilii. Cu atat mai mult, in
grupurile organizationale pot apare conflicte intre angajatii care au legatura cu obiectivul
urmarit de manager. Ceea ce trebuie sa il preocupe pe manager nu este
eliminarea cu orice pret a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care se dovedesc reale
obstacole in calea realizarii obiectivelor. Si ce mai trebuie sa il preocupe este
temperarea conflictului, atunci cand considera ca a luat o amploare prea mare,
amenintand prin aceasta realizarea performantei propuse.
Mai mult decat atat, se considera ca unele surse si niveluri ale conflictelor se
dovedesc benefice, intrucat confruntarea si dezacordul pot deveni instrumente de
stimulare a inovatiei si schimbarii.
In concluzie, problema reala ce trebuie pusa in discutie nu este cea a conflictului In
sine, ci aceea a modului In care el poate fi canalizat si directionat, deoarece printr-
o manevrare abila, chiar si conflictul potential distructiv si costisitor pe plan economic,
poate fi transformat, putand aduce avantaje in plan organizational.
• Teoria interactionista
Mai radicala decat conceptiile anterioare, aceasta teorie abordeaza conflictul ca
promotor al schimarii si progresului ("Conflictul este samanta din care rasare si apoi creste
progresul").
Specialistii nord americani, adepti ai acestei teorii, considera ca pentru viata
organizatiilor conflictele inter-personale reprezinta o necesitate. Conflictele sunt
fluidul vital al organizatiilor solide, cu un climat stimulativ, aflate in expansiune.
Conflictele stimuleaza creativitatea, incurajeaza inovatiile si autodepasirea,
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evolutia proceselor
organizationale si a pregati terenul pentru schimbare. Conflictul poate da
nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putand
conduce la un comportament creativ.
Conflictul inter-grupuri poate duce la cresterea coeziunii grupului si a loialitatii
dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine organizat, crescand capacitatea sa de
orientare In vederea indeplinirii obiectivelor.
Realitatea releva ca fiecare organizatie isi are propriul nivel optim de conflict care
217
stimuleaza activitatea si poate fi pus in corelatie cu performanta pozitiva, S-a

constatat ca atunci cand nivelul conflictelor este prea scazut, acesta semnaleaza
o stare de apatie si dezinteres general; inovatia nu se produce, schimbarea se
realizeaza greu, iar organizatia se adapteaza cu mare dificultate la mediu. O
perpetuare a acestei situatii poate pune sub semnul intrebarii insasi supravietuirea
organizatiei, Pe de alta parte, un nivel prea ridicat al conflictelor poate conduce la
aceleasi situatii limita. ConflicteIe prea frecvente, de ampla intensitate, care
antreneaza ambitii si patimi, reflecta neconcordanta de interese, incompatibilitatea
caracterelor, un management defectuos. Exemplul cel mai concludent este cel
al conflictelor de munca intre patron si sindicate, care provoaca intreruperi ale
productiei, pierderea clientilor si considerabile pierderi financiare. Corelatia dintre nivelul
performantelor in organizatie si starea conflictuala. In cadrul grupului poate fi prezentata sub
forma grafica cu ajutorul unei curbe care ilustreaza ca performanta manageriala inregistreaza
o evolutie pana cand atinge un punet optim (B), in functie de evolutia starii conflictuale, dupa
care urmeaza o descrestere, pe masura ce se amplifica starea conflictuala.
- In marea majontate a cazurilor competenta manageriala este evaluata si
recompensata prin lipsa conflictelor.
Odata intrate in cornponenta culturii organizatiei, valorile anti•conflict tind sa
descurajeze si sa elimine toate divergentele. Intr-o asemenea viziune generala
si traditionala, armonia, satisfactia si linistea sunt atribute ale unui climat apreciat
ca pozitiv, In timp ce conflictul, nemultumirea si dezacordul sunt cotate (In bloc) ca
surse de disfunctionalitati. Aceasta conceptie, .tinand de teoria si practica timpurie
a managementului (care considera conflictul ca avand un caracter disfunctional,
fiind un rau care trebuie inlaturat cat mai repede posibil) este perimata. In ultirnii ani,
conceptia privind conflictul organizational a fost substantial reconsiderata; noua
conceptie considera conflictul ca ceva inevitabil, iar sarcina managerului este de a-l
stapani, de a-l solutiona intr-un mod care sa contribuie la cresterea performantelor
organizationale.
3.TIPURI DE CONFLICTE
Conflictele organizationale sunt numeroase si diverse. De aceea, o clasificare a
acestora apare necesara si utila.
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra evolutiei activitatii
organizatiei, conflictele pot fi:
- Conflicte functionale
Se manifesta ca o confruntare de idei intre indivizi sau grupuri, care stimuleaza
ameliorarea activitatii prin solutii mai bune problemelor care Ie-au generat si
contribuie la cresterea performantei organizatiei, Cazurile cele mai frecvente sunt
contradictiile ce apar intre persoane sau compartimente care participa la realizarea
unor obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmarite, dar pot intra In
conflict in privinta modalitatilor de realizare a acestora.
Conflictele functionale fac ca indivizii si organizatiile sa devina mai creative si mai
productive, impiedica situatiile de stagnare, elimina tensiuniIe, faciliteaza efectuarea
schimbarilor, asigura o motivatie superioara personalului, contribuie la 'cresterea
gradului de organizare, coeziune si loialitate a grupului, De aceea, conflictele functionale
sunt considerate deosebit de utile organizatiilor, fiind apreciat€ ca o tensiune creativa si
dinamizatoare a energiilor individuale si de grup.
- Conflicte disfunctionale
In aceasta categorie intra orice contradictie, confruntare sau interactiune intre
persoane ori grupuri, a caror desfasurare impiedica realizarea obiectivelor organizatiei.
Conflictul de munca intervenit intre conducere si sindicate si materializat in greva
(partiala sau totala) reprezinta un astfel de conflict disfunctional.
218
Intrucat absorb energiile individuale si organizationale si le canalizeaza spre

