DIAGNOZA

ORGANIZAŢIONALĂ
 Definirea diagnozei

Diagnoza reprezintă procesul de culegere

şi generare de date valide şi utile cu
privire la:
 organizaţie şi sub-sistemele acesteia
(Argyris, 1970),
 procesele şi modelele de comportament
care au loc în organizaţia respectivă
(Beckhard, 1969).
 Definirea diagnozei
 Demers analitic
 Realizat cu metodele ştiinţelor
comportamentale
 Scopul: realizarea unei imagini cât mai
clare asupra realităţii unei organizaţii.
=> Informaţii despre:
 Funcţionarea actuală a organizaţiei
 Proiectarea intervenţiilor de schimbare şi
dezvoltare organizaţională.
 Definirea diagnozei
Harrison (1994) – componente ale diagnozei
organizaţionale:
a. procesele: culegerea datelor şi feedback-ul de la
consultant la organizaţie
b. interpretarea este cu atât mai corectă şi mai
completă, cu cât în etapa de diagnoză s-au
utilizat mai multe metode de investigare.
c. metodele - alese în funcţie de:
 natura şi scopul diagnozei;
 modelul teoretic adoptat de cercetător/consultant;
 contribuţia unică a fiecărei proceduri utilizate la
imaginea globală.
 Diagnoza organizaţională ar trebui
desfăşurată periodic – în scopul
perfecţionării continue a indicatorilor
organizaţionali.
 Diagnoza este cerută în momente de
criză sau probleme la nivelul
organizaţiei.
 Diagnoza vs. Evaluare

Evaluare organizaţională:
 studiisumative sau formative asupra unor
proiecte organizaţionale.
Diagnoza:
 are scopul declarat de a surprinde
probleme sau oportunităţi specifice
 este unul dintre paşii importanţi ai
procesului de luare a deciziilor manageriale
(strategice).
Riscurile neefectuării unei diagnoze
sistematice într-o situaţie de criză:
 Aplicarea fără discernământ a unui model
de schimbare, care s-a dovedit eficient
într-o altă organizaţie.
 Revenirea la patternuri comportamentale
anterioare.
 Continuarea evoluţiei negative, a declinului
organizaţional.
 Cultura ca şi context
1. Modelele sau tehnicile utilizate de către consultanţi trebuie
adaptate contextului mai larg, al culturii naţionale în care
operează organizaţiile.
 Ex. diferenţe America Latină – America de Nord
 Studiul lui Hofstede (2001)- teoriile şi tehnicile manageriale
dezvoltate în America de N nu au o aplicabilitate generală.

2. Modelele sau tehnicile utilizate de către consultanţi trebuie

adaptate şi contextului culturii şi subculturilor din cadrul
unei organizaţii.
 În funcţie de aceste contexte şi de orientarea sa teoretică,
consultantul/cercetătorul îşi alege modelele şi metodele cu care
operează.
 Niveluri de analiză
 Nivelul individual – vizează atitudinile,
aptitudinile, motivaţiile şi comportamentele
angajaţilor.
 Nivelul interpersonal – vizează probleme de
relaţionare între membrii organizaţiei.
 Nivelul de grup – vizează performanţa
grupurilor de muncă sau a departamentelor.
 Nivelul divizional – vizează managementul
departamentelor.
 Nivelul organizaţional – studiul organizaţiei ca
întreg, luându-se în considerare şi relaţia
acesteia cu mediul.
 Metode de studiu
Sackman (1991)

Metode Metode
nestructurate: structurate:

Studiul etnografic Analiza Chestionare

Observaţia documentelor Interviu
Interviuri Discuţii de grup structurat
Check-list

Insider Outsider
 Calitativ vs. cantitativ
Calitativ:
Calitativ
 Cultura se bazează pe valori şi teorii fundamentale, deseori
nerecunoscute la nivel conştient şi netestate în organizaţii.
 Procedurile calitative studiază în profunzime povestirile, miturile şi
interpretările pe care membrii organizaţiei le atribuie diferitelor
evenimente şi procese.
 Studiul se desfăşoară pe perioade semnificative de timp şi într-un mod
cât mai comprehensiv, pentru ca atributele culturale să poată fi
identificate.

Cantitativ:
Cantitativ
 Investigarea culturii mai multor organizaţii devine imposibilă, dacă este
necesară imersiunea în fiecare dintre ele.
 Este crucial ca cei care răspund la diferitele instrumente utilizate, să
raporteze adevăratele valori şi convingeri şi nu doar atitudini şi percepţii
superficiale.
 Metode calitative de studiu a culturii
organizaţionale
 model antropologic - înţelegere profundă a culturii prin participarea la
viaţa organizaţională pe o perioadă mai îndelungată de timp.

Lawler, Nadler & Cammann (1980) – avantaje:

avantaje
 bogăţia datelor
 contextualizarea datelor
 posibilitatea dobândirii unui insight prin intermediul ascultării empatice
 validitate de aspect ridicată.

