Curs CAPITALUL UMAN ÎN AFACERI

FAA, AA, III

Organizațiile bazate pe cunoaștere.

Rol, caracteristici, procese

C7
 Organizațiile bazate pe cunoaștere
• Economia bazată pe cunoştinţe cuprinde toate locurile de muncă, organizaţiile
şi industriile în care, mai mult decât capacităţile echipamentelor şi tehnologiilor,
cunoştinţele şi capacităţile angajaţilor determină avantajul competitiv
(Lengnick-Hall, M.L., Lengnick-Hall, C.A, 2003)

• Organizaţia este văzută ca ”o structură de piaţă a cărei resursă o constituie

cunoştinţele, activităţile principale axându-se pe crearea, achiziţionarea,
protecţia, utilizarea, învăţarea, partajarea, integrarea şi valorificarea acestora în
vederea obţinerii performanţei economice” (Nicolescu, R și Nicolescu, C, 2011)

• Managementul bazat pe cunoştinţe este disciplina care promovează o abordare

integrată pentru identificarea, captarea, extragerea şi evaluarea resurselor
cunoştinţe (Neilson, R, 2001)
 Resursele organizaţiei bazate pe cunoştinţe
 Resursele cunoştinţe – se întâlnesc două categorii de cunoştinţe:
 cunoştinţele pe care le posedă efectiv organizaţia şi salariaţii săi,
 cunoştinţe existente în contextul organizaţiei şi care pot fi atrase sau cumpărate.
 Resursele umane şi salariaţii bazaţi pe cunoştinţe - sunt unice în ceea ce priveşte
potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge
propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.
 Resursele informaţionale - au loc patru procese majore referitoare la cunoştinţe:
dobândirea, crearea, utilizarea şi stocarea acestora – se realizează printr-un sistem
informatic performant care permite automatizarea multor componente ale sistemului
informațional.
 Resursele tehnico – materiale – trec printr-un proces de evoluție caracterizat de
informatizare, automatizare, miniaturizare, cu risc ridicat de accelerare a uzurii morale.
 Resursele financiare – supuse unor modificări din punct de vedere structural ce se referă
la: creşterea consumului resurselor datorită nevoii de dotare în raport cu competiţia;
reducerea timpului în care investiţiile trebuie recuperate; diminuarea ponderii resurselor
financiare care contribuie la formarea valorii de piaţă a organizaţiilor.
 Capitalul uman înțeles din perspectiva organizației bazată pe
cunoaștere
• organizația bazată pe cunoaștere este caracterizată de sintagma celor ”3 I”:
 inovare (crearea de cunoştinţe noi),
 învăţare (asimilarea de cunoştinţe noi),
 interactivitate partenerială referitoare la cunoaştere
• modelul organizaţional al secolului al XXI-lea se fundamentează pe
următoarele caracteristici: componenţa dominată de profesionişti, numărul
redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică, asigurarea
coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde, norme,
reguli de cooperare etc.). - Drucker 1988
• organizaţia bazată pe cunoaştere - alternativă pentru organizaţia bazată pe
control şi autoritate (Le Moigne, 1993),
• cunoaşterea devine o sursă importantă de avantaj competitiv pentru
organizaţiile actuale – crearea, împărtăşirea şi protejarea cunoaşterii sunt
vitale
Patru piloni ai societății cunoașterii
 Relaţia capital uman- societatea cunoaşterii-
competitivitate

 Bontis (1999, cited by Bontis at all, 2000, p.89 ) “capitalul uman este
important deoarece acesta este o sursă a inovării şi a reînnoirii
strategice”;
 Khan (2005) consideră că educaţia este elementul cheie în societatea
bazată pe cunoaştere;
 Giegiel şi alţii (2007) au evidenţiat faptul că discrepanţele în nivelul de
educaţie atins de populaţie explică o parte importantă din
diferenţialul de productivitate dintre ţările OECD.
 Investiţiile în active intangibile demonstrează importanţa
acestora în contextul economic actual (Sursa: Lucia Ovidia Vreja)
De pildă, în SUA:
 în 1982, la fiecare 100 dolari investiţi în acţiuni ale companiilor din domeniul producţiei
de bunuri şi din domeniul minier, în medie, 62,3 dolari erau cheltuiţi pentru achiziţia de
bunuri tangibile (precum terenuri, fabrici, maşini şi utilaje, echipament)
 în 1992, doar 37,9 dolari din 100, investiţi în acţiuni, erau cheltuiţi pentru achiziţia de
bunuri tangibile, mai mult de jumătate fiind cheltuiţi pentru achiziţia de bunuri
intangibile
 în 2000, totalul investiţiilor anuale ale corporaţiilor din SUA în active intangibile s-a ridicat
la un miliard dolari, echivalând valoarea investiţiilor sectorului productiv în active
fizice (în principal proprietăţi, fabrici, echipamente), ridicată la 1,1 miliarde dolari
 în prezent, este foarte posibil ca valoarea investiţiilor în active intangibile să o fi depăşit cu
mult pe cea a investiţiilor în bunuri fizice
 Cele patru dimensiuni esenţiale ale organizaţiei bazate pe
cunoaştere (Sursa: Lucia Ovidia Vreja)

1. Procesul –“împărtăşirea şi crearea de cunoaştere - presupune procese

interconectate, care susţin activităţile de bază: valorificarea/utilizarea eficientă
a cunoaşterii existente şi crearea de cunoaştere nouă, prin aceasta
urmărindu-se:
transferul de cunoaştere la nivel orizontal sau vertical, pentru ca orice
informaţie/cunoaştere dintr-un sector al companiei să fie aplicată în cadrul unor
activităţi din alte sectoare;
 transferul de cunoaştere în timp astfel încât respectiva companie să beneficieze
de experienţele din trecut;
colaborarea între angajaţi, inter- şi intra-departamentală, pentru crearea de
cunoaştere;
oferirea de oportunităţi şi stimulente pentru experimentare şi învăţare.
 Cele patru dimensiuni esenţiale ale organizaţiei bazate pe
cunoaştere (Sursa: Lucia Ovidia Vreja)

2. Locul – “graniţele/limitele cunoaşterii”:

– se referă la graniţele unei organizaţii, care, pentru a împărtăşi sau a crea
cunoaştere, pot depăşi graniţele tradiţionale;
- se bazează pe interacțiune;
- cunoaşterea este produsă şi transmisă ca rezultat sau în procesul
interacţiunii cu o serie de entităţi, de la clienţi la furnizori, de la parteneri la
competitori.
 Cele patru dimensiuni esenţiale ale organizaţiei bazate pe
cunoaştere (Sursa: Lucia Ovidia Vreja)

3. Scopul – “strategia de cunoaştere”:

– se circumscrie misiunii şi strategiei unei organizaţiei, modului în care
aceasta intenţionează să-şi servească, profitabil pentru ambele părţi prin
exploatarea sau valorificarea activelor intangibile/intelectuale.
4. Perspectiva – “viziunea cunoaşterii”:
– se referă la viziunea globală şi cultura care influenţează şi constrâng
deciziile şi acţiunile unei organizaţii
- aplică cunoaşterea în orice aspect al activităţii sale: modul de organizare,
acţiunea producţiei, localizarea, resursele umane, relaţiile cu clienţii, imaginea
proiectată etc., printr-un continuu proces de învăţare, adaptare, readaptare.
Rolul managementului în noul tip de organizație
 în locul unei structuri piramidale rigide şi susceptibile de
comportamente predictibile apare o diversitate de forme
structurale non-ierarhice, în general de tip reţea;
 comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor necesită un tip
de intervenţie managerială dedicată;
 intervenția managerială are un rol strategic, de motivare şi facilitare a
angajării membrilor organizaţiei în dezvoltarea şi utilizarea
capacităţilor lor cognitive, prin valorizarea surselor de informaţii,
experienţei şi abilităţilor fiecăruia dintre ei (Uit Beijerse, 1999) 
Succesiunea modelelor de configuraţii organizaţionale ( Palmer, J.
(1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307)
 Managementul cunoaşterii organizaţionale
 noua cunoaştere începe întotdeauna de la un individ şi este transformată în
cunoaştere valoroasă pentru organizaţia ca întreg (Oscar Hoffman, 2004)
 cunoştinţele provin din informaţii transformate de cei ce le deţin în capacitate
de acţiune eficientă, prin asimilare şi înţelegere integratoare, urmate de
operaţionalizare în contexte date
 în funcţionarea lor, organizaţiile îşi construiesc reprezentări despre propria lor
stare de cunoaştere; ele se confruntă cu provocarea de a găsi modalităti de
valorificare a ceea ce ştiu, dar şi cu constatarea că nu sunt întrutotul
conştiente de ceea ce ştiu, şi nici de ceea ce nu ştiu
 “Dacă firma Hewlett-Packard ar fi conştientă de ceea ce ştie, am putea
deveni de trei ori mai profitabili” (Sieloff, 1999).
 În noua paradigmă organizațională

 managerul devine mai mult un purtător de responsabilitate conceptuală

(proiectare de ”arhitecturi” de sisteme şi procese, validare de soluţii, ratificare
de propuneri) decât de putere administrativă ; rolul său se îmbogăţeşte cu cel
de facilitator, mentor, moderator sau promotor
 apar noi direcţii manageriale: planificare pe termen lung şi pe orizontală,
lucrul în echipă, cooperare, diversitate, autoritate delegată, control
descentralizat, centrare pe oameni şi leadership
 în acest context, competenţele desemnează ceea ce o organizaţie ştie şi ce
este capabilă să facă, în raport cu obiectivele proprii şi cu condiţiile de mediu
determinate, pe baza abilităţilor individuale ale membrilor lor
 
Organizația bazată pe cunoaștere este susținută prin
dezvoltarea a 4 planuri:

1. Planul educaţional 
2. Planul culturii organizaţionale
3. Planul intervenţiei manageriale
4. Planul metodelor de lucru şi instrumentelor
1. Planul educațional:
 dezvoltarea, la membrii organizaţiei, de competenţe de
concepţie, de lucru în regim informatizat şi de gestionare
inteligentă a activelor intangibile
 profesionalizarea de roluri individuale legate de
funcţionarea bazată pe cunoaştere a organizaţiilor
(producători de conţinuturi şi tehnologii digitale,
administratori de platforme de lucru virtuale, ingineri de
cunoştinţe, formatori de competenţe etc).
2. Planul culturii organizaţionale:
 presupune constientizarea în rândul angajaților a unei noi atitudini
față de munca în echipă, față de necesitatea dezvoltarii continue a
bazei existente de cunoștințe;
 organizatia trebuie să schimbe în plan intern competitia cu
parteneriatul asumarea, de către membrii organizaţiei, a unor
raporturi şi acţiuni responsabile referitoare la cunoaştere şi la
disponibilitatea de a conlucra în mod transparent şi echitabil;
 centrarea comportamentelor individuale şi colective pe valorile
spiritului de comunitate a profesioniştilor, ale recunoaşterii dreptului
la identitate intelectuală;
2. Planul culturii organizaţionale:
Parametrii de construire a culturii organizaţionale bazate pe cunoştinţe (Nicolescu O., Nicolescu
L., -Economia, firma şi managementul bazat pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.283) :
Planul intervenţiei manageriale:
 asimilarea şi extinderea practicilor manageriale specifice
managementului cunoaşterii;
 asigură procesul prin care organizaţiile generează valoare
prin exploatarea sau valorificarea activelor
intangibile/intelectuale;
 adoptarea, de către factorii de conducere, a stilului de
intervenţie non-directiv, orientat către facilitarea şi
încurajarea acţiunii profesioniştilor.
Planul metodelor de lucru şi instrumentelor: 
A) susţinerea producerii de cunoaştere în organizaţii, prin :
 angajarea unui efort proriu de cercetare-dezvoltare
 acordarea de timp de reflecţie individuală
 reuniuni de creativitate, grupuri şi ateliere de lucru
 reţele Intranet
 sisteme inteligente de gestiune a cunoaşterii şi competenţelor
 acces extins la baze de date şi de cunoştinţe proprii sau externe
 reperarea celor mai bune practici în interiorul şi în afara organizaţiei
 stimularea creării de echipe tematice pe principiul centrelor de competenţă
 apelul la experţi şi consultanţi externi
 cutii poştale virtuale pentru propuneri şi idei noi
Planul metodelor de lucru şi instrumentelor: 
B) favorizarea procesului de învăţare organizaţională, prin:
 reuniuni de diseminare a ideilor noi
 facilitarea învăţării din experienţă pe posturile de lucru
 adoptarea sistemului de tutorat intelectual (”mentoring”) pentru transferul de
cunoaştere interpersonal sau între subdiviziunile organizaţiei
 monitorizarea nevoilor de formare profesională a personalului şi planificarea
carierelor
 bilanţuri periodice ale competenţelor
 stagii de perfecţionare profesională a personalului, detaşări temporare în
scop formativ
Planul metodelor de lucru şi instrumentelor: 
C) dezvoltarea organizaţiei ca o comunitate profesională, prin :
 exercitarea interactivă a conducerii, în contact direct cu angajații
 transparenţa standardelor, regulilor şi procedurilor
 organizarea lucrului pe proiecte
 folosirea manualelor de recomandări şi proceduri
 încurajarea auto-responsabilizării profesionale
 capitalizarea cunoaşterii în arhive de proiecte
 favorizarea creării de reţele de comunicare profesională între membrii
organizaţiei, precum şi cu partenerii acesteia.
  Noul tip de management al resurselor umane
 focalizarea pe abordarea resurselor umane din perspectiva amplificării şi
eficientizării tratării cunoştinţelor;
 diferenţierea intensă a abordărilor, deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor
specialiştilor în domeniul managementului resurselor umane, pentru a fi
capabili să se ia în considerare în mod eficace eterogenitatea resurselor
umane implicate în organizaţie, a caracteristicilor, motivaţiilor şi aşteptărilor
acestora;
 realizarea într-o manieră participativă, în sensul implicării directe şi intense a
specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe în derularea activităţilor de resurse umane
care-i privesc, începând cu proiectarea carierelor acestora;
