Fenomenele de „schimbare

în grup” si „rezistență la
schimbare”

Realizat: Rabei Ana-Maria 191P

Verificat: Musienco Natalia
Cuprins:

1. Fenomenele de „schimbare în grup”

1.1 Schimbarea în tipul de grup: Organizaţie. Definiţii

1.2 Tranziţia organizaţională. Modelul K. Lewin
1.3 Presiuni în favoarea schimbării
1.4 Analiza câmpului de forţe, metoda Kurt Lewin

2. Rezistență la schimbare

2.1 Cauzele rezistenţei interorganizaţionale la schimbare

2.2 Cauzele rezistenţei individuale la schimbare
2.3 Strategii de depăşire a rezistenţei la schimbare
 1.1 Schimbarea în tipul de grup: Organizaţie.

Definiţii:

Schimbarea organizaţională este un proces

extern, vizibil, care ia forma unor noi politici, structuri,
practici manageriale etc.
Tranziţia, în schimb, este un proces intern, ce
constă în reorientarea psihologică pe care trebuie să o
parcurgă oamenii, componenţii organizaţiei înainte ca
schimbarea să devină funcţională şi să producă
rezultate.
 1.2 Tranziţia organizaţională. Modelul
K. Lewin
1.
Dezghetarea
Faza 1. Despărţirea de vechiul sistem, adică Starea
actuală
● oamenii trebuie să abandoneze precedentele
modalităţi de rezolvare a problemelor, în cadrul
domeniilor lor de activitate
● oamenii trebuie să renunţe ei înşişi, în mod
individual, la modul cum lucrau înainte.
Salariatul trebuie să părăsească modalităţile precedente
de a decide şi acţiona, care i-au adus succese, care l-au
făcut să ajungă la poziţia şi situaţia actuală. I se cere să
renunţe la experienţa anterioară, la modul în care
percepea şi „simţea anumite lucruri, într-un fel la propria
identitate şi chiar la o anumită realitate”.
2.
Miscarea
Faza 2. Intrarea în zona neutră sau Starea de
tranziţie
Zona neutră este neconfortabilă,
neplăcută şi, ca urmare, oamenii caută să
iasă din ea. Unii încearcă să accelereze
trecerea la noua stare – din păcate
aceştia reprezintă, de regulă, o minoritate,
în timp ce ceilalţi, majoritatea, au tendinţa
de a reveni la ceea ce au făcut înainte, la
situaţia din perioada precedentă.
3.
Inghetarea
Faza 3. Mişcarea înainte sau Starea dorită
În cadrul său se produce trecerea la
practicarea efectivă a noilor moduri de
acţiune, reprezentând faza finală a tranziţiei
oamenilor în procesele schimbării. În
această fază devin operaţionale şi eficace
schimbările preconizate. Atunci când
managerii şi consultanţii au condus bine
precedentele faze, se diminuează substanţial
numărul şi procentul persoanelor ce nu fac
mişcarea înainte şi care nu
operaţionalizează efectiv schimbările
preconizate.
 1.3 Presiuni în O organizaţie se poate dovedi incapabilă să-şi modifice

favoarea schimbării
parametrii funcţionării, în special, strategia, pentru a se adapta
contextului extern, dacă angajaţii acesteia nu reuşesc să adopte
comportamentele necesare în relaţiile interpersonale, în abordarea
sarcinilor de muncă şi a problemelor,
contactele cu diverse variabile exogene. Orice program de schimbare,
fie că este vorba de o reorganizare structurală, fie că se doreşte
asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie să urmărească modificarea
comportamentelor individuale şi de grup din cadrul organizaţiei.
Atât în interiorul organizaţiei, dar mai ales în afara acesteia,
există forţe care exercită presiuni favoarea schimbării:
Indiferent de tipul ei, schimbarea, în general, intr-o organizatie
este menita sa imbunatateasca, sa ridice compania pe un alt nivel.
Deoarece, totul in jurul ei se schimba, incearcarea unei organizatii de
se opune si de a nu se adapta are ca rezultat disparitia acesteia de pe
piata. Motivul este simplu: neacceptand schimbarea ca pe un proces
eficient si necesar, organizatia respectiva va inceta sa mai fie
competitiva si sa satisfaca noile nevoi ale pietei, isi va pierde treptat
clientii, ajungand, iminent la faliment.
 1.4 Analiza câmpului de forţe, metoda Kurt Lewin

Această metodă recomandă abordarea schimbării, nu ca pe

un element, ci ca pe un echilibru dinamic al unor forţe ce
acţionează în direcţii opuse. Astfel, unele forţe – diverse forme ale
rezistenţei la schimbare – acţionează în sensul menţinerii status-
quo-ului prezent. În acelaşi timp, multiple presiuni în favoarea
schimbării acţionează în sens contrar, semnalizând nevoia de
schimbare. Introducerea cu succes a unei schimbări presupune
acţiuni în direcţia modificării echilibrului existent.
Situaţia organizaţională poate fi schimbată prin:
● stimularea forţelor de presiune pro-schimbare;
● reducerea sau suprimarea forţelor ce se opun schimbării;
● „deturnarea“ sensului unor forţe prin transformarea
elementelor de rezistenţă în presiuni favorabile schimbării.
 2. Rezistenţa la schimbare
Reprezinta o stare in care mintea reflecta refuzul sau indiferenta la o activitate ce are drept scop schimbarea unei stari actuale.
 2.1 Cauzele rezistenţei individuale la schimbare

Dimensiunea umană a schimbării organizationale

este fundamentală (Bogathy, 2002), iar oamenii
trebuie sa înţeleagă, sa vrea si sa poată
implementa schimbări, trebuie sa acumuleze
cunostinţe noi, sa acumuleze mai multe
informaţii, sa abordeze sarcini noi, să-si
îmbunătăţească gradul de competenţă si foarte
adesea să-si modifice obiceiurile de munca,
valorile si atitudinile faţă de modul de lucru în
organizaţii. De fapt, o schimbare reala nu poate
avea loc fără o schimbare de atitudine.
Schimbarea înseamna un proces de gândire, o
stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar
consecinţa poate fi, adesea, dizolvarea totala a
coerenţei, spargerea identităţii, ruptura, pâna la
instalarea sistemului (socio-uman) într-un nou
echilibru (Neculau, 1996).
1. Comoditatea personală este un factor ce se întâlneşte într-o anumită
proporţie la fiecare persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o
anumită intensitate tendinţa de a economisi forţele de care dispunem, de a nu
le folosi întotdeauna pentru a face ceva nou, mulţumindu-ne cu ceea ce avem,
cu situaţiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru
noi. Expresia consacrată a acestei situaţii este „merge şi aşa”.
2. Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoană şi-a format
anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalităţii sale şi din condiţiile
contextului implicat. Există tendinţa de a nu renunţa la obiceiurile noastre, iar
schimbările organizaţionale în care suntem implicaţi afectează întotdeauna
unele dintre obiceiurile noastre.
3. Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică psihologic este o
persoană, câtă încredere are în sine şi în cei din jurul său, în schimbare şi în
promotorii săi, întotdeauna apare şi un sentiment de nelinişte, de teamă. Cu
cât acesta este mai puternic, cu atât rezistenţa la schimbare este mai intensă.
4. Propriile interese economice. Uneori schimbările preconizate pot
determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul
organizaţiei – salariu, prime, bonusuri, accesul la maşini, spaţii de protocol etc.
Asemenea situaţii reprezintă puternice motivaţii pentru ca persoanele în cauză
să se opună, să „reziste” schimbărilor.
 5. Absenţa încrederii în schimbare şi/sau în cei care o
promovează. Întotdeauna când o persoană implicată în procesul de
schimbare nu are încredere în cei ce o promovează sau nu crede în reuşita
sa, aceasta va manifesta, conştient sau inconştient, o anumită rezistenţă. O
bună pregătire a schimbării şi promovarea sa de persoane cu prestigiu şi care
posedă capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator al
schimbării.
6. Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană
asociază schimbării preconizate şi anumite riscuri personale, de grup sau
organizaţionale, chiar dacă are încredere în promotorii săi şi în rezultatul final,
persoana va manifesta o anumită reţinere sau chiar opoziţie în a se implica în
schimbare.
7. Pierderea puterii şi/sau reducerea prestigiului personal. O astfel
de motivaţie pentru a rezista schimbării se manifestă îndeosebi la manageri şi
specialişti, persoane la care puterea formală sau informală şi prestigiul sunt
componente intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când văd că schimbarea
avută în vedere le va diminua puterea şi prestigiul lor, aceştia vor fi tentaţi să
blocheze schimbarea respectivă.
8. Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbările
organizaţionale determină întotdeauna schimbări, în diferite proporţii, în
sarcinile salariaţilor şi modul de realizare. În situaţiile în care salariaţii nu
posedă cunoştinţele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil
ca să caute să evite respectivele schimbări sau să le reducă cât mai mult.
 9. Perturbarea sistemului relaţional al persoanei în cadrul organizaţiei. Fiecare salariat este integrat
într-un microsistem social în cadrul organizaţiei, fiind în anumite raporturi de muncă şi personale cu alte
persoane. Atunci când salariatul este satisfăcut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relaţional şi
poziţia sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice şi să nu favorizeze schimbarea
10. Percepţii diferite asupra schimbării. Prezentarea de către manageri a schimbării ce urmează a se
realiza nu este percepută întotdeauna în maniera preconizată de către ei. La salariaţii la care apar percepţii
diferite asupra obiectivelor, conţinutului, implicaţiilor şi efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze
aceeaşi motivaţie în favoarea schimbării, uneori să apară chiar motivaţii antischimbare, generatoare de pasivitate
sau chiar rezistenţă la implementarea lor.
11. Personalitate conservatoare, obstrucţionistă. O proporţie a populaţiei, în orice ţară, se
caracterizează nativ prin tendinţe de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut şi prezent.
Capacitatea de a-şi asuma riscuri, toleranţa la ambiguitatea inerentă inovării, rezistenţa la stres sunt reduse.
Salariaţii care fac parte din această categorie – şi aceştia nu sunt puţini – vor tinde întotdeauna să blocheze
schimbările sau cel puţin să nu se implice în operaţionalizarea lor. Acestora trebuie să li se aplice un tratament
special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergură.
12. Absenţa unui lider, a unui catalizator eficace al schimbării. Multiplele surse interne, intrinseci, ale
rezistenţei la schimbare, pe care le-am enumerat, pot fi eliminate şi/sau substanţial diminuate când asupra
persoanelor respective îşi manifestă impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al înnoirilor. Ori de
câte ori un asemenea lider nu există, salariaţii vor manifesta insuficientă receptivitate, pasivitate şi chiar
rezistenţa la schimbările preconizate. Liderul reprezintă o forţă determinantă pentru succesul schimbării.
2.2 Cauzele rezistenţei interorganizaţionale la schimbare

