PLAN DE MANAGEMENT al Spitalului Clinic Judetean de Urgent Cluj-Napoca 2021 — 2024 SIGURANTA SI SATISFACTIA PACIENTULUL Prof. Dr. Claudia Diana GHERMAN Cluj-Napoca 2021PARTEAL PREZENTARE SI ANALIZA SITUATIEI ACTUALE 1. Prezentarea si structura spitalului Spitalul Clinie Judetean de Urgenti Cluj-Napoca (SCIU-Cluj-Napoca) este una dintre cele mai mari unitafi sanitare cu paturi din Romania si cel mai important spital clinic de inalta performanti, cu profil general si de urgenfi, din Transilvania. Institufia functioneaza sub denumirea Spitalul Clinic Judejean de Urgent Cluj-Napoca din anul 2004, o structural complex’, subordonat Ministerului Sanat Conform Legii 95/2006 spitalul este clasificat in categoria spitalelor judefene, in baza criteriului teritorial, iar in baza criteriilor Ordinului Ministerului Sandtajii nr. 323 din 2011, in functie de nivelul de competenta, este spital de categoria I. Prin prevederile Ordinului M.S. nr. 1764/2007 spitalul este clasificat ,.spital regional de urgen{a 1”. Spitalul asigura asistenta medicala in mod prioritar populatici din municipiul Cluj-Napoca, si judeful Cluj (aproximativ 60% din alte judefe din regiunea de Nord-Vest, dar primeste permanent pacienti din toata fara. SCIU-Cluj Napoca are 1.542 paturi in aproape toate specialitijile medico-chirurgicale si peste 3000 de angajati. Functioneaza in regim pavilionar, intr-un numar de peste 33 clidiri distinete, unele de peste 100 de ani, situate la distanfe intre 30 m si 5 km fata de clidirea centrala, Sediul administrativ al Spitalul Clinic Judetean de Urgen{& Cluj-Napoca este situat in str. Clinicilor nr. 3-5 din Cluj-Napoca. ‘Activitaten SCJU Cluj-Napoca este structuratd, in prezent, pe urmiitoarele trei segmente: stent medicala cle urgenta, de diagnostic acut/eronic si programe de stingtate invatamént medical universitar si postuniversitar ~ cercetare stiinificai medical Serviciile de spitalizare continua si de zi sunt oferite in 42 secfii si compartimente elinice in aproape toate specialitatile medico-chirurgicale (Anestezie-Terapic Intensiva, Boli infectioase — COVID19, Cardiologie, Cardiologie Intervenfionala, Chirurgie general’, Chirurgie oral si maxilo- facial, Chirurgie plastic. si--microchiruriereconstructivé, Chirurgie _vasculara, Dermatovenerologie, Diabet zaharat, nutrtie si boli metabolice, Endocrinologie, Gastroenterologic. Medicina Imema, Medicina Muncii, Nefroiogie, Neonatologie, Neurochirurgie, Neuroiogie, Obstetrica-Ginecologie, Oftalmologie, Oncologie, ORL, Ortopedie-Traumatologie, Psihiatr Reumatologie). In cadrul spitalului funetioneaza laboratoare de analize medicale, radiologie-imagistica medicala (cu servicii de radiologic conventionala, ecografie, computer tomografie gi rezonanti magnetic nuclear’), anatomie patologicé, medicind nuclear, angiografie si cateterism cardiac, explordri funcfionale neinvazive, geneticd medicala, imunologie si alergologie, recuperare, medicina fizicd si balneologie. De asemenea, spitalul mai are in structura sa si o Unitate de Primire Urgenfe, ou Stomatologie de Urgenga si SMURD. Unitatea de Primire Urgenfe adulfi asigura asistenja medical de urgenj@ pentru un numar semnificativ de pacienti critici din toati regiunea de Nord-Vest (politraumatisme, arsuri, urgenfe majore medico-chirurgicale) Ambulatoriul Integrat de specialitate si cabinetele de specialitate in toate specialitatile corespunzatoare secjiilor clinice, pentru asipurarea asistenfei medicale a pacienjilor ambulator, precum si un Centru de Sanitate Mintalai care acordi asistenta de specialitate psihiatrica in repim ambulatoriu si de stajionar de zi pentru pacienti cu afectiuni psihice - funetioneaz in structura spialului, contribuind la satisfacerea nevoilor paciengilor din toata regiunea de Nord-Vest Asistenja de specialitate de medicina dentara ofera servicii moderne profilactice si curative prin cabinetele Ambulatoriului de stomatologie si Laboratorul de radiologie dentara in spital isi desfagoara activitatea medici cadre didactice ale Universitajii de Medicina si Farmacie Cluj-Napoca, cu a i medici din refeaua Ministerului Sanatifii, eu recunoastere nafionala gi international a activitaqii elinice, de invayimént si cercetare stiinfifica medical si cu preocupairi de dezvoltare continua a acesteia 2intre Spitalul Clinic Judetean de Urgenja Cluj-Napoca gi Universitatea de Medicina si Farmacie "luli Hafieganu" Cluj-Napoca a existat gi exist o relajie de colaborare deosebita, care contribuie la dezvoltarea si promovarea spitalulu. Activitatea de cercetare stiintifica medicala reprezinta cel de-al treilea segment principal de activitate al unit’fii, dezvoltindu-se constant in ultimii ani. In prezent, la nivelul spitalului se desfiigoara importante proiecte de cercetare, pe diferite arii si domenii, sub indrumarea unor cercetatori cu vast experient’ in domeniu. Rezultatul final, cum de altfel gi scopul cercetarilor in domeniile lor de expertiza, a fost imbundtiirea starii de sénatate a populatici. in realizarea obiectivelor sale, spitalul este susfinut in mod constant, inafari de Ministerul SAndtajii, de autorititile publice locale, Consiliul Jucejean Cluj si Consiliul Local al Municipiului Cluj-Napoca, care sprijind unitatea prin alocarea de resurse pentru reabilitarea infrastructurii clidirilor spitalului si dotarea cu aparatura, Benefici ilor oferite de unitate sunt; populatia judefului Cluj - pentru serviciile de asistenjd medical de urgenfa, servicii preventive si curative oferite de catre sectiile SCJU-Cluj- Napoca, populatia judejelor invecinate, cat si pacienti din toat& fara - mai ales ca beneficiari ai serviciilor de asistenta medical de inalta complexitate De asemenea, beneficiari importanti ai serviciilor oferite de SCJU Cluj-Napoca sunt gi studentii medicinisti care tree pragul spitalului in cadrul stagiilor de practical, medicii rezidenti care aprofundeazi anumite specializari sau medicii primari si specialisti, precum gi personalul de specialitate medico-sanitar care participa in cadrul spitalului la diferite cursuri post-universitare, cursuri de perfeetionare si de specializare ii sei 2. Activitatea spitalului Strategia de dezvoltare @ Spitalului Clinie Judejean de Urgen{a Cluj-Napoca are in vedere toate domeniile principale de activitate ale acestuia, precum si dezvoltarea unui management cficient si eficace, cu accent pe cresterea gradului de satisfactie a pacientului, cresterea accesibilitiii la servicii, imbundtafirea calitayii actului medical, imbundtayirea comunicatii, si corelarea cererii gi nevoilor de servicii medicale ale populatiei cu oferta de servicii a spitalului Misiunea Spitalului Clinic Judejean de Urgenfa Cluj-Napoca poate fi sintetizata astfel 1. Prestarea unui act meaical-de calitate, inti-un-mediu care oferd siguranja atét pacie cet si personaluluis 2. Satisfacerea nevoilor pacienjilor, prin oferiren de servieii integrate de sindtate performante, cu respectarea prineipiilor de calitate si controlul costurilor; 3. Implementarea practicilor medicale de ultima generatie intr-un mod etic si sustenabil in cea ce piveste activitatea desfagurata in cadrul spitalului, avem doua componente: ~ activitatea medieala gi - activitatea administrativa Principalele date ce caracterizeazi aceste categorii de activititi sunt urmatoarele: Numar consultafii in perioada 2014-2020 Numae consultafit 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 Total consultajii din care: | 329262 | 291042 | 277338 | 270829 | 272709 | 274286 | 205784 Spital (interclinic) 16174 | 14465 | 9151 | 8520) 7996| 8669 448s Camera de garda si UPU 133446 | 113324 | 111395 | 1 14705 | 115658 | 117283 82708 ‘Ambulatoriu de specialitate | 48040 | 45376] 43519 | 41121 | 42233) 41486 | 33014 | Ambulatorii integrate 121269 | 108938 | 103484 | 97092 | 97468 | 97887 | 75821 Centru de stinitate mintali | 10333] 8939 | 9789 | 9391 | 9354] 8961 | _ 8856Din datele de mai sus putem trage edteva concluzii, astfel: = cel mai mare numar de consultafii este tne ambulatoriile integrate si de ambulatoriul de specialitate (consideram impotant acest asy deoarece structura bugetului de venituri si cheltuieli trebuie dimensionata corespunzitor): rat la camera de garda si UPU, urmate de 4 - se observa o sc&dere progresiva a numarului de consultafii efectuate, cu incepere din 2014; = 0 seidere mai important a numairului de consultafii se observa in anul 2020, datorita contextului epidemiologic. fiind operate modificari impuse de complexitatea cazurilor COVID si de constrangerile constructive ale unitatilor componente din structura spitalului, Modificari: locatii ale unor cabinete medicale au fost schimbate pentru a permite realizarea cireuitelor COVID si non-COVID. Indicatorii de performan{i ai managementului spitalului 2014-2020 2014 2015 | 2016 2017 2018 2019 | 2020 | Durata medic de spitalizare, pe spital 6,33 635 | 642 631 618 6,09 | 621 Rata de utilizare a paturilor 72,18 72,77 | 71,78 69,69 69,83 69,51 Rata mortalit intraspitalicesti o 1,56 150 | 142 1,60 1,65 1,59 | 2,12 Rata infectiilor nozocomiale 0,70 094 | 087 0.97 1,04 106 | 0,58 Indice de concordant intre 5 diagnosticul la internare si diagnosticul In externare 76,65 7492 | 7539 15,17 15,95 75,10 | 73,77 | Procental bolnavitor cu interventii chirurgicale din totalul bolnavilor externati din sectiile chirurgicale 94,44 95.41 | 95,58 94,96 94,70 94,92 | 95.6 Proportia urgentelor (7 din totalul bolnavilor internafi, pe spital 46,5 46.32 | 47,98 49,05 49,54 50,43 | 61,84 ~ ‘Numar internari 79.930 60.284 | 59.217 58.207 . Numar externari | 61.334 59,820 | 58.699 57.650 59.334 58.844 58.968 | 39.499 58.534 | 39.106 Se observa o scadere a ratei de ul in condifiile cresterii rat internari — externari. Desigur, aceste modifi ganizarii activitatilor in toate sectiile spitalului. ponderat a fost de 1800 lei in 2014, pentru ca apoi si se menfina, timp de 6 pandemiei sia ‘Tariful pe ct ave a paturilor incepand cu anul 2015 si pana in prezent, mortalitafii, a ratei infecjiilor nozocomiale si a seaderit numarului de ani, pana in prezent, la 1850 lei, sunt mai pronunfate in 2020, ca urmare a efectelorEVOLUTIA INDICELUI DE CASE MIX (ICM) Din informatiile primite gi analizate, ICM-ul a avut o tending de erestere atdt la nivel de spital, cat gi pe fiecare sectie a acestuia. Acest aspect evidenfiazd cresterea complexitajii cazurilor rezolvate gi va fi luat in considerare la claborarea planului de management, alaturi de alte clemente care contribuic la performanta spitalului De asemenea, aceasti evolutie poate fi utilizati in cadrul planului de management ea punct de pomire in stabilirea strategiei de management prin costuri (sau prin bugete). Evoluia repartitiei resurselor umane in structura organizatoried a spitalului si pe categorii de personal a fost urmiitoarea: 2014 Existent | 965 2 1403, 757 101 23 3541 ‘Ocupat 906 67 1143 602, 90 195 3003 Vacant 59 25 260 155 1 28 538 inca 561 medici | | reziden{i | 2015 Existent 837 94 1399 758102 223 3413 Ocupat 765.5 B 1214 636 94 207 29895 Vacant nS 21 185 122 8 16 423.5 *din care | 433 medici rezidenti 2016 [ - Existent 77 Oh 1398 754 103 223 3369 Ocupat 722.5 1274 614 2 203 29775 ‘Vacant 74,5 2 124 140 u 20 3915 *din care | 389 medici | rezidenti 2017 [ Existent 772.5 95 1544 804 116 226 35575 ‘Ocupat 686.5 70 1340 683 92 199 3070,5 Vacant 86 25 204 121 24 27 487 *din care | 363 medici__ | 3 vrezidenti [2018 Existent 7555 94 Ocupat 671 69 Vacant 78,5 25 *din care 355 medici rezidenti 2019 - Existent 777 95 Ocupat 702, 69 Vacant 74,5 26 *din care 373 medici [ rezidenti 2020 : 886 95 cupat 808.5 64 Vacant 71S 31 ¥din care 477 medici rezidenti 1608 1416 192 1674 1442 232 828 648) 180 640 273 118 97 21 135 106 29 913 3 233 193 40 Be 205 33, 249 188 61 3625,5 3011 | 64, | 3681 3146.5 5345 3054 3247.5 706.5 Resursele umane ale spitalului constituie una dintre cele mai importante dar si mai costisitoare resurse din sectorul de sinatate, cle determinand modul si gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse, Aceste informatii ne ofera 0 imagi a diferenjelor care exist fay de un standard, dar utilizate prin raportarea de exemplu la numarul de pacienfi, ne pot ajuta s@ identificam o masura a eficacitiii, eficientei sau calitatii serviciilor oferite. Principalele eategorii de venituri la nivelul spitalului sunt urmatoarele: ~ veniturile din contractele incheiate cu CAS Cluj culo pondere de peste 40% in fiecare an; ~ veniturile din subvengii de la bugetul de stat, MS, inclusiv din accize, subventii din bugetul Fondul = venituri proprii, din prestari servic ~ alte categorii de venitu Principalele eategorii de cheltuieli sunt urmatoarele: = cheltuieli de personal; = cheltuielile cu medicamente si materiale sanitare Ain total venituril Veniturile si cheltuielile spitalului in perioada 2014-2020 ‘ational Unic de Asigurari Sociale de Sinatate pentru acoperirea drepturilor salariale; (o pondere destul de red venituri din sponsorizéiri, venituri din studii si cercetari si altee. realizate anual) - mii lei - A] VENITURT 2014 [2015 | 2016 [2017 [2018 +] 2019 | 2020 T_| Venituri proprit [6.266 [6.266 [5.201 [5.874 | 9.456 _| 9.783 | 9.604 2 | Venituri din 196.553 | 197.730 | 2: 28 | 207.067 | 224.562 | 256.499 | 251.133 contracte CAS CJ | 3 | Subventii de la| 49.276 | 56.918 [65.760 [43.178 | 70.124 | 82.188 | 125.328 _bugetul MS _ 4 |Subventii de lal 1775 [2850 [2272 |1967 [4195 [8308 [6572 cL5_| Subventii de la CI | 356 1501_[705 [389 13.126 [1.000957 © | Venituri din 208 306 | 69 37 «| 274 164 [2.169 Sponsorizai i 7 | Venituri din siudit | 143 0 0 m2 i 5 9 i cercetare 8 | Fonduri 2.916 [0 238 1130 [4.647 [2.277 [1.165 structurale 9 | Alte venturi 9.045 | 11.587 [21.091 | 81.214 | 121.980 | 144.389 [213.672 B/CHELTUIELI [2014 | 2015/2016 [2017 [2018 [2019 | 2020 1 | Cheltuieli de 140.056 | 144.075 | 165.932 | 205.429 | 271.682 | 291.831 | 326.809 personal | i} 2 | Bunuri si servieii, | 113.454 [117.584 | 127.909 | 121.171 [149.317 | 188.643 | 247.173 | din care: =medicamente | 47.545 | 47.021 | 47.678 | 44.789 _| 36.336 | 67.165_|70.811_| ~materiale sanitare | 16.549 | 25.816 | 30.993 | 25.509 | 29.118 | 38.860_| 65.895 = reactivi 5.555 [7.837 [6.445 [4.238 [5.889 [5.697 _ | 12.029 =dezinfectanji | 4.070 [3.228 [2.786 [3.632 [2.238 [3.868 | 4.873 utili 11491 [9.343 [8.996 [7.082 [8.423 | 15.330_| 22.420 3. | Fonduri 7401 [0 238 1217 [2538 [3.522 [1.493 structurale 4 | Cheltuieli de 2913 [13.213 [21.688 [11.506 [12.853 [18.508 | 32.655 capital 5 | Burse rezidenfi_ [2.715 [2287 [1.799 [1.647 [407 | 0 0 6 | Fond handicapagi_[ 0 0 0 0 1.549 [2.011 [2.521 Nott: Sumele au fost trecute din bugetul de venituri $i cheltuieli, care se regdisese gi in bilanguril contabile de final de an. La Consiliul Judetean si Consiliul Local nu s-au irecut sumele din alocari, doarece, in unele cazuri, mt sunt identice cu finantarile, iar bugetele de venituri si cheltuieli nu pot fi méiite artificial. Spitalului, ca fiind diferenja dintre venituri si cheltuieli Din bilanturile contabile intocmite la finele fiecdrui an s-a extras si Rezultatul patrimonial al ‘ste diferit de disponibilul din cont si reprezinta in fapt "zestrea” sau “mostenirea” cu care se incepe nou! an, 660,000,000 50,000,000, iecatet Patrtmeesial SCH 440,000,000 30,000,000 20,000,000 10,000,000 | bad ey @ Valoare Lei = Laas ini = aor — 10,000,000 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 4 Valoare Lei 28,505,020 17,229,128 22,192,494 15,357,959 -1,989,873 33,408,976 51,738,431 772,5763. Analiza SWOT Avand in vedere situatia actuala, atdt a spitalului, cat si a mediul socio-economic - principalele concluzii ale analizei mediului intern si ale mediului extern, din perspectiva managerial ar fiz He tee beg SNe ew oD preepe 1. Imagine buna a spitalului (a institutiei) in réndul pacientilor - aspect datorat in principal medicilor de renume care au activat gi activeaza aic 2. Servicii medicale foarte diversificate, fiind unul dintre spitalele importante la niyvel regional, dar si national; 3. Investifii realizate pentru reabilitarea unor seefii si dotarea lor cu aparatura medicala; 4, Colaborarea cu UMF Cluj care aduce beneficii ata in ceea ce priveste rezolvarea cazurilor medicale, edt si in cea ce priveste activitatea de cercetare - si un amumit pre in mediul_universitar nafional si international; 5. Experienta in. domeniu_a_nersonalului medical care se bucura de notorietate in rezolvarea cazurilor 6. Utilizarea unui sistem informatic de tip intranet care faciliteaza si fluidizeaza comunicarea intre secfii, in favoarca pacien{ilor; 7. Spitalul asigura asistenta de urgent prin unitatea UPU - SMURD (cu dotare performant), precum si singurele linii de garda de Computer Tomograt i Radiologie la nivelul municipiului Cluj- Napoca; 8. Implementarea unui sistem informatizat al activitéjii medicale care permite analize periodice a indicatorilor; 9. Cercetarea_ medical’ catre cadrele mi le rezultate atat in plan financiar; desfisurata de din spital - cu stiinjific cat si 1. Implementare insuficientii a unui sistem | de management al calitait; | 2. Lipsa unui meeanism funetional eficient gi eficace de urmatire a utilizarii alocarilor bugetare pe secfii si medici; 3. Lipsa posibilitaqilor de personalului cu rezultate (Gingurele criterii de —stabilire a salariilor/recompenselor find nivelul studiilor $i vechimea in munca); 4,Conditii hoteliere care imbunatatite; 5. Unitafi care isi desftigoard activitatea in clidiri vechi ce ridic& dificultaqi tehnice si de circuite (unele insurmontabile chiar si pe fondul reabilitirilor si modernizarilor efectuate); 6. Lipsa unei strategii reale si posibil de implementat cu privire la siguranga si satisfactia pacientilor: 7. Lipsa unor instrumente reaie si eficiente de identificare a gradului de satisfactie a pacientilor (chestionarele aplicate acum nefiind relevante); 8. Migratia personalului medical, mai ales a personalului care are deja experienti si reputaties 9. Organizare pavilionara; 10. Dotarea inca insuficienta eu aparaturt performanti; 11. Suprasolicitarea detrimentul altora; 12. Mecanism greoi de cuantificare si identificare a infectiilor asociate asistentei medicale; 13. Pagina de intemet si sistemul de relafii cu publicul (pacieni $i aparfinatori) necesita imbunatatiris 14, Colaborare deficitara cu medicii de familie; 15. Lipsa unei strategii de resurse umane pe termen mediu si lung; motivare a deosebite pot fi unor servicii inA Reta Circo enter Oportu Raritan NOEs oy 1. Reacreditarea spitalului 2. Imbunatatirea indicatorilor care influenteaza nanfarea pe caz, 3. Posibilitatea accesirii gi implementatii de proiecte finantate din | fonduri nerambursabite | 4. Posibilitatea cresterii finantarii din | sponsorizati si donati -inclusiv prin | implicarea asociatiilor de pacienti; |S. Obtinerea sprijinului comunitatii | locale si a administratiei public: locale/nationale - ca surse alternative de | finantare; 6. Organizarea unor cursuri de educatie medicald continua eu accent pe imbunatiirea comunicari gi a competentelor de comunicare ale intregului personal; 7. Posibilitatea de a reorganiza seetii/compartimente - atunci edind este cazul - in scopul objinerii unei eficiente economice sporite a costurilor implicate raportate la calitatea serviilor oferite; 8. Implementarea unui sistem de management prin obiective sau a ‘managementului prin costuri, cu urmarirea permanenté a rezultatelor obtinute: 9. Actualizarea procedurilor interne $i responsabilizarea tuturor actorilor implicati fn prestarea serviciilor la cele ‘mai inalte standarde de calitate: 10. Editarea de brosuri informative pentru pacienti, medici, asistente: 11. Atragerea de fonduri pentru cercetare, studii elinice, etc. - prin plementarea unor programe de stinatate: 12. Cresterea importaniei servieiilor medicale de recuperare; 13. Diversificarea serviciilor medicale adaptate la patologia post-Covid - prin programe de reabilitare medieala 14. Cresterea ponderii spitalizarii de zi | (conform Strategie: Nationale de Sanitate) | prin colaborarea mai eficienta medicii de familie si en furnizarii de servieii de ingrijire la domiciliu (si desigur, prin comuniearea mult mai buna eficace cu | cu apartinatorii pacienjilor), ° Amenintiri (Grrr cy tess Steen ere pitalului si a ctiror influenta trebuie Pee Ries tance ett 1, Procedura greoaie de ocupare a posturilor; 2, Suprasolicitarea personalului anumitor categorii de personal; 3. Subfinanfarea serviciilor medicale decontate in baza contractului cu CAS saua | Cluj; 4, Imposibilitates elaborarii unei strategii financiare; 5. Schimbati ale legislatiei (nu doar in domeniul sinataii) dar care sunt freevente, unele contradictorii si restrictive, si dificil de aplicat; 6. Oferta spitalelor private care atrag pacientii uneori doar prin calitatea serviciilor hoteliere si nu pri performanfele medicale de exceptie; ii ea populatiei pe fondul scdiderii natalitati si al scdderii puterii de cumpirare sunt aspecte care presupun. cresteri ale numarului de pacienti cu boli grave si/sau tratamente de durati; sau implementarea defectuoast a programelor de prevenie a dus la cresterea numarului de pacienti en boli cronice: 9. Presiunea sociala a pacientiior - datorata lipsei posibilitaqilor de tratament sau ingrijire la domiciliu, dar gi lipsei de informatii; 10.Cresterea prefurilor la medicamente, echipamente materiale, servicii de mentenanta etc. 11 Nivelul de edueatie si cel socio- economic destul de precar al unei proportii nsemnate de populafie care duce un stil de viajd nesainitos gi care apeleaza foarte tarziu la serviciile de sinatate (inclusiv la serviciile spitalelor) due la agravarea efectelor medicale cu consecinje financiare insemnate.PARTEA a Il-a PLANUL DE MANAGEMENT 1, Tema aleasi —importan{a gi justificare Probleme identificate (critice): - absenfa unui sistem eficient de evaluare a siguranjei gi satisfactici pacientilor; - absenfa unui sistem eficient de evaluare a performan(elor profesionale ale angajatilor; - insuficienta informatizare in activitatea spitalului care s& asigure o comunicare mai ef cu publieul; - dezvoltarea oarecum neechilibratd a unitétilor din componenta spitalului: exista structuri ce necesitii reparafii si modernizacis - dota insuficiente, in materie de echipamente i aparaturi medicale, indispensabile asigui siguranfei serviciilor oferite; itatea unei planificari riguroase a activitatii din ambulatoriu pentru reducerea timpului de asteptare a pacientilor; = absenfa unei politici organizationale de comunicare eficiente si eficace, atét in cadrul spitalului, cat i in ceea ce priveste comunicarea cu pacientii si cu aparfinatorii - cea ce a cauzat disfunctionalitati si insatisfactie, in pofida investitillor realizate in infrastructura spitalului gi a performangei serviciilor medicale oferite; ~ conexiune insuficient’ cu UMF “Juliu Hatieganu” Cluj-Napoca, formatorul generatiilor de profesionisti si propulsorul activitatii de cereetare, menit si contribuie la armonizarea si jimbunatajirea imaginii spitalului. ental ~ nee Selectionarea problemei prioritare. Motivarea alegerii ficute. Ca urmare a analizei tuturor activitiilor (medicale gi nemedicale), a nevoilor comunitatii si problemelor complexe identificate la nivelul serviciilor medicale, am considerat ‘4 problema prioritara o reprezinti siguranta si satisfactia pacientilor spitalului - ca find princinalele elemente componente ale calitatii serviciilor oferite. care sunt dependente si care dau in final vaioarea rezultateior clinice a serviciilor prestate Siguranta pacientului este principala dimensiune a satisfactiei acestuia sia calitaii serviciului medical de care a beneficiat. Siguranta pacientilor este definita in RECOMANDAREA CONSILIULUI din 9 iunie 2009 privind sigurana pacienyilor, inclusiv prevenirea si conotul infectitlor asociate asistentei medicale 2009/C 151/01 (https://eur-lex.curopa.ewlegal-conten/RO/TXT/2uri celex%3A32009110703%2801%29) ca fiind dreptul pacientului de a nu fi supus unei vitéiméri potentiale inutile asociate asistenjei medical Dreptul la munca in condifii decente al furnizorului de servicii medieale este in strains corelatie cu. drepturile pacientilor reglementate, la nivel unional, in Carta european’ a drepturilor pacientilor (https://constituti.files, wordpre: 106/health_services_col08 en.pdf), iar, la nivel national, prin Legea nr, 46/2003 — Legea drepturilor pacientului (hip:/egislatie.just.ro/Public/DetaliiDocument/41483). Vorbim despre urmétoarele dreptuti garantate prin Carta pacientilor: dreptul la siguranta persoanei, dreptul la servieii medicale de inalta calitate, dreptul la integritate corporala, precum si dreptul la egalitate si de a nu fi supus discriminarii in contextul bolilor contagioase. Parintele coneeptului modern de calitate, Donabedian, descrie calitatea ingrijirilor de sinitate drept acele ingrijiri care se asteapti si maximizeze dimensiunea bunastarii pacientilor, ludnd in considerare echilibrul castigurilor si pierderilor asteptate, care apar in ilor de sanatate. Cresterea calitatii serviciilor medicale si tisfactia pacienfilor. toate etapele procesului ingriji hoteliere oferite de tre spital este strains legata de siguranta si 0Siguran(a pacientului este rezultatul identificarii, analizei si implementarii managementului riscurilor pentru pacient - toate aceste actiuni find planificate, organizate, implementate si gestionate astfel fncat si fa rile mai sigure si s& minimizeze riscurile pentru pacient, De aceea siguranfa pacientului este legata de calitatea serviciilor medicale si de calitatea infrastructurii spitalului, avand la bazi dreptul la viatd, la integritatea fizic’ si psihica si dreptul la ocrotirea sanatatii. Satisfactia pacientilor reprezinté evaluarea subiectiva/emotionala a urmatoarelor aspecte (care influenteazi in final calitatea serviciilor prestate de citre spital) = aspectele tehnice ale ingrijirilor de stnditate - ce vizeaz’ procesul de diagnosticare, mai precis acuratejea acestuia, precum si procesul de tratament; = aspectele interpersonale ale ingrijirilor de sanatate - ce vizeaza relajiile interumane stabilite {ntre pacient si furnizorul de servicii medicale concretizate in: explicafiile primite cu privire la tratament si boala, comunicarea stabilita intre pacient si reprezentantii unitatii medicale etc.; = accesibilitatea - care se referd la timpul de asteptare al pacientului pentru a face o programare, in cazul bolnavilor cu afeetiuni cronice (dar nu numai); ~ disponibilitatea unor resurse pentru serviciile medicale solicitate - care influenteazi