Universitatea din Bucureşti

Facultatea de Administraţie şi Afaceri

Masteratul de Consultanţă în Afaceri în Limba Română

Lucrare practică

Coordonator ştiinţific: Prof. Univ. Dr. Paul Marinescu

Irimescu Diana-Mihaela

Bucureşti

2021
DATE GENERALE PRIVIND FIRMA:

Denumirea societăţii: SC DUROTERM S.R.L.

Numar Înmatriculare la Oficiul Registrului Comerţului: J40/1838/1999, având CUI RO11542066
Obiectul de activitate: COD CAEN 2561 – Tratarea şi acoperirea metalelor

FORMA JURIDICĂ ŞI DESCRIEREA FIRMEI:

SC DUROTERM a fost înfiinţată la data de 01.05.1999, ca societate cu răspundere limitată, în

scopul de a dezvolta activităţi in domeniul metalurgic (tratamente termice şi termochimice) – toate
produsele din industria eoliană, auto, a căilor ferate, minieră, transport urban, etc au piese componente
care nu pot funcţiona în condiţii de siguranţă fără ca acestea să fie tratate termic.
Obiectivul firmei este de a satisface pe deplin aşteptarile clienţilor astfel încat produsele livrate de noi să
aibă o fiabilitate maximă şi prin aceasta să prosperăm împreună.
În proporţie de 75%, personalul firmei, are o vechime de cca 25-30 de ani în cadrul acestei activităţi,
fapt ce garantează abordarea problemelor tehnice cu profesionalism şi competenţă.
Firma dispune de utilaje şi aparatură nouă, fapt ce permite o dezvoltare continuă a capacităţilor şi a
tehnologiilor, asigurând clienţilor o gamă largă de servicii la preţuri competitive.
DUROTERM a folosit ca strategie de lansare pe piaţă personalul cu experienţă în domeniul
metalurgic, preţurile convenabile, calitatea superioară a produselor finite şi termenele conform
cerinţelor.
De la primul contact, în vederea ofertării serviciilor noastre, luăm în considerare analiza condiţiilor care
să asigure respectarea termenelor de livrare, prin tehnologii optime pentru garantarea cerinţelor
clienţilor.
Pentru produsele cu caracter deosebit, am contactat clienţii după livrare pentru a obţine informaţii
referitoare la gradul de satisfacţie şi la modul de comportare a reperelor livrate în funcţionarea
produselor din componenta cărora fac parte.
De la recepţia produselor intrate in firmă, până la verificarea produselor livrate acordăm un respect
deosebit clientului prin grija cu care negociem preţurile, pentru a fi reciproc avantajoase.
Abordăm cu aceeaşi atenţie şi instruirea şi dezvoltarea personalului, prin cursurile de formare
profesională.
DUROTERM acoperă următoarele zone geografice: Constanţa, Călăraşi, Giurgiu, Alexandria,
Caracal, Timişoara, Arad, Cluj, Sibiu, Braşov, Suceava, Bacău, Iaşi, Vaslui, Bârlad, Galaţi, Brăila, Prahova.
DUROTERM a încheiat doua parteneriate cu Neptun Gears si Timken, fapt ce va conduce la convingerea
potenţialilor clienţi, diversificarea gamei de produse şi exportul acestora.
Prin aceste parteneriate, exportăm în următoarele tări: Anglia, Franţa, Germania, Egipt, Maroc,
Serbia şi Bulgaria.
Nu în utimul rând, DUROTERM este auditată şi certificată anual de TÜV Germania.
Comunicarea cu beneficiarii se face prin reprezentanţi desemnaţi şi prin administratorul firmei. În
interiorul firmei, comunicarea se face în scară ierarhică.
Săptămânal, se organizează sedinţe cu personalul şi angajaţii firmei pentru a comunica detalii despre
viitoarele comenzi şi a soluţiona eventualele probleme întâmpinate.
 1. ANALIZA DE MEDIU
Dacă organizația nu ia în considerare caracteristicile mediului său de operare, este posibil să nu-
și poată atinge obiectivele. Mediul se referă la tot ceea ce înconjoară organizația, atât din punct de
vedere fizic, cât şi social.
Analiza de mediu este una dintre etapele procesului de formulare a strategiei.
Compania DUROTERM funcționează la nivel internațional. De aceea trebuie să ia în considerare
condițiile specifice țării în care își desfășoară activitatea sau în care produsul este livrat. Unele companii
sunt mai susceptibile la concurența internațională decât altele.
Pentru a-şi desfăşura activitatea cât mai bine, şi pentru a deveni un lider cât mai puternic pe
piaţă, managerul societății DUROTERM trebuie în primul rând să cunoască foarte bine mediul în care se
află. Mediul extern reprezintă un ansamblu de factori şi forţe aflate în exteriorul firmei capabile să
influenţeze declanşarea, menţinerea, dezvoltarea sau blocarea serviciilor pe piaţa pe care activează.
Factorii şi forţele externe pot influenţa în mod direct sau indirect activitatea firmei.
În consecinţă, în funcţie de caracterul acţiunilor lor, se pot delimita două grupări distincte ale
componentelor acestui tip de mediu: micromediul şi macromediul.
Toate elementele care vin în contact cu firma au o însemnătate deosebită. De exemplu, cultura
organizaţională şi personalul influenţează din interior starea firmei. Din exterior fac presiuni furnizorii,
clienţii, diversele organisme, intermediarii, concurenţii. De aceea trebuie ţinut cont de tot ceea ce se
întâmplă în mediul respectiv pentru a se putea lua decizii corecte. Este foarte important ca managerul
firmei să-și dea seama de influenţa pozitivă sau negativă pe care o poate avea fiecare dintre
componentele macromediului sau micromediului asupra firmei şi acţiunilor ei, de a sesiza oportunităţile
şi ameninţările mediului extern asupra firmei, dar şi de a identifica factorii cheie de success ai sectorului
de activitate, variabile externe pe care trebuie să le cunoască şi să le stăpânească pentru a supravieţui.
DUROTERM este dependentă de mediul său extern, de multitudinea de elemente aflate în
continuă mişcare care o formează. Prin urmare, pentru a putea acţiona adecvat în diferite situaţii,
managerul trebuie să ştie mai întâi cine îl înconjoară, care sunt factorii cu care (fie că vrea sau nu)
trebuie să se confrunte, cum şi cât de des se schimbă ei în imediata lui vecinătate, pentru ca relaţiile
dintre firmă şi „liderii” din afară îşi pun amprenta pe întreaga activitate.

Mediul intern al societății DUROTERTM

Societatea are drept de proprietate asupra unui spaţiu (o hală de producţie în Bucureşti, în
sectorul 3) şi drept de utilizare asupra altui spaţiu închiriat (o hală de producţie în Câmpina, judeţul
Prahova). Societatea mai deţine trei autovehicule şi alte mijloace fixe ce ajută la desfăşurarea în bune
condiţii a activităţii firmei.
Relaţiile cu salariaţii se desfăşoară pe baza contractelor individuale de muncă încheiate cu
aceştia în momentul angajării și înregistrate conform prevederilor legale.
DUROTERM a investit în tehnologia digitală a industriei metalurgice, achiziţionând cele mai noi
aparate pentru măsurat duritatea pieselor, verificarea chimică a metalelor, cuptoare şi construirea unui
laborator metalografic.
Firma s-a confruntat, în ultimii ani cu dificultăţi legate de evoluţia veniturilor, comparativ cu
cheltuielile şi scăderea forţei de muncă.
Drept urmare, conducerea societăţii a hotărât căutarea de noi soluţii pentru dezvoltare a afacerii, și
anume, iniţierea şi dezvoltarea de colaborari cu firme din industria metalurgică, acest lucru reflectându-
se imediat în sens pozitiv în situaţiile financiare contabile ale societăţii.
Caracteristicile tipologice ale companiei DUROTERM:

- constatăm o complexitate ridicată a serviciilor prestate;

- utilajele sunt diverse, specifice activităților prestate, cu elemente de noutate din punct de
vedere tehnologic;

- aprovizionarea se face pe baza unui program;

- serviciile prestate au caracter de continuitate pe parcursul întregului an (contractele se

semnează pe o perioadă minimă de un an);

- resursa umană este calificată, predominând personalul cu pregătire superioară; de asemenea, se

constată o predominanță a personalului de sex masculin.

Funcţiunea de producţie a firmei se compune din următoarele activităţi legate de: prestarea serviciilor
din obiectul de activitate al firmei (tratamente termice şi termochimice);asigurarea calităţii superioare
serviciilor prestate – utilizarea, pe cât posibil, a celor mai performante echipamente din domeniu;
întreţinerea şi repararea echipamentelor;

Aspecte forte: DUROTERM dispune de echipamente performante şi de personal calificat, astfel calitatea
serviciilor prestate este apreciată de clienţi;
Aspecte negative: creşterea gradului de uzură morală şi fizică a unor echipamente.

Funcţiunea comercială a firmei se compune din următoarele activităţi legate de: aprovizionarea cu
materii prime şi utilaje necesare realizării obiectului de activitate al firmei; logistică; comercializarea de
produse şi serviciilor firmei precum şi a produselor adiacente domeniului serviciilor metaurgice;
colaborarea cu firmele din domeniul metalurgic.

În ceea ce priveşte activitatea de marketing, societatea dispune de pliante şi cataloage care oferă
informaţii despre firmă, cât şi un site foarte bine organizat. De asemenea, societatea utilizează si
platformele Social Media: LinkedIn, Facebook şi Instragram, pentru o bună prezentare a serviciilor
oferite şi păstrarea legăturii cu firmele colaboratoare, cât şi câştigarea potenţialilor clienti.

Aspecte forte: DUROTERM îşi alege furnizorii în funcţie de calitatea produselor acestora, ceea ce duce la
creşterea calităţii produselor şi serviciilor firmei; lucru demonstrat şi prin faptul că a crescut numărul de
clienţi fideli;
Aspecte negative: scăderea cotei de piaţă.

Resursele umane: Necesarul de resurse umane a fost dat de volumul de muncă, determinat de numărul
de clienți la un moment dat.
În acest sens, societatea a început în primul an cu 10 angajaţi, ajungând în anul 2021 la
85 de angajaţi. După cum se observă, potenţialul uman al firmei, a avut o evoluţie ascendentă în ultimii
ani. Personalul beneficiază de cursuri de instruire.
De asemenea, DUROTERM acorda angajaţilor diverse facilităţi: prime de vacanţă, asigurare medicală
privată, servicii de catering.

