Capitolul 5

PLANIFICAREA PROIECTELOR
Obiectivele urmărite:
Înţelegerea triunghiului obiectivelor în managementul proiectelor.
Cunoaşterea logicii programării activităţilor.
Însuşirea instrumentelor de structurare a rezultatelor, activităţilor
şi responasbilităţilor.
Cunoaşterea definiţiei unui jalon.
Înţelegerea modului de întocmire a unui grafic Gantt.
Cunoaşterea tipurilor de relaţii existente într-un proiect
Aplicarea metodelor de programare a activităţilor în reţea.
Cunoaşterea principalelor cauze ale erorilor în bugetarea
activităţilor unui proiect.
• Planificarea unui proiect trebuie să
răspundă la întrebări precum:
- Care sunt rezultatele proiectului?
– Cum se obţin rezultatele proiectului?
– Cine sunt persoanele responsabile de obţinerea
rezultatelor?
– Care sunt resursele necesare?
• Planificarea proiectelor începe cu stabilirea
obiectivului general (scopul proiectului) şi a
obiectivelor specifice sau derivate.
În managementul proiectelor se pot identifica 3
tipuri de obiective :
• - obiectivele specifice (de performanţă), ce se
referă la conformitatea proiectului cu
specificaţiile tehnice şi cerinţele beneficiarului, la
gradul de satisfacţie al clienţilor, la calitatea
derulării proceselor şi activităţilor etc.
• - obiective de cost, ce se referă la respectarea
restricţiilor bugetare ale proiectului.
• - obiective de timp, ce se refera la respectarea
termenelor intermediare şi finale ale proiectului.
 Timp Cost

Performanţă

Figura 4.1. Triunghiul obiectivelor unui proiect

• Scopul proiectului şi obiectivele acestuia vor fi
comunicate membrilor echipei de proiect de
către managerul acestuia, prin declaraţia de
lucru (Statement of Work). Acest document
precizează restricţiile bugetare ale proiectului,
rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru al
echipei de proiect .
• O programare logică a activităţilor se face
pornind de la rezultatele finite ale proiectului.
Aceste rezultate pot fi descompuse în
subcomponente cu ajutorul unei structuri
arborescente denumită, în standardul american
de management al proiectelor (PMBOK),
structură desfăşurată a produsului (PBS -
Product Breakdown Structure).
 SISTEM

SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL

S1 S2 S3

REPERUL REPERUL
R.2.1. R.2.2.

Figura 4.2. - Structura desfăşurată a produsului

• În funcţie de momentul realizării elementelor
acestei structuri se fixează jaloanele proiectului
(Project Milestones), cu ajutorul cărora se
poate cuantifica evoluţia acestuia.
• Un jalon reprezintă un eveniment important în
structura unui proiect care nu este depăşit
decât atunci când cerinţele beneficiarului
referitoare la pachetul de lucrări necesare
pentru obţinerea unui rezultat au fost
îndeplinite.
• Identificarea tuturor activităţilor necesare pentru
realizarea obiectivelor proiectului presupune
realizarea unei structuri arborescente a activităţilor
proiectului denumită structură desfăşurată a
activităţilor (WBS - Work Breakdown Structure ).
Structura desfăşurată a activităţilor reprezintă un cadru
comun pentru integrarea întregului proiect pe care îl
structurează în:
• Subproiecte sau pachete de lucrări (Work Packages)
definesc procesele necesare pentru obţinerea
rezultatelor specifice proiectului şi sunt formate din
mai multe activităţi integrate logic în acest scop.
• Activităţi (Tasks);
• Subactivităţi (Subtasks).
 REALIZAREA
PROIECTULUI

REALIZARE REALIZARE REALIZARE

SUBSISTEM SUBSISTEM SUBSISTEM
S1 S2 S3

ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA

1.1. 2.1. 3.1.

ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA

1.2. 2.2. 3.1.

ACTIVITATEA
1.3.

Figura 4.3. - Structura desfăşurată a activităţilor

• (OBS - Organizational Breakdown Structure),
care cuprinde compartimentele funcţionale ale
organizaţiei şi organizaţiile externe
responsabile de realizarea proiectului.
• Responsabilul unei lucrări este persoana,
echipa, compartimentul sau organizaţia care
declară lucrarea terminată la momentul
recepţiei de către beneficiar.
• Relaţiile între activităţi sunt legături logice prin
care se stabileşte, modul în care o activitate
depinde temporal de alta.
• În programarea activităţilor se întâlnesc următoarele
tipuri de relaţii:
• Relaţii de tip sfârşit - început, care leagă sfârşitul
activităţii precedente de începutul activităţii succesive.
• Relaţii de tip început - început, care leagă începutul
activităţii precedente de începutul activităţii succesive.
• Relaţii de tip sfârşit - sfârşit, care leagă sfârşitul
activităţii precedente de sfârşitul activităţii succesive.
Pornind de la relaţiile existente între activităţi, există
posibilitatea de suprapunere, în timp, a acestora, ceea
ce duce la reducerea duratei de realizarea a
proiectului.
 Metode şi tehnici de programare
a activităţilor.
• Diagrama Gantt este o tehnică folosită atât
pentru programarea activităţilor cât şi pentru
urmărirea, în detaliu, a progresului execuţiei
proiectului. Această tehnică oferă o imagine de
ansamblu a succesiunii activităţilor unui proiect,
în funcţie de:
• durata fiecărei activităţi;
• relaţiile existente între activităţi;
• termenele de realizarea a rezultatelor
(jaloanelor);
• disponibilitatea resurselor;
 Timp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Activitatea

Figura 4.4 - Diagrama Gantt

 Metoda drumului critic ( CPM-
Critical Path Method)
• Conform acestei tehnici, reţelele proiectului sunt
compuse din "evenimente" (events) şi "activităţi"
(activities).
• Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere
sau finalizare a unei activităţi.
• Activităţile sunt delimitate de două evenimente
(început şi sfârşit) şi se reprezintă prin segmente de
dreaptă de aceeaşi lungime.
• Legăturile între activităţi sunt reprezentate prin săgeţi,
iar un număr scris deasupra unei activităţi reprezintă
timpul necesar pentru realizarea acesteia.
• Determinarea drumului critic presupune :
• a) Definirea proiectului în termeni de activităţi şi evenimente.
• b) Estimarea duratei fiecărei activităţi.
• c) Construirea grafului reţea cu indicarea relaţiilor dintre
activităţi.
• d) Calculul necesarului de timp pentru fiecare drum posibil prin
reţea pe baza timpilor cei mai devreme, respectiv cei mai târzii
de începere sau încheiere a unei activităţi astfel :
• Dacă notăm cu „ti”, durata activităţii „i”, iar cu SDi -
startul cel mai devreme al unei activităţi, finalul cel mai
devreme al acesteia (FDi) se determină astfel:
• FDi = SDi + ti.
•
• În mod convenţional, SD1 = 0.
• Startul cel mai târziu pentru o activitate„i” -STi - se
determină astfel:
• STi = FTi – ti , unde:
• FTi - finalul cel mai târziu al unei activităţi fără întârzierea
proiectului,
• În cazul programării în aval, SDi şi FDi sunt
calculate secvenţial de la stânga la dreapta.
Când într-un nod converg mai multe drumuri,
se ia în calcul drumul cel mai lung.
• În cazul programării în amonte, STi şi FTi se
calculează în sens invers, de la dreapta la
stânga. Se începe cu drumul critic sau timpul
de terminare TT din care se scade durata
tuturor activităţilor precedente terminării
proiectului. Dacă două sau mai multe activităţi
converg într-un eveniment de pe drumul
respectiv, se ia în calcul drumul cel mai scurt.
e)Determinarea drumului critic pe baza
rezervelor totale de timp.
• Drumul critic reprezintă suma duratelor
activităţilor critice pentru respectarea
termenului planificat de finalizare a proiectului
sau suma duratei activităţilor cu rezerva de timp
nulă.
• Rezerva totală (Rt) a unei activităţi este
diferenţa dintre STi şi SDi (sau dintre FTi şi
FDi). Activităţile de pe drumul critic vor avea
întotdeauna rezervă zero .
• Rezerva liberă reprezintă timpul în care o
activitate poate fi întârziată fără a se întârzia
startul cel mai devreme al oricărei activităţi
următoare.
 Planificarea resurselor prin
metoda PERT- sarcină
• Planificarea resurselor unui priect poate fi realizată cu
ajutorul metodei PERT - sarcină, în care, programarea
activităţilor este completată cu resursele disponibile
fiecărei activităţi.
• Resursa poate fi o persoană, o echipă, un mijloc fix,
un stoc sau o sumă bugetată necesare realizării unei
activităţi.
• Indicatorii prin care caracterizează resursele
proiectului sunt: calendarul, sarcina şi intensitatea
resursei.
• Calendarul reflectă disponibilitatea unei resurse şi
descrie eşalonarea, în timp, a numărului de unităţi de
muncă pe care resursa îl poate consacra activităţilor
de proiect.
 În cazul alocării resurselor pe activităţi, intensitatea resurselor va fi
exprimată în procente şi înscrisă pe grafic ca în figura 4.6.

B, 10S

A, 5S r1, 100% D, 7S

r1, 100% C, 8S r3, 100%

r2, 100%

Figura 4.6. - Reprezentarea drumului critic prin metoda PERT- sarcină

În figura 4.6, activitatea A are o durată de 5 zile, va fi realizată de

resursa r1, a cărei intensitate este 100%. Sarcina ce va fi
îndeplinită va fi de 40 de ore-resursă, pentru un calendar de 8 ore
pe zi.
• Dacă sarcina reprezintă partea din calendarul
unei resurse alocate pentru realizarea unei
activităţi şi este exprimată în unităţi de muncă,
intensitatea resursei reprezintă procentul din
calendarul resursei respective alocat unei
activităţi.
• Eliminarea supraîncărcării resurselor se poate
face prin lisaj (decalarea termenelor de
începere a activităţii în viitor) sau prin
nivelare(creşterea duratei unei activităţi,
concomitent cu reducerea intensităţii, sarcina
rămânând constantă).
 Programare activităţilor unui proiect în reţea
prezintă următoarele avantaje:

• Permite coordonarea de ansamblu a tuturor

activităţilor din proiect.
• Oferă o imagine clară a structurii proiectului şi relaţiilor
de precedenţă între activităţi.
• Simplifică şi structurează logic organizarea proiectului.
• Permite integrarea informaţiilor referitoare la
respectarea termenelor resurse şi costuri.
• Presupune o abordare sistemică a proiectului.
• Permite utilizarea unor programe informatice ce pot
facilita programarea şi urmărirea activităţilor unui
proiect
 Planificarea costurilor cu
ajutorul bugetelor
• Nivelul bugetat al veniturilor şi cheltuielilor va constitui
un standard de control pe parcursul realizării
proiectului. Dacă nivelul realizat diferă de cel bugetat
se recurge la rectificarea bugetară a proiectului
• Costul activităţilor unui proiect depind de asemenea
de :
• metodele de calculaţie a costurilor utilizate;
• metodele de amortizarea mijloacelor fixe necesare
proiectului
• metodele de gestiune a stocurilor necesare.
 Frecvent, în bugetarea activităţilor,
se produc erori cauzate de:
• Structura desfăşurată de activităţii insuficient
detaliată.
• Utilizarea unor tehnici de previzionare
necorespunzătoare.
• Folosire unor normative nefundamentate
ştiinţific sau nelegale.
• Constrângerile bugetare impuse de
necesitatea alocării resurselor pentru alte
proiecte din portofoliu.
• Apariţia conflictelor între obiective.