CUPRINS:

CUPRINS:........................................................................................................................................ 3
CUVNT NAINTE................................................................................................................7
Capitolul I: INTRODUCERE N ECONOMIA ORGANIZAIEI......................................9
I.1. Relaiile economie naional-organizaie.................................................................................9
I.2. Obiectul i domeniile de abordare a economiei organizaiei................................................11
Capitolul II: ORGANIZAIEA I MEDIUL SU N ECONOMIA DE PIA .............14
II.1. Evoluia conceptului de organizaie......................................................................................14
II.2. Caracteristicile i definirea organizaiei n economia de pia............................................17
II.3. Mediul organizaiei ............................................................................................................... 22
II.3.1. Conceptul i componentele mediului organizaiei .............................................................................22
II.3.2. Relaiile complexe organizaie-pia...................................................................................................26
II.4. Tipologia ntreprinderilor......................................................................................................30
Capitolul III: ORGANIZAIEA SISTEM ECONOMIC DESCHIS, DINAMIC I
COMPLEX...............................................................................................................................34
III.1. Abordarea sistemic a organizaiei.....................................................................................34
III.2. Caracteristicile sistemului organizaie................................................................................35
III.3. Subsistemele componente ale sistemului organizaie.........................................................38
Capitolul I: ORGANIZAREA STRUCTURAL A ORGANIZAIEI .................................42
I.1. Conceptul de structur a organizaiei ...................................................................................42
I.2. Structura organizatoric - expresie a organizrii organizaiei.............................................42
I.3. Funciunile organizaiei...........................................................................................................47
I.3.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare......................................................................................................49
I.3.2. Funciunea de producie.......................................................................................................................50
I.3.3. Funciunea de marketing-comercializare............................................................................................51
I.3.4. Funciunea financiar-contabil.............................................................................................................52
I.3.5. Funciunea de personal.........................................................................................................................53
Capitolul II: ORGANIZAIILE ORGANIZATE SUB FORMA SOCIETILOR
COMERCIALE........................................................................................................................55
II.1. Agenii economici i libera iniiativ ....................................................................................55
II.2. Formele societilor comerciale.............................................................................................57
II.3. Constituirea societilor comerciale ..................................................................................60
II.4. Guvernarea societar ............................................................................................................62
II.5. Funcionarea i administraia societilor ...........................................................................64
II.6. Reorganizarea judiciar i falimentul ntreprinderilor .....................................................68
Capitolul III: ORGANIZAIILE MICI I MIJLOCII.........................................................71
III.1. Diversitatea criteriilor de delimitare a ntreprinderilor mici i mijlocii.........................71
III.2. Importana economic i social a ntreprinderilor mici i mijlocii .................................73
III.3. Evoluia sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia......................................75
III.4. Msuri instituionale i legislative de stimulare a dezvoltrii sectorului ntreprinderilor
mici i mijlocii n Romnia............................................................................................................80
Capitolul IV: ASOCIEREA NTRE NTREPRINDERI.......................................................87
IV.1. Concentrarea i diversificarea produciei n ntreprinderi................................................87
IV.2. Forme de asociere a ntreprinderilor...................................................................................89
IV.3. Holdingul form modern de organizare a ntreprinderilor n economia de pia ...93
Capitolul V: RESTRUCTURAREA I PRIVATIZAREA NTREPRINDERILOR.........100
V.1. Coninutul proceselor de restructurare privatizare ......................................................100
V.2. Legislaia i mecanismele privatizrii ntreprinderilor pn n anul 2002.......................105
V.3. Bilanul privatizrii i programul de privatizare pe anul 2002 i n perspectiv ............113
Capitolul VI: GESTIUNEA STRATEGIC A ORGANIZAIEI.......................................119
VI.1. Definirea i alegerea strategiei organizaiei .....................................................................119
VI.2. Clasificarea strategiilor ...................................................................................................123
VI.3. Planificarea strategic........................................................................................................127
Capitolul VII: ACTIVITATEA DE PRODUCIE............................................................131
VII.1. Introducere n teoria produciei.......................................................................................131
VII.2. Coninutul i formele planificrii produciei...................................................................133
VII.3. Planificarea operativ a produciei..................................................................................144
Capitolul VIII: ACTIVITATEA DE PERSONAL...............................................................151
VIII.1. Caracterizare general....................................................................................................151
VIII.2. Evaluarea si selecia personalului...................................................................................151
VIII.3. Organizarea eficient a activitii de personal..............................................................153
VIII.4. Salarizarea personalului..................................................................................................159
Capitolul IX: ACTIVITATEA COMERCIAL A ORGANIZAIEI..................................165
IX.1. Noiunea i sarcinile activitii comerciale........................................................................165
IX.2. Activitatea de aprovizionare tehnico-material................................................................167
IX.3. Activitatea de desfacere......................................................................................................168
IX.4. Negocierile comerciale........................................................................................................173
Capitolul X: GESTIUNEA FINANCIAR A ORGANIZAIEI........................................176
X.1. Instrumente i indicatori de analiz financiar..................................................................176
X.2. Bugetul de venituri i cheltuieli...........................................................................................180
X.3. Msurarea performanei economice a organizaiei ..........................................................185
4
Capitolul XI: PLANUL DE AFACERI AL ORGANIZAIEI.............................................192
XI.1. Planul de afaceri instrument al evalurii strategice......................................................192
XI.2. Etapa Analiza diagnostic...............................................................................................193
XI.3. Etapa Evaluarea activitii viitoare...............................................................................197
XI.4. Detalierea unor capitole ale planului de afaceri. Rezumatul planului de afaceri...........199
BIBLOGRAFIE....................................................................................................................207
Cuprinsul figurilor................................................................................................................210
5
6
CUVNT NAINTE
Economia organizaiei este o disciplin teoretic i aplicativ care urmrete
s transmit studenilor i tuturor celor interesai cunotine fundamentale despre
procesele economice la nivel microeconomic, permindu-le asimilarea i
aprofundarea tiinelor economice despre organizaie.
Cursul se pred studenilor anului II zi i nvmnt deschis la distan, de la
Facultatea de Economia i Gestiunea Produciei Agricole i Alimentare, Colegiul
Universitar Romno - Bulgar Giurgiu i Colegiul Universitar Economic Buzu.
Structura i coninutul cursului se aliniaz la tematica predat n universitile i
facultile cu profil similar din rile membre ale Uniuni Europene.
Economia organizaiei asigur studenilor baza nelegerii organizaiei ca un
ansamblu de structuri i procese n continu transformare i adaptare la cerinele pieei,
n interdependen cu evoluiile macroeconomice. Se pune accent pe crearea,
organizarea i funcionarea organizaiei, conform legislaiei n vigoare, permind
aprofundarea ulterioar a altor domenii ale tiinelor economice i a practicii
manageriale.
Tematica Economiei organizaiei asigur cunotine despre: conceptul i rolul
organizaiei n economia de pia; tipologia ntreprinderilor; organizaiile mici i
mijlocii; formele de asociere ntre ntreprinderi; privatizarea i restructurarea
ntreprinderilor; bazele gestiunii strategice a organizaiei; noi concepte, noiuni,
metode, instrumente i mecanisme utilizate n exercitarea funciunilor organizaiei n
procesul de alocare a resurselor i de realizare a programului de producie, ca i de
optimizare a raporturilor dintre activitile de producie desfacere gestiune
financiar n vederea maximizrii profitului. Cursul se ncheie cu o schi general a
7
planului de afaceri al organizaiei care se detaliaz i se aprofundeaz ntr-un proiect,
elaborat de studeni la seminarii i lucrri practice.
Orice sugestie de mbuntire a coninutului cursului este bine primit.
Autorii
8
Capitolul I: INTRODUCERE N ECONOMIA
ORGANIZAIEI
I.1. Relaiile economie naional-organizaie
Sistemul economic se afl ntr-o continu transformare, calitativ i cantitativ.
tiinele economice explic desfurarea proceselor economico-sociale i formuleaz
concepte care sistematizeaz teoretic i continuu realitatea aflat n micare.
Reconsidernd sistemul tiinelor economice, marele economist romn Nicolae
Georgescu Rongen susine c omenirea se ndreapt spre o societate economic, dar
n acest drum paradigme cum ar fi economia standard ncep s fie puse sub semnul
ntrebrii, deoarece anomaliile se nmulesc
1
. Demersurile sale tiinifice vizeaz
reconstrucia din temelii a teoriei i practicii economice, ca urmare a schimbrilor
calitative i a consumului ireversibil de energie, ceea ce impune gestiunea eficient a
resurselor i protecia mediului.
tiinele economice au ca obiect de studiu gestiunea eficient a resurselor
insuficiente (limitate). Marea varietate a resurselor este abordat diferit la nivelul
economiei naionale de cel al ntreprinderilor economice. Dar, funcionarea
armonioas a economiei naionale depinde de funcionarea ntreprinderilor care o
compun, ntre acestea existnd legturi de interdependen i condiionare reciproc.
La nivelul economiei naionale (nivelul macroeconomic), ansamblul activitilor
economico-sociale privite n unitatea i interdependena lor dinamic se desfoar n
cadrul naional, statul istoricete constituit. n acest cadru apare o form specific a
diviziunii i cooperrii muncii n interiorul unei ri, ca urmare a aciunii conjugate a
factorilor interni (naturali, sociali, politici i economici), dar i a interaciunii lor
dinamice cu factorii externi rezultai din diviziunea i cooperarea din economia
mondial. n cadrul economiei naionale sistemul activitilor economico-sociale este
structurat pe sectoare economice (primar, secundar, teriar, quaternar), pe tipurile de
ageni economici (conform clasificrii lor n sistemul conturilor naionale), pe ramuri
i subramuri de activitate i pe trepte de agregare vertical (micro, mezo i
macroeconomic
2
).
La nivelul microeconomic apar numeroi ageni (indivizi) care acioneaz fiecare
cu o anumit autonomie, dar n interiorul unui cadru instituional complex care
organizeaz interdependenele din ei. Activitatea economic a indivizilor este pe de o
parte profesional, iar pe de alt parte privat. Activitatea profesional se situeaz cel
mai adesea n cadrul ntreprinderilor, avnd ca obiect producia de bunuri i servicii.
Activitatea privat a re loc, n general, n cadrul familiei i implic consumul de bunuri
pentru satisfacerea direct a nevoilor.
Agenii economici sunt indivizi, grupe de indivizi sau organizaii care constituie
entiti de baz ce acioneaz n economie. Fiecrui agent i corespunde un centru de
decizie autonom. Agenii pot fi productori, care transform unele bunuri n alte
bunuri i sunt denumii adesea ntreprinderi sau firme, sau ageni consumatori. n
cursul de Economia organizaiei, cnd ne vom referi la ageni economici avem n
vedere numai agenii productori de bunuri i servicii.
1
N. Georgescu Roegen, Omul i opera, vol. I, Ed. Expert, 1996
2
Ni Dobrot (coordonator),Dicionar de economie, Ed. Economic, Bucureti,2000
9
Raritatea resurselor face ca fiecare agent economic s ia decizii n procesul de
producie cu privire la asigurarea diferitelor resurse ce au destinaii i utilizri
alternative. n acest proces de decizie funcioneaz principiul raionalitii sau al
eficienei economice, conform cruia fiecare agent economic urmrete s determine
acel nivel al produciei care i maximizeaz ctigul (profitul), sau, ceea ce este
echivalent, s minimizeze costurile sau s realizeze un profit maxim pentru un nivel
dat al produciei.
Producerea bunurilor materiale ca i a serviciilor, desfacerea i utilizarea lor se
realizeaz, deci, de ctre agenii economici productori. Se pun, n mod firesc,
ntrebrile:
a) care din aceti ageni economici pot fi numii organizaie i
b) ce probleme i activiti specifice i caracterizeaz ?
n ce privete prima ntrebare, abordarea vizeaz msura n care pot primi
denumirea de unitate de producie gospodriile populaiei i diversele uniti ale
administraiei. Unii autori utilizeaz i pentru acestea noiunea de agent economic, n
general, alii le altur unitilor productive. n acest sens este de remarcat opinia
economistului american Hal R. Varian
3
care pornete de la modul cum este organizat
o organizaie. ntr-o economie de pia, capitalist, organizaiile aparin indivizilor. Ele
sunt entiti legale. Fundamental, proprietarii organizaiei sunt responsabili de
comportamentul lor i sunt cei care ncaseaz beneficiile i suport costurile.
Organizaiile pot fi organizate sub form individual, parteneriat i societate. Vorbim
de organizare individual, cnd o organizaie aparine unui singur individ i de
parteneriat cnd aparine mai multor indivizi. Cnd o organizaie este organizat sub
form de societate, aceasta aparine mai multor indivizi, dar dispune de o existen
legal diferit de cea a proprietarilor si. Un parteneriat dureaz att timp ct partenerii
sunt n via i sunt de acord s menin colaborarea, n timp ce o societate poate avea
o via mai lung dect a oricrui proprietar. Proprietarii diverselor ntreprinderi pot
urmri obiective diferite n gestiunea organizaiei. n cazul ntreprinderilor individuale
sau parteneriale, proprietarii joac un rol direct n gestiunea efectiv a activitii i ei
pot realiza direct obiectivele lor. n general, ei sunt interesai s maximizeze profitul,
dar pot avea i alte obiective. n cazul unei societi, proprietarii nu sunt de regul i
gestionari. Exist, deci, o anumit separare ntre proprietate i gestiune. Proprietarii
societii trebuie s-i defineasc obiectivele, iar gestionarii le vor ndeplini. i n acest
caz obiectivul cel mai frecvent este maximizarea profitului. Acest obiectiv, dac este
interpretat corect, determin pe gestionari s ia decizii care sunt n interesul
proprietarilor, care exercit ns un control specific n cadrul adunrilor generale i
prin consiliile de administraie.
Rspunsul la cea de a doua ntrebare este important pentru delimitarea economiei
organizaiei de alte discipline care studiaz i ele organizaiea. Organizaiea este, deci,
o unitate economic organizat n care se produc bunuri materiale i servicii. Aceast
definiie nu permite nc stabilirea obiectului de studiu al disciplinei Economia
organizaiei, ci numai domeniul de activitate, care este mult prea complicat pentru a fi
3
Hal R. Varian,, Microconomie, Economica, Paris, 1989
10
studiat de o singur disciplin
4
. Economia organizaiei pornete de la anumite
abstractizri i se ocup doar de o parte a acestui domeniu de activitate complex.
Relaia dintre conceptul de economie i conceptul de organizaie exprim
faptul c organizaiea este componenta fundamental a economiei naionale,
celula sa de baz. De aceea se impune cunoaterea relaiilor profunde dintre economie
i organizaie, n vederea determinrii raporturilor care permit funcionarea lor.
Economia organizaiei abordeaz relaiile macro-micro n sensul desfurrii
proceselor generale de producere a bunurilor i serviciilor, administraiei i
consumului.
Abordrile economie-organizaie n plan macroeconomic au n vedere coninutul
proceselor i fenomenelor economice care permit explicarea raiunilor de dezvoltare a
organizaiei; analiza raporturilor de for dintre agenii economici implicai n
funcionarea organizaiei, prezeni pe pia; cunoaterea strategiilor la nivel macro
pentru mai buna fundamentare a strategiilor la nivel de organizaie. Abordrile n plan
microeconomic vizeaz armonizarea diferitelor laturi ale activitii organizaiei n
vederea realizrii obiectivelor sale fundamentale, n contextul macroeconomic dat.
Studiul raporturilor macro-micro permite fundamentarea tiinific a
deciziilor privind alocarea eficient a resurselor la nivelul organizaiei, mai buna
selectare a pieelor i cunoaterea tipului de concuren, adaptarea organizaiei la
mediul economic i influenarea acestuia.
Diversitatea agenilor economici care acioneaz pe pia face ca delimitarea
domeniului de activitate al economiei organizaiei s fie complex i activitatea
acesteia s fie studiat de mai multe discipline, din unghiuri de vedere diferite.
I.2. Obiectul i domeniile de abordare a economiei organizaiei
Economia organizaiei este o disciplin teoretico-aplicativ care asigur
cunotine fundamentale despre procesele economice care au loc la nivel
microeconomic, dar direcioneaz abordrile spre domeniul economico-
organizatoric. Alte discipline completeaz studiul complex al organizaiei, cum ar fi:
managementul, dreptul, sociologia, contabilitatea, statistica, tehnologiile etc.
Orice tiin are anumite caracteristici i sarcini care i definesc sfera de
cuprindere. Economia organizaiei ca tiin caut rspuns la o serie de ntrebri
i are n vedere relaiile acesteia cu piaa. tiinele teoretice stabilesc principiile
generale, tiinele tehnice trateaz fenomenele i relaiile ce au loc n procesele
tehnologice. Economia organizaiei face parte din grupa tiinelor economice care
se ocup cu relaiile i procesele ce au loc n subsistemul tehnico-productiv i
subsistemul informaional-decizional al organizaiei. Aceast disciplin trateaz
organizaiea privit sub toate aspectele: de la forma juridic de funcionare, trecnd
prin analiza comportamentului organizaiei ca agent economic n economia de pia,
pn la analiza relaiilor stabilite n procesul complex productiv, organizatoric, uman
etc. Economia organizaiei nu se va ocupa de aspectele specifice legate de funcionarea
ntreprinderilor industriale, agricole etc., ci abordeaz ceea ce este comun
ntreprinderilor, indiferent de ramura sau domeniul de care aparin.
4
Gnter Wnhe, Einfuhrung in die Allgemeine Betriebs-Virtschaftslehre 16 Aufjage Verlag Vahlen, Munchen, 1986
11
Economia organizaiei este o tiin interdisciplinar, n legtur direct cu alte
tiine (discipline) economice i tiine conexe (management, marketing, drept,
economia muncii, contabilitate, finane etc.).
Ca disciplin teoretic, economia organizaiei folosete abstractizarea, inducia,
deducia, modelarea economic etc. Prin modelarea proceselor i fenomenelor
economice, economia organizaiei exprim relaiile cantitative dintre mrimi,
construiete i verific modelele.
Economia organizaiei, ca disciplin aplicativ, se bazeaz pe aplicarea
principiului fundamental al maximizrii profitului n unitile economice
constituite n acest scop, utiliznd ntregul arsenal de instrumente ale calculului
economic pentru fundamentarea i verificarea practic a afirmaiilor teoretice,
legitilor economice formulate de disciplinele teoretice generale referitoare la acest
domeniu al realitii care este organizaiea.
ntruct orice aciune uman presupune un scop, un obiectiv, organizaiea trebuie
s-i aleg obiectivele pe care dorete s le ating, s ia deciziile necesare realizrii lor
i s transpun aceste decizii n aciuni concrete. Aceste obiective se fundamenteaz pe
norme i motivaii ce in de scopul activitii organizaiei i de politicile
macroeconomice. Economia organizaiei propune demersurile teoretice i
instrumentele specifice care s ajute la orientarea mersului organizaiei spre elurile
formulate, n concordan cu evoluia mediului economic.
ntr-o formulare global, obiectul de studiu al economiei organizaiei este
microeconomia, neleas prin modul de manifestare a comportamentului
agenilor economici, ntr-un anumit cadru instituional care faciliteaz legturile
dintre acetia n economia naional.
Domeniul general de abordare al tiinelor economice despre organizaie
cuprinde trei pri:
1. Tehnici i sisteme de calcul economic, care constituie obiect de studiu pentru
tiine ca statistica, planificarea, contabilitatea etc.;
2. Economia organizaiei;
3. Economiile de ramur.
Sarcina economiei organizaiei este descrierea i explicarea fenomenelor i
problemelor aprute n organizaie, dar care sunt comune tuturor ntreprinderilor,
indiferent de ramura economic de care aparin, indiferent de forma juridic de
organizare i de forma de proprietate.
Economia organizaiei are dou componente structurale:
A. Teoria economiei organizaiei;
B. Politica economic a organizaiei.
Teoria economiei organizaiei studiaz stabilirea raporturilor funcionale dintre
componentele structurale ale organizaiei, modul de desfurare a fenomenelor
economice, relaiile cauz-efect ale proceselor economice i identific legturile
cauzale.
Politica economic folosete principii i instrumente din teoria macro i le aplic
sub forma unor seturi de politici (financiare i de credit, fiscale, de control al ofertei,
12
de exploatare etc.) la cazuri concrete pentru a determina un anumit curs al desfurrii
evenimentelor n scopul atingerii anumitor obiective ale organizaiei.
Economiile de ramur studiaz problematica ntreprinderilor determinat de
specificul diferitelor ramuri, care nu este comun tuturor ntreprinderilor. Datorit
particularitilor industriei, agriculturii, comerului, serviciilor etc. s-au constituit
discipline distincte care abordeaz specificul conducerii, organizrii i planificrii
activitii ntreprinderilor ce fac parte din acest ramuri.
Unii economiti nu susin acest mod de abordare i consider c este necesar fie
numai o abordare general, fie o abordare numai a ntreprinderilor care fac parte dintr-
o ramur sau alta (industrie, agricultur etc.).
Economia organizaiei asigur cunotinele de baz privind organizaiea
necesare aprofundrii unor domenii distincte ale tiinelor economice i a
practicii manageriale. nelegerea mecanismelor, proceselor economice i a
tehnicilor de calcul tratate la discipline, ca: finanele organizaiei, contabilitatea
de gestiune, statistic, management, marketing etc., este facilitat i amplificat
de cunoaterea organizaiei ca un ansamblu unitar de structuri i procese n
continu transformare i adaptare la exigenele pieei concureniale, n
interdependen cu evoluiile macroeconomice.
Cuvinte i expresii cheie:
macroeconomie;
microeconomie;
ageni economici numii organizaie;
principiul raionalitii sau al eficienei economice;
economia organizaiei ca disciplin teoretic;
economia organizaiei ca disciplin aplicativ;
politica economic;
economiile de ramur.
ntrebri:
1. n ce constau relaiile dintre economia naional i ntreprinderi?
2. Care este esena principiului raionalitii sau al eficienei economice i cum se
realizeaz la nivelul organizaiei?
3. Care este coninutul i obiectul de studiu al economiei organizaiei ca tiin i
disciplin aplicativ?
4. Care sunt domeniile de abordare ale tiinelor economice de ramur?
13
Capitolul II: ORGANIZAIEA I MEDIUL SU N
ECONOMIA DE PIA
II.1. Evoluia conceptului de organizaie
Organizaiile sunt entiti economice de baz ale economiei naionale,
rspndite n teritoriu datorit rspndirii resurselor materiale, n special a
resurselor primare limitate sau a accesului la acestea, a resurselor de munc, a
consumatorilor. Datorit variatelor alternative de utilizare a resurselor (factorilor) de
producie n profil teritorial i a necesitii utilizrii lor eficiente n procesele
economice, iniiativa agenilor economici se diversific pe msura adncirii procesului
de diviziune social a muncii. Noiunea de organizaie are la origine cuvntul francez
entreprise, iar n terminologia anglo-saxon se utilizeaz cu acelai sens. De multe
ori se utilizeaz cu acelai sens i noiunea de unitate economic sau firm. Ca unitate
economic, organizaiea are rolul de a administra cu eficien maxim resursele
de care dispune n vederea realizrii obiectivelor stabilite de managementul
individual sau de grup i de proprietari.
n ntreprinderi se desfoar activiti economice i sociale, prin urmare ele
funcioneaz ca organisme economico-sociale care produc bunuri i servicii n scop de
profit. n cazul unor entiti de tip familial scopul prioritar al activitii economice este
obinerea unor venituri necesare familiei.
Conceptul de organizaie a cunoscut o lung evoluie istoric n procesul de
formare i consolidare a economiei moderne. Organizaiea de azi este esenial diferit
de cea care a aprut la nceputul dezvoltrii capitalismului.
Henri Fayol considera c organizaiea este un ansamblu tehnic i economico-
social, care are funcii specifice i este condus dup principii de pia.
Dup Franois Perroux organizaiea este o form de producie prin care n
cadrul aceluiai patrimoniu se combin preurile diverilor factori de producie adui
de ageni economici distinci de proprietarul organizaiei, n vederea vnzrii pe pia
a unui bun sau serviciu i pentru a obine din diferen ntre dou serii de preuri
(preul de vnzare i preul de cost) cel mai mare ctig bnesc posibil
5
.
Economitii romni au adus contribuii la dezvoltarea conceptului de organizaie
dovedind originalitate i competen cu privire la organizaiile industriale i agricole.
Gh. Bariiu, P.S. Aurelian, B.P. Hadeu, A.D. Xenopol, D.P. Marian, V. Madgearu,
V. Slvescu etc. au pus bazele teoretice ale organizaiei industriale i au avut o
contribuie evident la dezvoltarea industriei romneti.
Virgil Madgearu n cursul de economie politic precizeaz c pe baza
abordrii unitare a diferiilor factori de producie: capital, munc i partea natural
pentru un scop anumit, ntr-o organizaie nchis i independent orice coordonator,
fabricant etc., au dreptul s dispun cum vor de forele date
6
.
Victor Slvescu susinea c organizaiea n sensul tiinei organizaiei este
tipul de organizaie economic dispunnd de un patrimoniu, urmrind obinerea unei
5
Fr. Perroux, Cours d'conomie politique, Paris, 1975, pag. 19.
6
V. Madgearu, Curs d economie politic, 1944, pag. 117-118.
14
rentabiliti pentru capitalurile ncredinate i care este exprimat n cifrele unui
bilan ce se ncheie n epoci de vreme stabilite n timp de legiuitor
7
.
Ion Ionescu de la Brad, Ion Rducanu au dezvoltat conceptul de organizaie n
strns legtur cu organizarea i conducerea unitilor economice cooperatiste din
Romnia.
I.N. Evian n lucrarea Studiu practic al ntreprinderilor comerciale i industriale,
Cluj, 1934, a cercetat problematica conducerii organizaiei n strns legtur cu
funcia financiar-contabil.
I. Tatos n Noiunea de organizaie, articol aprut n Independena economic,
Bucureti, 1946, cerceteaz procesul de conducere n condiiile utilizrii resurselor
proprii i strine, structura averii, profit, finanare, siguran i risc, organizarea
muncii, politica de conjunctur etc.
Constantin Bungeeanu n lucrarea Organizaiile particulare, 1934, se ocup de
principiile de organizare i de preul de revenire.
Organizaiea privat, individual sau colectiv are o ndelungat existen
istoric i n ara noastr.
n Romnia antebelic rolul statului n procesul de dezvoltare prin investiii noi a
fost important, datorit lipsei de capital privat autohton. n anul 1936, capitalul investit
n organizaiile economice ale statului se ridica la peste 130,7 mld. lei.
Dup 1944, pe baza principiului centralismului democratic, ntreprinderilor
economice, devenite n scurt timp n totalitatea lor ntreprinderi de stat i cooperatiste,
li s-a limitat dreptul de decizie i au fost incluse n sistemul planului naional unic,
i-au pierdut independena economic real i autonomia funcional. Economia de
comand i centralismul excesiv au denaturat principiul autonomiei funcionale i al
autogestiunii economice i au limitat atributele decizionale ale organizaiei.
Preocuprile pentru definirea organizaiei au dat natere la opinii diferite
8
, dar nu s-a
conturat un concept coerent i complet care s exprime coninutul organizaiei n
condiii de pia, ntruct nu erau ntrunite condiiile formrii unui astfel de concept.
Dei de mult vreme, pe plan mondial, organizaiea a ocupat un loc important n
analiza microeconomic tradiional, tratarea conceptului de organizaie s-a fcut de o
manier mecanic, abordndu-se legturile sale cu mediul n principal prin sistemul de
preuri i n scopul maximizrii profitului, pe baza unui calcul economic raional.
Teoria economic a organizaiei, numit i neoclasic, a aprut n cadrul
gndirii liberale de la sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX. Este vorba de
explicarea deciziilor de fixare a preurilor i a volumului de producie ca rspuns la
variaiile cererii i a costului factorilor de producie. Obiectivul principal era
maximizarea profitului. Pentru neoclasicii de la sfritul secolului XIX exista o
identitate ntre ntreprinztor i ntreprinderi, ntreprinztorul proprietar impunea
obiectivul su personal: cel de maximizare a profitului. Teoria neoclasic se bazeaz
pe cinci ipoteze, care sunt:
7
V. Slvescu, Ce este ntreprinderea economic, Tiparnia naional I. Ionescu de la Brad, Bucureti, 1939
8
I. Blaga, Gh. Manea, Mecanismul economic al socialismului, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1977; Al. Detean,
C. Jornescu, Cartea ntreprinderii, Ed. Viaa economic, nr. 1-2/1972; A. Giurgiu, M.N. Costin, V. Pcuraru,
ntreprinderea unitate de baz a economiei naionale a R.S. Romnia, Ed. Dacia, 1978; V.D. Zltescu,
Reglementarea legal a organizrii i conducerii unitilor socialiste de stat, Ed. tiinific, Bucureti, 1974;
Dicionar de economie politic, Ed. Politic, Bucureti, 1974.
15
1
Maximizarea
profitului
2
Raionalitatea
deciziilor (rolul
calculului economic).
Folosirea minimului
de mijloace i
obinerea maximului
de rezultate
3
Funcia economic a
organizaiei const
n transferul
factorilor de
producie n produse
finite
4
Mediul economic este
cunoscut. Vnzrile
poteniale i viitorul sunt
cunoscute
5
Limitarea cmpului de
aplicare a teoriei la
studiul preului i a
volumului de producie
al organizaiei
Aceast teorie rspunde situaiei unei ntreprinderi fr probleme. Conform acestei
teorii exist doar proprietarul, acesta fiind unicul deintor al puterii de decizie,
cunoscnd cu precizie modalitatea de obinere a profitului a crui maximizare era
sigurul obiectiv posibil.
Au fost formulate numeroase critici privind ipotezele acestei teorii. Dintre acestea
menionm: absena diferenierii dintre ntreprinztor i organizaie; separarea produs
ntre proprietatea acionarilor i conducerea marilor ntreprinderi ncredinat unor
conductori profesioniti (manageri) conduce la adugarea la obiectivul de profit i a
obiectivelor proprii ale managerilor (obiective de prestigiu social, de exemplu).
ntreprinztorul este confruntat cu constrngeri mai numeroase dect cele reinute de
teoria neoclasic (concureni, consumatori, sindicate, Statul) i trebuie s ia
majoritatea deciziilor sale ntr-o perspectiv incert i n condiii de risc i
incertitudine. Organizaiea nu este numai o realitate economic care are o
funciune de producie, cu o relaie stabil ntre volumul de munc, de capital i
de producie, ci este de asemenea o organizaie n care acioneaz importante
mecanisme de coordonare i de luare a deciziei.
Teoriile moderne despre organizaie pun accent pe existena acesteia legat de
munca n echip care conduce la creterea productivitii muncii
9,10
.
Munca n echip este rezultatul necesitii combinrii factorilor de producie care
permite o mai bun diviziune a muncii i astfel fiecare individ se specializeaz n
activiti pentru care el este cel mai competent i particip n grup la obinerea
produselor finale. Finalitatea specializrii i a combinrii factorilor de producie
este eficiena. Munca n echip n cadrul unei ntreprinderi asigur costuri mai
raionale i controlul capacitii muncii i a rezultatelor obinute.
9
Costin Murgescu - Echipa de conducere n unitile economice, Ed. Politic, Bucureti, 1972
10
Jaques Genreau - Microeconomie, Hachette, Paris, 1995
16
II.2. Caracteristicile i definirea organizaiei n economia de pia
Organizaiile sunt organisme vii care au un rol fundamental n economia de pia,
ntruct produc bunuri i servicii i pe aceast baz distribuie veniturile din activitatea
lor i creeaz locuri de munc.
Organizaiea are trei caracteristici principale: este o unitate economic i de
producie, este o celul a societii, este un centru de decizie economic.
Rolul major al organizaiei const n faptul c este un agent economic care exist
prin angajaii si i datorit bunurilor i serviciilor oferite pe piaa consumatorilor si.
1. Organizaiea este o unitate economic i de producie, un agent economic a
crui funcie principal este producerea de bunuri i servicii destinate vnzrii.
Organizaiea are o form juridic, deci este o persoan juridic, care poate fi
ntreprinztorul individual sau societatea. n aceast calitate organizaiea are un
patrimoniu, cont la banc, contabilitate proprie i ncheie bilan contabil.
Organizaiea este o entitate juridic ce nu trebuie confundat cu forma sub care
funcioneaz la un moment dat. n decursul existenei sale, organizaiea poate cunoate
mai multe forme juridice (societate cu rspundere limitat, societate pe aciuni etc.).
Producia organizaiei este destinat vnzrii pe pia, deci este comercializabil.
Prin aceast caracteristic, organizaiea se delimiteaz de ali ageni, cum ar fi
administraiile publice (ministere, organisme neguvernamentale, colectiviti locale
etc.) care efectueaz servicii nemarfare.
Pentru a putea produce, organizaiea are nevoie de diferii factori de producie
(munc, materii prime, semifabricate, energie, utilaje i echipamente de producie etc.)
care-i servesc s obin bunuri sau s efectueze servicii destinate clienilor si. n
acelai timp, organizaiea are nevoie de informaii, de resurse financiare, de rezultatele
cercetrii tiinifice etc., toate aceste inputuri procurndu-le de pe diferite piee ale
factorilor de producie, din sectorul financiar-bancar etc. Fiind o unitate
productoare de mrfuri, organizaiea este i un agent de repartiie a veniturilor.
Din valoarea produs de organizaie se scade valoarea consumurilor
intermediare (materii prime, materiale, energie etc.) i rezult valoarea adugat.
O mare parte din valoarea adugat a organizaiei revine altor ageni economici
(impozite, cotizaii la asigurri sociale i fondul de omaj, dobnzi, dividende etc.) i
salariailor sub forma salariilor i participarea la profit. Din valoarea adugat revine
organizaiei partea destinat fondului de amortizare i provizioanelor, ca i cea
destinat constituirii fondurilor de investiii i de rezerv.
2. Organizaiea este o celul de baz a societii, avnd o important funcie
social. Funcia social a organizaiei rezid n faptul c angajeaz personal i
satisface un anumit numr de nevoi ale angajailor si. Aceste nevoi vizeaz
stabilitatea angajailor, nivelul remunerrii, promovarea, formarea profesional etc.
Organizaiea este totodat o organizaie autonom, o celul social a crei
funcionare depinde de toate grupurile sociale participante la viaa acesteia (acionari,
manageri, personal de execuie).
Organizaiea trebuie neleas ca o organizaie care rspunde urmtoarelor
criterii:
este un grup social ce reunete indivizii n scopul realizrii aceluiai obiectiv;
17
este un grup raional organizat, n care exercitarea puterii este bine definit, cu
responsabiliti precizate prin diviziunea muncii i a funciilor sale;
este un grup durabil, structurat i organizat n vederea atingerii obiectivelor
stabilite.
Organizaiea fiind o organizaie asigur coordonarea raional a activitilor
unui anumit grup de persoane n vederea atingerii unui scop comun.
3. Organizaiea este un centru de decizie economic i ca urmare joac un rol
important n economia de pia, ntruct ea hotrte natura produselor i serviciilor pe
care le va obine, combinaia factorilor, tehnologiile practicate, preurile n relaie cu
cererea i oferta de pe pia etc.
Organizaiea nu este numai locul unde se desfoar producia, ci este un
centru de decizie, condus de ntreprinztori i are ca scop obinerea de profit.
Pentru a putea s produc i s obin profit, organizaiea consum resurse materiale,
financiare i umane. Ea produce i distribuie cumprtorilor bunuri i servicii la preuri
mai mari dect costul lor. Fiind o unitate multifuncional i desfurndu-i
activitatea ntr-un mediu complex i riscant, organizaiea trebuie s-i asigure coerena
deciziilor privitoare la organizarea intern, la tranzaciile ncheiate, s aleag deciziile
cele mai eficace pentru a-i atinge obiectivele. n acest scop, organizaiea trebuie s-i
bazeze deciziile pe calcule economice, s utilizeze metode statistico-economice de
fundamentare.
Organizaiea este subiect al gestiunii economice, este organizaie economic
autonom, ndeplinind cumulativ urmtoarele condiii:
are un patrimoniu propriu, pe care l valorific i l dezvolt;
are autonomie decizional cu scop lucrativ, de producie i execuie de
lucrri;
dispune de o relativ independen n gestiune i de autonomie n luarea
deciziilor;
i organizeaz sistemul informaional astfel nct s poat msura
veniturile, cheltuielile i rezultatele obinute din gestionarea patrimoniului;
i achit impozitele i taxele la bugetul statului, bugetele locale i fondurile
speciale.
Autonomia decizional exprim puterea organizaiei de liber dispoziie privind
patrimoniul, adic dreptul proprietarilor de a dispune de activele productive i
financiare necesare exploatrii.
Organizaiile au autonomie i independen funcional. Autonomia
funcional reprezint totalitatea drepturilor, atribuiilor i responsabilitilor organelor
de conducere n gospodrirea eficient a patrimoniului. Autonomia se manifest prin
dreptul organizaiei de a lua decizii n toate domeniile. Autonomia este principala
trstur a gestiunii economico-financiare, de care depinde autofinanarea,
cointeresarea salariailor, rspunderea material i controlul activitii desfurate.
Autonomia funcional genereaz legturi economice directe cu alte uniti, relaii
financiare cu bugetul statului etc. Organizaiea este titular de conturi la bnci,
contracteaz credite i alte mprumuturi. Relaiile cu agenii economici se deruleaz
18
pe baz de contracte. Prin onorarea contractelor i ncasarea valorii produselor
vndute, organizaiile pot s-i recupereze costurile, s obin profit din care, dup
achitarea obligaiilor fiscale, o parte este distribuit acionarilor ca dividende.
Autonomia funcional a ntreprinderilor se manifest n toate etapele procesului
economic: procurarea resurselor, producerea bunurilor, vnzarea acestora i
repartizarea rezultatelor obinute. Eforturile organizaiei trebuie canalizate spre
maximizarea rezultatelor financiare nete pentru a putea realiza o latur
important a gestiunii, autofinanarea.
Esenial pentru organizaie n condiiile economiei de pia este faptul c i poate
stabili singur planul economic pe baza situaiei date a pieei, statul intervenind,
prin intermediul instituiilor sale doar n cazul obligaiilor acesteia fa de buget, n
elaborarea legislaiei, n protecia concurenei.
Dou principii fundamentale stau la baza organizaiei economice libere:
a) principiul autonomiei economice i funcionale;
b) principiul maximizrii profitului.
n perioada de tranziie la economia de pia, organizaiile nu constituie nc
entiti independente, ca n cazul existenei i predominrii proprietii private,
ntruct, n relaia furnizori-beneficiari nu exist un conflict real de interese. Att
debitorii, ct i creditorii ntreprinderilor se afl n multe cazuri n proprietatea statului.
Fiind o entitate juridic, organizaiea ncheie contracte cu furnizorii i clienii. Ca
entitate administrativ este administrat i ndrumat de manageri (individuali sau de
grup). Organizaiea gestioneaz un ansamblu de resurse fizice i financiare i are
ca obiectiv principal obinerea profitului. De aceea, n definirea organizaiei trebuie
fcute precizri n legtur cu etapele dezvoltrii social-economice ale unei ri i cu
gradul de realizare a privatizrii.
Rolul primordial al organizaiei private n economie este o caracteristic a
economiei de pia. Stabilitatea i calitatea economiei naionale depind n msur
decisiv de funcionarea unui numr ct mai mare de ntreprinderi, care s produc
mari cantiti de bunuri i servicii, la costuri i preuri reduse, n concordan cu
cerinele pieei interne i externe.
Organizaiea este un organism economic autonom, dispunnd de mijloace umane
i materiale pe care le combin n vederea producerii de bunuri i servicii destinate
vnzrii.
n abordarea conceptului de organizaie n condiiile economiei de pia se
regsesc caracteristicile, scopul i obiectivele acesteia. Bressy Gilles i Cristian
Konkuyt consider organizaiea un organism economic autonom, dispunnd de
mijloace umane i materiale pe care le combin n vederea producerii de bunuri i
servicii destinate vnzrii
11
.
Ov. Nicolescu i colaboratorii
12
definesc organizaiea sau firma, astfel: un
grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice,
tehnologice, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel
mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n
vederea obinerii unui venit net sau profit, de regul ct mai mare.
11
Bressy Gilles , Cristian Konkuyt - conomie dentreprise, Ed. SIREY, Paris, 1998.
12
Ov. Nicolescu i colab. - Management, Bucureti, 1992
19
Legea 133/1999 precizeaz c prin organizaiea se nelege orice form de
organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit
legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe
pia, n condiii de concuren
13
.
Analiznd diferite abordri concluzionm c organizaiea n economia de pia
este o unitate economic i de producie, un organism viu, autonom; este o
entitate juridic care dispune de un patrimoniu; are contabilitate proprie i cont
la banc; este un centru de decizie economic care dispune de mijloace umane i
materiale pe care la combin n vederea producerii de bunuri i servicii destinate
vnzrii pe pia; i gestioneaz astfel resursele i produsele nct s obin
profit maxim, dar cu respectarea cerinelor dezvoltrii durabile care impune
restricii de natur ecologic.
ntruct n condiiile economiei de pia o mare parte din ntreprinderi au angajai,
inclusiv manageri, n special n cazul ntreprinderilor organizate ca societi are loc o
anumit delimitare a proprietii de organizarea i conducerea economic. Pentru
activitile de conducere este necesar o nalt calificare i specializare a angajailor
manageri. Controlul activitii ntreprinderilor organizate ca societi a cunoscut n
ultimul deceniu abordri noi (guvernarea societar, cap.V).
Dup unii autori, o uniune de ntreprinderi, constituit sub o singur conducere
i gestiune financiar, este denumit firm comercial.
10
Firma comercial poate s cuprind mai multe uniti (sucursale, filiale)
care presteaz activiti identice, localizate n diverse zone geografice sau filiale
care fac afaceri de genuri diferite n cadrul aceleai zone. Activitatea organizaiei
genereaz dou categorii de fluxuri.
a) intrri de factori de producie, al cror cost determin fluxurile de cheltuieli
ale organizaiei ctre agenii economici care furnizeaz aceti factori;
b) ieiri de bunuri, servicii etc., produse care sunt puse la dispoziia celorlali
ageni economici care, la rndul lor, genereaz fluxuri de venituri obinute n
urma comercializrii bunurilor respective.
Fluxurile de venituri i cheltuieli (cash-flow) trebuie s fie ntotdeauna pozitive
pentru ca organizaiea s poat supravieui i/sau s-i extind activitatea pe pia.
Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate grafic n figurile 2.1 i 2.2.
13
x x x Legea 133 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor
mici i mijlocii, M. Of. al Romniei, nr.349/23 iul.1999
10
C. Brbulescu i colab. - "Economia i gestiunea ntreprinderii ", Editura economic, Bucureti,1995.
20
Fig.2.1. Fluxurile generate de activitatea organizaiei
Sursa: Preluare dup Jean Peyrelevade, conomie de l' entreprise, Fayard, Paris,1989.
Fig.2.2. Activitatea organizaiei
Sursa: Preluare dup J.L.Le Moigne i D.Carr, Auto-organisation de l'entreprise,
Les Editions d'Organisation, Paris, 1997.
21
Resurse naturale
SISTEM ECOLOGIC
Materii prime i
energie
Sistem tehnologic
Informaii
Sistem
informaional
Salariai
Sistem social
OAMENI
SISTEM POLITIC
Sistem de
producie
Sistem
decizional
S i s t e m
u l
n t r e p r
i n d e r e
Piaa
factorilor
de
producie
Piaa
consumatorilo
r
sau
alte
ntreprinderi
ntreprinderea
Materii prime
Consumuri
intermediare
Munc
Capital
Ca o celul de baz a economiei, organizaiea (firma) este veriga organizatoric
unde se desvrete fuziunea ntre factorii de producie (natura, munc i capital), n
scopul producerii i desfacerii de bunuri economice (produse, lucrri, servicii,
informaii etc.) n structura, cantitatea i calitatea impus de cerinele pieei i
obinerea unui profit. Organizaiea suport costuri corespunznd remunerrii factorilor
de producie utilizai, care trebuie compensai prin rezultatele produciei sale. Deci,
organizaiea trebuie n mod necesar s produc o valoare excedentar costurilor
sale. Organizaiea se delimiteaz prin genul specific de activitate, prin conducerea i
gestiunea economic unic, prin unitatea sa financiar.
II.3. Mediul organizaiei
II.3.1. Conceptul i componentele mediului organizaiei
Ca agent economic, organizaiea (firma) i orienteaz i desfoar activitatea sub
impactul condiiilor concrete ale mediului su ambiant.
Noiunea de mediu ambiant este foarte complex, incluznd un ansamblu de
factori eterogeni de natur economic, social, politic, tiinifico-tehnic, juridic,
geografic, demografic, factori naturali etc. ce acioneaz pe plan naional i
internaional asupra organizaiei, influennd puternic relaiile cu pia i deciziile
acesteia
n concepie macroeconomic organizaiea este parte integrant a mediului
ambiant, o component economic a acestuia .
n condiiile actuale mediul organizaiilor de orice natur se caracterizeaz
printr-un dinamism accentuat, printr-o cretere spectaculoas a frecvenei
schimbrilor. ntre funciunile organizaiei i factorii interni i externi exist o
strns legtur (fig.2.3)
Analiza diferitelor circumstane existente i a efectelor acestora asupra
economiei i gestiunii organizaiei pune n eviden trei tipuri de mediu:
mediu stabil unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor
previzibile;
mediu schimbtor unde schimbrile sunt frecvente, de o amploare
variat i n general previzibile;
mediu turbulent unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare
variat, cu incidene profunde asupra activitii organizaiei i greu de
anticipat.
22
23
PIAA
- industrial - local
- de consum - regional
- semiindustrial - naional
- internaional

Producie
Mana-
gement
Finane
Marketing
ntre-
prinder
e
Lansarea pe
pia a
produselor
Cercetarea
nevoilor
pieei
Relaii cu clienii
Gestiune
Materii
prime
Capital
Fora de munca
Tehnologie
Controlul
calitii
produselor
NEVOI PRODUSE
INFORMAIE
RESURSE
UMANE
INFORMAII
RESURSE
UMANE
Mediul
tehnologic
Mediul
socio-
politic
Mediul
economic
Fig.2.3. ntreprinderea i factorii de mediu
Preluat dup Bressy Gilles, Cristian Konkuyt, 'economie d'entreprise,
Ed.SIREY, Paris, 1998.

O analiz a componentelor mediului ambiant necesit ncadrarea acestora n
micromediul i macromediul organizaiei (fig.2.4).
Fig.2.4.Fluxurile organizaie mediu piee
Preluat dup Ctin. Brbulescu (coordonator) Economia i gestiunea organizaiei, Ed.
Economic, 1995.
A. MICROMEDIUL organizaiei cuprinde ansamblul componentelor cu care
aceasta intr n relaii directe, pe termen scurt. Dintre acestea fac parte:
a) Furnizorii de mrfuri. Acetia sunt reprezentai de diveri ageni economici
care, n baza relaiilor de vnzare-cumprare, asigur organizaiei resursele necesare de
materii prime, materiale, echipamente, maini etc. n contactarea acestor ageni de
mediu, organizaiea trebuie s dispun de informaii referitoare la dimensiunea i
calitatea ofertei, preurile practicate, politicile comerciale utilizate, cunoaterea unor
aspecte referitoare la climatul intern al organizaiei furnizoare (stabilitate economic,
disciplin tehnologic etc.), alte informaii referitoare la factorii perturbatori ai unei
aprovizionri corespunztoare.
b) Prestatorii de servicii. Acetia sunt reprezentai de firme sau persoane
particulare care ofer o gam larg de servicii utile realizrii obiectului de activitate al
organizaiei, cum sunt firme de comer, de transport, ageniile de publicitate etc. Din
aceast grup fac parte i prestatorii de servicii bancare, ntlnii pe piaa financiar.
c) Furnizorii forei de munc. Acetia cuprind unitile de nvmnt,
Oficiile de for de munc, persoanele ce caut s ocupe un loc de munc .a.
Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele umane necesare producerii de bunuri
competitive este o variabil important pentru orice firm.
24
NTREPRINDERI
ADMNISTRAIA
C
o
t
i
z
a

i
i
s
o
c
i
a
l
e


i
m
p
o
z
i
t
e
s
u
b
v
e
n

i
i

m
p
r
u
m
u
t
u
r
i
p
r
e
s
t
a

i
i

n

n
a
t
u
r
a


(
e
x
.
t
r
a
n
s
p
o
r
t
u
r
i
)

i
m
p
o
z
i
t
e
v
e
n
i
t
u
r
i

d
e

t
r
a
n
s
f
e
r

p
r
e
s
t
a

i
i

n

n
a
t
u
r

(
e
x
.

c
o
l
i
)
Pieele
de bunuri
i
servicii
Pieele
factorilor
MENAJE
M
unc
Salarii
Bunuri
Interese
Capital
Pre
d) Clienii. n aceast categorie intr consumatorii, utilizatorii industriali,
organizaiile comerciale, ageniile guvernamentale .a., care alctuiesc cercul firmelor,
instituiilor i al persoanelor individuale, crora le sunt oferite pentru consum bunurile
produse de organizaie.
e) Concurenii. Aceast component a unei economii de pia concurenial
poate fi reprezentat de firme sau persoane particulare care i disput aceleai
categorii de clieni, iar n situaii frecvente aceiai furnizori sau prestatori de servicii.
f) Organismele publice. Aceast component este reprezentat de asociaiile
profesionale, asociaiile consumatorilor, mediile de informare n mas, organizaiile
consumatorilor etc. n aceast component se integreaz i organele de stat (financiare,
vamale, de justiie etc.) fa de care organizaiea are obligaii legale.
B. MACROMEDIUL (MEGAMEDIUL) cuprinde ansamblul factorilor de ordin
general, cu aciune indirect i pe termen lung asupra activitii organizaiei. n
general, printre componentele macromediului organizaiei se numr:
a) Mediul demografic care se poate defini prin indicatori specifici, ca: numrul
populaiei, structura pe vrste i sex, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea
teritorial i pe medii (urban/rural) etc. Analiza unor astfel de indicatori permite o
evaluare corect a dimensiunilor cererii poteniale a pieei organizaiei.
b) Mediul economic care este format din ansamblul elementelor care compun
spaiul economic n care acioneaz organizaiea, cum sunt: structura pe ramuri a
economiei, nivelul de dezvoltare pe ansamblu i pe fiecare ramur economic, gradul
de ocupare a forei de munc, situaia financiar-valutar etc.
c) Mediul tehnologic care implic organizaiea att ca beneficiar, ct i ca
furnizor, n principal prin intermediul pieei i se concretizeaz prin intermediul unor
elemente specifice, cum sunt: inveniile i inovaiile, mrimea i orientarea fondurilor
destinate cercetrii-dezvoltrii, asimilarea de produse noi i modernizarea produselor
tradiionale, reglementri viznd eliminarea sau restrngerea efectelor poluante ale
unor tehnologii etc.
d) Mediul cultural care este format din elemente referitoare la sistemul de valori,
obiceiuri, tradiii, norme de convieuire etc. Ele pot influena, n anumite mprejurri,
decisiv asupra comportamentului consumatorilor, a segmentrii pieelor, a
comunicrii organizaiei cu piaa.
e) Mediul politic este specific fiecrei ri. Acesta influeneaz activitatea
organizaiei prin componente, ca: structura societii, forele politice i raporturile
dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a climatului
politic intern, zonal, internaional etc. Mediul politic poate deveni un factor stimulativ
sau restrictiv, dup caz ,al unor activiti de pia.
f) Mediul juridic este constituit din ansamblul reglementrilor prin care este
vizat, direct sau indirect, activitatea organizaiei.
g) Mediul natural (relief, clim etc.) influeneaz, ntr-o msur diferit,
proiectarea, organizarea i conducerea activitilor economice.
h) Mediul internaional poate avea o influen semnificativ asupra capacitii
firmelor de a conduce business-ul n afara granielor rii-mam. De exemplu,
fluctuaiile dolarului comparativ cu alte monede strine poate influena capacitatea
unei firme de a concura pe pieele internaionale.
25
Mediul extern poate determina o multitudine de efecte asupra
organizaiei, cum sunt:
adoptarea de structuri organizatorice suple, adecvate frecvenei i
complexitii schimbrilor;
multiplicarea punctelor de contact ntre organizaie i mediul exterior,
pentru sesizarea operativ i corect a schimbrilor;
diferenierea modului de definire a atribuiilor n cadrul activitilor, n
funcie de gradul de afectare a acestora de schimbrile mediului;
sporirea importanei activitilor de prognoz (de anticipare ) a schimbrilor.
Conjunctura economic intern i extern n care acioneaz organizaiile este
supus unui proces intens de schimbare.
Conjunctura economic definete starea curent i concret a fenomenelor,
proceselor i evenimentelor specifice unei ramuri, unei economii naionale, economiei
mondiale, n ansamblu. Influenele complexe ale conjuncturii economice pot fi
apreciate i urmrite prin intermediul unor indicatori, ca: volumul, structura i
dinamica cererii, resurselor, populaia activ i nivelul omajului, exportul, rata
dobnzii, rata inflaiei, balana de pli, balana comercial .a.
II.3.2. Relaiile complexe organizaie-pia
Principala component a mediului n care o firm apare att n calitate de
productor (ofertant), ct i de consumator (cumprtor) este piaa. Piaa
mijlocete legturile multiple ale organizaiei cu mediul su (fig.2.5).
Fig.2.5. Relaia organizaie pia
n relaia complex organizaie-mediu n general, respectiv organizaiepia
n particular, trebuie avute n vedere o serie de aspecte i msuri, cum ar fi:
26
Piaa financiar Piaa muncii
Lucrtori
Sindicate
Burse
Bnci
Creditori
Piaa de desfacere Piaa de aprovizionare
Furnizori de materii
prime etc.
Furnizori de
echipamente
Clieni
Intermediari
Concureni
NTREPRINDERI
a) Studiul pieei constituie premisa, punctul de plecare n activitatea
organizaiei. Mecanismul pieei reprezint pentru organizaiea modern terenul de
confruntare a situaiei prezente cu cea de perspectiv, sursa de idei pentru produsele
noi sau pentru modernizarea celor existente, mediul de testare a unor produse noi, a
formelor i a metodelor noi de distribuie i promovare a produselor. Informaiile
referitoare la pia, la consumatorii actuali i poteniali, la structura i caracteristicile
canalelor de distribuie, la organizaiile concurente (gama produselor ofertate,
segmentele de consumatori etc.), la categoriile de preuri practicate etc., sunt absolut
necesare pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionare -
producie - desfacere.
b) n fluxul aprovizionare producie - desfacere, primul stadiu
(aprovizionarea) i ultimul (desfacerea) reflect legtura organizaiei cu piaa.
c) Succesiunea logic n fundamentarea activitii organizaiei trebuie s fie:
desfacere-aprovizionare producie - desfacere. Iniial, trebuie s fie identificate
cererile nesatisfcute ale pieei (produse, servicii etc., cu cererea cert i desfacerea
asigurat). Se va fundamenta, deci, iniial planul de desfacere, apoi planul de
aprovizionare i programele corespunztoare de producie, care vor asigura realizarea
programelor de desfacere.
n general, pentru a fi eficient, cercetarea de pia trebuie s rspund la
ntrebri, cum sunt:
Ce piee ofer cele mai bune perspective pentru produsul respectiv ?
Ce modificri trebuie aduse produsului pentru a se vinde mai bine ?
Ce pre trebuie fixat pentru produsul respectiv ?
Ce venituri se obin prin exportul produsului ? etc.
d) Orientarea activitii organizaiei ctre obiectivele prioritare, cum sunt:
satisfacerea n condiii superioare a nevoilor consumatorilor, prin produsele create i
oferite, creterea eficienei economice, pe baza sporirii vnzrilor totale i a profitului
realizat pe fiecare produs.
Aceste obiective definesc scopul i nsi raiunea existenei organizaiei, iar
realizarea lor este n funcie de sporirea supleei, adaptabilitii i flexibilitii firmelor
n raport cu mediul lor ambiant. n acest context se impune promovarea unui
management anticipativ, prevederea i cunoaterea permanent a modificrilor n
perspectiv ale pieei, identificarea strategiilor optime de aciune. O firm bine
condus trebuie s fie puternic polarizat ctre obiective care s contribuie la mrirea
solvabilitii, a cifrei de afaceri, a profitului, la meninerea i cucerirea de noi piee.
n condiiile actuale, sub raportul obiectivelor, organizaiea nu se poate
reduce la un organism simplu, avnd ca unic obiectiv maximizarea profitului. Ea
este un organism complex care se confrunt cu o multitudine de obiective
contradictorii ce in de tactica i strategia dezvoltrii i de satisfacerea intereselor
proprietarilor i ale managerilor, interese care pot fi uneori divergente. Firmele
au astfel componente diferite i n funcie de numrul lor, depinde puterea lor
economic de a influena piaa.
Analiza concurenei i a factorilor de monopol nu poate gravita doar n jurul
problemei preului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivaie n
funcionarea mecanismului economiei de pia, orict ar fi el de important.
27
Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest
n cadrul relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai
numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
interesele i aspiraiile clientelei, innd seama de faptul c aceasta este
eterogen. Clientela, format din consumatori productivi i neproductivi, cu
niveluri diferite de disponibiliti financiare, creeaz segmente de pia
difereniate.
libertatea de a aciona, interesele i aspiraiile productorilor, n calitate
de ofertani. Firmele acioneaz nu dup principiul primului impuls, ci pe
baza unor scenarii strategice. Ele caut s ndeplineasc interesele curente
de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare i consolidare a
poziiei lor pe pia, recurgnd pentru aceasta la un set diversificat de ci
i metode.
existena n mediul economic a unor reglementri juridice, a unor reguli
cutumiare i a unei stri psihosociale care impun sau favorizeaz anumite
aciuni sau comportamente din partea agenilor economici .
n economia de pia concurena apare ca o necesitate obiectiv, face parte
din regulile de joc ale pieei.
Activitatea de pia a organizaiei este marcat de prezena ntreprinderilor
concurente, care i disput oportunitile oferite de aceleai piee.
n dubla lor ipostaz de cumprtori i vnztori, organizaiile i plaseaz
competiia dintre ele n dou planuri: pe de o parte, i disput furnizorii, prestatorii de
servicii, disponibilitile de for de munc etc., iar pe de alt parte i disput clienii,
urmrindu-se obinerea celor mai avantajoase condiii n asigurarea resurselor i n
plasarea produselor proprii pe pia.
Competitivitatea unei firme este determinat, n principal, de trei mrimi
caracteristice, aa cum se arat n figura.2.6.
Fig.2.6. Organizaiea i factorii de competitivitate
Preluat dup Gilles Bressy, Cristian Konkuyt, 'economie d'entreprise, Ed.SIREY, Paris,
1998.
28
COMPETITIVITATEA
NTREPRINDERII
COSTURI
SERVICII CALITATE
La ce costuri se realizeaz produsele
pentru a vinde la preuri competitive?
Design
Fiabilitate
Durabilitate
Ce servicii se ofer
n sprijinul
desfacerii produselor ?
Ansamblul raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n
lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieei de desfacere
formeaz sistemul relaiilor de concuren.
Gradul de intensificare a concurenei este impus de raportul cerere ofert, de
msura echilibrrii acestuia, pe de o parte, i de raportul de fore n care se plaseaz pe
pia agenii economici, pe de alt parte.
n general , mijloacele i instrumentele utilizate n relaiile de concuren se pot
delimita n jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respectiv: produsul;
preul; promovarea; distribuia.
Concurena cea mai evident este direct i se manifest ntre organizaiile
care apar pe pia cu bunuri identice sau cu mici diferenieri, destinate satisfacerii
acelorai game de nevoi. n acest caz, diferenierea dintre concureni se realizeaz prin
imaginea de marc, prin concurena ntre mrci. Se poate manifesta i o
concuren indirect, cnd organizaiile se adreseaz acelorai nevoi sau unor nevoi
diferite, prin oferta unei game variate de bunuri.
Fora competiiei i implicaiile ei asupra rezultatelor activitii organizaiei
depind de mrimea i poziia economic a celor care se confrunt.
Statul trebuie s se implice n asigurarea unui cadru i climat concurenial
normal, ceea ce presupune:
autonomia organizaiei;
libertatea de nfiinare a oricrui tip de organizaie;
promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselor
fiecrei firme;
reglementri economico-financiare egale pentru toi ageni economici,
indiferent de forma de proprietate , mrime etc.;
formarea liber a preurilor;
stabilirea prin reglementri bugetare a obligaiilor fa de stat;
msuri pentru favorizarea participrii organizaiei pe piaa extern;
reglementri clare pentru sancionarea, prin instan judectoreasc, a
firmelor nerentabile etc.
Pentru Romnia, pe lng accelerarea privatizrii, o importan hotrtoare n
formarea economiei de pia funcionale care s fac fa presiunilor concureniale o
are implicarea statului n crearea sistemului instituional i elaborarea legislaiei
complete privind piaa i dezvoltarea ntreprinderilor private.
29
II.4. Tipologia ntreprinderilor
Economia de pia se caracterizeaz prin existena mai multor tipuri i forme de
ntreprinderi a cror coexisten asigur un grad ridicat de diversificare a economiei
naionale, valorificarea superioar a resurselor i stimularea iniiativelor private.
Mecanismul economic de pia din Romnia creeaz premisele i condiiile de
funcionare a unei mari varieti de ntreprinderi care se difereniaz dup proprietate,
conducere, rspunderea acionarilor (asociailor), domeniul de activitate, condiiile
locale, forma juridic, mrime etc.
Tipologia ntreprinderilor reprezint practic o expresie a analizei(cercetrii)
organizaiei prin intermediul a diverse unghiuri de abordare(criterii). Criteriile de
clasificare folosite sunt variate, astfel:
1. Dup forma de proprietate, organizaiile economice sunt:
private; publice; mixte.
Intreprinderea privat este o unitate de producie i economic al crei
patrimoniu aparine fie unei singure persoane fizice (individual), fie mai multora
(asociaii, societi).
Intreprinderea public deine resurse ce aparin statului sau unor administraii
publice locale. Se mai numesc regii autonome sau regii publice.
Intreprinderea mixt este o unitate de producie al crei capital se formeaz
pe baza participrii unor proprietari individuali (sau asociai) privai i a diferitelor
ntreprinderi publice.
2. Dup forma juridic de organizare, pot fi:
societi comerciale;
societi de persoane, organizate sub forma de:
societi n nume colectiv ;
societi n comandit simpl.
societi de capital, care se pot organiza n:
societi n comandit pe aciuni;
societi pe aciuni;
societi cu rspundere limitat.
regii autonome.
3. Dup ramura n care funcioneaz, organizaiile pot fi:
industriale;
agricole;
de construcii;
de transporturi;
de comer;
de servicii.
4. Dup tipul produselor realizate se deosebesc: ntreprinderi care produc bunuri
materiale sau produc sevicii, etc.
30
5. Dup factorul de producie predominant, se deosebesc:
ntreprinderi care folosesc predominant munca vie;
ntreprinderi care folosesc predominant capitalul fix;
ntreprinderi care folosesc predominant capitalul circulant.
6. Dup mrime, pot fi: ntreprinderi mici, mijlocii i mari;
ncadrarea ntr-una din aceste categorii se face dup cifra de afaceri, numrul de
salariai, volumul capitalului.
7. Dup apropierea de sursele de aprovizionare i/sau de pieele de desfacere,
pot fi:
ntreprinderi care depind de pieele de aprovizionare cu materii prime
(energie, materii prime agricole);
ntreprinderi dependente de un anumit loc (exploatri miniere, antiere navale
etc.);
organizaiile care depind de pieele de desfacere (care produc produse
agricole perisabile etc.).
8. Dup mobilitate, pot fi: ntreprinderi cu poziie fix, respectiv legate de
bogiile subsolului sau legate de folosirea pmntului; ntreprinderi parial fixe
(zootehnie, forestiere, etc.); ntreprinderi cu mobilitate relativ mare (industria uoar,
alte ntreprinderi industriale i de servicii).
9. n funcie de apartenena naional, pot fi :
ntreprinderi naionale, al cror patrimoniu se afl n proprietatea unei persoane
fizice sau juridice din ara respectiv;
ntreprinderi multinaionale, ale cror subdiviziuni organizatorice i desfoar
activitatea n dou s-au mai multe ri ; aceste ntreprinderi se afl n
proprietatea unui grup economic privat sau cu caracter internaional ;
ntreprinderi mixte sau ntreprinderi organizate sub form de joint-venture, care
se caracterizeaz prin participarea cu capital n proporii diferite a unor
persoane fizice sau juridice din ri diferite. Ctigurile obinute sunt mprite
n funcie de contribuia fiecrei firme la constituirea capitalului organizaiei
respective.
Clasificarea ntreprinderilor de Romnia dup forma de proprietate, dup
domeniile de activitate i organizarea juridic poate fi urmrit n figura 2.7.
31
Fig. 2.7. Clasificarea ntreprinderilor dup proprietate i organizare
Cuvinte i expresii cheie:
organizaiea celul de baz a societii;
organizaiea unitate economic i de producie;
organizaiea ca organizaie;
organizaiea ca centru de decizie;
autonomia decizional;
principiul maximizrii profitului;
firma comercial;
fluxuri de venituri i cheltuieli;
mediul ambiant al organizaiei;
micromediul organizaiei;
macromediul organizaiei;
competitivitatea firmei;
32
NTREPRINDERI
ntreprinderi
individuale
ntreprinderi
societare private i
societi comerciale
cu capital majoritar
de stat (n curs de
privatizare)
ntreprinderi din
patrimoniul
public
ntreprinderi ale
sectorului
economiei sociale
- ntreprinderi
agricole
- ntreprinderi
industriale, de
construcii etc.
- ntreprinderi
artizanale
(meteugreti
)
- ntreprinderi
ale persoanelor
fizice din
sectorul
serviciilor
- Societi de
persoane
- Societi cu
rspundere
limitat
- Societi de
capital (pe
aciuni)
ntrep.
publice
ntrep.
semipublic
e
Cooperative
- producie
- distribuie
- asigurri
- credit etc.
- Regii autonome
- Societi sau
companii publice
(industriale)
- Societi naionale
Societi
mixte
Concesiuni
tipologia ntreprinderilor.
ntrebri:
1. Cum a evoluat istoric conceptul de organizaie?
2. Care sunt principalele caracteristici ale organizaiei n economia de pia?
3. Ce se nelege prin organizaie ca subiect al gestiunii economice?
4. Care sunt principiile care stau la baza organizaiei economice libere?
5. Definii organizaiea modern.
6. n ce const conceptul de mediu ambiant al organizaiei?
7. n ce constau relaiile organizaie pia?
8. Ce nelegei prin competitivitatea firmei?
9. Care este tipologia ntreprinderilor n Romnia?
33
Capitolul III: ORGANIZAIEA SISTEM ECONOMIC
DESCHIS, DINAMIC I COMPLEX
III.1. Abordarea sistemic a organizaiei
n investigarea problematicii complexe a organizaiei, se extinde tot mai mult
abordarea sistemic, avnd la baz teoria general a sistemelor. Numeroase lucrri
14
clarific i dezvolt noiunile de baz ale organizaiei prin prisma teoriei sistemelor.
Sistemul este un ansamblu de elemente n interaciunea lor dinamic,
organizat n vederea realizrii unui scop.
Pentru a descrie un sistem este necesar s se neleag aspectul su structural, adic
organizarea sa ntr-un anumit spaiu i aspectul funcional, adic organizarea i
funcionarea n timp a elementelor sale componente.
Ca organism economico-social, organizaiea are o structur sistemic, n care
diferitele sale componente se condiioneaz reciproc. Totalitatea elementelor
componente, n interaciunea lor, constituie mecanismul de funcionare al
organizaiei. Funcionarea acestui mecanism se desfoar sub aciunea factorilor de
mediu intern i extern i se manifest ntr-o mare diversitate de forme.
Concepia sistemic privind organizaiea este un mod de a privi, a gndi i a
nelege procesele economice care au loc n cadrul ei n interaciune cu conducerea
acesteia. Abordarea sistemic permite formarea unei viziuni largi, cuprinztoare asupra
funcionrii acestui organism complex i dinamic care este organizaiea. Totodat,
aplicarea teoriei generale a sistemelor la sistemele economice n general i la
organizaie ca sistem, n special, conduce la identificarea unor noi ci de analiz,
permind formularea unor soluii, decizii perfecionate, care s conduc la realizarea
scopurilor propuse.
Teoria general a sistemelor consider fenomenele i procesele economice ca
sistem, adic un ansamblu organizat de elemente interdependente, aflate n
interaciune activ sau numai potenial.
Un sistem se definete prin urmtoarele noiuni:
obiectele (elementele) sistemului, entiti materiale sau abstracte ce
constituie componenta constructiv a sistemului (statica sistemului);
proprietile obiectelor;
relaiile, raporturile dintre elementele (dinamica sistemului).
Reuniunea elementelor ntr-un ansamblu, mpreun cu relaiile dintre ele,
formeaz structura sistemului. Structura unui sistem este o caracteristic relativ
stabil a acestuia. Practica economic a dovedit c legturile dintre elementele
componente ale sistemului organizaie fac ca aciunea unora s se reflecte asupra altora
i, implicit, asupra ntregului constituit de organizaie. De exemplu, perturbaiile care
pot s apar n aprovizionarea cu materii prime afecteaz ritmicitatea produciei, iar
14
M. Dumitrescu, Organizarea structural a ntreprinderilor, Ed. tiinific, 1969; C. Russu, Organizarea
structural-informaional a ntreprinderii, Ed. Politic, 1978; O. Nicolescu i colab., Management, Ed. Didactic
i Pedagogic, 1992; E. Mihuleac, Bazele managementului, Ed. Tempus, 1994 .a.
34
aceasta are consecine asupra veniturilor realizate de organizaie. Rezult c sistemul
se manifest ca o entitate distinct, ca un ntreg.
Organizaiea abordat ca sistem complex are o serie de caracteristici care-i asigur
o funcionalitate specific. n figura 3.1. poate fi urmrit complexitatea sistemului
organizaie.
Fig. 3.1. Complexitatea sistemului organizaie
Abordarea organizaiei pe baza principiilor teoriei sistemelor i ciberneticii
impune luarea n considerare att a organizaiei ca ansamblu unitar, ct i a fiecreia
dintre componente, n interdependena i aciunea lor. Abordarea sistematic a
organizaiei const n prioritatea acordat ntregului, respectiv organizaiei fa de
elementele sale componente, subuniti structurale i funcionale i studierii
conexiunilor dintre elementele componente n dinamica i complexitatea lor.
Sistemul poate fi definit, de:
mulimea elementelor sale;
mulimea conexiunilor interne i externe;
intrrile i ieirile din sistem;
finalitatea sistemului;
comportarea i capacitatea de funcionare a sistemului.
III.2. Caracteristicile sistemului organizaie
Sistemul organizaie prezint o serie de caracteristici care trebuie avute n
vedere pentru a-i asigura funcionalitatea, acestea sunt:
35
ntreprinderea este
o
organizaie
economic autonom care
produce
pentru
piee
Este un sistem
ierarhizat
Este un sistem
organizat i condus
Este un sistem finalizat
Finalitate: maximizarea
surplusului economic
(profitului)
Este un sistem
uman
Este un sistem
deschis
a) organizaiea este un sistem social, ntruct n cadrul acesteia o component
esenial sunt oamenii (conductori i executani) care acioneaz asupra
celorlalte componente (resurse materiale, energie, capaciti de producie,
informaii) pentru a realiza obiectivele propuse; n ultim instan, finalitatea
sistemului este creterea bogiei;
b) organizaiea este un sistem economic, deoarece reunete resurse de diferite
tipuri urmrind valorificarea lor optim (sistem cu raionalitate);
c) organizaiea este un sistem deschis, n sensul c are schimburi permanente cu
mediul (de unde i procur inputurile i unde i externalizeaz outputurile).n
figura 3.2 se prezint organizaiea ca sistem deschis;
Legend:
Flux fizic Flux financiar Flux informaii
Legend: Flux fizic Flux financiar Flux informaii
Fig.3.2. Organizaiea sistem deschis
Sursa: M.Darbelet i J.M.Lauginie, conomie de l' entreprise,
Les ditions Foucher, Paris, 1995.
d) organizaiea este un sistem organic adaptiv, n permanent legtur cu
mediul de care este influenat, dar pe care l i influeneaz, fapt care determin
modificarea parametrilor sistemului. Un sistem ai crui parametri sunt
variabili ca rspuns la condiiile mediului este un sistem adaptiv;
e) organizaiea este un sistem dinamic, deoarece i modific starea n timp;
f) organizaiea este un sistem complex, reunind un mare numr de elemente,
subsisteme, pri cu funcii bine precizate;
36
Centru de comanda
D.G.
Sistem fizic de
transformare
Sistem financiar
V
a
r
i
a
b
i
l
e


d
e

i
n
t
r
a
r
e
V
a
r
i
a
b
i
l
e


d
e


i
e

i
r
e
V
a
r
i
a
b
i
l
e


d
e

i
e

i
r
e
V
a
r
i
a
b
i
l
e


d
e

i
n
t
r
a
r
e
Informaii Instruciuni
Decizii
Piee n amonte:
Piaa muncii
Piaa
financiar
Piaa con-
sumurilor
intremediare
Piee
n aval
Clieni
Concureni
Informaii
Ieiri
Venituri
Informaii
Intrri
Cheltuieli
Cadrul juridico instituional (regulamente,
legi, fiscalitate, infrastructur)
Bugete
g) organizaiea este un sistem cu comportament finalist, cu echifinalitate;
h) organizaiea este un sistem relativ stabil. Dac o perturbaie a mediului a
produs variaia unor parametri, organizaiea reacioneaz pentru a conduce
evoluia n regim staionar. n acest scop, n cadrul sistemului organizaie
identificm un subsistem specific (subsistemul conductor) avnd rolul de a
pune n practic msurile corective care s permit atingerea regimului
staionar, a stabilitii. Obiectivul subsistemului conductor este reglarea
sistemului i asigurarea funcionalitii optime. Dispersia activitilor (uneori
chiar i a componentelor sistemului) n teritoriu, ca i complexitatea proceselor
care au loc, fac ca reglarea s se desfoare n condiii grele, uneori chiar n
lipsa unor informaii pertinente;
i) organizaiea este un sistem supus proceselor entropice, sub aciunea crora
se manifest tendina de dezorganizare. Activitatea de conducere constituie
fora care contrabalanseaz aceast tendin, asigurnd stabilitatea dinamic a
organizaiei;
j) organizaiea este un sistem probabilist (stochastic) datorit aciunii
factorilor aleatori care tind s perturbe echilibrul. Meninerea stabilitii,
prentmpinarea i anihilarea factorilor perturbatori, evitarea tendinelor
entropice necesit din partea conducerii intervenii reglatoare active i
permanente;
k) organizaiea este un sistem cu autonvare (se nva n procesul de
desfurare a activitilor economice i sociale);
l) organizaiea este un sistem cibernetic. Culegerea informaiilor despre ieirea
sistemului i utilizarea lor pentru corectarea intrrii (feed-back, conexiune
invers) este caracteristica sistemelor cibernetice. ndeplinirea obiectivelor
necesit asigurarea permanent a intrrilor prestabilite (cantitativ i calitativ),
corelarea acestora cu procesele tehnologice, urmrirea transformrilor pe care
le sufer intrrile, compararea rezultatelor cu obiectivele;
m) organizaiea este un sistem autoreglabil i autoorganizabil. Organizaiea
este un sistem autoreglabil i autoorganizabil n care coexist dou tipuri de
activiti: o activitate tehnico-productiv i o activitate de conducere.
Caracterul de sistem autoreglabil i autoorganizabil are la baz conceptul de
retroaciune sau de conexiune invers (feed-back), care presupune capacitatea
sistemului de a-i modifica intrrile i starea sa, n raport cu modul n care
ieirile rspund comenzii sociale. n acest context, organizaiea abordat n
viziune sistemic este format dintr-un sistem reglat sau condus (S), n care
au loc procese tehnice i biologice de transformare a factorilor de producie n
produse finite, conform obiectivelor propuse iniial i un sistem reglator sau
conductor (R), care are rolul de a asigura funcionarea sistemului reglat, n
limitele parametrilor tehnici, organizatorici i structurali pentru atingerea
finalitii, concretizat n cererea de produse pe piaa produselor (P). Sistemul
reglator se justific prin aciunea permanent asupra factorilor entropici
perturbatori i i concretizeaz activitatea n procesul decizional.
Retroaciunea sau conexiunea invers (X) se manifest att la nivelul
organizaiei considerat ca sistem, ct i la nivelul subdiviziunilor
organizatorice, ca subsisteme. Fiecare subsistem i are intrrile i ieirile
37
proprii. Ieirile dintr-un subsistem constituie intrri n cadrul subsistemului
urmtor (fig. 3.3.)
Fig. 3.3.: Schema bloc a sistemului organizaiei, n care:
S sistem reglat (condus);
R sistem reglator (conductor);
X intrrile n sistem;
Y ieirile din sistem;
X mrimea de reglare.
Funcionalitatea organizaiei ca sistem este dat de transmitan (T), care se
determin ca raport ntre ieirile (Y) i intrrile (X) sistemului:
X
Y
T
.
Transmitana poate fi exprimat fizic (T1) i valoric (T>1). Transmitana
fizic poate este subunitar deoarece intrrile de resurse alocate sunt, de regul,
inferioare output-urilor obinute. Transmitana valoric a sistemului trebuie s fie
supraunitar pentru ca acesta s fie funcional, respectiv cifra de afaceri s fie mai
mare dect costurile i s se obin un nivel ct mai ridicat al profitului.
III.3. Subsistemele componente ale sistemului organizaie
Conform axiomelor lui Churchman rezult c putem construi sistemul organizaie
pornind de la subsistemele componente. O larg utilizare n domeniul organizrii i
conducerii are structurarea organizaiei ca un dublet obiect condus conducere.
Sunt puse astfel n eviden dou subsisteme ale sistemului organizaie: subsistemul
condus i subsistemul conductor. Fiecare din cele dou subsisteme se structureaz,
la rndul lor, n alte elemente componente.
Subsistemul condus sau efectoriu se compune din: loc de munc, atelier, secie,
compartimente funcionale (planificare, lansare, urmrirea produciei, aprovizionare,
desfacere, personal etc.). Fiecare dintre acestea pot fi considerate ca sisteme, dat fiind
caracterul deschis al sistemelor. Ele vor fi, deci, formate din alte componente
specifice, descompunerea mergnd pn la element, care constituie unitatea
structural ce nu mai poate fi descompus (postul).
38
X Y
X
S
R
Subsistemul conductor se structureaz n conducere strategic, conducere
tactic i conducere operativ astfel nct s se realizeze funciile conducerii
(previziune, organizare, coordonare, comand i control). Realizarea funciilor
conducerii implic un ansamblu de metode i procese intelectuale, tehnice i
economico-financiare prin care decizia (comanda) se transform n aciune. Din
analiza proceselor de conducere rezult c principalele activiti, operaiuni i
procedee implicate n conducerea tiinific a sistemului organizaie pot fi etapizate,
astfel: reflecie-decizie, decizie-aciune, aciune-rezultate.
Abordarea sistematic permite, de fapt, modelarea realitii obiective complexe
reprezentat de organizaie, prin abstractizarea funcionrii ei. Astfel, un prim model
al sistemului organizaie pornete de la structurarea pe cele dou subsisteme
amintite anterior i este prezentat schematic n fig. 3.4.
Fig. 3.4. Organizaiea ca dublet obiect condus-conducere
Un alt model al sistemului organizaie, subsistemul condus (structural-
organizatoric) i subsistemul conductor, pornete de la identificarea activitilor prin
care acesta i exercit funciile sale i i realizeaz finalitatea ca sistem. n fig. 3.5. se
prezint modelul sistemului organizaie care surprinde structura funcional a acestuia.
39
{I} {E}
Subsisteme efectorii
Conducere strategic
Conducere tactic
Conducere operativ
Subsistem conductor
Fig. 3.5. Model structural al sistemului organizaie
Abordarea sistemic permite economistului s neleag exact necesitatea
conducerii, coordonrii prilor (subsistemelor), astfel nct fiecare dintre acestea s
contribuie la realizarea finalitii ntregului sistem care este organizaiea. Dup cum s-
a observat, ntre subsisteme se stabilesc legturi, conexiuni care conduc la
organizarea prilor ntr-un ntreg. De cele mai multe ori, aceast organizare apare
ca o structur ierarhizat care asigur circulaia informaiei necesare conducerii
ntregului sistem.
Cuvinte i expresii cheie:
teoria sistemelor;
sistemul organizaie;
organizaiea-organism economic i social;
adaptabilitatea organizaiei;
sistem autoreglabil i autoorganizabil;
sistem reglat i sistem reglator;
feed-back;
transmitana sistemului organizaie;
organizaiea ca dublet "obiect condus-conducere":
modelul structural al sistemului organizaie.
ntrebri:
1.Prin ce se caracterizeaz organizaie ca un organism economico-social unitar?
2.Care sunt principalele trsturi ale unei ntreprinderi abordat n concepie
sistemic?
40
Cercetare-dezvoltare
Producie
Marketing-comercializare
Aprovizionare Desfacere
Personal Financiar-contabil
Subsistemul conductor
3.Definii i comentai conceptul de funcionalitate (transmitan) a sistemului
organizaie.
4.Care sunt caracteristicile sistemului organizaie?
5.Care sunt subsistemele componente ale organizaiei?
41
Capitolul I: ORGANIZAREA STRUCTURAL A
ORGANIZAIEI
I.1. Conceptul de structur a organizaiei
Organizaiea, ca celul de baz a economiei, tinde s se organizeze n vederea
atingerii scopului pentru care a fost creat, acesta urmrind supravieuirea i
dezvoltarea sa. Pentru a realiza acest scop organizaiea trebuie s desfoare o
activitate eficient, ceea ce impune o continu adaptare, restructurare i definire a
locului i rolului tuturor elementelor care o compun n procesul de organizare.
Organizarea organizaiei are dou cerine principale: o cerin ine de
asigurarea desfurrii diviziunii muncii i alt cerin ine de coordonarea
sarcinilor care trebuie s fie ndeplinite de ctre membrii si.
Din punct de vedere static a organiza nseamn a stabili o ordine, o ierarhizare
a personalului care compune organizaiea i ordonarea modului de desfurare a
muncii acestuia.
Din punct de vedere dinamic a organiza nseamn a studia modul de
funcionare a organizaiei, a analiza felul n care sunt puse n micare mijloacele de
care dispune pentru a atinge obiectivele pe care aceasta i le fixeaz.
Folosirea eficient a resurselor depinde de cadrul organizaional creat n fiecare
organizaie. Problema fundamental a organizrii const n meninerea stabilitii
interne a organizaiei, printr-o continu adaptare a structurilor acesteia la
exigenele pieei concureniale. Acest proces dinamic se realizeaz n dou planuri:
n primul plan se stabilete cadrul structural de ansamblu, prin care se proiecteaz
structurile organizatorice i de conducere, concomitent cu stabilirea structurii de
producie; n planul al doilea se organizeaz diferitele componente ale sistemului
tehnico-productiv i economico-social (alocarea resurselor i organizarea folosirii lor
eficiente, organizarea sistemului de producie, gestionarea produciei i a vnzrilor,
gestiunea financiar etc.)
Dup H.Mintzberg, structura este osatura organizrii, este maniera n care
sunt repartizate sarcinile i responsabilitile
15
.
I.2. Structura organizatoric - expresie a organizrii organizaiei
Structura unei organizaii poate fi definit ca o sum total a mijloacelor
utilizate pentru a repartiza sarcinile diferite i pentru a asigura coordonarea necesar
ntre acestea.
Structura general a organizaiei cuprinde structura organizatoric i
structura socio-cultural
1. Structura organizatoric. Dup C-tin Brbulescu i colab., structura
organizatoric este definit ca reprezentnd ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
15
H.Mintzberg - Structure et dinamique des organizations. Ed. Organisation, Paris, 1982.
42
organizatorice i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor
prestabilite ale organizaiei
16
.
Structura organizatoric este format din structura funcional i structura
operaional :
a. Structura funcional (vertical) corespunde coordonrii pe vertical a
sarcinilor i cuprinde:
postul, atribuit unei persoane angajate;
funcia, reprezentat de sarcinile angajatului;
compartimentul, care este o subunitate organizatoric aflat sub aceeai
autoritate ierarhic.
Coordonarea sarcinilor i ierarhizarea diferitelor persoane corespunde
structurii verticale a organizaiei i reprezint sistemul de comand al
organizrii. Aceast structur se realizeaz n funcie de tipurile de decizii care se iau
la diferite niveluri ale piramidei ierarhice.
Se pot distinge patru niveluri ierarhice, n funcie de amploarea deciziei i de
orizontul de timp pe care-l implic:
nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajeaz organizaiea pe
termen lung;
nivelul tactic, care definete drumul de urmat pentru a atinge obiectivele
fixate anterior;
nivelul operaional, care definete pe termen scurt atingerea obiectivelor de
mai sus;
nivelul de execuie, unde se realizeaz activitile de producie implicate
pentru realizarea obiectivelor stabilite.
b. Structura operaional (orizontal), care corespunde diviziunii muncii pe
orizontal i cuprinde funciunile organizaiei. Structura orizontal
asigur organizarea organizaiei n raport de omogenitatea i
complexitatea activitii, pe baza a dou criterii de specializare:
n cazul cnd produsele vndute i pieele sunt relativ asemntoare,
activitile se organizeaz pe marile funciuni ale organizaiei;
n cazul n care produsele i pieele sunt foarte eterogene, mprirea
activitilor pe funciuni se face dup gruparea produselor i a pieelor.
2. Structura socio-cultural a organizaiei reflect identitatea organizaiei, modul
n care aceasta este perceput n mediul su i pe care-l poate influena prin
aciunile de comunicare i relaiile publice. Imaginea organizaiei se formeaz
prin politicile de relaii publice. La formarea acesteia contribuie ntregul sistem
de valori al organizaiei, format din ansamblul regulilor acceptate de ctre angajai.
De-a lungul timpului se formeaz cultura organizaiei care se exprim prin
ansamblul de cunotine, de valori i comportamente de care dispun membrii
acesteia. Dintre manifestrile culturii organizaiei fac parte: simbolurile
(etichetele), stilul arhitectonic, stilul vestimentar, unele elemente ce in de
vocabularul organizaiei, modaliti speciale de transmitere a unor valori i
comportamente ctre generaiile viitoare etc. Cultura organizaiei are un important
16
C.Brbulescu, T.Gavril, F.Badea, V.Lefter, F.Prvu, E.Fransua - Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed.
Economica, 1995.
43
rol n procesul de gestiune. O cultur puternic are valori numeroase i acceptate de
personalul su, ceea ce poate deveni un factor de motivaie profesional i de bun
gestiune.
Funcionarea organizaiei ca sistem tehnico-productiv necesit un cadru de
reglare a relaiilor care se stabilesc ntre diferite subsisteme. Acest cadru se realizeaz
prin intermediul structurii organizatorice. Orice structur organizatoric este o
ierarhie, difereniat dup mai multe criterii:
criteriul (felul) produsului;
criteriul funcional;
criteriul geografic;
criteriul numeric.
Organizarea ca proces operaional prin care se precizeaz i se delimiteaz
responsabilitile, atribuiile, sarcinile concrete necesare realizrii scopului stabilit,
precum i a relaiilor dintre compartimentele i persoanele ce ndeplinesc atribuii,
vizeaz structura de producie i concepie i organizarea activitilor ce in de
funciunile organizaiei.
Structura de producie i concepie este definit prin componena verigilor
de producie, control i cercetare i legturile ntre acestea.
Verigile de producie se regsesc n cadrul unei structuri organizatorice sub
form de: uzine, fabrici, secii, ateliere, laboratoare etc., fr personalitate juridic.
Veriga de baz a unei structuri de producie i concepie este secia de producie.
Verigile de producie cuprind: secii de baz, secii auxiliare, secii de service, secii
anexe, ateliere etc. Veriga primar a structurii de producie i concepie este locul de
munc, reprezentat de o anumit suprafa de producie nzestrat cu mijloace de
producie specifice pentru operaii executate de un lucrtor sau grup.
Baza organizrii structurale const dintr-o bun cunoatere a direciilor i
ritmului de dezvoltare a organizaiei, a obiectivelor de realizat, a nevoilor de
resurse umane, materiale i financiare, interne i atrase.
Direciile i ritmul de dezvoltare a organizaiei exprim ntr-o form sintetic
direcia i ritmul de dezvoltare a tuturor domeniilor de activitate, ncepnd cu
producia i terminnd cu gestiunea personalului. n dimensionarea proporiilor i
ritmului dezvoltrii se ine seama de variatele conexiuni pe care organizaiea le are cu
mediul (n cadrul ramurii, ct i n cadrul economiei naionale), conexiuni cu caracter
de subordonare sau de colaborare. Aciunea este deosebit de complex, sprijinindu-se
nu numai pe informaiile de care dispune organizaiea, ci, mai ales, pe informaiile
oferite de macro-sistemul, informaii care adesea joac rolul de restricii, deoarece
exprim interesele generale ale societii. Definirea direciei i ritmului de
dezvoltare a organizaiei presupune fixarea obiectivelor de realizat care se pot
concretiza n:
asigurarea executrii integrale i ritmice a obiectivelor privind folosirea
capacitilor de producie i perfecionarea proceselor tehnologice;
finalizarea activitii trebuie s fie caracterizat i de un nalt nivel de
eficien a folosirii resurselor, nivel dimensionat n funcie de modul de
dezvoltare a bazei materiale.
44
Atingerea obiectivelor fixate reclam determinarea nevoilor de resurse de
munc, materiale i financiare i, mai ales, raionala utilizare a acestor resurse.
Folosirea diferitelor resurse pentru atingerea obiectivelor fixate se nfptuiete prin
organizarea activitii pe baza principiului autogestiunii.
Prin elaborarea direciei de dezvoltare se determin civa parametri eseniali
ai elaborrii ulterioare a structurii organizatorice i anume: locul organizaiei n
complexul macroeconomic naional, precizarea problemelor specifice organizaiei,
elaborarea variantelor principale de dezvoltare i alegerea soluiilor optime.
Fixarea obiectivelor de atins i a liniei generale de dezvoltare are n vedere
trei aspecte importante i anume:
aspectul economic, se refer la utilizarea deplin a resurselor;
aspectul dinamic, impus de necesitatea asigurrii circulaiei rapide a
informaiilor ntre toate nivelurile de dispoziie i execuie;
aspectul democratic, se refer la asigurarea participrii personalului la
luarea deciziilor.
n procesul de organizare se stabilesc principalele categorii de activiti
necesare pentru a realiza obiectivele propuse. Rezultatul organizrii l reprezint
funciile, activitile, atribuiile i sarcinile. Organizarea este mijloc, nu scop, este
parte dintr-un ntreg.
Organizarea reunete modalitile de elaborare, adaptare i introducere de noi
concepte i tehnici cu caracter organizatoric; este un proces de diviziune al muncii, de
precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin oamenilor att n munca de execuie, ct i
n cea de conducere.
Organizarea creeaz structurile, formele cooperrii ntre verigile de
producie.
Spiritul de organizare se asociaz cu ordinea, observarea legturilor dintre
oameni i bunuri, stabilirea unor reguli de munc. ntre organizare i dirijare exist o
strns legtur, organizarea se refer la pregtirea aciunilor dup un plan riguros,
dirijarea nseamn s se asigure o concordan ct mai deplin ntre scopul urmrit i
aciunea real a obiectului condus.
Organizarea are un rol catalizator, stabilind msurile organizatorice ce
vizeaz eficiena n realizarea obiectivelor. Organizarea are ca scop utilizarea
raional a resurselor, permind o mai bun comunicare i nelegere n munc.
Se distinge organizarea procesual i organizarea structural.
Organizarea procesual presupune stabilirea categoriilor de munc i a
proceselor necesare realizrii obiectivelor fundamentale (activiti, atribuii, sarcini,
operaii). Organizarea structural const n gruparea funciilor, atribuiilor,
sarcinilor i repartizarea lor pe oameni n vederea realizrii obiectivelor. De fapt,
organizarea structural este o organizare formal. Exist i o organizare informal
care semnific ansamblul de interaciuni umane cu caracter organizatoric care apar
spontan i natural, elementul de baz fiind grupul de oameni.
n executarea atribuiilor de organizare, managerii folosesc structura
organizatoric i sistemul informaional n relaia lor reciproc.
Structura organizatoric integreaz ntr-un ansamblu unitar elemente umane,
compartimente, relaii i scheme.O organizaie are mai multe structuri, respectiv:
45
structura compartimentelor organizaiei;
structura de producie i sortimental;
structura procesului de producie;
structura organizrii produciei;
structura activelor fixe i circulante;
structura uman;
structura organizrii conducerii;
structura de proprietate;
structura sistemului informaional etc.
Compartimentele pe baza crora se identific conceptual i n detaliu o structur
organizatoric sunt cuprinse n organigrama organizaiei.
Organigrama este o reprezentare schematic formal a structurii organizaiei
care d o imagine exact a diviziunii muncii i indic ce posturi exist, cum sunt
grupate pe compartimente i sectoare, cum circul informaia ntre ele (fig.4.1.).
Fig.4.1. Organigrama unei ntreprinderi (structur mixt) cu
servicii funcionale
Formalizarea organizrii organizaiei necesit elaborarea a dou lucrri
necesare desfurrii normale a activitii personalului:
1. Regulamentul de organizare i funcionare, care cuprinde:
date de identificare;
obiectivele organizaiei;
sarcinile angajailor;
atribuiile organelor de conducere;
atribuiile compartimentelor funcionale etc.
2. Fia postului. Postul este elementul de baz al oricrei structuri
organizatorice. Postul stabilete obiectivele, sarcinile, competenele i
responsabilitile fiecrui angajat. Competenele au o natur formal
46
Manager general
(director general)
Director tehnic Director
comercial
Director
economic
Director de
personal
Secii,
sectoare,
Serviciul
contabilitate
Depozite,
magazine etc.
Serviciu
l
financia
Strategii
investiii
(stabilit pe baza unei anumite ierarhii) i de natur funcional
(profesional). n definirea unui post un rol important revine stabilirii
corecte a responsabilitii i ca urmare asumarea acestora n cunotin de
cauz, ca baz a motivaiei personalului.
I.3. Funciunile organizaiei
Un pas important n organizarea organizaiei const n regruparea activitilor
care au acelai scop, n vederea desfurrii normale a ciclului productiv. Aceast
regrupare se face pe funciuni ce definesc funciile sistemului productiv al organizaiei.
n virtutea autonomiei gestionare pe care o are organizaiea, aceasta i
construiete o structur orizontal specific produselor pe care le obine i pieelor
pe care le vinde sau de pe care se aprovizioneaz cu resurse.
Funciunile organizaiei, ca i funciile (atributele) conducerii sunt elementele
eseniale ale organizrii structurale i cunoaterea lor temeinic este deosebit de
important pentru nelegerea structurii organizaiei.
Domeniile concrete n care se exercit autoritatea formeaz funciunile
organizaiei, fiecare funciune referindu-se la gruparea unor activiti omogene
specializate.
Funciunile fiind inerente coninutului definitoriu al organizaiei se regsesc n
toate tipurile de uniti, indiferent de nivelul de organizare i de ramura economiei
creia i aparin: organizaie, holding, sau grup de ntreprinderi aparintoare industriei,
agriculturii, construciilor, transporturilor, comerului etc. Ceea ce difereniaz
funciunile diferitelor tipuri de uniti este numai proporia diferit n care se dezvolt
acestea.
Determinarea i caracterizarea funciunilor de baz ale organizaiei reprezint
un domeniu bogat n preri diferite, adeseori contradictorii, ale specialitilor n
domeniu. ncepnd cu F.W.Taylor
17
i mai ales cu Henri Fayol
18
au aprut i
preocuprile pentru organizarea raional i rentabil a ntreprinderilor, deci i
interesul pentru precizarea funciunilor pe care le exercit acestea. Dac Henri Fayol
formulase ase funciuni de baz: funciunea tehnic, comercial, financiar,
securitate-protecie, contabil i administrativ, ali specialiti n organizarea
ntreprinderilor, ca Peter Drucker
19
, F.Nepveau-Nivelle
20
, Y.P.Simeray
21
,
J.O.Shanghnessy
22
, P. Racape
23
, Jean Aubert-Krier
24
i alii, innd mai ales seama de
evoluia care a avut loc n organizarea social i economic, nu au reinut dect trei
funciuni: de producie, administrativ i economic. Ali economiti au considerat
valabile funciunea industrial, funciunea comercial, funciunea administrativ i
financiar.
17
Fr.W.Taylor, Principies dorganisations scientifique, republicat sub titlului: La direction scientifique des
entreprises, Edision Dunod, Paris, 1957.
18
Henri Fayol, Administrations industrielle et generale, 1916, republicat n Edition Dunod, Paris, 1956.
19
Peter Drucker, La pratique de la direction des entreprises, Editions dOrganisation, Paris, 1957.
20
F.Nepveau-Nivelle, Conquete des marches, Edision Dunod, Paris, 1964.
21
J.P.Simeray, La structure de lentreprise, Entreprise moderne, Paris, 1966
22
J.O.Shanghnessy, Lorganisation des entreprises, Edision Dunod, Paris, 1968
23
P.Racape, conomie et gestion de lentreprise, Edision Sirey, 1967.
24
J.Aubert-Krier, Gestion de l 'entreprise, P.U.F., Paris, 1966.
47
Volumul redus al lucrrilor de concepie existent n ntreprinderi la nceputul
secolului al XX-lea explic prerile specialitilor i a oamenilor de tiin din acea
vreme despre funciunile organizaiei. Cerinele care se puneau n faa ntreprinderilor
n cea de a doua jumtate a secolului al XX- lea i n perspectiv nu mai puteau s se
realizeze dect n cadrul unor activiti combinate de cercetare i realizare a produciei.
n acelai timp, separarea funciunii financiare de cea contabil este relativ greu de
realizat datorit problemelor comune care fac obiectul acestor activiti. De altfel,
separarea lor creeaz i dificulti n aplicarea principiilor de organizare structural a
ntreprinderilor.
Coninutul funciunii de securitate, susinut de Henri Fayol, se refer la
activiti de protejare a bunurilor i a persoanelor, de asigurare a tuturor condiiilor de
ordin social legate de dezvoltarea organizaiei. Aceast funciune concentreaz
msurile care dau organizaiei securitate, personalului linitea de spirit de care are
nevoie. O astfel de tratare a acestei funciuni prin elementele la care se refer
abordeaz un domeniu limitat de activitate. Or, funciunea de personal are un coninut
mai larg care vizeaz n primul rnd realizarea tuturor aciunilor al cror element
principal este omul i anume recrutarea, selecionarea, perfecionarea sa, precum i
salarizarea.
Asupra coninutului funciunii administrative sunt necesare o serie de
comentarii, mai detaliate. Fayol afirma c, separat, n cadrul fiecreia din funciunile
organizaiei nu poate fi alctuit programul general de aciune al organizaiei de
constituire a corpului de salariai, de coordonare a eforturilor i de armonizare a actelor
acestora. Acesta definete coninutul funciunii administrative, astfel: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla. Fayol nu fcea delimitri clare ntre
funciile organizaiei i cele ale conducerii. Continundu-i raionamentul, autorul
acestei definiii susine c administrarea nu este nici un privilegiu exclusiv i nici o
sarcin personal a unui ef sau conductor oarecare. Rezult c atributele
administrrii sunt proprii oricrui conductor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se
regsete i n care funciunea activeaz.
Unii specialiti denumesc funciunea de producie a organizaiei drept funciune
tehnic. Alii consider c principalele funciuni ale organizaiei sunt: de producie, de
marketing, financiar, adugnd i funciunea de personal ca funciune de motivare.
Modul n care au fost delimitate mai trziu funciunile de baz ale organizaiei
ntrunete acordul multor specialiti din ar i strintate.
Dup Ov. Nicolescu i colab., funciunea organizaiei este o component a
organizrii procesuale, un ansamblu de activiti omogene i/sau complementare,
desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici
specifice, cu scopul realizrii obiectivelor stabilite
25
.
n cadrul organizaiei nu toate funciunile au aceeai intensitate de manifestare
n fiecare etap de dezvoltare a acesteia. Dar realizarea obiectivelor stabilite pentru o
perioad n cadrul organizaiei depinde de manifestarea n strns interdependen a
tuturor funciunilor acesteia, cu intensiti diferite n etape diferite de dezvoltare a
organizaiei, n funcie de etapa de dezvoltare i de nivelul obiectivelor stabilite.
O analiz cuprinztoare a domeniilor de activitate ale unei ntreprinderi, n
condiiile gruprii pe baza legturilor directe de influen a unor activiti colaterale
25
Ov. Nicolescu .a., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
48
sau a unor activiti care trebuie s se regseasc n mod obligatoriu n cadrul fiecrui
domeniu astfel delimitat, conduce la urmtoarele funciuni de baz ale organizaiei:
1. Funciunea de cercetare-dezvoltare;
2. Funciunea de producie;
3. Funciunea marketing-comercializare;
4. Funciunea financiar-contabil;
5. Funciunea de personal.
n orice organizaie economic, indiferent de mrime, cu activitate simpl sau
complex, se regsesc aceste forme de activitate, dar au ponderi diferite n
dependen de specificul activitii organizaiei i de ali factori de influen.
Funciunile ntreprinderilor organizate ca societi comerciale n Romnia
sunt precizate n Legea nr.31/1990, modificat i completat prin Ordonanaa de
Urgena a Guvernului n anul 1997.
26
I.3.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare
Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activiti care se desfoar
n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor n domeniul obinerii de
produse noi i a transformrii conceptelor tiinifice n produse sau servicii
utilizate pentru dezvoltarea viitoare.
Funciunea de cercetare-dezvoltare se regsete n activitile de elaborare a
planului strategic, activiti de concepie (proiectare i cercetare a produselor, inclusiv
punerea la punct a tehnologiei pentru produsele noi, verificarea n laborator a
comportrii lor i experimentarea diverselor soluii constructive n atelierele de
prototipuri sau n staiile pilot). Din acelai domeniu fac parte i activitile care se
refer la controlul tehnic de calitate al produselor care poate i trebuie s aib o
influen activ asupra concepiei de viitor privitoare la produse. Tot din domeniul
acestei funciuni fac parte i aciunile privind organizarea produciei i a muncii,
dezvoltarea de ansamblu a organizaiei, creterea capacitii de producie, utilarea
organizaiei corespunztor necesitilor de fabricaie a noilor produse etc.
Organizarea tiinific a produciei i a muncii permite o pregtire
corespunztoare a fabricaiei i mbuntirea permanent a acesteia prin mai buna
organizare a conducerii (elaborarea structurilor organizatorice, proiectarea sistemului
informaional, elaborarea regulamentului de organizare i funcionare), organizarea
produciei (determinarea i valorificarea capacitilor de producie, organizarea
raional a pregtirii tehnice a produciei, studii privind metodele de organizare a
produciei, micarea i manipularea materialelor, semifabricatelor i produselor),
organizarea muncii (diviziunea muncii, organizarea raional a proceselor de munc i
n cadrul acestora a locurilor de munc etc.), normarea muncii (elaborarea de norme
unificate, normative, metodologii specifice etc.). Sintetic spus aceast funciune
cuprinde totalitatea activitilor ce preced nceperea fabricaiei i care constituie
pregtirea fabricaiei sau a lucrului.
Dezvoltarea de ansamblu a activitii ntreprinderilor este condiionat n mare
msur de rolul i poziia pe care o are cercetarea tiinific. De altfel, printre factorii
26
Unii economiti includ ntre funciunile ntreprinderii i funciunea de protecie a mediului
49
care evideniaz creterea economic a ntreprinderilor se situeaz i volumul
cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, precum i numrul persoanelor antrenate n
activitatea de cercetare att n ntreprinderi, ct i n celelalte uniti de cercetare.
Se manifest tot mai mult n ntreprinderi tendina concentrrii cadrelor cu cea
mai ridicat calificare n serviciile de concepie. Aceast concentrare ofer
posibilitatea ca n problemele dezvoltrii capacitilor de producie, ale perfecionrii
i crerii de noi produse i tehnologii s se realizeze un volum corespunztor de
producie, pentru ca prin noutatea i performanele produselor i tehnologiilor realizate
s se menin competitivitatea ntreprinderilor pe plan mondial.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul c
se manifest n toate domeniile. ntre principalele activiti i domenii pot fi
enumerate:
a) cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului
tehnico-tiinific;
b) investiii i construcii, prin care se asigur transformarea resurselor
materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi
capaciti de producie, modernizare, retehnologizare;
c) organizarea produciei i a muncii, ca ansamblu de atribuii n domeniul
introducerii unor noi metode, tehnici, i instrumente de organizare a
activitii productive;
d) elaborarea politicilor i a strategiilor economice ale organizaiei.
I.3.2. Funciunea de producie
Funciunea de producie reprezint ansamblul de activiti de baz,
auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii
produselor, elaborrii lucrrilor, prestri de servicii n cadrul organizaiei.
Activitile la care se refer aceast funciune sunt:
programarea i lansarea produciei;
fabricaia sau exploatarea, care const n transformarea obiectelor muncii n
produse, servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderi;
controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor
pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit metodelor,
frecvenei i cu mijloacele prevzute n documentaia tehnic;
ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de
funcionare, a prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i
morale a acestora;
exploatarea instalaiilor i agregatelor energetice;
aplicarea normelor de protecie i igien a muncii, precum i pentru prevenirea
i combaterea polurii mediului nconjurtor;
organizarea i controlul produciei sub toate aspectele: realizarea ritmic a
produciei, realizarea de produse de calitate superioar, reducerea consumurilor
specifice de materiale, optimizarea stocurilor etc.;
transportul i manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor,
produselor, pe parcursul fabricaiei i n depozit n vederea livrrii produselor;
urmrirea realizrii produciei i a celorlalte activiti auxiliare.
50
ORGANIZAREA PRODUCIEI
I A MUNCII
APROVIZIONARE
PROGRAMARE PROIECTARE
Sintetic activitile principale grupate n funciunea de producie pot fi urmrite
n fig.4.2.



legturi ntre compartimente
legturi n cadrul compartimentului de organizare a produciei i a muncii
Fig. 4.2. Activitile grupate n funciunea de producie
Sursa: M. Dumitrescu, Organizarea structural a ntreprinderilor,
Editura tiinific, 1969
I.3.3. Funciunea de marketing-comercializare
Funciunea marketing-comercializare cuprinde activitile privind
realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor organizaiei cu mediul
economic, n vederea asigurrii materiilor prime i materialelor necesare
produciei, conservarea acestora i a produselor realizate, transportul lor,
desfacerea produselor i serviciilor. Activitile de comercializare a produselor
trebuie s se desfoare pe baza studiilor de pia. Aceste studii orienteaz i
51
LANSAREA I URMRIREA
PRODUCIEI
UTILAJE I
SCULE
ELABORAREA
TEHNOLOGIILOR
STUDIUL
MUNCII
- gam operaii
- mod de operaii
-tip de operaii
-necesar de
materiale
-timp de munc
-organizarea locurilor
de munc
-raionalizarea i
simplificarea muncii
-elaborarea normativelor
de munc
SDV-uri normalizate
SDV-uri speciale
- scule, dispozitive i
verificatoare(SDV)
Nomenclator de piese, program
de execuie (termene de
aprovizionare), extras de
materiale
determin, totodat, i activitatea din cadrul funciunilor de cercetare-dezvoltare i de
producie. Raporturile dintre productori i consumatori, reflectate de studiile de pia,
orienteaz structura produciei i proporiile dintre sortimentele de mrfuri cerute de
pia.
Funciunea marketing-comercializare cuprinde trei categorii principale de
activiti:
a) aprovizionarea tehnico-material, care are menirea de a asigura complet,
complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte
i n bune condiii a procesului de producie;
b) desfacerea, care asigur livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum
i ncasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera
produciei n sfera circulaiei;
c) marketingul, care are drept scop crearea i descoperirea necesitilor
consumatorilor n vederea orientrii produciei spre satisfacerea acestor
necesiti, efectuarea de studii de pia i programe de marketing pe produse
etc.
n condiiile mutaiilor profunde care au loc n relaiile de pia, rolul
marketingului devine prioritar, atotcuprinztor, ntruct pe baza studiilor de pia se
pot cunoate, sistematiza i interpreta informaiile din mediul economic, n vederea
organizrii activitii viitoare, a dimensionrii ofertei i a creterii competitivitii pe
pia.
I.3.4. Funciunea financiar-contabil
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care
se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare
necesare desfurrii normale a produciei, nregistrarea i evidena n expresie
valoric a activitii economice din cadrul organizaiei; urmrete utilizarea
eficient a resurselor; desfurarea ritmic a activitii; semnaleaz fenomenele care
influeneaz nivelul profitului i reducerea costurilor, etc.
Funciunea financiar-contabil are implicaii n activitatea general de
gestiune, n asigurarea fondurilor necesare pentru salarii, materii prime i materiale,
utilaje etc.
Un rol important revine activitilor ce in de exercitarea funciunii financiar-
contabile cu privire la contractarea creditelor n momentele potrivite pentru
desfurarea normal a produciei, folosirea judicioas a disponibilitilor bneti,
ncasarea creanelor, dimensionarea corect a rezervelor etc.
Activitile acestei funciuni se grupeaz n dou categorii:
a) activitate financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a
mijloacelor financiare ale organizaiei, la utilizarea facilitilor de ordin
financiar, achitarea obligaiilor financiare, contractarea de credite i
rambursarea lor etc.;
b) activitatea contabil, care asigur nregistrarea i evidena veniturilor i
cheltuielilor, a materialelor i a produciei, calculul costurilor i
52
determinarea rezultatelor financiare finale, evidenierea modificrilor
patrimoniale n volum i structur.
Funciunea financiar-contabil, prin complexitatea operaiunilor pe care le
ocazioneaz, prin multiplele corelaii pe care le are cu toate celelalte funciuni ale
organizaiei, se concretizeaz ca o latur bine definit a gestiunii financiare a
organizaiei.
Importana gestiunii financiare nu se mrginete numai la sfera de activitate
intern a organizaiei. Procurarea i mai ales utilizarea fondurilor se realizeaz prin
nesfritul lan al operaiunilor bneti. n acest sens, marea majoritate a fluxurilor
bneti din economie este tranzitat de gestiunea financiar a organizaiei. De aici i
rolul esenial al ntreprinderilor n asigurarea normal a circulaiei bneti n economia
naional.
I.3.5. Funciunea de personal
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n
cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor n domeniul asigurrii i
dezvoltrii potenialului uman. Funciunea de personal, evideniat ca funciune
distinct a organizaiei nc de ctre Henri Fayol, capt n condiiile organizrii
tiinifice a produciei o importan din ce n ce mai mare. Aceast funciune
concentreaz toat problematica privind asigurarea cantitativ i calitativ a forei de
munc necesar ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Ea se realizeaz prin recrutarea,
pregtirea corespunztoare i reciclarea periodic a personalului, prin stabilirea corect
i stimulativ a salarizrii, precum i prin integrarea organic a ntregului personal n
sistemul complex de relaii tehnice i social-economice.
Funciunea de personal este hotrtoare i n ceea ce privete perfecionarea
continu a relaiilor sociale, ndeosebi a relaiilor ntre personal i conducerea unitii.
Importana i complexitatea funciunii de personal este accentuat i de faptul c ea
trebuie s asigure, concomitent cu obiectivele mai sus amintite, promovarea iniiativei,
ceea ce reclam, pe lng tehnici de organizare a muncii, i tehnici specifice de
psihologie, sociologie, ergonomia muncii.
Principalele activiti care in de exercitarea funciunii de personal sunt:
asigurarea cantitativ i calitativ a forei de munc necesare pentru
realizarea obiectivelor stabilite;
pregtirea, perfecionarea i salarizarea personalului;
rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariai-management
i sindicate-patronat, protecia personalului etc.
n realizarea unui echilibru stabil ntre interesele angajailor i obiectivele
organizaiei trebuie s se in seama de:
mutaiile care au loc n prezent n organizarea intern a ntreprinderilor n procesul
de restructurare-privatizare i de ajustare la exigenele pieei concureniale;
apariia unor situaii specifice, determinate de ptrunderea progresului tehnico-
tiinific i de necesitile retehnologizrii privind crearea de noi meserii, dispariia
altora, necesitatea specializrii lucrtorilor, probleme noi privind calificarea lor etc.;
53
necesitatea perfecionrii relaiilor interumane n cadrul organizrii structurale a
organizaiei;
modificrile legislative care, n condiiile generate de tranziia la economia de pia,
au loc n domeniul legislaiei muncii i a salarizrii.
n cadrul funciunii de personal, exercitat de ctre Consiliul de Administraie i
compartimentul de resurse umane, se rezolv probleme de mare complexitate.
Funciunile organizaiei se afl ntr-o strns interdependen datorit
legturilor dintre activitile din organizaie. Dereglrile aferente n cadrul unei
funciuni atrag un proces de dereglare n lan a activitii organizaiei.
Cuvinte i expresii cheie:
structura organizaiei;
structura organizatoric;
structura funcional (vertical);
structura operaional (orizontal);
structura socio-cultural;
organizarea procesual;
organizarea structural;
organigrama organizaiei;
regulamentul de funcionare interioar a organizaiei;
fia postului;
funciunile organizaiei.
ntrebri:
1. Ce nelegei prin structura organizaiei?
2. Ce cuprinde structura general a organizaiei?
3. Care este coninutul structurii funcionale (verticale) a organizaiei?
4. Ce nelegei prin structura operaional (orizontal) a organizaiei?
5. n ce const structura socio-cultural a organizaiei?
6. Care sunt tipurile de organizare structural a organizaiei ?
7. Ce nelegei prin formalizarea organizrii organizaiei i care este coninutul
acesteia?
8. Cum a evoluat conceptul de funciuni ale organizaiei i care sunt acestea?
9. Care este coninutul funciunii de cercetare-dezvoltare?
10. Care este coninutul funciunii de producie?
11. Care este coninutul funciunii de marketing comercializare?
12. Care este coninutul funciunii financiar contabile?
13.Care este coninutul funciunii de personal?
54
Capitolul II: ORGANIZAIILE ORGANIZATE SUB FORMA
SOCIETILOR COMERCIALE
II.1. Agenii economici i libera iniiativ
Economia de pia se caracterizeaz prin predominarea proprietii private, libera
iniiativ a indivizilor, relaii specifice ntre agenii economici, determinate de
caracterul proprietii private i de alocarea liber a resurselor, prin formarea preurilor
n funcie de cerere i ofert, nlturarea dezechilibrelor cerere-ofert prin autoreglare
i protecia concurenei. Totui, puterea public practic intervenii indirecte i n caz
de dezechilibre majore, directe, pentru sprijinirea funcionrii pieei. Aceste intervenii
au caracteristici i intensiti diferite n funcie de nivelul de dezvoltare al economiei
naionale, n diferite etape.
n toate rile, deci i n Romnia, statul trebuie s creeze faciliti pentru
funcionarea la parametri optimi a relaiilor organizaiei cu piaa, s vegheze la buna
funcionare a tuturor formelor de ntreprinderi prin instrumente i mecanisme
economice (impozite, dobnzi, credite, subvenii, taxe vamale, curs valutar, acorduri i
negocieri de preuri etc.).
Libera iniiativ i autonomia ntreprinderilor cu capital privat, public i mixt au
nevoie de un cadru adecvat de manifestare. Un suport esenial al liberei iniiative
este privatizarea ntreprinderilor i organizarea agenilor economici particulari.
n condiiile economiei de pia proprietatea privat este preponderent fa de cea
public. Pstrarea n anumite proporii a unui sector public este determinat de o serie
de cauze ce in de necesitatea asigurrii energiei, restructurarea economiei, ocrotirea
bogiilor naturale ale solului i subsolului i conservarea acestora (petrol, crbune,
metale feroase i neferoase, metal rare i preioase, pduri etc. ), organizarea unor
sectoare vitale pentru economie care necesit investiii mari de capital, cu termen de
recuperare ndelungat (centrale atomice i electrice, drumuri, transport feroviar,
telecomunicaii, exploatri marine i minerale, hidrocentrale, lucrri de mbuntiri
funciare), dar mai puin atractive pentru capitalul privat. Sectoarele publice se restrng
n majoritatea rilor lumii, inclusiv n rile aflate n tranziie la economia de pia.
n aceste condiii statul este aprtorul interesului public, folosind n acest scop
mijloacele, instrumentele juridice i prghiile financiare . Agenii economici au n
acest sens responsabiliti directe, legale i financiare, n care scop trebuie s probeze
competitivitate, inventivitate, capacitate de conducere i organizare.
n perioada de tranziie n Romnia s-au constituit, funcioneaz i se
perfecioneaz tipuri i forme variate de ageni economici, ca:
agenii economici organizai pe baza liberei iniiative, cum sunt peroanele
fizice autorizate s desfoare activitate independent i asociaiile familiale;
societile comerciale i regiile autonome, societile naionale, constituite
prin reorganizarea unitilor economice de stat;
uniti economice cu capital privat romn, romn i strin sau numai strin.
55
n cadrul legal instituit de Decretul Lege nr.54/1990 s-au organizat, pe baza
liberei iniiative, patru tipuri de ageni economici
27
:
a) persoane fizice autorizate s desfoare activitate independent;
b) asociaii familiale;
c) asociaii cu scop lucrativ;
d) ntreprinderi mici.
n baza Legii 31/1990 societile cu scop lucrativ i organizaiile mici, nfiinate
pn la 17 Dec.1990, s-au reorganizat ntr-una din formele de societate comercial
stabilite de lege.
Desfurarea activitii de producie i servicii a agenilor economici nfiinai pe
baza liberei iniiative se face pe baz de autorizaie. Autorizaia este actul
administrativ de autoritate unilateral, prin care organul competent al administraiei
permite unei persoane fizice sau juridice exercitarea unor drepturi i asigur aprarea
drepturilor individuale. Autorizaia pentru desfurarea de activiti independente de
ctre persoanele fizice sau de constituire a asociaiilor familiale se emite de ctre
primrii i cuprinde: numele solicitanilor, adresa, obiectul de activitate i alte condiii
privitoare la desfurarea activitii. Autorizaia se poate elibera pe baza testrii
capacitii profesionale de ctre organisme abilitate pe lng primrii sau de ctre
organisme profesionale specifice activitii pentru care se cere autorizarea, cu acordul
acestora. Atestarea capacitii profesionale se face prin prezentarea de acte
doveditoare sau prin examen, cu menionarea faptului c solicitanii au lucrat sau
lucreaz n meseriile menionate n acte sau n meserii nrudite. Atestarea pe baz de
examen pentru persoanele care nu dein acte doveditoare privitoare la efectuarea unei
anumite activiti se face la Inspectoratul teritorial de munc i protecie social din
judeul de domiciliu. Atestarea privind capacitatea profesional este obligatorie pentru
toate domeniile de activitate.
Procedura de obinere a autorizaiei pentru desfurarea unei activiti
independente este urmtoarea:
se ntocmete cererea de autorizare, la care se anexeaz documentul de
atestare profesional;
se obin vizele de la instituiile abilitate;
se depune o cerere la primria (comun, ora, sector) din localitatea n
care persoana n cauz dorete s-i deschid unitatea particular;
se ridic autorizaia de funcionare i se completeaz declaraia de
impunere pe baza creia se fixeaz impozitul;
deschiderea, n cazul n care se dorete , a unui cont de disponibiliti la
CEC sau la Banc.
Persoanele fizice autorizate s desfoare activitate independent pot deschide
conturi bancare n lei i valut.
Pentru deschiderea contului se prezint bncii urmtoarele documente:
cerere de deschidere a contului;
27
Guvernul a propus o nou lege (2002) care abrog Decretul - Lege nr.54/1990 ce permite persoanelor fizice
ceteni ai statelor membre ale Uniunii Europene, ca i cetenii romni, s desfoare activiti independente pe
teritoriul Romniei, n toate domenii i ocupaiile i s constituie asociaii familiale din membrii familiei care se
gospodresc mpreun.
56
copie dup autorizaia de constituire, eliberat de primrie i nregistrat la
administraia financiar;
fia cu specimenul de semntur.
Pentru realizarea activitilor prevzute n autorizaia de constituire, n vederea
completrii resurselor proprii, persoanele fizice autorizate s desfoare activitate
independent i asociaiile familiale pot primi credite de la bnci pe baz de
garanii asigurtorii. Suma creditului se stabilete pe baz de negocieri cu banca, n
funcie de o serie de criterii i indicatori de bonitate (situaia patrimonial, cifra de
afaceri, rentabilitatea afacerii, garaniile prezentate n vederea asigurrii rambursrii
creditului la scaden). La negocierea creditului, solicitantul trebuie s prezinte:
cererea de credit, situaia veniturilor previzibile, documentaia tehnico-economic de
fundamentare a creditului de investiii, documentele privind dreptul de proprietate etc.
n cazul unui credit care depete un anumit plafon, solicitantul prezint un studiu
de fezabilitate. Pe parcursul desfurrii activitii, banca exercit controlul utilizrii
creditului i integritatea garaniilor asiguratorii. Solicitanii de credite pot aduce
urmtoarele garanii: ipoteca constituit asupra bunurilor imobile personale i ale
giranilor, nscris la notariatul n a crei raz teritorial se afl i alte bunuri n
proprietate, cesiunea n favoarea bncii prin care solicitantul cedeaz (transmite)
dreptul su de crean cu titlu oneros n cazul n care nu-i poate achita obligaiile
(creditul i dobnda aferent).
II.2. Formele societilor comerciale
n vederea efecturii de acte de comer, persoanele fizice i persoanele
juridice se pot asocia i pot constitui societi comerciale
28
.
Persoanele fizice i juridice se pot asocia i constitui una din urmtoarele forme
de societi comerciale:
a) societate n nume colectiv;
b) societate n comandit simpl;
c) societate n comandit pe aciuni,
d) societate pe aciuni;
e) societate cu rspundere limitat.
Societate n nume colectiv (SNC) este format din doi sau mai muli asociai. Se
caracterizeaz prin faptul c obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i
cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. Societile comerciale
rspund mai nti cu patrimoniul social. Potrivit acestei reguli, creditorii SNC se
despgubesc n primul rnd din patrimoniul societii i numai atunci cnd activul
acesteia nu acoper obligaiile sociale se recurge, n subsidiar, la avutul societarilor,
care sunt rspunztori nelimitat i solidar de obligaiile sociale nesatisfcute de ctre
societatea lor n nume colectiv. Referitor la garantarea obligaiilor sociale cu
patrimoniul social trebuie s se aib n vedere c patrimoniul social poate fi compus
att din drepturi, ct i din obligaiuni. Dar nu ntregul patrimoniu social este la
28
Legea nr.31/1990 privind societile comerciale (republicat) Monitorul Oficial al Romniei nr.335 din 28
noiembrie 1997
57
dispoziia creditorilor, ci numai partea activului patrimoniului i numai n cazul n care
acesta este insuficient se recurge la avutul asociailor.
Societatea n comandit simpl (SCS) are n componena sa dou categorii
diferite de asociaii: comanditai i comanditari. Comandita este contractul de
asociere n care una din pri (comanditatul) rspunde nelimitat i solidar pentru
obligaiile societii fa de creditori, iar cealalt parte (comanditarul) rspunde numai
pn la concurena aportului su (n limitele capitalului investit de el). Comanditat este
asociatul care rspunde pentru angajamentele SCS, nelimitat, respectiv cu toat averea
lui prezent i viitoare, i n mod solitar cu ceilali. Comanditar este asociatul a crei
rspundere se limiteaz la capitalul depus ntr-o societate n comandit simpl i care
are dreptul de a beneficia de o parte din profitul realizat de societatea respectiv.
Att n cazul SNC i SCS, ct i al celorlalte forme de societi, bunurile
constituite ca aport n societate devin proprietatea acestora. Asociatul care ntrzie s
depun aportul social este rspunztor de daunele pricinuite, iar dac aportul a fost
stabilit n numerar este obligat i la plata dobnzilor legale din ziua n care trebuia s
fac vrsmntul. Aportul asociailor la capitalul social nu este purttor de dobnzi.
Fiecare asociat primete ns o cot parte din profit, numit dividend, n funcie de cota
de participare la capitalul social.
Societatea n comandit pe aciuni (SCA) este societatea al crei capital social
este mprit n aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu
rspunderea limitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai
numai la plata aciunilor lor. SCA se asemn cu societatea pe aciuni prin faptul c
patrimoniul este divizat n aciuni , dar se deosebete prin existena a dou categorii de
asociaii (comanditai i comanditari), fiecare avnd rspunderi diferite. Capitalul SCA
nu poate fi mai mic de 25 milioane lei, iar numrul acionarilor mai mic de cinci.
Societatea pe aciuni (SA) se caracterizeaz prin existena unei singure
categorii de asociai i divizarea capitalului social n pri denumite aciuni.
Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai
la plata aciunilor lor. Rspunderea patrimonial a acionarilor pentru obligaiile
sociale este limitat la valoarea aciunilor pe care le dein. Aciunile societii sunt
negociabile i liber transmisibile. Capitalul SA nu poate fi mai mic de 25 milioane lei,
iar numrul acionarilor mai mic de cinci. Capitalul social este reprezentat prin aciuni
emise de societate. Aciunea este un nscris, o hrtie de valoare care reprezint o cot
fix, dinainte stabilit, din capitalul unei SA, o hrtie emis de o societate comercial
care exprim dreptul de proprietate al celui ce o deine asupra unei pri din valoarea
respectivei societi comerciale, o valoare mobiliar ce reprezint participarea la o
societate i comport dreptul de decizie i dreptul la cot parte din profit. Aciunile pot
fi nominative sau la purttor. Felul aciunilor este determinat prin actul constitutiv, sau
n caz contrar vor fi la purttor. Aciunile au o valoare nominal (nscris pe aciune) i
o valoare real, reprezentat de preul la care se vnd i se cumpr la un moment dat.
Dreptul de proprietate asupra aciunilor se transmite prin declaraia fcut n
registrul de aciuni al emitentului, subscris de cedent i de cesionar sau de mandatarii
lor i prin meniunea fcut pe aciune. Subscriitorii i cesionarii ulteriori sunt
rspunztori solidari de plata integral a aciunilor timp de trei ani, socotii de la data
la care s-a fcut meniunea de transmitere n registrul societii.
58
Capitalul social nu poate fi majorat, nu se pot emite noi aciuni, pn nu sunt
complet achitate contravaloarea celor din emisiunea anterioar. Cnd acionarii nu au
efectuat plata vrsmintelor, societatea i invit s-i ndeplineasc aceast obligaie
printr-o somaie colectiv publicat n Monitorul Oficial i ntr-un ziar de mare tiraj.
Dac acionarii nu efectueaz vrsmintele nici n urma acestei somaii, consiliul de
administraie decide fie urmrirea acionarilor pentru vrsminte restante, fie anularea
acestor aciuni nominative. Decizia de anulare se public n Monitorul Oficial, cu
specificarea numrului de ordine al aciunilor anulate. n locul aciunilor anulate se
emit noi aciuni purtnd acelai numr, care sunt vndute. Sumele obinute din vnzare
se ntrebuineaz pentru acoperirea cheltuielilor de publicitate i vnzare, a dobnzilor
de ntrziere i a vrsmintelor neefectuate, iar eventualele diferene se napoiaz
vechilor acionari. Dac preul obinut nu este suficient pentru acoperirea tuturor
sumelor datorate societii sau dac vnzarea nu are loc din lips de cumprtori,
societatea se ndreapt mpotriva subscriitorilor i cesionarilor. Dac nici n aceast
faz nu se realizeaz sumele datorate societii se procedeaz la reducerea capitalului
cu sumele respective. Dreptul de proprietate asupra aciunilor la purttor se transmite
prin vnzare. Aciunile sunt indivizibile. Cnd o aciune nominativ devine
proprietatea mai multor persoane, societatea nu este obligat s nscrie transmiterea
att timp ct acele persoane nu desemneaz un reprezentant unic pentru exercitarea
drepturilor rezultnd din aciune. De asemenea, cnd o aciune la purttor aparine mai
multor persoane, acesta trebuie s desemneze un reprezentant comun. Att timp ct o
aciune este proprietatea indiviz a mai multor persoane, acestea rspund solidar
pentru efectuarea vrsmintelor datorate.
Societatea nu poate dobndi propriile sale aciuni, nici s acorde avansuri asupra
lor, n afar de cazul n care adunarea general a acionarilor hotrte astfel cu votul
acionarilor care reprezint dou treimi din capitalul social.
Posesorii de aciuni au dreptul s participe la mprirea rezultatelor financiare ale
organizaiei (s primeasc dividende), inclusiv a activelor rmase n cazul n care
societatea este lichidat. Dividendul este cota parte din profitul net al unei SA ce se
cuvine pentru o aciune, unei pri de fondator sau unei pri (aciuni) industriale.
nscrisul ataat la fiecare aciune de capital care d dreptul posesorului lui legal s
ncaseze cota parte din profitul net se numete cupon de dividend.
Acionari pot oferii spre vnzare aciunile lor pe cale de publicitate. n acest scop
ntocmesc un prospect semnat de ei i de administratori, care cuprinde att elementele
menionate n contractul de societate i statut, ct i n contul de profit i pierderi al
societii, dividendele acordate, obligaiunile emise i garaniile date. Prospectul n
form autentic se depune la registrul comerului. Publicarea prospectului este
autorizat de ctre judectorul de la instana teritorial unde se afl sediul societii.
Publicarea se face n cel puin dou ziare dintre cele mai rspndite din localitatea
unde se afl sediul societii. Cumprrile de aciuni se fac pe baza prospectului de
vnzare semnat de acionari i administratori i vizat de judectorul de la instana
sediului registrului comerului. Cumprtorii de aciuni specific: numele i prenumele
sau denumirea, domiciliul sau sediul cumprtorului, numrul aciunilor cumprate,
data cumprrii i declaraia expres c accept i cunosc prospectul de vnzare a
aciunilor.
59
Situaia aciunilor se public odat cu bilanul anual i se arat dac aciunile sunt
integral pltite, numrul aciunilor pentru care s-a cerut, fr rezultat, efectuarea
vrsmintelor.
Societatea cu rspundere limitat (SRL) mprumut caracteristici att de la
societile de persoane (are o singur categorie de asociai i constituirea se face n
condiiile ncrederii reciproce), ct i de la cele de capitaluri (asociaii rspund n
limita capitalului social subscris). SRL este societatea ale crei obligaii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor
sociale. SRL se poate constitui i atunci cnd un debitor nu-i poate continua
activitatea , iar creditorii lui nu socotesc oportun lichidarea grbit i n consecin se
asociaz ntre ei; creditorii debitorului comun pot duce la bun sfrit fie exploatarea,
fie lichidarea lent, operaiuni profitabile ambelor pri. Alte motive de asociere
provizorie cu rspundere limitat pot fi n cazul de cesiune a unei creane, exploatarea
proprie, prospeciuni, exploatri, cumprarea i vnzarea unui fond de comer etc.
n SRL numrul asociailor nu poate fi mai mare de 50 iar capitalul social nu poate
fi mai mic de dou milioane lei i se divide n pri sociale egale, nu mai mici de 100
000 lei fiecare. n caz de aporturi n natur, acestea pot reprezenta cel mult 60% din
capitalul social. Prestaiile n natur i creanele nu pot constitui aport. Bunurile ce
reprezint aporturi n natur se transmit n momentul constituirii societii. Prile
sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. Administratorii elibereaz, la
cerere, certificatul constatator al drepturilor asupra prilor sociale, cu meniunea c
nu poate servi ca titlu pentru transmiterea drepturilor constatate, sub sanciunea
nulitii transmiterii.
n cazul n care ntr-o societate cu rspundere limitat prile sociale sunt ale
unei singure persoane, n calitate de asociat unic, acesta are drepturile i obligaiunile
adunrii generale.
II.3. Constituirea societilor comerciale
Actele constitutive ale societilor comerciale difer n funcie de forma
acestora:
societatea n nume colectiv sau n comandit simpl se constituie pe baza
contractului de societate;
societatea pe aciuni, n comandit pe aciuni sau societate cu rspundere
limitat se constituie pe baz de act constutiv i statut. Dac SRL se
constituire prin actul de voin al unei singure persoane se ntocmete numai
statutul.
Actul constitutiv se semneaz de ctre toi asociaii, sau n caz de subscripie
public, de fondatori i se ncheie n form autentic. Fondatorii sunt persoanele care
au avut un rol important n constituirea societii.
Actul constitutiv al societii n nume colectiv, n comandit simpl s-au
cu rspundere limitat cuprinde:
Datele de identificare (numele , prenumele, locul i data naterii, domiciliul
i cetenia asociailor);
Forma societii, denumirea sediul;
60
Obiectul de activitate al societii;
Capitalul social subscris i vrsat;
Asociaii care reprezint i administreaz societatea;
Partea fiecrui asociat la profit i la pierderi;
Sediile secundare (sucursale, agenii sau alte uniti fr personalitate
juridic puncte de lucru);
Durata societii;
Modul de dizolvare i de lichidare.
Actul constitutiv al societii pe aciuni cuprinde:
Datele de identificare;
Forma, denumirea, sediul;
Obiectul de activitate al societii ;
Capitalul social subscris i vrsat;
Valoarea bunurilor constituite ca aport n natur;
Numrul i valoarea normal a aciunilor, cu specificarea dac sunt
nominative sau la purttor;
Numele i prenumele, locul, data naterii i cetenia, domiciliul
administratorilor persoane fizice i cenzorilor;
Clauze privind conducerea, administrarea, controlul gestiunii i funcionarea
societii;
Durata societii ;
Modul de mprire a profitului i de suportare a pierderilor;
Sediile secundare (sucursale, agenii, reprezentane etc.),
Avantajele rezervate fondatorilor;
Aciunile comanditarilor n societatea n comandit pe aciuni;
Operaiunile ncheiate de asociai n contul societii;
Modul de dizolvare i de lichidare a societii.
La constituirea societii pe aciuni prin subscripie public fondatorii vor
ntocmi un prospect de emisiune, semnat de ctre acetia n forma autentic care va fi
depus la registrul comerului din judeul unde se va stabilii sediul societii.
Societatea comercial este persoan juridic la data nmatriculrii n
registrul comerului, dup care se public n Monitorul Oficial al Romniei pentru
evidena fiscal, cu menionarea numrului de nmatriculare.
Societile comerciale pot crea filiale, care au forma de societi comerciale cu
personalitate juridic i au regimul juridic al formei de societate n care s-au constituit.
Spre deosebire de filiale, sucursalele nu au personalitate juridic i se nfiineaz n
aceeai localitate cu societatea fondatoare.
Reprezentanii societilor i sucursalelor sunt obligai s depun la oficiul
registrului comerului semnturile lor , n termen de 15 zile de la data nmatriculrii
societii, dac au fost numii prin actul constitutiv.
61
II.4. Guvernarea societar
Conceptul de guvernare societar
29
s-a format din necesitatea de a reuni
proprietatea cu controlul acesteia. Din anii '70 aceast tendin s-a intensificat pe plan
mondial foarte mult i a dobndit forme complexe de manifestare. La baza acestui
proces au stat dou condiii: extinderea societilor pe aciuni i dezvoltarea
investiiilor instituionale. Investitorii instituionali sunt fondurile de pensii, fondurile
de asigurri, fondurile mutuale etc. Aceti investitori sunt, alturi de micii investitori,
acionari minoritari.
Guvernarea societar se bazeaz pe un sistem de principii i norme care asigur
distribuirea competenelor ntre acionari (stockholders), consiliul de administraie i
manageri. Acest sistem a creat noi reguli de conducere.
Se cunosc dou modele de guvernare societar: modelul american, bazat pe
valoarea acionarial (maximizarea valorii pentru acionari); modelul european, bazat
pe parteneriat (stakeholders), respectiv pe armonizarea intereselor tuturor
participanilor interesai (acionari, manageri, muncitori, furnizori, creditori,
municipalitile n care sunt amplasate societile).
Modelul american de guvernare societar s-a constituit n procesul de extindere
a corporaiilor i a finanrii pe baza resurselor proprii i a resurselor atrase de pe
pieele de capital (emisiuni de aciuni i obligaiuni etc.) .
Modelul european de guvernare societar se bazeaz, n principal, pe finanarea
prin credite bancare, alturi de sursele interne. Pieele de capital sunt mai puin
dezvoltate dect n Statele Unite. Dei aceste piee constituie o important surs de
finanare n perspectiv i pentru Europa Occidental, adoptarea acestui model
necesit schimbri structurale profunde n economie i crearea unor piee financiare
funcionale i stabile. Societile comerciale pe aciuni, n Germania de pild,
reprezint numai 2% din numrul total, iar pieele de capital sunt puin folosite.
Guvernarea societar este un concept nou de conducere, implementat pe baza
unui proiect, de ctre cinci parteneri ai Alianei Strategice a Asociaiilor de Afaceri
(ASAA), susinut financiar de Center for Internaional Private Entreprise (CIPE)
Washington. Numeroase ri din lume sunt membre ale acestei organizaii, Romnia
manifestnd interes n acest sens.
Conducerea societar se bazeaz pe urmtoarele principii promovate de
Organizaia Economic pentru Comer i Dezvoltare (OCDE ):
1. Drepturile acionarilor care trebuie asigurate i protejate de cadrul
legislativ i instituional creat de ctre fiecare guvern;
2. Tratamentul echitabil al acionarilor, indiferent de categoria din care
fac parte (interni sau strini, majoritari sau minoritari). Toi acionarii
trebuie s aib posibilitatea de a obine reparaii corespunztoare n
cazul nclcrii drepturilor lor;
3. Rolul grupurilor de interese n guvernarea societar care se refer la
recunoaterea i stabilirea prin lege a drepturilor acestora i la
ncurajarea cooperrii active ntre companii i grupurile de interese n
29
Unii specialiti folosesc cu acelai sens noiunea de guvernare corporatist (corporate government) .
62
vederea crerii de bogie, locuri de munc i meninerea situaiei
financiare sntoase;
4. Prezentarea i transparena societii este obligatoriu s se asigure
corect i la timp. Informaiile despre societate cuprind: situaia
financiar, performana, proprietatea, conducerea;
5. Responsabilitile consiliului de administraie se bazeaz pe orientarea
strategic a societii, monitorizarea activitii managerilor, precum i
rspunderea acestora fa de societate i acionari.
n Romnia, reforma ntreprinderilor, iniiat la nceputul anilor '90-91, a
produs schimbri fundamentale n modul de conducere, n special ca urmare a
privatizrii patrimoniului de stat. Legea 31/1991 privind societile comerciale se
bazeaz pe un model mixt caracterizat prin faptul c organismul suprem de control al
societii este adunarea general a acionarilor; aceasta desemneaz un consiliu de
administraie (administrator care are toat responsabilitatea administrrii organizaiei
i o comisie de cenzori pentru controlul intern).
O anumit parte din activitatea economic din sectoare strategice, organizat sub
form de regii autonome i ulterior societi naionale, nu este condus conform
principiilor societare i a practicilor din societile comerciale. Principiile de
organizare a regiilor autonome i societilor naionale, unde dominant este
proprietatea de stat, nu asigur condiii pentru implementarea unui sistem economic
bazat pe performan i profit.
Nivelul sczut al calitii conducerii societare existent n firmele de stat are efecte
duntoare n ntreaga economie. Firmele private adopt, la rndul lor, practici
manageriale defectuoase ce nu au nimic comun cu principiile guvernrii societare (ca
de exemplu, amnarea i reealonarea plii datoriilor ctre bugetul de stat).
Conceptele i noiunile de conducere societar au o utilizare de dat recent n
Romnia, fiind abordate n Ordonana Guvernului 229/2000 n legtur cu protecia
acionarilor minoritari. Cu aceast ocazie, asociaiile de afaceri i camerele de comer
din cadrul Alianei strategice a asociaiilor de afaceri au dezbtut noiunile de
conducere societar i au elaborat Codul Voluntar de Conducere Corporativ i de
bune practici.
Conducerea operativ i consiliul de administraie al unei societi au
obligaia s adopte principiile conducerii societare pentru a evita conflictele ce
pot apare prin nerespectarea legii i pentru a asigura realizarea unei
performane ridicate. Cadrul instituional introdus de lege asigur n principiu
drepturile de baz ale acionarilor, protecia proprietii, dreptul de a schimba
sau cesiona aciuni, dreptul de a obine informaii despre societate, dreptul de a
participa la adunrile generale i de a vota, dreptul de a alege membrii consiliului
de administraie, dreptul de a participa la repartiia profitului etc. Cu toate
acestea, datorit structurii complexe a acionariatului, a atitudinii managerilor i a
altor cauze drepturile acionarilor minoritari nu se respect n multe cazuri.
Participarea acionarilor la adunrile generale este sczut, muli dintre acetia nu au
cunotin de data desfurrii adunrii. Legea 31/1990 nu asigur un cadru de
conducere societar dezvoltat pentru acionari, att cu privire la exercitarea drepturilor
63
pe care le au, ct mai ales cu privire la influena ce ar putea s-o aib n luarea
deciziilor.
Pe de alt parte, guvernarea societar este deficitar i datorit faptului c muli
membrii ai consiliilor de administraie nu au calificarea necesar pentru
conducerea societii, ceea ce limiteaz puterea acestora de a lua decizii
competente. Lipsesc de asemenea, adesea, informaiile economice i de marketing
necesare unei conduceri competente, selectarea i prelucrarea acestora necesitnd o
nalt pregtire profesional. De asemenea, rolul comisiei de cenzori i relaia acesteia
cu consiliul de administraie sunt insuficiente pentru o conducere performant.

II.5. Funcionarea i administraia societilor
Administrarea este activitatea privitoare la gospodrirea, conducerea i
controlul existenei i micrii valorilor materiale i bneti ale unei societi
comerciale . n orice form de societate comercial, activitile cerute pentru aducerea
la ndeplinire a obiectului societii se realizeaz de ctre administratori, care au
drepturi, obligaii i rspunderi. Astfel, administratorii au dreptul de a reprezenta
societatea. Acest drept nu poate fi transmis. n cazul nerespectrii de ctre
administrator a acestei interdicii de transmitere a dreptului de a reprezenta societatea,
aceasta (societatea) nu este obligat fa de teri, dar poate pretinde de la cel substituit
beneficiile rezultate din activitate. n cazul n care administratorul substituie, fr
drept, alt persoan, rspunde solidar cu aceasta pentru eventualele pagube produse
societii.
Administratorii sunt solidar rspunztori fa de societate pentru: realizarea
vrsmintelor efectuate de asociai, existena real a dividendelor, existena registrelor
cerute de lege i corecta lor completare, exacta ndeplinire a hotrrilor adunrilor
generale, stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea, actul constitutiv i statutul le
impun. Aciunea n rspundere mpotriva administratorilor aparine i creditorilor
societii, ns acetia o pot exercita numai n caz de faliment al societii.
Administratorii (SNC) se numesc prin contractul de societate sau se aleg de
ctre asociaii care dein majoritatea absolut a capitalului social, care le fixeaz
puterile, durata i eventual remuneraia. Aceeai competen exist i pentru revocarea
sau limitarea puterii administratorilor. Dac un administrator ia iniiativa unei
activiti ce depete limitele celor obinuite pe care l exercit societatea,
ntiineaz pe ceilali administratori nainte de a o ncheia, sub sanciunea suportrii
pierderilor ce au rezultat din aceasta. n caz de opoziie a vreunuia dintre ei, decid
asociaii care dein majoritatea absolut a capitalului social. Operaia ncheiat contra
opoziiei fcute este valabil fa de terii crora nu li s-a comunicat aceast opoziie.
Administrarea (SCS) se ncredineaz unuia sau mai multor asociai
comanditai. Dreptul de a reprezenta societatea aparine fiecrui comanditat, afar de
stipulaia contrar n actul constitutiv. Dac actul constitutiv dispune ca asociaii s
lucreze mpreun, decizia se ia n unanimitate. n caz de divergen decid asociaii care
dein majoritatea absolut a capitalului social. Acetia pot alege unul sau mai muli
comanditai care s administreze societatea, s le fixeze atributele, durata mandatului
i eventuala remuneraie, s le revoce mandatul sau s le limiteze atributele. Asociatul
care, ntr-o operaie determinat, are pe cont propriu sau pe contul altuia interese
64
contrare acelora ale societii nu poate lua parte la nici o deliberare sau decizie privind
aceast operaie. Cel care contravine acestei reguli este rspunztor de daunele
cauzate societii, dac, fr votul su, nu s-ar fi obinut majoritatea cerut.
Cnd aportul la capitalul social aparine mai multor persoane, acestea sunt
obligate solidar fa de societate i trebuie s desemneze un reprezentant comun pentru
exercitarea drepturilor decurgnd din acest aport. Asociatul care a depus ca aport una
sau mai multe creane nu este eliberat att timp ct societatea nu a obinut plata sumei
pentru care au fost aduse. Dac plata nu s-a putut obine prin urmrirea debitorului
cedent, asociatul, n afar de daune, rspunde de suma datorat cu dobnda legal din
ziua scadenei creanelor. Cesiunea aportului de capital social este posibil dac a fost
permis prin contractul de societate. Cesiunea nu elibereaz asociatul cedent de ceea
ce mai datoreaz societii din aportul su de capital.
Societatea pe aciuni (SA) este administrat de ctre unul sau mai muli
administratori. Cnd sunt mai muli administratori se constituie n consiliul de
administraie
30
. Numirea i nlocuirea administratorilor se face de ctre adunarea
general. Drepturile i obligaiile prilor se stabilesc ntr-un contract de
administrare. Consiliul de administraie poate delega o parte din puterile sale unui
comitet de direcie, compus din membrii alei dintre administratori.
Preedintele consiliului de administraie poate fi i director general, care
conduce i consiliul de direcie.
Consiliul de administraie se ntrunete ori de cte ori este necesar, dar cel
puin o dat pe lun, iar comitetul de direcie cel puin o dat pe sptmn. La
edinele comitetului de administraie se ntocmete proces verbal.
La edinele consiliului de administraie sunt convocai i cenzorii care au
obligaia s supravegheze gestiunea societii i s prezinte rapoarte periodice
comitetului de administraie i la prezentarea bilanului contabil n adunarea general.
Directorii executivi nu pot fi membrii n consiliul de administraie al societii.
Adunrile generale ale societii sunt: ordinare i extraordinare i sunt
formate din acionarii acestora. Adunarea general ordinar se ntrunete cel puin o
dat pe an pentru aprobarea bilanului contabil, a rapoartelor administratorilor i a
cenzorilor, fixeaz dividendul, alege administratorii i cenzorii etc. Adunarea general
extraordinar se ntrunete ori de cte ori este nevoie s ia hotrri privind: prelungirea
duratei societii, schimbarea obiectului de activitate sau a formei societii, mutarea
sediului, fuziuni, reducerea sau mrirea capitalului social, emisiunea de obligaiuni etc.
Administratorii sunt obligai s convoace adunarea general la cerea
acionarilor ce reprezint a zecea parte din capitalul social i dac cererea cuprinde
probleme ce intr n competena adunrii. Dac, n urma acestor cereri, administratorii
nu convoac adunarea, convocarea este ordonat de instan cu aducerea prilor.
Totodat, instana desemneaz dintre acionari persoana care prezideaz adunarea.
Dreptul de vot este determinat de numrul acionarilor. Orice aciune d
dreptul la un vot n adunrile societii. Actul constitutiv sau statutul poate limita
numrul voturilor n cazul acionarilor care posed mai mult de o aciune. Exerciiul
dreptului de vot este suspendat pentru acionarii care nu sunt la curent cu vrsmintele
ajunse la scaden. n raport de aceste criterii, acionarii exercit dreptul lor de vot n
30
Legea 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale,
M.Of. nr.98/1990; Legea 31/1990 privind societile comerciale, MO nr.126-127/1990, republicat n 1997.
65
adunarea general proporional cu numrul aciunilor ce le posed. Dreptul de vot nu
poate fi cedat.
Administratorii nu pot vota, n baza aciunilor pe care le posed, nici personal,
nici prin mandatar, descrcarea gestiunii lor sau o problem n care persoana sau
administraia lor ar fi n discuie. Ei vor vota ns bilanul i contul de rezultate, dac
sunt posesorii a cel puin jumtate din capitalul social i nu se poate forma majoritatea
legal fr votul lor .
Hotrrile adunrilor se iau prin vot deschis. Votul secret este obligatoriu
pentru alegerea membrilor consiliului de administraie i a cenzorilor pentru
revocarea lor i pentru hotrrile referitoare la rspunderea administratorilor.
Hotrrile luate de adunarea general n condiii legale sunt obligatorii chiar pentru
acionarii care nu au participat la adunare sau au votat contra. Acetia pot ns s atace
n justiie hotrrile adunrii generale contrare contractului de societate, statutului sau
legii. Hotrrile adunrii generale se depun la registrul comerului pentru a fi
menionate n registru i publicate n Monitorul Oficial al Romniei.
La intrarea n funciune, fiecare administrator are obligaia s depun o
garanie pentru administraia sa, care nu poate fi mai mic dect valoarea a 10 aciuni
sau dublul remuneraiei lunare. Garania rmne n casa societii i se restituie
administratorului numai dup ce adunarea general a aprobat bilanul ultimului
exerciiu n care administratorul a funcionat i s-a votat descrcarea de gestiune.
Semnturile administratorilor se depun la registrul comerului, o dat cu prezentarea
certificatului eliberat de cenzori din care rezult depunerea garaniei.
Consiliul de administraie poate decide legal n prezena personal a cel
puin jumtate din numrul administratorilor. Deciziile se iau cu majoritatea
absolut a membrilor prezeni.
Membrii comitetului de direcie i directorii nu pot fi, fr autorizarea
consiliului de administraie, administratori, membrii n comitetul de direcie, cenzori
sau asociai cu rspundere nelimitat n alte societi comerciale sau avnd acelai
obiect de activitate, nici exercita acelai tip de comer sau altul concomitent, pe cont
propriu sau al altei persoane.
Administratorii pot s ncheie contracte n baza crora societatea urmeaz s
dobndeasc imobile, instalaii i bunuri destinate a servi n mod durabil exploatrii
obiectului societii, pe un pre ce depete n total sau n parte o zecime din capitalul
social, numai cu aprobarea adunrii generale. Comitetul de direcie, toi administratorii
rspund fa de societate pentru actele ndeplinite de directori sau de personalul
ncadrat de consiliul de administraie, cnd dauna nu s-ar fi produs dac ei ar fi
exercitat supravegherea impus de ndatoririle funciei lor.
Administratorii societii sunt solidar rspunztori cu predecesorii lor
imediai dac, avnd cunotina de neregularitile svrite de acetia, nu le
denun cenzorilor. Rspunderea pentru actele svrite sau pentru omisiuni nu se
ntinde i la administratorii care au fcut s se constate, n registrul deciziilor
consiliului de administraie, mpotrivirea lor i au ncunotiinat despre aceasta n
scris pe cenzori.
n rile dezvoltate se evideniaz dou modaliti practice de administrare:
prin consiliul de administraie sau prin consiliul de supraveghere.
66
Consiliul de administraie (CA) se constituie n mod obligatoriu din rndul
acionarilor alei de adunarea general i are drept atribuii: numirea preedintelui i
directorului general; aprobarea bilanului contabil; stabilirea strategiilor de dezvoltare;
achiziionarea de tehnologii; renunarea la unele domenii de activitate; stabilirea
politicii sociale etc.
n Statele Unite conducerea corporaiilor (bordul de administrare) este
constituit din: adunarea general a acionarilor (stockholders) i consiliul de
administraie, care exercit funcii de conducere i control.
Existena consiliului de supraveghere presupune o separare net ntre funciile
de conducere i cele de control. Consiliul de supraveghere este format din rndurile
acionarilor i este ales de adunarea general a acionarilor.
n Frana i Germania structura de conducere a societilor este format din:
consiliul de supraveghere care are funcii de control i comitetul director care asigur
gestiunea activitii.
n Romnia, conducerea societilor comerciale cu capital majoritar de stat are
n aceast etap trsturi specifice. Astfel, atribuiile adunrii generale a acionarilor
(AGA) sunt exercitate de reprezentanii statului care au un rol similar cu cel al
consiliului de supraveghere din unele ri. Structura de conducere a societilor este
format din consiliul de administraie, cu funcii de conducere i control a comitetului
director.
Conducerea societilor cu rspundere limitat (SRL) adopt hotrri n
adunarea general i cu votare prin coresponden, dac aceast posibilitate este
stabilit prin statut. Adunarea decide prin votul reprezentnd majoritatea absolut a
asociailor i a prilor sociale. Pentru hotrrile avnd ca obiect modificrile
contractului de societate sau ale statutului este necesar votul tuturor asociailor. Fiecare
parte social d drept la un vot. Un asociat nu poate exercita dreptul su de vot n
deliberrile adunrilor asociailor referitoare la aporturile n natur sau la actele
juridice ncheiate ntre el i societate. Dac adunarea legal constituit nu poate lua o
hotrre valabil din cauza nentrunirii majoritii cerute, adunarea convocat din nou
poate decide asupra ordini de zi, oricare ar fi numrul de asociai i partea din capital
reprezentat de asociaii prezeni.
Convocarea adunrii asociailor se face de ctre administratori, cel puin o dat
pe an sau ori de cte ori este necesar. Adunarea asociailor poate fi convocat i de
ctre un asociat sau un numr de asociai ce reprezint cel puin o ptrime din
capitalul social. Convocarea se face prin semnare recomandat.
SRL este administrat de unul sau mai muli administratori, asociai sau
neasociai, numii prin contractul de societate sau adunarea general. Administratorii
nu pot primii, fr autorizaia adunrii asociailor, mandatul de administratori n alte
societi concurente sau avnd acelai obiect, nici s fac acelai fel de comer ori
altul concurent pe cont propriu sau cu alte persoane fizice sau juridice, sub sanciunea
revocrii i rspunderii pentru daune.
SRL ine, prin grija administratorilor, registrul asociailor n care se nscriu:
numele i prenumele, denumirea, domiciliul sau sediul fiecrui asociat; partea fiecrui
asociat din capitalul social; transferul prilor sociale sau alte modificri ale acestuia:
Registrul poate fi cercetat de asociai i creditori.
67
Statutul poate prevedea alegerea unuia sau mai multor cenzori de ctre adunarea
asociailor. Dac numrul asociailor trece de 15, numirea cenzorilor este obligatorie.
Normele privind bilanul societii, fondul de rezerv i reducerea capitalului sunt
identice cu cele ale SA.
Prile sociale pot fi transmise ntre asociai. Transmiterea ctre persoane din
afara societii este permis numai cu aprobarea asociailor care reprezint cel puin
trei ptrimi din capitalul social. Prestaiile periodice n natur nu sunt transmisibile
fr acordul adunrii generale. Transmiterea prilor sociale se nscrie n registrul
comerului i n registrul de asociai ai societii.
II.6. Reorganizarea judiciar i falimentul ntreprinderilor
Agenii economici, persoane fizice sau societi comerciale, care nu mai pot face
fa datoriilor i sunt numii debitori intr n reorganizare judiciar sau faliment.
Legislaia n vigoare stabilete c totalitatea bunurilor i drepturilor patrimoniale ale
debitorului pot face obiectul unei executri silite, n condiiile Codului de procedur
civil
31
.
Procedura de reorganizare i lichidare judiciar a ntreprinderilor se aplic de
ctre instanele judectoreti, judectorul-sindic, administratorul, lichidatorul,
adunarea creditorilor i comitetul creditorilor.
Procedura de reorganizare sau lichidare ncepe pe baza unei cereri introdus la
tribunal de ctre debitor sau de ctre creditori, ori de ctre Camera de Comer i
Industrie Teritorial . Judectorul sindic, numit de preedintele tribunalului dintre
judectorii desemnai, deschide procedura dup 48 de ore de la nregistrarea cererii.
Judectorul-sindic numete un administrator, n cazul reorganizrii judiciare sau
un lichidator, n cazul falimentului. Administratorul sau lichidatorul, dup caz,
ntocmete un raport amnunit asupra cauzelor i mprejurrilor care au dus la
ncetarea de pli, cu menionarea persoanelor crora le-ar fi imputabile i l prezint
judectorului-sindic.
Debitorul sau creditorii titulari pot s propun fie un plan de reorganizare, n
baza cruia activitatea debitorului poate continua, fie un plan de lichidare a unor
bunuri din averea acestuia.
n cazul admiterii unui plan de reorganizare, acesta va cuprinde posibilitile de
redresare a activitii, mijloacele financiare disponibile i cererea pieei pentru oferta
debitorului. Planul de reorganizare poate indica i majorarea capitalului social . Planul
se consider acceptat dac creditorii care dein majoritatea din valoare creanelor l
voteaz. Debitorul este obligat s ndeplineasc schimbrile structurale prevzute n
plan. Administratorul cruia i s-a ncredinat conducerea continurii activitii
debitorului va trebui s prezinte, lunar, rapoarte judectorului sindic asupra situaiei
financiare a averii debitorului, precum i situaia cheltuielilor efectuate pentru bunul
mers al activitii. Creditorii vor fi convocai la sfritul fiecrui trimestru pentru a
asculta darea de seam contabil. Judectorul-sindic poate dispune continuarea
activitii debitorului, dar numai cu acordul creditorilor.
31
Legea 64/1995 privind procedura reorganizrii judiciare i a falimentului, modificat de Ordonana de Urgen
a Guvernului nr.58/1997 i ulterior de Legea nr.99/1999.
68
n caz de faliment judectorul-sindic numete un lichidator. Acesta poate vinde
bunurile debitorului. Se ntocmete un plan de lichidare, n baza creia ncepe
procedura. Lichidatorul ridic documentele i registrele de contabilitate, ia msuri de
inventariere a patrimoniului i trimite fiecrui creditor o notificare care precizeaz
termenul limit de nregistrare a creanelor mpotriva debitorului. Efectuarea lichidrii
se face sub controlul judectorului-sindic. Procedura ncepe cu afiarea unui tabel ce
conine obligaiile pe care le are organizaiea. Bunurile acesteia pot fi vndute n
ansamblu sau individual.
Sumele realizate din vnzarea bunurilor vor fi depuse la banc, n contul averii
debitorului.
Judectorul-sindic va da dispoziii tuturor bncilor la care debitorul are disponibil
n conturi s nu dispun de acestea fr un ordin al su sau al lichidatorului.
Dup expirarea termenului pentru nregistrarea creanelor, lichidatorul le va
examina pentru a le stabilii legitimitatea, valoarea exact i prioritatea fiecrei creane.
n urma acestor verificri, lichidatorul va ntocmi i va nregistra la tribunal un tabel
preliminar cuprinznd toate obligaiile debitorului. Lichidatorul poate angaja un expert
contabil pentru a-l asista la stabilirea preurilor bunurilor din averea debitorului.
Creanele vor fi pltite, att n cazul lichidrii unor bunuri din averea debitorului
pe baza unui plan de reorganizare, ct i n cazul falimentului. Dup aprobarea de ctre
judectorul-sindic a raportului final al lichidatorului, acesta va face distribuirea final
a tuturor fondurilor din averea debitorului i va ncheia procedura de lichidare.
Membrii organelor de conducerea a organizaiei suport consecinele actelor lor.
Astfel, tribunalul dispune ca o parte din pasivul societilor pe aciuni sau a societilor
cu rspundere limitat aflate n ncetare de pli s fie suportat de ctre:
administratori, directori, cenzori, dac acetia au contribuit la situaia n care a ajuns
societatea. Poate avea loc i executarea silit, conform Codului de procedur civil,
mpotriva persoanelor vinovate.
Cuvinte i expresii cheie:
libera iniiativ a agenilor economici;
autorizaie de desfurare a unei activiti independente;
asociaii familiale;
societate comercial;
societate n nume colectiv;
societate n comandit simpl;
societate n comandit pe aciuni;
societate pe aciuni;
societate cu rspundere limitat;
act constitutiv;
guvernarea societar;
administrarea societilor comerciale;
adunarea general a acionarilor;
consiliul de administraie;
comitetul de direcie;
dizolvarea societii comerciale;
69
falimentul societii comerciale.
ntrebri:
1. n ce const procedura de autorizare pentru desfurarea unei activiti
economice independente?
2. Ce se nelege prin societate comercial?
3. Care sunt formele de organizare a societilor comerciale?
4. Care sunt procedurile de constituire a societilor comerciale?
5. n ce const conceptul de guvernare societar?
6. n ce const mecanismul de funcionare i administrare a societii
comerciale?
7. Care sunt atribuiile adunrilor generale ale societilor comerciale?
8. Care sun atribuiile consiliilor de administraie ale societilor comerciale?
9. Cnd se declaneaz procedura de reorganizare judiciar sau de faliment a
societii comerciale?
10. n ce const mecanismul de reorganizare sau faliment al societii comerciale?
70
Capitolul III: ORGANIZAIILE MICI I MIJLOCII
III.1. Diversitatea criteriilor de delimitare a ntreprinderilor mici i
mijlocii
Conceptul de organizaie privat mic i mijlocie (IMM) este foarte complex,
cu multe determinri i numeroase implicaii pe planul organizrii i funcionrii
ntreprinderilor de acest fel. Complexitatea conceptului este evideniat i de numrul
apreciabil i diversificat de opinii cu privire la criteriile de delimitare a acestor
ntreprinderi fa de firmele mari. ntruct nu exist un criteriu unic de definire i
de clasificare a IMM, prezentarea mai multor modaliti de abordare a dimensiunilor
lor ne ofer o baz analitic suficient de riguroas pentru identificarea corect a
ntreprinderilor care fac parte din categoria IMM.
Dei nu exist o definiie unanim acceptat a IMM, mrimea acestora este
interpretat n funcie de o serie de elemente comune, specifice unor ri sau grupe de
ri.
n rile Uniunii Europene se consider drept limite maxime dimensionale ale
IMM numrul de 500 de angajai i participarea unei firme mai mari la deinerea a
nu mai mult de o treime din capital.
n anumite domenii de activitate capitalul fix constituie indicatorul cel mai
relevant, deoarece reprezint potenialul productiv real al organizaiei, chiar i atunci
cnd acest capital este utilizat doar parial din considerente economice. Pe de alt
parte, nu trebuie omis riscul deformrii, prin prisma acestui indicator, a imaginii
ntreprinderilor cu un volum redus al activitii, dar cu un grad nalt de mecanizare i
de automatizare, deci cu un capital fix performant. Relevana acestui indicator n cazul
comparaiilor internaionale este afectat de raporturile de schimb ntre monedele
naionale, precum i de fluctuaiile monetare.
Indicatorul cifra de afaceri d o imagine mai clar a activitii organizaiei,
fr a fi ns n conexiune direct cu mrimea, datorit faptului c multe ntreprinderi,
considerate mici i mijlocii n funcie de celelalte criterii, pot atinge cifre de afaceri
comparabile cu cele ale ntreprinderilor mari. i acest indicator, a crui form de
exprimare este n moned naional, suport influenele acelorai factori ca i
indicatorul precedent. n S.U.A., cifra de afaceri este utilizat pentru a delimita
organizaiile mici (cu o cifra de afaceri sub 2,5 milioane dolari) de cele mari (peste 2,5
milioane dolari), iar n Canada organizaiile cu o cifra de afaceri anual sub 2 milioane
dolari sunt incluse n categoria celor mici, cele mijlocii atingnd pan la 20 milioane
dolari.
Avnd avantajul de a nu se gsi sub influena factorilor deformani amintii,
numrul de salariai reprezint indicatorul cel mai frecvent i mai uor de folosit.
n acest sens, UE folosete limita de 50 de salariai pentru organizaiile mici i
cea de 500 pentru organizaiile mijlocii. n rile membre ale Uniunii Europene, IMM
dein circa 45% din totalul forei de munc angajate i peste 50% din cifra de afaceri
realizat.
71
n Japonia, definirea IMM se face pe domenii de activitate n funcie de
indicatorii: capitalul fix i numrul de angajai.
Clasificarea IMM din S.U.A. se bazeaz, n principal, pe dou criterii: numrul
de salariai i valoarea vnzrilor sau a activelor, distingndu-se apte categorii
dimensionale de firme.
n rile dezvoltate, n categoria IMM se disting dou mari grupe:
1. ntreprinderi mici i mijlocii cu autonomie limitat, jucnd rolul de
subcontractani n cadrul pieelor de oligopol, caracterizate prin existena unui
nucleu reprezentat de cteva firme mari. n aceste condiii, marile ntreprinderi
sunt direct interesate n meninerea pe pieele lor a IMM care contribuie la
sporirea competitivitii produsului final, dovedindu-se mai eficiente n
realizarea unor componente i constituind totodat bariere de intrare pe pieele
respective.
2. ntreprinderi mici i mijlocii cu autonomie deplin care i
elaboreaz propria strategie n cadrul pieelor i sunt caracterizate prin rolul
important al diversitii sortimentale. n aceste condiii, IMM au de multe ori o
poziie mai sigur pe anumite piee dect cele mari, ntruct ele se pot adapta
mai uor la cerinele diferiilor consumatori.
n cadrul amplului proces de restructurare a sistemului industrial n rile
dezvoltate, numrul IMM se menine ridicat, ntruct, de regul, pe ansamblul
industriei, exist un echilibru ntre unitile nou nfiinate i cele care i nceteaz
activitatea.
De menionat este faptul c nu exist o definiie unanim acceptat a ceea ce
reprezint o organizaie mic sau mijlocie i nici un criteriu simplu i universal
aplicabil pentru a le delimita pe ramuri de activitate. Totodat, reglementrile
legale privind nfiinarea, funcionarea i impozitarea ntreprinderilor difer de la o ar
la alta. Astfel, n S.U.A. se consider c n industria prelucrtoare IMM au maximum
1500 de angajai; n Frana, Germania, Italia, 500 de angajai; n Japonia organizaiile
cu cel puin 20 de persoane sunt considerate ntreprinderi mici, iar cele mijlocii au 300
de angajai; n Anglia sunt considerate IMM cele cu 200 de angajai; n Olanda,
Belgia, Danemarca cele cu 70 etc. n mod complementar se utilizeaz i ali indicatori
pentru ncadrarea ntreprinderilor ntr-o categorie sau alta, cum ar fi cifra de afaceri n
Frana, Germania, Belgia, Anglia, Olanda, Italia ( cel puin 400 mii dolari).
Aprecierea ntreprinderilor ca fiind mici i mijlocii pe baza criteriilor
cantitative nu este concludent, nereflectnd aspecte deosebit de importante, precum
caracterul internaional al pieei sau un grad ridicat de calificare a personalului etc. De
exemplu, n Frana, n sectorul serviciilor, un birou de studii cu 400 angajai este
considerat ca o mare societate, n timp ce o organizaie cu 1000 angajai supus
concurenei internaionale nu este considerat mare.
Dup unii autori, comportamentul i, uneori, performanele ntreprinderilor
mijlocii sunt mai apropiate de cele ale ntreprinderilor mari, dect de cele ale
ntreprinderilor mici.
La alegerea dimensiunii organizaiei (mic, mijlocie, mare), cu ocazia
nfiinrii sau modificrii acesteia, se au n vedere n primul rnd reglementrile
legale existente cu privire la: forma juridic de organizare; nivelul minim al
72
capitalului; nivelul impozitului perceput; nivelul dobnzilor pentru mprumuturi
acordate; salarizarea personalului; protecia social etc.
Faptul c IMM sunt dominante ca numr n rile dezvoltate se datoreaz
ponderii mari pe care o au organizaiile individuale (unipersonale sau familiale).
Dei organizaiile individuale au avantaje ce decurg din relaia manager-
proprietar, ele prezint i dezavantaje, mai ales n ceea ce privete volumul resurselor
financiare disponibile, cu implicaii asupra perspectivelor de dezvoltare, a
mbuntirii performanelor. Aceast situaie explic, n parte, frecvena ridicat a
nfiinrii i desfiinrii acestor categorii de ntreprinderi. De exemplu, n Frana,
aproape 10% din numrul total al ntreprinderilor care au pn la 10 salariai se
rennoiesc n fiecare an.
Numrul mare de IMM n structura sistemelor industriale occidentale se
explic i prin faptul c, pe de o parte acestea nu sunt alternative ale ntreprinderilor
mari, ci au un rol de complementaritate n reglarea cantitilor oferite pe pia,
asigurndu-se astfel structuri concureniale care stimuleaz i oblig la eficien i
progres tehnologic, iar pe de alt parte sunt preferate n domenii sau sectoare de
activitate n care ngustimea pieei i instabilitatea accentuat a cererii nu asigur o
rentabilitate ridicat i pe termen lung a ntreprinderilor de dimensiuni mari.
n Romnia, criteriile de delimitare a IMM sunt de asemenea
diversificate. Se utilizeaz cu precdere numrul de angajai i cifra de afaceri.
n anumite ramuri, n special n condiiile transferului de proprietate a unor
ntreprinderi de stat aflate n dificultate financiar (cifr de afaceri redus, blocaj
financiar, trimiterea n omaj a personalului etc.), criteriul de delimitare poate fi i
capitalul fix.
n Romnia o mare dezvoltare cunosc microorganizaiile, de regul familiale,
cu numr redus de salariai.
Legea 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai i dezvoltarea
IMM, face urmtoarea clasificare, dup numrul mediu scriptic de personal:
- pn la 9 salariai microorganizaie,
- ntre 10 i 49 salariai ntreprinderi mici;
- ntre 50 i 249 salariai ntreprinderi mijlocii.
Sunt ncadrate n aceast categorie i IMM care realizeaz o cifr de afaceri
anual echivalent cu pn la 8 milioane euro.
III.2. Importana economic i social a ntreprinderilor mici i mijlocii
Importana deosebit acordat IMM n majoritatea rilor dezvoltate se
datoreaz unor solide fundamente economice i sociale. Organizaiile mici i
mijlocii sunt mult mai receptive la nevoile pieei, mai adaptabile la modificri i
inovaii, rspund mai bine exigenelor consumatorilor, aducnd o mbuntire
semnificativ mediului concurenial.
Fiind un segment economic creator de noi locuri de munc n sectoare de
activitate supuse unor mutaii structurale importante, IMM contribuie la stabilitatea
social a zonei respective. IMM au un important rol n asigurarea flexibilitii
marilor ntreprinderi, n sporirea caracterului concurenial al unor piee. n
73
perioadele de recesiune economic, IMM creeaz mai multe locuri de munc dect
organizaiile mari i gestioneaz mai bine fora de munc.
Marile ntreprinderi fracioneaz procesul de producie n vederea
alocrii optime a capitalurilor. Pe aceast cale i asigur controlul global asupra
ntregului flux de fabricaie prin modernizarea echipamentelor i reorganizarea
fluxurilor de producie. n rile dezvoltate acestea cedeaz IMM-urilor unele operaii
ale fluxurilor tehnologice, din raiuni de rentabilizare a executrii lor (n special unele
repere, subansamble sau a unor activiti auxiliare). Astfel, n industria
automobilelor, o parte crescnd a mijloacelor tehnice i financiare ale unor mari
firme este destinat activitilor din amontele (proiectarea) i avalul (comercializare)
ciclului de fabricaie. Executarea pieselor, reperelor, subansamblelor se face n IMM,
iar asamblarea acestora revine n sarcina ntreprinderilor mari de montaj i finisare a
autovehicolelor care efectueaz investiii importante n automatizarea fluxurilor de
fabricaie.
Cooperarea ntre ntreprinderi se diversific i se realizeaz pe noi
coordonate n condiiile dezvoltrii IMM. Astfel, unele ntreprinderi care produceau
produse de serie mare i executau prin cooperare seriile mici i fabricaiile de rutin,
n prezent, n vederea sporirii capacitii de adaptare la cerinele tot mai diversificate
ale beneficiarilor, "cedeaz spre a fi executate prin cooperare seriile mari i
producia de rutin i i asigur fabricarea prin fore proprii a seriilor mici i a
unicatelor. Asistm, astfel, la fragmentarea activitii organizaiei ca urmare a
executrii integrale sau pariale a operaiilor tehnologice n fabricaia pe baz de
cooperare.
Organizaiile mici si mijlocii gestioneaz mai bine fora de munc,
dovedind mai mult flexibilitate datorit modului specific de organizare i legislaiei
muncii. Se practic cedarea de ctre organizaiile mari ctre IMM a fabricrii unor
repere, subansamble care n acest mod sunt realizate la costuri de producie mai
mici datorit nivelului mai redus al salariilor. n industriile de proces i pe antierele
navale se utilizeaz munca n regie, conform creia IMM furnizeaz personal
muncitor ntreprinderilor mari pentru executarea anumitor lucrri.
Restructurarea ntreprinderilor industriale din rile dezvoltate relev faptul c
rolul IMM nu este marginal, deoarece acestea absorb o pondere nsemnat a forei
de munc, dovedesc un grad ridicat de adaptabilitate, n special n perioada de
criz, faciliteaz att legturile personale ntre salariai ct i relaiile sociale.
Administrarea IMM de ctre proprietari face ca sistemul de luare a
deciziilor s fie foarte suplu i s depind direct de talentul i capacitile
manageriale ale patronului.
Structura organizatoric a IMM este simpl, uor adaptabil, asigurnd o
mai mare mobilitate n utilizarea forei de munc, un nivel mai bun de implicare a
acesteia, stimulnd iniiativa individual. Gestiunea personalului este mai puin
costisitoare, existnd posibilitatea ca n perioadele de recesiune s se reduc salariile,
meninndu-se numrul locurilor de munc.
Decizia de mrire a capitalului n IMM prin apelare la persoane strine
familiei este foarte rar i, cnd aceast decizie este luat sunt evitai pe ct posibil
partenerii financiari sau bancari, datorit riscului de dependen. Totui, partea
74
capitalului deinut de conductor i familia acestuia este cu att mai mare cu ct
firma este mai mic, sporindu-le vulnerabilitatea. n Frana, de exemplu, partea
capitalului deinut de patronul conductor i familia sa era n anul 1991 de 77% n
ntreprinderi avnd 10-19 salariai, ajungnd la 45% n cazul celor cu 100-499
salariai. n acelai timp, cca.80% din IMM franceze nu ofer dividende.
Nivelul redus al capitalului IMM, n raport cu cel al ntreprinderilor
mari, explic alegerea acelor domenii de activitate n care raportul capital-
munc este mai mic, barierele de intrare sunt mai reduse, iar rata de cretere este
mai mare dect media pe economie.
Flexibilitatea mare a IMM este legat de dimensiunile lor i implicit de
structura organizatoric, de caracteristicile echipamentelor din dotare. De fapt,
acesta este cel mai important avantaj al IMM, deoarece le confer o capacitate mare
de adaptare la un mediu economic complex, caracterizat prin presiune concurenial i
prin evoluie tehnologic rapid. Aceast capacitate de adaptare a ntreprinderilor la
schimbrile exogene ale mediului se numete "flexibilitate de rspuns", care le d
posibilitatea meninerii pe pia, caracteristic mai important dect mrimea
profitului. Aceast flexibilitate este un important factor de competitivitate i asigur
IMM o mai buna rezisten n perioada de criz.
