MPO 2 Cursuri

Managementul producţiei și al operațiunilor II – TCM IV
Managementul proiectelor – IEI IV
MPO 2_MP 2021-2022

 REPREZENTAREA FORMALĂ A REŢELELOR LOGICE
Programarea activităţilor Tehnici de
planificare/programare activitati -Diagrama Gantt
 Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificare sunt:

 -tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare;
 -tehnica retelelor.
 Tipuri de retele
 PERT ( Program Evaluation and Review Technique/Tehnica Evaluarii
Repetate a Programului)
 CPM ( Critical Path Method/ Metoda Drumului Critic)
 PDM ( Precedence Diagram Method/ Metoda Diagramelor de
Precedenta)
Tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare
 Diagrama Gantt este un graphic de bare popular in managementul

proiectelor, care urmareste sarcinile de-a lungul timpului. Cand a
fost dezvoltata pentru prima data in 1917, diagrama Gantt nu indica
relatiile dintre sarcini. De atunci insa, a devenit obisnuita in urmarirea
ambelor, durata si interdependentele dintre sarcini, reprezentand
acum utilitatea ei de zi cu zi.
 De la introducerea lor pentru prima data, diagramele au devenit un

standard al industriei. Ele reprezinta un important instrument de
management al resurselor utilizate pentru a indica fazele, sarcinile,
etapele si resursele necesare ca parte a unui proiect.
PERT ( Program Evaluation and Review Technique/
Tehnica Evaluarii Repetate a Programului)
Tehnica Evaluarii si Revizuirii Programului, de obicei abreviata PERT,

este un model pentru managementul proiectelor dezvoltat in 1958 de catre
Biroul de Proiecte Speciale al Marinei SUA din cadrul Departamentului
Apararii, ca parte a proiectului Polaris de lansare a rachetelor balistice
mobile din submarine.
PERT este o metoda pentru analiza sarcinilor ce implica finalizarea unui

proiect dat , in special timpul necesar pentru a incheia fiecare sarcina si
identificarea timpului minim necesar pentru a finalize proiectul.
Este un grafic de reţea (Network Diagram) care arată LEGĂTURILE

activităţi (la fel ca şi diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).
PERT ( Program Evaluation and Review Technique/
Tehnica Evaluarii Repetate a Programului)
Critical Path Method Chart
Traducere: Diagrama (Metoda) Drumului Critic
CPM este acronimul pentru "Critical Path Method"
 Este un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legaturile dintre

activităţi (la fel ca şi diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).
 Drumul Critic (DC)
 Reprezintă succesiunea de activităţi critice care formează un drum continuu (o
cale continuă) între începutul şi sfârşitul proiectului. Reprezintă drumul cel mai
lung (ca durată) din întregul proiect.
 Sunt cazuri în care pot exista şi mai multe drumuri critice, egale ca durată.
 Orice întârziere a evenimentelor sau activităţilor de pe drumul critic va duce în
mod automat la o întârziere a proiectului în sine.
 Intrucât drumul critic este cel mai lung drum din reţea, celelalte drumuri trebuie
să fie ori egale cu acesta (DC multiple) ori mai mici decât acesta. Prin urmare,
trebuie să existe evenimente şi activităţi care pot fi îndeplinite înainte cele să fie
de fapt necesare.
 Lucrează cu timpi bine determinaţi, asociaţi fiecărei activităţi şi permite, totodată,
atât estimarea costurilor, cât şi a timpului de execuţie a proiectului.
 Este o metodă deterministă, care permite controlul timpului şi costului de
execuţie a unui proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia.
La ce folosesc reţelele?
Calcularea duratei de timp disponibile pentru realizarea fiecarei activitati
calcularea duratei proiectului
Se stabileste daca proiectul se poate incadra in termenul acordat

A5
5 sap.
A1
4 sap.
A6
10sap.
A2 A10
3 sap. 8 sap.
A7
6 sap.
A3 A11
6 sap. 4 sap.
A8
4 sap.
A4
3 sap.
A9
6 sap.
Fig. 2.13
REPREZENTAREA FORMALĂ A REŢELELOR LOGICE
Tipuri de legături în reţea
Început Sfârşit  A
 B
 sfârşit – început ( S- Î ) – leagă sfârşitul predecesorului

cu începutul succesorului;
 început –început (Î –Î ) – leagă începutul predecesorului
cu începutul succesorului;
 sfârşit – sfârşit ( S– S ) – leagă sfârşitul predecesorului
de sfârşitul succesorului;
 început – sfârşit ( Î–S) – leagă începutul predecesorului
de sfârşitul succesorului.
sfârşit – început ( S- Î )
sau
de la Final la Start (Finish-to-Start, FS):
A
B
- Activitatea B poate începe numai după terminarea activităţii A. Cu alte
cuvinte activitatea B poate debuta odată cu terminarea activităţii A sau
mai târziu.
- Este cea mai folosită.
Exemplu de legătură S-Î: activitatea A constă în realizarea

terasamentului pentru un kilometru de cale ferată; activitatea B constă în
montarea traverselor şi şinelor pe terasament; legătura dintre activităţi
arată că montarea traverselor şi şinelor nu poate avea loc decât după ce
terasamentul a fost terminat.
început –început (Î – Î )
sau
de la Start la Start (Start-to-Start, SS):
Activitatea B poate începe dacă activitatea A a început. Cu alte

cuvinte, debutul activităţii B este odată cu cel al activităţii A sau
mai târziu. În acest caz predecesorul şi succesorul pot fi în
paralel.
Exemplu de legătură Î-Î: activitatea A constă în demontarea unui

subansamblu de maşină, pentru a înlocui rulmenţii uzaţi;
activitatea B constă în spălarea cu degresant a pieselor
demontate; legătura dintre activităţi arată că spălarea poate să
înceapă îndată ce o parte dintre piese au fost demontate; cu alte
cuvinte, nu este imperativ necesar ca toate piesele să fie
demontate pentru a începe spălarea
sfârşit – sfârşit ( S – S )
sau
de la Final la Final: (Finish-to-Finish, FF):
Activitatea B nu se poate sfârşi decât o dată cu activitatea A

sau mai târziu. Şi în acest caz predecesorul şi succesorul pot
fi în paralel.
Exemplu de legătură S-S: activitatea A constă în efectuarea

unei lucrări de laborator; activitatea B constă în redactarea
referatului de prelucrare a rezultatelor experimentale; legătura
dintre activităţi arată că redactarea referatului poate fi
încheiată odată cu terminarea lucrării de laborator sau mai
târziu; nu se pun nici un fel de restricţii asupra momentului
când se începe redactarea.
început – sfârşit ( Î – S )
sau
de la Start la Final (Start-to-Finish, SF):
 Activitatea B nu se poate termina până când activitatea A nu

a debutat; cu alte cuvinte activitatea B se termină odată cu
începutul lui A sau mai târziu.
Se foloseşte foarte rar
 Exemplu de legătură Î-S: activitatea A constă în exploatarea
unei noi reţele de case de bilete computerizate, în staţiile de
metrou; activitatea B constă în exploatarea vechii reţele,
având case de bilete deservite de oameni; legătura dintre
activităţi arată că vechea reţea trebuie să fie exploatată
până în momentul în care noua reţea devine operaţională.
Durata legăturilor şi combinaţii de legături
Legătura este o relaţie între două evenimente: începutul sau

sfârşitul predecesorului şi începutul sau sfârşitul succesorului.
Semnificaţia legăturii este următoarea: evenimentul succesor

poate avea loc în acelaşi timp cu evenimentul predecesor sau
mai târziu (nu mai devreme).
Una dintre caracteristicile legăturii este durata sa (pozitivă sau

negativă), ce indică timpul minim necesar care separă
evenimentul succesor de evenimentul predecesor.
A
A
-1z Durată 1z
B
În exemplul legăturii de tip S-Î s-a presupus că montarea traverselor şi şinelor de cale
ferată poate avea loc numai după ce terasamentul a fost terminat. În realitate, această
activitate poate să înceapă îndată ce o parte din terasament a fost executat, de exemplu
cu o zi mai devreme ca acesta să fie terminat.Durata unei legături permite precizarea
unui timp de aşteptare, evitându-se introducerea unei activităţi intermediare fictive.
Un decalaj negativ se numeşte avans, iar un decalaj pozitiv se numeşte întârziere.

La exemplul legăturii de tip Î-Î s-a presupus că activitatea B, de
spălare a pieselor, poate să înceapă odată cu activitatea A, de
demontare a subansamblului. În realitate, spălarea poate începe
numai după ce prima piesă a fost demontată, de exemplu, după o
oră. De aici se poate trage concluzia că legătura de tip Î-Î este
caracterizată de o întârziere egală cu o oră. Activitatea B poate
începe atunci când mai rămâne de efectuat 10% din activitatea A.
A A
1h 10%
B
B
A A A
B B B
a) b) c)
Durata unei legături din reţea este întotdeauna explicită.
Reprezentarea oblică a legăturii nu semnifică o durată.
 De exemplu, toate reprezentările din figura urmatoare sunt

echivalente.
A A A
B B B
a) b) c)
La alcătuirea unei reţele logice pentru un proiect trebuie să se acorde o atenţie
deosebită evitării buclelor, acestea având o frecvenţă de apariţie cu atât mai
mare, cu cât reţeaua logică este mai complexă; altfel spus, cu cât complexitatea
proiectului creşte.
Iată două exemple de combinaţii nepermise:

Un predecesor nu poate fi succesorul succesorului său direct sau
indirect (figura 1).
Un alt exemplu este redat în cea de a doua figură, unde activitatea B
este în acelaşi timp succesor şi predecesor al activităţii A.
A
A
B
C B
MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN FUNCŢIE DE TIMP
 calculul datelor “cel mai devreme” (CMD);
 calculul datelor “cel mai târziu” (CMT);
 calculul marjelor activităţilor;
 stabilirea drumului critic.

Datele CMD se obţin prin tratarea reţelei logice a proiectului în

raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată t0 şi se
derulează spre viitor. Întrebarea la care răspund intuitiv acest tip
de date este: dacă proiectul începe la momentul t0, când se va
termina el şi care sunt termenele intermediare importante?
Datele CMT se obţin prin tratarea reţelei logice a proiectului în

raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată tf şi se
derulează spre trecut. Întrebarea la care răspund intuitiv acest
tip de date este: dacă proiectul se încheie la momentul tf, când
trebuie să înceapă el şi care sunt termenele intermediare
importante?
Marja fiecărei activităţi este definită ca diferenţă între data de

început CMT şi data de început CMD. Calculul marjelor
activităţilor se realizează cu scopul de a determina activităţile ce
alcătuiesc drumul critic pentru reţeaua analizată. Acest calcul
impune realizarea unei corespondenţe a scărilor de timp
utilizate la calcularea datelor CMD, respectiv CMT.
Drumul critic este definit ca ansamblu (şi nu ca succesiunea) de

activităţi ale căror marje sunt nule. Drumul critic, determinat în
acest mod, nu este întotdeauna cel mai scurt, pornind de la
începutul spre sfârşitul proiectului.
Calculul datelor CMD şi CMT
A4 5z
A1 10z A8 25z
A5 10z
A2 5z
A6 15z A9 15z
A3 20z
A7 20z
Calculul datelor CMD şi CMT
Calculul marjelor
Activitate Date CMD Date CMT Marje

A1 t0 +0 tf -65 = t0+0 0
A2 t0 +5 tf -60 = t0+5 0
A3 t0 +5 tf -60 = t0+5 0
A4 t0 +35 tf -30 = t0+35 0
A5 t0+ 35 tf -10 = t0+55 20
A6 t0+ 25 tf -40 = t0+25 0
A7 t0 + 25 tf -35 = t0+30 5
A8 t0 +40 tf -25 = t0+40 0
A9 t0 +50 tf -15 = t0+50 0
Marja fiecărei activităţi se determină ca diferenţă dintre data de

început CMT şi data de început CMD.
Stabilirea drumului critic
Drumul critic se obţine din scara CMD, reţinând numai activităţile cu

marjă nulă.
Managementul proiectelor în funcţie de timp
fără date impuse
Activităţile critice, a căror modificare de durată, în anumite

limite, nu determină, implicit, modificarea duratei de ansamblu a
proiectului, sunt denumite activităţi pseudocritice;
Activităţile la care orice modificare de durată conduce, implicit,

la modificarea duratei de ansamblu a proiectului sunt denumite
activităţi critice propriu-zise (sau activităţi critice fundamentale).
Recalcularea analitică a marjelor
Se consideră, în exemplul precedent, că activitatea A9 va dura 20

zile, în loc de 15 zile.
A1 t0 +0 tf -65 = t0+0 0
A2 t0 +5 tf -60 = t0+5 0
A3 t0 +5 tf -60 = t0+5 0
A4 t0 +35 tf -30 = t0+35 0
A5 t0+ 35 tf -10 = t0+55 20
A6 t0+ 25 tf -40 = t0+25 0
A7 t0 + 25 tf -40 = t0+25 0
A8 t0 +40 tf -25 = t0+40 0
A9 t0 +45 tf -20 = t0+45 0
Calculul datelor CMD, al datelor CMT
 Faţă de exemplul precedent, apar modificări ale marjelor,
acestea fiind cauzate de durata activităţii A9. Cu toate acestea,
lungimea drumului critic nu se modifică.
1
MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN FUNCŢIE DE RESURSE
Definirea noţiunilor de bază
 Resursa desemnează un mijloc necesar derulării şi îndeplinirii

unei activităţi (ex.: o persoană, o echipă, un colaborator extern,
o maşină, un stoc de materii prime sau semifabricate etc.).
 Orice resursă este reprezentată simbolic printr-un calendar. În

acest caz, noţiunea de calendar capătă un sens particular:
descrierea eşalonată în timp a numărului de unităţi de muncă pe
care resursa îl poate consacra activităţilor din proiect. Această
eşalonare poate fi realizată în: ore, zile, săptămâni, luni etc.
 Alocarea unei resurse pentru o anumită activitate din proiect

constă în disponibilizarea unei părţi din calendarul resursei, în
scopul realizării activităţii respective. Una şi aceeaşi resursă
poate fi alocată mai multor activităţi, ale aceluiaşi proiect sau ale
unor proiecte diferite. Totodată, mai multe resurse pot fi alocate
uneia şi aceleaşi activităţi.
2
 Sarcina reprezintă partea din calendarul resursei disponibilizată

pentru îndeplinirea unei activităţi din proiect. Sarcinile se
măsoară în unităţi de muncă. De exemplu, în cazul resurselor
umane, sarcinile pot fi măsurate în: ore – persoană, săptămâni –
persoană etc.
 Intensitatea resursei desemnează procentul din calendarul

resursei respective alocat unei activităţi. Alocarea unei resurse
pentru o anumită activitate poate capătă diferite interpretări, în
funcţie de intensitatea participării la activitatea respectivă.
3
Cazuri posibile
 Activitatea este definită prin durată şi intensitate. În felul acesta,

activitatea respectivă va fi caracterizată prin durată şi intensitate, iar
sarcina va fi dedusă din calendar. De exemplu, resursa poate fi o
persoană care lucrează de luni până vineri (5 zile), jumătate de normă
(4 ore/zi = intensitate 50%). În acest caz, sarcina resursei va avea
măsura de 20 de ore – persoană.
 Intensitatea este dedusă din calendar. De exemplu, o persoană este

disponibilă de luni până vineri (5 zile) şi prestează 20 ore de muncă.
Înseamnă că persoana lucrează jumătate de normă (intensitate 50 %).
 Activitatea este definită prin sarcină şi intensitate. În acest caz,

durata poate fi dedusă din calendarul resursei. De exemplu, o
persoană care prestează, de luni până vineri, 20 de ore, în regim
jumătate normă, îndeplineşte o activitate cu durata de o săptămână..
4
Cazuri posibile
 ELEMENTE ELEMENTE
 PRECIZATE DEDUSE
 Durată  Durată
 Sarcină  Sarcină
 Intensitate  Intensitate
5
6
Elaborarea planurilor de sarcini ale resurselor
A4 5z
A1 10z R1 100% A8 25z
R1 50% A5 10z R1 100%
A2 5z R2 100%
R2 100% A6 15z A9 15z
A3 20z R2 50% R 2 50%
R1 100% A7 20z
R2 100%
7
Calculul datelor CMD PERT – timp
A1
A2 CMD
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
8
Stabilirea planurilor de sarcini ale resurselor
9
Lisajul planurilor de sarcini
Lisajul planurilor de sarcini are drept scop eliminarea

supraîncărcărilor resurselor utilizate în proiect. Acesta se
realizează prin decalarea activităţilor spre viitor (în cazul în care
analiza PERT – sarcină decurge din calculul PERT-timp CMD).
Decalajul trebuie să fie cât mai mic posibil, pentru a nu prelungi
inutil durata de realizare a proiectului.
În cazul în care analiza PERT – sarcină decurge din calculul

PERT-timp CMT, lisajul planurilor de sarcini se efectuează
decalând activităţile spre trecut. Dar acest caz este mai rar
utilizat în practica programării şi conducerii proiectelor.
Analizele PERT-timp şi PERT – sarcină dau informaţii asupra

modului de lisaj care asigură durata cea mai scurtă de realizare
a proiectului, doar în condiţiile în care resursele sunt nelimitate.
În cazul în care resursele sunt limitate, efectuarea unui lisaj
optim este o problemă destul de dificilă.
10
 De obicei, la apariţia unei supraîncărcări, într-o anumită perioadă de

timp, două sau mai multe activităţi se găsesc în paralel. Problema
esenţială care se pune este de a decide care dintre activităţi va fi
deplasată, pentru a se realiza lisajul.
 Decalarea unei activităţi poate duce la deplasarea succesorilor ei şi

astfel pot să apară şi alte supraîncărcări. Deci, problema lisajului
realizat la nivel local nu conduce la optimizarea proiectului.
 Chiar dacă nu există garanţia unei rezolvări optime, regula de bază a

lisajului este aceea de a decala, cu prioritate, activităţile ce au marja
cea mai mare. Aplicarea acestei reguli necesită cunoaşterea tuturor
marjelor.
 Astfel, cu toate că analiza PERT-sarcină necesită efectuarea unui

singur calcul PERT-timp (de regulă CMD), lisajul impune efectuarea
întregului calcul PERT-timp, atât CMD, cât şi CMT.
11
Calculul marjelor

A1 t0 +0 tf -65 = t0+0 0
A2 t0 +5 tf -60 = t0+5 0
A3 t0 +5 tf -60 = t0+5 0
A4 t0 +35 tf -30 = t0+35 0
A5 t0+ 35 tf -10 = t0+55 20
A6 t0+ 25 tf -40 = t0+25 0
A7 t0 + 25 tf -35 = t0+30 5
A8 t0 +40 tf -25 = t0+40 0
A9 t0 +50 tf -15 = t0+50 0
Marja fiecărei activităţi se determină ca diferenţă dintre data de

început CMT şi data de început CMD.
12
13
R1 A3 A4 A8 100%
A1 50%
R2 A2 A7 A7
. 100%
A6 A5 A9 50%
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
14
O soluţie echivalentă de lisaj este cea prezentată în fig. urmatoare, în care
activitatea A5 se plasează după activitatea A9. Echivalenţa decurge din faptul că ambele
lisaje conduc la aceeaşi durată de realizare a proiectului (90zile).
R1 A3 A4 A8 100%
A1 50%
R2 A2 A7 A7
. 100%
A6 A9 A5 50%
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
15
Program de lucru
Programul de lucru se obţine prin proiectarea activităţilor din

planurile de sarcini ale resurselor pe scara de timp CMD.
16
Program de lucru
R1 A3 A4 A8
A1
R2 A2 A7
A6 A5 A9
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
17
1
NIVELAREA PLANURILOR DE SARCINI
Nivelarea planurilor de sarcini este o formă particulară de lisaj.

Prin nivelare, durata unei activităţi este mărită, iar intensitatea
resursei diminuată. Cât despre sarcină, aceasta rămâne
constantă.
De exemplu, o activitate care durează doua săptămâni, cu o

intensitate a resursei de 100%, poate fi prelungită pe durata a
patru săptămâni, micşorând intensitatea resursei la 50 %.
Sarcina resursei (10 zile-persoană) este aceeaşi în ambele
cazuri.
Operaţia inversă, adică majorarea intensităţii şi diminuarea

duratei, nu este posibilă prin nivelare.
2
Aspectul cel mai delicat al nivelării provine din faptul că

reducerea intensităţii poate să nu fie constantă pe toată
durata de desfăşurare a activităţii.
Astfel, activitatea din exemplul precedent poate fi prelungită
pe durata a trei săptămâni: o săptămână cu intensitatea de
100 % şi două săptămâni cu intensitatea de 50 %.
3
Elaborarea planurilor de sarcini ale resurselor
A4 5z
A1 10z R1 100% A8 25z
R1 50% A5 10z R1 100%
A2 5z R2 100%
R2 100% A6 15z A9 15z
A3 20z R2 50% R 2 50%
R1 100% A7 20z
R2 100%
4
Planuri de sarcini
5
Pentru cazul considerat nivelarea primei supraîncărcări, care

apare la data de t0 + 5 pe planul de sarcini al resursei R1, poate
fi efectuată păstrând datele de început ale activităţilor A1 şi A3,
dar diminuând intensitatea activităţii A3 la 50% în perioada t0 + 5
până la t0 +10.
Aceasta conduce la creşterea duratei activităţii A3 la 22,5 zile,
fapt ce atrage după sine şi modificarea datei de început pentru
activităţile A6 şi A7 care trebuie, conform legăturilor din reţea, să
înceapă după ce A3 s-a terminat.
Nivelarea supraîncărcării care apare la data t0 +27,5 zile pe
planul de sarcini al resursei R2 poate fi efectuată diminuând
intensitatea activităţii A7 la 50% de la t0 + 27,5 până la t0 +42,5,
după care A7 are intensitatea de 100% până la t0 +55 zile.
6
R1
A3 A4 A8 100%
A1 50%
R2
A2 A7 A5 100%
A6 A9 50%
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80
7
R1 A3 A4 A8 100%
A1 50%
R2 A2 A7 A7
. 100%
A6 A5 A9 50%
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
8
Exemplul 2 pentru nivelare
Data de sfârşit a proiectului este determinată de activităţile A8 şi

A9 între care există o legătură de tip S-S. Acesta influenţează
datele de sfârşit ale predecesorilor lor şi anume: A4, respectiv
A7. Activitatea A9 poate fi deplasată mai devreme, reducând din
intensitatea activităţii A5, care datorită tipului S-S de legătură cu
A7 şi marjei foarte mari (20 zile) poate fi plasată în paralel cu
activitatea A9. Acum, supraîncărcarea resursei R2 poate fi
rezolvată cu reorganizarea din figura urmatoare.
9
R1
A3 A4 A8 100%
A1 50%
R2
A2 A7 A5 100%
A6 A9 50%
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
10
Planul de sarcină cumulată
Planul de sarcină cumulată este o reprezentare grafică plană,

care pune în evidenţă cumulul de sarcină pe ansamblul
proiectului.
Punctul de plecare îl constituie planurile de sarcini ale

resurselor.
Trasarea planului de sarcină cumulată se face în referenţialul

Timp – intensitate.
Valoarea sarcinii cumulate este reprezentată de aria haşurată.
11
12
Sc = 10x1+10x1,5+12,5x2+10x1,5+12,5x1=77,5 us
3
R1 + R2
Intensitatea
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
Timpul [z]
13
ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL RISCURILOR
Fiecare proiect se confruntă cu o serie de elemente care riscă succesul său.

De exemplu, lipsa disponibilității membrilor echipei, resurse calificate,
informații despre clienți, date, tehnologii dovedite, un domeniu clar - sau
deficiențe într-un număr din aceste domenii - reprezintă un risc.
Potrivit ediției a 5-a a Ghidului PMBOK®, riscul în viața unui proiect este „un
eveniment sau condiție incertă care, în cazul în care aceasta se produce, are
un efect pozitiv sau negativ asupra unuia dintre obiectivelor sau a mai multor
obiective ale proiectului, cum ar fi neîndeplinirea scopului (scopurilor),
programul de program, schimbări ale costurilor, sau ale calității”
Riscul este definit ca: „șansa sau probabilitatea de a pierde, sau dispersia
preconizată a rezultatelor ce se vor obține” .
Standardul SR ISO 31000:2018 definește riscul ca efect „al incertitudinii

asupra obiectivelor ”
1
Clasificarea riscurilor
2
3
4
ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL RISCURILOR
ASOCIATE UNUI PROIECT
A. identificarea şi analiza riscului
B. managementul riscului
Identificarea şi analiza riscului înseamnă evaluarea probabilităţilor

aparitiei unor riscuri şi a impactului lor asupra proiectului.
Managementul riscului înseamnă ceea ce trebuie să facă managerul de

proiect pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregăti pentru ele.
5
Identificarea şi analiza riscului
Riscul se referă la condiţii sau circumstanţe care se află în afara

controlului echipei de proiect şi care vor avea un impact defavorabil
asupra proiectului, dacă apar.
Cu alte cuvinte, daca o situaţie dificilă este o problemă care trebuie

rezolvată, un risc este o potenţială problemă care încă nu a apărut.
6
Analiza riscului
7
Analiza riscului
8
Risc pozitiv
Riscul este asociat cu potențialele evenimente care au un impact

negativ asupra proiectului. Cu toate acestea, există conceptul de risc
de oportunitate, sau risc pozitiv.
In aceste cazuri, managerul de proiect sau echipa pot introduce riscul

pentru a încerca să câștige mai târziu.
Spre exemplu, o echipa poate decide utilizarea unei noi tehnologii in

proiect, deoarece ei cred că rezultatul poate fi o reducere semnificativă
a costului și a efortului. Desigur, există și șansa ca noua tehnologie să
nu funcționeze. Oricum, echipa introduce acest risc pentru că există un
potențial de câștig. Acesta este un exemplu de asumare cu inteligență
a riscului, sau risc pozitiv.
9
Riscuri, Cauze şi Efecte
Există o cauză pentru orice risc și un efect în cazul materializării

riscului. Cauza este o situatie existentă care pregătește potentialul risc.
In general, cauza este o realitate sau o certitudine a proiectului. Pe de
altă parte, efectul este rezultatul probabil al apariției riscului.
Sa analizăm urmatorul exemplu:

O soluție trebuie implementată în toate locațiile de pe glob ale unei
companii, inclusiv acelea din țările in curs de dezvoltare. Dacă liniile de
comunicatie nu sunt modernizate la timpul potrivit, soluția nu va fi
viabilă în acele locatii.
Care este riscul?
Riscul este faptul că soluția trebuie implementată în tări in curs de
dezvoltare? Nu, aceasta este cauza. Este un fapt, sau o cerință.
Riscul este faptul ca solutia nu va putea fi utilizată în anumite tări? Nu,
acesta este efectul potențial a ceea ce se poate întămpla în acest
scenariu.
Riscul constă în faptul că modernizarea necesară liniilor de
comunicatie nu va putea fi facută la timp? Da, aici este incertitudinea.
10
A. Evaluarea riscului
Evaluarea riscurilor înseamnă definirea clară a acestora, inclusiv

cântărirea importanței riscului pentru proiect cât de severă ar deveni
situația dacă s-ar produce, cât de sensibil este proiectul - şi a
probabilităţii materializării Ior.
identificarea riscurilor;
analiza riscurilor în ceea ce priveşte impactul asupra performanţei,
costurilor, programării lucrărilor şi a calităţii lucrărilor;
estimarea probabilităţii producerii riscului in timpul desfăşurării

proiectului - adică ceea ce se numeşte gradul de expunere a
proiectului;
stabilirea ordinii de priorităti a riscurilor, în funcţie de gradul de

expunere, efectul potenţial şi problemele asociate riscurilor proiectului;
monitorizarea de către manager a factorilor de risc şi adoptarea de

măsuri adecvate pe durata executării proiectutui.
11
Activitatea 2
Gândiţi-vă la relaţiile care se stabilesc într-un proiect cu un furnizor

principal. Consideraţi că proiectul se întinde pe mai multe luni sau
chiar pe un an sau mai mult. Fără a irosi mai mult de unul sau două
minute, scrieţi care credeţi că sunt factorii de risc legaţi de furnizorul
respectiv.
12
Activitatea 2
Gândiţi-vă la relaţiile care se stabilesc într-un proiect cu un furnizor

principal. Consideraţi că proiectul se întinde pe mai multe luni sau chiar
pe un an sau mai mult. Fără a irosi mai mult de unul sau două minute,
scrieţi care credeţi că sunt factorii de risc legaţi de furnizorul respectiv.
Furnizorul poate da faliment pe durata executării proiectului.
Furnizorul poate să nu livreze anumite componente esenţiale.
Dacă furnizorul nu este totodată şi producător, s-ar putea ca
producătorul componentelor necesare să dea faliment sau să le
scoată din fabricaţie.
Producătorul poate face schimbări semnificative în specificaţia
componentelor necesare, ceea ce poate afecta modul de utilizare a
lor în proiectul în cauză.
Proiectul poate să nu specifice componentele corecte.
13
B. Managementul riscului
După analizarea riscurilor posibile, următorul pas este să se

decidă acţiunile ce trebuie intreprinse. Acest proces se numeşte
managementul riscului şi se referă la "identificarea
contramăsurilor necesare realizării cerinţelor identificace în
analiza riscurilor" .
Riscurile identificate în analiza efectuată trebuie abordate in

următoarea ordine:
riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mare;
riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mică;
riscurile cu impact mic şi cu probabilitate mare.
14
Pentru fiecare risc care trebuie gestionat, managerul de proiect
trebuie să identifice contramăsurile care trebuie adoptate şi
costurile lor.
Contramasuri:
evitarea riscului;
reducerea probabilităţii sau impactului riscului;
transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor
asigurări);
întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute sau de
contingenţă (care să fie puse în aplicare dacă riscul se
materializează);
acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei).
15
Evitarea riscului
Evitarea riscului inseamnă înlăturarea totală a riscului din cadrul

proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate
insemna chiar renunţarea la executarea proiectului, dacă
riscurile majore vizează un element cheie al acestuia.
Spre exemplu, daca o parte a unui proiect are un risc mare,

întreaga parte este eliminată. Riscul asociat cu un anumit
furnizor poate fi evitat daca se alege alt furnizor în loc. Aceasta
este o modalitate foarte eficace de a elimina riscul, dar în mod
evident poate fi utilizată doar în anumite circumstanțe.
16
Reducerea riscului
 Reducerea riscului înseamnă diminuarea probabilităţii, a

impactului sau a ambelor.
17
Riscuri normale: reducerea probabilităţilor şi a impactului lor
18
Transferarea riscului
 Subcontractarea lucrărilor purtătoare de risc către un

subcontractor specializat îl poate reduce considerabil,
combinând două strategii de management a riscului: reducerea
riscului şi transferarea riscului.
19
Planurile pentru situaţii neprevăzute (de contingenţă)
Planurile pentru situaţiile neprevăzute se referă la “identificarea unor

opţiuni alternative care să prevadă strategii acceptabile care să
contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi”.
Planurile pentru situaţii neprevăzute (de contingentă) pot merge de

la alocarea unor fonduri băneşti pentru acoperirea depăşirilor minore
până la planificarea amplă a refacerii resurselor, manoperei sau
serviciilor pierdute.
20
Acceptarea riscului
Cea din urmă strategie este cea a acceptării riscului:

managerul proiectului poate decide că în momentul respectiv nu
trebuie sau nu poate fi făcut nimic, dar are grijă să reanalizeze
situaţia din timp în timp, pe parcursul proiectului.
Uneori este prea costisitor să se pună la punct câte un plan de

contingenţă pentru orice lucru care ar putea merge rău. In timpul
desfăşurării proiectului, poate fi necesar să se revizuiască lista
riscurilor şi a factorilor de risc pentru a se afla:
dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină critic;

dacă a apărut un nou risc care trebuie evaluat şi pentru care
poate fi nevoie de un plan de contingenţă sau de o măsură
imediată.
21
 FORMAREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI DE PROIECT
1
FORMAREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI DE PROIECT
Oameni si proiecte
Relaţiile cu oamenii
Organizarea echipei
Relaţiile cu persoanele interesate de proiect
Menţinerea motivării echipei
2
Rolurile managerului de proiect
Conducerea echipei de proiect (cel mai important!)

Configurarea obiectivelor, rolurilor si structurilor
Obţinerea rezultatelor
Stabilirea unor canale de comunicaţii
Vizualizarea imaginii de ansamblu
Propulsarea proiectului
3
Aptitudini ale managerului de proiect
capacitatea de a clarifica ţelurile

capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei
capacitatea de a forma rapid echipa si de a câştiga rapid respectul ei
capacitatea de a motiva oamenii si de a le menţine motivarea
capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile
capacitatea de a adopta o perspectiva larga privind locul ocupat de
proiect in organizaţie
capacitatea de a menţine ritmul desfasurarii proiectului
aptitudini pentru managementul schimbării
răbdare
4
Responsabilităţile de proces
Odată cu începerea proiectului, Managerul de Proiect trebuie să aplice managementul şi

controlul
muncii, prin:
 identificarea, urmărirea, managementul şi soluţionarea situaţiilor dificile;
 diseminarea proactivă a informaţiilor despre proiect către părţile interesate;
 identificarea, managementul şi diminuarea riscurilor de proiect;
 asigurarea calităţii acceptabile a soluţiei adoptate;
 managementul proactiv al conţinutului pentru garanţia îndeplinirii a ceea ce s-a
convenit,
 dacă nu s-au aprobat schimbări ca urmare a managementului schimbării coţinutului;
 definirea şi colectarea metricilor/indicatorilor pentru a măsura evoluţia proiectului şi
dacă livrabilele produse sunt acceptabile;
 managementul de proiect privind siguranţa că munca este alocată şi încheiată la timp
şi în limitele bugetului.
5
Managementul comunicãrii în cadrul proiectului și motivarea
membrilor echipei de proiect
Referitor la comunicarea în cadrul proiectului, Managerul de Proiect trebuie să aibă

abilităţi privind managementul oamenilor, astfel:
 disciplina şi abilităţi de management general pentru a se asigura că oamenii
respecta procesele şi procedurile standard;
 abilităţi de leadership pentru ca echipa să urmeze direcţia stabilită (Leadership
înseamna comunicarea viziunii şi determinarea echipei să accepte şi să o pună în
practică);
 stabilirea unor aşteptări rezonabile, provocatoare şi clare pentru oameni şi
responsabilizarea acestora pentru îndeplinirea aşteptărilor; aceasta include
instituirea unui feed-back pozitiv membrilor echipei;
 abilităţi de team – building, încât oamenii să lucreze bine împreună şi să fie motivaţi
pentru eforturi pentru finalizarea proiectului; cu cât echipa este mai mare si cu cât
proiectul durează mai mult, cu atât mai mult nevoie de abilităţi pentru team-building;
 abilităţi de comunicare proactivă, verbală şi scrisă, inclusiv abilităţi de ascultare
activă.
6
ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT
precizarea obiectivelor urmărite, a rezultatelor dorite şi a activităţilor de

desfăşurat
stabilirea persoanelor propuse pentru a participa în proiect
transferul de informaţii relevante despre proiect
de ce şi cât este de important proiectul pentru organizaţie
ce rol trebuie să îndeplinească fiecare dintre membrii echipei
proiectului şi de ce
ce recompense pot urma după încheierea proiectului
ce probleme şi restricţii pot apărea şi ce dificultăţi poate ridica proiectil
pentru fiecare dintre cei implicaţi
stabilirea condiţiilor de lucru în echipă
care sunt regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului
de ce este important conceptul de echipă pentru succesul proiectului
de ce este necesară participarea membrilor echipei la luarea deciziilor
7
 Nivelul de încărcare al managerului de proiect (repartizarea timpului) se
distribuie astfel:
 management de proiect: 45%,
 analiza evoluţie proiect: 25%,
 activitate de proiectare: 15%;
 elaborare documentaţie: 15%.
După cum se observă, managerul de proiect consumă 15% din timp pentru
proiectare, întrucât proiectul nu este atât de mare pentru a fi nevoie de un
manager de proiect full-time; managerul de proiect poate folosi restul
timpului în alte roluri cerute de proiect.
8
ORGANIZAREA ECHIPEI
Tipuri uzuale de echipe de proiect
1. echipa funcţională
2. echipa (unică) de proiect
3. echipa cu structură matricială
4. echipa pe contract
9
Echipa funcţională
valabilă mai ales in organizaţiile cu structură rigidă, cu linii funcţionale

in care grupurile de angajaţi execută activităţi identice sau similare;
in organizaţiile în care structura funcţională este rigidă, un proiect trece

de la o echipă funcţională la alta, până la execuţia lui;
de exemplu: un proiect care constă în realizarea unui produs nou poate

trece de la marketing, unde a apărut ideea produsului, la secţia de
cercetare-dezvoltare, unde se ia în considerare fezabilitatea tehnică a
ideii, apoi la proiectare şi în sfârşit la producţie;
O asemenea abordare se numeşte uneori "ştafetă".
10
Echipa (unică) de proiect
echipă de proiect (sau echipă unică) cuprinde persoane care

lucrează la un proiect în cadrul unuia şi aceluiaşi compartiment
organizaţional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect;
dacă o asemenea echipă reuşeşte să ducă la bun sfârşit un proiect, are

şansa să rămână în aceeaşi formaţie pentru următoarele proiecte;
de ex. organizaţiile care realizează rând pe rând proiecte de o natură

mai mult sau mai puţin similară de exemplu cele care produc software
ori cele de construcţii.
11
Echipa cu structură matricială
este caracterizată de faptul că un angajat se poate subordona mai

multor manageri, pentru diferite aspecte ale activităţii sale. Structurile
matriciale se întâlnesc adesea, deşi nu exclusiv, în organizaţiile care
lucrează pe proiecte.
pentru ceea ce lucrează în cadrul unui proiect, angajaţii sunt conduşi

de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activităţii lor
(evaluarea performanţei, instruire, promovarea în carieră ori sarcinile
de "rutină"), răspund managerii de linie din serviciile funcţionale.
implică dubla subordonare
12
Echipa pe contract
Adusă din exteriorul organizaţiei pe baza unui contract pentru a efectua

anumite părţi din proiect sau tot proiectul.
Responsabilitatea prestaţiilor este asumată de managerul de proiect,

ca reprezentant al firmei executante.
13
ECHIPA DE PROIECT
4 STADII
1. Echipa nedezvoltată: grup de oameni; se vorbeşte mult, se face

puţin; problemele se ascund.
2. Echipa care experimentează: decide conştient să-şi îmbunătăţească

metodele de lucru; se îmbunătăţeşte ascultarea.
3. Echipa consolidată: se convine asupra unor reguli şi proceduri; se

clarifică subiectele.
4. Echipa matură: flexibilă; stilul de conducere se schimba în funcţie de

situaţie; deschisă la nou
14
ECHIPA DE PROIECT
FUNCŢII DE SARCINĂ
Iniţierea: în orice echipă trebuie să existe cineva care să iniţieze idei,

soluţii etc.
Căutarea de informaţii şi opinii: dacă un membru al echipei cere
informaţii, ceilalţi sunt foarte dispuşi să le furnizeze sau să-şi exprime o
opinie. În majoritatea echipelor, însă, există mai puţine persoane care
cer informaţii decât cele dispuse să le ofere.
Clarificarea şi elaborarea: în orice echipă este bine să existe persoane
care cer lămuriri suplimentare ale ideilor prezentate de alţii, pentru că
sprijină clarificarea şi înţelegerea lor de către toată lumea.
Furnizarea de opinii: de mare valoare este formularea unor păreri şi
convingeri, ca răspuns la sugestiile care se fac în echipă.
Testarea consensului: orice echipă are nevoie de o persoană care să
încerce să determine dacă echipa este dispusă să ia o decizie sau să
ajungă la un acord.
Rezumarea: este foarte util să existe cineva care să sintetizeze ceea
ce s-a discutat în echipă.
15
ECHIPA DE PROIECT
FUNCŢII DE MENŢINERE
Încurajarea: atragerea şi stimularea participării membrilor echipei prin

încurajarea lor.
Crearea armoniei: reconcilierea divergenţelor.
Obţinerea compromisurilor: corectarea ideilor generatoare de conflicte

pentru a le face mai acceptabile de către părţile aflate în divergenţă.
Exprimarea sentimentelor grupului: detectarea stărilor de spirit şi a

atmosferei, pentru a ajuta echipa să le facă faţă.
Controlul accesului: sesizarea situaţiilor în care contribuţia unor

membrii mai retraşi ai echipei este blocată de comportamentul
extrovertit sau hiperactiv al altora.
Stabilirea standardelor: formularea sau aplicarea unor standarde în

evaluarea proceselor de grup.
16
ECHIPA DE PROIECT
ROLURILE MEMBRILOR
Coordonatorul (disciplinat, echilibrat, orientat)
Modelatorul (expansiv, puternic, impulsionează activitatea)
Omul cu idei (creativ, inteligent, scapă detaliile)
Criticul (spirit analitic, detectează erorile)
Omul cu relaţii (popular, extrovertit, legătura cu ―lumea‖)
Implementatorul (bun administrator, practic)
Omul de echipa (popular, plăcut, întreţine climatul)
Finalizatorul (nu foarte popular dar, fără el, lucrurile ar rămâne

neterminate) 17
MENŢINEREA MOTIVĂRII ECHIPEI
Teoriile motivării
Răspunsul la întrebarea "De ce se simt oamenii motivaţi să se

comporte într-un fel sau altul?“ a fost considerat întotdeauna de
mare importanţă.
Maslow şi ierarhia trebuinţelor umane (1943)

Teoria binomului motivatori-factori de igienă Herzberg (1959)
Teoria aşteptărilor
18
comportamentul individului (ceea ce

înseamnă, evident, orice membru al
echipei de proiect) este determinat de
cele mai intense trebuinţe pe care le
resimte.
trebuinţele fiziologice - nevoile de

bază: hrana, apa, aerul, somnul etc.
nevoia de siguranţă - sentimentul de
securitate, predictibilitate, ordine;
nevoia de relaţionare - stabilirea de
relaţii de apropiere cu alte persoane,
cum ar fi familia sau prietenii,
apartenenţa la un grup;
nevoia de stimă - autorespectul, stima
celor din nevoia de autoîmplinire -
dezvoltarea şi manifestarea propriului 19
potenţial.
Teoria binomului motivatori-factori de igienă
Herzberg (1959)
individul are două categorii

de trebuinţe, independente
unele de altele, care îi
determină comportamentul
în moduri specifice.
Aceste categorii cuprind
motivatorii, adică factorii
motivaţionali, şi factorii de
igienă (sau de întreţinere).
20
esenţa teoriei aşteptărilor este

faptul că omul trebuie
considerat o fiinţă raţională,
care are anumite viziuni şi
anumite aşteptări de la viaţa
sa. In particular, oamenii au
anumite viziuni asupra
rezultatelor (sau consecinţelor)
pe care trebuie să le aibă
comportamentul lor.
individul percepe o conexiune

clară între efortul sporit,
performanţa imbunătăţită şi
obţinerea rezultatului preţuit, se  prin linii punctate au fost reprezentate
presupune că el va fi dispus să conexiuni care pot să nu fie reale, dar
depună acel efort sporit. sunt percepute de individ ca foarte
posibile
21
Influenţarea motivării echipei
“Mulţumesc!” — o formă subevaluată de recompensare.

Townsend (1971)
…un mulţumesc spus în faţa celorlalţi
22
EXERCITIU
Faceţi o comparaţie între nevoile pe care le au următoarele persoane:
 Alan, salariat permanent al unei bănci cu o structură funcţională

tradiţională, care a fost detaşat cu o parte din norma sa într-o echipă de
proiect formată în sistem matricial;
 Sally, care are un contract individual în cadrul aceleiaşi echipe de

proiect. Limitaţi-vă, în răspunsul dvs. la teoriile lui Maslow şi Herzberg.
23
Potrivit teoriei lui Maslow despre ierarhia trebuinţelor umane, nevoia de
siguranţă a lui Alan este satisfăcută de apartenenţa sa la bancă; nevoia de
siguranţă a lui Sally este satisfăcută doar temporar, prin contractul pe termen
limitat pe care l-a incheiat.
Alan are probabil relaţii cu colegii săi de la bancă, aşa că şi nevoia lui de
relaţionare trebuie să fie satisfăcută. Programul lui regulat de muncă îi
îngăduie să-şi satisfacă foarte lesne trebuinţele fiziologice pentru aer curat,
exerciţiu fizic, mese regulate etc., in timp ce Sally trebuie să-şi construiască
relatiile cu ceilalţi pe un loc gol, iar programul activităţii ei pe contract s-ar
putea să nu-i permită să adopte un program normal care să-i satisfacă aşa
cum trebuie trebuinţele fiziologice elementare.
24
Alan s-ar putea să simtă că şi-a satisfăcut nevoia de stimă din
partea colegilor, dacă proiectul are succes iar rolul lui in echipă este
văzut de ceilalţi ca util.
Pentru Sally s-ar putea să fie mai dificil să câştige stima celorlalti,
deoarece putem presupune că, la încheierea lucrării respective, ea trece la
următoarea. Totuşi dacă primeşte recomandări favorabile din partea
managerului de proiect, in care îi este lăudată contribuţia, ea îşi poate
câştiga stima viitorilor angajatori. Ambii pot găsi că nevoia lor de
autoimplinire este satisfăcută de participarea la proiect, dacă acesta are
succes şi dacă simt că aportul lor a fost substanţial şi la nivelul aşteptărilor.
25
Potrivit teoriei lui Herzberg, ei pot avea un răspuns similar la
acţiunea factorilor de igienă şi a motivatorilor.
Totuşi, din cauză că persoanele angajate pe contracte sunt

plătite mai bine, s-ar putea ca Alan şi alţii ca el să se simtă fie
deranjaţi de acest lucru.
Pe de altă parte, pentru că rămăne să lucreze în aceeaşi

firmă, Alan are mai mari şanse decăt Sally să fie avansat intr-o
poziţie ierarhică superioară şi să dobândească recunoaştere.
26
 TEHNICI DE URMĂRIRE A PROIECTELOR
1
TEHNICI DE URMĂRIRE A PROIECTELOR
1. Noţiuni introductive în urmărirea proiectelor

Orice proiect este constituit dintr-un ansamblu de activităţi ce se
desfăşoară pentru obţinerea unui rezultat bine definit, cunoscut
şi măsurabil, denumit produs.
Urmărirea unui proiect are drept scop asigurarea tuturor

condiţiilor necesare pentru atingerea obiectivului (realizarea
produsului).
În general, urmărirea proiectelor se desfăşoară în reuniuni

periodice (zilnice, săptămânale etc.), organizate de şeful de
proiect cu responsabilii tuturor activităţilor.
2
La nivelul elementar al unei activităţi, modul de avansare a proiectului

poate fi prezentat în mai multe moduri:
 cât rămâne de făcut, exprimat în sarcini;
 cât rămâne de făcut, exprimat în durate;
 procentul avansării, exprimat în sarcini;
 procentul avansării, exprimat în durate;
 procentul avansării, exprimat în conţinut tehnic.
3
timp
tn-2 tn-1 tn tn+1 tn+2 tn+3

Fig.1
Pe scara de timp, tn reprezintă prezentul: data de analiză a

avansării (pe scurt, punct de avansare).
Ceea ce este la stânga datei tn reprezintă trecutul, iar ceea
ce este la dreapta reprezintă viitorul.
Activitatea reprezentată în figură a debutat cu două
săptămâni în urmă. Resursa alocată activităţii a lucrat timp
de o săptămână (în intervalul tn-2 - tn-1). Începând cu data
tn-1, resursa este indisponibilă până la data tn+2. Apoi, se
prevede terminarea activităţii în perioada tn+2 - tn+3.
4
Diagrama datelor ortogonale (DDO)
Planning-ul unui proiect are un caracter dinamic. El este

reactualizat cu prilejul fiecărui punct de avansare, în funcţie de
abaterile dintre planificat şi realizat.
Unul dintre mijloacele cele mai eficiente de vizualizare a

dinamicii unui proiect îl constituie Diagrama Datelor
Ortogonale (DDO), numită şi Diagrama Derivei Jaloanelor
(DDJ).
În abscisa diagramei se indică datele punctelor de avansare,

stabilite în funcţie de evoluţia proiectului, iar în ordonată datele
proiectate, ce corespund jaloanelor cheie din proiect.
5
Pentru o mai bună înţelegere, construcţia DDO va fi ilustrată cu

ajutorul unui exemplu. Acest exemplu are în vedere planning-ul
general al unui proiect, reprezentat sub forma de barete (fig. 2).
Proiectarea
sistemului
Realizarea subsistemelor
Asamblarea
sistemului
6
Extremităţile fiecăreia dintre barete reprezintă un jalon cheie din proiect. Aceste
jaloane au următoarele semnificaţii (fig. 3):
J1 = începutul etapei de proiectare a sistemului;
J2 = sfârşitul etapei de proiectare a sistemului şi începutul etapei de realizare a
subsistemelor;
J3 = sfârşitul etapei de realizare a subsistemelor şi începutul etapei de
asamblare a sistemului;
J4 = sfârşitul etapei de asamblare a sistemului.
Prezenţa jaloanelor cheie permite transformarea planning-ului iniţial, astfel încât
acesta să poată fi reprezentat printr-o unică baretă orizontală, ca în fig. 3.
7
Proiectarea
sistemului
Asamblarea
sistemului
J1 J2 J3 J4
fig. 3.
8
Apoi, această baretă unică este plasată într-o poziţie

verticală (fig. 4).
J4
J3
J1 J2 J3 J4
J2
J1
9
Este evident că reprezentarea baretei în poziţie verticală furnizează

aceleaşi informaţii ca planning-ul iniţial, sub formă de barete independente.
În condiţii reale, proiectul demarează la o dată iniţială t0 şi un prim punct de
avansare este stabilit la o dată t1 (fig. 5).
Proiectarea
sistemului
Asamblarea
sistemului
Trecut Viitor
t1 (data primului punct de avansare)
10
Analiza efectuată cu prilejul primului punct de avansare conduce la

o primă concluzie privind derularea proiectului. Astfel, o verticală
dusă prin punctul t1 (data primului punct de avansare – fig. 5)
separă trecutul de viitor. Baretele gri reprezintă planning-ul iniţial (de
referinţă), iar cele negre planning-ul real, la momentul t1. Diferenţele
ce există între cele două tipuri de barete pun în evidenţă deriva
proiectului, constatată cu prilejul primului punct de avansare (la
momentul t1).
11
În fig. 6 se reprezintă proiecţia noului planning pe o

unică baretă orizontală, pe care sunt marcate jaloanele
(triunghiurile înnegrite) şi primul punct de avansare
(triunghiul alb).
Proiectarea
sistemului
Asamblarea
sistemului
J1 J2 J3 J4
12
Proiecţia noului planning pe axa absciselor va fi tratată în acelaşi fel

cu cea a planning-ului de referinţă. Astfel, bareta orizontală, pe care
sunt figurate jaloanele (triunghiuri înnegrite) şi primul punct de
avansare (triunghiul alb), este rotită în poziţie verticală, alături de
bareta planning-ului iniţial (fig. 7).
J4
J3
J2 J1 J2 J3 J4
J1
13
Proiectul se derulează şi un al doilea punct de avansare este

stabilit la momentul t2 (fig. 8).
Ca şi în cazul precedent, baretele gri reprezintă planning-ul de
referinţă, iar cele înnegrite planning-ul real (la momentul t2). Pe
această schemă nu se reprezintă proiecţia precedentă (planning-ul
de la momentul t1).
Proiectarea
sistemului
Asamblarea
sistemului
Trecut Viitor
t2 (data celui de-al doilea punct de avansare)
14
Pe baza aceleiaşi convenţii, ca în cazul primului punct de

avansare, planning-ul sub formă de barete este adus la forma
baretei orizontale unice (fig..9).
Proiectarea
sistemului
Asamblarea
sistemului
15
Pe baza aceleiaşi convenţii, ca în cazul primului punct de

avansare, planning-ul sub formă de barete este adus la forma
baretei orizontale unice (fig..9).
Proiectarea
sistemului
Asamblarea
sistemului
16
Aceasta din urmă va fi rotită şi aşezată în poziţie verticală, alături de

celelalte două precedente (fig. 10).
J4
J3
J2
J1
17
Fiecare dintre punctele de avansare ce urmează va fi tratat în

aceleaşi mod: o baretă verticală unică, pe care sunt reprezentate
jaloanele cheie.
Două barete verticale succesive vor fi plasate una lângă alta, la o
distanţă ce corespunde punctelor de avansare stabilite.
Întrucât atât axa absciselor, cât şi axa ordonatelor se dimensionează în
unităţi de timp, reprezentarea grafică obţinută se numeşte Diagrama
Datelor Ortogonale (DDO).
Fiecare dintre jaloanele cheie din proiect se reprezintă pe fiecare dintre
baretele verticale cu ajutorul unui triunghi înnegrit. Astfel, pe mulţimea
baretelor verticale, unul şi acelaşi jalon este reprezentat printr-un
ansamblu de triunghiuri înnegrite.
Pentru a arăta că acest ansamblu reprezintă, în realitate, acelaşi jalon,
văzut la momente diferite, triunghiurile corespunzătoare jalonului
respectiv sunt unite cu o linie frântă (fig. 11). De la această
reprezentare grafică provine cel de al doilea nume: Diagrama Derivei
jaloanelor (DDJ).
18
Dacă segmentul de dreaptă ce uneşte două poziţii succesive ale

jalonului este ascendent, înseamnă că data proiectată a jalonului
respectiv este decalată spre viitor. În cazul în care segmentul este
descendent, data proiectată a jalonului este decalată spre trecut.
Fig 11.
J4
J3
J2
J1
19
Dacă abscisele şi ordonatele sunt reprezentate la aceeaşi scară,

triunghiul alb, care marchează punctele de avansare, se va găsi,
întotdeauna, pe prima bisectoare a sistemului de axe.
Dacă cele două scări sunt diferite, triunghiul punctelor de avansare se
va plasa pe o dreaptă oarecare, ce trece prin origine (fig. 12).
Datele proiectate (jaloane)
J4
J3
Viitor
Trecut
J2
J1
Datele proiecţiilor succesive
(puncte de avansare)
20
Reprezentarea finală a DDO, ce corespunde celui de al doilea punct de

avansare, este redată în fig. 13.
timp
J4
J3
J2
J1
timp
21
MODELE DE ORDONANŢARE A LUCRĂRILOR DIN PROIECT
Ordonanţarea cuprinde un ansamblu de activităţi ce au drept

scop eşalonarea în spaţiu (ateliere, posturi de lucru etc.) şi timp
(săptămâni, zile, ore etc.) a lucrărilor dintr-un proiect pe
resursele disponibile.
Modelele de ordonanţare prezintă asemănări cu cele utilizate la

programarea activităţilor cu ajutorul modelelor PERT. Aceste
asemănări provin din faptul că şi modelele de ordonanţare
permit elaborarea unor planuri de sarcini şi programe de lucru
ale resurselor.
Există însă şi deosebiri. Principala deosebire constă în faptul că

ordonanţarea are ca punct de plecare resursele proiectului.
Fiecare resursă se reprezintă cu ajutorul unui calendar, ca în

cazul analizei PERT – sarcină. Prin încărcarea calendarelor cu
activităţile din proiect, după anumite criterii, se obţin planurile de
sarcini ale resurselor.
Proiectarea activităţilor din aceste planuri de sarcini, pe o scară

de timp corespondentă, conduce la obţinerea programelor de
lucru ale resurselor.
Timpii pentru activităţi în afara proiectului pot fi luaţi în

considerare sub una din următoarele forme:
- ca indisponibilităţi în calendar: în acest caz nu se obţin

informaţii asupra modului în care se consumă timpul resursei în
afara proiectului; de exemplu, diferenţa dintre o reuniune de
interes general şi un week-end prelungit nu transpare de
nicăieri;
- ca activităţi administrative solicitate de proiect; deşi acestea

nu fac parte integrantă din proiectul propriu-zis ele trebuie
planificate şi urmărite.
Ordonanţarea cuprinde trei etape importante:
 alcătuirea listei de activităţi;
 încărcarea activităţilor din listă pe calendarele resurselor

corespondente;
 elaborarea programului de lucru al resurselor.

Alcătuirea listei de activităţi
Alcătuirea listei de activităţi se face după anumite criterii, ce

vor fi enunţate mai departe. În orice caz, la alcătuirea listei de
activităţi se ţine cont de faptul că acestea au fost deja definite,
fiind caracterizate prin durată, resursă şi intensitatea resursei.
Produsul dintre durată şi intensitate conduce la aflarea sarcinii
pe care o îndeplineşte resursa.
Lista de activităţi se mai numeşte şi secvenţa activităţilor. În

această secvenţă, două activităţi nu pot avea acelaşi rang. Una
dintre ele este, în mod obligatoriu, înaintea celeilalte.
Faptul că o anumită activitate A1 este înaintea altei activităţi A2

nu semnifică, neapărat, că A1 trebuie să aibă loc înainte de A2.
Din contră, această poziţie semnifică faptul că A1 este prioritară
faţă de A2.
Încărcarea activităţilor din listă
Încărcarea activităţilor din listă pe calendarele resurselor

corespondente se face în funcţie de tipul ordonanţării: de la
momentul iniţial t0 către viitor, la ordonanţarea înainte; de la
momentul final tf către trecut, la ordonanţarea înapoi.
În felul acesta se obţin planuri de sarcini şi programe de lucru
de tip CMD şi, respectiv, CMT.
Încărcarea activităţilor din listă
Criteriile în funcţie de care se elaborează lista de activităţi, atât

la ordonanţarea înainte, cât şi la ordonanţarea înapoi, conduc la
diferite scenarii de ordonanţare.
Cele mai utilizate scenarii de ordonanţare sunt următoarele:

scenariul ordonanţării în funcţie de marja curentă; scenariul
ordonanţării în funcţie de ordinea declarării activităţilor.
Între cele două scenarii de ordonanţare nu există deosebiri

esenţiale, întrucât în ambele regăsim criterii comune. Cu toate
acestea, criteriile care fac diferenţa pot conduce la rezultate
diferite.
Ordonanţarea în funcţie de marja curentă
Criteriile care stau la baza elaborării listei de activităţi, în ordinea

importanţei, sunt următoarele:
 C1: Criteriul legăturii din reţea. Potrivit acestui criteriu, la

ordonanţarea ÎNAINTE orice predecesor se situează în listă
înaintea succesorilor săi, iar la ordonanţarea ÎNAPOI orice
succesor se situează în listă înaintea predecesorilor săi.
 C2: Criteriul datei impuse. Potrivit acestui criteriu, activităţile

cu date impuse au prioritate la plasarea în listă.
Ordonanţarea în funcţie de marja curentă
C3: Criteriul marjei curente. Potrivit acestui criteriu, activităţile

cu marja cea mai mică au prioritate în lista de activităţi. Cu alte
cuvinte, activităţile critice sunt prioritare faţă de celelalte
activităţi.
 C4: Criteriul ordinii de declarare a activităţilor („primul venit,

primul servit”). Potrivit acestui criteriu, la ordonanţarea ÎNAINTE,
prioritatea de plasare în listă este cu atât mai mare cu cât
începutul activităţii este mai aproape de debutul proiectului (t0);
la ordonanţarea ÎNAPOI, prioritatea de plasare în listă este cu
atât mai mare cu cât sfârşitul activităţii este mai aproape de
momentul terminării proiectului (tf).
 C5: Criteriul duratei activităţii. Potrivit acestui criteriu,

activităţile cu durata mai mică au prioritate de plasare în listă.
Exemplu de Ordonanţare ÎNAINTE
  C20 Z
 R 1 
100 %
  F 15 Z
  A 10 Z
  R 150 %
 
I 10 Z
 R 1100 %
 
D 5Z
  R 1
100 %
 R 2
100 %
  B 15 Z  G25 Z
  R 2100 %   R 250 %
  E 10 Z   J20 Z
 R 2
50 %  R 2
100 %
  H20 %
 R 1
50 %
Efectuarea analizei PERT
A
B
C
D
E
F
G
I Marjele activiţilor: mA=0; mB=0;

J
mC=10; mD=10; mE=0; mF=10;
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
mG=0; mH=0; mJ=0; mI=0
J
I
H
F
E
D
C
B
-65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 tf
Lista de activităţi la ordonanţarea ÎNAINTE
Activitatea Criteriul de Resursa Durata Intensitatea Sarcina

departajare
A C1 R1 10z 100% 10zp
B C3 R2 15z 100% 15zp
E C3 R2 10z 50% 5zp
D C5 R2 5z 100% 5zp
G C3 R2 25z 50% 12,5zp
H C3 R1 20z 50% 10zp
J C3 R2 20z 100% 20zp
C C1 R1 20z 100% 20zp
F C1 R1 15z 50% 7,5zp
I - R1 10z 100% 10zp
Planurile de sarcini şi programul de lucru
F
R1
A C I
H
D
R2 B J
E G
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 67. 5
A
B
I
MPO 2_MP 2020-2021
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
1
Ordonanţarea în funcţie de ordinea de declarare a activităţilor
Scenariul de ordonanţare în funcţie de ordinea de declarare

este mai simplu, întrucât ignoră marja activităţilor analizate. În
felul acesta departajarea activităţilor se face numai în funcţie de
patru criterii, iar criteriul ordinii de declarare („primul venit, primul
servit”) capătă o importanţă mai mare.
Criteriile care stau la baza elaborării listei de activităţi, în ordinea

importanţei, sunt următoarele:
 C1: Criteriul legăturii din reţea. Potrivit acestui criteriu, la
ordonanţarea ÎNAINTE orice predecesor se situează în listă
înaintea succesorilor săi, iar la ordonanţarea ÎNAPOI orice
succesor se situează în listă înaintea predecesorilor săi.
 C2: Criteriul datei impuse. Potrivit acestui criteriu, activităţile
cu date impuse au prioritate la plasarea în listă.
2
Ordonanţarea în funcţie de ordinea de declarare a activităţilor
 C3: Criteriul ordinii de declarare a activităţilor („primul venit, primul

servit”). Potrivit acestui criteriu, la ordonanţarea ÎNAINTE, prioritatea de
plasare în listă este cu atât mai mare cu cât începutul activităţii este
mai aproape de debutul proiectului (t0); la ordonanţarea ÎNAPOI,
prioritatea de plasare în listă este cu atât mai mare cu cât sfârşitul
activităţii este mai aproape de momentul terminării proiectului (tf).
 C4: Criteriul duratei activităţii. Potrivit acestui criteriu, activităţile cu

durata mai mică au prioritate de plasare în listă.
3
Exemplu de Ordonanţare ÎNAPOI
  C20 Z
 R 1 
100 %
  F 15 Z
  A 10 Z
  R 150 %
 
I 10 Z
 R 1100 %
 
D 5Z
  R 1
100 %
 R 2
100 %
  B 15 Z   G 25z
  R 2100 %   R 250 %
  E 10 Z   J20 Z
 R 2
50 %  R 2
100 %
  H20 %
 R 1
50 %
4
Efectuarea analizei PERT
A
B
C
D
E
F
G
I Marjele activiţilor: mA=0; mB=0;

J
mC=10; mD=10; mE=0; mF=10;
to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
mG=0; mH=0; mJ=0; mI=0
J
I
H
F
E
D
C
B
-65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 tf
5
Lista de activităţi la ordonanţarea ÎNAPOI
Activitatea Criteriul de Resursa Durata Intensitatea Sarcina

departajare
I C1 R1 10z 100% 10zp
J C3 R2 20z 100% 20zp
F C3 R1 15z 50% 7,5zp
H C3 R1 20z 50% 10zp
G C3 R2 25z 50% 12,5zp
C C3 R1 20z 100% 20zp
D C4 R2 5z 100% 5zp
E C1 R2 10z 50% 5zp
B C1 R2 15z 100% 15zp
A - R1 10z 100% 10zp
6
Planurile de sarcini şi programul de lucru
H
A C I
H F
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 tf
B D J
E G
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 tf
I
J
E
D
7
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 tf
 FORMAREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI DE PROIECT
1
FORMAREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI DE PROIECT
Oameni si proiecte
Relaţiile cu oamenii
Organizarea echipei
Relaţiile cu persoanele interesate de proiect
Menţinerea motivării echipei
2
Rolurile managerului de proiect
Conducerea echipei de proiect (cel mai important!)

Configurarea obiectivelor, rolurilor si structurilor
Obţinerea rezultatelor
Stabilirea unor canale de comunicaţii
Vizualizarea imaginii de ansamblu
Propulsarea proiectului
3
Aptitudini ale managerului de proiect
capacitatea de a clarifica ţelurile

capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei
capacitatea de a forma rapid echipa si de a câştiga rapid respectul ei
capacitatea de a motiva oamenii si de a le menţine motivarea
capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile
capacitatea de a adopta o perspectiva larga privind locul ocupat de
proiect in organizaţie
capacitatea de a menţine ritmul desfasurarii proiectului
aptitudini pentru managementul schimbării
răbdare
4
Responsabilităţile de proces
Odată cu începerea proiectului, Managerul de Proiect trebuie să aplice managementul şi

controlul
muncii, prin:
 identificarea, urmărirea, managementul şi soluţionarea situaţiilor dificile;
 diseminarea proactivă a informaţiilor despre proiect către părţile interesate;
 identificarea, managementul şi diminuarea riscurilor de proiect;
 asigurarea calităţii acceptabile a soluţiei adoptate;
 managementul proactiv al conţinutului pentru garanţia îndeplinirii a ceea ce s-a
convenit,
 dacă nu s-au aprobat schimbări ca urmare a managementului schimbării coţinutului;
 definirea şi colectarea metricilor/indicatorilor pentru a măsura evoluţia proiectului şi
dacă livrabilele produse sunt acceptabile;
 managementul de proiect privind siguranţa că munca este alocată şi încheiată la timp
şi în limitele bugetului.
5
Managementul comunicãrii în cadrul proiectului și motivarea
membrilor echipei de proiect
Referitor la comunicarea în cadrul proiectului, Managerul de Proiect trebuie să aibă

abilităţi privind managementul oamenilor, astfel:
 disciplina şi abilităţi de management general pentru a se asigura că oamenii
respecta procesele şi procedurile standard;
 abilităţi de leadership pentru ca echipa să urmeze direcţia stabilită (Leadership
înseamna comunicarea viziunii şi determinarea echipei să accepte şi să o pună în
practică);
 stabilirea unor aşteptări rezonabile, provocatoare şi clare pentru oameni şi
responsabilizarea acestora pentru îndeplinirea aşteptărilor; aceasta include
instituirea unui feed-back pozitiv membrilor echipei;
 abilităţi de team – building, încât oamenii să lucreze bine împreună şi să fie motivaţi
pentru eforturi pentru finalizarea proiectului; cu cât echipa este mai mare si cu cât
proiectul durează mai mult, cu atât mai mult nevoie de abilităţi pentru team-building;
 abilităţi de comunicare proactivă, verbală şi scrisă, inclusiv abilităţi de ascultare
activă.
6
ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT
precizarea obiectivelor urmărite, a rezultatelor dorite şi a activităţilor de

desfăşurat
stabilirea persoanelor propuse pentru a participa în proiect
transferul de informaţii relevante despre proiect
de ce şi cât este de important proiectul pentru organizaţie
ce rol trebuie să îndeplinească fiecare dintre membrii echipei
proiectului şi de ce
ce recompense pot urma după încheierea proiectului
ce probleme şi restricţii pot apărea şi ce dificultăţi poate ridica proiectil
pentru fiecare dintre cei implicaţi
stabilirea condiţiilor de lucru în echipă
care sunt regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului
de ce este important conceptul de echipă pentru succesul proiectului
de ce este necesară participarea membrilor echipei la luarea deciziilor
7
 Nivelul de încărcare al managerului de proiect (repartizarea timpului) se
distribuie astfel:
 management de proiect: 45%,
 analiza evoluţie proiect: 25%,
 activitate de proiectare: 15%;
 elaborare documentaţie: 15%.
După cum se observă, managerul de proiect consumă 15% din timp pentru
proiectare, întrucât proiectul nu este atât de mare pentru a fi nevoie de un
manager de proiect full-time; managerul de proiect poate folosi restul
timpului în alte roluri cerute de proiect.
8
ORGANIZAREA ECHIPEI
Tipuri uzuale de echipe de proiect
1. echipa funcţională
2. echipa (unică) de proiect
3. echipa cu structură matricială
4. echipa pe contract
9
Echipa funcţională
valabilă mai ales in organizaţiile cu structură rigidă, cu linii funcţionale

in care grupurile de angajaţi execută activităţi identice sau similare;
in organizaţiile în care structura funcţională este rigidă, un proiect trece

de la o echipă funcţională la alta, până la execuţia lui;
de exemplu: un proiect care constă în realizarea unui produs nou poate

trece de la marketing, unde a apărut ideea produsului, la secţia de
cercetare-dezvoltare, unde se ia în considerare fezabilitatea tehnică a
ideii, apoi la proiectare şi în sfârşit la producţie;
O asemenea abordare se numeşte uneori "ştafetă".
10
Echipa (unică) de proiect
echipă de proiect (sau echipă unică) cuprinde persoane care

lucrează la un proiect în cadrul unuia şi aceluiaşi compartiment
organizaţional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect;
dacă o asemenea echipă reuşeşte să ducă la bun sfârşit un proiect, are

şansa să rămână în aceeaşi formaţie pentru următoarele proiecte;
de ex. organizaţiile care realizează rând pe rând proiecte de o natură

mai mult sau mai puţin similară de exemplu cele care produc software
ori cele de construcţii.
11
Echipa cu structură matricială
este caracterizată de faptul că un angajat se poate subordona mai

multor manageri, pentru diferite aspecte ale activităţii sale. Structurile
matriciale se întâlnesc adesea, deşi nu exclusiv, în organizaţiile care
lucrează pe proiecte.
pentru ceea ce lucrează în cadrul unui proiect, angajaţii sunt conduşi

de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activităţii lor
(evaluarea performanţei, instruire, promovarea în carieră ori sarcinile
de "rutină"), răspund managerii de linie din serviciile funcţionale.
implică dubla subordonare
12
Echipa pe contract
Adusă din exteriorul organizaţiei pe baza unui contract pentru a efectua

anumite părţi din proiect sau tot proiectul.
Responsabilitatea prestaţiilor este asumată de managerul de proiect,

ca reprezentant al firmei executante.
13
ECHIPA DE PROIECT
4 STADII
1. Echipa nedezvoltată: grup de oameni; se vorbeşte mult, se face

puţin; problemele se ascund.
2. Echipa care experimentează: decide conştient să-şi îmbunătăţească

metodele de lucru; se îmbunătăţeşte ascultarea.
3. Echipa consolidată: se convine asupra unor reguli şi proceduri; se

clarifică subiectele.
4. Echipa matură: flexibilă; stilul de conducere se schimba în funcţie de

situaţie; deschisă la nou
14
ECHIPA DE PROIECT
FUNCŢII DE SARCINĂ
Iniţierea: în orice echipă trebuie să existe cineva care să iniţieze idei,

soluţii etc.
Căutarea de informaţii şi opinii: dacă un membru al echipei cere
informaţii, ceilalţi sunt foarte dispuşi să le furnizeze sau să-şi exprime o
opinie. În majoritatea echipelor, însă, există mai puţine persoane care
cer informaţii decât cele dispuse să le ofere.
Clarificarea şi elaborarea: în orice echipă este bine să existe persoane
care cer lămuriri suplimentare ale ideilor prezentate de alţii, pentru că
sprijină clarificarea şi înţelegerea lor de către toată lumea.
Furnizarea de opinii: de mare valoare este formularea unor păreri şi
convingeri, ca răspuns la sugestiile care se fac în echipă.
Testarea consensului: orice echipă are nevoie de o persoană care să
încerce să determine dacă echipa este dispusă să ia o decizie sau să
ajungă la un acord.
Rezumarea: este foarte util să existe cineva care să sintetizeze ceea
ce s-a discutat în echipă.
15
ECHIPA DE PROIECT
FUNCŢII DE MENŢINERE
Încurajarea: atragerea şi stimularea participării membrilor echipei prin

încurajarea lor.
Crearea armoniei: reconcilierea divergenţelor.
Obţinerea compromisurilor: corectarea ideilor generatoare de conflicte

pentru a le face mai acceptabile de către părţile aflate în divergenţă.
Exprimarea sentimentelor grupului: detectarea stărilor de spirit şi a

atmosferei, pentru a ajuta echipa să le facă faţă.
Controlul accesului: sesizarea situaţiilor în care contribuţia unor

membrii mai retraşi ai echipei este blocată de comportamentul
extrovertit sau hiperactiv al altora.
Stabilirea standardelor: formularea sau aplicarea unor standarde în

evaluarea proceselor de grup.
16
ECHIPA DE PROIECT
ROLURILE MEMBRILOR
Coordonatorul (disciplinat, echilibrat, orientat)
Modelatorul (expansiv, puternic, impulsionează activitatea)
Omul cu idei (creativ, inteligent, scapă detaliile)
Criticul (spirit analitic, detectează erorile)
Omul cu relaţii (popular, extrovertit, legătura cu ―lumea‖)
Implementatorul (bun administrator, practic)
Omul de echipa (popular, plăcut, întreţine climatul)
Finalizatorul (nu foarte popular dar, fără el, lucrurile ar rămâne

neterminate) 17
MENŢINEREA MOTIVĂRII ECHIPEI
Teoriile motivării
Răspunsul la întrebarea "De ce se simt oamenii motivaţi să se

comporte într-un fel sau altul?“ a fost considerat întotdeauna de
mare importanţă.

Teoria binomului motivatori-factori de igienă Herzberg (1959)
18
comportamentul individului (ceea ce

înseamnă, evident, orice membru al
echipei de proiect) este determinat de
cele mai intense trebuinţe pe care le
resimte.
trebuinţele fiziologice - nevoile de

bază: hrana, apa, aerul, somnul etc.
nevoia de siguranţă - sentimentul de
securitate, predictibilitate, ordine;
nevoia de relaţionare - stabilirea de
relaţii de apropiere cu alte persoane,
cum ar fi familia sau prietenii,
apartenenţa la un grup;
nevoia de stimă - autorespectul, stima
celor din nevoia de autoîmplinire -
dezvoltarea şi manifestarea propriului 19
potenţial.
Teoria binomului motivatori-factori de igienă
Herzberg (1959)
individul are două categorii

de trebuinţe, independente
unele de altele, care îi
determină comportamentul
în moduri specifice.
Aceste categorii cuprind
motivatorii, adică factorii
motivaţionali, şi factorii de
igienă (sau de întreţinere).
20
esenţa teoriei aşteptărilor este

faptul că omul trebuie
considerat o fiinţă raţională,
care are anumite viziuni şi
anumite aşteptări de la viaţa
sa. In particular, oamenii au
anumite viziuni asupra
rezultatelor (sau consecinţelor)
pe care trebuie să le aibă
comportamentul lor.
individul percepe o conexiune

clară între efortul sporit,
performanţa imbunătăţită şi
obţinerea rezultatului preţuit, se  prin linii punctate au fost reprezentate
presupune că el va fi dispus să conexiuni care pot să nu fie reale, dar
depună acel efort sporit. sunt percepute de individ ca foarte
posibile
21
Influenţarea motivării echipei
“Mulţumesc!” — o formă subevaluată de recompensare.

Townsend (1971)
…un mulţumesc spus în faţa celorlalţi
22
EXERCITIU
Faceţi o comparaţie între nevoile pe care le au următoarele persoane:
 Alan, salariat permanent al unei bănci cu o structură funcţională

tradiţională, care a fost detaşat cu o parte din norma sa într-o echipă de
proiect formată în sistem matricial;
 Sally, care are un contract individual în cadrul aceleiaşi echipe de

proiect. Limitaţi-vă, în răspunsul dvs. la teoriile lui Maslow şi Herzberg.
23
Potrivit teoriei lui Maslow despre ierarhia trebuinţelor umane, nevoia de
siguranţă a lui Alan este satisfăcută de apartenenţa sa la bancă; nevoia de
siguranţă a lui Sally este satisfăcută doar temporar, prin contractul pe termen
limitat pe care l-a incheiat.
Alan are probabil relaţii cu colegii săi de la bancă, aşa că şi nevoia lui de
relaţionare trebuie să fie satisfăcută. Programul lui regulat de muncă îi
îngăduie să-şi satisfacă foarte lesne trebuinţele fiziologice pentru aer curat,
exerciţiu fizic, mese regulate etc., in timp ce Sally trebuie să-şi construiască
relatiile cu ceilalţi pe un loc gol, iar programul activităţii ei pe contract s-ar
putea să nu-i permită să adopte un program normal care să-i satisfacă aşa
cum trebuie trebuinţele fiziologice elementare.
24
Alan s-ar putea să simtă că şi-a satisfăcut nevoia de stimă din
partea colegilor, dacă proiectul are succes iar rolul lui in echipă este
văzut de ceilalţi ca util.
Pentru Sally s-ar putea să fie mai dificil să câştige stima celorlalti,
deoarece putem presupune că, la încheierea lucrării respective, ea trece la
următoarea. Totuşi dacă primeşte recomandări favorabile din partea
managerului de proiect, in care îi este lăudată contribuţia, ea îşi poate
câştiga stima viitorilor angajatori. Ambii pot găsi că nevoia lor de
autoimplinire este satisfăcută de participarea la proiect, dacă acesta are
succes şi dacă simt că aportul lor a fost substanţial şi la nivelul aşteptărilor.
25
Potrivit teoriei lui Herzberg, ei pot avea un răspuns similar la
acţiunea factorilor de igienă şi a motivatorilor.
Totuşi, din cauză că persoanele angajate pe contracte sunt

plătite mai bine, s-ar putea ca Alan şi alţii ca el să se simtă fie
deranjaţi de acest lucru.
Pe de altă parte, pentru că rămăne să lucreze în aceeaşi

firmă, Alan are mai mari şanse decăt Sally să fie avansat intr-o
poziţie ierarhică superioară şi să dobândească recunoaştere.
26
Curs 11
 MANAGEMENTUL CALITĂŢII ŞI AL SCHIMBĂRII

Monitorizarea calitatii. Închiderea proiectului
Monitorizarea calitatii
Calitatea este monitorizata prin analizarea si testarea a ceea ce s-a
produs.
Analiza calitatii este o metoda de verificare a calitatii unei anumite parti

din activitatea depusa.
Metode mai putin formale sunt verificarile prin circularea produsului si

inspectiile.
În cazul circularii produsului, cel care face produsul (care poate fi un

desen tehnic, un cod de program etc.) trimite exemplare ale acestuia la
mai multi analisti, pentru familiarizare, iar apoi îi invita pe acestia sa-l
analizeze într-o maniera informala. Analistii fac comentarii privind
eventualele erori sau probleme pe care le descopera în cursul verificarii
si le transmit autorului produsului. Aceste comentarii sunt apoi discutate
în grup.
Într-o inspectie, unul sau mai multi dintre colegii autorului inspecteaza
produsul în detaliu, iar apoi trimit acestuia direct comentariile lor.
Auditarea unui proiect
Scopul principal al auditarii este reducerea incertitudinii

Auditul este o forma de examinare oficiala.
În activitatea de proiect, avem cel mai adesea de-a face cu doua categorii
de audit: un audit general de proiect, pentru determinarea starii
proiectului, si un audit de calitate, prin care se arata cât de
îndeaproape sunt respectate standardele în procesele de productie si
cât de mult respecta produsul cerintele utilizatorului.
Auditul de proiect, este o evaluare a starii tehnice a proiectului în

totalitate sau a unei anumite parti a acestuia si se desfasoara de cele
mai multe ori în timpul proiectului, nu la sfârsitul lui.
Auditarea unui proiect
Auditul calitatii este examinarea planificata a întregului proiect sau numai

a unei parti a lui, cu urmatoarele scopuri:
pentru a se stabili daca metodele de lucru sunt conforme cu
standardele specificate;
pentru a face o analiza critica a produsului finit al proiectului.
El difera de auditul de proiect prin aceea ca se concentreaza asupra
respectarii standardelor si a aspectelor legate de controlul calitatii din
proiect.
CINE DESFASOARA AUDITUL?
 Auditorii trebuie sa fie independenti de grupul supus auditarii si din

afara lui, astfel încât sa nu existe nici o acuzatie de partinire.
 Auditorii trebuie sa fie persoane mature, care nu se lasa convinse

decât de lucruri palpabile, sustinute cu dovezi. Dar ei trebuie sa fie
sensibili si la sentimentele celor din domeniul auditat.
Cerinte pentru cei ce urmeaza sa intre în echipele de audit
candidatii pot fi specialisti sau generalisti (o echipa de audit trebuie sa aiba

o compozitie echilibrata);
ei trebuie sa se bucure de recunoastere profesionala la toate nivelurile;
sa aiba o anumita competenta tehnica în domeniile specializate;
sa aiba o minte analitica, sa stie sa-si exprime opiniile si sa aiba o

personalitate care impune;
sa se exprime bine în scris;
sa stie sa asculte;
sa fie maturi si sa se adapteze usor;
sa aiba experienta ca supervizori de linie sau de personal;
sa nu aiba nici o legatura cu proiectul – pentru mai multa obiectivitate;
sa manifeste interes pentru sarcina primita si sa caute ca aceasta sa se
desfasoare cu succes.
Cum se fac auditarile?
Auditurile sunt formale si sistematice.
Auditarea trebuie sa se concentreze asupra unui subiect precis (un

proces, o procedura sau un produs).
Criteriile dupa care se efectueaza auditarea trebuie bine identificate.
Echipele de auditare trebuie sa aiba la dispozitie suficient timp si
resurse pentru a produce rapoarte întocmite corespunzator, dar aceste
rapoarte trebuie sa respecte anumite termene stabilite dinainte.
Conducerea organizatiei nu trebuie sa dea nici o indicatie privind
rezultatele la care s-ar astepta în urma auditarii.
Raportul echipei de auditare trebuie analizat împreuna cu managerii
responsabili de domeniile vizate (managerii de proiect, managerii
generali, managerii de calitate).
Toate obiectiile trebuie înregistrate în raport sau, daca acestea sunt
rezultatul unor erori, raportul însusi trebuie modificat.
Cum se fac auditarile?
Auditurile pot fi constituite din urmatoarele sase faze:

Faza 1: initiere si planificare – convenirea scopului, a limitarilor, a termenilor de
referinta.
Faza 2: stabilirea elementelor de referinta pentru proiect – ce trebuia facut pâna

la momentul respectiv conform contractului si tuturor schimbarilor convenite.
Faza 3: investigarea – colectarea de date concrete si înregistrarea lor, cu

specificarea provenientei.
Faza 4: analiza – în care se încearca sa se traga concluzii pe baza acestor date.
Faza 5: întocmirea raportului si prezentarea concluziilor – concluziile sunt

raportate celui care a solicitat auditul si celorlalte parti interesate, conform
întelegerii încheiate initial.
Faza 6: finalizarea – evaluarea auditului.

Controlul schimbarii
 Exista doua tipuri de schimbari: cele cu un impact extern evident si cele

care par interne, tinând de proiect. Schimbarile pot fi considerate
externe atunci când afecteaza direct contactul cu clientul: nevoia
controlarii lor este cât se poate de evidenta. Schimbarile interne
afecteaza relatiile de munca dintre membrii echipei de proiect.
 Schimbarile externe sunt generate adeseori de faptul ca proiectantii si

clientii nu înteleg pe deplin cerintele care stau la baza proiectului decât
dupa ce se elaboreaza cea mai mare parte a produselor.
Sistemele de control al schimbarilor trebuie sa cuprinda urmatoarele
elemente:
o baza, care sa defineasca starea curenta a obiectului afectat de
schimbare;
o modalitate de prezentare a propunerilor de schimbare;
un mecanism pentru evaluarea impactului schimbarilor asupra
costurilor si timpului, precum si pentru stabilirea efectelor schimbarilor
asupra mediului de lucru;
un factor de decizie care sa aprobe sau sa respinga schimbarile;
o metoda de consemnare a schimbarilor aprobate (sau respinse);
o metode de publicare a schimbarilor;
o modalitate de monitorizare a implementarii schimbarilor.
Închiderea proiectului
 Înca de la începutul lucrarilor, managerul responsabil trebuie sa se

concentreze asupra urmatoarei tinte: închiderea cu bine a proiectului.
Proiectul va avea o durata finita, iar managerul de proiect trebuie sa se
asigure nu numai ca produsul finit este de buna calitate din punct de
vedere tehnic, ca se încadreaza în buget si respecta termenul de
predare, ci si ca activitatea ce urmeaza dupa terminarea proiectului are
toate conditiile sa se desfasoare optim. Planul de închidere al
proiectului trebuie pus la punct din faza de desfasurare a lucrarilor.
Acest plan este numit uneori plan de dezangajare.
 Exista mai multi factori pe care managerul trebuie sa-i aiba în vedere:
  ce se va întâmpla în viitor cu personalul angajat în proiect;
  predarea proiectului si serviciile de întretinere;
  documentatia;
  închiderea contractului;
  contabilitatea financiara;
  analiza proiectului.
Probleme legate de închiderea unui proiect:
 1.Probleme emotionale ale:

 a. personalului
 - teama de a nu mai avea de lucru;
 - pierderea interesului pentru sarcinile ramase;
 - pierderea motivatiei date de proiect;
 - pierderea identitatii echipei;
 - selectarea personalului pentru alte însarcinari;
 - metodologia noii repartizari;
 - devierea efortului.
 b. clientului
 - schimbare de atitudine;
 - pierderea interesului pentru proiect;
 - schimbarea personalului care se ocupa de proiect;
 - criza de specialisti capabili.
 2. Probleme intelectuale
 a. interne:
 - identificarea produselor care mai trebuie livrate;
 - necesitatile de certificare;
 - identificarea angajamentelor pendinte;
 - controlul schimbarilor efectuate la proiect;
 - eliminarea activitatilor în curs, dar inutile;
 - închiderea comenzilor de lucru si a pachetelor de activitati;
 - identificarea spatiilor fizice repartizate proiectului;
 - identificarea personalului de proiect;
 - acumularea si structurarea datelor de evidenta istorica;
 - eliminarea resturilor de materiale.
 b. externe
 - discutarea cu clientul în legatura cu produse nelivrate înca;
 - obtinerea certificarilor necesare;
 - discutarea cu furnizorii în legatura cu angajamentele înca neonorate;
Managementul producţiei și al operațiunilor II – TCM IV
MPO 2_MP 2021-2022

Evaluare TCM
10.3 Pondere
Tip activitate 10.1 Criterii de evaluare 10.2 Metode de evaluare
din nota finală
Participare activă la curs, răspunsuri Înregistrare săptămânală 10
corecte la întrebări, interes pentru
disciplină
Întelegerea şi aplicarea corectă a Lucrare de verificare în E-learning 30
10.4 Curs
problematicii tratate, capacitatea de UPIT
analiză şi sinteză
Capacitatea de a corela informaţiile şi de a
le aplica în cazuri particulare Evaluare finală în E-learning UPIT 30
Susţinere online și încărcarea
Cunoaşterea metodelor și tehnicilor de
lucrărilor de laborator in platforma
planificare și urmărire a proiectelor de
10.5 Laborator Elearning 30
producție, aplicarea în studii practice și
Participare activă la aplicațiile
interpretarea rezultatelor
derulate
Calculul datelor „cel mai devreme” (CMD) şi„ cel mai târziu” (CMT), calculul marjelor şi stabilirea
10.6 Standard minim
drumului critic pentru o rețea logică a unui proiect. Min 50% ritmicitate raspunsuri la întrebări curs.
de performanţă
Realizarea elementelor evaluate periodic în proporție de 50%.
Evaluare IEI
10.3 Pondere
Tip activitate 10.1 Criterii de evaluare 10.2 Metode de evaluare
din nota finală
Participare activă la curs, răspunsuri corecte Înregistrare săptămânală 10
la întrebări, interes pentru disciplină
Întelegerea şi aplicarea corectă a
problematicii tratate, capacitatea de analiză şi Lucrare de verificare în E-learning 30
10.4 Curs
sinteză UPIT
Capacitatea de a corela informaţiile şi de a le
aplica în cazuri particulare
Evaluare finală în E-learning UPIT 40
Cunoaşterea metodelor și tehnicilor de Susţinere online și încărcarea
planificare și urmărire a proiectelor de lucrărilor de laborator in platforma
10.5 Laborator 20
producție, aplicarea în studii practice și Elearning
interpretarea rezultatelor Participare activă la aplicațiile derulate
Calculul datelor „cel mai devreme” (CMD) şi„ cel mai târziu” (CMT), calculul marjelor şi stabilirea drumului
10.6 Standard minim de
critic pentru o rețea logică a unui proiect. Min 50% ritmicitate raspunsuri la întrebări curs.
performanţă
Realizarea elementelor evaluate periodic în proporție de 50%.
Definire şi elemente de formalizare – Proiect-definitii
- „un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane și alte resurse grupate
temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată și
cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate în general cu produse și proceduri
care sunt realizate pentru prima dată ori cu proceduri cunoscute, dar modificate”
- „un efort unic și tranzitoriu întreprins pentru atingerea obiectivelor planificate”.
- „o încercare temporară întreprinsă pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat unic”.
- „o organizație temporară a unei organizații orientată pe proiecte, care are drept scop
derularea unui proces strategic, relativ unic, pe termen scurt sau mediu. Astfel,
proiectele sunt adecvate derulării proceselor cu următoarele caracteristici: unicitate
relativă, perioadă scurtă sau medie, importanță strategică medie sau chiar mare,
dimensiune medie sau mare”
- „un ansamblu de acțiuni sau lucrări destinate realizării unui obiectiv unic și măsurabil”.
- „o întreprindere unicat, este condus de oameni, are un început și un sfârșit clar, are
scopuri bine stabilite și trebuie să respecte anumiți parametri de costuri, termene și
calitate”.
Definire şi elemente de formalizare
 Un proiect este un ansamblu de acţiuni sau lucrări destinate

realizării unui obiectiv unic şi măsurabil.
 Un obiectiv este unic dacă, odată atins, este definitiv. De

exemplu, deplasarea zilnică a copiilor de creşă sau grădiniţă cu
un autobuz nu este un proiect. Faptul că această activitate s-a
derulat într-o zi nu constituie un obiectiv unic, pentru că în zilele
următoare ea se va repeta. În schimb, punerea la punct a
transportului cu autobuzul constituie un proiect. Odată realizat
acest obiectiv, proiectul este încheiat.
 Un obiectiv este măsurabil dacă se poate evalua, în orice

moment, gradul în care a fost atins. De exemplu îmbunătăţirea
imaginii de marcă a unei firme nu este un proiect. În schimb,
îmbunătăţirea imaginii de marcă până la nivelul la care 20% din
populaţie va cunoaşte obiectul de activitate al firmei constituie
un proiect.
MPO 2_MP 2020-2021
Proiect de producție - Caracteristici
 Este un proces unic; creează o valoare nouă – produs/serviciu/idee/structură – unică

şi cu un grad ridicat de noutate;
 Este asociat cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată sau cu
proceduri cunoscute, dar modificate;
 Apare în urma unei intervenţii deliberate;
 Este o modalitate utilă de organizare a muncii;
 Este o activitate complexă, care implică riscuri specifice; are un anumit grad de risc
care trebuie bine gestionat pentru ca acesta fie realizat;
 Toate proiectele se desfăşoară într-un interval limitat de timp, evoluând în "cicluri de
viaţă" asemănătoare, cu date de început şi de sfârşit bine stabilite;
 Are o localizare bine delimitată în spaţiu;
 Este constituit dintr-un ansamblu de activităţi interdependente;
 Are prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze;
Managementului proiectelor, definire
 „Managementul proiectelor reprezintă procesul de organizare şi supraveghere a

proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele
bugetului şi conform specificaţiilor stabilite”.
 Managementul proiectelor reprezintă un concept managerial, care poate susţine