obiective diferite de ale organizatiei, conflictele disfunctionale se manifesta ca
tensiuni negative, cu efecte distructive, atat pentru indivizi cat si pentru organizatie
(reducerea eficientei, scaderea castigurilor, diminuarea fortei competitive, pierderea
clientilor etc.). Dar din punct de vedere teoretic aceasta delimitare a conflictelor
(in functionale si disfunctionale) este perfect valabila si utila, pe plan practic o
asemenea departajare este mai delicata. Deseori conflictul pozitiv si functional se
poate transforma in negativ si disfunctional. Ceea ce ingreuneaza si mai mult
gestionarea acestor energii este faptul ca, momentul in care un conflict pozitiv
se transforma in negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de anticipat spre a putea fi
prevenit. Acest punct de cotitura este influentat de nurnerosi factori: contextul;
starea emotionala a indivizilor; gradul de coeziune al grupului; toleranta la conflict
si la stres. Frecventa si intensitatea cu care conflictele functionale se
transforma in disfunctionale cat si vulnerabilitatea la conflictele disfunctionale sunt
dependente de tipul organizatiei (De exemplu, organizatiile sportive profesioniste,
politia, pompierii sunt mult mai vulnerabili la conflictele disfunctionale decat spitalele,
universitatile, institutele de cercetari etc.).
b) Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict (al sferei de cuprindere)
exista urmatoarele tipuri de conflicte:
- Conflict intrinsec individului, care apare atunci cand un individ nu stie sa precizeze
ce trebuie sa faca si ce anume se cere de la el, cand cerintele muncii pe care
trebuie s-o presteze sunt in contradictie cu alte cerinte sau cu valorile proprii, sau
cand individul considera ca munca pe care o desfasoara este sub posibilitatile sale. O
astfel de stare stimuleaza acutizarea celorlalte categorii de conflicte .
Conflict interpersonal, instalat intre doi sau mai multi indivizi care apartin aceluiasi grup,
fie sunt situati in grupuri (formale sau informale) diferite. De regula, asemenea
animozitati sunt cauzate de diferentele de personalitate sau apar si se amplifica
datorita unor stari afective negative (antipatie, invidie, dispret, ura etc.).
- Conflict intre indivizi si grupuri. Are de multe ori la baza relatiile interpersonale
tensionate, existente intre indivizi si grupuri.
- Conflict intre grupuri (formale sau informale). Are de regula un caracter complex, atat
datorita genezei si cauzelor aparitiei lui cat si prin efectele pe care le poate angrena
si metodele manageriale ce trebuie folosite pentru solutionare.
Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict organizational.
Multiplicarea energiilor negative, a animozitatilor, a tensiunilor la scara grupului
solicita in cel mai inalt grad abilitatea managerului pentru a le detuma de la
tendinta distructiva si a le canaliza spre creativitate, idei noi si solutii constructive.
De aceea, "stingerea" unor astfel de conflicte intra in competenta managerilor
superiori.
Conflictele intre grupuri apar adesea intre sectoarele functionale si cele de productie
sau intre conducerea administrativa si sindicate.
c) Din punct de vedere al continutului lor, conflictele se pot imparti in doua
categorii: conflicte esentiale (de substanta) si conflicte afective.
- Conflictele esentiale (de substanta) sunt provocate de existenta un or obiective
diferite si se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii isi satisfac
propriile necesitati prin intermediul grupului. Reducerea starilor conflictuale se
obtine prin orientarea actiunii grupului spre acele obiective care permit realizarea unui
consens; si cu cat obiectivul este mai ecar definit, mai concret, cu atat sansele de
solutionare a conflictului sunt mai mari.
Atunci cand realizarea obiectivului presupune competitia pe baza standardelor de

performanta, (iar grupurile adera la un astfeI de sistem), starea conflictuala poate conduce
219
la progresul organizatiei, dezacordurile si contradictiile stingandu-se pe masura

ce se ating diferite praguri de satisfactie individuala, (Este cazul conflictelor de munca
dintre administratie si sindicate, care se atenueaza pe masura ameliorarii performantelor
organizatiei).O forma aparte a conflictelor esentiale o constituie conflictul dintre
generatii. Desi fara prea mare consistenta la nivelul macro grupurilor, cu caracter
eterogen, el se manifesta in grupurile de mai mici dimensiuni si deriva din modul
de abordare a problemelor, din metodele folosite, sau din esenta si rapiditatea
schimbarilor. Acest tip de conflict este mai puternic in organizatiile cu un sistem de
conducere autoritar, In care cei care detin posturile de decizie cheie Isi impun propriile
rationamente, avand drept argument experienta si vechimea indelungata; deciziile se
adopta empiric, prin raportare la situatiile trecute, schimbarile sunt lente si neesentiale, iar
promovarea se face o data cu inaintarea in varsta si nu pe baza competentei (care detine un
rol minor in prefigurarea carierei).
- Conflictele afective sunt generate de stari emotionale care vizeaza relatii
interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea, antipatia, diferentele de educatie, de
caracter si comportament sunt, de regula, sursele acestui tip de conflict.
d) In functie de durata si modul de evolutie, se disting trei tipuri de conflicte:
- Conflictul spontan. Este declansat de cauze aleatorii, aparute brusc.
Gama de situatii care pot provoca astfel de conflicte este larga, de la situatiile exceptionale
si pana la problemele curente, ·cotidiene. Aparitia si evolutia acestor conflicte tin de ineditul
uman si de aceea ele sunt greu de prevazut, De obicei, conflictele spontane sunt de scurta
durata si se manifesta la nivel interpersonal.
Conflictul acut. Este generat de cauze evidente si are o evolutie scurta, dar cu manifestari
intense. Grevele ocazionale, provocate de nernultumiri salariale ori de conditiile de Iucru
reprezinta un astfel de conflict. Posibilitatea de a le preveni si stopa este sporita in
comparatie cu celelalte categorii de conflict.
Conflict cronic. Este provocat de cauze ascunse, care tin de latura secreta a personalitatii
(ambitii, dorinta de putere, inamicitii, ranchiuna, vechi rafuieli etc.). Acumulate si combinate
in timp, aceste cauze, greu de depistat, genereaza conflicte mocnite, cu evolutie lenta si de
lunga durata. Sunt mai frecvente la nivelul interpersonal, dar se pot dezvolta si intre
compartimente, grupuri informale, conducere si sindicate.
4.CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

Exista mai multe cauze care contribuie la declansarea conflictelor organizationale.
Investigatiile referitoare la cauzele conflictelor au eondus la o relativa diferentiere a
acestora in ceea ce priveste conflictele interpersonale si intre grupuri.
4.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concura la aparitia eonflictelor
sunt:
a) Diferentele personale: Conflictele provenite din diferentele personale sunt poate
cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferiti, iar deosebirile dintre ei, care pot
contribui, adesea, la generarea conflietelor sunt numeroase:
- Diferente in pregatirea profesionala, capacitatea de munca si rezistenta la efort.
Aceste diferente sunt inerente in oriee organizatie si condue la suprasolicitarea unor
angajati competenti si laboriosi prin repartizarea unor sarcini si obligatii
suplimentare (depasindu-se sfera lor de atributii) si subsolicitarea altor salariati,
mai putin capabili profesional. La inceput, dorind sa faca dovada capacitatii lor
profesionale angajatii sarguinciosi accepta cu satisfactie si incredere sarcinile
suplimentare, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedreptati sa
provoace un justifieat sentiment de revolta; eonflietul apare firesc, prin comparatia
muncii depuse de angajatul competent cu munca omologilor lui.
220
- Diferente in perceptli si asteptari

Venind intr-o noua organizatie, un individ aduce cu el o anterioara, obisnuinte
deja formate si nevoi specifiee. Din acest motiv, interpretarea data evenimentelor,
relatiile cu ceilalti si asteptarile proprii difera considerabil de la individ la individ. Ceea
ce pentru ceilalti poate fi corect, pentru un individ poate fi incorect si imoral.
- Diferente de personalitate si stil de munca
Organizatiile nu au ajuns 'inca la o asemenea abilitate in selectia personalului incat sa se
asigure nu numai oo compatibilitate a angajatului eu postul, dar si o compatibilitate
interpersonala in cadrul grupurilor formale. Astfel, in mod obisnuit, in eadrul aeestor
grupuri se regasesc indivizi cu personalitati (temperamente, resurse energetice,
aptitudini, caractere si comporatmente) diferite. Alaturi de extravertiti (sanguini si
colerici), persoane deschise, comunieative, dinamiee, optimiste, se vor afla
introvertitii (melancolici si f1egmatici), interiorizati, lenti, metodici, pesirnisti.
Trasaturile de personalitate genereaza stiluri de munca si de stabilire a relatiilor diferite.
oO persoana dinamica, cu un mod de lucru bine organizat, adepta a relatiilor deschise,
cordiale, va sfarsi prin a fi iritata de o alta care lucreaza lent, greseste frecvent si care
nu comunica; cand cele doua persoane se vor situa pe pozitia sef• subordonat, conflictul
este iminent.
Pe de alta parte, orice persoana are tendinta de a dezavua un comportament opus
comportamentului propriu. O persoana dinamica si productiva va fi permanent iritata daca
este obligata sa luereze cu o alta avand un randament redus si incapabila sa duca o lucrare
pana la sfarsit. Este sigur ca ineficientul este la randul lui, exasperat de capacitatea de
munca si metoda celuilalt, iar conflietul poate izbucni oricand,
Nu de putine ori, in componenta organizatiilor se regasesc angajati cu comportamente
dificile, care in timp ajung "angajati• problema". In opinia expertilor in comportament
antisocial, oamenii cu adevarat dificili sunt rari. In schimb, oricine poate avea, la un moment
dat, un comportament (conduita) dificil; asadar, ar fi o greseala sa se confunde un om dificil
cu o conduita dificila. Studii reeente arata ca doar 6% din angajati sufera de "sindromul
antipaticului pur-sange", in timp ce 94% din acestia dorese cu adevarat sa fie acceptati de
grup. Cateva tipuri de comportamente dificile, usor de recunoscut in practica sunt: irascibilul;
cusurgiul; vaicaretul; barfitorul; incurca-lume; incapatanatul; f1ecarul. Toate aceste tipuri de
comportamente dificile pot provoca deseori conflicte, ca urmare a reactiilor emotionale pe
care le genereaza.
b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar in cazurile cand:
- angajatul nu este convins de necesitatea si utilitatea executarii unei sarcini sau de modul
de efectuare stabilit;
- managerul ia decizia fara participarea persoanei sau grupului interesat, desi acestia au o
mare experienta practica si competenta in domeniu;
- lipsa de claritate in fixarea atributiilor si sarcinilor, fapt ce poate duce la interferente si
tendinte de extindere a prerogativelor unor persoane in dauna altora.
c) Cauze generate de modul de control si evaluare a activitatii personalului
Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale managerului de a aprecia
activitatea diferitilor angajati poate provoca nemultumiri si contradictii. Pentru cei mai multi
lucratori, evaluarea meritelor, acordarea calificativelor si recompenselor se cuvine a fi
facuta nu atat pe baza calitatilor lor profesionale si generale, sau prin comparatie cu alte
persoane, ci a compararii rezultatelor individuale cu exigentele si sarcinile ce Ie revin pe
postul respectiv.
In acest sens, practica trebuie sa concure la formarea convingerii ca nu este suficient ca un
angajat sa-si creeze o imagine de "om capabil", intrucat mai devreme sau mai tarziu,
lucratorii care obtin rezultate bune, prin munca staruitoare si permanenta, vor fi promovati, iar
recompensele lor vor fi mai mari.
Stimulentele si sanctiunile, ca efect al evaluarii activitatii oamenilor sunt de foarte mare
221
importanta. Fiecare apreciere nefondata, subiectiva, este resimtita ca nedreapta, fapt ce

provoaca deseori apatie si dezinteres pentru munca, repulsie fata de organizatie si
adversitate fata de conducerea acesteia.
d) Cauze datorate dificultatilor personale sau vietii de familie.
Rezolvarea birocratica a problemelor personale ale angajatilor; forma autoritara a discutiilor,
neacordarea cu calm a explicatiilor necesare, fac ca salariatii mai timizi, care nu-si pot
formula ferm solicitarile sa pIece de la conducere nemultumiti, cu problema nerezolvata sau
incomplet rezolvata; iar acest fapt se va repercuta in rezultatele activitatii lor si in
atitudinea fata de organizatie si conducerea ei.
De asemenea, o serie de irnprejurari nefericite din viata de familie (dezmembrare,
boala, deces, copii dificili etc.) influenteaza negativ randamentul si calitatea muncii
angajatului; in asemenea cazuri, lipsa de intelegere (din partea managerului) pentru
problemele dificile pe care le traverseaza subordonatuI, poate avea drept consecinta fie
caderea acestuia intr-o stare depresiva, fie manifestarea lui agresiva.
e) Diferentierlle ierarhice accentuate
Existenta unui numar mare de niveluri ierarhice, accentuat diferentiate prin simboluri ale
puterii (birou separat, cu anticamera si linie telefonica directa, spatiu de parcare rezervat,
masina la dispozitie din partea firmei etc.), precum si niveluri de salarizare exagerat
diferentiate pot constitui freevente si puternice surse de conflict.
Fiecare angajat va urmari o pozitie superioara si mai multa putere in cadrul organizatiei;
el si-i va orienta actiunile cu prioritate in directia ascensiunii sale in ierarhie, neglijandu-
si problemele si sarcinile proprii, ceea ce va da nastere, inevitabil, conflictelor.
f) Comunicarea defectuoasa
O categorie destul de frecventa de conflicte poate apare din cauza proastei comunicari,
a deficientelor din sistemul informational, determinand o informare deficitara. Un
mesaj important poate ajunge cu intarziere, o instruotiune a sefului poate fi gresit
inteleasa, folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretari personale,
sau factorii de decizie pot sa ajunga la concluzii diferite pentru ca folosesc surse de
informare diferite.
Oferirea unor informatii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace
si canale de transmitere inadecvate, proasta circulatie a informatiilor din cauza
organigramelor supraincarcate la nivelurile ierarhice inferioare, inabilitatea factorilor
decizionali in asigurarea "transparentei" manageriaIe, sunt manifestari specifice care
pot conduce la o comunieare defectuoasa, In astfel de situatii, singura cale de
solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea, care permite fiecarei parti sa afle
pozitia si argumentele celeilalte parti, sa gaseasca cele mai acceptabile solutii,
schimband in mod deschis si sincer informatii relevante si descoperind cauzele
reale ale conflictului. Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba
aeces la rationamentele si cunostintele celeilalte, iar neincrederea, confuzia si
neintelegerile putand fi diminuate in mod sensibil.
Deoarece comunicarea defectuoasa nu afecteaza putemic sistemul personal
de valori (ca in cazul cauzelor legate de diferentele personale) confruntarile tind sa fie
mai putin emotionale. De indata ce dificultatile de informare au fost inlaturate,
partile pot rezolva conflictul eu minimum de resentimente.
g) Incompatibilitatea cu functia
Conflictele generate de incompatibilitatea cu functia, cu rolul detinut in cadrul
organizatiei sunt alimentate de particularitatile personale cat si de o informare
deficitara, Pe de o parte, individul aduce cu sine, din organizatia unde a lucrat anterior
pattern-uri. functionale si comportamentale care pot fi diferite de cele existente in
organizatia unde lucreaza in prezent, putand apare confliete intre el si ceilalti
componenti ai compartimentului de munca. Pe de alta parte, sursele diferite de
informatii specifice fiecarui individ si compartiment, precum si orientarile diferite
222
ale acestora (satisfactia clientilor, calitatea produselor, sporirea eficientei, respectarea

prevederilor legale etc.) determina aparitia unor conflicte. Acest gen poate fi usor rezolvat
prin interventia unui factor de decizie superior care traseaza obiectivele fiecarui
compartiment/individ) si canalizeaza excesul de zel si personalitate pe un fagas
constructiv.
h) Stresul
O alta sursa majora de conflicte este stresul. Conflictele generate de diferentele
personale si incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate. de un mediu stresant. Stresul
face sa scada increderea reciproca, sa creasca etnocentrismul, si sa reduca
participarea la procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt conditii ideale pentru
aparitia conflictelor interpersonale.
O importanta sursa de stres o constituie incertitudinea. Cand salariile, indatoririle,
strategia firmei, pozitiile ierarhiei se schimba foarte des, apar frustrari, angajatii
nereusind sa se adapteze schimbarilor cu aceeasi rapiditate cu care acestea se
produc.
Acest gen de conflicte sunt frecvente in economiile in tranzitie unde se aplica
programe de reforma profunda, generatoare de schimbari majore. Sunt conflicte
foarte puternice, care dispar pe masura ce schimbarile sunt asimilate si intra in
obisnuinta, iar nivelul de stres scade.
i) Hartuirea sexuala
Hartuirea sexuala reprezinta o sursa destul de comuna de conflicte
interpersonale in cadrul organizatiilor. Desi veche de rand lumea, ea s-a impus
atentiei specialistilor doar in ultimile doua decenii.
Pe plan teoretic, desi se constata absenta unui cadru conceptual unic, recunoscut si
aeceptat, cat si a unei cercetari paradigmatice, exista totusi o problema a vietii
organizatiei. Una din tendintele cele mai evidente este de a aborda hartuirea sexuala
ca pe o problema de rol; in aceasta acceptiune, hartuirea sexuala la locul de munca se
declanseazac cand un barbat considera ca roIul sexual al femeii este superior rolului ei de
lucrator. Cercetari empirice privind hartuirea sexuala a femeii la locul de munca
dezvaluie ca aceasta este rezultat al preponderentei rolului sexual exprimat prin
asteptari bazate pe sex, irelevante si nepotrivite la locul de munca.
Edgar Schein mentiona inca din 1978 ca stereotipiile privind rolul sexual afecteaza
deciziile de selectie si evaluare a performantei reale a femeii la locul de munca.
Femeile supuse hartuirii sexuale inregistreaza un nive] ridicat al distresului, cu
simptome psihice si psihologice, insotite de dereglari ale performantei in munca. Insa
teama provocata femeii de abuzul de putere tipic hartuirii sexuale face ca acest
conflict sa nu se manifeste in mod deschis.
j) Sexismul
O alta sursa de conflict este sexismul. Aceasta practica include orice situatie in care
exista un tratament diferentiat al sexelor prin care se promoveaza o discriminare
economica si sociala, Spre exemplu, un sef care isi selecteaza colaboratorii numai
din randul barbatilor respingand tinerele femei (pe considerentul ca acestea se
casatoresc, au copii, si nu-si pot indeplini corespunzator sarcinile de serviciu) este un
practicant al sexismului.
CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI

In cadrul organizatiilor pot intreveni conflicte intre grupurile formale si intre
acestea si grupurile informale. Cele rnai frecvente cauze ale conflictelor intergrupuri
sunt:
a) Existenta unor obiective diferite
In cadrul organizatiilor, grupurile tind sa devina specializate si sa se diferentieze ca
scopuri, obiective si personal. Intre compartimentele specializate ale organizatiei se
223
dezvolta adesea conflicte generate de obiectivele partiale urmarite de acestea,

chiar si atunci cand se urmaresc aceleasi scopuri organizationale. In general
conflictele determinate de existenta unor obiective diferite sunt alimentate si de alte
conditii, intre care, eel mai frecvent, apar alocarea resurselor si sistemele de evaluare
si recompensare. Cu cat resursele alocate (financiare, materiale, umane, informatii) sunt
mai limitate, cu atat diferentele de obiective apar mai evidente, iar intensitatea
conflictelor mai mare. Sistemele de evaluare si recompense pot amplifica si ele
conflictele, In cazul cand evaluarea si recompensarea se fac luand in apreciere doar
performantele proprii ale unor grupuri, ceea ce se uita in acest caz este faptul ca nici o
performanta de grup nu poate fi plasata in afara organizatiei, intrucat ea este
totdeauna obtinuta cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri.
In aceeasi ordine de idei, procedeele de evaluare si recompensare a performantelor
diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de conflict; de regula cu cat
managerii de nivel superior reliefeaza mai mult performantele anumitor compartimente,
ale carer obiective sunt diferite de ale altora, cu cat mai repede se ajunge la un conflict
acut.
b) Schimbarile in structura organizatorlca
Astfel de schimbari pot stimula conflictul prin instalarea starii de nesiguranta, prin
redimensionarea puterii si prin schimbarea modului de subordonare.
c) Diferentele in perceptie
De obicei, diferentele in perceptie insotesc diferentele In objective. Apartenenta
la un anumit grup formal (compartiment), creeaza o serie de stereotipii in gandire
care pot genera conflicte, sustinute de diferente de statut si clisee mentale
aplicate altor compartimente, functii sau persoane. De exemplu, exista in practica
intreprinderii traditia de a considera ca sectoarele de cercetare sunt mai prestigioase
decit cele de productie, De asemenea, chiar in conditiile in care diferentele de statut dintre
diverse grupuri (compartimente) sunt neglijabile, fiecare grup va incerca sa le
exagereze, peiorativ, pe ale altora; astfel se pot auzi frecvent expresii cu caracter
globalizator ca: "toti cei de la contabilitate sunt niste birocrati" sau "toti cei promovaii in
functii de conducere devin arogarui si agresivi", In conditiile in care diferentele dintre
grupuri sunt amplificate, iar stereotipiile sunt consolidate, relatiile inter-grupuri
se deterioreaza, iar conflictele se dezvolta,
d) Interdependentele structurale
Munca devine interdependenta atunci cand doua sau mai multe componente ale
structurii formale (posturi, functii si compartimente) depind una de alta pentru a-si
putea rezolva sarcinile. Tendinta de crestere a dimensiunilor organizatiei face ca
numarul dependentelor reciproce sa se multiplice, iar pericolul conflictului potential sa
creasca progreslv.
In practica organizatiilor apar zilnic conflicte intre compartimente, desi
acestea ar trebui sa colaboreze perfect, intrucat de aceasta colaborare depinde lnsasi
realizarea obiectivelor organizatiei. Conflictele intre compartimente exista sub
forma latenta, ca o consecinta a modului de proiectare a structurii, manifestandu-se
cu o intensitate mai mare sau mai mica in functie de importanta deciziei ori problemei ce
trebuie realizata in comun de compartimentele care actioneaza in interdependenta.
Relatiile dintre compartimentele unei organizatii pot fi afectate de reactiile unor
compartimente fata de necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii
sau de atitudinea membrilor unui compartiment fata de celelalte compartimente si
membrii acestora. In aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifesta prin filtrajul sau
blocarea informatiilor, prin supraevaluarea necesitatilor proprii (cu scopul de a
limita posibilitatile celorlalte compartimente), precum si prin lipsa de incredere si
comunicare insuficienta.
e) Normele culturale si sistemul de valori
224
- Normele culturale pot determina atat cauzele ce pot declansa un conflict cat si
modalitatile de desfasurare ale acestuia. Asa se explica faptul ca in Japonia,
unde predomina virtutile culturii confucianiste (rnunca asidua, actiune in colectiv
si respect pentru autoritate), un comportament conflictual este mai putin acceptabil.
Managerii japonezi acorda mai multa atentie armoniei grupului chiar decat
performantelor individuale; de aceea posibilitatea aparitiei conflictului este mult
mai redusa decat in tarile anglo-saxone sau in tarile de origine latina unde sunt
dominante alte norme culturale si o alta atitudine fata de conflict, iar acceptarea
confruntarilor in cadrul organizatiilor se pune in alti termeni.
- Sistemul de valori poate genera conflicte vizand indeosebi aspectele etice,
probitatea morala si corectitudinea cu care este exercitata puterea in cadrul
organizatiei. Astfel de diferente afecteaza at at alegerea obiectivelor cat si a metodelor.
Acest tip de conflict are, probabil, cea mai larga raspandire in tarile post-comuniste,
in care sistemul de valori se contureaza eu mare difieultate, dintr-o mixtura de principii si
metode preluate din valorile democratiei si din practicile comuniste, in functie de
propriiIe rati on amente , pe care factorii de decizie incearca sa Ie impuna, prin forta,
celeilalte parti. Confruntarea se deruleaza dupa principiul "care pe care", iar orice
incercare de solutionare a conflictului seamana mai degraba cu un "dialog intre
surzi". Pe fondul incompetentei, lipsei de viziune si inadaptabilitatii la schimbari, unii
manageri, cu ampla experienta decizionala in sistemul totalitar, recurg fie la metode
si practici autoritare, preluate din arsenaluI dictaturii si promovate In a, fie, din dorinta
supravietuirii pe post, promoveaza masuri populiste (salarii mari, premii, sporuri,
angajari de personal), fara a lua in considerare contextul economic si repercursiunile
acestor masuri asupra evolutiei viitoare a firmei. In ambele cazuri, apar
conflicte disfunctionale cu urmari asupra viabilitatii si competitivitatii firmei.
f) Interesele grupurilor
O alta sursa de influentare a conflictului o constituie interesele grupurilor. Diferentierea
intereselor de grup se reflecta in modul in care satisfactia unui grup antreneaza
insatisfactia aItuia. Interesele si standardele inalte pot duce, in functie de
nivelul conflictului de interese, fie la confruntare, fie la colaborare. Daca interesele sunt
neinsemnate, confruntarea este mai redusa, dupa cum mai redusa este si posibilitatea de
aparitie a confIictului.
g) Dependenta de resurse limitate
Fiecare organizatie are un acces limitat la resurse (banesti, materiale, personal,
spatii destinate activitatii etc.). De aceea, dezvoltarea unor componente
structurale (compartimente, activitati) afecteaza posibilitatile de extindere a celorlalte.
Ca urmare a alocarii resurselor pe componente structurale, apar si cauzele
generatoare de conflicte.
h) Nemultumirea fata de statutul social si profesional
In cadrul organizatiilor, unele grupuri au un statut social si profesional, considerat
de ceilalti angajati, mai elevat; acest lucru poate constitui o alta cauza de conflict
structural. De exemplu, relatiile dintre compartimentele de productie si administratia
multor firme se exprima prin interactiuni si sentimente ce definesc o stare
conflictuala. Managerii de productie considera ca persoanele din conducerea
administrativa incearca sa Ie submineze autoritatea si sa Ie limiteze libertatea de
actiune, ca au o viziune lipsita de perspectiva, nu inteleg esenta problemelor si au
tendinta de a trata birocratic problemele si a le complica. Pe de alta parte conducerea
administrativa considera ca managerii din productie opun rezistenta inovarii, solicita
o autonomie exagerata, nu coopereaza eu conducerea administrativa, ignorandu-i in
mod deliberat sfaturile, solicita sprijin numai In cazuri extreme, iar cand se produc
greseli iremediabile considera ca vinovati sunt doar conducatorii din adrninistratia firmei.
225
DINAMICA SI CONSECINTELE CONFLICTELOR