Datorit acestor avantaje pentru societate, n diferite ri se acord faciliti
speciale n cazul nfiinrii IMM. n SUA, de exemplu, pentru stimularea nfiinrii
IMM, precum i pentru sprijinirea financiar a celor existente, Small Business
Administration acord mprumuturi directe ntreprinderilor mici i chiar persoanelor
fizice care doresc s intre n afaceri i garanteaz pn la 30% din suma unui
mprumut bancar. n Japonia, Corporaia pentru finanarea ntreprinderilor mici
acord mprumuturi pe termen lung pentru modernizare cu dobnzi mici.
III.3. Evoluia sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia
n Romnia, primele IMM private s-au organizat, spre deosebire de marea
majoritate a rilor central europene, dup anul 1990.
Evoluia IMM a parcurs dou etape:
a) etapa 1990 1995 s-a caracterizat prin:
creterea accelerat a numrului de ntreprinderi;
faciliti la nfiinare;
existena pieelor de desfacere;
accesul relativ facil, mai ales informal, la numeroasele resurse din
sectorul de stat;
creterea spiritului ntreprinztor al populaiei i a oportunitilor
economice create pe piaa intern au facilitat dezvoltarea IMM;
potenialul economic al IMM era modest n comparaie cu rile din
Europa Central i de Est;
b) etapa 1996 2000 s-a caracterizat, prin:
75
scderea numrului de IMM care se nfiineaz anual n raport cu cele
care i nceteaz activitatea;
IMM au un potenial economic sczut comparativ cu perioada anterioar;
renunarea la facilitile fiscale acordate anterior;
tratamentul nedifereniat al IMM fa de celelalte categorii de ageni
economici.
n structura actual a economiei, sectorul IMM constituie o prezen relevant, cu
contribuii deosebite la susinerea bugetului statului, dar cu situaie i rezultate nc
modeste n comparaie cu sectoarele similare din rile dezvoltate i dac avem n
vedere potenialul de care dispune Romnia.
Evoluia numrului de IMM a atins cote maxime n perioada 1992 1994,
urmnd un trend descresctor (fig.6.1.).
95.921
137.456
117.078
137.445
65.479
62.089
42.947
41.754
40.630
43.662
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Fig. 6.1. Evoluia anual a numrului IMM n Romnia
Sursa: Adevrul Economic nr.29/2001
La nceputul anului 2000, n Romnia erau nmatriculate 800 mii societi
comerciale private (87,3% din totalul societilor comerciale). La sfritul anului 2000
mai funcionau efectiv 402 541 firme, din care au nregistrat profit numai 140 637.
Structura IMM n funcie de mrime indic predominarea microntreprinderilor,
care reprezint peste 92% din total, exprimnd potenialul economic redus al
ntreprinztorilor romni, cea mai mare parte nregistrnd i o cifr de afaceri extrem
de sczut, sub 10.000 $ anual. n ceea ce privete structura pe domenii de activitate
se constat o mare eterogenitate. Majoritatea firmelor i-au manifestat disponibilitatea
la nfiinare pentru foarte multe tipuri de activiti. Astfel, din totalul agenilor
economici: 91,9% au declarat c fac comer, 86,6% servicii, 70,5% producie, 73,5%
import etc. O asemenea structur reflect un mare grad de indecizie economic,
absena unui plan de afaceri, reflectnd un stadiu incipient de dezvoltare a
fenomenului de maturitate a ntreprinztorilor. Odat intrate n aciune, IMM s-au
profilat, de regul, pe un anumit domeniu de activitate. Edificatoare din acest punct de
76
vedere sunt informaiile oferite de Comisia Naional de Statistic referitoare la
situaia de la finele anului 2000, care indic predominarea IMM n comer i servicii,
reprezentnd mpreun 89% (fig.6.2.).
Industrie
9%
Alte servicii
18%
Constructii
2%
Comert
71%
Fig.6.2. Repartiia IMM pe sectoare de activitate
Sursa: Adevrul Economic nr. 29 /2001
La sfritul anului 2000 sectorul IMM oferea 1,5 milioane locuri de munc,
fiind singurul care a creat astfel de faciliti dup 1989 n Romnia. Structura
personalului ocupat n IMM pe domenii de activitate este diferit fa de cea
anterioar.
Structura personalului pe domenii de activitate arat c cea mai mare parte din
fora de munc din sectorul IMM este ocupat n comer i servicii, circa 920 000
persoane (fig.6.3.)
Industrie
11%
Alte servicii
10%
Constructii
5%
Comert
74%
Fig. 6.3. Personalul ocupat n IMM, pe domenii de activitate
Sursa: Revista Adevrul Economic nr. 29 /2001
77
n etapa actual, prioritile i recomandrile de natur s asigure consolidarea
sectorului IMM, relansarea dezvoltrii sale i implicit a economiei naionale, se
bazeaz pe urmtoarele premise
32
:
IMM constituie sectorul economic cel mai dinamic i profitabil din
Romnia i are cele mai mari perspective de dezvoltare;
dezvoltarea rapid a IMM reprezint condiia restructurrii, privatizrii i
demonopolizrii de fond a economiei romneti;
IMM private constituie singurul sector care poate s creeze locuri de
munc pentru a absorbi personalul disponibilizat din sectorul de stat ca
urmare a restructurrii i modernizrii;
sectorul privat al IMM reprezint principala surs de formare a clasei de
mijloc, cu rol decisiv n asigurarea stabilitii sociale i politice a
Romniei;
IMM private necesit o abordare economico-social sensibil diferit de
cea din firmele din sectorul de stat, la baza crora trebuie s se afle o
strategie i politici specifice.
n perspectiv, dezvoltarea IMM se poate realiza cu mare succes prin
stimularea industriilor mici productoare de bunuri de serie mic i mijlocie.
Industria mic contribuie tot mai mult la acoperirea necesitilor economiei
naionale cu materiale de construcii, materii prime, unele ansamble, subansamble i
piese de schimb n cadrul unei cooperri n continu extindere i diversificare cu
organizaiile mari.
Unitile de industrie mic au o serie de avantaje, ca:
realizeaz un volum nsemnat de articole de mase plastice i cauciuc i
valorific o parte din deeurile rezultate din procesele de producie, din
combinatele i organizaiile mari;
execut o gam variat de servicii, accentul punndu-se pe diversificarea
prestrilor de servicii la domiciliu pentru repararea instalaiilor sanitare,
servicii auto, reparaii de mobilier i articole de uz casnic;
desfoar activitate pentru asimilarea, reproiectarea i diversificarea
produciei , cunoaterea cerinelor i preferinelor populaiei n vederea
satisfacerii n condiii cat mai bune a acestora;
au posibilitatea asimilrii de noi produse, a realizrii unor articole de
construcii de mase plastice, mpletituri de sticl i poliester, a extinderii gamei
de produse obinute din deeuri de prelucrare de la marea industrie;
sporesc producia i volumul serviciilor, asigur creterea productivitii
muncii i a efectelor economice;
diversific producia bunurilor de consum necesare completrii fondului de
mrfuri pentru aprovizionarea populaiei. n acest cadru se are n vedere
dezvoltarea producie de articole casnice i de uz gospodresc, de mobilier,
produse de panificaie, buturi rcoritoare etc.
32
Ovidiu Nicolescu, - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii concepte, metode, aplicaii, studii de
caz, Editura Economic, Bucureti, 2001.
78
Pentru satisfacerea n condiii optime a cerinelor, la nivelul fiecrei localiti
este necesar ca unitile de industrie mic s se ramifice astfel nct s fie ct mai
aproape de
resursele locale ce trebuie valorificate.
n comparaie cu unitile de interes naional, unitile de industrie mic
au unele particulariti determinate de specificul activitii desfurate i de
obiectivele ce le revin n procesul complex al dezvoltrii i modernizrii economiei
n ansamblu, astfel:
anumite gusturi i preferine n legtura cu obiectele casnice i de uz
gospodresc i cu unele articole de folosin ndelungat sunt diferite
pe zone i grupe de localiti. Muli cumprtori s-au obinuit s-i
execute la comanda unele obiecte, ca: mobilier, articole de
mbrcminte, produse alimentare i unele servicii la domiciliu precum
i repararea unor obiecte. Rezolvarea unor cerine de acest gen impune
o anumit organizare a procesului de producie, diferit de cea din
societile comerciale de interes naional, care, de regula, sunt de
dimensiuni mai mari i specializate pe anumite produse sau grupe de
produse, pe care le executa, de regul, n serie;
n industria mic se realizeaz produse din diferite ramuri ale economiei
naionale, multe din acestea regsindu-se n fiecare jude i, uneori,
chiar in aceeai unitate. Dezvoltarea produciei i problemele pe care le
ridic conducerea, aprovizionarea, desfurarea produciei i
nzestrarea tehnic a unitilor fac necesar gsirea unor noi msuri de
organizare a ntreprinderilor;
dimensionarea unitilor de industrie mic n funcie de resursele de
materii prime disponibile n zon, de aria de desfacere a produselor, de
gradul de dotare tehnic, de cheltuielile ocazionate cu aprovizionarea i
desfacerea;
existena unor implicaii de ordin social n amplasarea, dimensionarea
i specializarea unitilor de industrie mic face necesar asigurarea
mbinrii judicioase a criteriilor de eficien economic cu satisfacerea
ct mai deplin a cererilor ntreprinderilor cu care coopereaz i ale
populaiei. Toi aceti factori pledeaz pentru o dimensiune mai redus
a ntreprinderilor din aceast categorie.
Pentru a ne apropia i atinge nivelul rilor dezvoltate este necesar
extinderea micro ntreprinderilor n mediul rural, cerin determinat de nevoia
sprijinirii micilor productori agricoli lipsii nc de avantajele oferite de progresul
tehnico-tiinific. n mediul rural se simte nevoia organizrii unor uniti sau secii
pentru producerea de instalaii i dotri necesare mini-fermelor avicole, de taurine i
de porcine, destinate gospodriilor individuale, cum ar fi: incubatoare mici, sisteme
de alimentare cu hran i ap, mori i alte echipamente pentru prepararea furajelor,
realizarea unor produse din gama uneltelor de uz gospodresc, ca de exemplu: prese
pentru ulei, storctoare de fructe, scule i dispozitive pentru lucrri de dulgherie i
fierrie etc., nfiinarea unor uniti mixte de morrit-panificaie., a unor mori cu
capacitate mic, cuplate cu echipamente pentru valorificarea finii i trelor
79
rezultate din uium, a unor brutrii familiale pentru producerea unor specialiti de
panificaie, organizarea unor capaciti de mrime mic i medie pentru prelucrarea
fructelor i legumelor (mere, struguri, tomate etc.) sub form de concentrate pentru
sucuri, precum i a unor uniti de desfacere. De asemenea, se simte nevoia
nfiinrii unor uniti mixte de colectare-pregtire a lnii (sortare, splare, drcire,
toarcere, vopsire), cuplate cu ateliere de tricotat, confecionat etc. Un serviciu foarte
solicitat n mediul rural este elaborarea de proiecte i organizarea activitii de
construcii pentru locuine i obiective agrozootehnice mici. Nu este lipsit de
importan nici organizarea unor ateliere de dulgherie cu minimum de utilaje
necesare n care persoanele particulare s-i poat executa singure unele lucrri.
Pentru nfiinarea i dezvoltarea unor activiti de mic industrie i prestri de
servicii la sate exist condiii optime, printre care amintim: materii prime agricole din
producia vegetal i animal, materiale de construcii, lemn, piatr, resurse pentru
producerea de crmizi, igle etc., precum i fora de munc numeroas. Exist i
spaii insuficient folosite care pot fi amenajate pentru diverse ateliere. Cea mai
important resurs, insuficient folosit, este ns fora de munc rural care n unele
anotimpuri nu este ocupat. n mediul rural, datorit lipsei unor activiti de mic
industrie i prestri de servicii, numrul specialitilor rezideni s-a redus foarte mult.
innd cont de faptul c populaia rural este mbtrnit, iar tineretul, n mare parte,
are alte ndeletniciri dect agricultura, se impune dezvoltarea unor sectoare
economice specifice de servicii, depozitare, prelucrare i comercializare a produselor
agricole, care s atrag fora de munc disponibil din mediul rural.
Romnia va beneficia de importante surse externe pentru dezvoltarea
multifuncional a agriculturii i dezvoltarea complex a spaiului rural (industrii de
prelucrare, turism, infrastructuri moderne etc.). Prin programele Uniunii Europene
(PHARE , SAPARD) sectorul IMM va cunoate o mare extindere.
III.4. Msuri instituionale i legislative de stimulare a dezvoltrii
sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia
ncurajarea crerii IMM n domenii variate, dar n special n activitile de
producie i servicii din industrie i agricultur asigur diversificarea economic i
numeroase avantaje de ordin social. Noile ntreprinderi create, ca i IMM care au fost
privatizate sau se afl n curs de privatizare joac un rol economic important n
structurarea economiei naionale pe principiile pieei concureniale.
Instituia central care are n prezent preocupri majore pentru dezvoltarea
acestui sector este Ministerul pentru Organizaiile Mici i Mijlocii i Cooperaie,
organizat n baza Hotrrii Guvernului Romniei nr. 15/2001.
Ministerul pentru IMM i Cooperaie se organizeaz i funcioneaz ca organ de
specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic, n subordonarea
Guvernului i are ca scop realizarea Programului de Guvernare n domeniile
dezvoltrii IMM, a sectorului Cooperatist i a Comerului interior. Acest minister
ndeplinete urmtoarele funcii:
de strategie, respectiv asigur fundamentarea, elaborarea i aplicarea
strategiei i a programelor de stimulare a nfiinrii i dezvoltrii IMM, a
organizaiilor cooperatiste i armonizarea activitii de comer intern;
80
de reglementare, prin care se asigur elaborarea cadrului normativ i
instituional necesar realizrii obiectivelor i programelor n domeniu;
de administrare, prin care se asigur administrarea fondurilor bugetare i a
surselor extrabugetare, precum i distribuirea acestora;
de reprezentare, prin care se asigur n numele statului romn reprezentarea
pe plan intern i extern n domeniul su de activitate;
de autoritate de stat, prin care se asigur urmrirea aplicrii i controlul
respectrii reglementrilor n domeniul su de activitate precum i al
funcionrii instituiilor i organismelor care desfoar activitatea sub
autoritatea sa sau n concordan cu a sa.
Stimularea dezvoltrii acestui sector are la baz Legea 133/1999 privind
stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor
mici i mijlocii care se aplic i ntreprinztorilor autorizai prin Decretul - Lege nr.
54/1990, precum i asociaiilor familiale.
Preocupri pentru dezvoltare sectorului IMM au toate ministerele, organele de
specialitate ale administraiei publice locale i camerele de comer i industrie.
Acestea elaboreaz politici i asigur msuri i aciuni menite s contribuie la
protecia ntreprinztorilor n raport cu statul, s simplifice procedurile administrative
i s previn creterea nejustificat a costurilor.
Pentru dezvoltarea sectorului IMM organismele guvernamentale i
neguvernamentale asigur faciliti de cretere a ponderii acestora n valoarea
contractelor, de achiziii publice de bunuri materiale, lucrri i servicii i
beneficiaz de reduceri cu 50% pentru criteriile legate de cifra de afaceri i
garaniile cerute.
Guvernul Romniei i autoritile publice locale, prin sume alocate de la
bugetele de stat sau bugetele locale, precum i prin programe susinute de organismele
internaionale sau alte surse se preocup de pregtirea profesional a managerilor i
angajailor din IMM.
Agenia Naional pentru Organizaiile Mici i Mijlocii, organism
guvernamental, se preocup de elaborarea i derularea programelor de dezvoltare a
IMM, prin intermediul organizaiilor sau investiiilor de drept privat. Guvernul
aprob anual programe de ncurajare i stimulare a nfiinrii IMM, prin Agenia
Naional i cu consultarea Camerelor de comer i industrie, a patronatelor IMM.
Selectarea organizaiilor sau instituiilor de drept privat pentru derularea
programelor se face prin licitaie.
Organizaiile mici i mijlocii beneficiaz, conform legii, de numeroase
faciliti, economico-financiare i bancare, ca:
scutiri de taxe vamale pentru importurile de maini, instalaii,
echipamente, know-how n vederea dezvoltrii activitii proprii de
producie i servicii care se achit din fonduri proprii sau credite
obinute de la bnci romneti sau strine;
nu se impoziteaz cota parte din profitul brut reinvestit de ctre IMM;
81
beneficiaz de reducerea impozitului pe profit de 20%, n cazul n care
creeaz locuri de munc, dac asigur creterea numrului scriptic cu
cel puin 10% fa de anul precedent;
scutiri de taxe vamale pentru importul de materii prime necesare
fabricrii produselor, n cazul n care aceste produse sunt scutite la
plata taxelor vamale la import;
beneficiaz de reducerea cu 75% a impozitului pe profit obinut din
producia exportat etc.
Guvernul a nfiinat Fondul naional de garantare a creditelor pentru
IMM, cu reedine n fiecare jude. Acest fond s-a organizat sub form de societi
comerciale, conform Legii 31/1990. Aciunile fondului pot fi admise la cotarea unei
burse de valori sau pot fi negociate pe o alt pia organizat de valori mobiliare.
Fondul de garantare a creditelor are ca obiect de activitate exclusiv garantarea
creditelor sau a altor instrumente obinute de IMM de la bncile comerciale sau din
alte surse.
n prezent, stimularea dezvoltrii sectorului IMM este abordat complex, la
nivelul ntregii economii. Astfel, prin Hotrrea Guvernului Romniei, din 9
ianuarie 2001, privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Departamentului
pentru Relaia cu Investitorii Strini, n subordinea primului ministru, se urmrete
realizarea unei politici unitare de atragere a investitorilor strini cu o valoare de
minim 10 milioane de dolari fiecare. Prin aceast hotrre se promoveaz mediul
investiional de afaceri din Romnia n mediile de afaceri internaionale.
Acest departament i desfoar activitatea n strns colaborare cu
ministerele i celelalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale, cu
ageni economici din sectorul public sau privat, cu asociaiile profesionale sau cu
instituii de specialitate guvernamentale i neguvernamentale.
Cea mai relevant organizaie neguvernamental naional, cu rol important
n crearea, dezvoltarea, orientarea i aprarea drepturilor IMM este Consiliul
Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii (C.N.I.P.M.M.R.), creat n anul
1992.
Conform statutului su, C.N.I.P.M.M.R. este organizaie reprezentativ
romn cu personalitate juridic, non-profit, neguvemamental i apolitic.
Organizaia are ca scop:
promovarea i aprarea intereselor economice, de producie, comercializare,
financiare, juridice etc. ale IMM private n raporturile acestora cu organele
puterii i ale administraiei de stat, precum i a relaiilor cu alte organe i
organisme din ar i strintate;
impulsionarea, prin mijloace specifice, a procesului de formare a IMM cu
capital privat autohton i/sau cu participarea ntreprinztorilor strini n
condiii de profit pentru partenerii de afaceri.
Membru al C.N.I.P.M.M.R. poate fi orice IMM cu capital privat, mixt, strin
i orice persoan fizic cu autorizaie de ntreprinztor particular, din orice domeniu
de activitate, care ader n mod liber la prevederile statutului.
C.N.I.P.M.M.R. are ca obiect de activitate:
82
iniierea i propunerea de proiecte de legi i alte acte normative i conlucrarea
cu sindicatele, patronatul, camerele de comer, alte organizaii profesionale i
cu organe ale administraiei de stat n adoptarea soluiilor ce prezint interes
pentru IMM;
accelerarea prin mijloacele specifice ale procesului de privatizare i de
formare a IMM cu capital privat, ca i ncurajarea investiiilor strine n
crearea i dezvoltarea unor astfel de societi comerciale;
stimularea i promovarea relaiilor economice i a cooperrii internaionale;
acordarea de asisten n domeniul economic, managerial, social, tehnic,
financiar, educaional i juridic;
editarea de publicaii i organizarea de manifestri tiinifice, seminarii,
conferine, expoziii, trguri comerciale i reprezentarea IMM n faa organelor
i organizaiilor naionale i internaionale;
conlucrarea cu organele administraiei publice i cu alte organisme n
reglementarea impozitelor, taxelor, tarifelor, a preurilor produselor;
Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii
Fundaia Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii (CRIMM) este
persoan juridic romn, apolitic, neguvernamental i fr scop lucrativ; este
constituit pe durat nedeterminat, n vederea sprijinirii nfiinrii de IMM; are sediul
n municipiul Bucureti i desfoar activitate la nivel naional; poate nfiina filiale
n ar i reprezentane n strintate.
Fundaia are ca obiective principale: promovarea, stimularea, coordonarea
politicii de dezvoltare a sectorului IMM; promovarea comunicrii i cooperrii cu
instituii i organizaii romne, strine i internaionale, care au ca scop primordial
dezvoltarea sectorului IMM.
Centrele de dezvoltare a IMM constituite n fiecare reedin de jude i n
municipiul Bucureti au ca scop promovarea i dezvoltarea n plan local a IMM, prin
coordonarea la nivel judeean, a aciunilor n favoarea dezvoltrii IMM; asigurarea cu
suport i asisten tehnic a IMM; formarea i perfecionarea personalului de
specialitate, a consultanilor pentru IMM; colectarea i distribuirea de informaii
statistice privind dezvoltarea IMM din zona respectiv.
n perioada 2001-2002, sectorul IMM beneficiaz de numeroase
programe de investiii i dezvoltare, finanate de Uniunea European, Banca
Mondial, BERD, Fondul Romno - American, Fondul Germano - Romn, PUND,
Guvernul Elveiei etc.
De finanarea din aceste fonduri pot beneficia toate IMM, cu excepia celor
care i desfoar activitatea n agricultur (care beneficiaz de programul SAPARD),
extracie, prelucrarea tutunului i buturilor alcoolice sau n domeniul serviciilor
auxiliare. Condiiile de obinere a finanrii sunt ca aceste ntreprinderi s aib mai
puin de 150 de angajai, cel puin 10% capital privat autohton i minimum 51%
capital provenit din rile membre ale Uniunii Europene sau beneficiare ale
programelor PHARE.
Investiiile eligibile pentru aceste programe sunt diversificate: maini, utilaje,
mijloace de transport, construcii, capital circulant etc. Valoarea creditului este de
83
maxim 500 mii euro, iar sursele proprii de minim 15% din valoarea proiectului. Durata
creditului este de maxim 6 ani, iar perioada de graie de maxim un an.
Rata dobnzii este redus i se compune din: cota PHARE i cota bncii
finanatoare.
Pentru obinerea creditului este necesar urmtoarea documentaie:
1. Actul constitutiv al societii, cu toate actele adiionale, certificatul de
nmatriculare la Registrul Comerului actualizat cu toate meniunile efectuate.
2. Hotrrea Adunrii Generale a Asociailor privind persoanele mputernicite s
reprezinte societatea n relaiile cu banca, s contracteze i s semneze contractul
de credit bancar i documentele de garantare.
3. Certificat de la Direcia General a Finanelor Publice i Control Financiar de
Stat (D.G.F.P.C.F.S.) c societatea este nregistrat ca pltitor de taxe i
impozite.
4. Bilanurile contabile pe ultimii doi ani, nsoite de balanele de verificare i
declaraiile privind TVA-ul i impozitul pe profit vizate de D.G.F.P.C.F.S. (n
copie), aferente raportrilor respective.
5. Ultimele dou balane de verificare ntocmite pentru lunile anterioare solicitrii,
declaraiile aferente privind TVA, ultima declaraie privind impozitul pe profit.
6. Copii dup contractele de credit ncheiate cu alte bnci (n caz c exist
angajamente i la alte bnci) i cele mai recente extrase ale conturilor curente i
conturilor de mprumut.
7. Declaraia pe propria rspundere a solicitantului sau al reprezentantului su
legal cu privire la creditele n lei i/sau devize convertibile, garanii bancare,
precum i alte angajamente n curs, contractate la alte bnci, din care s rezulte
valoarea facilitii, garaniile construite i scadenele aferente (n cazuri
excepionale, cnd nu pot fi depuse copii dup contractele de credit existente sau
atunci cnd nu apar nregistrate alte angajamente n balan).
8. Documente privind spaiul n care se desfoar activitatea.
9. Copii ale contractelor interne i externe n derulare (i/sau noi), precum i cea
mai recent situaie a creanelor de ncasat n funcie de vechimea lor (sub 30
zile, 30-60 zile, 60-90 zile, peste 90 zile).
10. Situaia clienilor cu care societatea este n litigiu.
11. Situaia cea mai recent a datoriilor ctre bugetul statului (curente, restante) i
msurile luate pentru achitarea datoriilor restante, dac este cazul inclusiv
eventualele aprobri de reealonare a datoriilor, emise de organismele abilitate
ale statului.
12. Contractele de achiziie a bunurilor ce fac obiectul cererii de credit.
13. Situaia cea mai recent a furnizorilor, structura, vechimea (sub 30 zile 30-60
zile, 60-90 zile, peste 90 zile), componena datoriilor.
14. Acte oficiale prin care Adunarea General a Acionarilor sau Consiliul de
administraie numete persoana desemnat s administreze societatea.
15. Proces verbal al Adunrii Generale a Acionarilor sau Consiliului de
administraie, dup caz, prin care se aprob solicitarea creditului de la banc n
condiiile de mai sus (valoarea i garanii), cu respectarea art.143 din Legea
Societilor Comerciale nr.31/1990 republicat).
84
16. Declaraie pe propria rspundere din care s rezulte eventuala apartenen a
solicitantului la un grup de firme i eventualele angajamente ale altor firme din
grup la alte sucursale ale bncii i/sau la alte bnci.
17. Cel puin trei oferte de la diferii furnizori din rile Uniunii Europene sau ri
beneficiare de programe PHARE (numai pentru cazurile cnd fiecare achiziie n
parte depete suma de 1000.000 EURO).
18. Prezentarea garaniilor propuse i actele de proprietate asupra acestora.
19. Declaraii de venituri ale asociailor/acionarilor principali.
20. Bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de numerar, ntocmite pe perioada de
creditare pe baza rezultatelor economico-financiare nregistrate pe perioadele
trecute i a contractelor ncheiate pe perioada de creditare trebuie s constituie
partea integrant la Cererea de Credit .
21. Cea mai recent declaraie privind obligaiile de plat la bugetul de stat.
22. Extras de la Registrul Comerului privind situaia actual a societii, pentru a
dovedi c submprumutatul nu a schimbat natura sau domeniul de activitate, nu
a dizolvat societatea, nu fuzionat cu alt societate i nici nu a achiziionat alt
societate.
Bncile comerciale, confruntate cu solicitrile de credite din partea IMM, caut
soluii menite s mbine propriile interese (garantarea rambursrii mprumuturilor i a
dobnzilor aferente) cu interesele IMM. n afara faptului c majoritatea covritoare a
cererilor de creditare (peste 90%) nu sunt corect ntocmite, n special n partea de
fundamentare a planurilor de afaceri, bncile se afl n situaia de a nu fi putut
recupera o parte nsemnat din creditele acordate n anii precedeni.
Soluionarea problemelor cu care se confrunt IMM impune elaborarea unei
strategii naionale pentru aceast categorie de ageni economici, baza de plecare poate
i trebuie s o constituie strategia de aderare la UE a Romniei. Se impune ns ca
strategia pentru IMM-uri s fie structurat riguros, cu elemente precis definite pentru
fiecare din componentele majore ale unei strategii (fig. 6.4.).
85
STRATEGIA
IMM- urilor
1. MISIUNE
2. OBIECTIVE
FUNDAMENTATE
3. OPIUNI
STRATEGICE
4. RESURSE
ALOCATE
6. AVANTAJE
COMPETITIVE
5. TERMEN DE
REALIZARE
Fig. 6.4. Componentele strategiei IMM
Sursa: Prelucrare dup Ovidiu Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii
Concepte , Metode, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti 2001.
Strategia IMM, ca parte component a strategiei naionale de reform economic
i relansare a economiei, este esenial pentru relansarea sectorului privat i implicit al
economiei naionale n ansamblul su.
Cuvinte i expresii cheie:
criterii de delimitare a IMM;
msuri instituionale pentru IMM;
msuri legislative pentru stimularea IMM;
investiii eligibile pentru IMM.
ntrebri:
1. Care sunt criteriile de delimitare a IMM?
2. n ce const importana economic i social a IMM?
3. Care este evoluia sectorului IMM n Romnia?
4. Care sunt sectoarele i domeniile n care se pot dezvolta prioritar IMM n
Romnia?
5. n ce const sistemul instituional i ce cuprinde legislaia care asigur
condiii pentru crearea i dezvoltarea IMM n Romnia?
86
Capitolul IV: ASOCIEREA NTRE NTREPRINDERI
IV.1. Concentrarea i diversificarea produciei n ntreprinderi
Progresul tehnico-tiinific contemporan intensific procesele de concentrare i
specializare i, n aceste condiii, impune forme de organizare noi. Aceste forme se
bazeaz pe diversificarea cooperrii, prin reorganizarea i extinderea sistemului
contractual, prin organizarea unor activiti comune temporar sau prin variate
modaliti de asociere.
n rile dezvoltare concentrarea produciei are loc prin forme noi de asociere,
de combinare organizatoric a ntreprinderilor de tipul holdingului, grupului etc., n
cadrul crora acestea i pstreaz personalitatea juridic, asigurndu-se o mai mare
putere financiar pe baza centralizrii capitalurilor, concomitent cu descentralizarea
conducerii la nivelul fiecrei uniti componente. Procesul de concentrare a produciei
este nsoit de diversificarea acesteia, care asigur executarea unei game de produse
aflate n diferite faze ale ciclului de via (iniial, expansiune, maturitate, saturaie,
declin). Atunci cnd producia se afl n faza de saturare i cererea pe pia devine
stabil, organizaiea caut s se diversifice, un rol important revenind n acest sens
proceselor de regrupare, fuziune etc.
Marile grupri industriale din rile dezvoltate dobndesc din ce n ce mai
mult un caracter multinaional, desfurnd activiti de producie sau distribuie
crora le asigur coordonarea n diverse ri. Organizaiea multinaional beneficiaz
de avantajele oferite de diversificarea produciei i a pieelor de desfacere n diferite
zone geografice i se caracterizeaz prin utilizarea tehnologiilor avansate,
intensificarea activitii de cercetare, creterea rapid a produciei orientate spre
export, ponderea mare a investiiilor de capital i efectuarea unor cheltuieli importante
cu publicitatea.
n rile dezvoltate se consider c, n prezent, riscul principal l constituie
subdimensionarea ntreprinderilor i nu supradimensionarea lor, de aceea apare un
puternic proces de multiplicare a alianelor pe baz de contracte ntre diferite
ntreprinderi, proces care se dovedete mai puin costisitor i prin care organizaiile i
pstreaz autonomia. Marile ntreprinderi, create prin asociere, i elaboreaz
strategii pe termen lung, urmrind atingerea unor dimensiuni corespunztoare
mrimii pieelor internaionale pe care acioneaz. Se constituie astfel vaste
ansambluri de uniti, prin urmtoarele modaliti:
cretere intern (acumulare intern);
crearea de filiale, uzine, stabilimente integrate printr-un sistem unic de
control;
cretere extern ca urmare, n special, a cumprrii de ntreprinderi
independente, aflate n dificultate financiar;
creterea pe baz de acorduri perfectate ntre societi n ceea ce privete
schimbul de produse i crearea de uniti comune.
n sistemul industrial al rilor dezvoltate se manifest tendina de concentrare a
produciei n acele ramuri sau subramuri de activitate care necesit un volum mare de
87
capital fix (siderurgie, automobile, chimie, aeronautic) i n industria agroalimentar,
ca urmare a procesului de distribuie n mari uniti comerciale (expansiunea marilor
magazine, fast foods etc.).
ntruct n aceste ri dimensiunea organizaiei este condiionat n principal de
nivelul cererii pieei externe, procesul de concentrare nu se desfoar continuu i, mai
ales, nu are caracter ireversibil. n prezent, organizaiile mari, cu peste 500 salariai,
dei dein o pondere sczut n numrul total de ntreprinderi, sunt principalii ageni
economici n ceea ce privete volumul investiiilor, cifra de afaceri, angajarea forei de
munc, ndeplinind un rol foarte important n promovarea tehnologiilor de vrf i a
competitivitii.
n literatura de specialitate i n practica economic, opiniile referitoare la rolul i
existena ntreprinderilor mari sunt divergente, conturndu-se trei mari modele:
modelul ntreprinderilor private competitive, denumit i neoliberal, n cadrul
cruia rolul predominant revine ntreprinderilor private autonome, conduse n mod
descentralizat, care i desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial intens, statul
intervenind indirect prin intermediul prghiilor economico-financiare. n cadrul acestui
model, structura concurenial a pieei (forele pieei) reprezint mijlocul esenial de
motivare a efortului uman, de favorizare a creativitii, de eficientizare, de accelerare a
introducerii progresului tehnic;
modelul ntreprinderilor private aflate n situaie de monopol (modelul lui
Schumpeter), n cadrul cruia elementele eseniale care conduc la eficien, cretere
economic i inovare sunt dimensiunea mare pentru obinerea economiilor de scar i
dominarea pieelor care asigur controlul centralizat al deciziilor economice.
Schumpeter consider c diviziunea capitalului ntre mai multe ntreprinderi, n cadrul
unei piee concureniale perfecte, conduce la risip i nu permite promovarea
progresului tehnic;
modelul ntreprinderilor publice, de regul de dimensiuni mari, statului i revine
n acest caz responsabilitatea n ceea ce privete asigurarea resurselor, eficientizarea
produciei i promovarea progresului tehnic.