Aspecte forte: personal calificat, condiţii bune de muncă;

Funcțiunea financiar-contabilă: Realizarea analizei financiare are ca obiectiv aprecierea stării de

performanţă financiară a firmei.
Principalele scopuri urmărite sunt: aprecierea rezultatelor financiare obţinute, evidenţierea
modalităţilor de realizare a echilibrului financiar, examinarea randamentului, capitalului investit,
evaluarea riscurilor. În perioada analizată se constată o creştere a ratei marjei brute din vânzări cu
20,7%, aceasta a fost influenţată favorabil într-un mod semnificativ de modificarea preţurilor de vânzare
cu 8,7% şi în mod nefavorabil de modificarea structurii producţiei vândute şi de costurile de producţie
pe produse cu 5,2% şi respectiv 6,8%. Modificarea structurii producţiei vândute a avut loc în sensul
creşterii ponderii în totalul vânzărilor a produselor cu rata rentabilităţii comerciale mai mici decât media
pe societate şi scăderea ponderii în totalul vânzărilor a produselor cu rata rentabilităţii comerciale mai
mare decât media pe societate.
Creşterea costurilor de producţie a fost determinată de creşterea preţurilor la materii prime şi materiale
consumabile, creşterea consumurilor specifice, planificarea neraţională a reparaţiilor la utilaje şi
echipamente, modificarea strategiei de aprovizionare.
Totuşi, creşterea preţurilor de vânzare a exercitat o influenţă favorabilă de 20,7% asupra ratei marjei
brute. Cauza obţinerii unor preţuri de vânzare pe produse mai mari a fost îmbunătăţirea calităţii
produselor şi schimbarea politicii comerciale, existenţa unui raport cerere-ofertă favorabil,a unei imagini
mai bune pe piaţă etc.

Mediul extern și influențele asupra societății DUROTERM

Mediul extern firmei DUROTERM cuprinde următoarele componente: macromediul (mediul demografic,
mediul economic, mediul tehnologic, mediul cultural, mediul politic, mediul instituţional, mediul natural)
şi micromediul (furnizorii de materii prime şi materiale, furnizorii forţei de muncă, prestatorii de servicii,
clienţii, concurenţii, organismele publice).
Pe piața locală, societatea are o poziţie favorabilă în comparaţie cu competitorii săi, principalul
său concurent fiind Neptun Gears.
În ceea ce priveşte relaţia firmei cu mediul extern, în urma analizei reies o serie de oportunităţi,
dar şi de constrângeri ale activităţii firmei.
În ceea ce priveşte oportunităţile, creşterea produselor din industria eoliană, auto, a căilor
ferate, minieră, transport urban, etc şi a mobilităţii acestora va duce la creşterea cererii firmei şi astfel la
creşterea veniturilor acesteia. O altă oportunitate de creştere a veniturilor apare în cazul în care cursul
de schimb are o evoluţie ascendentă şi în cazul în care clienţii prelungesc contractele.

Factorii tehnologici, deşi duc la constrângeri ale activităţii firmei, datorită creşterii cheltuielilor cu
investirea în noi echipamente, ei pot fi priviţi şi ca oportunităţi deoarece cu ajutorul noilor tehnologii va
creşte calitatea serviciilor prestate de DUROTERM.
 ANALIZA STAKEHOLDERILOR

Stakeholderii în cadrul DUROTERM sunt:

- Acţionarii şi Consiliul de administrare (A&CA)

- Angajaţii (A)

- Departamentul Resurse umane (HR)

- Investitorii/clienţii (I)

- Investitorii/potenţialii clienţi (Ip)

- Controlul tehnic de calitate (CTC)

- Furnizorii (Fz)

Clasificarea stakeholderilor dupa importanţă :-INTERNI /EXTERNI- nivelul de influenţă: Înalt (I), Mediu
(M) , Scăzut (S) 1-10