atét timpul de asteptare, eat si aspectele tehnice. in mod obignuit, cei mai multi dintre pacienti nu poseda abilitatea, competentele sau cunostinfele necesare evaluarii competentei tehnice a spitalului - in calitate de furnizor de servicii medicale sau a felului in care au fost folosite masurile de control al infectiilor, dar ei pot si aprecieze cum se simt, cum au fost tratafi si dact nevoile, asteptarile lor le-au fost indeplinite. Bi se raporteazi de cele mai multe ori la posibilitatea de a pune intrebari, gi pot aprecia un serviciu medical ca fiind satisfieator sau nu, Cercetarile in domeniul satisfactiei beneficiarilor de servicii medicale demonstreazi ci satisfactia celor mai multi pacienti este dati - de cele mai multe ori, de percepfia aptitudinilor tehnice, inteligenta si calificarea personalului medical. Totusi, pacientii apreciaza in rimul rand, aptitudinile de comunicare gi empatia, grija manifestata de catre personalul medical. Aspecte ale satisfactiei pacientului care trebuie Iwate permanent in considerare: ingrijirile medicale si informatia diseminata, aspectele legate de rand, ealitatea serviciilor hoteiiere, atmosfera, ingrijirile asistentelor, organizarea programului de vizite. Este evident in acest context, faptul ca un grad crescut de satisfactie a pacienjilor influenjeazi activitatea intregului spital deoarece: motivarea personalului, se inregistreaza performante economice mai bune, se construieste 0 imagine mai bund, creste satisfactia personal si profesional ale tuturor celor implicati in realizarea, servicios resp 2. Seopul proicetului elaborat Scopul final urmérit prin implementarea acestui proiect este reprezentat de cresterea gradului de incredere al pacientilor in calitatea serviciilor medicale oferite in conditii de siguranféi si crearea in SCJU Cluj-Napoca a unui climat de siguranta implementarea unor masuri care si contribuie punctual, in etape, la realizarea seopului propus. Asemenea tuturor spitalelor in aceasta perioada si SCJU Cluj-Napoca se confrunta cu provocairile generate de pandemia COVID 19, in conditiile unui deficit de personal, pe fondul restricliilor si normelor de prevenire si combatere a consecinfelor acestei pandemii ceea ce impune elaborarea si implementarea unei strategii de prevenire a tiscurilor si de crestere a gradului de siguran(a a pacienilor si a angajatilor, deci implicit si de satisfuctie a acestora Siguranta si satisfactia pacientilor va fi o preocupare permanent a managementului gi a tuturor factorilor implicaji in prestarea serviciilor din spital, din momentul in care pacientul ‘ajunge in spital si pind Ia extenate/transfer, cu asigurarea transmiterii corecte a tuturor informafiilor despre starea de siinatate gi tratamentul necesar etre urmatorul furnizor sau caitre apartintitori (cu respectarea normelor GDPR).Obiective propuse Sunt constienta c& dezvoltarea unei culturi organizationale orientata pe siguranja si factia pacientilor este un proces de durata si tebuie si cuprind’ toate nivelele de activitate. Dar asta ma determing s apreciez. si mai mult implicarea tuturor, ea echipa/intreg care doreste sii ating un obiectiv comun si care este constient& cf exist gi vor exisia mereu pasi mici cu impact enorm asupra beneficiarilor serviciilor prestate de noi: - limitarea timpului de asteptare la minimul posibil; = rezolvarea punctuala si in beneficiul pacientului a tuturor problemelor care apar pe perioada internarii; ~ respectarea drepturilor pacientilor; - comunicarea eficienté cu pacientul si aparti feedback: ~ preocuparea continul pentru a corecta neajunsurile, pentru a imbunditafi orice inadvertena ivita ‘orii, si solicitarea, respectiv oferirea de Principalele obiective propuse prin proiect, avand in vedere tema aleasd, sunt urmatoarele: nntului prin imbunatijirea sistemului de actualizate de prevenire a evenimentelor O1. Cresterea siguranjei si satisfuctiei pac management al riscului, prin adoptarea unei polit adverse asociate asistentei medicale, 02. Cresierea sigurantei si satisfactiei_pacientului prin eficientizarea procesului de comunicare (imbundtijirea comunicarii) organizationald: comunicarea mai bund intre medici/personal si pacienti (si apartinatori): construirea si mentinerea unui proces de feedback realist, constructiv si care sa ducd la construirea climatului de incredere si si ofere satisfactic. 03. Reabilitaren, extinderea si restructurarea infrastructurii.spitalului si modernizarea dotarilor, in vederea cresterii sigurangei serviciilor oferite si eficientizarea serviciilor imegrate centrate pe pacient in tratarea patologiilor complexe 04. Elaborarea si implementarea unei politici de resurse umane care sf asigure un climat de siguranté personalului si pacientilor, oferind satisfactie si generdnd ineredere 05. Modernizarea infrastructurii si dotarea unitatilor spitalului cu echipamente IT, care sa fiuidizeze procesui de comunicare organizagionaia, 4. Activitifile necesare pentru atingerea obieetivelor Reaultate | Responsabili_ | Termende | Indieatoride necesare in | urmirite a fi desfiigu- evaluare gi vederes. obtinute rare monitorizare atingerii obiectivului Obicetiv 1. Cresterea sigurantei si satisfuctiei pacientului prin tmbu uneipolitici actualizate de pevenire a management al riscului, prin adoptarea evenimentelor adverse asociate asistentei medicale. 1. Elaborarea | Registrul unei situatii riseurilor ~ | Manager Director medic | Decembrie 2021 miitifirea sistemului de Procedura care ajuta Ja identificarea si actualizatea | situagia Director ingrijiri | gestionarea riscurilor tuturor riscurilor | actualizataa | Director | intr-un mod eficient i specitfice jacestora sia | administrativ | eficaces activititilor | factorilor Setide sectii, | Situatia actualizata a desfisurate in| determinanti__| compartimente tuturor riscurilor gi spital: fizice, chimice, biologice radiologice, Presedintele Comisici de Monitorizare a Controlului claborarea/actualiza- rea unui registru destinat acestora ainfecfioase, erori Intern medicale etc. | Managerial Responsabil managementul calitaii [2 Revizuirea | Monitorizarea | Manager ‘Anual Evaluarea numiralut | tuturor permanentaa | Director medical de riscuri | procedurilor | masurilorde | Director ingrijiri | idemtificate/actualiza- specifice control pentru | Director | te in registrul | managementului | limitarea administrativ riseurilor, plus factorii riseurilor, in Sefi de see determinanti vederea compartimente | imbunatajirii Responsabil | | acestora pe etape managementul specifice: calitatii | identificare, | evaluare, tratare i gestionare 3. Instruirea Continuitatea | Manager ‘Anual Ponderea angajafilor periodica a managementu- | Director medical care stiu riscurile personalului in | luiriscurilor | Director specifice activitayit | domeniul chiar si atunei | Sef serviciul de desffigurate preeum si preventiei si | cnd exista prevenire modalitatile de controlului fluctuatii de | a infectiilor combatere a acestora infectiilor personal asociate asociate Dezvoltarea asisten{ci asistentei competentelor | medicale medicale profesionale ale | Sefi de sectii, angajatilor compartimente Resnonsahil | managementul | caliviii a, Analiza Gestionarea | Responsabil Trimestrial | Numirul de periodica a eficienta a desemnat pe evenimente raportate riscurilor riscurilor prin | fiecare sectie asociate analiza cauzelor activitiilor si identificarea desftigurate pe | factorilor fiecare unitate a spitalului determinanti | 3. Desemnarea | Formularea | Manager Se ‘Cunoasterea mai bun’ unui responsabil | unui ghid de | Director medical | stabileste o | a rolurilor in echipe si cu siguranta sigurant al | Direetor ingrijiri | singura data | cregterea implicar pacientului la | pacientului care | Director prin responsabilizare nivelul fiecdrei | si specifice | administrativ sec{ii-persoand | misurilede | Sefi de secfi, care va gestiona | prevenire a compartimente toate evenimentelor | Responsabil informatiile si | nedorite managementul datele despre calitatii evenimente adverse6. Elaborarea si_| Eficientizarea | Responsabili Lanevoie- | Numir de reclamatii actualizarea activitati desemnati pe | ednd sunt | legate de aceste permanentia | angajatilor si sectii identificate_ | evenimente unui protocol de | cresterea Responsabil riscuri prevenire a siguranjei sia | managementul | si/sau riscurilor gradului de cealital factori asociate satisfactiea | Manager determi- administrarii | pacientilor Director medical | nanfi noi medicatiei Director ingrijiri comunicare (imbunit Obiectiv 2. Cresterea sigurantel si satisfactiei pucientului prin eficientizarea procesulni de irea comunicarii) organizationala: comunicarea mai bund intre medici/personal si pacienti (apartinitori); construirea si mentinerea unui proces de organizationalts _a spitalului feedback realist, constructiv si care sa duca ta asigurarea climatului de incredere s | ofere satisfactie. ee [1 Elaborarea | Imbunitairea | Manager Elaborarea - | Nivelul satisfactiet | unor proceduri | gradului de Director medical | pana la pacientilor | operationale satisfactic a Director ingrijiri_| 31.12.2021 | care sit pacientilor si | Director resurse | si | reglementeze | cresterea umane actualizarea comunicarea cu. | siguranjei Responsabil pacienfii sie | acestora cu managementul aparinatorii privire la calitatii | climatal gi efi de sectii, cultura compartimente 2. Instruirea si | Imbunatatirea | Responsabil ‘Anual Ponderea personalului formarea comunicarii si | managementul | format personalului | cresterea | calitati | care este satisfactiei Serviciul RUNO | implicat in pacientilor Sefidesecii, | | primal contact compartimente cu pacien{ii - — - 3. Imbur irea | Imbunatatirea erviciul RUNO | Anual Numéarul persoanelor comunicarea cu | pacienjilor pacientul sieu | Stablirea unui familia acestuia | timp maxim de managemental calitai Consultanti abilitijilorde | comunicarii si angajate care au comunicarea | cresterea compartimente participat la cursuri de tuturor satisfuctiei Furnizori de comunicare angajatilor care | pacientilor, formare | intra in contact | precum si a profesional’ | cu pacientii sigurantei consultanti si/sau cu acestora prin apar{inatorii prisma infelegerii proceselor la care participa’ serviciile | medicale _ - 4. Elaborarea | Cresterea | Manager [31.12.2021 | Numarul angajatilor | unui Cod de gradului de Comitet director | care au fost evaluati Conduita in satisfactie a | Responsabil pozitiv de catre pacienti la acest item (comunicare) Timp mediu de rn[ | preluare a asteptare apelurilor Numar de paci telefonice programati Stabilirea | telefonic/online modului de adresare 5. Actualizarea | Cresterea Sefide sectii, | Activitate | Numairal si conjimutal formularelor de | gradului de | compartimente | curenti—_| reclamafiilor feedback, | sigurangisi | Serviciulde | (actualizar- | Nivelul satisfactici implementarea | satisfactiea | managementul | ea paind la | pacinetilor din gi analiza pacientilor calitatii 31.12.2021) | chestionarele de acestora cu. feedback diseminarea rezultatelor Obiectiv 3. Cresterea adresabititi le oferite de citre Spitatul Clinic Judetean de Urgenga Cluj-Napoca. servi i, sigurantei serviciilor $i a accesibilitatii populafiei la 1. Reabilitarea, extinderea gi restructurarea infrastructurii spitalului: sect ] Cresterea gradului de siguran| satisfactie a Manager Activitate | Raport audit Director permanenta | Studiu de oportunitate financiar- contabil Director laboratoare, Eficientizarea | administrativ | spat activitayii Serviciu achizitii administrative Consiliul de acdministrajie [L 2. Modemiza- | Cresterea Manager Activitate | Raport de progres rea dotarilor in | gradului de Director permanent vederea cresterii | siguranja si | financia sigurantei satisfactiea | contabil serviciilor pacientilor Servic oferite Director - administrativ 3. Cregterea | Cresterea Manager | Trim I - Numi servicii performaniei | gradului de Director medical | 2022 medicale serviciilorde | siguranta si Director ingrijiri | Chestionare feed-back analize satisfactiea | Director pacienti eu rezultate investigatii pacientilor finan ameliorate medicale, in Eficientizarea | contabil scopul activiti Director eficientizarii admini | servieiilor integrate, centrate pe pacient 4[mbunatatirea sistemelor de detectare si prevenire a incendiilor, reabilitarea infrastructurii electtice Crest gradului de siguranta a pacientilor gi intregului personal angajat Trim2- | Nivel de siguranjia Director 2022 pacientilor si finaneiar- angajatilor care igi contabil desfagoara activitatea Serviciu achizitii Direetor administrativ Serviciu tehnic | 15Obiectiv 4. Elaborarea si implementarea unei politici de resurse umane care s tie si generdnd incredere. climat de siguran| fi personalului si pacientilor, oferind satisfa 1. Analiza posturilor si realizarea unei | evaluari a performanjelor profesionale ale tuturor Eficientizarea Manager 31.12.2021 | activitapii Director medical | Director ingrijiri Sef RUNO Consultanti externi | Responsabil | asigure un Rezultatele evaluarilor angajatilor - managementul | evaluati de tipul calitatii | 360 de grade Sefii de sectii 2. Blaborarea | Eliminarea unor | Manager 31.12.2021 | Procedura de tunei proceduri | erori si Director medical integrare pentru integrarea | cresterea Director ingrijri organizational’ noilor angajati | calitati Responsabil astfel incat sa se | serviciilor | managementul evite posibile restate | calitaii erori in perioada | Sef RUNO de acomodare/ integrare = i 3. Evaluarea | Cresterea Responsabil Anual Procentul angajatilor | satisfactiei graduluide | managementul multumifi gi foarte | angajajilor si | siguranya calitayii multumifi diseminarea | satisfactiea | Sef RUNO. rezultatelor pacientilor obfinute sia | Eficientizarea actiunilor activitatii intreprinse vederea imbunatifirii | situatiei 4, Elaborare | Cresterea Manager Trim 1 - | politica de gradului de Director medical | 2022 umane | resurse umane | siguranta si_—_| Director ingrijiri Strategie de ocupare a | care si vizeze | satisfactiea —_| Director resurse posturilor inclusiv un plan | angajatilor umane Plan de formare de formare Eficientizarea | Sefi de sectii, profesionala profesional activita tii compartimente continua orientat spre invatarea la locul de munca l Obiectiv care sit fluidizer Modernizarea infrastru e procesul de comunicare organizationala (prin ile). europene nerambu icturii si dotarea unitifilor spitalului cu echipamente IT, atragerea de fonduri 1. Implementa- rea unui sistem de programari online Redueerea! Manage | Depunerea [timpuluide | Consiliude | cererilor de asteptare pentru | Administratie | finanfare programare in | Consultangi conform special in cazul_ | fonduri ghidurilor bolnavilor nerambursabile cronici Eficienti: Proiecte depuse $1 finan(ari cdistigateactivitatil si cresterea gradului de satisfacie a pacientik 2, Actualizarea | Imbunatajirea | Manager Depunerea | Proiecte depuse gi si imbunatatirea | comunicarii cu | Consiliu de cererilor de | finangiri céstigate paginii weba | publicul Administratie | finanjare spitalului Consultanti conform fonduri ghidurilor nerambursabile | 3. Achizifia de | Eficientizarea | Manager Depunerea | Proiecte depuse si calculatoare! | activitatit Consiliu de cererilor de | finantari cfistigate tablete pentru | Cresterea Administratie | finanfare personalul graduluide | Consultant conform medical satisfactiea | fonduri ghidurilor pacientului nerambursabile L incadrarea in timp a principalelor activitaji care contribuie la realizarea obiectivelor propuse prin proiect (grafieul GANTT): 2021 2022 2023 2024 72 [13 [14 | T1 | 72 [13 [14 | 1 [72 | 73 | r4 [71 | 72 | 73 | T4 Obiectiv 1 Al AQ AB Ad AS a oe a a a fe oe pe eee Objvctiv 2 Al AZ AB Ad AD Obiectiv 3 AL A2 AB Ag Obiectiv 4 Al A2 AB Ad Obiectiv 5 AL AQ AS a 2a "Resursele necesare Resursele necesare coneretizarii acestui Proiect de management. elaborarii viitorului Plan de management al spitalului, constau in potentialul mater financiar, uman i informational de care SCJU Cluj-Napoca dispune la acest moment, la ca va trebui, desigur, s@ se adauge si altele no 1. Resursa umani, pe care o consider indispensabila in buna derulare a activitatii si cresterea performanfelor spitalului, este constituitd din: intregul corp medical, medici personal medical auxiliar, precum si totalitatea aparatului administrativ, care, printr-un angrenaj eficient, si contribuie la atingerea obiectivelor propuse, conform unui plan judicios de alocare a resurselor pe activitai Preacuparea pentru performanta, prin dezvoltarea abilitatilor personalului medical, va fi sus{inuta prin programe de colaborare cu Universitatea de Medicina si Farmacie “Iuliv Hatieganu” Cluj-Napoca. Cenirul de Aptitudini Practice si Simutare in Medicind, din cadrul acestcia, oferd oportunitati de invajare si antrenament pentru toate nivelurile de practica medical, contribuind astfel la cresterea siguranjei pacientului gi a siguran{ei actului medical 2. Resursa material existent a spitalului va tebui valorificata profitabil si imbunatatita in functie de nevoile si cerinjele fiecdrei sectii, compartiment sau laborator a spitalului 3. Resursele financiare Resursele financiare vor fi asigurate prin alc’ unor bugete echilibrate cu cevidentierea si cresterea surselor si o dimensionare rational’ a investitilor. Programul Operational Infrastructuri Mare (POIM), din cadrul Ministerului Investitiilor si Fondurilor Europene, raspunde provocarilor de dezvoltare identificate Ia nivel de spital, in ceea ce priveste infrastructura si resurscle. Avand in vedere gradul ridicat de corelare $i complementaritate a tipurilor de investitii in infrastructura, pe care acest program il promoveaz®, spitalil a propus si va propune in continuare spre finanfare proiecte, in vederea crearii premiselor unci cresteri a conditiilor de siguran{a si satisfactie a pacientilor, Plamul National de Redresare si Rezilienta poate oferi si el 0 oportunitate financiara de accesat i care vor sta la baza 1, e 5. Rezultatele asteptate 1. imbunatatirea siguranyei pacientiior prin implemeniarca gi gestionarea unui sistem de management al riscurilor gi analiza sistematica a evenimentelor adverse; 2. Reducerea riscului de producere a evenimentelor adverse prin elaborarea si discminarea ghidului de siguranté a pacientului 3. Reducerea costurilor inregistrate de cdtre spital cu privire la ingrijirile cauzate de evenimentele adverse: 4, Reducerea ratei infectiilor asociate asistentei medicale; 5. Reducerea costurilor generate de tratarea unor eventuale complicat evenimentele asociate infectiilor: 6. Cresterea satisfactici pacientilor prin imbunatatirea comunicirii: mesaje clare si menite sd ereeze un climat suportiv, oferirea de feedback; 7. Cresterea satisfactiei pacientilor prin reducerea timpilor de asteptare si a facilitarii sului la serviciile medicale; 8. Cresterea gradulti de satisfactie a pacientilor prin imbunatatirea condijiilor hoteliere sia alimentatici (prin regandirea normei de hrand, a meniurilor si a modalitatii de furnizare); 9. Cresterea calitatii serviciilor oferite de catre spital si imbundtitirea imaginii jpitalului 10. imbunatatirea calitatii serviciilor oferite prin actualizarea tuturor procedurilor si prin formarea si educarea personalului; 11. Cresterea gradului de satisfaetie a pacientilor prin imbunatatirea comuniearii; 12. Cresterea calittjii serviciilor oferite de catre spital si gradului de satisfactie a pacienfilor prin digitalizarea tuturor activitatilor spitalului legate de ack 18Sigurani& si satisfactia pacientului vebuie si fie elementul central al culturii organizationale in SCJU Cluj-Napoca, Fumizarea zilnic (mai ales dupa experienta oferita de aceasti' pandemic) a unor servicii medicale orientate si focusate pe pacient trebuie s& se reflecte in fiecare actiune, la toate nivelele spitalului. Calitatea serviciilor medicale oferite intr-un climat de sigurant& trebuie s preocuparea constant intregii echipe din spital. $i asta stim cu tofii c& poate avea efecte asupra sumelor care ajung la dispozitia spitalului, deoarece perceptia pacientului asupra calitatii serviciilor medicale, satisfactia sau insatisfactia sa, in calitate de beneticiar, va influenfa serios bugetul de venituri si cheltuieli al acestuia. Programul Operational Stimdtate (POS) 2021-2027, din cadrul Ministerului Investitilor gi Fondurilor Europene, are ca prim ax prioritar, continuarea investifiilor in spitalele regionale, alituri de cresterea eficacitatii sectorului medical prin investi infrastructura si servicii, ca si acfiune priorita in cadrul POS, in Cluj va fi construit un Spital Regional de Urgenta, cu infrastructurti ii si echipament de inalta tehnologie. Atunci Spitalul Judetenean va avea noi roluri: - inprimul rénd, va oferi ingrijiri medicale si chirurgicale complexe, complementare sau conexe Spitalului Regional, inclusiv servicii de spitalizare de zi si terapie intensivai si, raména = in al doilea rand, va oferi servicii ambulatorii integrate cu asistenja medicala spitaliceasca. cu capacitate imbunsitatita de diagnostic gi tratament. Tindnd cont de acest aspect deosebit de important in evolutia vietii medicale din regiunea noastr, opiniez. ed in planul de cezvoltare pe termen lung a spitalului trebuie pus accent pe imbunatatirea imaginii spitalului, oferind servicii medicale de calitate, orientate spre pacient. Iar activitatea medicala trebuie sa se integreze armonios cu activitatea universitara gi cea de cercetare, Colaborarea strdns& cu UMF Cluj-Napoca va constitu’ un deziderat de viitor. Sintetizand aspectele importante in realizarea unor servieii de ingrijire de calitate, orientarea spre pacient, conform standardelor de calitate, consider cd, pentru obfinerea unor servicii medicale de ealitate superioara care s& ofere siguranga si satisfactie pacientului trebuie s 4+ Abordiim gi aspectele sociale ale serviciilor de ingrijire oferite de catre spital (implicatiile unui diagnostic si/sau tratament); * Abordam cu empatie, compasiune si profesionalism interactiunile umane ~ ca avand un rol extrem de important in asigurarea satisfactiei pacientului, dar gi a personalului; + Acorddim atentia cuvenitt identitati si imaginii spitalului; % Motivam corespunzator personalul implicat in prestarea serviciilor de ingrijire. Toate aceste aspecte menfionate ne indreptZjese si spunem e& resursele care contribuie vital la realizarea unor servieii de calitate, ce vor reusi sa satisfaca chiar gi cei mai exigenti pacien{i, sunt si vor fi permanent resursele umane; drept care, in acest context, apreciez, c& motivarea este un element de o importanga majord. $i in acest scop, consider c@ este atributul managerului gestioneze eficient urmatoarele: = Procesul de recrutare si selectie - deoarece personalul angajat este factor de influent majori a siguranfei si satisfactici pacientilo * Asigurarea condifiilor de munca care sa stimuleze o prestajie excelent; = Implementarea politicii de resurse umane, astfel ineat sa se asigure re angajat, stul ocupat in cadrul spitalului, a infeles sarcinile care i-au fost repartizate » Activitajile pe care trebuie sa le desfigoare pentru a contribui la imbunatatirea calitaiis * Orientarea cétre comunitate, cu. consolidarea colaborarii cu beneficiarii sai, autorit publice, Universitatea de Medicina si Farmacie, alfi actori relevanti, etc.). in condifiile actuale, cea mai mare provocare pentru spitale consti in adaptarea la legile piefei — respectiv sporirea eficientei, in acelasi timp cu menfinerea sau chiar imbunatairea nivelului de calitate a serviciilor de ingrijire oferite 0Surse bibliografice (inclusiv legislatie relevanta): 1, Legea 95/14.04.2006 privind reforma in domeniul sanz mpletdirile ulterioare 2. Hotarire nr, 1028/18.11.2014 privind aprobarea Strategiei najionale de sfindtate 2014-2020 si a Planului de actiuni pe perioada 2014-2020 pentru implementarea Strategici nationale 3. Plan de acjiuni din 18.11.2014 pentru implementarea Strategiei Nationale 2014 — 2020 4, Hotardre nr. 583/10.08.2016 privind aprobarea Strategiei nationale anticoruptie pe perioada 2016-2020, a scturilor de indicatori de performanfi, a riscurilor asociate obiectivelor si masurilor din strategie si a surselor de verificare, a inventarului masurilor de transparenta institugionala si de prevenire a coruptici, a indicatorilor de evaluare, precum gi a standardelor de publicare a informafiilor de interes public 5. Hotirére nr. 144/23.02.2010 privind organizarea gi funcjionarea Ministerului Stinataii, cu modificarile si completizile ulterioare 6. HG nr, 140 din 2018 pentru aprobarea pachetelor de servieii gi a Contractului-cadra 7. Ordin nr. 397-836 2018 privind aprobarea Normelor de aplicare a HG nr. 140 din 2018 8. Ordinul 1410 din 12 decembrie 2016 privind aprobarea Normelor de aplicare a Legit drepturilor pacientului nr. 46/2003 9. Legea nr. 264 din 19 julie 2007 pentru modificarea si completarea Lepii nr. 95/2006 privind reforma in domeniul sanatatii 10. Ordinul 386 din 2004 privind aprobarea Normelor de aplicare a legit drepturilor pacientului 46 din 2003 11. Legea nr. 46 din 2013, actualizata la 10.01.2019, privind drepturile pacientilor 12. RECOMANDAREA CONSILIULUI din 9 iunie 2009 privind siguranta pacienjilor, inclusiv prevenirea si controlul infectiilor asociate asistenjei_medicale 2009/C. 151/01 (htips://eur-lex.curopa cu/legal-contenvRO/TXT/?uri=celex%3A32009H0703%2801%29) 15. Carta european a drepturilor pacientilor (https://constitutii files. wordpress.cony/2015/06) health services_co108_en.pdf) 14, Ordinul SGG_600/2018 privind anrobarea Codului controlului_ intern. managerial al entitajilor publive 15. Ordinul Presedintelui ANMCS 639/2016 cu privire la raportarea evenimentelor adverse asociate asistentei medicale 16, Ordinul Ministralui Sanatajii 446/2017 privind aprobarea standardelor, procedurii si metodologiei de evaluare si acreditare a spitalelor 17. hitp://www.ms.ro/wp-content/uploads/2020/08/plan-general-regional-de-servicii-sanitare- NV. pdf 18. https://edn.edupedu.ro/wp-content/uploads/2020/07/HG-masuri-2021-2027. pdf 19. https://mfe.gov.ro/minister/perioade-de-programare/perioada-202 |-2027/ 20. https://www. fonduri-structurale.ro/stiri/23668/202 1-2027-propunerile-mfe-pentru- prioritatile-de-finantare-in-cadrul-viitoarelor-programe-operationale 21, *** documente interne SCJU Cluj S 2 Ziva Mondial a Sigurantei Pacientului 17 septembrie 2020 "O sigur lume: solidaritate global pentru siguranta lucratorilor medicali si siguranta pacientilor" 0