Dezavantajele:
Dezavantajele
 costurile ridicate
 dificultatea cercetătorului de a nu îşi impune propriile viziuni
 probleme legate de eşantionare
 imposibilitatea realizării de comparaţii.
 Metode calitative
Studiul etnografic
 utilizează concepte şi metode dezvoltate în sociologie
şi antropologie
 iluminare descriptivă - înţelegere bogată a diferitelor
fenomene organizaţionale (Schein, 1990).

Abordarea istorică a organizaţiilor

 studiu istoric şi longitudinal poate oferi anumite
insight-uri ce nu pot fi obţinute în alt mod.

Ambele abordări pot duce la dezvoltarea unei teorii

organizaţionale mai bune, însă sunt costisitoare şi
necesită foarte mult timp.
 Metode calitative
Abordarea clinică
 datele sunt colectate în timp ce consultantul se implică activ în asistarea
şi ajutarea clientului să îşi definească şi să îşi rezolve problemele care
au fost anterior definite de către acesta, sau la iniţiativa lui.

Paşi:
 observarea şi intervievarea participanţilor,
 oferirea unui feedback preliminar pe baza primelor date obţinute,
 lucrul individual sau pe grupuri mici, pentru a realiza o caracterizare
a organizaţiei din perspectiva culturii.

 Funcţionează doar atunci când clienţii sunt dispuşi şi capabili să se

implice activ în analiza personală şi organizaţională.
 Dezavantajul - nu oferă nici profunzimea datelor care rezultă în urma
cercetării etnografice şi nici rigoarea metodologică a evaluărilor
cantitative.
 Modelul lui Schein
1. Artefactele: documentele publice, arhitectura sediului organizaţiei,
tehnologia utilizată, stilul vestimentar al membrilor organizaţiei,
comportamentul acestora. Sunt relativ uşor de observat, însă cauzele
reale şi profunde ale acestora nu transpar tot atât de uşor.
2. Valori organizaţionale şi ale membrilor - elemente care stau la baza
comportamentului organizaţional. Valorile pot fi investigate şi inferate în
baza discuţiilor directe cu membrii organizaţiei şi în baza analizei
documentelor scrise. Nu întotdeauna valorile declarate sunt cele care
stau la baza comportamentului.
3. Asumpţiile: lucruri „de-la-sine-înţelese”.
 Metode: analiza modalităţii de socializare a noilor membrii, analiza
raportării la incidentele critice, analiza convingerilor şi a valorilor
fondatorilor organizaţiei.
 Deoarece cogniţiile împărtăşite au un aport direct la dezvoltarea
strategiei organizaţionale precum şi la alte aspecte critice ale
comportamentului organizaţional, se impune să li se acorde o atenţie
deosebită în diagnoză.
Sackman (1992):
 Cunoştinţe de dicţionar
 Cunoştinţe directoare
 Cunoştinţe reţetă
 Cunoştinţe axiomatice
 Tehnici utilizate în cercetarea calitativă

Interviurile
 întrebări directe despre cultură
 întrebări indirecte, în baza cărora cercetătorii pot infera orientările
culturale fundamentale
 întrebări care nu par a fi în relaţie directă cu cultura organizaţională

Se acordă o atenţie deosebită acelor convingeri, valori şi scheme

cognitive considerate de-la-sine-înţelese.

Avantaje:
 permit stabilirea unei relaţii cu respondenţii
 adresarea de întrebări de verificare
Dezavantaje:
 timpul îndelungat necesar culegerii de date
 posibilitatea apariţiei efectului intervievatorului
 răspunsuri dezirabile social
 Tehnici utilizate în cercetarea calitativă

Observaţia sistematică
 proces relativ obiectiv cu o procedură structurată utilizată pentru a
observa comportamente ce corespund unor categorii predefinite (Judd
et al., 1991).

Avantaje:
 cuantifică comportamentele nonrepetitive şi neregulate ale unui număr
relativ mare de angajaţi.
 instruirea observatorului şi măsurarea acordului inter-observatori
permite obţinerea unui nivel ridicat de acurateţe pentru observaţie.

Dezavantajele:
 posibilitatea obţinerii unor rezultate obtuze, datorită definirii imprecise
a categoriilor
 nesurprinderea categoriilor mai puţin frecvente
 timpul îndelungat necesar observării
 Tehnici utilizate în cercetarea calitativă

Observaţia participativă
 observaţie nestructurată
 observatorul este participant - interacţionează
cu participanţii în diferite procese sociale
 validitatea inferenţelor observatorului
reprezintă atât punctul tare, cât şi limita
majoră a acestei metode
 poate identifica probleme importante din
domenii care nu au fost direct investigate prin
alte metode
 Tehnici utilizate în cercetarea calitativă

Workshopuri
 se utilizează pentru generarea de date calitative despre cultură,
mult mai rapid decât s-ar putea obţine prin intermediul altor
metode calitative care implică în mod direct membrii organizaţiei în
procesul de diagnostic.
 pot direcţiona atenţia participanţilor spre orientări culturale care
conţin implicaţii pentru acţiuni imediate.