De obicei, conflictele organizationale nu apar brusc; ele inregistreaza o evolutie In
timp, care marcheaza o acumulare treptata a starilor tensionale. In dinamica lor,
conflictele parcurg cinci stadii:
- Starea latenta a conflictului. In acest stadiu exista conditiile declansarii conflictului,
tara insa ca acestea sa fie sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorinta de
autonomie, neconcordanta dintre scopurile personale si cele ale organizatiei,
inacceptarea controlului, starea de declin a organizatiei sunt cauze care pot influenta
instalarea conflictului latent.
- Constientizarea conflictului. Acum conflictul este cunoscut, inteles si recunoscut de
catre cei implicati in conflict sau de catre alte persoane din afara grupurilor sau
persoanelor implicate. Telurile divergente nu genereaza conflictul decat in momentul
in care aceasta divergenta este sesizata.
Conflictul constientizat este inca intr-o faza incipienta, cand partile nu au

reactionat inca afectiv. Mai intai apare sentimentul de opresiune; amenintatile sunt
percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li
se acorda atentie. Odata focalizata atentia asupra acestor stari, situatia
conflictuala este resimtita, recunoscuta si incepe sa-i preocupe pe toti cei implicati
in conflict.
Conflictul constientizat nu devine intotdeauna conflict resimtit. Oamenii pot sa nu fie de

acord cu privire la o problema, dar aceasta nu genereaza in mod automat, resentimente
sau ostilitate.
- Acutizarea starii conflictuale consta in accentuarea starii tensionale. Conflictul
este inevitabil, dar el nu a fost inca declansat.
- Declansarea conflictului. In acest stadiu, conflictul se rnanifesta fatis si
devine vizibil chiar si pentru cei neirnplicati direct in conflict.
Desigur, aceasta succesiune a stadiilor ciclului conflictual are doar un caracter

teoretic - metodologic; in realitate, conflictul este un proces cu o dinamica complex a si
care poate evolua in forme extrem de diversificate. De pi Ida, este posibil, ca in unele
eazuri, conflictul sa se stinga inainte de a atinge ultimul stadiu al modelului
prezentat. De asemenea, este posibil ca nu toate partile aflate in conflict sa se
gaseasca concomitent in aceeasi stare conflictuala.
In privinta consecintelor conflictelor, trebuie facuta distinctia intre efectele produse de
conflictele functionale si cele disfunctionale; in timp ce conflictele functionale sunt
motivante si generatoare de idei, favorabile creativitatii si schimbarii, conflictele
disfunctionale conduc la o irosire de energie, de timp si bani, greu de cuantifieat cu
exactitate si rareori recunoscuta ca risipa de catre protagonisti.
Consecintele conflictelor disfunctionale constau in: animozitati,, resentimente, teama,
insatisfactii, frustrare, absenteism, stres, randament scazut si adesea parasirea
locului de munca .
•In cadrul grupului, specialistii in comportamentul organizational identifica o serie
de consecinte ale conflictelor disfunctionale care produc modificari in interiorul
grupului. De regula, aceste modificari se instaleaza ca urmare a continuarii sau
escaladarii unor conflicte acute ori croniee, concretizandu-se in:
- Cresterea coeziunii grupului. Conflictul, amenintarile exteme fac ca membrii grupului
sa abandoneze temporar diferentele de opinii si sa devina mult mai atasati
grupului. Diferendele tind sa se estompeze. Statutul de membru al grupului
226
devine o tinta de atins deoarece aceasta ofera siguranta puterii prin numar. Membrii
grupului sunt mai uniti, coeziunea creste pentru a putea riposta atacului grupului advers
sau pentru a ataca ei insisi,
- Aparitia unui lider autoritar. In mod paradoxal in timpul intensificarii conflictelor,
grupurile sunt dispuse sa tolereze o conducere mai autoritara. Membrii
grupurilor resping liderii democratiei, care practica stiluri consultative si solicita
un lider putemic si autoritar. Grupul devine mai bine structurat si organizat.
Exemplele de lideri sindicali incisivi si de o virulenta extrema, aparuti in Romania
incepand eu anul 199o se explica si prin dorinta unor grupuri de presiune, formate in
interiorul organizatiilor sindicale, care au propulsat in fata asemenea persoane, care
sa le impuna prin forta interesele.
- Concentrarea asupra activitatii si sarcinilor grupului. De regula, in timpul conflictelor,
membrii grupului sunt mai exigenti cu munca pe care o desfasoara. In acelasi timp, atentia
membrilor grupului se focalizeaza pe atingerea obiectivului major. Scad preocuparile
pentru satisfacerea intereselor proprii in favoarea obiectiveIor si activitatilor de grup.
- Amplificarea loialitatii. In conditiile de conflict fiecare grup pretinde de la membrii sai mai
multa loialitate si supunere, pentru a se cladi un "front comun". Grupul solicita tuturor
membrilor sa se conformeze la normele si regulile grupului. Intrudit obiectivele si
intereseIe grupuIui le prevaleaza pe cele individuale, se asteapta ca fiecare sa tinda sa
devina mult mai loial grupului. Iar un comportament care sa probeze loialitatea fata de grup
presupune abandonarea intereselor personale si substituirea lor cu interesele
grupului. Solicitand loialitatea, grupul recurge la constrangeri asupra membrilor sai; astfel,
chiar si mentinerea unor relatii informale cu membrii grupului advers poate fi etichetata
ca lipsa de loialitate si sanctionata cu excluderea din grup a unor membri.
• Intre grupurile aflate in conflict pot apare consecinte cu efecte negative asupra intregii
organizatii, intrucat fiecare grup percepe celalalt grup ca pe un inamic. Printre astfel de
consecinte, cel mai frecvent se intalnesc:
- Perceptiile eronate. In timpul conflictului, in cadrul fiecarui grup se instaleaza o serie de
convingeri gresite. Fiecare grup tinde sa prezinte ampIificat propria importanta si dezvolta
(prin persuasiune) o opinie proprie exagerat de favorabila privind rolul pe care il are pentru
bunul mers si chiar, pentru supravietuirea organizatiei. Performantele sunt supraestimate,
orgoliile sunt activate, iar membrii grupului incep sa aiba distorsiuni de perceptie,
conturand o imagine deteriorata a realitatii. Ei tind sa sesizeze numai partile bune ale
propriului grup, negandu-i slabiciunile; percep doar partile negative ale celuilalt grup,
negandu-i fortele, fiecare grup este capabil sa-si dezvolte un stereotip negativ al grupuIui cu
care se afla in conflict.
Ceea ce se uita este faptul ca nici un grup nu este mai important decat altul si ca numai
impreuna pot realiza performantele organizatiei.
- Polarizarea opiniilor, valorilor si atitudinilor. '
Situatia de conflict ofera grupului ocazia de a-si exercita presiunea asupra celor care
au alte idei si planuri decat cele ale grupului. iar comparatiile dintre propunerile,
solutiile, mentalitatile proprii grupului si cele ale grupului advers sunt lipsite de
obiectivitate, intrucat grupurile se identifica exclusiv cu ideile sustinute. Membrii
grupului tind sa asculte doar ceea ce corespunde pozitiei lor si stereotipului
creat de ei. Fiecare grup asculta atent si aproba doar pe reprezentantii proprii, iar
cand ii asculta pe reprezentantii celuilalt grup, o fac doar pentru a le gasi greseli.
Astfel, lipsurile proprii sunt . prezentate in lumina favorabila, in timp ce propunetile
celorlalti sunt eliminate cu aversiune patirnasa. Atunci cand grupurile se intalnesc in
vederea tratativelor se observa cu usurinta ca partile comune sunt trecute cu
vederea, in timp ce deosebirile sunt in permanent scoase in relief. Particularitatile si
avantajele pozitiei proprii sunt scoase in evidenta in timp ce ale adversarului sunt
ignorate. Ca urmare, are loc o concentrare a parerilor, valorilor si atitudinilor.
227
Potrivit acestei polarizari, exista compartimente si unitati eficiente si

ineficiente, conducatori competenti si incornpetenti. Intrebarea care framanta
grupurile este "pe ce pozitie se situeaza fiecare?". Gandirea polarizata duce la
simplificarea problemelor, la abordarea lor intr-un stil antagonic. Rupti de realitate,
oamenii nu mai urmaresc lichidarea conflictului ci infrangerea, eliminarea adversarului.
- Deterioararea cornunlcatiilor. Este evidenta mai ales in cazul in care realizarea
sarcinilor necesita ca grupurile respective sa-si fumizeze reciproc informatii.
Grupurile aflate in conflict tind sa limiteze sau sa filtreze informatiile fumizate
adversarului fara a constientiza ca asemenea atitudine are consecinte asupra altor
sectoare si, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performante.
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

Managementul conflictelor constitute una dintre cele mai interesante
componente ale managementului resurselor umane, implicand cunoasterea
aspectelor comportamentale individuale si de grup si avand o semnificatie aparte
pentru practica conducerii.
In principiu, managementul conflictelor presupune cunoasterea si operationalizarea
metodelor adecvate de solutionare a disputelor, contradictiilor si dezacordurilor din
cadrul organizatiilor.
Este important si necesar ca managerii sa cunoasca gama posibilitatilor de tratare si
stapanire a conflictelor organizationale. Ei trebuie sa stie si sa fie convinsi ca
managementul conflictelor necesita o abordare contextuala a acestora, luand in
apreciere si analiza conditiile si situatiile concrete (contextul) in care ele se
produc. Cunoscand esenta si cauzele proprii conflictelor, managerii pot preintampina
sau (dupa caz) pot tempera si orienta desfasurarea conflictelor in cadrul unor limite
controlabile.
In aceasta acceptiune, managementul conflictelor apare ca un proces al carui continut
include o succesiune de actiuni menite sa identifice cauzele confruntarilor si gasirea
solutiilor de eliminare a tensiunii. Aceste actiuni se deruleaza in urmatoarea ordine
succesiva:
Identificarea precisa a subiectului disputei. Are un rol esential, solutionarea oricarui
conflict plecand de la cunoasterea exacta a subiectului sau si de la cauzele care le
alimenteaza. Un conflict imprecis definit, ale carui cauze sunt neclare, nu va putea fi
"tratat" corespunzator iar gasirea solutiilor de eliminare a tensiunii va avea putine
sanse de reusita.
Analiza prealabila a tipului de conflict, a conjuncturii specifice aparitiei lui, precum
si a posibilelor consecinte ale solutionarii sale.
Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei. Managerii trebuie sa fie
constienti ca nu exista metode perfecte de solutionare a conflietelor si nici retete de
rezolvare a disputelor cu aplicabilitate universala; ceea ce trebuie sa faca este sa
incerce sa aleaga cea mai potrivita metoda de solutionare pentru fiecare tip de
conflict.
Restrangerea terenului de disputa si extinderea posibilitatilor de rezolvare. In
solutionarea unui 'conflict, aceste doua aspecte se gasesc intr-o relatie de
interconditionare.· ingustarea terenului de disputa este la fel de importanta ca
largirea gamei posibilitatilor de solutionare. Ingustarea spectrului divergentelor
inseamna limitarea la acele aspecte specifice, a carer solutionare este realizabila,
permitandu-se identificarea unui numar mai mare de solutionari partiale. In acest
caz poate fi aplicata tehnica relaxarii limitate care consta in realizarea unor intelegeri
asupra unui numar de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele generale
si mai importante ale disputei, ale carer solutionari sunt mai dificil de realizat. Se trece
astfel de la o situatie de conflict total, fara alternative de rezolvare, la o disputa cu
228
o gama mai larga a posibilitatilor de solutionare, care pot fi profitabile pentru ambele
parti.
Daca cele doua parti nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un tert, care sa asigure
medierea, concilierea sau arbitrajul.
In solutionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori, hotaratoare; interventia
lui trebuie sa ia In considerare trei niveluri de implicare:
- nivelul strategic, care vizeaza stabilirea exacta a obiectivului urmarit;
- nivelul tactic, care presupune alegerea corecta a metodei de solutionare;
- operational, care urmareste aplicarea metodei alese si actiuni concertate spre
solutionarea disputei, fara a scapa din vedere obiectivul urmarit.
Asa cum am mai afirmat, pentru manager, esentiala este alegerea corecta a metodei de
solutionare a disputei, adica a metodei adecvate fiecarei situatii conflictuale. Pentru
aceasta el trebuie sa cunoasca o cat mai larga paleta de metode pe care, apoi sa aiba
priceperea si tactul de a le aplica cu succes. De aceea, consider ca este utila o
prezentare a metodelor de solutionare a conflietelor cu cea mai larga utilizare; cu
precizarea ca alegerea si aplicarea fiecarei metode trebuie sa se faca in functie de
contextul situatiei conflictuale.
Luand in apreciere gradul de satisfacere a intereselor partilor aflate in disputa, sunt
cunoscute cinci metode de solutionare a conflictelor:
- Cand problemele sunt mai importante pentru adversari sau pentru a le da satisfactie, cu
scopul rnentinerii relatiilor de colaborare.
- Pentru a obtine credit social in perspectiva aparitiei unor probleme viitoare mai importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- Cand situatia este scapata de sub control.
- Cand armonia si stabilitatea sunt vitale.
• Dintre cele cinci metode mentionate, compromisul este cea mai raspandita. Ea este
folosita adesea pentru solutionarea conflictelor dintre grupurile care solicita repartizarea
sau impartirea unor resurse. Se incheie frecvent compromisuri atunci cand
resursele sunt insuficiente si cand nici unul din grupurile aflate in conflict nu este
suficient de putemic pentru a impune celuilalt conditiile sale. Astfel, membrii grupurilor
opozante renunta la o parte din propriile obiective pentru a solutiona conflictul.
Managerii care adopta metoda comprornisului obtin concesii de la fiecare
grup opozant si le orienteaza catre o solutie acceptabila pentru toti,
Compromisul nu satisface complet nici una din parti, dar acestea sunt de acord ca
solutia
aleasa este cea mai bun a pentru a stinge conflictul.
• Evitarea, desi nu este o metoda deosebit de eficace este relativ des practicata, mai
ales in cazul conflictelor care survin intre compartimente independente.
Evitarea consta in adoptarea unei atitudini pasive fala de conflict. Angajatii implicati nu
fac nici o incercare de a intelege sau elimina cauza conflictuIui, iar managerul neaga
existenta conflictului.
Aparenta liniste dintre grupuri este obtinuta cu pretul unor efecte negative asupra
climatului si moralului angajatilor, iar conflictul se transforma in realitate din acut in
cronic.
• Colaborarea este o metoda frecvent recomandata, dar putin practicata, intrucat
utilizarea ei presupune existenta capacitatii de a depasi ambitiile personale, orgoliile,
perceptia gresita a realitatii,
Prin colaborare, partile aflate in disputa isi accepta reciproc obiectivele si
actioneaza impreuna pentru a obtine eel mai bun rezultat. Identificarea si solutionarea
problemelor aflate la baza conflictului sunt conditionate de sinceritate si incredere
reciproca.
Managerii care se irnplica in stingerea conflictului prin colaborare actioneaza
229
alaturi de grup pentru a gasi cea mai buna solutie.

• Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizeaza prin aceea ca una din partile
aflate in disputa renunta la opiniile sau chiar la interesele proprii, permitand celeilalte
parti sa obtina ceea ce este deosebit de important pentru ea. Divergentele sunt
minimalizate in incercarea de a ajunge la o intelegere. Managerul implicat in rezolvarea
problemei decide care este solutia eea mai buna si eare se poate realiza cel mai rapid.
• Confruntarea este metoda eare prezinta avantajul solutionarii cu rapiditate a unor
probleme aflate in disputa, Limita esentiala a aplicarii ei consta in faptul ca este perceputa
de angajati ca o forma de exercitare discretionara a autoritatii managerului. Chiar daca
situatia conflictuala este aplanata, "efectele secundare" produse (frustrare, animozitate,
dezamagire) deterioreaza climatul psiho-social din cadrul organizatiei si pot constitui sursele
unor confliete ulterioare.
• Coexistenta pasnica. Este o metoda pasiva, cu larga raspandire in organizatii.
Practicarea ei se bazeaza pe tolerarea punctelor de vedere ale adversarului fara a se
incerca influentarea lui. Se omit in mod tacit obiectivele si normele grupurilor aflate in conflict,
se cauta punctele de vedere comune si se inabusa diferendele.
Uneori se constata chiar incercari de colaborare in domeniul in care obiectivele si opiniile
enuntate contin elemente comune. Coexistenta pasnica nu inseamna colaborare, intrucat nu
se fondeaza pe acceptarea pozitiilor si obiectivelor partii adverse ci doar pe tolerarea lor;
adversarii se tolereaza intrucat nici unul din ei nu detine suficienta putere in cadrul
organizatiei pentru a-si impune vointa,
•Neglijarea conflictului. Exista situatii cand neglijarea conflictului este posibila. El nu pare
important si nici nu da semne sa se amplifice, iar managerul considera ca acesta "se rezolva
de la sine".
Neglijarea conflictului, acceptarea perpetuarii sale "mocnite" poate produce in timp
efecte daunatoare bunului mers al activitatii: deteriorarea climatului social; reducerea
cooperarii: scaderea alarmanta a productivitatii si deprecierea situatiei financiare.
• Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre (mediatori) pentru a
interveni intre partile aflate in conflict.
Metoda medierii poate fi folosita in doua variante, in functie de specificul si conditiile concrete
ale conflictului: medierea prin reprezentanti si medierea prin confruntare directa.
- Medierea prin reprezentanti se practica atunci cand rezolvarea integrala a
conflictului prin discutii directe intre grupurile in disputa are putine sanse de reusita din
diverse motive: exista o multitudine de pareri in cadrul fiecarui grup; membrii grupurilor nu
sunt solidari; trasaturile de personalitate si comportament ale membrilor grupurilor
aflase in conflict impiedica rezolvarea integrala a conflictului prin discutii directe.
Metoda este indicata cand sunt necesare decizii rapide (chiar daca imperfecte) de
atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un esec total.
Medierea prin reprezentanti poate fi aplicata numai cand exista certitudinea ca
membrii grupului nu vor respinge hotararile adoptate de reprezentantii sai in privinta
solutionarii conflictului.
Intr-o prima faza, mediatorul se intalneste, pe rand, cu reprezentantii fiecarui grup;
acestia comunica, la inceput, exclusiv prin mediator. Mediatorul are un rol activ in
identificarea cauzelor conflictului, a punctelor de consens si a dezacordurilor. El
cauta sa indrume reprezentantii spre solutii acceptabile ambelor grupuri.
In a doua faza, mediatorul, in exercitarea atributiilor ce-i revin desfasoara o gama
larga de actiuni:
- Pregatirea discutiilor comune, plecand de la discutiile separate, purtate cu
reprezentantii partilor in conflict si de la informatiile culese si transmise acestora.
- Controlul discutiilor, mentinerea ordinii in abordarea subiectelor in discutii,
calmarea momentelor de tensiune si stimularea reprezentantilor de a actiona cu
obiectivitate si a adopta o atitudine constructiva.
230
- Stimularea empatiei, indemnand reprezentantii sa se situeze pe pozitia celorlalti,