în mod deosebit din punct de vedere metodic, structural şi al managementului
resurselor umane, o activitate complexă întrun mediu dinamic”.
 Managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care managerul de

proiect planifică și controlează etapele și activitățile unui proiect, și resursele pe
care o entitate publică sau privată le pune la dispoziția proiectului.
 Managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulării

proiectelor la nivelul organizaţiei, organizarea internă a proiectului, corelaţiile
dintre acestea dar și corelaţiile dintre acestea și mediul extern format din
parteneri, colaboratori, furnizori, beneficiari și autorități.
MPO 2_MP 2020-2021
Elemente de formalizare utilizate în analiza proiectelor de
producție
 Ce trebuie să facem? Această întrebare se referă la produsul

proiectului. În cazul cel mai general, produsul oricărui proiect
conţine mai multe componente. Ca urmare, se poate vorbi
despre o Structură de Dezagregare a Produsului (SDP).
 Cum trebuie să facem? Această întrebare se referă la lucrările

prin care se realizează produsul proiectului. Cum aceste lucrări
sunt asociate SDP, se poate vorbi despre o Structură de
Dezagregare a Lucrărilor (SDL).
 Cine trebuie să facă? Această întrebare se referă la

persoanele implicate în realizarea proiectului. Întrucât aceste
persoane fac parte dintr-o anumită ierarhie se poate vorbi
despre o Structură de Dezagregare a Organizării (SDO).
Elemente de formalizare utilizate în analiza proiectelor de
producție
 Elementele de formalizare precizate mai sus conduc la

elaborarea unei reţele logice a proiectului. Reţeaua logică este
o reprezentare simbolică ce permite cuantificarea activităţilor din
proiect şi a dependenţelor dintre acestea.
 Prin tratarea reţelei logice cu tehnici de management

operaţional se pot obţine diferite scenarii de realizare a
proiectului. Orice scenariu se concretizează sub forma unui
program de lucru al resurselor implicate în realizarea proiectului.
Structura de dezagregare a produsului (SDP)
Produsul oricărui proiect poate fi considerat ca o structură de

sistem. De aceea, se poate imagina dezagregarea produsului în
structuri de ordin inferior, numite subsisteme.
La rândul lor, subsistemele pot fi dezagregate în ansambluri, iar

acestea din urmă în subansambluri.
Această activitate logică de dezagregare poate fi efectuată

până la nivelul entităţilor individuale din sistem numite,
convenţional, piese. În felul acesta, se realizează ceea ce se
denumeşte, convenţional, structura de dezagregare a
produsului – SDP.
Structura de dezagregare a produsului (SDP)
SISTEM
Subsistem 1 Subsistem 2 Subsistem 3
Ansamblu 1 Ansamblu 2 Ansamblu 3

Structura de dezagregare a lucrărilor ( SDL)
Structura de dezagregare a lucrărilor - SDL este o reprezentare

structurală a tuturor activităţilor din proiect. Reprezentarea poate fi
realizată sub formă de arborescenţă.
Structura de dezagregare a lucrărilor ( SDL)
Definirea
subsistemului 2 Definirea
ansamblului 21
Realizarea Execuţia
Definirea ansamblului 21 ansamblului 21
sistemului
Integrarea
ansamblului 21
Realizarea
ansamblului 22
PROIECT
Realizarea Realizarea Execuţia

subsistemului 2 ansamblului 22 ansamblului 22
Integrarea
ansamblului 22
Realizarea
ansamblului 23
Realizarea Execuţia
Integrarea
ansamblului 23 ansamblului 23
sistemului
Integrarea
Integrarea
ansamblului 23
subsistemului 2
Structura de dezagregare a organizării (SDO)
 SDO se ocupă cu prezentarea tuturor resurselor umane ce

participă la realizarea proiectului şi stabileşte responsabilităţile
fiecăreia cu descrierea amănunţită a ceea ce trebuie să se facă
cu scopuri bine definite.
 În cadrul SDO se precizează “cine face şi ce anume face”, “cine

este responsabil – pentru ce anume şi al cui”.
 În cadrul SDO accentul se pune pe identificarea

responsabilităţilor ce decurg din SDL.
 Responsabilul unei lucrări este persoana (sau grupul de

persoane) care declară lucrarea terminată la momentul stabilit
prin program.
Structura de dezagregare a organizării (SDO)
 Cine este responsabil şi

pentru ce?
 Cine face şi ce
 face?
Cine este responsabil şi al cui?
Cine este responsabil şi al cui?

Reţele logice şi scenarii
Reţeaua logică este reprezentarea grafică a unor elemente specifice

managementului proiectelor, cum sunt: activităţi, durate, resurse etc.
C 20z
A 5z G 5z
D 10z
B 10z F 15z
E 25z
 În cazul de fata se utilizeaza retele în care activitățile sunt
reprezentate prin segmente orizontale îngroşate, iar legăturile
dintre activități prin săgeți. Activitățile notate cu A, B, C, ....F
corespund listei SDL – TIP. Durata fiecărei activități este precizată,
alăturat, în zile lucrătoare.
Realizarea scenariului
SDP
SDL
SDO
REŢEA
SCENARIU
SCENARIU INACCEPTABIL
SCENARIU
ACCEPTABIL
REALIZARE
PRODUS
Managementul producţiei și al operațiunilor 2 – TCM IV
Tratarea datelor impuse
Restricţiile ce intervin în managementul proiectelor în funcţie

de timp sunt de natură temporală, aceste restricţii sunt
cunoscute sub denumirea generală de “ date impuse “.
Tipuri de date impuse
 NU POATE ÎNCEPE ÎNAINTE DE. De exemplu, activitatea T nu

poate începe înainte de 1 septembrie, întrucât această activitate
constă în efectuarea unui tratament termic într-un cuptor care
până la data respectivă, se află în reparaţie.
 NU SE POATE TERMINA ÎNAINTE DE. De exemplu, activitatea

T nu se poate termina înainte de 15 septembrie, pentru că
această activitate constă în menţinerea în funcţie a unui
echipament vechi care va fi înlocuit cu altul nou la data
menţionată.
 NU POATE ÎNCEPE DUPĂ. De exemplu, activitatea T nu poate

începe după 1 octombrie, pentru că această activitate constă în
deschiderea festivă a unui nou an universitar care, prin
hotărârea senatului universităţii, a fost stabilită la acea dată.
 NU SE POATE TERMINA DUPĂ. De exemplu, activitatea T nu

se poate termina după 10 octombrie, pentru că data menţionată
este data limită de livrare a unui utilaj către client.
Date impuse
NU POATE ÎNCEPE
ÎNAINTE DE NU
INAINTE CMD
NU SE POATE
TERMINA
ÎNAINTE DE
DATE
IMPUSE
NU POATE ÎNCEPE
DUPĂ NU
DUPĂ CMT
NU SE POATE
TERMINA
DUPĂ
Date impuse
Datele impuse de început sunt luate în considerare în calculul

CMD şi ignorate în calculul CMT, iar datele impuse de sfârşit
sunt luate în considerare în calculul CMT şi ignorate în calculul
CMD.
Date impuse pentru activităţile A7 şi A9: A7 nu poate începe înainte

de t0 + 40; A9 nu se poate termina după t0 + 70.
A4 5z
A1 10z A8 25z
A5 10z
A2 5z
A6 15z A9 15z
A3 20z
A7 20z
Calculul datelor CMD si CMT
Calculul marjelor şi stabilirea drumului critic.
În prezenţa marjelor negative, definirea drumului critic se

bazează pe următoarea convenţie: drumul critic este constituit
din ansamblul activităţilor ale căror marje sunt nule şi/sau
negative.

A1 t0 +0 tf - 65 = t0+5 5
A2 t0 +5 tf – 60 = t0+10 5
A3 t0 +5 tf – 60 = t0+10 5
A4 t0 +35 tf – 30 = t0+40 5
A5 t0+ 50 tf – 10 = t0+60 10
A6 t0+ 25 tf – 40 = t0+30 5
A7 t0 + 40 tf – 35 = t0+35 -5
A8 t0 +40 tf – 25 = t0+45 5
A9 t0 +60 tf – 15 = t0+55 -5
Calculul marjelor şi stabilirea drumului critic.
Ţinând cont de această convenţie, în cazul de faţă, drumul critic

este format numai din activităţile A7 şi A9. Drumul critic nu
acoperă întreaga durată a proiectului, fiind cuprins între t0 + 40
şi t0 + 75.
Faptul că drumul critic nu leagă în mod continuu începutul şi

sfârşitul proiectului se produce numai în cazul datelor impuse şi
poate fi adevărat numai pentru modelele PERT-timp.
Cu prilejul stabilirii unui program de derulare a proiectelor,

calculul PERT- timp reprezintă numai o primă etapă şi permite
descoperirea unor eventuale marje negative. Existenţa acestora
arată că există incompatibilităţi între datele impuse. Eliminarea
acestor incompatibilităţi trebuie efectuată în acest stadiu, înainte
de a trece la alocarea resurselor pentru proiect.

MPO 2 Cursuri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MPO 2 Cursuri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul producţiei și al operațiunilor II – TCM IV

Managementul proiectelor – IEI IV

MPO 2_MP 2021-2022

 Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificare sunt:

 Diagrama Gantt este un graphic de bare popular in managementul

 De la introducerea lor pentru prima data, diagramele au devenit un

Tehnica Evaluarii si Revizuirii Programului, de obicei abreviata PERT,

PERT este o metoda pentru analiza sarcinilor ce implica finalizarea unui

Este un grafic de reţea (Network Diagram) care arată LEGĂTURILE

 Este un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legaturile dintre

calcularea duratei proiectului

Se stabileste daca proiectul se poate incadra in termenul acordat

Tipuri de legături în reţea

 sfârşit – început ( S- Î ) – leagă sfârşitul predecesorului

- Este cea mai folosită.

Exemplu de legătură S-Î: activitatea A constă în realizarea

de la Start la Start (Start-to-Start, SS):

Activitatea B poate începe dacă activitatea A a început. Cu alte

Exemplu de legătură Î-Î: activitatea A constă în demontarea unui

de la Final la Final: (Finish-to-Finish, FF):

Activitatea B nu se poate sfârşi decât o dată cu activitatea A

Exemplu de legătură S-S: activitatea A constă în efectuarea

de la Start la Final (Start-to-Finish, SF):

 Activitatea B nu se poate termina până când activitatea A nu

Legătura este o relaţie între două evenimente: începutul sau

Semnificaţia legăturii este următoarea: evenimentul succesor

Una dintre caracteristicile legăturii este durata sa (pozitivă sau

Un decalaj negativ se numeşte avans, iar un decalaj pozitiv se numeşte întârziere.

 De exemplu, toate reprezentările din figura urmatoare sunt

Iată două exemple de combinaţii nepermise:

 calculul datelor “cel mai devreme” (CMD);

 calculul datelor “cel mai târziu” (CMT);

 calculul marjelor activităţilor;

 stabilirea drumului critic.

Datele CMD se obţin prin tratarea reţelei logice a proiectului în

Datele CMT se obţin prin tratarea reţelei logice a proiectului în

Marja fiecărei activităţi este definită ca diferenţă între data de

Drumul critic este definit ca ansamblu (şi nu ca succesiunea) de

Activitate Date CMD Date CMT Marje

Marja fiecărei activităţi se determină ca diferenţă dintre data de

Drumul critic se obţine din scara CMD, reţinând numai activităţile cu

Activităţile critice, a căror modificare de durată, în anumite

Activităţile la care orice modificare de durată conduce, implicit,

Se consideră, în exemplul precedent, că activitatea A9 va dura 20

Definirea noţiunilor de bază

 Resursa desemnează un mijloc necesar derulării şi îndeplinirii

 Orice resursă este reprezentată simbolic printr-un calendar. În

 Alocarea unei resurse pentru o anumită activitate din proiect

Definirea noţiunilor de bază

 Sarcina reprezintă partea din calendarul resursei disponibilizată

 Intensitatea resursei desemnează procentul din calendarul

 Activitatea este definită prin durată şi intensitate. În felul acesta,

 Intensitatea este dedusă din calendar. De exemplu, o persoană este

 Activitatea este definită prin sarcină şi intensitate. În acest caz,

Lisajul planurilor de sarcini are drept scop eliminarea

În cazul în care analiza PERT – sarcină decurge din calculul

Analizele PERT-timp şi PERT – sarcină dau informaţii asupra

 De obicei, la apariţia unei supraîncărcări, într-o anumită perioadă de

 Decalarea unei activităţi poate duce la deplasarea succesorilor ei şi

 Chiar dacă nu există garanţia unei rezolvări optime, regula de bază a

 Astfel, cu toate că analiza PERT-sarcină necesită efectuarea unui

Activitate Date CMD Date CMT Marje

Marja fiecărei activităţi se determină ca diferenţă dintre data de

O soluţie echivalentă de lisaj este cea prezentată în fig. urmatoare, în care