Sunteți pe pagina 1din 8

Tema 1. CULTURA ORGANIZAIONAL. 1.1. 1.2. 1.3. Conceptul de cultur organizaional Coninutul culturii organizaionale.

Factorii de influen ai culturii organizaionale 1.1. Conceptul de cultur organizaional Cultura organizaional reprezint un subiect al managementului, cruia n prezent i se acord o mare atenie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane etc. Numrul mare de definiii arat interesul deosebit i volumul de munc ce a fost consacrat de ctre cercettori studierii acestui concept, convini cu toii de importana cunoaterii lui, dar ele arat totodat i faptul c ei au viziuni diferite asupra fenomenului. Studierea culturii organizaiei a cptat o amploare tot mai mare odat cu dezvoltarea societilor transnaionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaional i apoi la cel global. Cultura este un fenomen colectiv deoarece este acceptat cel puin parial de oamenii care triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup distinctiv de oameni.Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei. Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur organizaional deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere cu normele i valorile, ce constituie temelia ei. Caracteristicile culturii organizaionale sunt urmtoarele: Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social. Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si. Formarea culturii organizaionale:

Piaa Cultura companiei Normele i regulile de comportament Comportamentul real

Societatea

Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei i a evolua pozitiv. Tipologia culturii organizaionale. Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale. Prezentm doar dou tipuri principale, ele fiind mai uoare pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic, tipurile date nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural predominant al organizaiei. I.Dup contribuia la performanele firmei: Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant, dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana (obrznicie), birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale sunt orientate spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior. II. Dup configuraia organizaiei 1) Cultura axat pe putere (tip pnz de pianjen) Caracteristici: est specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice (odat cu creterea companiei meninerea controlului devine tot mai deficil pentru centru) ; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului; 2)Cultur axat pe roluri (tip templu) Caracteristici: specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare,exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului.

3) Cultura axat pe sarcini (tip reea): Caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate. 4) Cultura axat pe persoan (tip roi): Caracteristici: specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice organizaie, arhiteci i medici din organismele guvernamentale, cadrele universitare.

1.2.

Coninutul culturii organizaionale.

Contient sau nu, fiecare organizaie posed o cultur care este mai mult sau mai puin consolidat i se situeaz la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formeaz o comunitate se nate o cultur. Organizaiile nu numai c posed o cultur, ele sunt o cultur. Cultura unei ntreprinderi se transmite, se nva, este capabil de adaptare, este multipl, este numai parial contient i depete nivelul individului. n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale:

Concepiile de baz

Valori, credinte, norme

Produse artificiale
Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori. Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea culturii concrete const din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz i valorile promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei.

Produsele artificiale fizice - sunt prima component a culturii organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct i i creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe parcursul activitii ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa. Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi: - produse artificiale fizice; produse artificiale de comportament; - produse artificiale verbale. Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii organizaionale. n ele sunt cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie; amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru crearea confortului (biblioteci, sli de sport, cabinete medicale, osptrii). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparinnd strict concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele n realitate, tot sunt impuse de cultura organizaional a ntreprinderii. Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i mobilier metalic i de sticl, vestimentaie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial, agricol, de construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci, firme de succes reflect accentul pus pe prestigiu. O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens i/sau a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului. La fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular, creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur caracterizat prin munca n echip i egalitate Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen, transparen, dorina de a face schimbri. Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic asupra persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele. Culorile pot: - s nclzeasc - rou, oranj, galben; - s rceasc - albastru, verde, violet; - s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial i ritmicitatea respiraiei); - s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul; albastru-violet calmeaz, reduce nelinitea; - s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins accelereaz btile pulsului); - s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra psihicii). Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, i-a propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari.

Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile companiei sau cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaionale. Se cunosc cteva modaliti de a gsi denumirea companiei: - funcional (Constructorul, Stomatolog); - abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox); - n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du Pont); abrevierea denumirii complete (IBM, CNN). n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri geografice etc.. Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoac evenimente i manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea conin evenimente care se repet ntr-o perioad mai ndelungat de timp. Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie anumitor valori organizaionale. De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri este orientat spre atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaie. Astfel ritualul de recunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performane) i propune ca scop s ncurajeze eforturile i performanele individuale sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare, etc.). Nu toi membrii organizaiei ader automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind un fel de frnicie. Acestea i asum ns riscul de a fi neglijai de membrii colectivului, care consider c regulile organizaiei sunt obligatorii pentru toi. Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri i mituri, legende. Limbajul reprezint comunicare, care se reduce n ultima instan la un schimb de mesaje cu o anumit semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaie. Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei. Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii. (S.A.Bucuria Cu noi viaa e mai dulce; ) Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri, situaii de excepie. De regul, acurateea faptelor nu este deplin, dar aceasta nu are mare importan. Important este faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si. Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un impact major pentru salariai i/sau organizaie. Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson

jn. acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru toi, indiferent de statut. Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n: - versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eec; - versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia este rea, plin de deficiene, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul. Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar i dup ce eful lui i-a spus s se opreasc. n ciuda faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s vin la ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii, ntr-un birou nefolosit. n final a fost reangajat i i-a dezvoltat ideea sa ntr-un produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca vicepreedinte al organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare important privind cultura inovaional a firmei 3M i perseverena individului atunci cnd crede ntr-o idee. Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un moment dat. n cadrul activitii sale se evideniaz prin anumite comportamente, fiind n centrul ateniei colectivului o anumit perioad de timp. Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n memoria colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor. Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care promoveaz spiritul de lider, indivizi care demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun. Credine, valori i norme de comportament reprezint partea intangibil, invizibil a culturii organizaionale este alctuit din concepii i valorile de baz ale colectivului. Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att, grupurile constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o concepie asupra lumii care le permite membrilor si s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n orice moment. Credinele se exprim, de regul, prin idei generale privind funcionarea mediului n care evolueaz grupul. Spre exemplu, ideea c un grup odat constituit este mai puternic ca un individ izolat i c ansele lui de a se descurca n situaii dificile n cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credin. Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei. Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional, spre exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a managerilor. Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea fiind percepute att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale organizaiei. Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele deriv din valori i credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i informale. Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile de funcii i posturi. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care dei nu sunt nscrise nici ntr-un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Conturate pe parcursul unei perioade ndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare n diferite situaii.

Concepiile de baz - constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate i despre lume n general. Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor. Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, concepiilor de baz este orientat asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt creatori, ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din concepiile de baz referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la succesul companiei pe care ei l-au fcut posibil Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul schimbrii concepiilor de baz. Cnd ele rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar superficiale. Factorii de influen ai culturii organizaionale. Orice ntreprindere are o cultur organizaional proprie, cu toate c poate fi similar cu alte firme dup dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura organizaional caracteristic fiecrei uniti economice se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori. n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupai n dou categorii mari: factori interni i factori externi. Factorii interni: 1. Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de asemenea, asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat. Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt exemple de indivizi sau personaliti care au avut o influen major asupra modelrii culturii organizaiei lor. De exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind dezvoltare i cercetare, calitatea produsului i politicile de recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n 1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului, concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniiat de fondatori poate provoca conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte. 2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular, instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre exemplu, n firmele cu caracter familial exist o puternic opoziie n recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate pe loialitate i disciplin. Angajaii sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii. 3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur stabil, omogen. Odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflict. 4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale. Anume msura n care membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv la performanele ntreprinderii.

1.3.

Factorii externi: 1.Cultura naional, n cadrul creia funcioneaz organizaia, influeneaz cultura organizaiei prin educaia diferit, moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii, pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este important. Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei. Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei organizaii care deriv ns din cultura naional japonez. 2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii prin segmentul de pia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite. 3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor. Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i frecvente nnoiri ale produselor industria farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport presiunea continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin, cultura organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan, cooperare, implicarea personalului. 4. Factorii juridici. Cultura este influenat i de modul de interpretare i gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, instituiilor pe care statul le stabilete n fiecare ar, se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor. Cnd mediul juridico-legislativ este coerent i favorizat performanelor ntreprinderii inclusiv cultura organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese. Dimpotriv, cnd acest mediu este incomplet, insuficient armonizat i nu ia n consideraie obinerea de performane economice, tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ.