Sunteți pe pagina 1din 49

ANALIZA TEHNIC-ECONOMICA A UNEI UNITAI DE ALIMENTAIE PUBLIC STUDIU DE CAZ

CUPRINS INTRODUCERE. CAPITOLUL 1.CALITATEA SERVICIILORCOORDONAT CENTRAL A ACTIVITII ECONOMICE........4


1.1. Consideraii generale privind calitatea produselor i serviciilor.....................................4 1.2. Concepia modern privind calitatea n servicii..............................................................7 1.3. Calitatea i evoluia sistemului asigurrii calitii serviciilor.......................................10 1.4. Orientri actuale privind asigurarea calitii serviciilor................................................13 CAPITOLUL 2. METODE I TEHNICI ALE MODELRII I SIMULRII POSIBIL DE UTILIZAT PENTRU ANALIZA RISCULUI MANAGERIAL N ACTIVITATEA DE MARKETING..........................15 2.1. Metode analitice de analiz a riscului managerial n activitatea de marketing.............16 2.1.1. Metoda intervalelor de rezultate posibile............................................................16 2.1.2. Metoda arborelui de decizie................................................................................17 2.2. Metode de analiz a riscului managerial n activitatea de marketing bazate pe tehnica simulrii.......................................................................................................................... ......18 2.2.1. Analiza riscului (modelul Hertz).........................................................................18 2.2.2. Metoda arborelui stochastic de decizie................................................................20 CAPITOLUL 3. ADAPTABILITATEA MANAGERIAL A SERVICIILOR I RECOMPENSAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ACTIVITILO PUBLICE............................................................................................................................21 3.1. Gestiunea material.......................................................................................................21 3.2. Gestiunea resurselor umane...........................................................................................23 3.3. Modernizarea metodelor i tehnicilor de management.................................................25 CAPITOLUL 4. ANALIZA UNEI UNITI DE ALIMENTAIE PUBLIC STUDIU DE CAZ RESTAURANT MON JARDIN........................................................30 4.1. Date de identificare........................................................................................................30 4.1.1 Obiecte de activitate.......................................................................................30 4.1.2 Clasificarea unitii Mon Jardin.....................................................................31 4.2 Baza tehnico-material ..................................................................................................34 4.3.Viziunea firmei...............................................................................................................35 4.4. Misiunea firmei.............................................................................................................35 4.5. Produsul........................................................................................................................37 4.6. Clienii...........................................................................................................................38 4.7. Resursele umane............................................................................................................39 4.8. Organizarea general a unitii de alimentaie public..................................................41 4.9. Vnzri Previziuni......................................................................................................44 4.10. Analiza SWOT............................................................................................................47 CONCLUZII .....................................................................................................................48 BIBLIOGRAFIE................................................................................................................49

Introducere Importana sectorului turistic pentru economie

Alimentaia public este un sector al comerului cu amnuntul avnd ca specific al activitii transformarea unor materii prime alimentare, ntr-o gam variat de preparate culinare i produse de cofetrie-patiserie, precum i alte mrfuri alimentare. Dei ca activitate economic alimentaia public nu este destinat s satisfac n exclusivitate nevoia consumatorului turist, ea se asociaz tot mai frecvent activitilor de turism, iar dinamica ei este din ce n ce mai influenat de evoluia circulaiei turistice. Ca rezultat, unitile de alimentaie public trebuie s neleag, s accepte i s utilizeze IT pentru a-i atinge intele de marketing, s-i mbunteasc eficiena, s maximizeze profiturile, s mreasc gama serviciilor i s-i menin profitabilitatea pe termen lung. Tema lucrrii pe care am ales-o poate fi considerat de interes general, veche i de actualitate n acelai timp, deoarece cred c, mcar o data n via, majoritatea dintre noi au servit masa la restaurant. Analizat n globalitatea lui, respectiv avnd ca obiectiv satisfacerea deopotriv a nevoilor populaiei rezidente i ale turitilor, sectorul de alimentaie public a nregistrat un curs ascendent. Aceast evoluie, rezultat al aciunii unui complex de factori, atest rolul tot mai important pe care alimentaia public l ndeplinete n viaa economic i social, multiplicarea funciilor sale. Muli dintre noi ar trebui s recunoasc faptul c, atunci cnd mergem la restaurant ne satisfacem, pe lng nevoia de hran, o nevoie de stim, mai ales dac ne-am rezervat o mas anticipat i suntem tratai, nca de la intrare, cu respect i serviabilitate. Consider c unitile de alimentaie public pot ajuta turitii s-i satisfac curiazitile culinare specifice anumitor zone mai ales n aceast vreme, n care mult lume este mereu grbit, dar vrea n acelai timp servicii de calitate, o hrana echilibrat i sntoas, o atmosfer linitit i plcut atunci cnd servete masa. Un restaurant poate rmne n topdoar meninnd calitatea,tocmai de aceea trebuie nteles n amanunt acest concept.

CAPITOLUL 1 Calitatea serviciilor-coordonat central a activitii economice 1.1. Consideraii generale privind calitatea produselor i serviciilor
O privire de ansamblu asupra economiei mondiale a sfritului de secol permite evidenierea urmtoarelor tendine: diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri pe fondul creterii gradului de penetrare a progresului tehnic, mondializarea pieelor, creterea exigenelor clienilor. n acest context, calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitii firmelor. Conceptul general de "calitate" se utilizeaz n diferite domenii, printre care se afl i cel al produciei de mrfuri i servicii. Sensurile acestui concept sunt de natur filozofic, tehnic, economic i social. Calitatea, n sensul cel mai general, este o categorie filozofic ce exprim nsuirile eseniale ale unui produs, serviciu care l fac s se disting de altele similare ce au aceeai destinaie, respectiv utilitate.Calitatea este strns legat de noiunea de cantitate, ntre care exist o strns interdependen. Legtura reciproc dintre ele se exprim prin noiunea de msur, aceasta constituind limita cantitativ dincolo de care se schimb calitatea produsului, serviciului. De exemplu, creterea numrului de proprieti ale unui serviciu (produs)- latura cantitativ-determin o extindere a gradului de utilitate, care reprezint latura extensiv a calitii. Plecnd de la sensul filozofic al conceptului se poate formula urmtoarea definiie: calitatea produselor i serviciilor este conferit de sinteza principalelor proprieti (caracteristici), care exprim gradul de utilitate n satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite.Coninutul tehnic, economic i social al conceptului de calitate rezult din caracterul complex i dinamic al acestuia. Din definiia calitii rezult c un produs sau serviciu, pentru a-i ndeplini misiunea pentru care a fost creat, deci ca s aib o anumit calitate, un grad de utilitate, trebuie s ndeplineasc un complex de condiii tehnico-funcionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice i ecologice. 4

Multitudinea caracteristicilor de calitate de naturi diferite, determin necesitatea clasificrii asa cum se prezinta in figura urmatoare.

tehnice Caracteristici tehnico-funcionale disponibilitate

Proprieti chimice Proprieti mecanice Proprieti fizice Fiabilitate Mentenabilitate

Caracteristici economice Calitate Caracteristici sociale Caracteristici psihosenzoriale

costul utilizrii la beneficiar -cheltuielile de mentenanergonomice : marf-om ecologice : marf-mediu-om estetice organoleptice
Figura nr. 1. 1 - Caracteristici de calitate

ntre aceste grupe de caracteristici exist relaii de interdependen, de aceea evaluarea calitii se face printr-o sintez a principalelor caracteristici din fiecare grup, sau numai a unora dintre ele, n funcie de destinaia produsului. Caracterul dinamic al calitii deriv din caracterul dinamic al nevoilor i utilitii. Factorii care determin caracterul dinamic sunt prezentati in figura 2. Progresul tehnico-tinific Exigenele Competitivitatea crescnde ale tehnic consumatorilor
Figura nr.1. 2 - Factori care determin caracterul dinamic al calitii

Ridicarea continu a calitii produselor i serviciilor, respectiv modernizarea i adaptarea ct mai fidel posibil la cerinele pieei, se realizeaz folosind una sau dou ci: Extensiva-caracterizata prin cresterea in timp a numarului de caracteristici utile ale produsului. Intensiva-prin imbunatatirea nivelului unor caracteristici de calitate. Cunoscnd caracterul dinamic i complex al calitii produselor se poate afirma c n evaluarea nivelului calitativ al produselor i serviciilor trebuie s se ia n calcul mrimea caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate dup importana pe care o au la un moment

dat.Focalizarea ateniei ctre beneficiar evideniaz principala cale prin care calitatea influeneaz competitivitatea.Implicaiile sunt: La nivelul furnizorului de produse si servicii se reduc pierderile interne si se obtine o folosire mai eficienta a resurselor; La nivelul utilizatorilor,beneficiarilor se obtine o satisfactie sporita. Aceasta contribuie la desfacerea pe scar larg a serviciilor i/sau a produselor oferite i ca atare a beneficiilor obinute prin creterea volumului de desfacere, care n final conduce la creterea eficienei economice a fabricaiei prin mrirea seriei de fabricaie. Efortul de cretere a calitii e perceput n mod diferit de productori i a generat apariia unor devize contradictorii. Percepiile productorilor asupra creterii calitii
Tabel nr.1.1

Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Percepiile productorilor asupra creterii calitii Calitatea cost Trebuie mai mult asigurarea calitii dect controlul calitii Calitatea e gratis Clientul de azi cere nti calitatea Fr un control al calitii efectiv nu tim unde suntem i aciunile de prevenire necesare nu pot fi orientate Clientul de azi e n primul rnd atent la pre.

Sloganele de mai sus trdeaz ns aspectul complex al calitii i a multiplelor faete pe care ea le poate avea.n fapt, nici una din devizele citate nu e fals. E eronat numai ncercarea de a atribui ntregului caracteristicile unei pri. Termenul de calitate nu se folosete pentru a exprima un grad de performan n sens comparativ. n acest scop conform prevederilor standardului ISO 8402 se utilizeaz termenul de clas (de calitate) sau sort. Dac termenul de calitate se folosete pentru evaluri tehnice este necesar s i se asocieze un adjectiv ca de exemplu: calitatea relativ, msura calitii etc.Calitatea e determinat de toate etapele de realizare a produselor sau serviciilor(circuitul tehnicoeconomic), respectiv de la concepie la execuie, livrare, exploatare. Satisfacerea cerinelor exprimate i implicite ale beneficiarilor este subliniat de accepiunea dat termenilor "neconformitate" i "defect". Astfel, conform ISO, neconformitate nseamn nesatisfacerea cerinelor specificate, iar defect reprezint nesatisfacerea cerinelor pentru utilizarea prevzut.

Primul termen se refer la respectarea ntocmai a prevederilor contractului, documentaiei, iar cellalt la utilizarea produsului. Distincia trebuie s fie fcut deoarece n anumite situaii nu se pot folosi produsele (serviciile) prezentnd defecte. n alte situaii n care anumite cerine nu se impun foarte strict este ns posibil folosirea de produse avnd fa de specificaiile iniiale anumite neconformiti. n asemenea mprejurri se pot modifica specificaiile.