Organizaţiile, de cele mai multe ori, sunt eficiente atunci când

efectuează lucruri de rutina şi mai puţin eficiente când efectuează un
lucru pentru prima data, iar acestea pot crea un sistem defensiv
puternic în fata schimbarilor.
Organizaţia are nevoie de stabilitate şi continuitate pentru a
functiona eficient, însă, utilizarea unei structuri rigide şi stabilirea unor
ierarhii de autoritate îl fac pe angajat sa folosească numai anumite
canale de comunicare, iar organizaţia cu cât este mai rigidă şi are mai
multe niveluri, cu atât informaţiile trebuie sa parcurgă un drum mai
lung. Desigur, ca exista o probabilitate foarte mare ca aceasta
structura sa respingă orice idee de schimbare.
De obicei, schimbarea solicita numeroase resurse, cum ar fi:
capital, timp, oameni cu diverse abilităţi, însă, cele care ridica mari
probleme sunt acelea de ordin financiar. Resursele limitate nu pot
afecta numai organizaţiile cu venituri insuficiente, ci şi pe acelea mai
înstărite, care, la rândul lor, pot avea dificultăţi din cauza investitiilor
care nu pot fi uşor amortizate.
Astfel, succesul schimbarii organizationale depinde, în mare
masura, de evaluarea atenta a capacitatii de schimbare atât a
indivizilor, cât si a organizatiei.
 Conform unui studiu facut de Sheffield University, in cadrul fiecarui proces de schimbare al unei organizatii, angajatii se
vor imparti pe 3 mari categorii:
cei care vor accepta schimbarea (aproximativ 20%)
cei care vor rezista schimbarii (aproximativ 30%)
cei care vor astepta, fara sa se implice (aproximativ 50%)

Astfel, este evident ca succesul sau esecul producerii unei schimbari va depinde de cei 50% din angajati care nu au nici o opinie,
care asteapta sa vada ce se intampla, fara sa actioneze. Va fi inutil sa incercam sa ii convingem de utilitatea implementarii unei schimbari,
indiferent de cat de eficienta ar fi ea, pe cei care deja se opun deoarece ei vor ceda cel mai greu. Insa, reusind sa atragem un procent cat mai
mare din cei indecisi, demostrandu-le acestora cat este necesar acel lucru, vom reusi sa ii dezarmam si pe oponenti, care vor fi dispusi la un
dialog, iar astfel asiguram succesul procesului.
 2.3 Strategii de depăşire a rezistenţei la schimbare
Strategii Situaţii în care sunt aplicate
Lipsesc informaţiile şi analizele
necesare luării deciziilor privind
Instruire şi comunicare schimbarea sau sunt
incomplete, furnizând concluzii
irelevante.
Iniţiatorii nu dispun de toate
Participare şi informaţiile necesare,
implicare rezistenţa la schimbare putând
fi destul de intensă.
Opoziţia ţine de capacitatea de
Facilitări şi sprijin adaptare.
Negocieri şi Diverse persoane pot pierde
obţinerea privilegii sau poziţii.
acordului
Manipulare şi Celelalte strategii sunt
cooptare inoperabile sau costisitoare.
Iniţiatorii au puterea necesară,
Constrângerea iar schimbarea trebuie
implementată rapid.
Avantaje
Odată convinşi, oamenii
se vor implica în schimbare.
Integrarea informaţiilor
necesare în programele
de schimbare.
Permite dezvoltarea
aptitudinilor individuale şi de
grup.
Permite înlăturarea totală
a opoziţiei.
Reducerea rapidă şi relativ
necostisitoare a opoziţiei.
Este rapidă şi poate
reduce orice opoziţie.
Dezavantaje
Necesită mult timp, mai
ales atunci când sunt
implicaţi mulţi oameni.
Necesită mult timp.
Consumă timp şi bani,
putând fi ineficientă.
Poate fi prea costisitoare.
Dacă oamenii se simt
manipulaţi, poate genera
probleme pe viitor.
Poate fi riscantă dacă apar
resentimente.
Bibliografie:

● Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti,
Editura Economică, 2003
● Dygert Charles B., Jacobs Richard A. – Managementul culturii organizaţionale: paşi spre succes. Iaşi, Editura
Polirom, 2006
● Nicolescu O., Nicolescu C. – Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări, în Economie teoretică şi
aplicată nr. 7/2006
● Tanţău Adrian Dumitru – Fundamente ale schimbării organizaţionale. Bucureşti, Editura ASE, 2004