Stakeholderii Autoritate/ Putere Interes/ Importanţă Influenţă

A&CA 10 10 I
A 7 6 M
HR 7 9 I
I 5 5 M
Ip 1 9 S
CTC 9 10 I
Fz 1 10 M

Stakeh Interni/ Caracteristici Interesele stake Influ Inter Partea la care Strategii de
olderii Externi holderilor enţa es participa exercitare a
managementului
stakeholderilor
A&CA I Conducerea Implementarea I I Adoptarea Adunarea
proiectului strategiilor, consiliului
planului de lucru, săptămânal
implementarea
proiectului,
iniţierea
dialogului direct
cu stakeholderii
importanţi.
HR I Forţa de Primirea unui job M M Aplicarea În fiecare lună se
 muncă onorabil care să abilităţilor organizează
angajată în aducă satisfacţie profesionale, sedinţe cu
implimentarea morală şi sârguinţei şi managerii de
proiectului financiară diligenţei în lucrul departament
efectuat
I E Grupul de Valorificarea M M Contribuţii Informarea la
finantaţori ai investiţiilor şi financiare fiecare 3 luni
proiectului obţinerea necesare despre etapele
rezultatelor implmentării proiectului şi
aşteptate proiectului pe graficul lucrărilor
toată perioada efectuate.
Ip E Grupuri de Găsirea S I Contribuţii Plasarea
finanţatori domeniilor suplimentare informaţiilor
care sunt investiţionale financiare. despre proiect în
interesaţi în atractive cu grupurile de
investiţii minim de risc investitori
potenţiali,
oferirea la cerere
a informaţiei
suplimentare
CTC I Organul de Respectarea I I Certificatele Respectarea
autorizare Şi prevederilor legii necesare după regulamentelor,
supraveghere în domeniile aplicarea normativelor,
a proiectului vizate de proiect tratamentelor procedurilor
termice şi legale de
termochimice. implementare a
proiectului.
Reacţionarea la
sesizări, notificări
etc. în termenii
prevazuţi în
contract.
Fz E Grupuri care Implicarea la M M Participarea la
se ocupă cu cererea întruniri, şedinte,
aprovizionarea grupurilor conferinţe de
cu materii interesate specialitate.
prime şi utilaje
necesare

ANALIZA SWOT

Puncte tari Oportunităţi

 - Deţinerea unei poziţii de monopol în
România;
- Angajaţi cu vechime in domeniu;
- 2 sedii principale;
- Promovarea vânzărilor;
- Calitatea produselor şi serviciilor oferite;
- Utiliaje performante;
- Numărul ridicat al portofoliului de produse
şi servicii;
- Investiţiile;
- Numărul mare de salariaţi;
- Strategia de lansare a firmei;
- Acoperirea strategică a zonelor geografice.
Puncte slabe
- Uzura morală şi fizică a echipamentelor şi
utilajelor;
- Dependenţa ridicată de evoluţia altor
industrii (energetică şi hidrografică);
- Uzura utilajelor (în unele cazuri necesită
resurse financiare consistente pentru
repararea sau înlocuirea acestora).
- Integrarea în coridoarele serviciilor
termice şi termochimice în întreaga lume;
- Parteneriatele cu Neptun Gears şi Timken;
- Semnarea contractelor de practică cu
studenţii din cadrul Universităţilor
Politehnice din Bucureşti, Timişoara, Cluj,
Iaşi.
- Obţinerea surselor de finanţare pentru
proiectele de investiţii.
Ameninţări
- Concurenţa;
- Reducerea sprijinului prin programe cu
fonduri europene nerambursabile pentru
susţinerea investiţiilor;
- Riscurile de mediu (poluare), riscurile de
exploatare (accidente).

2. SCHIMBAREA ESTE UN PROCES DE PLANIFICARE

Planificarea trebuie să includă conştienţa şi acceptarea schimbrii. Schimbarea este întotdeauna

necesară pentru supravieţuirea organizaţiei economice.
Deoarece oamenii opun rezistenţă schimbării, un obiectiv al managerilor trebuie să fie crearea
conştienţei schimbării în organizaţia lor, a unei atitudini generale de acceptare şi a abilităţii de a o
prevedea. Direcţiile principale în care trebuie să acţioneze managerii pentru realizarea acestor cerinţe se
pot stabili pornind de la următoarele idei:

- schimbarea este mai bine acceptată atunci când este înţeleasă;

- schimbarea este mai mult acceptată când nu ameninţă siguranţa;

- schimbarea este acceptată când rezultă din aplicarea unor principii impersonale stabilite mai înainte, şi
nu atunci când este dictată prin ordine personale;

- schimbarea este mai bine acceptată atunci când urmează unei serii de schimbări care au determinat
succes decât atunci când urmează unei serii de eşecuri;
- schimbarea este acceptată dacă a fost planificată şi nu dacă este experimentată direct;

- schimbarea este mai uşor acceptată de către oamenii noi în funcţie decât de cei vechi;

- schimbarea este acceptată de oamenii care participă la beneficiile determinate de aceasta;

- schimbarea este mai uşor acceptată atunci când cei afectaţi au fost ajutaţi să o creeze decât atunci
când a fost impusă din afară;

- schimbarea este mai mult acceptată dacă organizaţia a fost pregătită, în ansamblul ei, să o accepte.

Etapele unui proces de planificare sunt:

1. Stabilirea misiunii afacerii;

2. Evaluarea punctelor forte şi slabe ale firmei;
3. Analiza segmentelor de piaţă:
- Identificarea situaţiilor favorabile şi a pericolelor potenţiale;
- Factori esenţiali în obţinerea succesului.
4. Analiza compeitorilor;
5. Formularea scopurilor şi obiectivelor firmei;

Caracteristicile unor obiective bine formulate sunt: specifice, măsurabile, de atins, incitante, să aibă
termene de realizare precise, să fie scrise.

6. Formularea opţiunilor strategice şi alegereaa strategiilor cele mai adecvate.

SCHIMBAREA ESTE UN PROCES DE ELABORARE A DECIZIILOR – MODELUL LUI SIMON

Ca să se poată ajunge la o decizie optimă şi corectă, există 3 etape: înţelegerea problemei,

proiectarea şi alegerea.

1.Înţelegerea problemei

- se analizează situaţia şi se adună informaţiile relevante pentru găsirea soluţiilor;

- se sesizează că există o problemă;

- se defineşte şi se clarifică problema;

- se specifică criteriile care trebuie satisfăcute;

2. Proiectarea

- cercetarea sistematică în vederea găsirii soluţiei optime;

- se generează opţiunile posible;

3. Alegerea opţiunii

- optarea pentru soluţia care satisface cel mai bine criteriile stabilite;
- se evaluează opţiunile;

- se alege cea mai bună opţiune.

3. TIPURI DE STRATEGII

Conform clasificării lui Thurley şi Wirdenius, strategiile sunt: strategii dirijiste, strategii experte,
strategii de negociere, strategii educative, strategii participative.

În cadrul DUROTERM, cea mai benefică ar fi strategia expert.

Această strategie consideră managementul schimbării ca fiind un proces de rezolvare a

problemelor, care trebuie rezolvate de un expert. Această abordare este aplicată în special în cazul
problemelor de natură tehnică, cum ar fi introducerea unui sistem nou de management, mai simplificat
(Lean Management) şi va fi condus în mod normal de o echipă de proiect formată din specialişti sau
manageri seniori/ experţi.

De regulă, implicarea celor afectaţi de schimbare în acest caz este redusă. Avantajele utilizării acestei
strategii se referă în principal la faptul că experţii implicaţi joacă un rol determinant în definirea soluţiei
şi această soluţie poate fi implementată rapid întrucât sunt implicaţi un număr limitat de experţi. Totuşi,
există şi anumite dezavantaje privitoare la această abordare, având în vedere că cei afectaţi de
schimbare pot avea păreri diferite faţă de cele ale experţilor şi nu apreciază soluţiile impuse sau
rezultatele schimbărilor efectuate.

Pe scurt, avantajele strategiei expert sunt:

- utilizarea expertizei relevante din partea experţilor;

- necesită grupuri mici de persoane implicate;

- sunt relativ uşor de implementat.

Dezavantaje strategiei expert:

- experiza poate fi contestată;

- rezistenţa din partea celor care nu au fost consultaţi în luarea deciziilor.

4.

Conducerea DUROTERM a decis să schimbe toată aparatura necesară departamentului CTC.

Pentru această schimbare, compania s-a confruntat cu următoarele: identificarea resurselor necesare,
cererea unei oferte către cei mai mari retaileri din domeniu, primirea acesteia şi încercarea negocierii ei,
obţinerea de fonduri suplimentare pentru achiziţionarea celor mai noi aparaturi, plata transportului
extern, cât şi intern, montarea şi punerea în funcţiune a acestora şi nu în ultimul rând, instruirea
personalului pentru utilizarea acestora.

Presiunile externe favorabile în urma acestei schimbări sunt: factorii tehnogici, factorii
economici şi concurenţa.

Presiunile externe favorabile în urma acestei schimbări sunt: dorinţa de a creşte productivitatea,
de a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor oferite, de a creşte nivelul vânzărilor, mai ales în
industriile cu un potenţial economic ridicat, de a îmbunăţi motivarea personalului pentru a-l menţine în
companie prin reducerea muncii fizice şi digitalizarea acesteia.

DUROTERM a decis sa aplice abordarea bazată pe serviciile unui expert – deoarece în cadrul
acestui tip de abordare a procesului de schimbare, se cere unor specialişti să analizeze şi să facă o
evaluare a problemelor de performanţă cu care se confruntă organizaţia, să propună diferite soluţii şi,
uneori, să le şi implementeze.

Expertul provine adesea din afara companiei în care trebuie introdusă schimbarea şi are aptitudini şi
experienţă în domeniul de specialitate (tratamentele termice şi termochimice).

Un alt avantaj pentru abordarea bazată pe serviciile unui expert - este o modalitate rapidă şi
rentabilă de introducere a unei schimbări, în special atunci când este vorba de o nouă tehnologie,
lăsându-l pe manager să îşi îndeplinească celelalte sarcini. Problema care apare este însă că managerul
ajunge să aibă o influenţă destul de mică asupra a ceea ce se schimbă, sarcina care îi rămâne fiind de a
integra soluţiile expertului în contextul general al organizaţiei.

Un manager este cu atât mai dependent de recomandările unui expert, cu cât este mai puţin capabil să
adopte decizii bine documentate. Contribuţia experţilor în procesul decizional este, evident, utilă
-uneori, poate fi nevoie de mai mulţi experţi. Totuşi, nu trebuie lăsaţi să elaboreze ei înşişi deciziile. În
procesul de adoptare a deciziilor, principala sarcină a managerului este să-şi formeze o viziune de
ansamblu, să analizeze toate dimensiunile posibile, pentru a obţine cele mai bune rezultate. Prin
urmare, dacă echipa factorilor de decizie include un număr de experţi, este obligatoriu să vă asiguraţi că
soluţiile adoptate se încadrează în ansamblul de obiective organizaţionale.