1.2. Concepia modern privind calitatea n servicii


Serviciile reprezint una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne, fiind totodat i un domeniu de larg interes teoretic. Redefinirea mrfii, n conformitate cu specificul economiei de pia, ca un bun care se vinde i se cumpr, reinnd ceea ce e esenial pentru un bun ce face obiectul unui act de comer, permite i totodat oblig la extinderea problematicii merceologice n zona serviciilor. Dac produsele sunt considerate bunuri pentru nevoi distincte, altele dect cele proprii (personale) i destinate schimbului (vnzrii-cumprrii), serviciile sunt considerate activiti oferite pieei ori prestate n asociere cu vnzarea de bunuri sau "activiti ce confer beneficii" sau, mai explicit, "bun economic de natura activitilor umane (human worth) concretizat ntr-o activitate fizic (labour), consiliere (advice), activitate managerial etc, altele dect mrfurile cu atribute fizice.". Problematica serviciilor se particularizeaz prin aceea c prestator, iar consumatorul serviciului este client sau beneficiar. Trebuie remarcat c tot mai frecvent se manifest o tendin de adjudecare reciproc a semnificaiilor specifice domeniului mrfurilor comune (tangibile) i specifice domeniului serviciilor: n rndul productorilor de mrfuri se vorbete de "serviciile noastre", fcndu-se referire la activitile de producie-livrare-instalare-asisten specifice produselor complexe; n rndul prestatorilor, mai frecvent, se vorbete "de produsele oferite de noi" sintagma fiind justificat de similitudinea demersurilor presupuse, de prestarea celor mai frecvente servicii cu acelea specifice mrfurilor tangibile. i-a consacrat o terminologie de baz cu privire la termenii implicai: productorul de servicii este numit

Cu privire la obinerea produselor i serviciilor trebuie observat c asemnrile se grupeaz doar ntr-o zon tipologic a serviciilor, respectiv n cazul serviciilor materiale, ipostaz n care se pot evidenia elemente de tehnologie mai mult sau mai puin specifice. Serviciile n general, ns, prezint numeroase elemente de particularitate "tehnologic", fiind, din acest punct de vedere originale i chiar unice. Independena celor mai multe servicii de materii prime i tehnologii asigur serviciilor posibilitatea maximei folosiri la o nevoie definit. Tipologia serviciilor constituie segmentul tematic cel mai des tratat n sursele bibliografice din domeniu. Fiecare autor face trimitere la tipologia consacrat ori aduce contribuii la sistematica serviciilor, evideniind criterii i structuri neamintite anterior, care pun n eviden elemente reale. ntre criteriile operaionale tipologic, cea mai mare frecven o au: a) Materialitatea (servicii materiale/imateriale) b) Adresabilitatea (personale/sociale) c) Scopul economic (profitabile/neprofitabile) d) Durata prestaiei (permanente/ciclice/sezoniere/sporadice) e) Mobilitatea prilor (prestate la sediul prestatorilor/prestate la client) f) Gradul de personalizare (personalizate/standard) Evident, tipologia serviciilor este determinat de nevoi-factor esenial al genezei serviciilor. Cum caracterul mereu mobil al nevoilor umane este dominant, la fel ca ierarhia acestor nevoi, rezult c i tipologia serviciilor cunoate o nentrerupt micare. Din punct de vedere tipologic, serviciile prezint mai degrab particulariti dect asemnri cu produsele, cum se observ din simpla enumerare a criteriilor mai importante de grupare. Gradul de satisfacere al numeroaselor nevoi este indiscutabil superior n cazul prestrii unui serviciu profesional, prompt, comod, de unde i tendina restrngerii pieei unor produse generatoare de servicii i extinderea corespunztoare a pieei serviciilor respective. O trstur notabil a serviciilor este dat de caracterul lor prin excelen marfar, orice serviciu pretndu-se numai pentru vnzare, fr excepii. Prestaiile care nu ar ndeplini aceste condiii nu ntrunesc statutul de serviciu. n cazul produselor, dei se consacrase o definiie care stabilea c marfa e un produs creat pentru schimb i apoi supus procesului de vnzare-cumprare, realitatea 8

evideniaz alte ipostaze n care bunuri materiale create pentru alte destinaii dect schimbul, ajung n ipostaza de marf ntmpltor, ceea ce denot c trebuie considerat principiul dup care caracterul de marf este deseori pasager i ntmpltor. n privina factorilor care determin i influeneaz calitatea serviciilor, trebuie observat c dac n cazul produselor factorii materiali sunt majoritari, la servicii sunt prioritari factorii nemateriali, situaie determinat de caracterul preponderent nematerial al serviciilor.n cazul serviciilor se delimiteaz cel puin trei categorii de factori specifici calitii. Factori specifici calitii serviciilor
Tabel nr. 1.2

Nr. curent 1. 2. 3.

Factori specifici calitii serviciilor Factori care vizeaz fondul conceptual-perceptiv al celor implicai la n realizarea serviciilor, respectiv prestatorul i clientul. Condiiile de oportunitate specifice prestrii serviciului. Factori tehnici antrenai.

Fondul conceptual-perceptiv al prestatorilor i clienilor este definit de urmtoarele caracteristici: competena profesional, nivelul educaiei, disponibilitatea prestatorului pentru activitate n regim "stand-by", flexibilitatea i spiritul de "public-relations". Condiiile de oportunitate constituie, de asemenea o particularitate a serviciilor i se refer la gradul de adecvare a prestaiei, oportunitatea interesnd cel puin din trei puncte de vedere: temporal, spaial i ca mod de prestare. ntr-o msur mult mai mare dect la produse, la servicii intereseaz ca prestaia s fie realizat la timp, la locul potrivit i ct mai adecvat cerinelor clientului. Factorii tehnici antrenai n domeniul prestrii serviciilor se refer la totalitatea elementelor de natur tehnico-material care servesc nemijlocit sau mijlocesc prestarea de servicii.Este remarcabil procesul de accentuare a "migraiei" tehnice din domeniul produciei bunurilor de consum ctre domeniul tot mai variat i dinamic al prestrilor de servicii. Implicaiile factorilor tehnici asupra calitii serviciilor sunt n bun msur comune cu cele specifice produciei de bunuri. Caracterul particular domeniului serviciilor este legat de posibilitatea etalrii tehnicii respective, consumatorul avnd posibilitatea vizualizrii prestaiei, ipostaz care aduce un plus de satisfacie clientului, prin trsturile de modernitate i dezanonimizare ce se adaug prestaiei, aceast practic fiind n ascensiune.

1.3. Calitatea i evoluia sistemului asigurrii calitii serviciilor


Pentru servicii, liniile directoare ale unui sistem al calitii sunt stabilite n standardul ISO 9004-2. Standardul menionat mparte caracteristicile serviciului n dou categorii: observabile susceptibile de a fi evaluate de ctre client " O caracteristic a unui serviciu poate fi cantitativ (msurabil) sau calitativ (comparabil) n funcie de modul n care aceasta este evaluat i dup cum evaluarea este efectuat de ctre organizaia prestatoare de servicii sau de ctre client" SR-ISO-9004-2. Componentele sistemelor calitii n servicii
Tabel nr.1.3

Nr. curent 1. 2. 3. 4.

Componentele sistemelor calitii n servicii Managementul aspectelor sociale ale serviciului Considerarea interaciunilor umane ca un element important al calitii serviciului. Acordarea importanei convenite asupra realizrii, culturii i imaginii de marc a organismelor de servicii. Motivarea personalului i ridicarea capacitii acestuia de a rspunde ateptrilor clientului.

Exigenele unui serviciu trebuie definite n mod clar, n termenii unor caracteristici observabile i susceptibile a fi evaluate de ctre client. Acelai lucru se aplic i pentru procesele de prestare de servicii, care trebuie, de asemenea definite n termenii unor caracteristici ce influeneaz direct executarea serviciului cu toate c asemenea caracteristici nu sunt totdeauna observabile i susceptibile. O caracteristic a serviciului sau a prestrii acestuia poate fi cantitativ (msurabil) sau calitativ (susceptibil de comparaie) n funcie de felul n care ea e evaluat i de cel care efectueaz evaluarea (furnizorul clientului sau clientul). n cea mai mare parte din cazuri controlul caracteristicilor serviciului i pstrrii serviciilor nu pot fi obinute dect stpnind procedeul care furnizeaz serviciul. Msura i controlul rezultatelor procedeului sunt eseniale pentru obinerea i meninerea calitii cerute a serviciului. De regul, nu este posibil s se recurg la o inspecie final pentru a influena calitatea serviciului n contact cu clientul cu toate c o aciune corectiv e uneori posibil pe durata prestrii serviciului.

10

Prestarea serviciului poate varia ntre o automatizare puternic (transmiterea unui document prin telefax) pn la o personalizare puternic (punerea unui diagnostic medical). Cu ct procedeul e mai uor de definit cu att oportunitatea de a aplica principiile de structurare i disciplin ale unui sistem de asigurare a calitii sunt mai mari. n cazul instituirii unui sistem al calitii n domeniul serviciilor, clientul constituie punctul de convergen al tuturor aciunilor preconizate. Din aceast cauz, e recomandabil s se pun la punct i s consemneze n scris politica asupra calitii. Coordonatele politicii calitii
Tabel nr.1.4

Nr. curent 1. 2. 3. 4. 5.

Coordonatele politicii calitii Nivelul serviciului care trebuie furnizat Imaginea i renumele furnizorului de servicii Obiectivele calitii serviciului Modul de lucru pentru atingerea obiectivelor calitii Rolul personalului nsrcinat cu punerea n aplicare a politicii referitoare la calitate.

Direciunea furnizorului de servicii trebuie s se asigure c informaiile politicii referitoare la calitate sunt difuzate, c aceast politic e neleas, pus n aplicare i meninut. Obiectivele care se degaj dintr-o corect politic referitoare la calitate trebuie s cuprind cel puin urmtoarele aspecte: Satisfacia clientului n legtur cu calitatea serviciului Msura n care activitile de servicii in seama de protecia mediului nconjurtor i a societii n general Eficacitatea furnizrii/prestrii serviciilor. n legtur cu resursele pe care sistemul calitii se bazeaz, se constat c n domeniul serviciilor, personalul constituie principala resurs. Motivarea personalului devine n asemenea mprejurri un element vital. Pentru a stimula n asemenea momente motivaia personalului, evoluia sa, facultatea sa de comunicare i de aciune, conducerea trebuie s acioneze astfel:

11

S selecioneze personalul in funcie de aptitudinea de a rspunde criteriilor din descrierea postului avut in vedere; S ofere fiecrui om din cadrul organismului posibilitatea de a se realiza graie unor metode de lucru coerente i creative,oferind posibilitai de participare; S furnizeze condiiile de lucru care s stimuleze excelena i relaiile stabilite de lucru; S se asigure de buna inelegere a serviciilor de indeplinit,a obiectivelor de atins i a modului care le afecteaza calitatea; S verifice ca tot personalul s se simte implicat i c are o influen asupra calitii serviciului furnizat clieniilor; S recunoasc i s acorde consideraia potrivit oricrei aciuni care contribuie la imbuntirea calitii; S evalueze periodic factorii care contribuie la stimularea personalului in a realiza calitatea serviciilor; S pun in aplicare planul de evoluie profesional pentru tot personalul organismului furnizor de servicii.

Lucrul n echip, de exemplu n cadrul cercurilor calitii, poate fi un mijloc eficient de mbuntire a comunicrii ntre membrii personalului i de favorizare a unei atitudini cooperante i participative n rezolvarea problemelor.

1.4. Orientri actuale privind asigurarea calitii serviciilor


Toi trebuie s fie contieni de evoluia atitudinilor: clienii sunt i vor fi din ce n ce mai exigeni. Pentru satisfacerea ateptrilor acestora, mai mult sau mai puin fluctuante, se impune realizarea performanei n sensul cel mai strict cu putin. Calitatea serviciilor este deosebit de important din mai multe motive. Factori ce determin importana calitii serviciilor
Tabelul nr. 1.5

Nr. Factori ce determin importana calitii serviciilor Crt. 1. Nu numai clienii sunt mai exigeni dar concurena ntre firme se manifest ntr-un mod din ce n ce mai dur 2. Satisfacerea exigenelor clienilor are un impact considerabil asupra rezultatelor economice ale firmei i asupra viabilitii acesteia 3. Vnzarea serviciilor reprezint un element dinamic al activitilor economice-suntem n era serviciilor 4. Atitudinea utilizatorilor serviciilor publice e identic cu cea care caracterizeaz clientul n general-necesitatea de consideraie.

12

Inversnd ecuaia Juran i definiia din standardul ISO 8402, am putea spune c: satisfacerea nevoilor clienilor=calitate. Aceast inversare i propune s stabileasc rolul primordial al satisfacerii clientului: calitatea, indicatorii acesteia i abordarea problemelor legate de asigurarea calitii sunt numai mijloacele prin care se dezvolt conceptul central care este "satisfacerea clienilor". Aceast definiie a calitii impune firmei: S identifice clienii care sunt interesai de prestarea serviciului S identifice i s defineasc necesitile clienilor S traduc necesitile clientului n atribute specifice serviciului atribute denumite de Juran "caracteristici de calitate" O foarte mare atenie trebuie acordat contextului n care ncep s se manifeste disfunciile, nivelul interfeelor unde nimeni nu se consider rspunztor.Mentalitatea ctre care trebuie orientat evoluia este dat de un scop bine precizat: trebuie s se lucreze pentru client i nu pentru patron. Dac firmele industriale stagneaz de mai bine de zece ani, cele orientate ctre prestarea de servicii fac progrese, folosind ca model de organizare structurile industriale.Este necesar de subliniat o idee important: dimensiunea uman a prestrii unui serviciu este legat de calitatea personalului de contact care coproduce serviciul mpreun cu clientul. Contextul deosebit de complex, n care potenialul uman i mijloacele materiale devin variabilele unei ecuaii a crei soluii trebuie descoperit, pune n eviden urmatoarele:

Serviciul e "fabricat" ca un produs industrial cu toate c particularitile acestuia necesit o abordare difereniat;

Competenele personalului de contact nu sunt adaptate exigenelor serviciului prestat; Suportul material de producere al serviciului este inadecvat; Responsabilii imagineaz modificri nefericite ale prestrilor, din birouri n timp ce soluiile trebuie s aparin personalului implicat n activitatea de teren; Abordarea tehnocratic i de reglementare mpiedic derularea procesului inovator ceea ce conduce la reclamaii ulterioare din partea clienilor.

13

Cunoaterea celor patru modele poate fi utilizat pentru stabilirea unui diagnostic al unui serviciu, pentru corelarea acestuia cu ancheta efectuat la nivelul clienilor i pentru schimbarea, atunci cnd e necesar, a modelului prestaiei oferite. Aceast tipologie a modelelor de prestaie este deosebit de util pentru managerii care se ocup de organizarea de servicii, permind stabilirea mrimii zonei de influen i a echilibrului optim care poate fi stabilit ntre mijloacele umane i cele materiale pentru a realiza un serviciu performant. Analiznd informaiile furnizate, se pot stabili urmtoarele concluzii:

Furnizarea unui serviciu nseamn a pune la dispoziia clientului pentru un interval de timp limitat, competenele umane i/sau mijloacele materiale Pentru analiz este comod s descompunem serviciul astfel:

1. Serviciul de baz 2. Serviciu asociat Prestaia principal care este raiunea de Accesul, relaia informaia, contextul i a fi a unui serviciu i furnizarea n timp suportul material a acestei prestaii Clientul percepe serviciul n mod global i un detaliu poate avea pentru acesta o importan determinant
figura nr. 1.4 - Concluziile analizei modelelor de prestaie a serviciului

Contactul cu realitatea i abordarea obiectiv a problemelor trebuie s asigure rspunsurile necesare la urmtoarele ntrebri: Care e motivaia unor posibile schimbri? n raport cu ce referenial? Care este situaia iniial real? Cum se pot pune n eviden neconformitile? Bineneles prima etap poate fi definit ca responsabilitatea conducerii, etap absolut necesar pentru iniierea unei stri de spirit care s constituie baza pentru stabilirea aciunilor, care s asigure progresul societilor prestatoare i creterea profitului acestora.

14

CAPITOLUL 2 Metode i tehnici ale modelrii i simulrii posibil de utilizat pentru analiza riscului managerial n activitatea de marketing
Pentru exercitarea principalelor sale atribuii: prospectarea pieei interne i externe, enunarea de propuneri privind structura volumul i ealonarea produselor realizate, propunerea modalitilor de accelerare i sporire a volumului vnzrilor departamentul de marketing are nevoie de o serie de informaii provenite din mediul intern i mai ales cel extern firmei. Analizele curente n marketing elaboreaz caracterizri cantitative pentru variabile semnificative precum potenialul pieei, vnzrile, costurile i investiiile pe baza crora sunt adoptate deciziile n domeniul politicilor mixului de marketing. Aceste date sunt punctul de plecare pentru estimaiile care constituie criterii de selcionare a strategiilor pentru diferitele aciuni de marketing. Datele care susin aceste previziuni nu sunt la fel de precise cum sunt calculele care le prelucreaz. n primul rnd datele referitoare la mrimea pieei i vnzri nu sunt cunoscute cu certitudine. Din acest motiv nici costurile nu pot fi anticipate cu precizie deoarece ele sunt profund influenate de scara produciei respectiv a vnzrilor. Cuantificarea i evaluarea incertitudinii i riscului n marketing necesit utilizarea probabilitilor. n acest scop, este folosit analiza riscului, prin care se nelege un ansamblu de metode pentru cuantificarea gradului de ncredere care poate fi acordat unei estimri privind proiectele de vnzri, costuri, beneficii. Aceste metode se aplic n elaborarea deciziilor referitoare la noile produse, pefecionarea nomenclatorului de produse existent, negocierile comerciale, investiii, cercetare-dezvoltare, programe de aciuni de marketing, logistic, sisteme de transport etc. Prin aceste aplicaii se urmrete orientarea deciziilor n primele faze ale proiectelor de marketing prin analizarea strategiilor alternative n vederea identificrii i evalurii riscurilor comportate de incertitudinile previziunilor i de reaciile pieei fa de propriile aciuni. Se urmrete s se reduc nevoia de amnare a lurii unei decizii i de ateptare a procurrii unor informaii "perfecte" pe baza crora s poat fi selecionat o strategie de marketing. Metodele cantitative pentru evaluarea riscului mangerial n domeniul marketingului au evoluat de la cele conveionale, construite prin tehnici analitice, pn la domeniul metodologic actual denumit analiza riscului i bazat pe tehnica simulri, permis de dezvoltarea tehnicii de calcul. 15

2.1. Metode analitice de analiz a riscului managerial n activitatea de marketing 2.1.1. Metoda intervalelor de rezultate posibile
Dac evaluarea fiecrui factor care influeneaz rezultatul unui proiect de marketing se efectueaz sub forma unei estimaii unice (valoarea cea mai probabil) atunci concluzia care decurge va fi incomplet i chiar, posibil eronat. De exemplu, pentru evaluarea ratei medie anuale a unei investiii se poate comanda un studiu de pia n care s se estimeaze: volumul costurilor pentru introducerea pe pia a unui nou produs, preul de vnzare al acestuia, numrul de uniti vndute pentru acest pre, mrimea investiiei. Dac se utilizeaz previziuni unice pentru fiecare din cele patru variabile considerate, previziuni cu o probabilitate de 70% s fie corecte atunci ansa ca toate cele patru variabile considerate mpreun s fie corecte este de numai 24% (0,7*0,7*0,7*0,7). n previziunile bazate pe estimaii unice riscul datorat incertitudinii nu este considerat. Cu toate acestea ele continu s fie utilizate pe scar larg n practic n domenii diferite ale marketingului precum: perioada de recuperare a investiilor, fluxul actualizat al beneficiilor unui proiect, rata medie anual a beneficiului unei investiii etc. O modalitate de a reduce dezavantajul previziunilor punctuale este folosirea mai multor niveluri pentru o estimaie de marketing. n tabelul 2.1, este prezentat un exemplu de estimare a ratei medii a beneficiului produs de o investiie ntr-un produs nou, folosindu-se trei niveluri de estimare pentru fiecare variabil. Intervalul de rezultate posibile pentru rata medie anual a beneficiului produs de o investiie ntr-un produs nou
Tabel nr.2.1

Previziunea factorilor Minim Medie Maxim Preul unitar $ 5 5,5 6 Nr. uniti vndute buc. 350.000 400.00 450.000 Costuri $ 1.400.000 1.600.000 1.750.000 Valoarea investiiei $ 1.900.000 2.000.000 2.200.000 Sursa: M. Demetrescu, Metode de analiz n marketing, Ed. Teora, Bucureti, 2000, Variabile UM pag. 283.

16

Rata medie anual a beneficiului produs de investiie se calculeaz cu formula: RMB=[(preul)*(nr de uniti vndute)-costuri]/valoarea investiiei. Valorile pentru cele trei nivele ale estimaiei se prezint astfel: 1. Estimaia pesimist (cele mai mici vnzri, cele mai mari costuri) RMB=[(5*350.000)-1.750.000]/2.200.000=0% 2. Estimaia intermediar (costuri i vnzri medii) RMB=[(5,5*400.000)-1.600.000]/2.000.000=30% 3. Estimaia optimist (cele mai mari vnzri, cele mai mici costuri) RMB=[(6*450.000)-1.400.000]/1.900.000=68% Rezultatele obinute demonstreaz dificultatea determinrii riscului unui proiect simplu de marketing n care vnzrile i costurile de producie sunt totalizate, ca i valoarea investiiei, de-a lungul ntregii perioade. n practic ns viaa util a instalaiilor i echipamentelor este rareori cunoscut cu precizie n prealabil iar mici variaii ale acestei perioade modific radical rata medie a beneficiului produs de investiie. Cellalte variabile care intr n calculul ratei medii a beneficiului obinut dintr-o investiie ntr-un proiect de marketing sunt de asemenea supuse unor niveluri semnificative de risc.

2.1.2. Metoda arborelui de decizie


n activitatea economic de multe ori adoptarea deciziilor nu se face doar n funcie de consecinele imediate ci i n funcie de consecinele mai ndeprtate ale unui ir de procese decizionale viitoare. Evaluarea acestor procese decizionale n cascad se efectueaz prin metoda arborelui de decizie. n domeniul marketingului arborele decizional i dovedete utilitatea ndeosebi pentru fundamentarea deciziilor n domeniul politicii de produs. (lansarea unui nou produs, modernizarea celor existente, stabilirea modalitilor de testarea a pieei i de derulare a desfacerilor). Utilizarea metodei impune considerarea unui "risc operativ" legat de nedeterminarea situaiei i imposibilitatea prognozrii ei precise. Etapele parcuse pentru definirea complet a unei situaii decizionale n modelul arborelui decizional sunt urmtoarele: a. definirea proceselor decizionale i a momentelor aleatoare, precum i succesiunea lor; b. culegerea informaiilor referitoare la alternativele de aciune; c. stabilirea strilor naturii i a diferitelor iruri de evenimente; d. evaluarea consecinelor la finele fiecrui ir de evenimente i a criteriilor de eficien; e. depistarea unei politici de selectare a alternativelor decizionale; 17

f. analiza de senzitivitate a soluiei optime; g. analiza final i elaborarea recomandrilor de adoptare a deciziei Identificarea soluiei optime este echivalent cu gsirea celei mai bun drum n arbore pornind de la nodurile finale spre cel iniial. Principliile care stau la baza construirii arborelui sunt urmtoarele: 1. Valoarea fiecrui "nod eveniment", n care natura alege (factori independeni de voina decidentului) depinde doar de evenimentele viitoare i nu de deciziile precedente. 2. n nodurile decizionale se adopt acea alternativ care asigur realizarea superioar a criteriilor de performan (maximizarea profitului, minimizarea costului, etc.)-principiul decidentului raional. 3. Evaluarea ntregului sistem, precum i soluia optim se determin ntotdeauna de la nodurile finale spre cel inial. Desfurarea proceselor de decizie la momente temporale diferite face ca deciziile intermediare s fie condiionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale, iar decizia final de efectele cumulate ale tuturor deciziilor intermediare i finale.

2.2. Metode de analiz a riscului managerial n activitatea de marketing bazate pe tehnica simulrii 2.2.1. Analiza riscului (modelul Hertz)
Dezavantajele metodelor analitice au condus la abordarea riscului prin utilizarea simulrii, domeniul metodologic actual fiind denumit generic analiza riscului. Analiza riscului presupune n esen parcurgerea urmtorilor pai: definirea mrimilor de intrare nesigure; estimarea legii de apariie a mrimilor de intrare; generarea datelor de intrare; calculul mrimilor de ieire; adoptarea decizie pe baza profilului de risc. n esen analiza riscului se refer la aplicarea legilor probabilitilor variabilelor cheie care afecteaz un proiect de marketing cu scopul determinrii distribuiei valorilor pe

18

care le poate lua indicatorul evaluat. Cel mai frecvent

analiza riscului n domeniul

marketingului este aplicat proiectelor pentru lansarea unui nou produs. Analiza const n estimarea distribuiei de probabiliti a fiecrui factor care influeneaz o astfel de decizie i simularea intervalului de rezultate posibile mpreun cu probabilitile asociate. Etapele simulrii pentru analiza riscului proiectelor de marketing sunt: estimarea intervalului de valori pentru fiecare factor care influeneaz indicatorul analizat. De exemplu dac se analizeaz rentabilitatea proiectelor de noi produse factorii de influen studiai pot fi: intervalul preurilor de vnzare, ritmul de dezvoltare al pieei de desfacere, investiia necesar, costul viitorului produs, etc.; estimarea n cadrul intervalelor de valori a probabilitilor de apariie asociate fiecrei valori posibile a factorilor de influen; determinarea modului n care factorii sunt combinai pentru a obine indicatorul de rezultat; selecionarea la ntamplare a unei valori din distribuia de probabiliti a fiecrui factor i formarea unui set din aceste valori; determinarea valorii indicatorului analizat prin combinarea setului de valori obinut la pasul anterior; repetarea procesului de selecie a seturilor de valori ale factorilor i calcularea indicatorului de un numr suficient de mare de ori pentru a putea fi definite i riguros evaluate ansele de apariie ale fiecrui rezultat. Cu ct numrul de repetri este mai mare cu att rezultatele simulrii sunt mai precise. n final n urma acestui proces se obine o nregistrare a tuturor valorilor posibile ale indicatorului analizat, de la cea mai defavorabil pn la cea mai favorabil, mpreun cu probabilitatea asociat fiecrei valori. Aplicarea metodei analizei riscului n domeniul marketingului, dei foarte util ntmpin o serie de dificulti precum: caracterul cvsinesigur al variabilelor din domeniul marketingului; interdependenele dintre factorii de influen ceea ce necesit folosirea unor probabiliti condiionate dificil de estimat; costurile ridicate pentru efectuarea unor studii relevante n domeniul marketingului.

19

2.2.2. Metoda arborelui stochastic de decizie


Combinarea analiziei riscului cu metoda arborelui convenional a condus la metoda arborelui stochastic de decizie. n cadrul acestei metode se opereaz simultan att cu incertitudinea ct i cu elaborarea secvenial a deciziilor. Pentru determinarea unei secvene de decizii cu caracter optimal sau aproape optimal, sunt evaluate toate combinaiile de decizii posibile, att n funcie de sperana matematic a rezultatelor ct i de aversiunea fa de risc a decidentului. Arborele stochastic de decizie difer de cel convenional prin urmtoarele aspecte: nodurile de evenimente probabile sunt nlocuite cu distribuii de probabiliti; rezultatele tuturor combinaiilor de decizii sunt nlocuite cu distribuii de probabiliti; distribuiile de probabiliti ale rezultatelor pot fi analizate cu ajutorul conceptelor de preferin i risc. Includerea distribuiilor de probabiliti pentru valorile asociate cu diferite evenimente este similar cu adugarea unui numr mare de ramuri n fiecare din nodurile eveniment. Deoarece arborele stochastic se bazeaz pe simulare, acest lucru nu este necesar, n fapt numrul ramurilor este redus la una singur, ceea ce practic elimin nodurile eveniment. n locul acestora, la fiecare punct la care apare un nod eveniment se efectueaz pentru fiecare iteraie a simulrii o selecie dintr-un model economic probabilistic, iar valoarea selecionat este utilizat pentru a calcula valoarea prezent a iteraiei respective. Sigura ramur care pornete din acest nod simplificat se extinde spre punctul de decizie urmtor sau spre captul arborelui. n acest fel arborele de decizie este mult simplificat.

Probabiliti

varianta1 varianta2 varianta3

Efecte
Figura nr.2.1 Prezentarea rezultatelor analizei arborelui stochastic de decizie

20

n figura nr.2.1 sunt prezentate rezultatele care pot fi obinute din analiza arborelui stochastic de decizie. Diferenele dintre speranele matematice ale profitului pot fi vzute astfel ntr-o perspectiv mai realist deoarece prin aceast metod sunt evideniate relaiile dintre speranele matematice i ntreaga distribuie a rezultatelor posibile. Abordarea stochastic a arborelui de decizie cu ajutorul simulrii prin limbaje adecvate ale calculatoarelor este foarte utlil. n unele situaii ns este dificil estimarea distribuiei de probabilitii a evenimentelor din secvenele decizionale ndeprtate. Opiniile n legtur cu posibilitatea implementrii practice a acestei metode n domeniul marketingului sunt mprite, practicienii i firmele specializate n produse informatice continu s acorde o atenie sporit arborelui de decizie convenional. Privit ca sistem, ntreprinderea reprezint un ansamblu unitar cu regim juridic propriu, cu o anumit autonomie funcional, cu parametrii de intrare i ieire bine definii, capabil s-i adapteze funcionarea prin intermediul sistemului de management n vederea realizrii obiectivelor propuse.Studiul subsistemului de marketing presupune precizarea, locului su n sistemul ntreprinderii i principalele sale conexiuni interne i externe. Scopul final al tuturor activitilor de marketing este de a oferi conducerii ntreprinderii o serie de variante decizionale, programe, orientate ctre cele patru componente ale mixului de marketing (produs-pre-distribuie-promovare), astfel nct s se obin maximizarea eficienei economice i o poziie favorabil i stabil pe pia.

CAPITOLUL 3 Adaptabilitatea managerial a serviciilor si Recompensarea sistemului de management al serviciilor


Cele dou instrumente manageriale sunt: gestiunea material i gestiunea resurselor umane.

3.1. Gestiunea material


Noi metode de organizare a muncii au acoperit mai recent insuficienele constante. Principiul de baz evolueaz puin. Organizarea tiinific a muncii se aplic tuturor sectoarelor de producie. Dezvoltarea comunicaiilor a devenit astzi o problem crucial pentru bunul mers al unei administraii.

21

Opoziia cu privire la revizuirea procedurilor este puternic n administraiile publice, provenind din partea personalului de execuie i a conductorilor. Personalul crede c un astfel de raionament va pune n eviden pierderile de timp i c cercetarea rentabilitii va conduce la o repunere n problem a avantajelor adesea dobndite, n afara procedurilor riguroase. Conductorii care doresc pacea social i au interes personal faa de aceast revizuire, nu i sunt favorabili pentru un motiv fundamental. Raionalizarea procedurilor implic faptul c ele vor trebui s i se adapteze, acest fapt poate fi resimit de conducere ca o form de diminuare a autonomiei i libertii lor.Activitatea administrativ a fost, mult timp, o activitate muncitoreasc prin excelen. Revoluia industrial din sec. XX a afectat puin aceste procese de producie ns ncepnd cu sec. XX, anumite pri din administraie au fost atinse, provocnd adesea reticene din partea responsabililor. Revoluia informatic din ultima treime a secolului XX ocheaz cu att mai mult de vreme ce sunt vizate direct sarcinile administrative. Mai mult, administraiile continu s recruteze din ce n ce mai muli ageni: creterea a fost aa de puternic n cursul ultimilor 20 de ani, nct se observ tentative de stopare a acestei micri. Este prea devreme pentru a putea spune dac acestea vor fi ncununate de succes. Folosirea echipamentelor moderne ca efect al mecanizrii ar trebui s creasc productivitatea serviciului public. Costul de producie unitar se va diminua, calitatea serviciului adus va fi mai bun, n msura n care capacitatea de memorare, de repetiie, de disponibilitate, de rapiditatea mainii este superioar celei a omului. Avantajele mecanizrii sarcinilor administrative sunt mai greu de reunit ntr-un serviciu public dect ntr- ntreprindere privat, datorit unor condiii:

Costurile se reduc, deoarece omul este substituit de main, la producie constant, costurile trebuie diminuante, dac nu se ntmpl aa costul n loc scad, crete.Acest lucru poate fi ilustrat printr-un exemplu semnificativ. O ntreprindere sovietic a cumprat un echipament occidental, multiplicndu-i productivitatea muncii pe schimburi. Producia nu a putut s creasc din cauza inelasticitii cererii i a faptului c ntreprinderea nu-i putea muta muncitorii, o parte din acetia fiind angajai s realizeze n final sarcini aproape inutile (curenie). Rezultatul exploatrii a fost dezechilibrat n loc s fie mbuntit. Modernizarea implic noi calificri. Echipamentul nou trebuie utilizat de personal cu calificare nou. Intr-o ntreprindere privat nou se va cuta, n msura posibilitilor,

22

formarea persoanelor ce vin n contact cu modernizarea, care sunt cu att mai incitate s o fac, cu ct refuz din partea lor ar antrena o deplasa ctre alte locuri (concedierea).

In serviciile, ba chiar i n care statul este adiministrator, personalul este repartizat pe posturi fixe, iar fiecare angajat are asigurat locul su de munc. In consecin, nici o ameninare, nici o stimulare nu afecteaz funcionarul adesea protejat de sindicat. Nu se poate conta dect pe voluntari pentru formarea profesional. Ei sunt n numr mic, motivaiile lor sunt foarte variate i uniformizarea situaiei mascheaz diversitatea calitii. A treia parte condiie este ca serviciul public s fie capabil s stpneasc noul echipament n beneficiul tuturor.