incercand astfel sa isi inteleaga mai bine puncte1e de vedere.
- Formularea propunerilor, pe baza informatiilor obtinute de la cei doi reprezentanti si
prezentarea lor in discutia comuna.
- Medierea prin confruntare directa se practica atunci cand prezenta membrilor
grupului la discutii poate facilita rezolvarea conflietului si cand exista o serie de
conditii speciale: membrii grupului sunt uniti in jurul unei opinii; implementarea solutiei
necesita acordul grupului, intrucat membrii grupului nu vor accepta solutiile si
compromisurile la adoptarea carora nu au fost consultati; exista suficient timp
pentru a adopta cele mai bune solutii in situatia data.
Toti membrii grupului sunt antrenati in rezolvarea conflictului.
Mediatorul are un rol mai putin activ, rezumandu-si actiunile la canalizarea
corecta a discutiilor, asigurarea ordinii discutiilor si eliminarea momentelor de
tensiune.
Reprezentantii grupurilor conduc intrunirile comune si dirijeaza grupurile catre gasirea
unor solutii stabilind:
- obiectivele proprii si cerintele fata de celalalt grup;
- regulile de desfasurare a intrunirilor comune, succesiunea vorbitorilor din cadruI
grupului astfel incat sa fie mentinuta ordinea si coerenta tratarii problemelor in timpul
discutiilor;
- limitarea manifestarilor si a atitudinilor ostile;
- proeedurile de redueere a dezaeorduIui si caile de depasire a eonflictului;
- modalitatile de aplicare a solutiei adoptate in comun.
•Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea si intensifiearea conflictelor pot fi un
simptom al ineficientei sociale a structurii organizatorice. Metoda W propune sa elimine
sursele de conflict generate de proiectarea defectuoasa a structurii, stabilirea incorecta a
obiectivelor, multiplicarea nivelurilor ierarhiee etc.
Studierea grupurilor informale, luarea in considerare a retelelor de putere, a obiectivelor
individuale in paralel cu graduI si sistemul de motivare pot oferi solutii de reproiectare a
structurii capabile sa diminueze tensiunile dintre indivizi, grupuri, interese generale si
interese personale.
• Solutionarea autoritara. Reprezinta una din cele mai vechi si mai frecvente metode de
rezolvare a conflictelor dintre grupuri. Managerul cunoaste cauzele dezacordului si
solutioneaza conflictul dupa cum considera de cuviinta si comunica grupurilor decizia sa.
Membrii grupurilor accepta, de obicei, hotararea managerului, chiar daca nu sunt de acord
cu ea.
• Atribuirea unor obiective stimulative grupurilor opozante. Obiectivele fixate sunt
de mare complexitate, si nu pot fi rezolvate doar de unul din grupuri intrucat solicita
competenta profesionala si experienta diferita a grupurilor aflate in conflict.
Realizarea obiectivelor atribuite necesita ca grupurile sa lucreze impreuna; in acest fel
energia si atentia grupurilor sunt abatute de la conflict si sunt canalizate spre realizarea
obiectivului comun.
• Acutizarea conflictului este folosita de catre unii manageri foarte abili pentru a suprima un
conflict "mocnit", existent de mai multa vreme. Managerul prezinta conflictul ca pe o situatie
intolerabila, care trebuie sa fie cat mai grabnic inlaturata si transmite solutionarea lui (intr-un
termen precizat) in sarcina celor direct implicati in dispute; daca nu vor reusi acest lucru,
persoanele in cauza vor trebui sa paraseasca organizatia. Datorita socului pe care-l produce
pozitia clara si ferma exprimata de manager asupra persoanelor implicate, un conflict
ascuns, care s-ar fi manifestat mai tarziu, intr-o forma mult mai grava, poate fi suprimat cu
operativitate.
Acutizarea este o tehnica speciala a managementului conflictelor. Este considerata o
tehnica rapida si riscanta de solutionare a dispute!or; daca un manager nu este sigur de
231
reusita este de preferat sa nu apeleze la aceasta metoda. Acutizarea conflictului trebuie

considerata ca o ultima solutie.
Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modalitati de rezolvare a conflictelor. Ele
pot fi imbogatite cu o multirne de variante, tehnici si proceduri. Conditia de baza a utilizarii
aeestor metode este aeeea a adaptarii lor la context, adica la specificul si cerintele fiecarei
situatii conflictuale in parte.

1. Precizati ce reprezintă domeniul conflictului;
2. Definiti colaborarea;
3. Precizati ce presupune medierea.

1. Domeniul conflictului denumeşte întregul set de situaţii ale
sistemului social în care se derulează acţiunea, posibil relevantă
pentru conflict, situaţii ale sistemului social în care se derulează
acţiunea, posibil relevante pentru conflict.
2. Colaborarea este o metoda frecvent recomandata, dar

putin practicata, intrucat utilizarea ei presupune existenta
capacitatii de a depasi ambitiile personale, orgoliile,
perceptia gresita a realitatii.
3. Medierea prin reprezentanti se practica atunci cand

rezolvarea integrala a conflictului prin discutii directe intre grupurile
in disputa are putine sanse de reusita din diverse motive.
232
Bibliografie
1. Zoltan Bogathy “Conflicte şi organizaţii” ,Timişoara,

Ed.Eurostampa, 2003.
2. Adair, John - "Great Leader", Guildford, Talbot Adair Press,
1989.
3. Cornescu, Viorel, Mihailescu, loan Stanciu, Sica -
"Management", Editura Actami, Bucuresti, 1997.
4. Coates, Charles - "Managerul total", Editura Teora, Bucuresti,
1997.
5. Dijmarescu, Ion - "Bazele managementului", Editura Didactica si
Pedagogica, Bucuresti, 1995.
233

Curs MM 2021

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MM 2021

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuprins

Management și Marketing – Curs şi aplicaţii

Continut si structura cursului pe unitati

1 CONCEPTE FUNDAMENTALE scurtă prezentare 1

Management și Marketing – Curs şi aplicaţii

2 CONTRIBUȚII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI ȘI 17

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr. 2 31

3 MEDIUL ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Obiectivele unităţii de învăţare nr. 3 33

Management și Marketing – Curs şi aplicaţii

5 PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR ÎN COMPANIA DE NAVIGAȚIE 72

6 ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR ÎN COMPANIA DE NAVIGAȚIE 90

7 CONDUCEREA ȘI CONTROLUL 106

Management și Marketing – Curs şi aplicaţii

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr. 7 123

8 SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAȚIEI 125

9 CONCEPTUL DE MARKETING 142

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr. 8 150

Management și Marketing – Curs şi aplicaţii

10 CONDIȚIILE APARIȚIEI ȘI DEZVOLTĂRII MARKETINGULUI 152

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr. 10 170

11 MIXUL DE MARKETING 171

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr. 11 184

12 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI 185

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr. 12 200

Management și Marketing – Curs şi aplicaţii

13 PROSPECTAREA PIEȚEI MARITIME 202

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr. 13 211

14 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZAȚIONALE 213

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr. 14 232

Management și Marketing – Curs şi aplicaţii

Metode si instrumente de evaluare:

Management și Marketing – Curs şi aplicaţii

Unitatea de învăţare nr. 1

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 1

Principalele obiective ale Unităţii de învăţare nr. 1 sunt:

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr.1

cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin

organizaţionale, într-un mediu în schimbare, prin echilibrarea eficienţei, eficacităţii şi echităţii,

1.2.2. Relaţiile de management

şi nu condiţiile şi modalităţile strategice, creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare

consumator sau utilizator”.

1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic

prisma câmpului intern de forţe. El este rezultatul direct al necesităţii de organizare a

Managerul și funcțiile managementului

Rezultatul funcţiei de previziune îl constituie programul de acţiune, care înglobează acţiuni,

- o atitudine pasiva, de asteptare a producerii unor mutatii semnificative in mediul

Test de autoevaluare la Unitatea de Învăţare nr.1

2. Prin ce se caracterizează procesul de management ?

3. Precizati rolul relațiilor de management în cadrul procesului de

Rezumate, concluzii, răspunsuri şi comentarii la

2. Procesul de management se caracterizează prin faptul că este

3. În cadrul procesului de management, un rol important revine

1. Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică,

Unitatea de învăţare nr. 2

CONTRIBUȚII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANGEMENTULUI ȘI

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 2

Principalele obiective ale Unităţii de învăţare nr. 2 sunt:

2.1 Managementul clasic

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr.2

2.1. Managementul clasic

Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.

2.1.2. Managementul ştiinţific

2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic