III.

MODULUL AL III-LEA
COMUNICAREA
ORGANIZAȚIONALĂ – UNITĂȚILE
DE ÎNVĂȚĂMÂNT
 1.Specificul comunicării organizaţionale
1.Organizaţia ca spaţiu al comunicării
Comunicarea este fluxul vital care
face posibile performanţele unei organizaţii.
De calitatea şi funcţionalitatea ei depinde
modul în care sunt folosite resursele şi sunt
atinse scopurile. Eficienţa unei organizaţii se
bazează pe specializarea funcţiilor la nivel de
compartimente şi de indivizi şi pe
complementaritatea acestor funcţii. Din
aceste caracteristici de bază ale activităţii
organizaţionale rezultă necesitatea
schimbului de informaţii între compartimente,
între indivizi, între organizaţie şi mediul său
socio-economic.
 Orice organizaţie constă din : premise
(scopurile activităţii comune n.n.), angajaţi,
conducere, echipamente, materiale, fonduri.
În procesul muncii comunicarea joacă un rol
esenţial pentru că orice sistem sociotehnic
presupune existenţa unui flux informaţional
care în cadru organizaţional necesită
coordonarea eforturilor participanţilor în
realizarea unei performanţe. Conducerea
comunică angajaţilor deciziile sale,
controlează executarea lor, iar deciziile sunt
bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii
 1.Funcţiile organizaţionale ale
comunicării
Funcţiile organizaţionale ale
comunicării sunt următoarele:
a) Control - să clarifice îndatoririle, să
stabilească autoritatea şi responsabilităţile.
b) Informare - să furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - să facă posibilă acţiunea
comună eficientă.
d) Motivare - să stimuleze cooperarea şi
implicarea în atingerea obiectivelor.
e) Emoţională - să permită exprimarea
trăirilor sentimentelor etc.
 Comunicarea se realizează atât interpersonal,
cât şi intraorganizaţional (între subunităţi ale
aceleiaşi organizaţii) şi extraorganizaţional (cu
persoane sau organizaţii legate funcţional de
activitatea organizaţiei: furnizori, clienţi, public,
etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de
complexitate diferite şi presupune restricţii legate de
rolurile organizaţionale (superior /subordonat,
compartimente de decizie /execuţie), norme specifice
şi structura organizaţiei. Informaţia circulă prin
reţele de comunicare, cuprinzând mai multe
persoane, grupuri, compartimente, care îndeplinesc
atât roluri de emiţător cât şi de receptor
 Relaţiile publice ale unei organizaţii privesc organizarea
şi administrarea sistemului complex de relaţii comerciale,
economice, politice, administrative, sociale, mediatice,
culturale în care aceasta evoluează. Ele sunt responsabile de
organizarea comunicării interne şi externe a instituției, ele
concept strategia şi politicile de comunicare. Prin intermediul
lor se concepe strategia şi se aleg tehnicile de comunicare, se
creează mesajele şi evenimentele şi se fixează canalele de
comunicare.
În comunicarea internă şi externă a organizaţiei nu poate fi
vorba de transparenţă totală, ci doar de transparenţă
controlată. Nevoia de discreţie şi confidenţialitate este mare. În
această idee, relaţiile publice reprezintă şi un filtru al
comunicării, filtru care lasă să treacă şi chiar amplifică
circulaţia mesajelor favorabile şi care împiedică sau atenuează
impactul mesajelor nefavorabile.
Rolul acţiunilor de relaţii publice este acela de a construi
imaginea identitară a organizaţiei, de a o apăra şi îmbunătăţi cu
orice ocazie, de a creea şi întreţine relaţii bune şi indirect
profitabile cu cele mai importante categorii de public.
 Categorii de public ţintă:
•Intern: profesori, elevi, administrator, alţi angajaţi,
părinţi, membrii consiliului şcolar;
•Extern: grupurile de contribuabili, cluburile civile,
leaderii industriei şi afacerilor locale, rezidenţii
districtelor şcolare, persoanele aflate în vecinătatea
şcolilor, biserici şi organizaţii religioase, legislatori,
agenţii locale şi de stat, agenţii guvernamentale,
organizaţii ale profesorilor şi uniuni profesionale,
sindicale.
Fiecare din aceste categorii de public ţintă
afectează şcoala pe diferite căi, dar patru grupuri:
profesori, elevi, părinţi şi rezidenti ai sectorului
şcolar au o importanţă deosebită şi trebuie sa fie
tratate cu atenţie.
3.2. Reţelele de comunicare în organizaţie
1. Conceptul de comunicare organizațională
Planificarea obiectivelor şi a resurselor,
elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor şi
declanşarea acţiunilor nu reprezintă procese liniare.
Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor,
ineditul situaţiilor, reacţiile neaşteptate ale
oamenilor, dar şi cele ale mediului, fac ca deciziile
cele mai elaborate şi acţiunile cele mai organizate să
devină, uneori, derizorii. Fără intervenţia managerilor
de a sincroniza şi armoniza timpul şi spaţiul
acţiunilor, judecăţile şi faptele, dorinţele şi realităţile
prin intermediul funcţiei de coordonare, procesul de
management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea
şi dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor
specifice. Componenta de bază a funcţiei de
coordonare o reprezintă comunicarea.
 Raportată la acţiuni şi situaţii, la multitudinea
formelor şi nivelurilor de relaţii umane pe care le
mijloceşte, comunicarea poate căpăta o mulţime de
sensuri, cu o infinitate de nuanţe. În cazul
organizaţiei, comunicarea se defineşte ca proces
prin care are loc schimbul de mesaje în vederea
realizării obiectivelor individuale şi comune ale
membrilor ei.
Relaţiile organizaţionale au ca suport
comunicarea interpersonală. Fiind un proces
complex, comunicarea antrenează, însă, dincolo de
latura structurală, şi alte aspecte ale existenţei
organizaţiei: tehnice, economice, psihologice,
educaţionale, culturale etc.
Complexitatea comunicării aduce în planul
practicii o cerinţă specială faţă de manager:
abilitatea de a fi un bun comunicator. Or, această
abilitate se dezvoltă în primul rând pe înţelegerea
rolului comunicării organizaţionale.
La întrebarea „de ce comunicăm într-o organizaţie?“
pot exista o multitudine de răspunsuri, câteva fiind
însă unanim acceptate:
• funcţiile managementului nu pot fi operaţionale în
lipsa comunicării. Procesele de stabilire a
obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura
organizatorică şi informaţională, de armonizare a
acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a
defecţiunilor, de antrenare a personalului, se bazează
pe primirea şi transmiterea de mesaje. Comunicarea
este, deci, crucială pentru existenţa şi succesul
organizaţiei, ea fiind prima responsabilitate a
managerului;
• comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre
angajaţi, oferindu-le informaţiile necesare orientării
şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu
cerinţele organizaţiei, în ansamblul său, şi a mediului
• prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă
posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor
individuale şi generale ale organizaţiei;
• aflată la baza procesului de motivare, comunicarea
face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea
corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente
pentru orientarea comportamentului angajaţilor spre
performanţă şi satisfacţii;
• contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi
eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă între
şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi
exteriorul organizaţiei.
Se poate afirma că este imposibil de găsit un
aspect al muncii managerului care să nu implice
comunicarea. Problema reală a comunicării
organizaţionale nu este dacă managerii se angajează
sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine,
nesatisfăcător sau insuficient.
O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie
să prezinte anumite caracteristici:
• să fie deschisă, pentru a putea comunica cu
exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje
constituindu-se într-un proces interactiv;
• să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci
inovaţia;
• să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al
comunicării formale şi informale;
• să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a
crea cadrul cel mai potrivit pentru desfăşurarea
comunicării formale;
• să responsabilizeze, pentru a evita acumulările
artificiale de putere prin stocarea de informaţii;
• să fie dinamică, pentru a putea crea prin
intermediul informării, specializării şi comunicării
potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma
în realitate;
 Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una
birocratică. Ea presupune o organizare a muncii care
favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un
management de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să
fie o preocupare constantă a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai
adesea aceasta este confundată cu modificarea
organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat
eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să
acopere două paliere complementare:
• fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri
şi departamente ale organizaţiei, cum ar fi
organigrama, organizarea muncii, procedurile şi
mecanismele de coordonare ale activităţilor
• forma schimbării, care se referă la elementele care
ţin de modalităţile şi metodele de introducere a
acesteia (participarea actorilor, efectuarea de
analize prealabile reorganizării structurilor, derularea
de experimente la scară redusă înainte de a
generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii,
alegerea strategiilor care să pregătească, să
însoţească şi să succeadă schimbării).
Aceste două procese sunt inseparabile pentru că
forma este lipsită de sens dacă nu este permanent
raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le
propune. Invers, fondul nu are coerenţă şi şanse de
realizare, decât dacă forma este pertinentă şi
adaptată la obiectivele de ansamblu şi la mediul şi
cultura organizaţională.
 După Bartoli, există trei categorii de factori de
risc, ce însoţesc foarte frecvent procesele de
restructurare organizaţională:
• Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să
ţină cont de aşa numita “cronobiologie” a
organizaţiei, adică de ritmul vieţii organizaţiei. O
greşeală foarte frecventă este modificarea bruscă a
unor structuri considerate în mod eronat statice
(organigrama, procedurile, tehnologiile).
Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de
dinamism şi ca atare pot fi oricând modificate, are la
bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude
elementul uman din ecuaţia organizaţională. În
realitate, modificarea tuturor acestor structuri
trebuie să se desfăşoare procesual, în timp deci,
adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea
rezultatelor scontate.
Organigrama nu este doar un document care prevede
distribuţia personalului. În posturile respective
lucrează oameni, care au nevoie de timp pentru a se
adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel,
procedurile şi tehnologiile nu pot fi internalizate şi
aplicate pe loc în urma unei simple decizii.
Personalul trebuie să înveţe să le folosească şi să le
exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-
adevăr eficientiza activitatea desfăşurată de
organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra
organizaţiei nu este nici studiat sau măcar intuit,
atunci există toate şansele să se producă
disfuncţionalităţi sau chiar blocaje.
• Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este
legată de ideea că orice criză prin care trece
organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau
prin comunicare. Mai ales în situaţia în care
organizaţia se confruntă cu un vid strategic,
reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru
că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale
organizaţiei, ci doar cele de suprafaţă. În aceste
condiţii, este evident că restructurarea este departe
de a fi un panaceu universal.
Invers, dacă este practicată în exces, poate duce
la sincope în activitatea organizaţiei. La fel, o
comunicare exagerată poate avea ca efect
apariţia de obiective imposibil de realizat.
• Riscul importării modelelor. Soluţiile şi
instrumentele adoptate cu succes de structuri şi
organizaţii similare, care au căpătat deja nimbul
universalităţii, exercită întotdeauna o atracţie
irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din
nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ţine cont
de specificitatea fiecărei organizaţii, ignorându-se
faptul că, deşi structurile organizaţionale sunt
asemănătoare sau uneori chiar identice, ele
aparţin unor culturi şi medii diferite. În această
situaţie, este posibil ca schimbările să fie
respinse de la bun început sau să fie acceptate cu
condiţia să nu modifice structurile de adâncime
ale organizaţiei.
Aşa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie
privită ca un fenomen generator de panică şi de
disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de
adaptare a organizaţiei la un mediu puternic
concurenţial. Acest lucru este posibil numai dacă
modificările de structuri sunt corelate cu o
comunicare eficientă care să pună accent pe
inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile
schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită
numai ca schimbare, pentru că acesta este numai
unul dintre elementele procesului, care cuprinde şi
alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaţiei şi al
culturii sale, posibilităţile sale de creştere,
eficientizarea activităţilor desfăşurate.
În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele
elemente fundamentale ale restructurării
organizaţionale:
• Restructurarea este o activitate organizată, care
trebuie să includă diagnosticarea problemelor
organizaţiei, formularea unui plan strategic şi
mobilizarea resurselor care să pună acest plan în
aplicare
• Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul
întregii organizaţii
• Obiectivele restructurării trebuie promovate de
factorii de decizie. Tot aceştia trebuie să gestioneze
efectele.
• Programele de restructurare trebuie să vizeze
însănătoşirea şi eficientizarea organizaţiei
• Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul
unor intervenţii manageriale deliberate.
Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă,
începând de la modificări de ordin tehnic, până la
programe de recalificare sau specializare a unor
membri ai organizaţiei
Aplicații practice
Activitate pe grupe
Cerință:
Prezentați factorii de risc din
procesele de restructurare a
comunicării organizaţionale din
instituția dumneavoastră de
învățământ. Comentați și
argumentați.
 3.3.Comnunicarea în cadrul grupului de muncă
În cadrul instituției școlare există un grup de
muncă și este necesar ca membrii acesteia să
comunice între ei. Comunicarea în cadrul grupului
are următoarele obiective:
•informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
•formarea de opinii în legătură cu diferite
evenimente, discutarea acestora şi transmiterea
către cei interesaţi;
•vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor,
propunerilor şi nemulţumirilor între membrii grupului;
•luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
•evaluarea performanţelor obţinute.
 În procesul de comunicare în cadrul grupului,
între emiţător şi receptor există mediul prin care se
face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma
mesajul şi chiar procesul de înţelegere datorită unor
perturbaţii care pot să apară (zgomot, posibilităţile
de percepere ale receptorului, personalitatea
emiţătorului etc.).
Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de
mai multe tipuri:
•verbală, scrisă, non-verbală;
•formală sau informală;
•interpersonală;
•de grup (intragrup şi intergrup).
 Comunicările din cadrul grupului sunt influenţate
de:
•calitatea mesajului;
•viteza şi ritmul de comunicare;
•sensul comunicării (ascendent, descendent,
orizontal, oblic);
•mărimea grupului (în grupurile mai mari se
realizează mai greu);
•poziţia spaţială a membrilor grupului în procesul
comunicării (ex.: aşezarea „faţă în faţă").
În cadrul grupului de muncă, relaţia dintre
manager şi subordonat nu trebuie să se bazeze pe
comenzi şi supunere, ci pe dialog, care uneori poate
însemna schimbarea reciprocă a poziţiilor. Acest gen
de dialog se numeşte relaţie de solicitare şi răspuns.
 Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini
subordonaţilor pe măsura calificării lor şi chiar mai
dificile, şi va controla modul de îndeplinire. În cazul
în care constată anumite dificultăţi, va sprijini
executantul în înlăturarea lor.
Prin răspuns, managerul va răspunde repede şi
sincer la problemele ridicate de subordonaţi.
Dacă se practică acest sistem de solicitare şi
răspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului
de muncă îşi poate dezvolta funcţia sa de motivare.
 I.Componentele comunicării organizaţionale
Orice proces de comunicare presupune existenţa
următoarelor elemente:
- emitentul - este orice angajat care deţine informaţii,
idei, intenţii şi obiective privind comunicarea.
Emitentul formulează mesajul, alege limbajul
receptorului şi mijlocul de comunicare. Deşi are un
rol preponderent în iniţierea comunicării nu poate
controla deplin ansamblul procesului;
– receptorul - este orice angajat - manager sau
executant - care primeşte mesajul. Importanţa
receptorului într-o comunicare nu este mai mică
decât a emitentului. Cu toate acestea, în practică
funcţionează o serie de prejudecăţi referitoare la
actul recepţiei şi la statutul receptorului în
comunicare.
Mulţi manageri sunt tentaţi să considere
receptarea mesajelor ca fiind automată şi
inferioară; sarcina lor este de a transmite şi nu
de a primi. În realitate, a asculta este la fel de
important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai
prejos decât a scrie. Reuşita comunicării
depinde de adecvarea conţinutului şi formei de
exprimare a mesajului cu capacitatea de
percepţie, înţelegere a receptorului, cu starea sa
sufletească.
Astfel, expresiile elevate, prea tehniciste ori prea
subtile adresate unui receptor insuficient pregătit
sunt inutile, pentru persoanele cu prejudecăţi sau
pentru cele aflate într-o dispoziţie rea din diverse
motive (sănătate, probleme familiale etc.). Mesajele
trebuie prezentate diferit faţă de receptorii lipsiţi de
prejudecăţi sau într-o stare de spirit echilibrat.
– mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor
transmise de emiţător receptorului. În realitate,
mesajul este mult mai complicat decât această
simplă definiţie
. Specialiştii vorbesc de textul şi de muzica
mesajului. În timp ce textul este partea deschisă a
mesajului concretizată în cuvinte, muzica este
partea invizibilă conţinută de orice mesaj. Ea poate
să implice o varietate de înţelesuri. Spre exemplu,
dacă cineva comite o greşeală sau rosteşte într-o
discuţie cuvinte, expresii care ar putea impresiona
neplăcut interlocutorii, muzica mesajului poate fi o
ameninţare nerostită sau o ironie care-l plasează în
ridicol. Între rude şi prieteni, cunoscuţi şi colegi,
muzica mesajului poate conta mai mult decât textul.
Este tot atât de adevărat, însă, nu întotdeauna
această latură subtilă a mesajului este percepută în
acelaşi mod cu intenţiile emitentului.
Infatuarea, plictiseala, dezacordul, uneori percepute
în mesajele celorlalţi, nu reprezintă intenţii ale
emitentului, ci interpretări proprii ale situaţiilor
marcate de sensibilităţile, prejudecăţile, starea de
spirit a receptorului;
– contextul sau mediul - este o componentă
adiacentă, dar care poate influenţa mult calitatea
comunicării. Se referă la spaţiu, timp, starea psihică,
interferenţele zgomotelor, temperaturilor,
imaginilor vizuale care pot distrage atenţia sau
provoca întreruperi, confuzii.
Un mesaj va căpăta o altă semnificaţie rostit de
aceeaşi persoană, spre exemplu şeful, în biroul său
(importanţă oficială), în biroul subordonatului (simplu
reproş), pe stradă (mesaj lipsit de importanţă), ori la
domiciliu (atenţie, prietenie).
– canalele de comunicare - sunt traseele pe care
circulă mesajele. După gradul de formalizare acestea
pot fi:
•canale formale sau oficiale, suprapuse relaţiilor
organizaţionale. Sunt proiectate şi funcţionează în
cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informaţii
între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice
diferite. Eficienţa comunicării depinde de modul de
funcţionare a acestor canale. Apariţia unor blocaje
frecvente în anumite puncte indică necesitatea
revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului
de muncă, a relaţiilor interpersonale;
canale informale sau neoficiale, generate de
organizarea neformală. Ele constituie căi adiţionale
de comunicare care permit mesajelor să penetreze
canalele oficiale.
•Depăşind barierele legate de statut şi ierarhii,
reţeaua canalelor informale poate vehicula ştiri,
noutăţi, informaţii mai rapid decât canalele formale.
Deşi mesajele astfel transmise sunt frecvent
distorsionate şi filtrate ele reprezintă, în afara
rapidităţii informaţiei, şi avantajul unei disponibilităţi
sporite din partea angajaţilor.
Un proiect eficient de comunicare solicită luarea
în considerare a ambelor categorii de canale,
cunoaşterea modului lor de funcţionare, a avantajelor
şi dezavantajelor pentru a le putea folosi şi controla.
„Dacă am răspândit o veste ştiu că voi primi reacţii în
mai puţin de o zi. Dacă am transmis o ştire oficială,
un raport sau un memoriu vor trece trei săptămâni
până să primească un răspuns“, afirma un manager
referindu-se la reacţiile canalelor formale şi
neformale;
•mijloacele de comunicare - constituie suportul
tehnic al procesului. Contribuţia lor este vizibilă în
direcţia vitezei de vehiculare, acurateţei mesajului,
costului comunicării. În această categorie de
comportament intră telefonul clasic la care s-au
adăugat, relativ recent, telefonul mobil şi robotul
telefonic, telexul şi telefaxul, combinarea aparaturii
video şi audio pentru teleconferinţe, reţele de
computere, video şi televiziunea prin circuit închis.
Problema de bază cu care se confruntă organizaţiile
în acest domeniu este cea a oportunităţii şi eficienţei
investiţiilor, ştiut fiind că tehnologiile comunicării
sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al
schimbărilor.
3.5. Tipuri de comunicări organizaţionale
Marea diversitate a formelor de comunicare
derulate în cadrul organizaţiilor solicită încadrarea
lor în anumite clasificări, utilizând mai multe criterii.
a) În funcţie de direcţie, comunicarea poate fi:
descendentă, ascendentă, orizontală şi diagonală.
•Comunicarea descendentă urmează, de obicei,
relaţiilor de tip ierarhic, derulându-se de la nivelul
managementului de vârf, către nivelurile de execuţie.
Conţinutul ei este dat de decizii, reglementări,
instrucţiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de
informaţii. Principala problemă a acestui tip de
comunicare o constituie marea probabilitate ca
mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la
un nivel la altul, deoarece fiecare nivel poate
interpreta mesajele în funcţie de propriile necesităţi
sau obiective.
 În organizaţiile puternice centralizate şi în care
se practică stilul autoritar, acest tip de comunicare
este predominant, în cadrul procesului de
comunicare unilaterală.
Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de
mesaje de către subordonaţi şefilor direcţi şi,
succesiv, nivelurilor superioare ale managementului.
Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, opinii,
nemulţumiri. Rolul comunicării ascendente este
esenţial pentru eficienţa procesului de comunicare,
deoarece atestă recepţia mesajelor transmise de
manageri. De asemenea, prin intermediul ei se
informează managementul de nivel superior asupra
stării morale a personalului, asupra obstacolelor din
calea comunicării, nivelului şi formei abaterilor
înregistrate cel mai frecvent. Faptul că mesajul
circulă de la executanţi la manageri, nu-l scuteşte de
filtrele cognitive sau psihologice.
•Astfel, în cazul transmiterii unor informaţii,
rapoarte, sugestii privind conţinutul muncii şi
modalităţile de îmbunătăţire ale acesteia, şefii pot fi
încercaţi de teama că subordonaţii lor ar putea fi
apreciaţi de superiori ca fiind mai competenţi; or, în
cazul în care informaţia constituie un feed-back la un
mesaj anterior, şeful poate interpreta comunicarea
subordonatului drept o încercare de a-i testa
competenţa profesională ori autoritatea. În
asemenea situaţii, se pot instala blocaje cu efecte
asupra capacităţii de control şi menţinere a
procesului de comunicare.
•Comunicarea orizontală sau laterală se stabileşte
între persoane sau compartimente situate la acelaşi
nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita
coordonarea activităţilor ce vizează obiective
comune, excluzând intervenţia managerilor de nivel
superior.
•Comunicarea diagonală este practicată în situaţiile
în care membrii organizaţiei nu pot comunica prin
celelalte canale. Spre exemplu, în cazul utilizării
managementului prin proiecte, apar frecvent
comunicările diagonale între echipa de proiect şi
restul compartimentelor structurii. Spre deosebire de
comunicările clasice, acest tip prezintă avantajele
economiei de timp şi costuri, ale folosirii unor relaţii
informale, ale potenţării unui climat bazat pe
apreciere reciprocă.
b) După modul de transmitere, comunicarea poate fi:
verbală, non-verbală, scrisă.
•Comunicarea verbală este cea mai frecvent utilizată
în cadrul organizaţiei. Specialiştii afirmă că 70% din
comunicările interne se realizează în mod verbal.
Acest tip de comunicare se desfăşoară prin
intermediul limbajului, fiind influenţat, însă, de
părerile personale, valorile, reperele la care se
raportează indivizii atunci când transmit şi
receptează mesaje. În general, comunicarea verbală
include:
relatări privind situaţii, fapte, întâmplări ale
existenţei;
sentimente şi reacţii pe plan central la anumite
situaţii;
părerile despre noi, alţii, societate, cultură etc.;
opinii, atitudini care exprimă poziţia unui individ
într-o situaţie specifică, puncte de vedere
subiective.
•Comunicarea verbală este cea mai frecvent utilizată
în cadrul organizaţiei. Specialiştii afirmă că 70% din
comunicările interne se realizează în mod verbal.
Acest tip de comunicare se desfăşoară prin
intermediul limbajului, fiind influenţat, însă, de
părerile personale, valorile, reperele la care se
raportează indivizii atunci când transmit şi
receptează mesaje. În general, comunicarea verbală
include:
relatări privind situaţii, fapte, întâmplări ale
existenţei;
sentimente şi reacţii pe plan central la anumite
situaţii;
părerile despre noi, alţii, societate, cultură etc.;
opinii, atitudini care exprimă poziţia unui individ
într-o situaţie specifică, puncte de vedere
subiective.
Comunicarea verbală solicită din partea managerului
nu numai capacitatea de a emite semnale, ci şi pe
aceea de a asculta. Practica relevă faptul că
ascultarea este marcată de o serie de deficienţe.
Specialiştii afirmă că numai 28% din adulţi ascultă
ceea ce li se spune. În ceea ce-i priveşte pe
manageri, se consideră că, dacă aceştia şi-ar mări
capacitatea de ascultare pentru executarea
aceloraşi sarcini, cu aceleaşi rezultate, consumul de
timp ar putea să scadă cu până la 30%.
În desfăşurarea relaţiilor de management,
comunicarea verbală prezintă o serie de avantaje:
• stabileşte relaţii directe, personalizate între
manageri şi executanţi, oferindu-le angajaţilor
sentimentul de participare la viaţa organizaţiei şi de
consideraţie;
• permite flexibilitatea exprimării, oferind
posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepţie
prin urmărirea reacţiilor participanţilor la discuţie;
• au o viteză ridicată de emisie şi recepţie. Studiile
efectuate denotă faptul că viteza relative
a activităţilor intelectuale, comparativ cu vorbirea
este: înţelegerea de 3-4 ori mai rapidă, lectura de
două ori mai rapidă, în timp ce pentru scris se
consumă de 4-5 ori mai mult timp;
• informarea poate fi mai nuanţată şi persuasivă;
• permite valorificarea rapidă a unor situaţii şi
acţiunea imediată în cazul unor urgenţe;
• costurile sunt mai reduse cu 50% faţă de cele ale
comunicării scrise.
Dezavantajele acestui tip de comunicare se
referă la faptul că:
• necesită prezenţa simultană a interlocutorilor,
multiplicând timpul consumat;
• transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice
se face dificil şi cu mari pierderi de substanţă
informaţională. Astfel, practica relevă că, în medie,
comunicările descendente verbale emise integral de
consiliul de administraţie ajung la directorii executivi
în proporţie de 63%, la şefii de compartimente 55%,
la şeful de secţie 40%, la maiştri 30%, iar la
muncitori numai 20%.
În cazul comunicărilor ascendente verbale,
pierderile sunt şi mai mari. Astfel, din conţinutul
mesajelor transmise verbal de muncitori, doar 10%
ajung la consiliul de administraţie
•Comunicarea non-verbală poate fi un instrument
eficient care, mânuit cu abilitate, facilitează
emiterea şi descifrarea mesajelor. Caracteristica
acestui tip de comunicare constă în concurenţa ei cu
comunicarea verbală, ceea ce permite transmiterea
unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută.
 Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale
non-verbală. Gesturile, mimica, poziţia corpului
reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a
mări eficacitatea comunicării interpersonale. Dintre
modalităţile de transmitere a mesajelor non-verbale
amintim:
Expresia feţei. Datorită socializării crescute, oamenii
au învăţat să-şi ascundă stările de spirit,
controlându-şi expresiile în mod remarcabil. Astfel,
se poate vorbi despre o faţă publică, pe care oamenii
o abordează la serviciu, în afaceri, în societate, în
general, dar şi de o faţă particulară, care se iveşte
atunci când ei doresc să se relaxeze sau când sunt
singuri. Datorită modului în care oamenii au învăţat
să îşi controleze expresiile feţei, deseori este greu
de detectat adevărata stare a celor care intră în
comunicare.
•Nu este necesar un studiu prea aprofundat, ci doar
reamintirea unei situaţii în care noi înşine zâmbim
binevoitor în timp ce mânia clocoteşte în interior.
Instinctiv, acordăm simpatia noastră celor cu o
expresie a feţei destinsă, mereu zâmbitori; feţele
atente sau emoţionate atrag rapid atenţia celor din
jur; o mimică tristă, melancolică îi poate stimula pe
cei din jur la consolare; o faţă dură, aspră poate
incita la agresiune.
În majoritatea cazurilor, expresiile feţei pot fi
controlate atunci când oamenii doresc acest lucru.
Există însă zone ale chipului uman care scapă
controlului, astfel încât ele pot transmite mesaje
relevante despre starea sufletească a unei persoane.
Aceste zone se situează în jurul ochilor şi al
sprâncenelor.
•Contactul ochilor. Prin intermediul ochilor, oamenii
supraveghează natura şi cursul unei comunicări
pentru a se putea adapta rapid reacţiilor
interlocutorului. Mişcările ochilor, durata şi
intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu
ritmul şi fluenţa vorbirii. Se poate observa că o
persoană care vorbeşte calm are o privire liniştită,
iar intervalele la care îşi schimbă direcţia privirii
sunt mai lungi în comparaţie cu cea care vorbeşte în
ritm alert. La o asemenea persoană, mişcările ochilor
sunt rapide pentru a culege cât mai multe mesaje
non-verbale de la interlocutori. Persoanele cu ezitări
în exprimarea unor mesaje sau părţi din mesaje au
priviri fixate în depărtare, care „mătură” auditoriul;
prin comparaţie, cele care expun un discurs în mod
fluent scurtează distanţa privirii, mărind aderenţa
vizuală cu auditoriul.
 În cursul unei comunicări verbale, mişcările
ochilor, a pleoapelor şi a sprâncenelor pot oferi multe
mesaje non-verbale. Mişcările laterale ale ochilor,
privirile piezişe fac dovada fie a lipsei de sinceritate,
fie a sentimentelor dezagreabile. Pleoapele care se
mişcă rapid indică o stare de nelinişte. Ridicarea
unei sprâncene este semnul neîncrederii, iar când
această mişcare se repetă, se poate deja anticipa un
răspuns negativ.
Dimensiunea pupilelor reprezintă pentru
cunoscători, semnale foarte relevante. Determinată
de creşterea sau diminuarea afluxului sangvin către
ochi, acţiune fiziologică ce nu poate fi controlată în
mod raţional, modificarea dimensiunii pupilei poate
constitui un semnal foarte important pentru cei care
ştiu să decodifice astfel de reacţii. Cunoscătorii ar
putea folosi de aceste indicii chiar şi în tranzacţii cu
caracter speculativ
 Dilatarea pupilelor dă aşa-numitul „ochi de
dormitor”, care indică interesul faţă de cineva sau
ceva, dar şi neliniştea ori anxietatea. Dimpotrivă,
micşorarea pupilelor, „ochiul de şarpe” reflectă
expectativa, lipsa de încredere în spusele sau faptele
interlocutorilor.
•Gestica şi poziţiile capului pot releva, de asemenea,
o multitudine de sentimente, atitudini:
• frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea;
• masarea nasului cu degetul arătător arată
ostilitatea sau negaţia în timp ce masarea bărbiei
indică îndoiala, nesiguranţa;
• clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică
dorinţa de a încuraja, bunăvoinţa, răbdarea,
interesul;
• braţele împletite în dreptul pieptului arată
neîncrederea, dorinţa de apărare, sentimentul de
inferioritate;
• mâinile împreunate sub bărbie sau sprijinind
fruntea indică superioritate, aroganţă, dificultate în
comunicare;
• „clopotniţa“ reprezintă gestul aşezării coatelor pe
birou şi al formării unei piramide cu antebraţele.
Mâinile se împreunează în dreptul gurii. Vorbind sau
ascultând astfel, o persoană exprimă nesiguranţa
sau neîncrederea în partener.
 De multe ori, gesturile nu sunt definitive; ele sunt
doar nişte mişcări preparatorii care oferă indicii
asupra intenţiilor sau ezitărilor noastre. Unul din cele
mai cunoscute cazuri în care o persoană doreşte să
întrerupă discursul sau acţiunile altcuiva este acela
de a se ridica de pe scaun, rămânând, însă în
picioare, fiind gata să se mişte din nou. Ea exprimă
prin această poziţie prima parte a mişcării, dorinţa
de a pleca, stopată, însă, din diferite motive: politeţe,
speranţă că firul discuţiei se va schimba etc.
Modul de folosire a spaţiului poate oferi, de
asemenea, interesante mesaje non-verbale.
Specialiştii apreciază că există o adevărată
problematică psihosociologică a spaţiului din jurul
corpului uman.
•Fiecare individ se înconjoară cu o zonă tampon,
care îl protejează de intruşi. Dacă faţă de persoanele
indezirabile reflexul nostru este de a mări această
zonă de protecţie, faţă de prieteni, rude, această
distanţă se poate micşora până la anulare. Când zona
este încălcată, asupra individului se exercită o
constrângere psihologică, însoţită de sentimente
dezagreabile. Prin observarea comportamentului
cotidian au fost descoperite patru distanţe
practicate de indivizi în funcţie de activitatea
desfăşurată sau de tipul de persoană cu care intra în
relaţie.
• distanţa intimă este de 40 – 50 cm. Este distanţa
de la care oamenii vorbesc cu prietenii şi care se
poate micşora până la desfiinţare în cazul
apropiaţilor familiei;
 • distanţa personală, practicată în relaţiile cu
prietenii şi persoanele simpatizate este de 50-70 cm,
depăşind un metru pentru cei indiferenţi nouă.
Această distanţă este puternic influenţată de tipul
cultural. Astfel, italienii, grecii, francezii folosesc un
spaţiu personal mai restrâns decât americanii;
germanii, elveţienii, suedezii şi britanicii preferă un
spaţiu mai mare comparativ cu nord-americanii, fiind
neplăcut surprinşi când acesta este încălcat. Mediul
social influenţează distanţa personală în sensul că,
în oraşe, acesta tinde să scadă în comparaţie cu
mediul rural; clasa de mijloc îşi revendică un spaţiu
mai mare în comparaţie cu clasa de jos. Vârsta
impune o creştere a spaţiului la adulţi în comparaţie
cu copiii. Sexul marchează un spaţiu personal mai
redus admis la femei în comparaţie cu bărbaţii.
 • distanţa socială arată spaţiul necesar confortului
psihic în relaţiile sociale. În raporturile de serviciu,
ea se poate situa la 2-3 metri în mod obişnuit.
Distanţa socială creşte pe măsură ce relaţiile sunt
mai oficiale;
• distanţa publică se instalează între persoanele cu
statut social inegal. Un comandant se adresează
trupei sale de la 5-10 metri, judecătorii lasă între ei
şi inculpaţi o distanţă apreciabilă, întărită şi de
modul în care este delimitat spaţiul.
Persoanele publice şi oficiale - preşedinţii, prim-
miniştrii etc. îşi delimitează şi conservă această
distanţă prin gărzile de corp.
Studiile psihologilor americani arată faptul că atunci
când se păstrează aceste distanţe, oamenii sunt
calmi şi reacţionează eficient. Pentru comunicare,,
prin plasarea la o distanţa potrivită de orator,
auditoriul ascultă discursul mai atent, apreciindu-l ca
mult mai inteligent şi agreabil, în comparaţie cu
situarea la o distanţă prea mare sau prea mică.
Modul de folosire a spaţiului poate oferi indicii şi
asupra personalităţii indivizilor. Astfel, un individ cu
complexe de inferioritate va tinde să ocupe un spaţiu
cât mai restrâns, lipindu-şi mâinile de corp şi stând
pe marginea scaunului. În schimb, cei care se cred
superiori îşi ţin braţele întinse ori împreunate cu
coatele desfăcute larg pentru ai ţine pe ceilalţi la
distanţă. Dintr-o strategie mai subtilă de ocupare a
spaţiului fac parte o serie de trucuri: coafuri înalte,
pantofi cu toc foarte înalt, hainele descheiate care
flutură în jurul trupului.
•După modul de desfăşurare, comunicarea poate fi:
reciproc directă, reciproc indirectă, unilaterală
directa şi indirectă.
– Comunicarea reciprocă indirectă sau faţă în faţă
este apreciată de practicieni ca fiind cel mai eficient
mod de a construi o relaţie de lucru. Fiind
bidimensională (deoarece implică auzul şi văzul), ea
permite emitentului să evalueze pe loc modul în care
a fost primit mesajul. În funcţie de reacţiile
receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar
conduita poate fi şi ea rapid adaptată. Acest tip de
comunicare este cu deosebire solicitat în problemele
delicate, ce antrenează sensibilităţile şi
susceptibilităţile personalului. De altfel, un manager
care va difuza subalternilor săi veştile proaste prin
scurte mesaje scrise, riscă să fie cotat ca perfid ori
lipsit curaj. În aceste condiţii, credibilitatea sa va
avea mult de suferit.
Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel
al comunicării non-verbale. Expresiile şi gesturile
sunt descifrate, verificate şi clarificate imediat.
Comunicarea faţă în faţă rămâne o formă precisă,
rapidă şi eficientă pe care se pot construi relaţii
interpersonale sănătoase şi durabile.
– Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin
telefon, radio şi, din ce în ce mai mult, prin
televiziunea interactivă. Dintre toate mijloacele
menţionate, cel mai utilizat, în prezent, este
telefonul. Deşi rapidă, preferată pentru mesajele
presante, comunicarea telefonică este lipsită de o
mare parte din mesajele non-verbale.
Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaţia
vocii sau viteza de vorbire. Dar pot fi considerate
aceste semnale absolut concludente? Faptul că
cineva vorbeşte repede la telefon este un semn că
doreşte să scurteze conversaţia ori că îi displace
comunicarea telefonică. Acestea şi încă alte câteva
probleme ridică în faţa acestui tip de comunicare o
serie de obstacole, ce limitează şi o orientează doar
spre anumite categorii de mesaje.
– Comunicarea unilaterală directă se regăseşte în
cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer
răspuns, dar şi în cazul unei categorii de reuniuni –
şedinţe de informare.
- Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin
intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.
Ultimele două sunt suporturi relativ recente faţă de
hârtia folosită de secole în realizarea comunicării.
Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare.
În era comunicaţiilor electronice, scrisoarea tinde să
fie apreciată ca un gest de eleganţă şi curtoazie.
c) După gradul de oficializare, comunicarea poate
fi formală şi informală.
– Comunicarea formală include ansamblul mesajelor
ascendente şi descendente, care circulă pe canalele
relaţiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub
forme diferite: vorbită, scrisă, directă şi indirectă,
multilaterală şi bilaterală. Indiferent de forma în care
se foloseşte, comunicarea rămâne o necesitate
pentru reglementarea funcţionării organizaţiilor.
– Comunicarea informală include zvonuri şi bârfe.
Cauzată de lipsa de informaţii sau de informaţiile
trunchiate ce pot apărea în procesele de relaţionare
interumană, comunicarea informală încearcă să
elimine nesiguranţa, curiozitatea sau anxietatea unor
persoane.
 Aplicații practice
Activitate individuală
Cerință:
1.Prezentați tipurile de
comunicare din cadrul organizației
școlare în care activați.
2. Prezentați câteva propuneri (
dacă este cazul) de îmbunătățire a
comunicării în cadrul
organizației școlare în care
activați.
3.6. Corelația între stilul managerial – stilul de
comunicare
Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de
a comunica, cu atitudini şi experienţe diferite, cu
puncte forte şi slăbiciuni diferite. Managerul trebuie
să-şi dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor
aptitudini şi puncte forte, inclusiv cele ale propriei
culturi. În cazul în care va întâlni persoane care
comunică în alte moduri este foarte important să le
respecte opiniile şi cultura organizaţională.
 Literatura de specialitate evidenţiază un număr
mare de stiluri de comunicare managerială. Pe baza
experienţei, au fost identificate în activitatea
managerială următoarele stiluri de comunicare:
•de intervenţie;
•de control;
•de investigare;
de influenţare.
Modul în care comunică managerul este influenţat şi
de stilul managerial pe care îl practică:
•democratic;
•autoritar;
•permisiv.
 Stilul de comunicare managerială este influenţat în
cea mai mare măsură de stilul de muncă al
conducătorilor cu subordonaţii. Până în prezent, nu
se poate preciza care stil de comunicare poate fi
considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de
comunicare depinde de mai mulţi factori cum sunt:
•competenţa şi personalitatea conducătorilor;
•competenţa şi personalitatea subordonaţilor;
• stilul de conducere practicat de managerii de vârf;
•cultura organizaţională.
 Stiluri de comunicare managerială:
1. De intervenţie:
•stabilirea a ce se doreşte să se obţină în urma
comunicării;
•cunoaşterea anticipată a interlocutorului;
•folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;
•acordarea de sprijin şi atenţie interlocutorului;
•renunţarea la acuzaţii nefondate;
•verificarea înţelegerii mesajului prin întrebări bine
puse.
2. De control:
•furnizarea în timp util a informaţiilor necesare
desfăşurării unei activităţi performante;
•trasarea de sarcini care să pună în evidenţă
calităţile subordonaţilor;
•renunţarea la acuzaţii şi la tendinţa de a pune în
inferioritate interlocutorul;
•asigurarea că subordonatul înţelege consecinţele
neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele
stabilite;
•comunicarea a ceea ce se aşteaptă concret de la
subordonaţi;
•ascultarea nemulţumirilor subordonaţilor şi oferirea
de soluţii concrete;
•să se răspundă la întrebările puse sincer şi la
obiect.
3. De investigare:
•furnizare/cerere de informaţii;
•evaluarea punctelor slabe/critice;
•identificarea resurselor;
•analizarea problemelor.
4. De influenţare:
•să ceară subordonaţilor să spună cum înţeleg
activitatea pe care o desfăşoară şi eventual să aducă
corecţii;
•să ofere soluţii de îmbunătăţire a performanţei;
•să pună accent pe calitate;
•să convingă subordonaţii să gândească altfel decât
şeful şi chiar să-l contrazică pe acesta;
•să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru
comunicare;
•să susţină opiniile cu argumente solide;
•să rămână deschis problemelor şi întrebărilor
subordonaţilor;
•să încheie discuţia prin trecerea în revistă în mod
clar şi explicit a problemelor discutate.
 Prin natura funcţiei lor, atenţia managerilor este
îndreptată către obţinerea de performanţe. Un
manager performant ţine seama şi de interesele
subordonaţilor săi, despre care află prin intermediul
comunicării. Nu trebuie să se uite că un conducător
este apreciat şi sprijinit de subordonaţi nu numai
după modul cum se comportă faţă de ei, ci şi prin
modul cum le sunt apărate interesele.
 Aplicații practice
Formabilii vor fi grupați pe perechi
iar criterial utilizat va fi , școala de
proveniența.
•Precizați care este stilul de
comunicare managerială din unitatea
dumneavoastră școlară.
•Aduceți argumente pro și contra stilul
de comunicare managerială.
•Dacă ați fi managerul instituției
școlare în care profesați ce stil de lucru
ati aborda. De ce?
3.6.1. Comunicarea managerială
Managerul, ca persoană care gestionează
resursele materiale, financiare şi umane ale unei
organizaţii îşi asumă funcţii specifice: planificare,
organizare, comandă, coordonare şi control.
Exercitarea fiecăreia din aceste funcţii presupune
comunicarea cu ceilalţi membrii ai organizaţiei şi cu
persoane, grupuri sociale şi instituţii exterioare
organizaţiei. Bunul mers al întregii organizaţii,
supravieţuirea ei în mediul social, depind de modul în
care managerul gestionează o a patra resursă, de
natură subtilă - informaţia. S-a spus: informaţie =
putere. De fapt circulaţia informaţiei - comunicarea -
este cea care leagă între ele celelalte resurse. În şi
prin activitatea sa, managerul stabileşte structurile
şi imprimă stilul de comunicare, îşi consolidează
puterea.
Managerul există ca putere reală în organizaţie şi îşi
îndeplineşte funcţiile comunicând:
Planificarea activităţii se bazează pe o amplă
informare internă asupra resurselor materiale,
financiare, umane, asupra disfuncţiilor şi problemelor
interne cât şi pe informare externă asupra situaţiei
de pe piaţă, a diferitelor evenimente care afectează
organizaţia, informare vitală mai ales în condiţiile
unei situaţii dinamice, cum este cea din societatea
românească ―în tranziţie‖. Calitatea deciziilor luate
depinde de calitatea şi cantitatea de informaţie de
care dispune managerul la un moment dat. Deciziile
manageriale, concretizate în obiective şi planuri de
realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implicaţi
în realizarea lor.
 Organizarea - funcţie subsecventă planificării,
presupune stabilirea şi atribuirea de sarcini,
determinarea structurilor funcţionale, stabilirea
termenelor şi a parametrilor de executare a
sarcinilor (cine, ce, cum, când are de făcut).
Alocarea resurselor organizaţiei este mediată de
comunicarea internă, deci eficienţa organizării
depinde, alături de competenţa managerului, de felul
în care se informează şi îi informează pe ceilalţi.
Comanda - funcţia cea mai sensibil determinată de
comunicare - constă în direcţionarea subordonaţilor
pentru atingerea obiectivelor prin dispoziţii, ordine,
instrucţiuni. Modul în care managerul îşi ―conduce‖
oamenii spre obiective, delegarea responsabilităţilor,
motivarea pentru muncă depind de stilul de
comunicare.
 Coordonarea resurselor şi compartimentelor
funcţionale pe parcursul realizării obiectivelor,
climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor,
rezolvarea conflictelor şi depind şi ele de stilul de
comunicare şi de tactul managerului.
Controlul constă din verificarea îndeplinirii
obiectivelor de către fiecare persoană şi
compartiment funcţional în condiţiile prescrise
(termene, calitate etc.), evaluarea performanţelor şi
comportamentului organizaţional al angajaţilor. Stilul
de comunicare, relaţionare şi conducere se
manifestă plenar în interviurile de comunicare a
evaluării, discuţiile de disciplinare, analiza
rapoartelor subordonaţilor şi întocmirea propriului
raport de activitate
 Analize ale ponderii comunicării în activitatea
managerială au arătat că timpul alocat acesteia este
foarte mare şi creşte odată cu nivelul ierarhic.
Această situaţie pune încă o dată în evidenţă
importanţa abilităţilor sociale şi comunicaţionale
pentru munca managerului. Munca reală a
managerului se concretizează prin roluri
interpersonale, informaţionale, decizionale.
Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca
persoană de legătură între organizaţie şi exterior,
între membrii organizaţiei, între diferite
compartimente, între persoane şi compartimente /
instanţe ierarhice. Personalitatea managerului se
manifestă în fiecare dintre aceste relaţii şi se
modelează prin exercitarea rolurilor.
 Rolurile informaţionale, manifestate prin
gestionarea resursei ―informaţie‖, contribuie la
căutarea şi primirea de informaţii (interne şi din
mediu) necesare deciziilor, transmitere de informaţii
utile pentru îndeplinirea sarcinilor de către
subordonaţi, reprezentarea organizaţiei în exterior.
Rolurile decizionale, implicite actului de conducere
se bazează pe primele două categorii şi constau în
adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare,
rezolvarea disfuncţionalităţilor pentru atingerea
obiectivelor.
 Exercitarea acestor roluri manageriale presupune
folosirea funcţiilor organizaţionale ale comunicării
(informare, coordonare, control, motivare, exprimare
emoţională) pentru îndeplinirea funcţiei de gestiune
a tuturor resurselor organizaţiei. Iată câteva exemple
de situaţii de comunicare fără de care munca
managerială ar fi de neconceput: participarea la
şedinţe (operative, de comitet de direcţie etc.),
discuţii telefonice cu personalul din subordine,
discuţii cu alte persoane din conducere, discuţii cu
diferiţi clienţi, furnizori, alte organizaţii, audienţe,
activităţi de protocol (primirea unor delegaţii din ţară
şi din străinătate), rezolvarea corespondenţei şi
semnarea mapei, discuţii cu liderii sindicali din
firmă, consultarea unor materiale de specialitate.
Scopurile comunicării manageriale sunt strâns legate
de obiectivele generale ale organizaţiei: informare,
comandă şi instruire, influenţare şi convingere,
îndrumare şi sfătuire, integrare şi menţinere.
Managerul face să circule informaţia utilă atingerii
acestor obiective, coordonează sursele intermediare
de comunicare, face să ajungă informaţiile utile la
timpul potrivit şi la persoana potrivită, foloseşte
informaţia pentru a face clare scopurile organizaţiei
pentru angajaţi, pentru a-i cointeresa şi a le crea
satisfacţia atingerii scopurilor. Adeziunea angajaţilor
la scopurile organizaţiei, ―concertarea‖ şi
concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind
toate formele şi resursele comunicării manageriale.
 Aplicații practice
Activitatea se va desfășura pe grupe.
Cerință:
1.Prezentați trei argumente pro și trei
argumente contra legate de rolurile și
îndeplinirea lor de către managerul
instituției de învățământ la care
activați.
2. Realizați portretul unui manger de
succes în școala românească.
3.7. Roluri în comunicare
Rolurile în comunicare sunt manifestări
comportamentale ale indivizilor în procesul de
comunicare. Aşa cum am arătat anterior, persoanele
centrale sunt mai active în reţea, mai satisfăcute şi
deţin, prin însăşi poziţia lor, o putere potenţială
rezultată din monopolizarea informaţiei. Ele o pot
transpune în fapt reglementând circulaţia informaţiei
între membrii şi intrarea informaţiei noi în reţea.
Acest rol activ în comunicare se manifestă şi în
influenţarea rezultatului cooperării (performanţa în
muncă) şi în luarea deciziilor.
 Controlorul informaţiei poate fi şi o altă persoană
decât persoana centrală a reţelei. Rolul de controlor
poate fi jucat de oricine, în circulaţia ascendentă
(subordonatul poate influenţa decizia superiorilor
selectând informaţia care le parvine) sau în cea
descendentă (şeful comunică subordonaţilor numai
ceea ce trebuie să ştie şi în felul acesta le
influenţează cooperarea şi performanţa), numai că
părerile participanţilor la reţea diferă referitor la
ceea ce trebuie să ştie fiecare). Controlul are
aspecte pozitive şi negative, ducând la furnizarea
unor cantităţi insuficiente sau excesive, în unele
cazuri producându-se baraje.
 Omul de legătură este o persoană a cărei activitate
presupune contacte frecvente cu două sau mai multe
grupuri. Ea facilitează coordonarea acelor grupuri
informându-le reciproc despre activităţile celorlalte,
atunci când ele nu interacţionează în procesul
muncii. Legătura este necesară mai ales în
organizaţiile cu diferenţiere mare a subunităţilor sau
cu activităţi cu un grad mare de autonomie.
 3.7.1. Variabile procesuale ale comunicării
Transmiterea mesajului de la emiţător la receptor
este afectată de o serie de variabile care ţin de cei
doi agenţi, de canal sau de structura mesajului.
Acurateţea mesajului este menţinerea unităţii şi
semnificaţiei prin codificare /decodificare la nivelul
emiţătorului, respectiv al receptorului şi este
influenţată atât de credibilitatea sursei (E) cât şi de
structura mesajului. Majoritatea studiilor asupra
acestui aspect este realizată la nivelul receptorului.
De exemplu superiorii consideraţi ―credibili erau
percepuţi ca furnizând informaţie mai clară.
Acurateţea percepută (aşa cum receptează
destinatarul mesajul) este diferită de cea reală (aşa
cum a fost emis) şi depinde de credibilitatea sursei,
de încrederea pe care R o are în ea şi de influenţa pe
care acesta o exercită asupra lui şi mai puţin de
structura obiectivă a mesajului.
 În comunicarea orală, gradul de acurateţe al
transmiterii mesajului este mai mic decât în
comunicarea scrisă, datorită faptului că înţelegerea
de ansamblu a mesajului este dependentă de
calităţile mnezice ale receptorului: acesta va
înţelege în funcţie de capacitatea de a evoca cât mai
multe unităţi de informaţie stocate în memoria de
scurtă durată. Cu cât mesajul a fost mai lung, cu atât
el va uita mai multe unităţi de informaţie şi va
înţelege în mai mică măsură mesajul.
Comunicarea scrisă previne acest neajuns prin
faptul că forma şi conţinutul mesajului sunt
consemnate şi păstrate intacte pe un suport exterior
(hârtie sau format electronic), pot fi recitite de mai
multe ori, în ritmul optim de înţelegere al
receptorului, permiţând o mai mare acurateţe a
transmiterii conţinutului mesajului.
Un alt factor care influenţează acurateţea este
diferenţa dintre repertoriile de semnificaţii ale
emiţătorului şi ale receptorului: cu cât această
diferenţă este mai mare, cu atât înţelegerea
mesajului de către receptor este mai scăzută, deci
acurateţea este mai mică.
Deschiderea spre comunicare este o variabilă
individuală legată de emiţător: unii participanţi sunt
mai deschişi, au mesaje mai directe şi lasă să
transpară mai multă informaţie despre ei înşişi, alţii
sunt mai închişi, mai prudenţi. Diplomaţii de
exemplu, sunt foarte închişi, mesajele lor trebuiesc
―traduse. Avem tendinţa de a fi mai prudenţi în
comunicarea cu persoanele necunoscute şi cu cele
cu statut social diferit, dar frecvenţa contactelor
favorizează deschiderea.
. În comunicarea interpersonală există o tendinţă
spre simetrie în atitudinea faţă de comunicare în
sensul că avem tendinţe ―de a reduce schimburile de
informaţii cu persoane percepute ca închise şi
invers. ―Comunicarea închisă are rolul de a menţine
diferenţele de statut şi este iniţiată şi menţinut de
regulă de cel favorizat.
Distorsiunea este reproducerea incorectă a unei
informaţii obiectiv corecte prin exagerarea
aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor
aspecte, blocarea sau omiterea completă a unor date
şi poate fi conştientă sau nu. În comunicarea
ascendentă, subordonatul poate să blocheze
informaţia negativă importantă pentru scop şi să
exagereze informaţiile pozitive despre sine, ceea ce
duce la pierderea abilităţii superiorului de a discerne
informaţia relevantă de cea irelevantă şi la
adoptarea unor decizii greşite.
Fenomenul se produce mai ales atunci când E nu
are încredere în R. Superiorul are tendinţa de a
filtra sau bloca mai puţin informaţia negativă şi
de a exagera mai puţin pe cea pozitivă.
Comunicarea descendentă este afectată mai
mult de control decât de distorsiune în sensul că
sunt omise informaţiile nerelevante pentru
subordonaţi
 Excesul de informaţie (redundanţa mesajului) se
produce atunci când E transmite mai multă
informaţie decât poate recepţiona R şi este mai
frecvent în comunicarea organizaţională decât
deficitul. Organizaţiile încearcă să limiteze
cantitatea de informaţie care este accesibilă fiecărui
participant la activitate la un nivel optim prin
definirea reţelelor de comunicare. Organigrama
reprezintă nu numai raporturile funcţionale generale
între entităţile componente ale organizaţiei, ci şi
reţelele de comunicare formală care decurg din
aceste raporturi. Dirijând fluxul informaţional prin
reţele prestabilite, informaţia este distribuită, în
funcţie de conţinutul ei, doar persoanelor care au
nevoie de ea pentru activitate.
 Problema este de a stabili, după caz, limita de la
care începe excesul, aceasta depinzând de calităţile
persoanei. Excesul are influenţă pozitivă asupra
satisfacţiei (persoanele care primesc mai multă
informaţie sunt mai mulţumite) şi negativă asupra
performanţei reale în muncă. Individul are tendinţa
de a dori mai multă informaţie decât are în mod real
nevoie pentru că aceasta îi produce un sentiment de
certitudine în luarea deciziilor, chiar dacă acestea
sunt de slabă calitate.
 Apărări faţă de excesul de informaţie. Atunci
când capacitatea de recepţie a individului este
depăşită el se apără prin omisiune (refuză să
prelucreze, să decodifice o parte din informaţie),
filtrare (separarea informaţiei relevante de cea
irelevantă), aproximare (categorizarea informaţiei
după o schemă simplificatoare) sau pur şi simplu prin
evitarea informaţiei. Excesul de informaţie poate
depinde şi de conţinutul sarcinii şi de feedback-ul
rezultatului, dar atunci când el devine cronic poate fi
un factor de stres.
Deficitul de informaţie poate să afecteze în sens
negativ performanţa, mai ales când este legată
direct de procesul muncii (persoana nu primeşte
suficientă informaţie utilă); dar comunicarea nu se
referă numai la acest aspect, ci ea priveşte o serie
de alte domenii: comunicare interpersonală,
cunoaşterea activităţii colegilor de muncă, a
celorlalte grupuri, a conducerii, a obiectivelor
organizaţiei. Deficitul de informaţie este
compensat de apariţia zvonurilor: ele iau naştere
prin emiterea şi răspândirea unor opinii de către un
lanţ sau o reţea de comunicare. Distorsiunea
interpretărilor este accentuată de suprapunerea şi
amplificarea unor opinii ale emiţătorilor succesivi
şi de ― creditare a‖ unor lideri de opinie.
3.8. Efectele comunicării la nivel individual şi
organizational
Climatul de comunicare este atmosfera generală
în care are loc comunicarea organizaţională.
Climatul influenţează atât procesul comunicării, cât
şi efectele sale asupra performanţei individuale şi de
grup şi a satisfacţiei. Climatul de cooperare este
caracterizat prin flexibilitate, spontaneitate, respect,
empatie, încredere reciprocă, centrare pe sarcină.
Participanţii sunt preocupaţi de rezolvarea
problemelor de serviciu, se apreciază şi se respectă
reciproc, nu acţionează pe baza unor ―agende
ascunse. Climatul defensiv este generat de lipsa de
încredere reciprocă între angajaţi, suspiciune,
tendinţă de a-i domina şi controla pe ceilalţi, tendinţă
de securizare prin recurgere la ―agenda ascunsă
(una spun şi alta gândesc şi fac).
Participanţii sunt preocupaţi mai mult de conflicte şi
tensiuni decât de activitatea propriu-zisă, sunt
manipulativi, blochează şi filtrează informaţia şi
încearcă să dobândească prin aceasta mai multă
putere personală. Climatul de comunicare depinde nu
numai de natura organizaţiei, ci şi de valorile şi
tradiţiile sale, de grupurile de putere existente şi de
relaţiile dintre ele, de politicile manageriale, de
gradul de rigiditate al reţelelor de comunicare.
Performanţa în muncă poate fi abordată la mai
multe niveluri: individual, grupal, organizaţional.
Pe lângă variabilele individuale care influenţează
performanţa (aptitudini, competenţe, motivaţie,
trăsături de personalitate, stare de sănătate) şi
alte variabile organizaţionale, de natură tehnică,
tehnologică şi de organizare a activităţii
(echipamente, spaţiu şi orar de muncă,
tehnologii, management, sisteme de stimulare
etc.), comunicarea interpersonală şi
organizaţională este considerată ca un factor
important. Cercetările au arătat că feedback-ul -
cunoaşterea rezultatelor imediate şi finale ale
activităţii proprii - are o influenţă pozitivă
indiferent de sursa de la care provine
(organizaţie, şefi, colegi, sarcina în sine).
Comunicarea rezultatelor are un rol informaţional şi
totodată motivaţional: centrează atenţia pe
aspectele relevante ale sarcinii,
orientează spre comportamente dezirabile şi
adecvate performanţei; excesul de feedback poate
deteriora performanţa în timp ce deficitul poate duce
la un comportament aleator şi ineficient.
Pentru a evita deteriorarea performanţei la nivel
organizaţional prin integrarea lentă a noilor angajaţi,
unele firme au conceput programe speciale de
familiarizare rapidă prin furnizarea informaţiilor
esenţiale despre norme, reglementări, canale de
comunicare, etc.
Un experiment de laborator realizat de Zand a
demonstrat că grupurile cu niveluri ridicate de
încredere interpersonală şi cu o mai mare deschidere
sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor şi în
soluţionarea conflictelor. Rezultatele au fost
confirmate şi de un alt studiu al lui O‘Reilly şi
Roberts realizat pe 43 de echipe ale Marinei SUA şi
pe trupele speciale de asalt ale poliţiei, au arătat că
cele mai eficiente aveau şi comunicarea cea mai
deschisă şi mai fidelă (nedistorsionată).
Nu toate aspectele comunicării contribuie egal la
performanţă, aceleiaşi frecvenţe a comunicării
ascendente a doi angajaţi fiindu-le asociate
conţinuturi diferite: unul furnizează informaţii utile
deciziei, celălalt cere permanent îndrumări.
Satisfacţia în muncă este influenţată şi ea de
comunicare, aşa cum am arătat în paragrafele
precedente: cei care au acces la mai multă
informaţie sunt mai mulţumiţi, deşi au performanţe
mai slabe, deficitul de informaţie şi distorsiunea
creează insatisfacţie, mai ales atunci când este
vorba de informaţie utilă pentru muncă. Excluderea
de la comunicare creează nu numai insatisfacţie ci
şi nesiguranţă şi tensiune emoţională.
Eficienţa activităţii la nivel grupal depinde de
natura reţelei (formală / informală) şi de structura
ei (restrictivă / flexibilă). Reţelele formale sunt
destinate circuitului informaţiilor necesare bunei
desfăşurări a activităţii şi, din acest motiv sunt şi
restrictive: participanţii au acces numai la acele
informaţii care le sunt indispensabile activităţii
proprii şi colaborărilor implicate. Cu cât
organizaţia este mai ierarhizată, cu atât controlul
fuxului informaţional creşte. Reţele restrictive,
prin faptul că au circuite informaţionale şi reguli
de comunicare bine definite, au avantajul că
permit o execuţie rapidă (principala raţiune a
unităţii de comandă) şi nu lasă loc pentru
deliberări, interpretări individuale.
Dezavantajul lor este legat de faptul că nu permit
decât în mică măsură realizarea funcţiei expresive a
comunicării, au tendinţa de a genera stări de
insatisfacţie, tensiuni, opoziţie, filtrări şi blocaje.
Funcţionalitatea reţelelor nerestrictive, fie ele
formale sau informale este afectată de lentoarea
difuzării mesajelor, de dependenţa transmiterii de
caracteristicile individuale ale participanţilor
(motivaţie, interese etc) şi de tendinţa spre exces de
informaţie.
Avantajul lor constă în faptul că satisfacţia generată
de accesul la informaţie măreşte coeziunea
grupurilor şi loialitatea faţă de organizaţie.
Existenţa reţelelor de comunicare informală nu are
numai efecte negative asupra eficienţei activităţii.
Rezistenţa la schimbare poate fi contracarată
promovând elemente ale schimbării prin aceste
reţele: credibilitatea informaţiilor va fi crescută de
asocierea lor cu sursele informale, iar angajaţii vor
accepta mai uşor persuasiunea şi vor adera la
schimbările propuse.
 Aplicații practice
Activitate pe grupe.
Cerință:
•Descrieți climatul de comunicare din
instituția dumneavoastră de
învățământ.
Dacă ați fi directorul acestei instituții,
care ar fi principalele obiective pe care
le-ați promova, pentru a întreține un
climat favorabil dezvoltării
instituționale
 3.9. Strategii de comunicare organizaţională
3.9.1. Sisteme de comunicare
Sistemele de comunicare organizaţională iau
naştere, odată cu organizaţia, atât la nivel formal,
cât şi la nivel informal. Un sistem de comunicare
organizaţională presupune existenţa unor principii şi
norme formale (reglementări legale, regulamente
interne, proceduri), tradiţii, principii, proceduri etc.,
de natură informală, care guvernează procesul şi
rezultatele comunicării. La acestea se adaugă reţele
de comunicare, mijloace şi tehnici de comunicare,
roluri comunicaţionale îndeplinite de actorii
procesului (indivizii şi compartimentele),
responsabilităţi.
 Un bun sistem de comunicare organizaţională
scrisă trebuie să se bazeze pe următoarele principii:
•Eficienţă: documentele trebuie să răspundă nevoilor
de comunicare rezultate din activitatea practică a
organizaţiei; ele trebuie concepute într-o formă
simplă şi clară (acurateţe), trebuie sa fie complete şi
întocmite / procesate la timp. Reţelele de
comunicare trebuie, la rândul lor, să fie explicit
stabilite ca structură şi direcţie de circulaţie a
informaţiei. Procedurile de procesare trebuie să
cuprindă termene şi responsabilităţi de procesare.
• Transparenţă: toţi participanţii la sistemul de
comunicare scrisă trebuie să cunoască conţinutul şi
forma documentelor standardizate, conţinutul şi
forma orientative ale celor nestandardizate, reţelele
(circuitul) şi procedurile de procesare pentru fiecare
document cu care lucrează.
•Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de
comunicare organizaţională trebuie să fie conştient
de importanţa asumării responsabilităţii pentru
emiterea, recepţia şi procesarea documentelor
legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor
proceduri standard de participare la sistemul de
comunicare organizaţională fixează în mod clar
responsabilităţile şi previne orice ambiguitate şi
pasare a responsabilităţii.
3.9.2. Programe de comunicare
Comunicarea organizaţională eficientă presupune
existenţa unor principii clare, utilizarea unor mijloace
şi asigurarea bunei funcţionări a reţelelor de
comunicare existente.
Principii:
•un bun program de comunicare trebuie să aibă două
sensuri (asigurarea feedback-ului);
•subiectele comunicărilor trebuie să aparţină sferei
de interes a lucrătorilor;
•comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte
şi ineficiente când constau în discursuri sau teorii;
•stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici
condescendent, nici paternalist, nici ―cald,
emoţional sau dimpotrivă, vexatoriu).
Mijloace:
•vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă
au un efect de calm, satisfacţie şi stimulare,
conducerea ― invizibilă are efecte proaste;
•discuţii directe şef / subaltern;
•şedinţe scurte, în grupuri mici;
•anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în
grup.
Simptome patologice de evitat:
•refuzul şefului de a comunica clar obiectivul de
atins;
•teama şefului că subalternul să cunoască
obiectivele superioare;
•refuzul şefului de a comunica subalternilor
informaţiile necesare pentru a-şi îndeplini munca.
 3.9.3. Influenţele parametrilor organizaţiei asupra
comunicării
Comunicarea organizaţională diferă în funcţie de
mărimea organizaţiei, de gradul de centralizare, de
gradul de incertitudine în activitate:
•în organizaţiile mici comunicarea este predominant
orală, realizată prin contacte directe, orizontală şi pe
verticală, toţi participanţii au acces egal la
informaţie, comunicarea scrisă fiind folosită mai mult
în relaţiile cu exteriorul;
•în organizaţiile mari predomină comunicarea scrisă,
informaţia circulă mai lent, este diferenţiată pe
compartimente (nu toţi participanţii au nevoie în
procesul muncii de aceeaşi informaţie, de aceea este
mai practic pentru toată lumea ca ea să fie selectată
în funcţie de activitate); cu cât numărul
compartimentelor coordonate creşte, cu atât reţeaua
de comunicare este mai complicată şi mai încărcată
de informaţie; datorită lungimii mari a canalelor de
comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai
mare decât în cazul organizaţiilor mici, comunicarea
orală este limitată la persoanele care
interacţionează direct în procesul muncii;
•în reţelele centralizate de comunicare accentul
cade pe comunicarea verticală (ascendentă
/descendentă) şi distanţa dintre vârful şi baza
ierarhiei se măreşte; informaţia circulă prin lanţuri
ierarhice stabilite, dar nevoia de control diferă după
tipul muncii şi gradul ei de organizare. De exemplu,
la un atelier de reparaţii auto (muncă autonomă)
nevoia de comunicare este mai mare decât la o
secţie de montaj semiautomatizată dintr-o fabrică de
automobile, unde ―tactul benzii controlează ritmul
muncii şi îndeplinirea sarcinilor, simplificând
comunicarea, dar, dincolo de un grad de
automatizare, defecţiunile frecvente ale utilajelor
cresc nevoia de comunicare între participanţi.
•reţele descentralizate au o organizare predominant
orizontală, cu mai puţine niveluri ierarhice; pentru
integrarea părţilor (unităţile de muncă) se foloseşte
mai mult comunicarea orizontală directă, în cazul
cooperării pentru rezolvarea sarcinilor de muncă, iar
comunicarea verticală are ca scop predominant
controlul;
gradul de incertitudine în activitate este variabil de
la un domeniu la altul, de la o organizaţie la alta, dar
este puternic dependent de condiţiile externe
organizaţiei. De exemplu o firmă trebuie să facă faţă
schimbărilor de pe piaţa produselor şi a muncii, din
domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de
materii prime; în această ipostază, deciziile
strategice devin importante pentru însăşi existenţa
organizaţiei.
Datorită marii variabilităţi a factorilor care sunt
implicaţi în decizie, a imposibilităţii de a-i
controla, creşte incertitudinea deciziei, ceea ce
atrage după sine o nevoie crescută de
comunicare intraorganizaţională şi mai ales
extraorganizaţională. Comunicarea aduce
informaţie suplimentară şi astfel este posibilă
reducerea incertitudinii.
3.9.4. Reguli de bază privind comunicarea eficientă
Exprimate sintetic, acestea sunt :
•regula cantităţii – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie
să ofere informaţia necesară, nici mai mult, nici mai
puţin;
•regula calităţii – ceea ce spun vorbitorii trebuie să
respecte realitatea;
•regula relaţiei – mesajul vehiculat de vorbitor
trebuie adecvat scopului comunicării;
•regula semnificaţiei – informaţia transmisă trebuie
să fie semnificativă pentru contextul şi
circumstanţele în care se desfăşoară comunicarea;
•regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari,
coerenţi, comprehensivi şi concişi;
•regula receptivităţii – emitenţii trebuie să-şi
adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor şi
la cunoştinţele presupuse de aceştia.
 Asociaţia Americană de Management a elaborat
o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă,
astfel:
1.Emitentul trebuie să îşi clarifice ideile înainte de
a le comunica. El trebuie să le sistematizeze şi să
le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulţi
comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu îşi
planifică actul comunicării.
2.Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară
consultarea celor din jur; fiecare contribuţie va
aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis.
3.Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să
examineze adevăratul scop al comunicării pentru
a nu se pierde în detalii.
4.Cei ce comunică trebuie să ţină cont de
ansamblul elementelor fizice şi psihice ale
contextului, deoarece înţelesul intenţionat este
întotdeauna transmis mai mult decât prin simple
cuvinte.
5. Emitentul trebuie să fie atent în timpul
comunicării la nuanţe, ca şi la înţelesul de bază al
mesajului. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte
concrete, tonul vocii, expresia feţei, gesturile au
un extraordinar impact asupra receptorului.
6. Emitentul trebuie să îşi dezvolte capacitatea de
empatie. Când se pune problema să transmită un
mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere
interesele şi trebuinţele altor persoane, emitentul
trebuie să privească lucrurile din punctul de
vedere al celorlalţi.
7. In timpul comunicării, participanţii trebuie să
pună întrebări şi să se încurajeze reciproc în
exprimarea reacţiilor, deoarece astfel se
demonstrează dacă mesajul a fost sau nu
perceput. Emitentul trebuie să urmărească
primirea feed-back-ului, pentru că prin aceasta se
completează înţelegerea şi se facilitează
rezultatul acţiunii întreprinse.
8. Emitentul şi receptorul trebuie să comunice în
perspectivă, la fel de bine ca şi în prezent.
Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri şi
mijloace corespunzătoare unor perspective şi arii
de cuprindere largi.
9. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe
suportul comunicării. Cel mai persuasiv mod de
comunicare nu este cel spus, ci cel făcut.
Comunicatorii trebuie să fie conştienţi că atunci
când acţiunile şi atitudinile sunt în contradicţie cu
cuvintele, cei mai mulţi oameni tind să nu ţină
cont de ceea ce s-a spus.
10. Emitentul şi receptorul trebuie să înţeleagă,
dar mai ales să se facă înţeleşi. De aceea, ei
trebuie să fie foarte buni ascultători.
Ascultarea este unul dintre cele mai importante
atribute ale comunicării, ea solicitând concentrare
atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât şi
pentru înţelegerea mesajelor non-verbale. Acestea
din urmă sunt, de cele mai multe ori, mai pline de
semnificaţie decât mesajul de bază.
 Aplicații practice
Activitate pe grupe.
Cerință
1.Precizați și argumentați ce reguli de
comunicare se încalcă ( voit sau nu) în
unitatea dumneavoastră de învățământ.
2.Stabiliti o ierarhie – de la 1 la 10 - a
regulilor de comunicare care trebuie
respectate în unitatea școlară, pentru
a funcționa într-o școală de succes.
3.9.5. Ascultarea activă
La nivelul comunicării organizaţionale,
ascultarea activă poate fi utilizată ca mijloc
de obţinere a informaţiilor:
-atribuirii unor sarcini speciale;
-realizării delegării;
-evaluării performanţelor profesionale
individuale;
-selectării personalului;
-efectuării controlului;
-interviurilor disciplinare;
evaluării diverselor nemulţumiri şi
revendicări.
 -întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii
mesajului nu sunt indicate, deoarece acestea l-ar
putea abate de la firul logic al vorbirii ori pot
favoriza omisiunile. Pe de altă parte, retragerea
emitentului într-o tăcere automată şi absolute ar
putea induce receptorului sentimentul de
suspiciune, anxietate şi, în final, deformarea
mesajului.
Specialiştii recomandă managerilor care practică
tehnica ascultării active respectarea unor reguli de
comportament:
•priviţi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaţi;
•încurajaţi-l să vorbească prin aprobări din cap,
zâmbete;
puneţi întrebări, dar nu exageraţi
•întrebările trebuie să vizeze subiectele importante
şi profunzimea relevanta a mesajelor;
•ajutaţi-vă interlocutorul să se exprime când nu-şi
găseşte cuvintele;
•nu ascultaţi cu pixul în mână, nu luaţi notiţe, nu
desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte;
•parafrazaţi la anumite intervale ceea ce se spune;
•nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri: este mai
bine să cereţi ar putea induce receptorului
sentimentul de suspiciune, anxietate şi, în final,
deformarea mesajului.
Tehnica ascultării active aduce o serie de
avantaje, nu numai pentru creşterea capacităţii faţă
de comunicarea organizaţională, ci şi, în general,
pentru procesul de management:
- permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi
eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaştere
şi autocunoaştere, sinceritate;
- ajută la destinderea climatului de muncă, la
dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor;
- facilitează coordonarea şi controlul, identificarea
mai rapidă a abaterilor şi cauzelor lor şi eliminarea
acestora;
- permite oamenilor să admită în forul lor interior
chestiuni pe care, de regulă, le evită;
- încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi,
să-şi pună în valoare potenţialul intelectual şi
profesional;
- facilitează adoptarea unor decizii noi, bine
fundamentate.
 Aplicații practice
Activitate pe grupe. Joc de rol. Un formabil va fi
desmnat de grupă să interpreteze rolul directorului,
ceilalți vor fi profesorii școlii. Printre ei se află și un
profesor a cărui catedră va fi restrânsă.
Cerință:
•Pentru manager: Imaginați-vă că sunteți un manager
de succes și practicați tehnica ascultării active în
activitatea dumneavoastră. Urmează să realizați un
program de restructurare a numărului de clase și
implicit de profesori din instituția dumneavoastră, ca
urmare a scăderii numărului de copii din zona
arondată școlii.Cum procedați?
•Pentru profesori: Prezentați modul de implicare în
dezbaterea cazului, argumentând poziția
dumneavoastră, prin intermediul ascultării active.
 1.Şedinţa
Una din cele mai utilizate metode în
desfăşurarea procesului de management este
comunicarea directă unilaterală şi bilaterală,
promovată sub forma şedinţei.
Şedinţa se defineşte ca metodă de comunicare
pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional, prin reunirea pe timp
scurt a unui grup coordonat de o persoană.
Ca metodă de coordonare, şedinţa sincronizează
acţiunile şi deciziile, comportamentale şi gândirea,
regăsindu-se în toate funcţiile procesului de
management.
 Potrivit scopurilor urmate, în literatură mai ales, în
practică mai puţin, sunt delimitate următoarele tipuri
de şedinţe:
- şedinţe decizionale, organizate în scopul adoptării
unor decizii de ordin tactic şi strategic, unicat, în
general, decizii marcate de risc şi incertitudine;
- şedinţe de informare, prin care se urmăreşte
transmiterea sau colectarea de informaţii. În funcţie
de domeniul vizat, aceste şedinţe se pot desfăşura
conform unui calendar prestabilit (stadiul producţiei,
urmărirea calităţii, stadiul lucrărilor etc.), dar şi ad-
hoc, atunci când intervin situaţii speciale, urgenţe
şi/sau complexe;
- şedinţe de exploatare, destinate cercetării
implicaţiilor unor decizii adoptate, unor situaţii
speciale previzibile în viitor, precum şi inventarierii
soluţiilor posibile de exploatare.În general, aceste
şedinţe se bazează pe stimularea şi exploatarea
potenţialului de creativitate al personalului,
amplificat de utilizarea metodelor specifice
creativităţii;
- şedinţele de armonizare au ca obiectiv
sincronizarea deciziilor şi acţiunilor membrilor
organizaţiei plasaţi în diferite compartimente şi
niveluri ierarhice, participanţi la realizarea unor
obiective comune;
- şedinţele eterogene combină obiectivele şi
mijloacele de acţiune specifice tipurilor anterioare
(de informare şi de armonizare, de exploatare şi
decizionare etc.). Reprezintă tipul cel mai frecvent
practicat, fie din cauza lipsei de timp a
participanţilor, fie din cea a ignorării utilizării
şedinţei ca o metodă cu specific şi cerinţe proprii.
Caracteristicile şedinţei ca metodă:
- are un pronunţat caracter formal, deoarece
obiectivele ei sunt direct legate de obiectivele firmei;
reuneşte participanţii care dispun de competenţa
formală cerută de specificul ei, iar derularea şedinţei
este consemnată în scris;
- în interiorul grupului formal astfel constituit, de
regulă, se stabilesc ad-hoc şi grupuri informale în
funcţie de interesele personale urmărite;
- derularea şedinţei solicită, mai mult decât în
cazul altor metode, comunicarea şi cooperarea
participanţilor;
- dirijarea ei cere conducătorului abilitaţi
psihologice şi calităţi de animator;
- întrucât reuneşte persoane cu temperamente şi
personalităţi diferite, stăpânirea tehnicilor
comunicării verbale, non-verbale şi a ascultării
active, reprezintă condiţii ale reuşitei.
 Studiul îndelungat al comportamentului angajaţilor
reuniţi în şedinţe a relevat existenţa câtorva figuri
tipice:
• Vindicativul are întotdeauna de reproşat ceva
cuiva. Este un tip serios, care nu zâmbeşte la
glumele celorlalţi, dar râde cu satisfacţie atunci
când, în discuţie, „marchează nişte puncte”.
Fumează fără să întrebe dacă îi deranjează pe
ceilalţi. Ţinuta lui este marcată de bustul foarte
aplecat înainte, cu mâinile aşezate pe margine
mesei. Lasă impresia că doreşte să părăsească
reuniunea. Aceasta este întărită de mişcarea
continuă a picioarelor. Poate crea conflicte, tensiuni,
prin iritarea sensibilităţii diverşilor participanţi.
 • Mediatorul este un tip calm, echilibrat. Daca i se
cere părerea nu se grăbeşte să vorbească. Păstrează
un moment de linişte, suficient că ceilalţi să tacă
pentru a-l asculta. Atitudinea lui constantă evocă
gândirea şi ponderarea. Stă aşezat drept pe scaun.
Se mişca cu discreţie. Este tipul în jurul căruia se
poate stabili axul discuţiei.
• Savantul îşi pregăteşte cu grijă intervenţiile
susţinute de tabele, figuri, citate. Foarte serios, nu
râde la nicio glumă, deoarece le consideră simple
pierderi de timp. Urăşte digresiunile. Notează totul în
timpul discuţiei. Ar dori să vorbească, să-şi arate
competenţa, dar îşi impune câteva reguli în
intervenţiile sale.
 • Guralivul se simte în şedinţă ca peştele în apă.
Râde zgomotos la orice glumă. Aşezat confortabil în
scaun cu mâinile şi picioarele depărtate pentru a
ocupa cât mai mult spaţiu, nu se oboseşte niciodată
cu luatul notiţelor. Are întotdeauna un avans de timp
faţă de cei care notează, pe care-l foloseşte pentru a
vorbi. Nu-şi impune nicio restricţie în acest sens.
Priveşte totul şi pe toţi deodată, fără a fi atent în mod
special la cineva sau ceva. Este tipul care poate
deturna cel mai uşor sensul discuţiilor.
 • Timidul este frecvent vecinul guralivului. De
regulă nu are intervenţii spontane. Atitudinea lui este
crispată. Nu ştie ce să facă cu corpul său. Se teme
să nu ocupe spaţiul vital al vecinilor în timp ce
aceştia îi invadează colţul de masă. O privire
aruncată timidului îl va face să se înroşească şi să se
crispeze şi mai tare. Introvertit, timidul este, de
regulă, deţinător al unor soluţii bune şi originale, dar
a-l face să vorbească necesită o adevărată artă.
 • Opozantul este retras în sine, deranjat de toţi şi
de toate şi mai ales de subiectul reuniunii. Este unul
din cei care nu au cerut şi nu doreşte participarea.
Poziţia lui este statică. Mâinile sunt încrucişate la
nivelul pieptului. Uneori îşi eliberează un braţ din
încleştare pentru a bate darabana în masă, semn al
dezacordului. Îi priveşte pe cei care intervin cu o
mină dezgustată. Uneori surâde scurt, semn că are o
idee de atac, dar renunţă imediat, deoarece şi a
ataca înseamnă o participare. Este împotriva
tutunului, dacă se fumează; cere pauză pentru o
ţigara dacă ceilalţi sunt nefumători. Totul în
atitudinea lui este în contradicţie cu cei prezenţi.
Poate deruta, descuraja, imprima o notă de inutilitate
şi derizoriu.
 • Somnorosul nu este interesat de nimic în mod
special. Temperament amorf, a cărui viaţă curge
aproape simetric, între aţipeli şi treziri. Se plictiseşte
extrem de uşor. Îşi ţine ochii întredeschişi şi adoptă
o poziţie din care este greu de dedus dacă doarme
sau gândeşte. O intervenţie brusc adresată îl poate
transforma într-un vindicativ de şoc. Lasă impresia
că viaţa lui este dedicată unor idealuri cu mult mai
înalte. Poziţia lui în scaun este dreaptă şi rigidă.
Tăcut, misterios, cu privirea pierdută pe o linie
imaginară, urmăreşte un orizont personal în afara
reuniunii. Se abţine să vorbească, deoarece oricum
cei din jur nu-i merită atenţia. Mimica lui exprimă un
uşor dezgust sau sentimentul de deprimare produs
de situaţie. Prezenţa lui într-o şedinţă poate induce
unor participanţi sentimentul de inferioritate, teamă
de a nu interveni pentru a nu fi judecat de acest
oracol.
 • Vicleanul sondează terenul şi participanţii cu
priviri prudente şi piezişe. Urmăreşte discuţia cu
mare interes pentru a depista momentul intervenţiei
sale. Privirea îi alunecă atunci când este privit în
faţă. Dacă va susţine privirea conducătorului şedinţei
înseamnă că este pregătit să intervină. De obicei,
intervenţia sa este un act dirijat spre un alt
participant. Lovitura finală va fi o replică asasină
care-l va face să râdă cu satisfacţie. Intervenţiile
sale pot da întorsături nedorite discuţiilor. Ca şi
vindicativul, poate genera conflicte, tensiuni între
participanţi.
 Aplicații practice
Activitate pe grupe. Joc de rol. Un formabil va fi
desmnat de grupă să interpreteze rolul directorului,
ceilalți vor fi profesorii școlii. Printre ei se află și un
profesor a cărui catedră va fi restrânsă.
Cerință:
•Pentru manager: Imaginați-vă că sunteți un manager
de succes și practicați tehnica ascultării active în
activitatea dumneavoastră. Urmează să realizați un
program de restructurare a numărului de clase și
implicit de profesori din instituția dumneavoastră, ca
urmare a scăderii numărului de copii din zona
arondată școlii.Cum procedați?
•Pentru profesori: Prezentați modul de implicare în
dezbaterea cazului, argumentând poziția
dumneavoastră, prin intermediul ascultării active.
3.10. Comunicarea scrisă în cadrul organizației
•Comunicarea scrisă este utilizată în proporţie
ridicată în cadrul organizaţiilor pentru solicitarea
sau transmiterea de note interne, rapoarte,
decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane
din interiorul sau din afara organizaţiei. Dincolo de
situaţiile în care comunicarea scrisă este absolut
necesară, în practică se înregistrează aşa-numitul
„mit al hârtiei“.
Deşi nu foarte agreată - puţini sunt managerii
cărora le place să scrie sau să citească rapoarte -
comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele
majore cu care se confruntă sunt cele ale clarităţii,
conciziei, acurateţei care, abordate corect, se pot
transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare.
 Avantajele comunicării scrise constau în faptul
că:
oferă un timp mai mare de gândire şi de
argumentare;
asigură o diversitate sporită a ideilor, concizie şi
claritate;
se poate realiza fără perturbări din partea
celorlalţi participanţi la comunicare;
nu necesită prezenţa şi disponibilitatea simultană
a participanţilor;
constituie un mod prestigios de stabilire a
relaţiilor între diferite persoane comportând un
anumit ascendent al emiţătorului faţă de receptor;
permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
 Ca dezavantaje ale comunicării scrise pot fi
enumerate:
depersonalizarea comunicării prin eliminarea
relaţiei directe între participanţi;
consum ridicat de timp cu implicaţii asupra
multiplicării posturilor din structura
organizatorică;
costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli
directe - salarii, hârtie, mijloace de prelucrare,
tipărire şi transmitere - ci şi indirecte, cerute de
conservarea în dosare şi spaţii special amenajate;
din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisă
presupune, prin extensie o serie de costuri
sociale: exploatarea pădurilor, efecte poluante ale
fabricilor de hârtie în mediu etc.
Nota de serviciu este o comunicare internă scurtă,
referitoare la un fapt particular, prin care se solicită
ceva sau se informează persoane sau compartimente
asupra unor evenimente, măsuri etc. Ea dă
esenţialul, simplifică secundarul şi sacrifică restul.
Fiind o comunicare oficială care stabileşte
responsabilităţi, nota de serviciu se întocmeşte de
obicei în două exemplare, destinatarul semnând de
primire pe copie (pentru unele tipuri de note există
formulare cu rubrici pentru menţionarea datei şi orei
de primire). Ca orice altă formă de comunicare
scrisă, nota va menţiona emitentul şi destinatarul
(nume, funcţie, compartiment) şi va fi semnată de
primul.
 Procesul verbal consemnează o relaţie precisă,
scrisă de o persoană calificată şi autorizată în acest
sens, pentru a fi citită în public (de unde şi numele
ei).
Procesul verbal conţine:
• constatarea unui fapt, incident, eveniment;
• consemnarea unei mărturii, a unei declaraţii;
• acordul la care au ajuns două părţi;
• rezoluţiile luate cu o anumită ocazie.
 Autorul comunicării relatează cu fidelitate
evenimentul, declaraţia, rezoluţia, acordul, dar nu
comentează în nici un fel conţinutul. Procesul verbal
este datat şi semnat de autor şi de declaranţi sau
martori pentru a confirma autenticitatea.
Darea de seamă are, de obicei, o întindere mai
mare decât procesul verbal şi comunică detaliat
modul de îndeplinire a unei însărcinări. Faptele sunt
descrise cât mai fidel pentru a pune la curent cu
realitatea un superior sau un for, într-o manieră
obiectivă, fără a analiza sau comenta. Ca şi la
celelalte forme de comunicare scrisă, se va
menţiona data întocmirii, emitentul şi destinatarul.
Raportul este o comunicare mai complexă, care
cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaţii, cu
scopul de a orienta un for superior spre o anumită
decizie sau acţiune. El are o formă riguroasă şi
trebuie să respecte câteva reguli:
• să dea date precise despre subiect;
• înlănţuirea ideilor să fie logică şi să cuprindă
argumentări şi aprecieri personale;
• să tindă în final spre prezentarea unor propuneri
practice.
 A. Prezentarea (partea introductivă)
1. Datele de identificare (în antet) - numele
emitentului şi calitatea:
•data emiterii;
•destinatarul.
2. Obiectul raportului - titlul şi / sau - expunerea
condensată a faptelor.
B. Textul raportului
1. Corpul raportului:
a) fapte (descriere);
b) analiză - apreciere asupra faptelor şi
concluzia aprecierii - explicaţie şi concluzia
explicaţiei.
 2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza şi
explicaţia faptelor.
Structura raportului complex.
Raportul complex are o întindere de mai multe
pagini, de aceea organizarea sa, deşi
respectă, în linii mari, structura raportului simplu,
este ceva mai sofisticată.
A. Partea introductivă
1. Pagina de titlu: - datele de identificare a
emitentului şi destinatarului:
•data emiterii;
•titlul raportului.
 2. Pagina de cuprins: - cuprinsul raportului cu
indicarea numărului paginii pentru fiecare
subdiviziune, astfel încât să permită o orientare
rapidă a cititorului asupra conţinutului raportului
(dacă este vorba de un raport mai lung de 4-5 pagini)
sau - un rezumat dacă este un raport mai scurt.
B. Textul propriu-zis al raportului
1. Expunerea:
- prezentarea subiectului;
- punerea problemei, la care, se poate adăuga,
după caz,
- secţiunea preliminară, care conţine explicaţii
complementare despre:
- conjunctura sau istoricul situaţiei
- metoda de informare
- rezumatul secţiunii preliminare
 2. Corpul raportului cuprinde o analiză detaliată
a faptelor, organizată pe probleme; pentru
fiecare problemă se va urmări o tratare logică în
succesiunea: fapte - analiză – concluzie parţială;
după fiecare secţiune parţială problema tratată va fi
legată de cea următoare printr-o frază de tranziţie.
Structura corpului raportului se prezintă astfel:
•Dezvoltarea 1 (prima problemă)
a) constatări (fapte)
b) analiză (teză / antiteză, avantaje / dezavantaje)
c) concluzie parţială
Tranziţie
•Dezvoltarea 2 (a doua problemă)
d) constatări
e) analiză
f) concluzie parţială
Tranziţie
•Dezvoltarea 3 (a treia problemă)
g) constatări
h) analiză
i) concluzie parţială
 C. Concluziile: - se reiau concluziile parţiale c, f,
i
- se prezintă concluzia generală
- se fac propuneri
Multe rapoarte necesită prezentarea unor date
statistice care, dacă ar fi incluse în corpul raportului
l-ar lungi peste măsură şi ar creea dificultăţi privind
parcurgerea şi înţelegerea adecvată a problemelor.
Este de preferat ca în corpul raportului să includem
doar prezentări sugestive ale faptelor (cum ar fi
graficele, diagramele), iar pentru detalii să facem
trimitere la anexe (tabele, situaţii statistice
complexe). Tot în anexe pot fi incluse şi alte
documente care dovedesc temeinicia celor afirmate
în corpul raportului: declaraţii, procese verbale de
constatare, fotografii, studii de caz, altele.
 Aplicații practice
Formabilii vor fi împărțiți în 4 grupe.
Cerință
•Citiți cu atenție: ,,Profesorului Y, din unitatea școală
X, agresează verbal, oră de oră, fetele de la clasa a
IX-a. Conducerea școlii a fost sesizată de părinți,
elevi și presă.
Conducerea școlii a făcut propriile investigații
în urma cărora s-a stabilt gradul de vinovăție al
profesorului Y, care era provocat frecvent, de un grup
de eleve din clasa respectivă.
•Realizați un raport cu privire la cazul mai sus
prezentat.
•Susțineți raportul în fața colegilor, printr-un
raportor.
3.11. Redactarea unui curriculum vitae
Un curriculum vitae (CV) este o schita biografica
întocmita de un candidat care solicită un post sau o
poziție. Oamenii sunt extrem de diferiți unii de alții și
orice încercare de încorsetare a unui CV într-o
anume rețetă de alcătuire nu poate garanta
obținerea postului dorit. În general, informația
conținută de un CV trebuie atent selectată, ordonată
și inclusă în secțiuni bine cântărite și anunțate de
titluri și subtitluri adecvate. Includerea unor sectiuni
și excluderea altora depinde nu numai de natura și
gradul de experiență posedat la un moment dat, într-
un
anumit domeniu, dar și de cât de mult știm să fim noi
înșine, să ne punem în valoare calitățile și să ne
ascundem defectele. Credem că din aceasta
persepectivă un CV trebuie sa fie o oglindă a
spiritului în competiție .
3.11.1. Conceperea unui CV
Principalul factor de care trebuie să țineți seamă
este obiectivul profesional și postul vizat. Conteaza
în mare măsură și modul general de prezentare a
documentului (încadrarea în pagină, forma grafică,
hârtia etc.). Pentru aceasta va trebui să:
•cunoașteți cât mai bine condițiile cerute de
respectivul post; condițiile pot merge de la
vârstă, stagiu militar, personalitate etc., pâna
la pregatirea de specialitate, experiența în
domeniu, diferite abilități;
•alcătuiți o lista cu punctele dumneavoastră
forte din care să nu lipsească: pregatirea
școlară sau universitara, calificarile deținute,
calitățile și abilitățile care v-ar putea
individualiza față de ațti candidați și care vă
recomandă pentru postul dorit;
•optați pentru un tip de CV care să vă
reprezinte și care să fie adecvat situației
dumneavoastra;
•nu exagerați în prezentarea biografiei și
încercați să vă limitați la două pagini A4;
•nu uitați că CV-ul trebuie oricum însoțit de o
scrisoare de intenție unde veți avea prilejul să
creați legăturile de fond care să vă pună și mai
bine în lumină pregatirea și personalitatea;
•nu folosiți foarte multe tipuri de caractere și
nu abuzati de cele îngroșate, pe care ar fi bine
sa le folosiți doar pentru anunțarea unei
secțiuni informative;
•utilizați hârtie normală și evitați hârtia
colorată și de slabă calitate;
 •redactați CV-ul la un calculator pentru a putea
să-l structurați mai bine, să-l modificați ori de
câte ori considerați necesar și pentru a fi mai
ușor de citit;
În conceperea unui CV trebuie să porniți de la
ideea că el nu este un simplu document, ci un produs
promoțional care trebuie să convingă. Trebuie să
țineți cont și de faptul că site-urile de locuri de
muncă și bazele de date electronice de oferte/cereri
de muncă au transformat ,,procedurile”de recrutare,
respectiv, căutare de forță de muncă, modificând
continuu și inevitabil (în direcția standardizării)
forma și conținutul unui CV.
Acesta trebuie să aibă o claritate grafică și
structurală deosebită pentru a fi scanat și parcurs
cu rapiditate. E bine să știți dinainte dacă CV-ul
dumneavoastră va fi scanat. Când un CV este
scanat și salvat pe computer ca imagine, softul
OCR creează un fișier ASCII, bazat pe literele și
caracterele pe care le recunoaște. Apoi el citește
cuvintele-cheie și le plasează într-o baza de date în
funcție de cuvintele pe care le depistează. Metoda
este valabilă și pentru Internet, unde motoarele de
căutare utilizează ,,paianjeni” care indexează
paginile, datele din CV fiind transferate în
formulare. Pentru un CV scanabil nu încercați să
condensati textul: spre deosebire de CV-urile
standard, cele scanabile (care descriu de cele mai
multe ori experienta unor profesionisti valorosi) se
pot desfășura și pe 3-4 pagini. De asemenea, e
Pentru a redacta un CV ușor scanabil, trebuie să
aveți în vedere urmatoarele:
•crearea unui document pe hârtie albă pe o
singura coloana, folosind un singur font
standard, fără linii, grafice sau marcaje de listă;
•explicitarea tuturor acronimelor folosite
pentru a putea fi detectate la o căutare
electronica;
•folosiți majuscule pentru evidențierea
numelelui și titlurilor secțiunilor CV-ului;
•utilizați în cadrul documentului o singura
dimensiune de font (între 10 si 14). Ar fi
preferabil să selectați fonturi din familia Sans
Serif, de exemplu Arial sau Helvetica;
•începeți întotdeauna documentul cu numele
dumneavoastră, urmat de adresă pe rândul
următor;
 •atașați numerele de telefon și fax pe linii
separate;
•rezumatul realizat cu ajutorul cuvintelor -
cheie este menit să ușureze scanarea CV-ului.
Acesta reprezintă o colecție succintă de
substantive și sintagme care descriu calificările
dumnevoastră, funcțiile îndeplinite,
•responsabilitățile specifice și termenii tehnici
asociați diferitelor activități pe care le-ați
desfășurat;
•atunci când va prezentați responsabilitățile și
realizările, folosiți în continuare substantivele
utilizate în descrierea experienței profesionale.
În acest fel veți valorifica la maxim fondul de
cuvinte-cheie declarat;
 •nu uitați să menționați numele și adresa
instituției de învățământ pe care ați frecventat-
o, precum și date concrete despre absolvire;
•enumerați, de asemenea, cursurile de
specializare urmate și nu omiteți bursele de
studii sau stagiile de pregatire în instituții
prestigioase din țara sau străinătate;
înscrieți-vă numele pe antetul fiecarei pagini,
împreuna cu numarul curent al paginii respective
3.11.2. Continutul unui CV
•datele personale: nume, adresa, număr de
telefon, fax, e-mail (daca îl verificați frecvent);
•precizarea datei de naștere sau a stării civile
nu este obligatorie;
•obiectivul profesional: dupa precizarea datelor
personale, candidații pot opta pentru
formularea unei scurte fraze care sa se refere
la aspirațiile lor pe linie profesionala (domeniul
care vă interesează, posturi pentru care vă
considerați calificat). Aceasta secțiune se
recomandă cu precădere candidaților care nu
știu dinainte posturile pentru care doresc să
candideze și celor care își depun CV-urile în
bănci de date. Uneori precizarea obiectivului
este urmat de câteva cuvinte cheie;
•studiile: prezentarea în ordine cronologică inversă a
instituțiilor de învatamânt absolvite, precum și orice
alte cursuri sau specializari urmate. Puteți insista
asupra unor proiecte de cercetare realizate pe
durata studiilor, mai ales dacă sunteți proaspăt
absolvent și dacă acestea au legatura cu poziția
solicitată;
•experienta profesionala: menționați în ordine
cronologică inversă slujbele pe care le-ați avut,
stagiile de pregătire/documentare efectuate,
împreuna cu numele instituției/firmei și profilul
de activitate al acesteia. Puteți insista asupra
responsabilităților pe care le-ați avut și
realizărilor concrete;
•informații suplimentare: se pot trece
hobbyurile, alte activități în care v-ați
implicat și care v-au fost de folos în
dezvoltarea deprinderilor necesare ocupării
postului vizat, experiența voluntară, nivelul
de cunoaștere a limbilor străine, cunoștințele
de operare/programare PC, permisul de
conducere. Nu inserați informații de natură
religioasă, politică sau alte tipuri de
informații controversate;
•publicațiile: în cazul în care sunteti la
început de drum și nu aveți decât unul sau
doua titluri, le puteți trece în CV, altfel veți
redacta o lista de publicații pe care o veți
anexa CV-ului;
•referințe: numele celor care pot oferi referințe
despre dumneavoastră se pot trece în CV, dar
este mult mai indicat ca acestea, însoțite de
titlurile și datele complete de contact (adresa
instituției, adresa de e-mail, numere de telefon
sau fax), să fie trecute pe o pagina separată ce
se va anexa CV-ului;
• în lista trebuie să apară persoane care vă
cunosc și v-au îndrumat activitatea (profesori,
coordonatori de proiecte, șefi de departament)
și cărora le-ați cerut permisiunea de a fi incluși
în lista dumneavoastră.
3.11.3. Tipuri de CV-uri ?
Exista trei tipuri de formate: funcțional,
cronologic și combinat.
În formatul funcțional accentul cade pe abilitățile
personale de tot felul (organizatorice, de
comunicare, strict profesionale) și realizările
obținute, astfel că el se adresează candidaților care
nu dețin o mare experiență de muncă concretizată
de-a lungul timpului într-un șir lung de slujbe sau
poziții. Adoptarea acestui tip de CV își poate dovedi
eficiența în cazul persoanelor care, ocupând anterior
fie și o singura poziție (poate chiar similară celei
pentru care se pregătește să o ocupe), pot suplini
lipsa unei liste impresionante de locuri de muncă prin
scoaterea în evidență a abilităților pe care le posedă
și pe care au reușit să le dezvolte fie și în cazul unei
scurte istorii de angajare.
 Aplicații practice
Activitatea se va derula independent.
Formabilii vor avea la dispoziție calculatoare
și vor avea asupra lor, în format electronic,
informațiile ( documentele) personale, privind
realizarea CV-ului.
Cerință:
Realizați CV-ul dumneavoastră,
completând formularul cel mai potrivit,
pentru a participa la selectarea ca expert,
într-un program de formare continua
european, în domeniul educației.
 3.12. Redactarea unei scrisori de
intenție/motivație
Scrisoarea de intenție sau de motivație (cunoscută
și sub denumirile de scrisoare de prezentare sau
însoțire a unui CV) este un instrument de comunicare
scrisă pe care orice aspirant la un loc de munca
trebuie să învețe să-l folosească. Acest tip de
scrisoare oficială vă ofera posibilitatea de a va
prezenta în scris, de a vă face cunoscute ,,punctele
forte" ale personalității dumneavostră care vă pot
transforma într-un candidat favorit pentru poziția sau
postul solicitat. O astfel de scrisoare se construiește
în jurul unei motivații reale și serioase privind postul
pe care îl aveți în vedere, necesită o articulare
atentă a acestei motivații în jurul calificarilor și
aptitudinilor pe care le dețineți și trebuie să exprime
disponibilitățile dumneavoastră față de
compania/firma/instituția la care intenționați să vă
Scrisoarea de intenție/motivație trebuie să conțina
neaparat solicitarea efectivă a postului pe care
doriți să îl ocupați. Pentru aceasta, explicați în
cuvinte puține și simple motivul alegerii
dumneavoastră, principalele calități care vă
recomandă pentru ocuparea postului respectiv și
ce doriți să realizați în cadrul firmei. Trebuie, de
asemenea, să menționați ce anume din activitatea
firmei v-a determinat să solicitați respectivul post.
Este important ca din prezentarea dumneavoastră
să reiasă încrederea ă angajarea dumneavoastra
va fi rentabila pentru ambele părți, dorința clară de
a candida pentru obținerea postului și
disponibilitatea de a va prezenta la interviu.
 În cele două sau trei paragrafe din corpul
scrisorii trebuie să vă puneți în valoare întreaga
personalitate, să ,,pedalați” tocmai pe acele detalii și
aspecte din CV care vă pun într-o lumină favorabila,
dar care, din pricina schematismului biografiei, pot
trece neobservate. Este recomandabil să evidențiați
conexiunile și detaliile implicite din CV, să precizați
care din calitățile și aptitudinile dumneavoastră se
,,muleaza” pe profilul postului solicitat. De
asemenea, puteți include și motivele care vă
determină să părăsiți actualul loc de muncă și să vă
exprimati clar dorința de a candida pentru noul post.
 În paragraful de încheiere trebuie să mulțumiți
pentru timpul acordat lecturii, să vă exprimați
disponibilitatea pentru un interviu de angajare și
enventual să indicați care este cel mai rapid mod în
care puteți fi contactat.
Pentru a avea succes în instituția dumneavoastra,
vă propunem câteva reguli de bază pe care va trebui
să le aveți în vedere în momentul conceperii și
redactării unei astfel de scrisori:
· optați pentru o exprimarea clară și la obiect;
· personalizați conținutul în raport cu profilul și
pretențiile instituțiilor respective.
 Oricine poate lua o scrisoare de intenție deja
redactată de altcineva, să o expedieze în numele lui
și să spere ca va fi invitat la interviu. Nu este însa o
practică sănătoasă. Încercați să vă faceți puțin timp
și compuneți dumneavoastră un text care să lege
direct competențele dumneavoastră de
cerințele firmei. Căutați un motiv cât mai special
pentru care solicitați postul, menționați un
departament care va interesează ori un proiect al
firmei la care ați vrea să colaborați;
· adresați scrisoarea direct unei anumite persoane
din companie, eventual celei care coordonează direct
respectivul departament sau proiect;
· evidențiați clar realizările dumneavoastra
profesionale, exagerând unele aspecte în limitele
decenței și bunului simț. Puteți fi un om excepțional,
dar potențialii angajatori vor să știe exact de ce ar
trebui să vă ia în echipă. Oferiți câteva exemple
concrete de realizări obținute în posturile anterioare
și care credeți că i-ar putea impresiona;
· puneți accentul pe lucrurile și aspectele care vă
diferențiază de alții care candidează pentru același
post. Subliniați-vă calitățile, abilitățile și arătați cum
le puteți pune în folosul instituției;
· nu includeți aspecte negative cum ar fi relatari
despre conflicte avute la alte locuri de munca sau
litigii în curs. Evitați remarcile sarcastice, nu vorbiți
de rău locurile unde ați mai fost angajat;
· nu includeți informații legate de salariul dorit.
Puteți să menționați în scrisoare nivelul salariului
solicitat doar dacă firma respectivă vă solicită acest
lucru. În CV aceasta informație nu trebuie să apară
niciodată;
· arătați că dispuneți de abilități de comunicare.
Scrisoarea trebuie să vă prezinte ca pe o persoană
foarte deschisă comunicarii interpersonale.
 Menționați ca sunteți disponibil pentru interviu,
furnizați toate detaliile de contact (telefon, e-mail,
adresa). Precizați că puteți fi contactat oricând
pentru orice alte detalii clarificatoare;
· aveți mare grijă la greșelile gramaticale și de
redactare, la eventualele erori de logică. O
prezentare îngrijită, clară și fără greșeli (de orice
natură) îl va determina pe angajator să parcurgă cu
atenție scrisoarea și să vă invite la interviu;
· feriți-vă de adoptarea unui ton impersonal care
poate crea o imagine negative despre motivația și
discernământul dumneavoastră în alegerea postului
și totodata poate lăsa impresia că vă încercați
norocul, ,,semănând” candidature la întîmplare, dupa
principiul ,,nu se știe niciodată”.
Aplicații practice
Formabilii vor fi împărțiți în două echipe.
Li se va distribui cele patru modele de scrisori de
intenție.
Cerință
Studiați cu atenție scrisorile de intenție model.
Primele două sunt scrise corect. Următoarele două
au greșeli. Descoperiți greșelile și prezentați-le în
fața colegilor.
Iata cum ar trebui să arate (Model 1, Model 2) și cum
n-ar trebui să arate (Model 3, Model 4) o scrisoare de
intenție. Precizez ca numele de persoane, numele
unor firme și datele de contact sunt fictive. ( Graur
Evelina, Tehnici de comunicare, Editura MEDIAMIRA,
Cluj-Napoca, 2001 - Preluat de pe Internet, de la
adresa http://www.job-consulting.ro/angajat03.htm )
Model 1
Model 1
Str.Rezervorului, nr.15
5800 Suceava
14 noiembrie, 2000
Domnului Matei ZAGAN
Resurse umane
MICS-Software
Strada Straduintei, nr. 122
5800 Suceava
Stimate Domnule Matei Zagan,
Vă solicit atenția în urma anunțului referitor la postul
de programator, anunț publicat de firma
dumneavoastra în nr. 25/2000 al revistei “Electronica
Aplicată”.
 În calitate de student în anul al IV-lea al Facultății
de Inginerie Electrica, Suceava, am fost deosebit de
atras de perspectivele de dezvoltare și politică de
angajare promovată de firma MICS-Software.
Prezentările realizate de coordonatorii
dumneavoastră de departamente în cadrul întîlnirilor
trimestriale organizate de facultate cu reprezentații
firmelor și instituțiilor de profil din Suceava și din
țara m-au determinat să-mi reevaluez cunoștințele
teoretice și practice, să aprofundez anumite aspecte
și să-mi
doresc o colaborare de viitor în spiritul
profesionalismului și dialogului deschis.
În anul 1999 am fost angajat cu jumatate de norma la
firma Mefitex, cumulând atribuții de administrator de
rețea și programator în FoxPro. Pe parcursul acestei
colaborari am reușit să realizez un program de
contabilitate, să îmi perfecționez abilitațile de lucru
în echipa și să îmi verific capacitatea de adaptare la
situații neprevăzute.
Cu câteva luni înainte de absolvirea mea în iulie
2000, am participat la concursul anual ACM
International Collegiate Programming Contest
organizat de Microsoft la București, unde, împreuna
cu alți doi colegi suceveni, am obținut locul al IV-lea
din 12 echipaje.
Proiectul meu de absolvire a vizat realizarea unui
sistem de supraveghere video, având drept suport
rețeaua Intranet. Acest sistem este operațional și
este utilizat în cadrul sistemului de securitate al
Facultății de Inginerie Electrica, permițând oricărui
client conectat la rețea să vizualizeze imaginile
transmise.
Pentru un eventual interviu mă puteți contacta prin
telefon la numarul 092 977405 sau prin e-mail, la
adresa mihai.georgescu@hotmail.com.
Cu mulțumiri și considerație,
Mihai Georgescu
Enc. CV
Model 3

Str. Gheorghe Doja, nr.22, Suceava

Tel: 030 111111
e-mail: bogdanv@eed.usv.ro
data: 1.06.2001
Domnului Marcel Paduraru
Director Economic
Firma “NIL TRUST”
Mihai Viteazul fn, Suceava
Domnule Director,
Îmi exprim dorinta de a lucra în cadrul firmei
dvs. pe functia de inginer de sistem. Pe
parcursul
celor trei ani de facultate am dobîndit
experienta în programare si usurinta în
învatarea noilor
tehnologii. Postul pe care îl oferiti îmi permite
sa lucrez în domeniul software & hardware.
Bazat pe cele enumerate si mai ales pe faptul
ca ne cunoastem personal, sînt sigur ca voi fi
un
angajat valoros al firmei dumneavoastra.
Va multumesc pentru consideratie si timpul
acordat. Va rog sa ma anuntati daca mai sînt
si alte
informatii de care aveti nevoie.
CV-ul anexat va va permite sa apreciati mai
bine experienta mea. Daca sînteti interesat
de
competentele mele, voi fi fericit sa va
întîlnesc pentru a va furniza informatii mai
cuprinzatoare.
Sperînd sa va întîlnesc în curînd, va rog sa
primiti, domnule director, toata consideratia
mea.
Cu sinceritate,
Bogdan VRACULESCU
 Aplicații practice
Formabilii vor fi împărțiți în 6 grupe.
Cerințe:
•Realizați și redactați de mână, o scrisoare
de intenție, cu privire la ocuparea postului de
expert pe termen scurt, într-un program
european de formare contiună a personalului
din învățământ.
•Prezentați scrisoare colegilor.
•Selectați și scrieți greșelile făcute de colegi.
Prezentați-le ! Argumentați alegerile făcute.
3.13. Elaborarea unei lucrări științifice - Exigențe structurale
Întocmirea de lucrări și proiecte științifice este o activitate
laborioasă și responsabilă deoarece ideile sau informațiile din
diverse surse (cărți, interviuri, cursuri etc.) trebuie combinate
cu propriile observații și reflecții. Textul unei lucrări științifice
trebuie însoțit de indicații exacte referitoare la sursele de
informare folosite, de explicații privind fenomene și aspecte
similare celor analizate, precum și de exprimarea unor atitudini
de acceptare sau respingere a unor fapte sau opinii. Toate
aceste elemente, plasate în anumite zone ale lucrării,
alcătuiesc aparatul unei lucrări științifice.
Maturitatea și rigurozitatea abordării se observă nu numai
prin parcurgerea atenta a conținutului lucrării; ele transpar și
din modul în care sunt întocmite notele, listele bibliografice,
listele de abrevieri, din prezența sau absența unui index, a unei
anexe sau unui apendice.
 3.13.1. Notele
De regulă, notele se plasează în subsolul paginii,
poziție care facilitează parcurgerea lor concomitent
cu parcurgerea lucrării. Trimiterile care se fac în
subsolul paginii trebuie să conțină toate datele
bibliografice ale lucrării consultate și numărul paginii
sau al paginilor de unde s-a preluat informația. Există
și posibilitatea plasării acestora la sfârsit de capitol
sau de lucrare și chiar integrarea lor în textul
propriu-zis. În cazul primei alternative, notele
pastrează aceeași
structura ca și cele de subsol. În cel de-al doilea caz,
însă, notele de text sunt mai
reduse ca întindere și conținut, ca urmare a
întrebuințării tehnicii siglării (prescurtării
convenționale) rezumative sau cifrice.
Realizarea notelor (integrate în text)
prin siglare rezumativa implica
prescurtarea numelui autorului și a
titlului lucrării. În cazul adoptarii
metodei cu note de text prin siglare
cifrică, numele autorului este urmat de
anul apariției lucrării la care se face
trimitere sau numărul de ordine din
lista bibliografică, dupa care trebuie să
se indice (în ambele tipuri de siglare)
numarul volumului și numarul paginii.
 Iata un fragment dintr-un studiu (publicat inițial
într-un numar al revistei Limba
româna din 1968 și apoi inclus în partea II-a a unei
cărți, alături de alte studii și articole) în care
autoarea folosește notele de subsol:
,,Factorul care diferențiază limba populară vorbită
de cea a folclorului e funcția poetica, orientată
diferit; ea constituie componenta centrala în jurul
careia se organizează actul comunicării în folclor, pe
când, în limba populară vorbită, functia poetica este
doar potențială. De aceea vor fi considerate de
natură folclorică numai structurile de limbă care
materializează invariante, modele37 ale creației orale.
În sfera modelelor lingvistice elaborate de folclor
datorită ,,cenzurii collective a auditoriului care
impune povestitorului o alegere restrânsă a
modelelor de
execuție”38 vor fi incluse: sistemul de versificație39,
repetiția40, paralelismul41, șabloanele42, formulele de
început și de încheiere (în basmul popular)43, anumite
tipuri de metafora44.1.
1 Carmen Vlad, Textul aisberg, Casa Cartii de Stiinta,
Cluj, 2000, p. 238.
37 Mihai Pop, în art. Caracterul formalizat al
creatiilor orale, în “Secolul XX”, 1967, nr.5, p.157,
spune: “În limbajul poetic al literaturii orale privit ca
sistem se petrece pe planul versificatiei, al
expresivitatii, al structurii arhitectonice si al
formelor stereotipe un proces de modelare.
38 M. Riffaterre, op.cit., p.62.
 1.Abrevieri folosite în scrierea notelor de text
Unii editori preferă să economiseasca cât mai
mult din spațiul rezervat notelor și în acest mod să-i
determine și pe autori să nu se repete inutil în tot
felul de explicații. În acest scop se pot folosi
urmatoarele formule și abrevieri:
•v. “vezi” : autorul indică lucrarea din care citează
sau trimite la unele idei preluate
din sursa indicată;
•cf. “compara”: indicațiile bibliografice sunt
precedate de confer atunci când autorul face
trimitere la o lucrare care conține un punct de
vedere diferit sau oarecum asemanator celui pe care
îl susține;
•op.cit. “opera citată”: formulă opus citatum se poate folosi
atunci când autorul trebuie să se refere de mai multe ori la
aceeași opera în cuprinsul lucrării sale; la prima trimitere se vor
da indicațiile bibliografice complete, iar restul trimiterilor vor
cuprinde doar numele autorului, urmat de formula op.cit. iar
apoi numărul paginii sau al paginilor la care se face trimitere.
Formula poate produce confuzii în cazul în care autorul unei
lucrari are de făcut trimiteri la mai multe studii, articole și cărți
de acelasi autor. În astfel de cazuri formula nu este
recomandabila. Primele trimiteri pentru fiecare lucrare în parte
vor trebui să conțină toate datele bibliografice, urmând ca
trimiterile ulterioare să nu conțină decât numele autorului, titlul
lucrării, eventual prescurtat, și pagina. idem (id.) ,,același
autor”, ibidem (ibid.) ,,aceeași opera, în același loc”: formulele
sunt recomandate atunci când autorul recurge la un număr
mare de referiri la același autor sau opera pe aceeași pagină,
iar trimiterile pe care le face apar una după alta; de reținut că
prima trimitere trebuie să conțina toate datele bibliografice și
numai dupa aceea se poate indica numai idem sau ibidem și
pagina.
•art. cit. “articolul citat”.
•lucr. cit. “lucrarea citata”.
•loc.cit , loco citatum,
“articol/volum/publicație deja
menționată”.passim “ici si colo”.
•apud (ap.) “după” (indica o citare
preluată de la alt autor, nu din
original).
3.13.3. Întocmirea bibliografiilor
Întocmirea listei bibliografice este o operațiune
importantă care presupune ordonarea atenta a
tuturor lucrarilor consultate. Bibliografia este
,,oglida” tuturor trimiterilor facute prin notele de
subsol sau de text; mai mult, stilul adoptat în
scrierea notelor influențează direct întocmirea listei
bibliografice. Astfel, autorii care au adoptat sistemul
notelor de subsol sau cel al notelor de text
complete, nu vor avea altceva de făcut decât să
ordoneze lucrările în ordinea alfabetică a numelor
autorilor și să nu uite să includă și sursele spre care
nu s-au facut trimiteri, dar care au fost oricum
consultate pe parcursul redactării lucrării.
 Pentru a extrage corect și completă informațiile
bibliografice necesare redactării trimiterilor și
bibliografiei, ne vom concentra toata atentia asupra
paginii de titlu a cărții și nu asupra coperții.
Recomandarea bibliografică nu se adresează
cititorului. Odată extrasă, acesta informație se va
structura după urmatoarea schema:
Nume, Prenume, Titlul cărții/lucrării, Editura, Locul
publicării, Anul publicării.
După cum se observă, spre deosebire de note, în
lista bibliografică nu se
mai indica pagina. De asemenea, este de reținut
faptul ca prenumele autoarelor de cărți și lucrari nu
se abreviază.
 Daca pagina de titlu mai conține și alte informații
referitoare la autorul traducerii, la semnatarii
prefețelor sau studiilor introductive, volume, părți,
secțiuni etc. ordonarea lor se face în funcție de
succesiunea lor pe pagina de titlu. De obicei toate
aceste informații sunt plasate în paginile de titlu ale
cărților editate în România între titlul lucrarii si
numele editurii, iar autorii trebuie sa respecte
aceasta ordine. Informația referitoare la anul
publicării poate fi plasată însă și
imediat dupa prenume.
În cazul în care autorii au adoptat sistemul
scrierii notelor prin siglare (rezumativă sau cifrică),
bibliografia va trebuie să indice obligatoriu și cheia
siglelor. Și de aceasta dată listele bibliografice nu
vor mai conține numărul paginii.
 În spatiul anglo-american cele mai cunoscute
stiluri de întocmire a notelor și listelor bibliografice
sunt:
· stilul MLA (Modern Language Association), folosit
cu precădere de umaniști;
· stilul APA (American Psychological Association),
folosit cu precădere de ingineri
Diferența majora dintre cele doua stiluri în cazul
întocmirii listelor bibliografice
constă în ordonarea informației bibliografice.
Atfel, pentru stilul MLA este valabilă urmatoarea
schema informativă și punctuație:
Nume, Prenume. Titlul publicației. Locul publicării:
Editura, Anul publicării.
Pentru stilul APA schema este ușor modificată:
Nume, Prenume. (Anul publicarii). Titlul lucrării.
Locul publicării: Editura.
Ambele stiluri recomanda doua spații după punct.
Aceste două stiluri iau în considerație și posibilitatea ca
autorii să facă trimiteri la surse bibliografice on-line și la
necesitatea includerii acestora în listele bibliografice. În acest
sens, stilul MLA recomandă urmatoarea structură informativă:
Author's Last Name, First Name. “Title of Document.” Title of
Complete Work [if
applicable]. Version or File Number [if applicable]. Document
date or date of last
revision [if different from access date]. Protocol and address,
access path or
directories (date of access).
Numele autorului, Prenumele. “Titlul documentului”. Titlul
complet al lucrării [dacă
e cazul]. Versiunea sau numărul fișierului [dacă e cazul]. Data
publicării sau revizuirii documentului [dacă diferă de data
accesării]. Protocolul și adresa, calea de acces sau directoare
(data accesării).
Iata câteva exemple:
Burka, Lauren P. “A Hypertext History of Multi-User
Dimensions." MUD History. 1993.
http://www.utopia.com/talent/ lpb/muddex/essay (2
Aug. 1996).
Johnson-Eilola, Johndan. "Little Machines:
Rearticulating Hypertext Users." 3 Dec. 1994.
ftp://ftp.daedalus.com/pub/ CCCC95/johnson-eilola (14
Aug 1996).
"Fine Arts”. Dictionary of Cultural Literacy. 2nd ed.
Ed. E. D. Hirsch, Jr., Joseph F.
Kett, and James Trefil. Boston: Houghton Mifflin.
1993. INSO Corp. America
Online. Reference Desk/Dictionaries/Dictionary of
Cultural Literacy (20 May 1996).
 3.13.4. Indexul
Lucrările științifice ample pot fi însoțite de
liste alfabetice plasate de regulă la sfîrșit,
care însumeaza fie cuvinte sau forme (index
de cuvinte si forme) discutate sau explicate
în lucrare, fie nume de autori citati (index de
nume sau index de autori), fie nume de
materii (index de materii).
Trimiterea la pagini este obligatorie
deoarece rolul acestor liste este acela de a
facilita găsirea rapidă a locului unde se
menționează sau se trateaza ceva.
3.13.5. Anexa sau apendicele
Această secțiune este specifică lucrărilor
foarte ample, în care analizele și discuțiile se
bazează pe studii de caz, corpusuri de limba,
serii de experimente, demonstrații tehnice
complexe, etc.
Plasate la sfârșitul lucrarii, ele pot conține
toate acele materiale (tabele, texte
selectate, date statistice, scheme tehnice
complexe, etc.) care, din pricina lungimii sau
multitudinii lor, ar întrerupe nepermis de mult
firul expunerii și argumentării.
 Aplicații practice
Activitate independentă în perechi. Schema lucrării va fi
realizată în clasă și va fi dezvoltată acasă.
Cerință:
•Realizați o lucrare științifică, pentru Simpozionul Național ,,
Comunicarea și relaționarea eficientă, premisele unei școli
românești de succes.”
•Lucrarea va respecta următoarele cerințe de tehnoredactare:
•se va face în format A4, pe o singură parte, scris la un rând,
cu margini egale de 20 mm (text aliniat „justified”);
• titlul lucrării va fi scris cu majuscule (Times New Roman 12
Bold), centrat;
•la două rânduri de titlu se vor scrie cu majuscule autorul şi
instituţia (Times New Roman 12);
•la un rând sub numele autorului se va începe scrierea textului
(Times New Roman 10).
•Lucrarea va avea maxim cinci pagini şi va avea un singur
autor.
•Lucrarea va fi scrise cu diacritice.
• Tema vor fi susținută în
ședința publică de evaluare și
va constitui o piesă a
protofoliului de evaluare a
formabilului.
3.14. Comunicatul de presă
Instrument de baza al relațiilor publice,
comunicatul de presă reprezintă o informație, un
punct de vedere, o luare de poziție sau un document
official transmis spre publicare de către un organism
sau individ. El are caracterul unei știri destinată
mediatizării, cu mențiunea că la redactarea lui
participă oameni care nu sunt angajații redacțiilor de
ziare și nici a studiourilor radio sau TV. Presa, radioul
și televiziunea sunt doar canalele prin care
comunicatul este dat publicității.
În general, un comunicat de presa anunță o
noutate de posibil interes pentru public, iar
redactarea lui se face în funcție de caracteristicile
organismului media ales. Utilitatea comunicatului de
presă trece dincolo de hotarul unei simple
comunicări cu publicul.
 În funcție de prezența sau absența
unei luări de poziție, comunicatele de
presa pot fi:
•informative (se fac anunțuri, se
transmit invitații, se comunică date
statistice
simple, fără a se face comentarii și fără
situări pe poziții pro sau contra );
opersuasive (se contestă, se fac
comentarii, se oferă lămuriri, se
transmit opinii
de pe poziții pro sau contra, se fac
dezmințiri).
 3.14.1. Redactarea comunicatului de presa
E bine ca înainte de a trece la redactarea
comunicatului, să ne asigurăm că știrea pe care
dorim să o facem publică poate trezi interesul presei
scrise și publicului. Odată luată în calcul
oportunitatea difuzării știrii, informațiile de care
dispunem trebuie și ele verificate. Știrea trebuie
probată sau confirmată de expeditor înainte ca
redactorul unui ziar, de exemplu, să decidă
publicarea ei și în consecința să poarte toată
raspunderea difuzării comunicatului în paginile
publicației sale.
Comunicatul se tipărește, de regulă, în format
A4, pe hârtie albă, simplă, cu sau fără antet
și fară margini decorative. Toate marginile au
între doi și trei centimetri. Caseta de
identificare a emițătorului trebuie plasată în
colțul din stânga sus și trebuie să cuprindă:
numele instituției, adresa completă, numele
persoanei de contact (purtătorul de cuvânt
sau persoana care a redactat comunicatul),
numărul de telefon (de la sediul instituției, de
acasă, chiar și un număr care poate
fi apelat de redactor și noaptea târziu, la
închiderea ediției ziarului).
Caseta de identificare cuprinde mențiuni
privind data și ora difuzării comunicatului și
este plasată în colțul din dreapta, mai jos
față de adresă. Aici se oferă redactorului
informații exacte despre momentul când
știrea va putea fi transmisă: ,,Pentru difuzare
imediată”, ,,Embargo pâna la ora 10:00”.
Menționarea embargoului se face în cazul în
care evenimentul are loc la o dată viitoare și
poate fi incert și este nevoie de confirmare,
atunci când se dorește ca informația
să fie cunoscută mai devreme sau se prefera
ca toate instituțiile de presă să transmita
comunicatul simultan.
 Corpul comunicatului de presa începe la o
treime din pagină pentru ca spațiul alb ramas
să fie folosit de redactor pentru diferite
adnotari. Titlul trebuie plasat între caseta de
identificare și corpul comunicatului, aliniat la
stânga. El nu va depăși adresa companiei cu
mai mult de câteva caractere; la nevoie se
poate rupe pe două, maximum trei rânduri
suprapuse, se va tipări cu majuscule, iar
ultimul rând va fi subliniat. Formularea titlului
trebuie să invite la lectură. Pentru a atinge
acest scop, titlul va fi scurt, cât mai explicit
și incitant, pe un ton nu prea formal,
nicidecum sec sau birocratic.
 Lead-ul (paragraful initial) este replica de
deschidere sau ,,fraza de atac”care rezumă
esențialul din știre. De regulă, el se distinge
de restul textului prin caracterele italice sau
bold, va include o mare parte din raspunsurile
la întrebările: cine?, ce?, unde?, cînd?, de ce?
și nu va ocupa mai mult de 5-6 linii de text.
Textul propriu-zis al comunicatului va
dezvolta paragraful inițial, prezentând
informațiile în ordinea descrescătoare a
importanței lor. Aceasta structură de
,,piramidă inversată” permite o lectură mai
ușoară, iar din motive de spațiu sau interes
informațional redus, se poate renunța la
ultimele aliniate.
Textul comunicatului se scrie la doua rânduri, niciodată la un
rând. Dacă depășește o pagină, se va menționa ,,continuă” în
subsolul paginii. Pentru a marca sfârșitul comunicatului se
foloseste cuvântul “sfârșit” sau, mai des întâlnit, simbolul
“#####”. În josul paginii trebuie să apară numele, prenumele și
semnătura managerului care autorizeaza transmiterea
comunicatului, eventual și ștampila organizației.
Dateline-ul este caseta din partea dreaptă, plasată între titlu
și lead, care indică locul și data redactării comunicatului. Se
folosește pentru a indica editorului locația geografica. Dacă
localitatea nu are un nume cunoscut, se specifică și județul, iar
în cazul în care comunicatul va fi difuzat către medii de presă
străine, se va menționa și țara.
Limbajul folosit în redactarea comunicatului de presă trebuie
să fie simplu și accesibil publicului larg, fară exprimări
pretioase sau excese de jargon. Citatele scurte vor înviora
știrea, dar nu este indicat să începem comunicatul cu un citat;
plasarea lui cea mai potrivită este în corpul comunicatului.
 Aplicaţii practice:
Formabilii vor fi împărțiți pe grupe.
Cerințe:
oRealizați un comunicat de presă
cu privire la posturile vacante -
didactice și nedidactice, din
instituția de învățământ, pentru
noul an școlar.
oPrezentați comunicatul în fața
colegilor.
Realizați analiza swot a comunicatului
3.15.Comunicarea externă
Comunicarea externă nu se reduce doar la comunicarea de
tip managerial.
Managerul este veriga organizaţiei cu mediul extern, cu
publicul.,,Oamenii trăiesc în comunitate în virtutea lucrurilor pe
care le au în comun, iar comunicarea este modalitatea prin care
ei ajung să deţină în comun aceste lucruri. Comunicarea e un
mod de a exista al comunităţii.” - John Dewey
Managerul nu poate fi singurul purtător de imagine al
organizaţiei. Managerul are rolul de simbol al organizaţiei, rol
important în relaţiile cu alte organizaţii. Comunicarea externă
nu se realizează doar prin manager, ci îmbracă şi alte forme,
care diferă de comunicarea de tip managerial.
Annie Bartoli vorbeşte de trei tipuri de comunicare externă:
- comunicarea externă operaţională, realizată între membrii
organizaţiei cu intelocutorii din exteriorul organizaţiei;
- comunicarea externă strategică, care constă în construirea
sau extinderea unei reţele de comunicare;
- comunicarea externă de promovare, publicitate, relaţii
publice;
•Comunicarea externă operaţională se referă la
faptul că o mare parte din salariaţi întreţin relaţii
profesionale cu persoane din mediul extern al
organizaţiei. Fiecare trebuie să comunice, în calitate
de reprezentant al organizaţiei cu partenerii
acesteia: autorităţi, părinţi, concurenţi. Fiecare
vehiculează o imagine şi anumite mesaje din partea
organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe
care le transmit organizaţiei. Acest tip de
comunicare este important pentru activitatea de
termen scurt al organizaţiei.
•Comunicarea externă strategică are două forme de
bază: dezvoltarea relaţiilor de comunicare cu mediul
extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care
se pot produce în exteriorul organizaţiei şi îi pot
afecta activitatea. Organizaţia trebuie să reziste la
concurenţa din mediul extern prin construirea de
relaţii profitabile cu actorii cheie: autorităţi locale,
directori de la alte organizaţii, persoane fluente.
•Comunicarea cu rol de promovare reprezintă o
comunicare care se desfăşoară dinspre organizaţie
spre exterior. Aici organizaţia ca instituţie este cea
care comunică, dând informaţii despre serviciile
sale, încercând să-şi amelioreze imaginea de
ansamblu sau promovându-şi valorile.
Principalele forme de comunicare de acest tip
sunt:
•publicitatea, prin mass media sau prin propriile
materiale publicitare;
•promovarea realizărilor organizaţiei;
•promovarea sponsorizării – finanţarea activităţilor
culturale sau sportive;
•articole care prezintă organizaţia în publicaţii de
specialitate;
•organizarea de standuri la târguri şi forumuri;
organizarea de zile cu porţi deschise
 Aplicaţii practice
Activitate individual.
Reflectează la imaginea pe care
şcoala ta o are deja în comunitate.
1. Comentează cu colegii privind
acest aspect.
2. Propune o scurtă campanie de
promovare a propriei şcoli.
3.15.1. Publicitatea organizației - reclama
Definiţia clasică a publicităţii o plasează în
cadrul procesului de marketing, acea „artă a
creării condiţiilor în care cumpărătorul se
convinge singur să cumpere” (John
Ferguson).
Astfel, publicitatea reprezintă un complex de
activităţi de promovare pe piaţă a unei idei, a
unui produs sau a unui serviciu (promotion
mix). Printre metodele folosite în acest scop
enumerăm: prezentarea directă, reclama,
tehnica răspunsului direct, diferitele
stimulente de vânzare, etc.
 Reclama - Componentele reclamei
Orice reclamă (spot publicitar, în varianta
televizuală și radiofonică) vizează un anumit public
ţintă, pe care încearcă să-l cucerească printr-un
mesaj adecvat scopului propus (informarea publicului
referitor la produsul/serviciul oferit, stimularea
interesului şi a dorinţei de achiziţionare a
obiectului/de accesare a serviciului, formarea unei
convingeri sau determinarea unei alegeri).
Nucleul mesajului publicitar îl constituie
argumentul, care trebuie să coincidă cu motivul de
cumpărare al publicului ţintă. Forţa persuasivă a
reclamei variază în raport cu importanţa problemei
pe care promite să o rezolve, dar şi cu avantajul
soluţiei propuse faţă de celelalte oferte existente pe
piaţă. O reclamă reuşită captează atenţia asupra
produsului/serviciului promovat, entuziasmează, este
memorabilă şi degajă o atmosferă specială.
Tonul reclamei poate fi factual, descriptiv, emoţional-
persuasiv sau umoristic. În ceea ce priveşte stilul de
abordare, mesajul publicitar se poate situa pe o
direcţie descriptive (informaţii care clarifică),
demonstrativă (prezentarea utilizărilor şi a modului
de întrebuinţare a produsului/serviciului, prezentarea
mărturiilor unor consumatori anonimi) sau dramatică
(scenete în care personajele - de obicei celebrităţi,
lideri de opinie - se află în relaţie funcţională şi
emoţională cu produsul promovat).
Un element important pentru reclamele tipărite îl
reprezintă titlul - un adevărat „cârlig” de agăţat
potenţialul client. El trebuie să atragă atenţia şi să
incite receptorul la parcurgerea întregului mesaj. Un
titlu complet conţine rezumatul ofertei de servicii,
beneficiile garantate precum şi îndemnul direct la
acţiunea de ,,cumpărare”.
 Specificarea clientului vizat (mame, șoferi, elevi,
părinţi, bunici, studenți...) este absolut necesară.
Sloganul reclamei crează imaginea sau
personalitatea produsului/ serviciului oferit şi a
firmei ofertante. El constituie o sinteză a mesajului:
este concis şi memorabil. Textul informativ se
caracterizează prin concizie. Se preferă limbajul
conversaţional, sărac în ornamente stilistice şi
semne de punctuaţie. Găsim aici informaţii despre
performanţele, avantajele şi elementele de noutate
ale produsului, garanţii de calitate şi fiabilitate,
detalii tehnice, informaţii despre marcă, despre
renumele firmei ofertante, dar şi despre locul de
desfacere şi accesul la sursele de distribuţie.
Textul informativ poate să lipsească în reclamele
de împrospătare a memoriei (pentru produse/servicii
deja cunoscute), care pastrează doar marca, logo-ul
firmei şi eventual sloganul.
Marca produsului este o componentă
obligatorie a oricărei reclame. Este un
nume, un termen, un semn, un simbol,
un desen sau orice combinaţie a
acestor elemente. Marca este adoptată
pentru identificare şi diferenţiere. În
schimb, logo-ul sau formula sponsorului
de publicitate nu este o prezenţă
obligatory.
Un alt aspect important într-o
reclamă este ilustraţia, modul în care
obiectul este poziţionat.
 Aplicaţii practice:
Formabilii vor fi împărțiți pe grupe:
Cerințe:
1. Realizați o modalitate de a face publicitate pentru
unitatea ta școlară, urmărind recomandările de mai sus (public
ţintă, scop).
2. Scrieți cele mai importante 6 puncte distinctive ale
organizaţiei din oferta dumneavoastră ținând cont de :
•„Ce am putea comunica grupului-ţintă?”
•Imaginează-ţi că următoarele întrebari vin de la un părinte
care culege informaţii despre şcoală. Ce i-am răspunde?
•De ce mi-aş trimite copilul la şcoala dvs.?
•Ce diferenţă este între această şcoală şi şcolile din cartier?
•Poate şcoala dvs. să ofere un serviciu distinct sau unic?
•Scrieţi cele mai importante şase puncte ale ofertei dvs.
3.Susțineți reclama în fața colegilor.
3.15.2. Redactarea unei invitații.

Deși trimiterea unui fax sau a unui e-mail pare să

fie mult mai la modă, invitația, în forma sa generică
de “bilet de intrare” la un eveniment ramâne o
modalitate de comunicare în scris care nu se lasă
ușor dată la o parte. Rolul unei scrisori de invitație,
înmânată de regula direct persoanei invitate,
expediată prin poșta, curier și doar excepțional prin
fax sau poștă elecronică, trebuie să creeze
persoanei vizate o impresie decisivă încă de la
deschiderea ei. De aceea, o astfel de scrisoare se
tipărește pe o hârtie mai tare, de bună calitate.
Numele persoanei invitate trebuie să apară neaparat
pe plic, iar din conținutul invitației trebuie să
transpară “o apreciere a competențelor [invitatului],
o flatare a persoanei sale și
certitudinea că este dorit și important”.
 Oportunitatea expedierii unei invitații se justifică în
urmatoarele tipuri de manifestări: aniversari, jubilee, lansări de
carte sau discuri, vernisaje, inaugurari, târguri, expoziții,
lansări de produse sau servicii, demonstrații, simpozioane,
mese rotunde, forumuri, conferințe, congrese, seminarii, nunți,
botezuri, pensionari, dineuri, cocktail-uri, recepții etc. Fie ca
este vorba despre evenimente din sfera
afacerilor, politicii, administrației sau vieții private, rolul
invitației rămâne la fel de complex: ,,a face cunoscut
evenimentul cu public, într-un cerc mai mult sau mai putin
restrâns, dar închis; a transmite atitudinea și sentimentele
gazdei sau organizatorului față de persoanele invitate; a
transmite rugămintea de a participa la eveniment; a conferi
dreptul (nu obligația, pentru că nu este convocare) de acces în
perimetrul sau incinta în care se desfașoară evenimentul; a se
constitui într-o carte de vizită onorantă pentru gazdă sau
organizator și a fi material promotional și “cârlig” în favoarea
gazdei și a evenimentului respective. (Stefan Prutianu, op.cit.,
p.308.)
INVITATIE
Cu prilejul concursului studențesc HARD & SOFT organzizat
de Facultatea
de X, vă invităm să participați la festivitatea de premiere care
va avea loc vineri, 19 mai 2016, orele 13.00, în Aula Universitatii
Z.
Festivitatea va fi urmată de un cocktail în cantina-
restaurant a universității.
Model 2
INVITATIE
Cu prilejul participarii unei echipe studențești a Facultății X la
Concursul Internațional Fire Fighting Home Robot organizat de Trinity
College Hartford – Connecticut, USA vă invităm să participați la
conferința de presa pe care o organizam luni, 9 aprilie 2016, orele
11.00, în Sala Consiliului Academic al Facultății.
Model 3

Stimată Doamnă,
Stimate Domn,
Ne face mare plăcere să vă anunțăm că în
perioada 14-19 mai 2016 Facultatea X organizează
a VIII-a ediție a Concursului Internațional
Studențesc de Calculatoare HARD & SOFT,
prilej cu care vă invitam să participați la:
· festivitatea de deschidere a concursului: 14 mai,
orele 9.00, în Amfiteatrul X, dn Corp D, etajul al
II-lea;
· cocktail: 17 mai, începând cu orele 19.00, la
Restaurantul M din localitatea R.
 Aplicații practice
Activitatea se realizează pe grupe.
Cerințe:
Grupa I : Realizați o invitație, pe care o adresați
inspectorului școlar general, cu ocazia organizării
unei conferințe naționale, realizată de unitatea
dumneavoastră de învățământ.
Grupa a II-a: Realizați o invitație, pe care o adresați
ministrului, cu ocazia organizării unei congres,
realizat de unitatea dumneavoastră de învățământ.
Grupa a III-a: Realizați o invitație, pe care o adresați
directorului , cu ocazia organizării unui festival.
Grupa a IV-a: Realizați o invitație, pe care o adresați
primarului, cu ocazia organizării unui simpozion
national, pe care îl realizează unitatea
dumneavoastră de învățământ.
3.16. Factori de influenţă
Fiecare organizaţie are o reţea proprie de comunicare.
Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizaţiei
se regăsesc în compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste
particularităţi sunt efectul unor influenţe executate de factorii interni
şi externi ai organizaţiei.
Dintre factorii externi cu influenţă asupra configuraţiei comunicării
organizaţionale menţionam:
• mediul ambiant - aflat în rapidă şi continuă schimbare, mediul
înmulţeşte volumul şi sporeşte viteza cu care trebuie transmise şi
receptate mesajele. De asemenea, tipul de mediu poate influenţa
structura comunicării organizaţionale. Astfel, un mediu liniştit poate
încuraja comunicările scrise, căci ele rămân valabile mult timp; în
cazul comunicărilor formale şi directe, consumul de timp nu este
monitorizat excesiv. Într-un mediu agitat şi reactiv ori turbulent, în care
schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie
înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele
formale, iar telefoanele sunt preferate liniştitelor convorbiri faţă în
faţă;
• modificarea tehnicii şi a tehnologiilor -
afectează inclusiv tehnologia comunicării.
Influenţele acestui factor sunt evidente mai
ales în mijloacele tehnice promovate în
procesul de comunicare: faxul, pagerul,
telefonul mobil răspund nevoilor comunicării
rapide, dar tind, în acelaşi timp, să anuleze
unul din marile atribute ale comunicării:
personalizarea;
• creşterea nivelului general de educaţie al
oamenilor este un avantaj pe linia creşterii
calităţii comunicării. Codificarea,
decodificarea, interpretarea şi feed-back-ul
pot elimina unele deficienţe generate de lipsa
de educaţie, ignoranţă ori rezistenţă la nou.
 În funcţie de concepţia care stă la baza stilului
de muncă, managerul poate fi adeptul:
• ascultării oarbe din partea subordonatului. Este
cazul stilului autoritar, bazat pe lipsa de încredere în
oameni, dar şi pe supraestimarea propriilor
posibilităţi. Eliminând dialogul şi feed-back-ul, acest
stil promovează prioritar comunicarea descendentă,
formală. Comunicarea faţă în faţă este considerată,
în general, o pierdere de timp, fiind evitată;
• dialogului în cazul stilului democrat-participativ.
Interesat de opinia subordonatului, respectându-i
demnitatea şi folosindu-i competenţa, managerul va
promova comunicarea verbală, alături de cea scrisă,
va utiliza intens comunicarea non-verbală şi va
decodifica sentimentele şi reacţiile celor din jur.
 3.17.1. Obstacole ale comunicării în organizațiile școlare
Acestea depind nu atât de latura materială, cât mai ales de
cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în
proces. Sunt generate atât de manageri, cât şi de subordonaţi.
Obstacole generate de manageri. Ca iniţiatori şi
coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica
bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau cu omologii
lor, în general, datorită:
• dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor.
În această categorie se includ:
- insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate
redusă;
- tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive,
devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau
coleg familiarizat cu subiectul;
- tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de
timp, fie din lipsă de încredere în partener sau de interes faţă
de părerea acestuia;
 Aplicații practice:
Activitate pe grupe
Cerințe:
•Precizați câteva obstacole ale
comunicării în unitatea dumneavoastră
de învățământ.
•Găsiți tot atea soluții câte obstacole
întâmpinați pentru a avea în unitatea
școlară o comunicare eficientă.
•Prezentați colegilor tema.
3.18. Comunicarea în contextul schimbării
organizaţionale
Schimbarea mediului în care funcţionează
organizaţia atrage după sine reproiectarea activităţii
interne, introducerea de noi strategii, împreună cu
setul corespunzător de relaţii de comunicare şi cu
construirea unei noi culturi organizaţionale. În
general, nevoia de restructurare a organizaţiei este
percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de
frustrare. În aceste condiţii, pe canalele de
comunicare neformale încep să circule informaţii
declanşatoare de panică (de obicei sub forma
zvonului), care afectează în mod necesar
funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o iluzie
că acest flux informaţional poate fi pe deplin
controlat
 Comunicarea organizată presupune deci, punerea
de acord cu obiectivele organizaţiei prin realizarea
unui dozaj optim între formal şi informal, între
comunicarea internă şi comunicarea externă. În
acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că
problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o
organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică
sau printr-un anumit tip de reacţie. Identificarea
clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine,
oricât ar părea de ciudat, de domeniul comunicării şi
nu de departamentele de marketing. Tot
comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor
socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei,
reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea
concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum
arătam de la început, obiectivele majore ale
procesului de comunicare.
3.19. Organizaţia comunicantă
O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să
prezinte anumite caracteristici:
• să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul,
emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-
un proces interactive;
• să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia;
• să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării
formale şi informale;
• să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul
cel mai potrivit pentru desfăşurarea comunicării formale;
• să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de
putere prin stocarea de informaţii;
• să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul
informării, specializării şi comunicării potenţialităţii interne şi
mijloacele de a le transforma în realitate.
care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un
management de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o
preocupare constantă a structurilor de conducere ale acesteia.
Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu
modificarea organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat
eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să acopere două
paliere complementare:
• fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi
departamente ale organizaţiei, cum ar fi organigrama,
organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare
ale activităţilor;
• forma schimbării, care se referă la elementele care ţin de
modalităţile şi metodele de introducere a acesteia (participarea
actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării
structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte
de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii,
alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să
succeadă schimbării).
 După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce
însoţesc foarte frecvent procesele de restructurare
organizaţională:
• Riscul de precipitare.

• Riscul inadaptării. Cea mai frecventă

eroare este legată de ideea că orice criză
prin care trece organizaţia poate fi rezolvată
prin restructurare sau prin comunicare.

• Riscul importării modelelor. Soluţiile şi

instrumentele adoptate cu succes de
structuri şi organizaţii similare, care au
căpătat deja nimbul universalităţii, exercită
întotdeauna o atracţie irezistibilă asupra
factorilor de decizie.
 Aplicații practice
Activitatea se va derula pe
grupe.
 Cerință:
Ținând cont de caracteristicile
unei organizații comunicante,
imaginați-vă că instiuția
dumneavoastră școlară va trebui
restructurată. Argumentați cum se
realizează acest fapt în
învățământul preuniversitar.