3.2 Gestiunea resurselor umane


Gestionarea personalului joac un rol definitoriu n procesul de obinere a unei productiviti mai bune, mai ales n activitile intensive de munc. Exist dou activiti specifice procesului de cutare a ameliorrii productivitii: formarea i motivarea personalului. Formarea Gradul de formare general a agenilor serviciilor publice a fost adesea mai ridicat dect al celor din sectorul privat, datorit modului de recrutare. Astzi, sarcinile pe care o administraie trebuie s le efectueze necesit concursul unor agenii din ce n ce mai specializate. Dac vechiul mod de recrutare a personalului se menine, el ar trebui s asigure o formare continu pentru ceilali. Cnd sarcinile sunt de un nivel tehnic nalt sau cnd serviciul public este apropiat de sectorul comercial, coninutul acestor formri nu se preteaz la discuie i nici la modul su de finanare. Este sarcina serviciului s-o asigure integral, formarea fcnd parte din timpul de lucru normal. In astfel de situaii, agentul care ar refuza, ar fi n stare de greeal profesional. Invers, cnd sarcinile sunt puin specializate i serviciile publice conin comerciale, coninutul i modalitile de finanare ale formrii continue nu sunt clare.Coninutul este vag i utilizarea pentru productivitate, dificil de apreciat. Participarea serviciului la finanarea sa i n timpul liber acordat agentului pentru a participa la ea sunt mai mult rezultatul negocierilor cu sindicate dect expresia voinei deliberate a conducerii.

23

Soluia acestor reticene este indispensabil pentru ameliorarea pe timp lung a productivitii serviciilor publice. Un punct obligatoriu de trecere pentru o politic voluntarist este adeziunea oamenilor, fcut din interes, participare i motivaie. Motivarea personalului Motivarea personalului care nu trebuie confundat cu simpla stimulare material, este dificil de creat i de meninut ntr-un serviciu public n care misiunea serviciului public nu este clar pentru personal, permind fiecrui angajat s aib propria lui concepie. O astfel de afirmaie nu implic faptul c stimularea material este neglijabil n cadrul serviciilor publice. Un succes deosebit n activitatea de conducere a unei organizaii se poate obine n condiiile n care factorii de decizie de pe diverse niveluri reuesc s neleag i s pun n valoare motivaia n activitatea salariailor. Aceasta i din perspectiva dorinei de a stimula performana i a realiza n condiiile de eficien superioar obiectivele organizaiei. Se poate afirma c motivaia constituie acea stare interioar a unei persoane care i determin orientarea comportamentului su ctre realizarea unor interese care, odat realizate, vor conduce la satisfacerea unor situaii. Motivaia pornete de la trebuine i determin o reacie n lan de tipul:

Nevoi

Dorinte

Tensiuni

Aciuni

Satisfacie

Figura nr.3.1Reprezentarea reaciei n lan

Evident acest lan mbrac o pronunat not de subiectivism de regul nevoile i dorinele fiind superioare posibilitilor efective de realizare de care dispune o anumit persoan precum i performanelor pe care calitile i pregtirea sa i permit s le obin. In general ns evaluarea i conducerea unui proces care s aib n vedere cunoaterea motivaiilor i recompensarea salariailor n funcie de performanele realizate ar putea fi prezentate n fig nr. 3.2 (determinarea motivaiilor i recompensarea personalului). Identificarea nevoilor angajailor Evaluarea noilor necesiti ale personalului Gsirea de ci i soluii pentru satisfacerea lor Alegerea acelor obiective ce pot motiva personalul

Recompensarea 24 personalului

Performanele angajailor

Figura nr. 3.2.- Determinarea motivaiilor i recompensarea personalului.

Nevoile sunt acele lipsuri pe care salariatul le resimte mai mult sau mai puin acut la un moment dat. Acestea pot fi nevoi fiziologice (hran, ap, cldur etc.), sociale (stabilirea de relaii umane, afilierea la grup), psihologice (nevoia de stim i recunoatere din partea celorlali, de autorealizare) etc. In procesul de motivare nevoile apar ca elemente ce determin un comportament activ al salariatului.Se pot determina dou tipuri de teorii motivaionale: teorii de coninut i teorii de proces.

3.3. Modernizarea metodelor i tehnicilor de management


Premisele prezentate au n vedere situaia societilor comerciale (disgnosticarea i strategia), evoluiile contextului romnesc (direciile trecerii la economia de pia) i postulatele managementului tiinific (principiile). Aceste principii au fost concretizate la specificul societii sub forma unor coordonate: Abordarea societilor comerciale ca un sistem, urmrindu-se meninerea i amplificarea avantajelor lor de entitate global, integrat funcional i din punct de vedere al managementului Primatul elementelor de management funcionale asupra celor constructive. Creterea rolului factorului economic i transformarea sa n fundament al managementului la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice. Pentru ca o societate comercial s fie n msur s acioneze n mod eficient n noul context al economieie de pia, indiferent de mutaiile care se produc n cadrul su, este necesar generalizarea utilizrii criteriilor economice n dimensionare i desfurarea tuturor activitilor din societate. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat 25

Reproiectarea subsistemului metodologic managerial

Promovarea de noi sisteme, metode i tehnici de management Conceperea i utilizarea de metodologii specifice de raionalizare/perfecionare a componentelor manageriale

Figura nr. 3.3. Coninutul reproiectrii sistemului metodologic managerial

Debutul reproiectrii are drept subiect subsistemul metodologic (managerial), constituit din instrumentalul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale, precum i din elemente metodologice de remodelare a celorlalte componente ale managementului (fig.nr.3.3). Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.De aici, locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic le ndeplinete n economia societilor i a managementului su, care pot fi sintetizate astfel: Ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici manageriale au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural informaionale ori n cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora. Pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, profesionale i mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societtii comerciale. Sistemele, metodele i tehnicile de management utilizate n societile i regiile romnei se recomand s fie foarte diversificate i astfel, se influeneaz decisiv comportamentul economic, comercial i managerial al acestora ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai puternic. Prezentm foarte succint sistemele, metodele i tehnicile de management, fcnd, totodat, precizarea c acestea pot fi utilizate de sine stttor sau integrate n sisteme de management complexe, precum managementul prin obiective. Delimitarea a avut n vedere sfera de cuprindere, contribuia la exercitarea proceselor de management i influena asupra funcionrii i eficacitii societii comerciale. 26

Sisteme de management: Managementul prin obiective; Managementul prin bugete; Mamanegentul prin proiecte; Managementul prin excepii. Metode i tehnici generale de management: Diagnosticarea; Delegarea; edina; Metode i tehnici specifice de management: Metode i tehnici de analiz i proiectarea structurii organizatorice i a sistemului informaional (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fia postului, diagrame de flux, metoda indicilor de centralizare .a.); Metode i tehnici decizionale, utilizate n optimizarea deciziilor de risc (metoda speranei matematice, tehnica arborelui decizional), incerte (tehnica pesimist, tehnica optimist, tehnica minimizrii regretelor, tehnica proporionalitii) i certe (metoda utilitii globale, metoda ELECTRE etc.); Metode i tehnici de management prin costuri clasice (metoda global, metoda pe comenzi, metode pe faze, metoda pe semifabricate) i evoluate (metoda normativ, metoda THM, metoda standard cost .a.); Metode i tehnici de simulare a creativitii individuale i de grup, raionale i intuitive (brainstorming, sinectica, metoda Delphi, reuniunea Philipps 66, analiza valorii .a.); Metode i tehnici de cretere a eficacitii activitii managerului (tabloului de bord, metode de programe a muncii managerului, reguli de utilizare eficace a cecretariatului, metode de optimizare a raporturilor cu subordonaii, reguli de utilizare eficace a secretariatului, metode de optimizare a raporturilor cu subordonaii, reguli de utilizare a colaboratorilor moderni etc.). Dat fiind necesitatea i importana deosebit a managementului prin obiective, pentru societile comerciale i regiile n perioada actual, este necesar s insistm n continuare asupra aspectelor metodologice aplicative. Argumentele care pledeaz pentru apelarea pe scar larg a managementului prin obiective:

27

prezint o pronunat dimensiune economic, axat pe o puternic descentralizare economic, facilitat i operaionalizat de bugetele ntocmite la nivel de societate comercial i subdiviziuni ale acesteia; asigur mbinarea armonioas a obiectivelor, rezultatelor i recompenselor/ sanciunilor, trinom a crui regsire n practica managerial a unei societi comerciale genereaz caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate, pe ansamblu i la nivelul fiecrei componente procesuale i structurale; permite o veritabil descentralizare managerial n interiorul societii comerciale sau regiei autonome, o descentralizare de jos n sus prin asumarea de atribuii, responsabiliti i competene de ctre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei; prezint o complex dimensiune motivaional, asigurnd promovarea i utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare material, n care gradul de realizare a obiectivelor i nivelul de implicare, de participare n realizarea acestora constituie principalele elemente de condiionare a cuantumului recompenselor/sanciunilor; complexitatea deosebit a sistemului permite folosirea, n cadrul su, a unei game variate de alte sisteme, metode i tehnici manageriale, ce faciliteaz derularea fiecrei etape de aplicare a managementului prin obiective i implicit, exercitarea funciilor proceselor de management. Un loc aparte n metodologia de operaionalizare a managementului prin obiective,

al managementului prin bugete, sistem ce contribuie aa cum s-a artat, la o puternic descentralizare managerial i economic n interiorul societii comerciale, la comensurare valoric a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor i organizaiei i componentelor sale, abordate ca centre de gestiune. Concomitent se poate apela la oricare din sistemele, metodele i tehnicile de management prezentate anterior, cu precizarea c utilizarea acestora trebuie s satisfac cerinele de etap a managementului prin obiective i s asigure realizarea cantitativ i/sau calitativ a obiectivelor asumate, derularea corespunztoare a procesului de management n fiecare dintre cele trei etaje ale managementului firmei: superior, mediu i inferior. Spre exemplu, managementul prin proiecte se recomand pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un pronunat caracter inovaional, ce reclam prezena unor echipe multidisciplinare de specialiti; managementul prin excepii i tabloul de bord pentru raionalizarea sistemelor informaionale i asigurarea unei informri operative i relevante

28

a managerilor situai pe niveluri ierarhice, cu privire la rezultatele activitilor conduse. Implementarea efectiv a managementului prin obiective n practica societilor comerciale parcurge mai multe secvene, aa cum evideniaz fig.nr.3.4. Dup cum rezult din schem, fiecare etap necesit demersuri de anvergur din partea managerilor i societilor, implicai nemijlocit n implementarea acestui complex sistem de management. Astfel, pentru conturarea sistemului de obiective ce poate merge pn la nivelul obiectivelor specifice (managementului prin obiective axat pe echip) sau individuale (managementul prin obiective axat pe individ) se valorific informaii preluate din strategia firmei, precum i din studiul de diagnosticare economic financiar i managerial ce precede. In elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective, un accent deosebit trebuie pus pe bugete, instrumente economice de maxim importan, utilizate n exercitarea managementului societii comerciale i, n interiorul ntreprinderii. Stabilitatea obiectivelor fundamentale Determinarea obiectivelor derivate specifice, individuale Realizarea celorlalte componente ale managementului prinobiective: programele de aciune, calendarele de termen, instruciunile i bugetele

Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune procesual sau structural - organizatoric Elaborarea bugetelor la nivel de firm i centru de gestiune (reeaua bugetar)

Lansarea bugetelor pe centre de gestiune Reproiectarea componenei decizionale Raionalizarea sistemului informaional Reproiectarea componentei organizatorice Execuia bugetar Depistarea, nregistrarea i transmiterea abaterilor Analiza abaterilor, determinarea costului efectiv i decontarea produciei

Adaptarea structural i funcional a subsistemelor decizional, Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor

Analiza gradului de realizare a bugetelor pe centre de gestiune i la nivel de firm 29

Evaluarea rezultatelor i compensarea salariailor

Determinarea i operaionalizarea elementelor motivaionale n funcie de contribuia i gradul de implicare n realizarea acestora

Figura nr. 3.4. Metodologia de implementare a managementului prin obiective

CAPITOLUL 4. Analiza unei uniti de alimentatie publica Studiu de caz Restaurant Mon Jardin, Judetul Teleorman 4.1. Date de identificare
Dezvoltarea unei uniti de alimentaie public este dificil deoarece necesit timp, un departament de marketing serios si personal competent. Factorii de succes ai acestei afaceri constau in: calitatea serviciilor preurile de vnzare a serviciilor ; promovarea numelui i activitaii firmei ; gradul de fidelizare al clieilor.
Figura nr.4.1 localizare restaurant Mon Jardin

4.1.1 Obiectul de activitate


Unitatea SC Alrom Trading International SRL, dateaz din 1993 cu sediul n Strada Oltului, Nr 20, Roiori de Vede Jud Teleorman. nregistrat la Registrul Comerului prin Codul Unic de nregistrare RO 4919784 din data de 24 noiembrie 1993, nr. de ordine in

30

registrul comerului J34/1329/1993. n principal obiectul de activitate al societii este alimentaia public. nregistrarea la Registrul Comerului Acte necesare: foaie de vrsmnt eliberat de banca dup vrsarea capitatului social de ctre buletinul de identitate pentru asocietai; dovada pentru sediul social ( titlu de proprietate ); actul constitutiv al societii SC Alrom Trading International SRL, autentificat de Notar Public; certificatele de cstorie sau de natere pentru asociai; taxa judiciar de timbru, timbru judiciar achitat la Trezorerie. n momentul prezentrii la Registrul Comertului documentele s-au prezentat in original si copie, originalele fiind restituite comerciantului.

asociai ( 5 copii );

4.1.2 Clasificarea unitii

Societatea SC Alrom Trading International SRL dispune de un restaurant stil clasic, cu o capacitate de 300 locuri, 200 locuri fiind capacitatea propriu-zis i 100 de locuri capacitate teras acoperit.

Oferta de servicii
Figura nr.4.2 terasa restaurantului Mon Jardin

Restaurantul Mon Jardin este o unitate de alimentaie public, amplasat n parcul

central al orasului Roiori de Vede, are o activitate permanent si este mereu disponibil clienilor,oferind servicii de calitate bun i tarife pe msur.

31

Restaurantul Mon Jardin modernizat i redecorat pe parcursul anilor, a ajuns s dispun de 1 salon cu o capacitate de aproximativ 200 de locuri, dintre care 50 locuri sunt pentru nefumtori i terasa de 100 de locuri ce permit organizarea n condiii excelente de mese festive, petreceri, nuni, botezuri, ntlniri de afaceri, cocktail-uri, zile onomastice, banchete, conferine, revelioane, Valentine's Day, 1 Martie i ziua femeii (8 Martie). Salonul prevazut cu bar este dotat cu sistem de aer condiionat. Buctria este echipat cu utilaje moderne, meniul cuprinznd o varietate de preparate din buctria tradiional romneasc. Meniul zilnic Tabel nr.4.1 Gustri reci unc Superioar Cacaval Telemea de vac Msline Icre Salat bulgreasc Salat de ciuperci champignons cu maionez Muchi file Salam Sibiu Supe-Ciorbe Gustri calde Sup de pui cu gluti Gujon din piept de pui Ciorb de burt Cacaval pane Ciorb de perioare Omlet simpl Omplet cu unc i cacaval Ciorb de zarzavat Ciorb de pui Ou ochiuri Ciorb de vcu Chiftelue Ciorb de porc Crochete de cacaval Ciorb de fasole uscat Creier pane Ficei de pui la tigaie Cltite cu ciuperci, mrar i smntn Mmligua cu smntn/telemea Salat cu ficei de pui i cartofi
Figura nr.4.3 terasa restaurant Mon Jardin

Structura serviciilor oferite de restaurant este urmtoarea:

32

Mncruri gtite Tochitur moldoveneasc cu ou ochi, telemea i mmligu Tochitur din organe de porc, cu mmligu Ciulama de ciuperci cu mmligu Srmlue n foi de varz i carne de porc Friptur de porc la tav niel din piept de pui Iahnie de fasole cu crnai proaspei Varz clit cu coast Salate Salat de roii Salat de roii cu telemea Salat de castravei verzi

Preparate la grtar Cotlet de porc la grtar Ceaf de porc la grtar Pulpe de pui la ceaun Piept de pui la grtar Muchi de vit la grtar Crnai proaspei la grtar Ficat de porc la grtar Frigrui de porc Frigrui de pui

Garnituri Cartofi prajiti Piure de cartofi Cartofi natur Cartofi bulange Varz calit Pilaf de orez Ardei iute Mmligu Pine

Salat asortat Mujdei de usturoi Salat asortat de murturi Salat de varz proaspt Salat de castravei acri Bere Bere Timioreana 0.5L Bere Ursus Premium 0.5L Bere Silva Pils 0.5L Bere Silva Dark 0.5L Bere Heineken 0.5L Bere Gosser 0.5L Bere Backs 0.5L Bere Peroni 0.5L Bere Berganbier 0.5L Bere Schlossgold 0.5L Buturi rcoritoare Ap mineral 0.5 L Apa plata 0.5 L Coca Cola 0.5 L Fanta 0.5 L Kinley 0.5 L Sprite 0.5 L Capy 0.5 L Prigat nectar 0.33 L Granini 0.20 L CeaiLIPTON/NESTLE0.25 L

Sosuri Sos Remulade Sos de usturoi Sos de maionez Smantana Sos de Ketchup

Buturi alcoolice WHISKY Crem Whisky Sheridans Queen Anne Macnairs Teachers Balantines Johnny Walker Red Grants Chivas Regal Ballantines Jack Daniels Buturi calde Ceai de fructe i plante Ciocolat cald Capuccino Cafea mic Cafea mare ampanie ampanie ZAREA ampanie TESORO ampanie PESCA

33

Meniu eveniment Tabel nr.4.2 Meniu de Nunt File porc afumt Trandafir de Sibiu Pastram de vit Telemea de vac Cacaval Rondele de castravete cu pate de ficat Msline Ardei gras cu salat de icre Tarama Kaizer Ou umplut buc. Roie cu crem de brnz Liptauer File cu sos meuniere Cartofi natur Lmie Srmlue cu mmligut 4.buc Kaizer Ardei iute Mixted grill Frigruie de pui Ceaf de porc Frigruie de porc Cartofi prjii sau pilaf srbesc Salat de sezon Chifle DESERT Tort Surpriz Fructe de sezon Alune Saleuri Meniu Revelion 2010 2011 APERITIV Piftie de curcan Rulou de unca Praga Tob de cas Muchi file Salam de Sibiu Rulad de ciuperci Cacaval Hochlland Tartine de icre Chiftelue cu susan Gogoar cu ton Ou umplut cu sos remulat Roie natur Castravete natur Msline Colosal Pete pane CAFEA Friptur cotlet porc/pui Garnitur cartofi prjii Salat de varz BUTURI Wishky Garone Martini Vin Ap mineral/plat Fanta/Cola ampanie

Consider c pentru a aduce ceva nou n oferta de servicii ,restaurantul Mon Jardin n peajma srbtorilor de iarn ar trebui s organizeze concert de colinde i mese cu specific tradiional pentru srbtorile din timpul anului, dar i invitai surpriz la evenimentele de peste an. O alt ofert de servicii ar fi posibilitatea clieniilor de a-i crea un meniu personalizat iar dac dorete poate participa la realizarea acestora precum i decorarea restaurantului in funcie de dorinele organizatorului evenimentului respectiv.

34

4.2. Baza tehnico-material Restaurantul este o unitate complex, care imbin activitatea de producie cu activitatea de servire. Acest profil de unitate trebuie s pun la dispoziia consumatorilor un sortiment bogat i diversificat de mrfuri alimentare, preparate culinare de cofetrie, patiserie, buturi alcoolice i nealcoolice. Prin ambiana mediului interior se ofer consumatorilor posibilitatea de a servi masa in condiii de confort i linite. Asigurarea unei baze tehnico-materiale, necesare pregtirii i servirii hranei n uniti specializate, permite realizarea unei producii culinare, diversificate, care s satisfac cele mai exigente gusturi ale clieniilor. Baza tehnico-material a restaurantului este o component major a factorului tehnic de influen exercitat asupra clientului din partea unitii aferente de servicii. Restaurantul Mon Jardin dispune de un salon de servire p+1, utilat modern, cuprinde 29 mese de diferite mrimi, un bar i spaiul pentru nefumtori. Buctria este dotat cu 2 cuptoare pe gaz, un cutor electric, mobilier inox, frigidere i congelatoare pentru depozitare, main de splat vesela, feliatoare legume. Este pregtit s fac fa oricrui gen de eveminent i prin miestria buctarilor s satisfac gusturile celor mai pretenioi clieni. Depozitul este dotat cu lzi frigorifice pentru depozitarea buturilor de toate genurile i o camer frigorific pentru carne i legume proaspete. Terasa este deschis clienilor n sezonul cald, fiind asigurate aceleai condiii ca i n interiorul restaurantului, este deci o continuare a restaurantului. Pe teras exist diferite tipuri de mese in funcie de cererea clientului. Pardoseala este realizat din lemn(n mai multe nuante de crem).

4.3 Viziunea firmei


Restaurantul Mon Jardin pune accentul n primul rnd pe calitatea produselor oferite. Pentru a te lansa cu ncredere, este obligatorie o condiie: aceea de a realiza ct mai bine i mai atent cercetarea pieei. O amplasare bun nu nseamn totul. Prin intirea clar a clientelei se evit neplcerile, spiritul inovator permite anticiparea efectelor modei (produsele bio sunt un bun exemplu). Legislaia,factorii economici,starea turismului sau indicele de consum nu trebuie ignorai, nici un aspect al activitii restaurantului nu trebuie neglijai.

35

Calitatea unui produs vndut este o combinaie de proprieti care contribuie la acceptarea sa de ctre consumator. Ea este data de totalitatea caracteristicilor n virtutea crora un produs deine atribute specifice, se distinge i se difereniaza de altele similare, conferindu-i capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite ale consumatorului. Pentru consumator, corespunde calitativ acel produs care furnizeaza acelai nivel de satisfacie, cumprat la perioade diferite. Productorul trebuie s cunoasc, s inteleag i s indeplineasc cerinele de calitate cerute de consumator pentru produsul respectiv, indiferent care sunt ele. Trebuie sa se realizeze o asociere corecta intre valoarea estetic, caracteristicile nutritive i nocuitatea preparatului culinar.

4.4 Misiunea firmei


Misiunea firmei este satisfacerea cantitativ i calitativ a unui segment al nevoii sociale, n condiii de profitabilitate ct mai ridicate. ntreprinderea a urmrit i urmrete ca satisfacerea nevoilor clienilor s fie ct mai bun, orientndu-se cu prioritate spre aspectele referitoare la calitatea produselor i distribuirea corespunztoare a acestora. Totodat n condiiile multiplicrii i intensificrii concurenei se caut soluii pentru obinerea de avantaj competitiv, prin optimizarea raportului pre\cost i mbuntirea calitii. n condiiile atenurii i eliminrii blocajului economico-financiar, precum i ale mbuntirii (modernizrii) tehnice, tehnologice i manageriale a societii poate devansa firma cu tradiie n domeniu. Controlul calittii n sectorul de restauraie este foarte important, deoarece calitatea include i calitatea serviciului oferit, ceea ce suplimenteaz criteriile de apreciere ale consumatorilor cu alte caracteristici ca: incredere, competena, comunicare, cunoaterea i inelegerea clienilor. Msurarea pierderilor firmei, ca rezultat al non-calitii produselor livrate, este o cale de a stimula interesul managerului pentru imbuntatirea calitii. SISTEMUL DE OBIECTIVE
Tabel nr. 4.3

Obiective strategice

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Activiti necesare

36

1.1.1. Creterea cifrei de Producie afaceri reale pe piaa extern Vnzri 1. Asigurarea cu 7% anual Marketing 1.1. Creterea anual a unei dinamici a Motivare cifrei de afaceri,in profitului de personal preturi comparabile, cu cel puin 15% minim 10% anual 1.1.2 Diminuarea Contabila n fiecare an. cheltuielilor exceptionale Juridica Financiar 2.1. Retehnologizarea 2.1.1. Achiziionarea unor Investiii seciilor i atelierelor de tehnologii noi, de mare Financiar producie prin randament Buget 2. Creterea efectuarea de investiii Organizare profitabilitii in valoare de 100000 lei managerial aciunilor cu pana in anul 2012. minim 20% 2.2. Diminuarea 2.2.1. mbuntirea calitii Audit intern pana n anul costurilor de producie produselor fabricate Fabricaie 2012 cu 10% Investiii Motivare personal 3. Crearea unui 3.1.Proiectarea 3.1.1. Elaborarea de studii Organizare sistem de sistemului de de remodelare a managerial management management pn la principalelor componente Previziune performant sfritul anului 2011 manageriale: organizatoric, Sistem pn la 30 informaional, informaion decembrie metodologic, decizional al 2011 Aspecte care arat legtura dintre calitate i succesul afacerii: - furnizarea de preparate cu caracteristicile dorite de consumatori; - livrarea de produse cu calitate variabil va determina pierderea consumatorilor; - unul dintre scopurile importante ale controlului calitii este constientizarea siguranei preparatului comercializat. Un restaurant poate rmne in top doar meninnd calitatea - tocmai de aceea trebuie neles n amnunt acest concept. Cum ntrunim ns acest vector de o importan vital pentru business? Cum angrenm n proces ntregul mecanism? Calitatea unui produs vndut este o combinaie de proprieti care contribuie la acceptarea sa de ctre consumator. De multe ori, investitorii angreneaz ntr-o afacere sume imense, ns nu genereaz i o stabilitate financiar pentru a asigura ingrediente de standarde nalte. Ei cred c totul poate fi fcut doar de personalul lucrtor. De aceea, trebuie accentuat c asigurarea calitii se face prin verificarea permanent, n cadrul ciclului de producie, a respectrii manoperelor, tehnicilor i materiei prime folosite. Mai trebuie inut cont de faptul c adevarata calitate nu este exprimat printr-o

37

singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici. Pentru a avea succes i constanta, calitatea trebuie sa fie continu i evident.

MODALITI STRATEGICO TACTICE DE REALIZARE A OBIECTIVELOR


asimilarea unui nou produs; efectuarea de investiii (achiziionarea unor utilaje i maini mai performante); modernizarea managerial ; reducerea consumului absolut i relativ de factori de producie; promovarea produselor prin intensificarea reclamei; sporirea motivaiei n munc a personalului.

4.5 Produsul
Odat cu intrarea n Uniunea European n 2007 i alinierea la normele europene n vigoare, prioritatea numrul unu pentru orice organizaie de pe filiera agroalimentar este aceea de a se asigura c sigurana produselor sale nu a fost compromis n cadrul lanului alimentar, iar aceasta se poate realiza prin implementarea i certificarea unui Sistem de Management al Siguranei Alimentelor. Fiecare organizaie trebuie s demonstreze abilitatea de a controla riscurile cu privire la sigurana alimentelor, n scopul furnizrii de produse finale sigure, care s ndeplineasc cerinele de siguran a alimentelor agreate de ctre consumatori i autoritile de reglementare din domeniu.

Pentru organizaiile care activeaz n sectorul alimentar (alimente, buturi, comer cu produse alimentare, dar i hoteluri i restaurante), exist urmtoarea Hotrre de Guvern: - HG 924/2005 privind aprobarea normelor de igien ale produselor alimentare, ce reglementeaz condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc organizaiile, acestea regsindu-se n Regulile Generale pentru igiena produselor alimentare - de aici rezult obligativitatea implementrii unui Sistem de Management al Siguranei Alimentelor (HACCP) pentru toate organizaiile ce prelucreaz, produc, transport, depoziteaz sau comercializeaz alimente.

38

4.6Clientii
Orice afacere trebuie privit din punct de vedere al rezultatului final,adic prin prisma CLIENTULUI...Succesul unei afaceri nu este determinat de firm,ci de CLIENT. Peter Drucker Estimarea aproximativ a clieniilor
Tabel nr.4.5

Categorie varst 15-20 ani 20-30 ani Peste 30 ani


70 0 60 0 50 0 40 0 30 0 20 0 10 0 0 0

Nr.aprox.clieni/ Zi 20 15 10

Nr.aprox. clieni/ Sptmn 140 105 70

Nr.aprox.clieni/ Lun 600 450 300

1 -2 5 0 2 -3 0 0 p s e3 et 0

0 .5

15 .

2 .5

3 .5

Poe ie rf s

Figura nr.4.4 Reprezentarea grafic a clienilor in funcie de varst

Numr aproximativ clieni n funcie de profesie


Tabel nr.4.6

Profesie Elevi-Studeni Salariai Pensionari

Nr.aprox.clieni/ Zi 23 20 2

Nr.aprox.clieni/ Sptmn 161 140 14

Nr.aprox.clieni/ Lun 690 600 60

Figura nr.4.5 Reprezentarea grafic a clienilor n funcie de profesie

Procesul de servire al clienilor este unul de calitate, din mai multe puncte de vedere printre care:

39


comand

intervalul de timp din momentul n care clientul intr n restaurant i atenia acordat de osptari n observarea clienilor care sunt gata s dea o preluarea rapid a comenzii de la client i transmiterea acesteia mai departe, capacitatea de lucru i promptitudinea personalului de la buctrie; servirea clienilor n funcie de comenzile efectuate se face respectnd

momentul n care i se prezint meniul, este scurt;

acolo unde este necesar, adic la bar sau la buctrie;

regulile de baz de servire a acestora;

tratarea clienilor cu respectul cuvenit, angajaii respactnd principiul de

baz care asigur eficiena unei afaceri, Clientul nostru, stpnul nostru!.

4.7. Resursele umane


Una dintre cele mai grave probleme la momentul actual ale operatorilor din industria ospitalitii este gsirea personalului calificat i cu experien. ntr-un domeniu n care fiecare detaliu conteaz, de la design la calitatea produsului oferit, inportana gsirii unor oameni bine pregtii este indiscutabil. Criticul cel mai important, clientul, sancioneaz drastic lipsa de pregtire, mai ales c n ultima vreme, cei mai muli au ocazia s experimenteze serviciile profesioniste din strintate. Personalul are un rol primordial ntr-o unitate de alimentaie public. Comportamentul acestora n timpul serviciului trebuie s fie impecabil. Este foarte greu s se gseasca personal pentru aceast munca deoarece acetia trebuie s se adapteze condiiilor de stres i oboseal. n cazul restaurantului Mon Jardin situaia numrului de salariai este prezentat n urmtorul tabel: Situaia numrului de salariai
Tabel nr.4.8

CALIFICARE Manager Contabili ef de sal Chelneri Barman

STUDII SUPERIOARE Da Da Nu Nu Nu

NUMR 1 1 1 6 2

SALARIU DE INCADRARE 1600 1300 1000 800 1000

MOD LUCRU 12/24 8 ore/zi 12/24 12/24 12/24

40

Buctar ef Buctari Magazioner

Nu Nu Nu

1 2 1

1200 800 800

8 ore/zi 12/24 8 ore/zi

Surs: SC ALROM TRADING INTERNATIONAL SRL

Restaurantul Mon Jardin a facut angajri din anul 1999 pn n 2010. Cei mai muli angajti au fost n anul 2010- nr persoane angajate:12. Cei mai puini angajai au fost n anul 1999-nr persoane angajate:5 Grafic evoluie angajai

Figura nr.4.6 Evoluia numrului de angajai

n ultimii 3 ani numarul angajailor a evoluat de la 6 n anul 1999 la 12 persoane angajate n 2010.

Organigrama restaurant Mon Jardin

Manager

Magazioner

ef de sal

Buctar ef

Chelneri

Barman

Buctari

41

4.8. Organizarea general a unitii de alimentaie public


n ceea ce privete organizarea restaurantului, aceasta este imprit in 3 departamente: 1. salon 2. contabilitate 3. managementul

CONTABILITATE
Trebuie inut o eviden clar a micrii materialelor cu care este aprovizionat firma i de asemena trebuie inut o eviden clar a sumelor care circul n unitate. Una din principalele responsabiliti pe care departamentul contabilitate o are este de a ine o eviden clar privind ncasrile i plile efectuate de unitate. Astfel orice aprovizionare cu materiale, orice plat efectuat ctre un furnizor trebuie s se evidenieze n contabilitate. Operaiile economice i financiare se consemneaz n momentul efecturii lor n documentele justificative. La sfritul fiecrei luni se efectueaz un inventar n fiecare departement. Acest inventar are rolul de reda o situaie clar managementului unitii despre modul de folosire al resurselor materiale cu care departamentul respectiv a fost aprovizionat. O alt responsabilitate pe care o are departamentul mai sus amintit este de a colecta ncasrile din recepie, restaurant, barul de zi, ncasri care se predau la rndul lor la caseria unitii. Acest lucru se ntmpl la sfaritul fiecrei zile, iar ncasrile colectate sunt nsoite binenteles, de acte justificative. Folosirea datelor contabile n procesul de conducere (situaiile pe care contabilii le predau managerilor unitii) impune centralizarea i sintetizarea lor periodica. La aceasta cerin raspund situaiile financiar-contabile de sintez i de raportare. Prin intermediul lor, datele nregistrate cu ajutorul sistemului de conturi sunt consolidate si raportate ca un tot unitar sub forma indicatorilor economico- financiari. Situaiile financiare reprezint un sistem de indicatori economico-finanaciari ce caracterizeaz situaia patrimoniului, situaia financiar si rezultatele obinute.Documentele de sintez i raportare se compun din: bilan (contul situaiei patrimoniului ), contul de rezultate (cont de profit si pierdere), anexa la bilan i raportul de gestiune.

42

MANAGEMENTUL
Principala sarcin pe care managementul firmei o va avea este de a trasa sarcini precise subordonailor. Managerii trebuie s fie un exemplu pentru subordonai. Odat ce omul ocup o poziie care are ca scop supravegherea muncii altora ,munca sa se schimb ,pentru el prima responsabilitate este de a face lucrurile prin oameni.Pe scurt,el nu mai este un executant, dar n schimb este un manager. Ca manager , el trebuie s fac orice pentru a-i ajuta subordonaii s obin rezultate maxime n limitele talentelor si abilitilor lor. Aceasta nseamn c trebuie s traseze sarcinile n funcie de rezultatele obinute ,s munceasc cu subordonaii si n determinarea celor mai bune soluii ,s i ajute oamenii n identificarea si depirea problemelor care i preocup, s i sftuiasc, s i antreneze, s le dea ajutorul de care au nevoie i n sfrit ,el trebuie s dea subordonailor oportunitatea de a persevera n munc. Acel manager care nu face aceste lucruri ntr-o oarecare msura: nu ncredineaz , nu face lucrurile prin alte personae , prin urmare nu este manager. Este o limit la ceea ce un manager poate face de unul singur i la ceea ce poate face cu ajutorul subordonailor i toate operaiunile sunt cuprinse ntre aceste limite. Astfel delegarea sarcinilor este una dintre principalele instrumente ale unui manager. El trebuie s-i petreaca timpul conducnd, nu executnd.