5. MODELUL DE DIAGNOSTICARE AL LUI NADLER ŞI TUSHMAN

Sarcinile îndeplinite de DUROTERM sunt: Tratamente Termice (recoacere de detensionare la

ansamble sudate sau piese turnate, încălzire pentru fretare, precum și recoacere pentru îmbunătăţirea
prelucrabilităţii, feritizare fonte)
 - Normalizare
- călire de punere în soluţie şi îmbătrânire la piese din aliaje din aluminiu
- călire + revenire

Tratamente Termochimice - Executăm operații de carburare și nitrurare

Pentru carburare, nitrurare, carbonitrurare și nitrocarburare utilizăm tehnologii proprii omologate,

utilizând un amestec de gaze care diferă în funcție de cerințe: gaz metan, propan, amoniac, azot, gaz

- operații de tratare termochimică

- pentru piesele din oțeluri speciale, executăm operații de călire în atmosferă controlată asigurând prin
aceasta deformații minime și o calitate superioară produselor.

Structurile şi sistemele organizaţionale în DUROTERM sunt:

Manager general

Manager de Manager Resurse Manager sediu

Asistent manager Manager de vânzări Manager financiar
producţie Umane secundar

Departamentul Departament de Departamentul de Departamentul de Responsabil Situaţii Departamentul de Departamentul

CTC
administrativ producţie marketing HR de Urgenţă producţie financuar

Departament Departamentul de Serv. intern de

Departament
tratamente termice aprovizionare şi prevenire şi
mentenanţă şi CTC
şi temochimice vânzări protecţie SSM

Cultura organizaţională în DUROTERM: se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi

loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul neformal de recompensare (prime, tichete de masă,
asigurări medicale private etc) sau penalizare .

Angajaţii DUROTERM: toţi angajaţii au studiile necesare şi pregătirea profesională necesară

departamentului în care activează. De asemenea, aceştia beneficiază de training-uri de specialitate şi
posibilitatea de a avansa atât pe plan orizontal (în departamentul în care aceştia activează) sau pe plan
vertical (pot avansa şi pe alte departamente). De menţionat şi faptul că o parte dintre angajaţi au fost
calificaţi la locul de muncă.
SARCINI STRUCTURI ORGANIZAŢIONALE Conducere Colectivă

ANGAJAŢI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Reacţii / Cerinţe Mediu

6. SCHIMBAREA SE REALIZEAZĂ LA NIVEL DE:

În cadrul DUROTERM, schimbarea se va realiza la nivel de departament şi va presupune

următoarele:

Achiziţionarea celor mai noi şi performante utilaje pentru departamentul CTC.

Pentru manageri, această schimbare presupune:

- Extinderea afacerii;
- Creşterea cotei de piaţă;
- Creşterea profitului;
- Consolidarea reputaţiei.

Pentru angajaţi, această schimbare presupune:

- Securizarea locului de muncă;

- Oportunităţi de dezvoltare;
- Condiţii de muncă mai bune.

Pe scurt, această schimbare presupune: reducerea retratării pieselor neconforme. Acest lucru conduce
la economia de curent electric şi gaz metan, timp şi livrarea pieselor către beneficiar înainte de termen.

7. DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORŢĂ LEWIN

Nivelul dorit: Extinderea afacerii

 Forţe de constrângere: Obţinerea surselor de finanţare pentru proiectele de investiţii

Nivelul actual de performanţă: Monopol pe piaţa din România

Forţe conducătoare:

- Calitatea produselor şi serviciilor oferite;

- Portofoliul de clienţi;

- Angajaţii competenţi.

DUROTERM a aplicat pentru obţinerea fondurilor europene pentru această investiţie în cadrul
depatamentului CTC.

8. REALIZAREA SCHIMBĂRII UTILIZÂND MODELUL ÎN 5 ETAPE

Cu scopul de a ajuta întreaga echipă DUROTERM, am decis să achiziţionăm cele mai noi şi
performante utilaje CTC.

Prin această schimbare, are loc reducerea retratării pieselor neconforme. Acest lucru conduce la
economia de curent electric, gaz metan, timp şi livrarea pieselor către beneficiar înainte de termen.

De asemenea, acest lucru conduce şi la mărirea portofoliului de clienţi prin feedback-ul celor
existenţi.

Nu în ultimul rând, cu ajutorul acestor utilaje putem creşte şi capacitatea de producţie a firmei, prin
eficientizarea timpului de control a pieselor. Cu cât piesa este mai mare, cu atât necesită mai mult
timp de control.

Etapa 1 – Pregătirea

Orice fază de implementare începe cu pregătirea schimbarii.

– Mai întâi am recunoscut necesitatea unei schimbări ( am identificat-o uşor, datorită presiunilor
externe exercitate asupra organizaţiei – neconformitatea unor anumite piese datorită aparaturii mai
vechi din departamentul CTC).

– Am identificat nivelul la care trebuie sa aibă loc schimbarea – şi acesta a fost de departament – şi a
gradului probabil de complexitate;

– Am identificat forţele care impun schimbarea şi a celor care o inhibă (analiza câmpului de forţe);

– Am identificat nivelul opoziţiei faţă de schimbare, a cauzelor ei posibile şi a mijloacelor de diminuare a

acesteia.

Etapa 2 – Dezgheţarea

Este extrem de important ca toţi cei care sunt implicaţi sau afectaţi de adoptarea şi
implementarea unei schimbări sa fie aduşi la aceeaşi stare de spirit. Acesta este momentul în care ne-am
izbit de opoziţia angajaţilor din departament, cauzată de diverse motive (în cadrul DUROTERM, opoziţia
a fost cauzată de teama de necunoaştere a noilor aparate, teama de a se greşi utilizarea lor şi în final
piesele controlate de angajaţii din departamentul CTC să ajungă rebuturi).

În cursul acestei etape este esenţial să le arătăm angajaţilor că suntem mândri de felul cum au lucrat
până în acel moment şi că le recunoaştem rezultatele anterioare. Ei au nevoie de timp pentru a-şi
încheia activităţile începute şi pentru a se consola de pierderea vechilor uzanţe.

Etapa 3 – Schimbarea

În această etapă pot fi abordate mai multe strategii. O schimbare poate fi făcută rapid sau de-a
lungul timpului. Trăsăturile schimbărilor lente diferă de ale celor rapide. Kotter şi Schlesinger au
reprezentat schimbările pe o axă care are la o extremitate schimbările rapide, cele care au fost
planificate în mod clar, care necesită prea puţină implicare din partea altora şi în care opoziţia a fost
eliminată.

Către extremitatea lentă a axei se plasează schimbările mai puţin clar planificate, care au nevoie de mai
multă implicare din partea oamenilor şi în care opoziţia nu poate fi eliminată, ci doar diminuată.

(În cadrul DUROTERM, am ales să schimbăm aparatura CTC progresiv, pe parcursul a 3 luni, pentru a
veni în ajutorul angajaţilor şi a-i ajuta să se obişnuiască şi să înveţe să lucreze pe fiecare aparat nou de
control).

Etapa 4 – Reîngheţarea

Se poate întâmpla de multe ori ca o schimbare planificată cu grijă să se soldeze cu un eşec din
cauza perioadei insuficiente de consolidare (reîngheţare).
 Lucrurile pot lua o întorsătură nefavorabilă, ceea ce generează noi atitudini de opoziţie. Cele mai mari
riscuri pe care le întampina o acţiune de înnoire se produc pe parcursul acestei etape. Din cauza
dificultăţilor neprevăzute, entuziasmul începe să se erodeze, iar angajaţii alunecă din nou în rutina
comodă cu care au fost obişnuiţi. Etapa de reîngheţare poate avea loc fără a se fi produs înnoirea.

De regulă problema care apare imediat este legată de structurile şi sistemele organizaţionale, care,
inevitabil sunt făcute pentru a răspunde stării trecute a organizaţiei. În timpul revizuirii sarcinilor am
decis să suspendăm anumite lucrări mai vechi pentru a da posibilitatea angajaţilor să înveţe noile
proceduri pentru noua aparatură CTC. Pătrunderea schimbării în cultura organizaţională poate fi cea
mai dificilă şi mai complexă sarcină. Aici este vorba de schimbarea “felului în care se procedează în
organizaţie”.

Dacă dezgheţarea presupunea timp pentru acomodarea angajaţilor cu ideea renunţării la vechile
deprinderi, reîngheţarea înseamnă sărbatorirea succesului, prin recunoaşterea şi recompensarea noilor
comportamente ale angajaţilor.

Etapa 5 – Evaluarea

Timp de 3 luni de la implementarea schimbării în departamentul CTC , am analizat şi am

constatat următoarele:

- Neconformitatea pieselor tratate termic şi termochimic în cadrul DUROTERM a scăzut cu până la 50%;
- Capacitatea de producţie a firmei a crecsut cu 30%;
- Consumul de curent electric şi gaz metan a scăzut cu 25%;
- Piesele controlate au fost livrate mult mai repede către beneficiar.

Aparatura achiziţionată pentru departamentul de CTC a fost:

- MIC10 – 7.000 USD

- EMCOTEST – 9.000 USD
- KING – 4.000 USD
- SONODUR 3 – 4.000 USD
- BRINELL NOVOTEST – 6.000 USD

Considerăm că investiţia de 30.000 USD va aduce un profit anual de 1.200.000 USD.

9. Inovaţia, interdisciplinaritatea, creativitatea, sinergia şi benchmarking-ul sunt concepte care

definesc moduri de acţiune la nivel organizaţional.

În cadrul DUROTERM, inovaţia de produs a condus la îmbunătăţirea caracteristicilor tehnico-

funcţionale, simplificarea operaţiunilor de controlare a pieselor.

Interdisciplinaritatea a condus la modul de abordare a învăţării utilizării aparatelor moderne. Acesta a

oferit o imagine unitară asupra și proceselor studiate în cadrul training-urilor de specialitate și care a
permis contextualizarea și aplicarea cunoștințelor dobândite.
Sinergia – În cadrul DUROTERM, procesele decizionale complexe orientate pe sinergie au avut în vedere
“combinaţia optimă” a funcţiilor şi efectelor individuale ale fiecărei componente ale unui ansamblu
pentru a obţine efecte mai mari decât suma efectelor componentelor. Mai concret, nu combinaţiile de
efecte ale unor elemente ce se completează trebuie să constituie obiectivul unei decizii complexe, ci
urmărirea integrării optime a componentelor şi a relaţiilor într-un sistem astfel încât să se obţină efecte
(rezultate) favorabile maxime.