Limite:
 poate apărea confuzie între sursele culturale sau non-culturale de
eficienţă sau ineficienţă organizaţională.
 participanţii pot considera conformismul şi coeziunea culturală ca
fiind de dorit, evitând să îşi expună acele opinii care îi îndepărtează
de cele comun acceptate - validitate redusă datorită uniformităţii.
 Metode cantitative de studiu a
culturii organizaţionale
Majoritatea instrumentelor (studiului cantitativ) inventariază afirmaţiile sau
termenii care descriu normele şi valorile predominante în cadrul unei
organizaţii.

Avantaje:
 permit cuantificarea şi prelucrarea statistică a rezultatelor
 toţi membrii organizaţiei pot fi invitaţi să-şi exprime opinia cu privire la
cultura organizaţională, evitând astfel problemele ridicate de
eşantionare
 costuri relativ mici
 interval de timp relativ redus
 posibilitatea realizării de comparaţii între departamente sau organizaţii

Dezavantaje:
 cantitatea redusă de date contextuale
 pot fi percepute ca impersonale şi neadecvate subiectelor mai sensibile
Chestionarele
 metoda dominantă de măsurare în ştiinţele comportamentale.
 cea mai adecvată metodă, când percepţiile respondenţilor
prezintă cel mai mare interes pentru cercetător.
 în studiile bazate pe chestionare, cultura este considerată o
proprietate a unui grup, care poate fi măsurată prin
intermediul acestor instrumente (Hofstede, 2001).
 permit cercetătorului să înceapă procesul de diagnoză cu un
set predefinit de norme şi valori cu influenţă potenţială.
 permit realizarea de comparaţii între departamentele aceleiaşi
organizaţii sau chiar între organizaţii distincte.
 anumite instrumente operaţionalizează modele teoretice cu
relevanţă directă pentru procesul de diagnostic.
Limite ale chestionarelor:

 o mare parte a instrumentelor standardizate nu

studiază impactul culturii asupra indivizilor sau
asupra eficienţei organizaţionale.
 nu ajută foarte mult cercetătorii să descopere acele
patternuri culturale defectuoase sau acele efecte
culturale unice unei organizaţii sau unei subculturi
din cadrul unei organizaţii.
 neglijează contextul în care se găseşte organizaţia şi
care modelează semnificaţiile pe care membrii
acesteia le atribuie simbolurilor şi acţiunilor.
Chestionare standardizate:
 Denison Organizational Culture Survey (Denison & Neale,
1995);
 Diagnosing Organizational Culture (Harrison & Stokes,
1992);
 FOCUS-93 (van Muijen et al., 1993);
 Organizational Culture Inventory (Cook & Laffersty,
1989);
 Organizational Culture Assesment Instrument (Cameron &
Quinn, 1999); Organizational Cultural Survey (Parker,
1998).
 Modele de diagnoză organizaţională

Diagnoza constă în:

(1) culegerea de date
(2) realizarea de inferenţe pornind de la date - rezumat
descriptiv al datelor; se pot evidenţia relaţiile dintre
rezultate şi practicile sau politicile organizaţionale
(3) interpretarea datelor şi a inferenţelor - integrarea
datelor într-un model.

Modelul adoptat influenţează major rezultatele

diagnozei.
Avantaje ale utilizării modelelor diagnostice

 Înţelegerea corectă şi completă a realităţii

organizaţionale.
 Comunicabilitatea modelului.
 Posibilitatea testării şi modificării modelului,
în vederea creşterii validităţii sale.
 Planificarea strategică şi inhibarea
intervenţiilor insuficient gândite.
 Dezvoltarea organizaţională.
Avantajele modelelor multiple în diagnoză

 Un singur model nu poate să surprindă

toate faţetele realităţii organizaţionale.
 Ajută la evitarea unor erori de judecată
(confirmarea propriilor ipoteze).
 Asigură înţelegerea relaţiilor dintre
diferite sisteme organizaţionale.
 Creşte abilitatea consultantului de a
propune soluţii potrivite (adaptate) de
intervenţie.
MODELE DE DIAGNOZĂ
ORGANIZAŢIONALĂ
Modelul propus de Leavitt (1965)

Structura

Sarcina Tehnologia

Oamenii
 Modelul propus de Leavitt (1965)

 Sarcinile - raţiunea de a fi a organizaţiei (ex.

producţia, furnizarea de servicii).
 Oamenii - cei care realizează sarcinile.
 Tehnologia - calculatoarele, echipamentele şi
utilajele industriale.
 Structura - sistemele de comunicare, autoritate şi
fluxul de muncă.

 Noţiunea de interdependenţă - variabilele

organizaţionale sunt dinamice şi interacţionează.
=> o schimbare la nivelul uneia dintre variabile
atrage după sine schimbări şi la nivelul celorlalte.
 Modelul McKinsey
Popularitatea modelului se datorează calităţilor sale:
 Includerea a 7 variabile organizaţionale cheie (Strategia,
Structura, Sistemul, Stilul, Personalul, Competenţele şi
Valorile împărtăşite);
 Recunoaşterea relaţiilor care există între dimensiunile
organzaţionale.

Limite:
 Modelul nu ia în considerare importanţa mediului extern şi
nici variabile de performanţă;
 Nu explică modul în care variabilele se influenţează
reciproc;
 Nu se menţionează indicatorii de performanţă care ar putea
fi implicaţi.
 Modelul McKinsey (modelul celor 7 “S”) (1982)

STRUCTURĂ

STRATEGIE SUBSISTEME

VALORI ÎMPĂRTĂŞITE
(SHARED VALUES)

ABILITĂŢI STIL DE
(SKILLS) CONDUCERE

MEMBRII
ORGANIZAŢIEI
(STAFF)
 Modelul lui Weisbord

Scop:
În ce tip de afacere
suntem implicaţi?
Relaţii: Structura:
Cum rezolvăm În ce mod divizăm
conflictele? Leadership: munca?
Cu tehnologia? Există cineva care ţine
aceste domenii în
echilibru?

Mecanisme utile: Recompense:

Dispunem de tehnologii Există motivaţii pentru
adecvate de coordonare? fiecare sarcină necesară?

MEDIU
 Întrebări cheie

Sistemul formal Sistemul informal

(munca ce trebuie efectuată)
Scopuri Este scopul organizaţiei clar?
Structură Funcţională, pe program,
matriceală?
Relaţii Cine cu cine discută şi despre ce?
Care sunt tehnologiile care ar
trebui folosite?
Recompense Sistemul de recompense este
explicit?
Care sunt recompensele utilizate?
(procesul muncii)
Există acord cu privire la scopuri?
Cum este de fapt îndeplinită sau
neîndeplinită munca?
Cât de bine se comunică?
Care sunt modalităţile utilizate
pentru managementul conflictelor?
Care sunt recompensele intangibile?
Ce simt oamenii în raport cu
recompensele?

Leadership Ce administrează oamenii de top? Cum administrează?

Care sunt sistemele utilizate? Care este stilul de conducere?
Mecanisme Managementul informaţiilor Pentru ce sunt de fapt folosite
utile (măsuri?) acestea?
Planificare Cum funcţionează în practică?
Control Cum sunt sistemele destabilizate?
Întrebările de diagnostic se pot adresa la
două nivele:
 Cât de mare este incongruenţa dintre
sistemele formale şi informale (evaluează
potrivirea dintre individ şi organizaţie)?
 Cât de mare este incongruenţa dintre ceea
ce este şi ceea ce ar trebui să fie
(evaluează potrivirea organizaţie-mediu)?
Modelul lui Weisbord este util atunci
când:
 Consultantul nu dispune de tot timpul care
ar fi de dorit pentru o diagnoză.
 Este nevoie de o hartă organizaţională,
relativ simplă, pentru furnizarea unor
servicii rapide.
 Clientul nu este obişnuit să gândească în
termenii sistemelor.
 Modelul congruenţei Nadler - Tushman

 Premise: organizaţia este un sistem deschis, prin urmare este

influenţată de mediul în care operează şi modelează, la rândul ei,
acest mediu prin outputurile sale.

 Dimensiuni: Input, Strategie, Muncă, Organizare formală,

Organizare informală, Oameni.

 Noţiunea de congruenţă susţine existenţa anumitor relaţii de tip

cauză-efect. De exemplu, o congruenţă redusă, sau chiar absentă
între strategia şi structura organizaţiei determină obţinerea de
performanţe reduse.

 Nadler şi Tushman nu oferă indicii cu privire la care variabile ale

modelului sunt centrale şi nici nu furnizează modalităţi de
identificare a congruenţei sau de stabilire a nivelului (gradului) de
congruenţă sau incongruenţă care ar produce efecte indezirabile.
 Modelul TPC - Tichy
Modelul propus de Tichy (1983) se focalizează explicit
asupra managementului schimbării.

Există 9 determinanţi ai schimbării:

 interfaţa externă sau mediul extern al organizaţiei (inputul);
 misiunea;
 strategia;
 managementul misiunii organizaţionale (procesele strategice);
 sarcinile (schimbările implică frecvent sarcini noi);
 reţelele prescrise (mai mult sau mai puţin structura
organizaţională formală);
 procesele organizaţionale (comunicarea, rezolvarea de
probleme, luarea deciziilor);
 oamenii;
 reţele emergente (organizarea informală).
 Modelul TPC - Tichy

Unicitatea modelului lui Tichy: suprapunerea celor trei sisteme: tehnic,

politic şi cultural, peste cele nouă dimensiuni organizaţionale.
 Perspectiva tehnică este raţională şi se bazează pe empirism şi metode
ştiinţifice.
 Perspectiva politică - în organizaţii există grupuri dominante, iar negocierea
reprezintă principala metodă de schimbare.
 Perspectiva culturală - ceea ce leagă oamenii sunt simbolurile, valorile şi
schemele cognitive împărtăşite, formând cultura organizaţională.

 Schimbarea - modificarea normelor şi schemelor cognitive ale

membrilor organizaţionali.
 Pentru a produce schimbări organizaţionale este nevoie de luarea în
considerare a celor trei perspective; focalizarea doar pe două dintre
acestea ar determina o schimbare disfuncţională.
 Input
Istoria mediului
Resurse
Misiune
Strategie

Sarcini

Reţele Procese
prescrise Oameni
organizaţionale

Reţele
emergente

Impact puternic
Performanţă – Impact asupra oamenilor
Output Impact redus
 Modelul pragmatic emergent -
Hornstein & Tichy
 majoritatea managerilor şi a consultanţilor
au teorii implicite cu privire la
comportamentul organizaţional şi
funcţionarea/operarea sistemelor umane.

 procedură care să îi ajute pe manageri şi

pe consultanţi să îşi conceptualizeze şi să
îşi articuleze modelele implicite, făcându-le
în acest mod, explicite.
 Modelul pragmatic emergent

Paşi:
1. Explorarea şi dezvoltarea unui model diagnostic.
 Clienţii selectează etichetele acelor itemi organizaţionali care
reprezintă cele mai importante dimensiuni ale organizaţiei,
raportat la scopul diagnozei.
 Grupul de clienţi se pune de comun acord cu privire la o listă
de itemi organizaţionali.
 Se dezvoltă categorii de componente organizaţionale pentru
lista comună de etichete.
 Modelul devine dinamic.

2. Dezvoltarea strategiilor de schimbare.

3. Dezvoltarea tehnicilor de schimbare.
4. Evaluarea condiţiilor necesare pentru asigurarea
succesului.
5. Evaluarea strategiilor de schimbare
 Modelul Burke-Litwin
 normativ, dar nu accentuează congruenţa sau alinierea.
 prezice consecinţele comportamentale şi performanţele, cauze şi efecte.

Background

Climatul organizaţional: stare psihologică puternic influenţată de

condiţiile organizaţionale, ca şi sisteme, structuri şi comportament
managerial.

Cultura organizaţională: un set relativ stabil de valori şi norme care

stau la baza unui sistem social.

Dinamici organizaţionale:
 nivelul tranzacţional al comportamentului uman
 procesele transformaţionale - necesare pentru schimbări autentice
ale culturii organizaţionale.
 Mediul extern

Leadership

Misiune Cultura
şi strategie organizaţională

Practici manageriale

Structură Sisteme
Politici şi proceduri

Climat

Motivaţia

Solicitările sarcinii şi Nevoile şi valorile

competenţele individuale
individuale Performanţa
individuală şi
organizaţională
Modelul ilustrează:
 Variabileleprincipale care trebuie luate în
considerare în orice încercare de a prezice
şi de a explica outputul comportamental al
organizaţiei.
 Cele mai importante interacţiuni dintre
aceste variabile.
 Modul în care variabilele influenţează
schimbarea.
Variabile Întrebări
Mediul extern Din perspectiva ritmului schimbării (de la static la foarte rapid) ce credeţi
că experimentează organizaţia în ansamblu?
Misiune Cât de acceptate sunt obiectivele organizaţiei în rândul angajaţilor?
Leadership În ce măsură consideraţi că managementul depune eforturi pentru a
menţine legătura personală cu angajaţii de la nivelul dvs. din
organizaţie?
Cultură În ce măsură sunt standardele de operare în organizaţie dificil de
schimbat?
Structură În ce măsură structura organizaţiei este clară pentru fiecare membru?
Management În ce măsură şeful dvs. comunică într-o manieră deschisă şi directă?
Sistem În ce măsură sunt eficiente următoarele mecanisme de comunicare:
buletinul informativ al companiei, şedinţele, afisierele?
Climat În ce măsură există încredere şi respect reciproc între angajaţi în
departamentul în care lucraţi dvs,?
Potrivire Cât de provocat vă simţiţi pe actualul post?
Motivaţie În ce măsură vă simţiţi încurajaţi să atingeţi nivele şi standarde mai ridicate
de performanţă în muncă?
Nevoi şi valori Am o muncă semnificativă. Indicaţi măsura în care această afirmaţie este
adevărată pentru dvs.
Performanţa În ce măsură consideraţi că organizaţia atinge în prezent cele mai ridicate
nivele de performanţă pe care le-ar putea atinge?
 Dinamicile transformaţionale şi
tranzacţionale
 Transformaţional - schimbarea este determinată acţiunea forţelor
mediului, fiind astfel nevoie de un set complet nou de comportamente
din partea membrilor organizaţiei.

 Tranzacţional - schimbările determinate în primul rând de

reciprocitatea pe termen scurt dintre indivizi şi grupuri.
 Climatul este rezultatul tranzacţiilor, în timp ce cultura implică
transformare.

 Climatul de zi cu zi este rezultatul tranzacţiilor asociate cu:

 Sentimentul direcţiei
 Rolul şi responsabilitatea
 Standardele şi angajamentul
 Corectitudinea recompenselor
 Focalizare pe clienţi vs. presiunile interne sau standardele de
excelenţă
 Utilizarea modelului:
culegerea şi analiza datelor

 Aspectele transformaţionale necesită o

investigare a misiunii şi a strategiei, a
leadershipului, culturii sau performanţei.
 Aspectele tranzacţionale implică focalizarea
pe structură, sisteme, practici manageriale,
climat şi performanţă.
 Alte elemente relevante pentru
componentele tranzacţionale implică
motivaţia, cerinţele sarcinii (potrivirea
persoană-post), nevoile şi valorile individuale.
Exemple de schimbări transformaţionale:

 O achiziţie în care cultura organizaţională, leadershipul şi

strategia de afaceri sunt complet diferite de cele ale
organizaţiei achiziţionate.

 O agenţie de stat a cărei misiune a fost modificată, a cărei

structură şi leadership au fost modificate semnificativ, însă a
cărei culturi nu ţine pasul cu aceste schimbări.

 O firmă de high-tech a cărei conducere s-a schimbat recent, iar

noii lideri sunt percepuţi negativ, strategiile lor sunt neclare şi
politicile interne au crescut de la un nivel minim la unul
predominant.
Limite ale modelului :
 modelul nu ia în considerare capacităţile tehnice
ale organizaţiei, competenţele care o fac
competitivă pe piaţa de desfacere şi/sau eficientă
în realizarea misiunii.
 din moment ce tehnologia permează întreaga
organizaţie, includerea acestei dimensiuni ar
putea îmbunătăţi validitatea modelului.
 Perspectiva sistemelor deschise
 Teoria sistemelor deschise (Katz & Kahn,
1978).
 Sistemul - set de unităţi sau elemente care
interacţionează unele cu altele.
 Sistemele interacţionează cu mediul, prin
intermediul inputurilor care sunt convertitie în
outputuri.
 Outputurile, la rândul lor, sunt transformate în
forme de energie sau resurse, care reactivează
ciclul.
 Organizaţiile = sisteme care primesc inputuri
din mediu, procesează inputurile şi produc
outputuri.
Contribuţia perspectivei sistemice la diagnoza
organizaţională

 Este general aplicabilă

 Impune o perspectivă holistă
 Impune atenţie faţă de complexitatea
organizaţională
 Permite trasarea legăturilor între cauzele şi
efectele ineficienţei
 Permite predicţii asupra evoluţiei viitoare
 Se poate aplica la diferite nivele analitice
 Organizaţia ca sistem deschis

MEDIU

Cultura

Comportamente
Input Procese Output
Tehnologie

Structura

Feedback
 Implicaţii pentru diagnoză
1. Condiţiile externe influenţează scurgerea inputurilor la organizaţii,
receptarea outputurilor şi pot influenţa direct operaţiile interne.
2. Organizaţiile utilizează multe dintre propriile produse, servicii şi idei,
ca inputuri pentru menţinerea sau creşterea organizaţională.
3. Organizaţiile sunt influenţate de membrii lor, dar şi de mediile în care
funcţionează.
4. Elementele componente ale sistemului deschis sunt interrelaţionate şi
se influenţează reciproc.
5. Organizaţiile se schimbă constant, ca şi relaţiile dintre schimbările
elementelor sistemului.
6. Succesul unei organizaţii depinde în mare măsură de abilitatea
acesteia de a se adapta la mediul său, sau de a găsi un mediu
favorabil în care să opereze, cât şi de abilitatea de a realiza potrivirile
cele mai eficiente între oameni şi rolurile lor din organizaţii, de a
conduce procesele transformative şi de a-şi realiza operaţiile.
7. Orice nivel sau unitate din cadrul unei organizaţii poate fi privită ca
un sistem.
Tehnici în aplicarea teoriei sistemelor deschise
la diagnoza organizaţională
(Harrison & Shirom, 1999)

1. Analiza interacţiunilor şi
interdependenţelor între nivele
2. Analiza congruenţelor din sistem
3. Analiza incongruenţelor din sistem
 1. Analiza interacţiunilor între nivele

 Principiul interdependenţei: schimbări la nivelul

unei componente din sistem este asociată cu
schimbări la nivelul altor componente.
 Analiza interacţiunilor dintre nivelele sistemului
poate descoperi cauze ale comportamentului
ineficient.
 Importanţa anticipării impactului intervenţiilor
radicale asupra sistemului.
 Interdependenţele au grade diferite de
importanţă.
 Interdependenţe critice – ţin de schimburile de
input şi output cu mediul.
 Analiza interdependenţelor - Limite

 Nu există repere pentru cuantificarea

interdependenţei
 Singura regulă: interdependenţele
critice blochează eficienţa sistemului
 Interacţiunile apar atât între mediul
intern şi mediul extern, cât şi între
departamentele interne ale organizaţiei,
la diferite nivele de intensitate.
 2. Analiza congruenţelor în sistem

 O bună potrivire internă şi externă va

avea ca rezultat o calitate şi o eficienţă
ridicată a operaţiilor.
 Abordări:
 Compararea cu o structură ideală
 Compararea relativă, între sub-
componentele sistemului.
Limitele utilităţii conceptului de potrivire

 Nu sunt suficient de clar specificate tipurile

de potrivire necesare pentru eficienţa
organizaţională.
 Pentru anumite organizaţii este imposibilă
atingerea unei stări de potrivire perfectă.
 Consultantul nu are un etalon pentru
evaluarea nivelului de (ne)potrivire.
 Organizaţiile pot suferi de prea mult
aliniament şi prea multă potrivire (ex.
“capcana succesului”)
 3. Analiza incongruenţelor din
sistem
 Eficienţa organizaţională – evaluată în
termenii incongruenţelor dintre starea
actuală şi starea anticipată sau dorită.
 Feedback-ul despre incongruenţele
sistemului organizaţional este un
instrument care poate induce o
motivaţie puternică pentru schimbare.
 Conceptul de incongruenţă poate fi
aplicat fiecărui aspect organizaţional
(care are la bază indicatori măsurabili).
 Analiza incongruenţelor - Limite

 Organizaţiile sunt în schimbare

continuă => reducerea incongruenţelor
nu se poate realiza. Focalizarea asupra
incongruenţelor cronice.
 Incongruenţele sunt evaluate în mod
diferit, de grupuri diferite de interese.
 Efectul învăţării – în cazul
comportamentelor monitorizate;
neglijarea comportamentelor
nemonitorizate.
 Criterii în alegerea modelului

Utilitatea unui model:

 organizăm informaţiile în categorii utile
 observăm mult mai rapid şi mai uşor care sunt domeniile
care necesită atenţie.

Alegerea modelului:
 Modelul să fie bine înţeles de consultant şi acceptat de către
membrii organizaţiei.
 Modelul ales să se potrivească cât mai bine organizaţiei, să
acopere cât mai multe aspecte relevante pentru organizaţie,
rămânând în acelaşi timp simplu şi clar.
 Modelul să fie suficient de comprehensiv pentru a permite
culegerea de date despre organizaţie conform parametrilor
modelului, fără a omite detalii esenţiale şi relevante.
 Modelul diagnozei prin secţiune

Colectarea datelor pentru a obţine o imagine de

ansamblu a operaţiilor. Axarea demersului de
diagnoză asupra problemelor şi simptomelor cheie.
Aplicarea
modelelor
teoretice Utilizarea cadrului teoretic pentru a organiza
problemele centrale în contextul particularităţilor
organizaţionale

Dezvoltarea unui model care surprinde natura reală a

problemelor cheie şi cauzele reale ale simptomelor.
Dezvoltarea
unui model de Prezentarea modelului de schimbare organizaţională
diagnoză
şi obţinerea feedbackului referitor la implementarea
acestuia.
 Paşi în diagnoza organizaţională

1. Contactul
2. Pregătirea
3. Contractarea
4. Negocierea contractului
5. Culegerea datelor
6. Analiza şi interpretarea datelor
7. Feedback-ul
8. Discutarea datelor
9. Propuneri
10. Deciziile executive
11. Implementarea deciziilor
12. Recapitulare
 Organizational Culture
Assessment Instrument (OCAI)

Cameron & Quinn

1999
 Prezentare generală
Scopul instrumentului - evaluarea a şase
dimensiuni cheie ale culturii
organizaţionale:
1. Caracteristici dominante ale organizaţiei
2. Conducerea organizaţiei
3. Managementul resurselor umane
4. Liantul organizaţiei
5. Valorile organizaţionale
6. Criteriile de succes
 Prezentare generală
 Fiecare item are 4 variante de răspuns (A,
B, C, D).
 Cele 100 de puncte se împart între cele 4
alternative, în funcţie de măsura în care
acestea reprezintă organizaţia dvs.
 Daţi cel mai mare punctaj alternativei care
consideraţi că descrie cel mai fidel
organizaţia dvs.
 2 profile: prezent şi preferat
 Instrucţiuni
 Răspunsurile dvs. oferă o imagine asupra
concepţiilor fundamentale în baza cărora
operează organizaţia în care lucraţi şi valorile care
o caracterizează.
 Nu există răspunsuri corecte sau greşite, aşa cum
nu există nici culturi bune sau rele.
 În general, nu există două organizaţii la fel, prin
urmare, este normal ca răspunsurile să fie
diferite.
 Vă rugăm oferiţi răspunsuri cât mai acurate,
pentru a putea realiza o diagnoză cât mai precisă
a organizaţiei.
 Instrucţiuni
 Partea I - Descrieţi modul în care
consideraţi dvs. că arată organizaţia
în prezent.
 Partea II - Descrieţi modul în care
consideraţi dvs. că ar trebui să arate
organizaţia în 5 ani.
 Cotare
 Prezent:
 Se însumează scorurile totale pentru: A, B,
C, D
 Se împarte totalul la 6

 Preferat:
 Se însumează scorurile totale pentru: A, B,
C, D
 Se împarte totalul la 6
 Interpretare
1. Reprezentarea grafică a profilului
2. Identificarea tipului dominant al
culturii
3. Analiza discrepanţelor prezent –
preferat
4. Puterea culturii
5. Congruenţa culturii
6. Comparearea profilelor
7. Tendinţe
 1. Reprezentarea grafică a profilului

A B
Cultura de tip clan Cultura autocrată

D C
Cultura ierarhică Cultura de tip piaţă
 2. Tipul culturii
 tipuldominant al culturii – cadranul cu
scorul cel mai mare

Identificarea culturii dominante este

importantă deoarece:
 succesul organizaţional este influenţat de
măsura în care cultura organizaţiei corespunde
cerinţelor pieţei
 putem aprecia măsura în care cultura este
compatibilă cu obiectivele pe termen lung.
 3. Discrepanţele prezent - preferat

 se acordă atenţie diferenţelor de peste 10

puncte
 pot indica traseul schimbării
 4. Puterea culturii
 Cu cât scorul este mai mare, cu atât cultura este mai
puternică
 O cultură puternică este asociată cu omogenitatea
efortului, focalizare clară şi performanţe ridicate, în
medii în care este necesară unitatea şi împărtăşirea
aceleiaşi viziuni (ex. Procter & Gamble, Johnson &
Johnson, Apple).
 Există firme care operează în medii în care
supravieţuirea şi succesul depind de flexibilitate,
inovaţie, creativitate şi caracter antreprenorial (ex.
Intel).
 Există şi medii care impun o cultură echilibrată, fără
dominanţa vreuneia dintre tipurile culturale (Ford
Motor Company).
 5. Congruenţa culturii
 Alinierea diferitelor dimensiuni ale culturii
organizaţionale
 Similaritatea reprezentărilor grafice ale itemilor
individuali
 Congruenţa culturală, deşi nu este o prerechizită
pentru succes, este mult mai frecvent întâlnită în
cazul organizaţiilor cu performanţe ridicate, decât
în cazul celor cu performanţe reduse.
 Prezenţa incongruenţelor este adesea semnalul
de alarmă pentru necesitatea schimbării.
 Incongruenţa culturală dă naştere diferenţelor la
nivelul perspectivelor, obiectivelor şi strategiilor
adoptate.
 6. Comparaţii
 studii peste 3000 de organizaţii
 compararea culturii cu „media” organizaţiilor dintr-un
anumit domeniu de activitate

În cazul diferenţelor mari:

 Reflectă cultura în mod corect solicitările mediului?
 Care sunt schimbările necesare pentru a alinia cultura
la solicitările mediului?
 Accentuăm ceea ce doresc clienţii nostri?
 Care sunt domeniile în care suntem subdezvoltaţi?
 Care sunt domeniile în care avem un avantaj
competitiv?
 Care sunt competenţele noastre fundamentale?
 7. Tendinţe
 Managerii de top evaluează într-o mai mare măsură
cultura ca fiind de clan decât managerii de la nivelele
ierarhice inferioare.
 Autocraţia obţine cele mai reduse scoruri, atât ca şi
orientare generală, cât şi ca şi orientare specifică
itemilor.
 În timp, aproape toate organizaţiile tind să graviteze
în jurul culturii ierarhice şi a culturii de piaţă.
 Se întâlnesc frecvent paradoxuri culturale în profile.
Organizaţiile trebuie să fie flexibile şi să se comporte
uneori în modalităţi contradictorii.
 Schimbarea culturală în timp
Cazul Apple Macintosh
Clan Autocrată Clan Autocrată

Ierarhică Piaţă
Ierarhică Piaţă

Clan Autocrată Clan Autocrată

Ierarhică Piaţă
Ierarhică Piaţă