FURNIZORII
Este foarte important o bun aprovizionare a unitii cu materiale. Ganditi-v ce s-ar ntmpla dac restaurantul ar ramane fr materiale de ntretinere a camerelor ? sau ce s-ar ntmpla dac hotelul ar rmne fr ap ?. Din aceast cauz este foarte important ca managerii unitii s ia msuri pentru a nu se ajunge n astfel de situaii. Sunt necesare foarte multe resurse materiale pentru buna desfurare activitii. Sunt prezentate mai jos cteva din resursele necesare n restaurantul Mon Jardin Necesarul zilnic de materiale de ntreinere
Tabel nr.4.9

Nr.crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Denumire produs Praf curat gresie-faian (Cif) Soluie curat geamuri (Axion) Hrtie igienica (Zewa) Soluie pentru ntreinut grupu sanitar ( Cif ) Spun Becuri Soluie pentru splat canapele-fotolii Saci menajeri 43 Servete pentru ters praful Detergent

UM Buc. Buc Buc. Buc Buc Buc. Buc. Pachet Buc. Buc

Pre unitar (aprox.) 8lei 10lei 2lei 8lei 3lei 1 lei 10 lei 2.5 lei 5 lei 8 lei

MATERIALE GENERALE
Materialele generale se refer la formularele folosite de contabilitate, de managementul firmei, dar i materiale consumabile. n tabelul de mai jos sunt enumerate materialele generale folosite de restaurantul Mon Jardin. Plata furnizorilor se va face n numerar, n momentul aprovizionrii. Nu toi furnizorii vor fi pltiti n numerar. Sunt anumiti furnizori care vor fi pltii prin virament bancar. n aceast categorie intr SC CEZ SERVICII SA Pitesti al crei obiect de activitate este distribuirea curentului electric, SC. URBIS SA. al crei obiect de activitate este distribuirea de ap rece, SC. GRUP DEZVOLTARE RETELE SA., al crei obiect de activitate este distribuirea combustibilului folosit la centrala termica, SC. URBIS.SA., al carei obiect de activitate este colectarea gunoiului menajer, SC RABAMAR IMPEX S.R.L, al carei obiect de activitate este efectuarea deratizrii. Materialele sunt depozitate n magazii, acestea fiind distribuite zilnic n funcie de necesarul existent. n situaia n care materialele distribuite nu sunt folosite n totalitate acestea se predau gestionarului i acest lucru se va meniona n fia de magazie a materialului respectiv ca o intrare. Necesarul de consumabile
Tabel nr.4.10

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Denumire produs Hrtie scris Pixuri Tu imprimant Formular not de plat Formular not de plat (vir.) Formular monetar Proformular not de plat Caiete Formulare contabilitate

U.M. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc.

Pret unitar 14lei 3lei 70lei 6lei 8lei 5lei 4lei 0.7lei 12lei

4.9 Vnzri Previziuni


n ciuda faptului c tarifele practicate sunt diferite cheltuielile efectuate sunt aproximativ aceleai indiferent de perioad. n tabelul urmtor se vor calcula cheltuielile totale efectuate pe zi. Cheltuielile totale efectuate pe zi 44

Tabel nr.4.11

DENUMIRE Consum ap rece Consum energie Amortizri Consum materiale ntreinere Salarii personal TOTAL

UM M3 Kw ----

CANTITATE 4 6 ----

PRE 2,80lei 1,044lei ----

VALOARE 11,2 lei 6,264 lei 230 lei 100 lei 476 lei 823lei

Bilanul previzional
ACTIV Activul imobilizat: constituire, cercetare si dezvoltare;Imobilizrile corporale cuprind

Imobilizrile necorporale cuprind fondurile comerciale i cheltuielile de terenurile, angajamentele i amenajrile, construciile, instalaiile tehnice, material i utilaj industrial etc. precum i imobilizri n curs; Imobilizri financiare cuprind titluri imobilizate i mprumuturi acordate altor persoane sau ntreprinderi. Activul circulant: Activul circulant cuprinde stocurile n curs (stoc de aprovizionare, de produse semifinite, produse finite i mrfuri), avansurile i aconturile vrsate furnizorilor, creanele fa de clieni sau alte persoane, ntreprinderi sau angajaii, valorile mobiliare de plasament (aciuni, obligaiuni), disponibilitile (banc, cas) i cheltuielile nregistrate n avans (de exemplu, cheltuielile de repartizat pe mai multe exerciii). PASIVUL Capitalurile proprii Capitalurile proprii ale ntreprinderii se compun din capital, adic aportul personal, din cote-pri, din aciuni etc. n plus se pot constitui rezerve care sunt fie legale, fie regulamentare, statutare sau contractuale. Rezultatul exerciiului ca i rezultatul raportat (beneficiul sau pierderea exerciiului precedent) se adaug, de asemenea, la capital. Provizioane pe care le constituim, de exemplu, ca urmare a creterii preului sau a fluctuaiilor previzibile ale cursului sunt provizioane reglementate care diminueaz beneficiul impozabil

45

Evoluia principalelor elemente din BILAN


Tabel nr.4.12

Indicatori din Bilan Active imobilizate Active circulante Stocuri Creane Disponibiliti TOTAL ACTIV Capitaluri proprii Datorii totale TOTAL PASIV

Anul 2008 1 126 558 289 362 50 418 237 484 1 460 1 705 282 1 619 230 1 408 507 3 027 737

Anul 2009 1 087 112 28 792 19 188 680 8 924 1 144 696 1 790 584 988 751 2 779 335

Anul 2010 1 138 417 49 860 22 945 24 083 2 832 1 238 137 2 633 424 982 886 3 616 310

Sursa arhiv SC ALROM TRADING INTERNATIONAL SRL

Previziunea principalilor indicatori economico-financiari


n condiiile economiei de pia obinerea de profit constituie obiectul de baz al activitii oricrei societi. Restaurantul Mon Jardin urmrete prin activitatea desfurat s se impun n sfera economiei de pia prin calitate, eficien, competitivitate. Principalii indicatori financiari
Tabel nr.4.13

Indicatori Cifra de faceri Profitul net Pierdere net Profit brut Pierdere brut Salariai Pierderea net Datorii Total Cheltuieli totale Venituri totale Active imobilizate TOTAL Active circulante TOTAL Stocuri Disponibiliti bneti/casa i conturi la bnci Creane Cheltuieli n avans Venituri n avans Capitaluri Patrimoniul regiei Patrimoniul public Provizioane pentru riscuri i

2008 636,349 Lei 6,466 Lei 0 Lei 1,883 Lei 0 Lei 6 angajati 0 Lei 1,408,507 Lei 888,688 Lei 890,571 Lei 1,126,558 Lei 289,362 Lei 50,418 Lei 0 Lei 237,484 Lei 0 Lei 0 Lei 7,413 Lei 0 Lei 0 Lei 0 Lei 46

2009 1,067,932 Lei 166,473 Lei 0 Lei 192,154 Lei 0 Lei 7 angajati 0 Lei 988,751 Lei 1,113,028 Lei 1,305,182 Lei 1,087,112 Lei 28,792 Lei 19,188 Lei 0 Lei 680 Lei 52,431 Lei 0 Lei 179,584 Lei 0 Lei 0 Lei 0 Lei

2010 636,349 Lei 6,466 Lei 0 Lei 12,199 Lei 0 Lei 12 angajati 0 Lei 982,886 Lei 783,192 Lei 795,391 Lei 1,138,417 Lei 49,860 Lei 22,945 Lei 0 Lei 24,083 Lei 58,033 Lei 0 Lei 263,424 Lei 0 Lei 0 Lei 0 Lei

cheltuieli Capital social subscris i vrsat 510 Lei 510 Lei 510 ntreprinderea este interesat s obin informaii detaliate cu privire la: modificarea favorabil sau nefavorabil a echilibrului financiar; situaia trezoreriei, a lichiditii i solvabilitii

efectul politicii de preuri promovate, precum i de posibilitile de mbuntire a situaiei economico-financiare i a rezultatelor, informaii ce pot fi obinute prin analiza datelor nregistrate n situaiile financiare

1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale 2008 744776 890571 888688 2009 1067932 1305182 1113028 2010 636349 795391 783192

Figura nr. 4.7 Evoluia cifrei de afaceri, veniturilor i cheltuielilor

Cu ajutorul datelor din tabelul de mai sus i cu ajutorul acestui grafic se poate observa cu uurin un trend cresctor al cifrei de afaceri , al veniturilor cheltuielior n anul 2009 fa de anul 2009 i respectiv anul 2010. Dac raportm anul 2010 la anul 2008 putem observa o scadere a celor trei elemente analizate , dar in raport cu anul 2009 in 2010 s-a nregistrat o scadere a cifrei de afaceri , a veniturilor i a cheltuielilor. . 4.10 Analiza SWOT Puncte tari raportul calitate pre; ct i al

47

nu depinde de un singur furnizor; cunotine solide n domeniul n care activeaz; aa-numitele abiliti transferabile(comunicare, lucrul in echipa, leadership ,etc.); ambiana, primire(ambiana este asigurat de o formaie muzical); buctarii au experiana n domeniu (au urmat cursuri ); amplasarea n parcul mare al oraului; amenajarea n stil rustic al terasei; posibilitatea de aranjarea a restaurantului pentru evenimente n funcie de

dorinele fiecrui client. Puncte slabe

spaiul pentu parcare este destul de restrns,ceea ce face ca, uneori, clienii

s fie dezamgii de acest lucru; restaurantul nu dispune de un sistem de distribuie la domiciliul clienilor; prezena concurenilor direci n aceeai zon. Oportuniti cunoaterea concurenei din toate punctele de vedere (raport calitate-pre, strategii tendinele pieei; politica promovat de stat; atragerea de noi clieni . Ameninri veniturile mici ale populaiei; concurena altor restaurante. de dezvoltare, etc.);

Concluzii
Din aceast analiz a activitii restaurantului Mon Jardin,se poate desprinde clar ideea c succesul acestuia n afaceri are la baz o excelent fundamentare a politicii corporatiste precum i nelegerea i utilizarea maxim a oportunitilor de afaceri.

48

Deasemenea o contribuie important la creterea indicatorilor financiari o aduce imaginea, longevitatea i reputaia firmei, meninute i dezvoltate de-a lungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principal n afaceri i prin onestitatea fa de colaboratori: acionari, clieni, angajai, parteneri de afaceri, autoritati publice. BIBLIOGRAFIE Alecu Ioan Niculae, Management agricol, Ed Ceres, Bucuresti, 2006 Alter, C. - Organization Working Together, SAGE Publications, London, 1992; Allaire Yvan , Management strategic, Editura Economica, 2001 Aronoff, Craing i Baskin, Otis Public Relations: The Profession and the Practice, Brown, Dubuque, 2001; Baraid, Jhon E. i Stull, James B. Bussines communication: Strategies and Solutions, McGraw, New York, 2003; Badescu C., Alexandru I., Marketing general, Bucuresti, 1999 Baskin, O.W. i Arnoff, C.A. Public Relations: The Profession and the Practice, West Publishing Co., Dubuque, 2002; Bernstein, Alan Emergency Public Relationa Manual, PASE, Highland Park, 1988; Bivins, Tom Handbook for Public Relations Writing, National Textbook Company, Lincolnwood, 2001. Burdus Eugen, Management Comparat, Editura Economica, 1998 Johns Gary, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998 *** - Situaii statistice i studiu de fezabilitate- restaurant Mon Jardin

49