10. IDENTIFICAŢI O SCHIMBARE REALIZATĂ LA NIVELUL UNEI MULTINAŢIONALE

Sistemul de Management Kaizen, al Îmbunătățirii Continue a Performanței – în cadrul Assa

Abloy

Assa Abloy este un lider global în domeniul soluțiilor de deschidere a ușilor (feronerie), iar filiala
românească a companiilor multinaționale a devenit un model pentru filialele globale. Într-un interviu,
managerul Kaizen, Florian Bădulescu, a introdus secretul succesului implementat intern de Assa Abloy în
România: sistemul de management Kaizen pentru a îmbunătăți continuu performanța.

Din 2008, grupul ASSA ABLOY s-a concentrat pe o parte importantă a producției românești de
feronerie pentru uşi (broaște) pentru piețele europene, din Orientul Mijlociu și din Africa (Europa,
Orientul Mijlociu, Africa). Aceasta este seria feroneriei (broaştelor), de dimensiuni mici și mijlocii, dar cu
o complexitate ridicată, folosită în principal pentru proiecte cu valoare adăugată ridicată.

Prin urmare, adoptarea sistemului de management Kaizen este o decizie firească și necesară
pentru a spori flexibilitatea și a asigura timpul de livrare cerut de clienți. Necesitatea de a reduce
costurile produsului și de a îmbunătăți calitatea a fost întotdeauna obligatorie, iar această cerință
sporită - asimilarea produsului în procesul de producție în etapa următoare și integrarea ulterioară - ca
factor în determinarea profitabilității și asigurarea calității cerute de clienți.

Pe măsură ce România ASSA ABLOY își dezvoltă pe deplin activitățile, continuă să implementeze sistemul
de management Kaizen. În 2013, rata sa de creștere organică a fost de 33% și această tendință a
continuat în 2014 și în anii următori.

O scurtă introducere a metodei de implementare a metodei KAIZEN în ASSA ABLOY România,

această metodă poate fi utilizată ca o lecție unică pentru alte organizații care doresc să adopte
îmbunătățirea continuă a managementului.

ASSA ABLOY a lansat programul de creație culturală KAIZEN la sfârșitul anului 2005. La acel moment,
inconsecvența în organizarea centrelor de profit și a centrelor de cost și adoptarea consecventă a
metodologiei KAIZEN de către conducerea companiei au dus la eșec. Implementarea efectivă a
sistemului de management Kaizen a început în 2009, când compania și-a reorganizat modulele
organizaționale într-un departament de afaceri orientat către client și a integrat departamentul de
asistență într-un mod de lucru standardizat.
 Principalul factor pentru schimbare este participarea conducerii companiei, nu numai la nivelul
declarațiilor, ci și stabilirea unei strategii consistente și satisfacerea nevoilor actuale ale pieței. Curând,
în 2011, standardizarea principalelor procese a fost finalizată, iar indicatorii de performanță au fost
îmbunătățiți semnificativ. În 2012, după aplicarea primilor trei piloni ai sistemului de management
KAIZEN, compania a devenit reperul pentru sistemul de producție Kaizen-Lean din regiune. EMEA, din 34
de companii ASSA ABLOY. Prin urmare, este esențial să implementați cu succes metoda KAIZEN pentru a
avea un management inovator și orientat spre schimbare și sprijinul unei organizații pregătite pentru
această schimbare.

Prima măsură este aceea de a avea o înțelegere clară, universală și coerentă a principiilor
filosofiei KAIZEN (care se poate face ca o cultură europeană). În acest sens, este de a aplica planul KAO
(angajați și organizații ca și ASAIZENI). A doua măsură importantă este adoptarea unei strategii care
pune bazele implementării sistemelor de management îmbunătățite. Conform acestei strategii, a fost
dezvoltat un program pe baza sistemului: H&s, 5S, management vizual și apoi pentru toți pilonii:
calitatea totală, managementul proceselor, întreținerea cuprinzătoare a producției și managementul
complet al serviciilor. O măsură importantă pentru consolidarea clădirii nou create este implementarea
“Manualului de rol și responsabilitate”, precum și un sistem de apreciere și recompensă bazat pe
performanța obținută.

Tabloul de bord al indicatorului de performanță cheie este o parte integrantă a strategiei și

poate afișa modificările sale în timp. Vizibilitatea și actualizările sale lunare fac ca ASSA ABLOY România
să fie fixată permanent în realitate, reflectând rezultatele operaționale ale companiei. Implementarea
sistemului de management Kaizen a dus la o marjă de profit de 17% înainte ca realizarea să ajungă la 5%.
Comparativ cu 2008, cifra de afaceri s-a dublat de la 49 milioane lei la 99 milioane lei. În realizarea
acestor performanțe, managementul strategic joacă un rol decisiv.

La nivel regional ASSA ABLOY, unul dintre criteriile de evaluare a companiilor ca reper KAIZEN
este: cultura și diseminarea activităților KAIZEN sunt „cele mai bune practici” în rândul tuturor
companiilor din grup.

ASSA ABLOY recomandă, încurajează și propune în mod activ adoptarea sistemului de management
Kaizen pentru toți clienții și furnizorii săi. Planul de bază a fost dezvoltat atât intern de ASSA ABLOY, cât
și prin Institutul KAIZEN din România între companii administrate de KAIZEN din România sau Europa de
Est. Învățarea și reforma au adus contribuții importante la crearea culturii KAIZEN.