Naionalizarea unor ntreprinderi n unele ri occidentale dup rzboi a fost
motivat prin slaba preocupare a acestora pentru efectuarea de investiii pentru
dezvoltare i datorit pierderilor financiare repetate. Relaiile statului cu organizaiile
publice se desfoar pe baz de contract de plan, mprumuturi publice, asigurarea
dotrilor necesare cercetrii tiinifice, impulsionarea investiiilor prin sprijin financiar
i fiscal, asumarea riscurilor pe termen lung, promovarea inovaiei tehnice. n ultimele
decenii aceste ntreprinderi s-au privatizat sau se afl n curs de privatizare.
n literatura de specialitate predomin opinia conform creia viitorul este al
ntreprinderilor mici i mijlocii, ntruct acestea se pot adapta mai uor la evoluia
pieelor i la noile tehnologii pentru a cror aplicare sunt necesare cheltuieli mai reduse
i fr mari schimbri organizatorice.
n rile dezvoltate se consider c nu trebuie absolutizat procesul de
concentrare a produciei, producndu-se n ultimele decenii mari restructurri ale
industriei. Astfel, n SUA, n domeniul siderurgiei, fuziunile sau restructurrile au
condus la o structur industrial de oligopol dominat de ctre mari ntreprinderi. n
Italia, statul a ncurajat mult timp sectorul conglomeratelor industriale uriae etc.
88
Organizaiile mari sunt interesate n existena unei reele dense de ntreprinderi
mici i mijlocii prin intermediul crora i externalizeaz unele activiti pentru a
deveni mai rentabile.
IV.2. Forme de asociere a ntreprinderilor
Necesitatea asocierii, a formrii grupurilor de ntreprinderi, este justificat de
specialiti fie din perspectiva costului tranzaciilor, fie a relaiilor de proprietate, fie a
strategiei manageriale. Problema performanelor economico-financiare ale
ntreprinderilor poate fi abordat nu numai prin prisma relaiilor dintre acestea, a
structurii pieei i a comportamentului lor pe piaa respectiv, ci i prin prisma
opiunii privind internalizarea activitilor prin eliminarea relaiilor contractuale cu
alte uniti, ca urmare a asocierii sau a externalizrii prin renunarea la unele
activiti, prin divizarea ntreprinderilor sau prin cedarea fabricaiei unor produse sau
componente altor ntreprinderi.
Prin prisma teoriei internalizrii activitilor, asocierea ntreprinderilor are
rolul de a asigura minimizarea costurilor tranzaciilor pe baza constituirii unor
forme organizatorice care pot fi considerate att ca entiti intermediare, situate
ntre pia i organizaiile productoare, ct i ca o component din interiorul
grupului de ntreprinderi. n funcie de poziia ntreprinderilor care se asociaz
entitatea organizatoric intermediar poate mbrca fie forma reuniunilor
preedinilor consiliilor de administraie i directorilor generali ai ntreprinderilor,
fie forma departamentelor operaionale care au n componena lor compartimente
funcionale pe principalele domenii de activitate cu atribuii de coordonare a
ntreprinderilor filiale.
Asocierea ntreprinderilor poate fi abordat ca o consecin a faptului c firma
nucleu reunete sub controlul ei mai multe ntreprinderi (filiale), pe baza deinerii
unilaterale de aciuni ale acestora, n diferite proporii (pachetul minim de control). n
aceste condiii, filialele se afl n relaii de subordonare fa de organizaie (firm).
Asocierea are rolul de a mri controlul organizaiei mam asupra unui sau mai multor
domenii de activitate.
Modalitile de asociere a ntreprinderilor sunt diversificate, cu avantaje i
dezavantaje. Prin asociere se poate pierde personalitatea juridic sau se poate crea o
organizaie n care relaiile dintre uniti funcioneaz pe baze contractuale.
Asocierea ntre ntreprinderi se poate realiza pe orizontal i vertical.
Asocierea pe orizontal poate lua forme de: fuziune, divizare, participaiune,
parteneriat, gruparea pe baz de contract etc.
Asocierea pe vertical cuprinde ntreprinderi din domenii diferite. Modalitile
de internalizare pe vertical pot lua forma organizrii unor centre de profit. La nivelul
grupului central se stabilesc numai obiectivele comune, de o importan deosebit.
Fuziunea este forma juridic prin care se realizeaz transferul activelor sau
regruparea patrimoniului mai multor societi; este forma cea mai puternic de alian,
stadiul final al acesteia.
Fuziunea se poate realiza pe mai multe ci: fuziunea n condiii egale a dou sau
mai multe societi, n urma crora apare o nou societate, fuziunea prin absorbia de
89
ctre o societate a ntregului activ a celei de a doua societi.
Divizarea are loc prin dispariia unei societi care i repartizeaz ntregul su
activ ntre dou sau mai multe societi noi, care se pot asocia.
Participaiunea const n achiziia de ctre o organizaie a prilor sociale ale
unei societi. Aceasta poate fi o form de plasament financiar prin preluarea
controlului. Atunci cnd controlul este majoritar (mai mare de 50%), societatea
controlat devine o filial a celeilalte. Luarea n participaiune reunete mai multe
ntreprinderi n aceeai societate (joint-venture) ntr-un domeniu de interes comun
(cercetare, comercializare etc.). Denumirea de joint-venture se utilizeaz pentru cazul
n care este implicat un contract de investiii, realizat prin cooperarea mai multor
ntreprinderi. Americanii reunesc sub denumirea de joint-venture toate formele de
aliane care se situeaz ntre parteneriat i fuziune.
Parteneriatul este o modalitate de dezvoltare a organizaiei fr o cretere extern
(ca n cazul crerii unei filiale comune sau fuziune), numai prin stabilirea pe baz de
contracte a unor legturi privilegiate, temporare sau de durat.
Gruparea pe baz de contract a unor ntreprinderi, n condiii de egalitate din
punct de vedere juridic, poate avea loc, prin:
nelegeri privind stabilirea nivelurilor preurilor, a procentelor din volumul
vnzrilor;
gruparea pe baze juridice n ceea ce privete colaborarea cu privire la realizarea
unor interese economice;
integrarea unor fluxuri tehnologice n cadrul aceleiai ntreprinderi etc.
Organizaiile reea. Se constituie ca un ansamblu specializat de ntreprinderi,
fiecare dintre ele ntr-un anumit domeniu (concepie, producie, comercializare,
asamblare etc.) i se reunesc pe baz de contract n jurul unui proiect (produs i pia),
la iniiativa uneia dintre ele care coordoneaz reeaua (polul integrator sau firma
privat).
Firma multinaional sau transnaional este o organizaie organizat sub
form de grup de societi (filiale) rspndite n diferite ri; sub controlul unei
societi mam sau a unui holding care asigur conducerea grupului pe baza unei
strategii la scar internaional.
Se practic dou modaliti de organizare a firmelor multinaionale:
amplasarea, ntr-o ar sau mai multe ri, a unor filiale de montaj sau
asamblare a unor maini sau utilaje. Aceasta este o form de prelungire a
exportului, fcut n scopul de a evita msurile protecioniste ale rii unde
se amplaseaz;
amplasarea unei industrii complete, combinate de multe ori cu o politic de
parteneriat industrial. Pe baza unei experiene acumulate pe plan
internaional n domeniul gestiunii, o astfel de organizaie poate asigura n
funcie de avantajele locale un nivel ridicat de rentabilitate.
Amplasarea unei astfel de ntreprinderi n rile n curs de dezvoltare presupune
de multe ori crearea unei fabrici, asigurndu-se faciliti pentru o alian cu
organizaiile locale.
90
n unele ri dezvoltate, n funcie de modul de constituire i de caracteristicile
naionale, se cunosc dou tipuri principale de asociere (grupare) a ntreprinderilor:
cartelul, care este o nelegere liber consimit ntre mai multe ntreprinderi
din aceeai ramur n vederea realizrii unui obiectiv comun. Organizaiile
din cartel i pstreaz personalitatea juridic. Cartelul nu este o nou
organizaie, ci o asociere ce urmrete eliminarea concurenei;
trustul reprezint o societate nou creat, privat sau public, constituit pe
baza fuziunii mai multor ntreprinderi, prin dizolvarea acestora, pierderea
personalitii juridice n scopul crerii unei ntreprinderi puternice sub o
conducere unitar.
Pentru a deveni competitive, performante, unele ntreprinderi se extind. ntuct
dezvoltarea intern a unor activiti este un proces relativ lent, unirea mai multor firme
este o metod des folosit. Fuziunea are o serie de avantaje, ca: specializarea, care
asigur orientarea efortului uneia sau a dou dintre firme n realizarea unei anumite
componente a produsului finit, utilizarea aceleiai echipe manageriale i
administrative, realizarea unei reclame mai eficiente, reducerea dobnzilor, ca urmare
a contractrii o singur dat a creditelor, lichidarea mai rapid a stocurilor, evitarea
blocajelor financiare prin reducerea creanelor nencasate la termen, reducerea
presiunii competiionale prin fuziunea unor firme rivale. Fuziunea nu se limiteaz la
firmele din interiorul aceleiai ramuri. n unele ri, fuziunea a dou sau mai multe
firme din ramuri diferite poart denumirea de conglomerat.
n unele ri se practic o legislaie antitrust sau antimonopol care limiteaz
extinderea peste o anumit limit a firmelor, ca msur de aprare mpotriva
concurenei neloiale. n cazul n care o firm sau o persoan cumpr majoritatea
stocului de voturi ale unei alte firme apare practica acaparrii ostile, respectiv
obinerea controlului asupra unei anumite firme fr consimmntul conducerii
acesteia. De fapt, proprietarii firmei acaparate nu sunt obligai s-i vnd aciunile, ci
o fac de bunvoie atunci cnd preul lor crete pe pia. Este problematic s se susin
c preluarea puterii de ctre firmele mari va determina creterea eficienei economice a
folosirii resurselor sau dac o astfel de legislaie este n interesul societii. Firmele cu
rol de monopol dicteaz preurile i practic, de multe ori, concuren neloial.
n Romnia, au loc procese de fuziune i divizare a ntreprinderilor n vederea
adaptrii lor la exigenele pieei. Prin fuziune se contopesc ntr-o singur societate
dou sau mai multe societi distincte una de alta pn n acel moment
33
. Fuziunea
poate fi o cauz a dizolvrii unor societi. Se pot dizolva societile care fuzioneaz,
prin contopirea lor, dnd natere unei societi noi. Dac ns o societate ncorporeaz
una sau mai multe societi, societatea care le ncorporeaz nu mai are nevoie pentru
aceasta s fie dizolvat. Prin fuziune societile care se contopesc sau care sunt
ncorporate i pierd personalitatea juridic, astfel c fuzionarea i dizolvarea trebuie
hotrte de fiecare societate n parte. Fuziunea prin ncorporare este o chestiune
rezultat dintr-o stare de fapt.
Procedural i legal fuziunea mai multor societi se hotrte de fiecare societate n
parte. Bilanul ntocmit cu aceast ocazie, de ctre fiecare societate, se depune odat cu
cererea de nscriere a hotrrii de fuziune la Registrul Comerului. Societatea care
33
x x x Legea 31/1990 (modificat) privind societile comerciale, Monitorul Oficial al Romniei nr. 335/1997.
91
nceteaz de a exista n urma fuziunii depune, pentru a fi nscris n Registrul
Comerului, o declaraie despre modul cum a hotrt s sting pasivul su. Fuziunea
nu are efect dect dup publicarea n Monitorul Oficial, cu excepia cazurilor n care
nu se justific plata tuturor datoriilor sociale sau depunerea sumei corespunztoare la
CEC sau la Administraia Financiar sau atunci cnd exist acordul tuturor
creditorilor, Certificatul constatator c s-a efectuat depunerea sa public. n cursul
termenului de efect al fuziunii, oricare creditor al societilor care fuzioneaz poate
face opoziie n instan. Opoziia suspend executarea fuziunii pn la rmnerea
definitiv a hotrrii judectoreti. Dac termenul expir fr s se fi fcut opoziie,
fuziunea se execut i societatea care rmne n fiin sau cea care rezult din fuziune
are drepturile s-i ia asupra sa obligaiile societii care i nceteaz activitatea.
n Romnia, agenii economici organizai ca societi comerciale i regii
autonome au autonomie funcional i financiar i se pot asocia. Fiind autonome,
societile comerciale i regiile au posibilitatea legal s se asocieze. n legislaia
noastr, prin asociere nu se nate ntotdeauna o nou persoan juridic.
Raporturile dintre asociai se stabilesc prin contract de asociere, care cuprinde:
activitile economice stabilite a se realiza n comun, contribuia fiecrui asociat la
realizarea activitilor comune curente, condiii de administrare i conducere a
asociaiei, modalitatea de mprire a rezultatelor activitilor economice comune,
cauzele de ncetare a asocierii i modalitatea de mprire a rezultatelor lichidrii etc.
Legea 15/1990 ofer i posibilitatea crerii de noi societi comerciale prin
asocierea societilor comerciale i regiilor autonome cu capital parial sau total
de stat ntre ele sau cu tere persoane juridice sau fizice, romne sau strine.
Pentru a asigura o concuren loial, legea 15/1990 interzice, n mod
justificat, acordurile sau deciziile de asociere ntre regiile autonome i societile
comerciale bazate pe practici concertate care sunt susceptibile de a afecta comerul
ntre agenii economici i care au ca obiect sau ca efect mpiedicarea, respingerea sau
denaturarea jocului concurenei ori exploatarea de manier abuziv a unei poziii
dominante deinut pe pia sau pe un segment substanial de pia. n categoria
acestor practici se cuprind: fixarea sau impunerea ntr-o manier direct sau indirect
a preurilor de monopol i de dumping, ori a altor condiii contractuale neloiale;
limitarea sau controlul produciei, desfacerii, dezvoltrii tehnice sau investiiilor,
mprirea pieelor sau surselor de aprovizionare; aplicarea fa de partenerii
comerciali a unor condiii inegale la prestaii echivalente, producndu-le n acest fel
un dezavantaj n raporturile concureniale; subordonarea ncheierii contractelor de
acceptare de ctre parteneri a unor prestaii suplimentare, care prin natura lor sau
potrivit uzanelor comerciale nu au legtur cu obiectul acestor contracte.
Legea concurenei asigur funcionarea normal a pieei n condiii de liber
concuren. n acest scop, reglementrile legale interzic activitile unui agent economic
sau ale unui grup de ageni economici care ocup o pia, o poziie dominant
caracterizat printr-o situaie de monopol sau printr-o concentrare manifest a puterii
economice, n msura n care afecteaz funcionarea normal a pieei n condiii de
liber concuren. Aciunile de concuren neloial se sancioneaz civil sau penal.
Aciunile mpotriva practicilor i actelor de concuren neloial pot fi pornite de orice
persoan interesat, iar judecarea lor este de competena instanelor judectoreti.
92
IV.3. Holdingul form modern de organizare a ntreprinderilor n
economia de pia
Holdingul este o societate privat sau public ce deine o parte nsemnat din
aciunile altor societi (ntreprinderi) care produc sau vnd mrfuri, n vederea
asigurrii controlului asupra activitii acestora. Holdingul are calitatea de participant
atunci cnd deine 10-50% din aciunile altor societi, acestea devenind filiale numai
n situaia n care holdingul posed peste 50% din aciunile lor.
n practic, holdingul ndeplinete dou funciuni:
a) asigur majoritatea voturilor n adunrile generale ale acionarilor i n
consiliile de administraie ale societilor la care deine aciuni, avnd astfel
un rol hotrtor n controlul desfurrii activitii. n acest sens, n vederea
asigurrii unei mai mari coeziuni n procesul de conducere, a coordonrii
unitare a activitii mai multor societi, acionarii unora dintre acestea se pot
constitui ntr-un holding care astfel va deveni principalul acionar al altor
societi comerciale. De exemplu, o societate pe aciuni se poate constitui n
dou modaliti:
prin aportul direct al diverilor acionari care vor deine fiecare un
anumit numr de aciuni;
prin aportul direct al unei societi holding care va deine majoritatea
aciunilor, precum i prin aportul altor acionari;
b) asigur multiplicarea capitalului prin asociere pornind de la mijloace
financiare limitate, n vederea asigurrii controlului activitii uneia sau mai
multor societi comerciale.
n rile dezvoltate se regsesc diferite forme de asociere pe principiul
holdingului:
concernul, n Germania;
grupul, n Frana i Japonia;
conglomeratul, n majoritatea rilor dezvoltate, care cuprinde
ntreprinderi din diferite sectoare de activitate n scopul prevenirii riscului
financiar.
n prezent, societile comerciale de tip holding au o larg rspndire n rile
dezvoltate industrial, avnd atribuii de natur financiar n elaborarea strategiilor, n
coordonarea activitii filialelor, n alocarea resurselor financiare prin intermediul unor
compartimente funcionale.
n unele societi holding sunt constituite divizii (departamente) care depind de
o autoritate economic central prin diferite tipuri de legturi, de la participarea
financiar, chiar minoritar, pn la faptul c au administratori comuni. n cazul
societilor de tip holding este evident o anumit limitare a competenelor decizionale
ale ntreprinderilor componente, n condiiile n care acestea, dei au personalitate
juridic, nu i stabilesc singure preul de vnzare. Societatea mam elaboreaz
strategia de ansamblu, aprob obiectivele, negociaz mprumuturile pe termen lung,
stabilete regulile financiare i contabile care se aplic n toate filialele, coordoneaz
politica de personal etc.
93
Un exemplu de activiti desfurate de un holding i structura organizatoric a
acestuia poate fi urmrit n tabelul 7.1.
Tabelul 7.1.
Competenele decizionale ale holdingului
Domenii de activitate / Competena revine:
Atribuii S.C. Holding
1. Comercial
- Studiul pieei interne i externe
- Cutarea clientelei
- Stabilirea preurilor de vnzare
- Acceptarea comenzilor beneficiarilor
- Stabilirea preurilor de vnzare ntre
societile holdingului
- Reglementarea litigiilor cu:
clienii
alte societi holding
- Facturarea mrfurilor livrate
- Depozitarea banilor clienilor
x
x
x
x
x
x
x
x
x
2. Producia
- Negocierea preurilor i alegerea
furnizorilor de materii prime
- Negocierea preurilor pentru alte
mrfuri achiziionate i alegerea
furnizorilor
- Efectuarea plilor pentru mrfurile
achiziionate
- Programarea produciei
- Organizarea uzinelor
- Studii tehnice
x
x
x
x
x
x
94
Domenii de activitate / Competena revine:
Atribuii S.C. Holding
3. Investiii
- Stabilirea sumei globale pentru
investiii mici
- Stabilirea obiectivelor mici de
investiii
- Stabilirea obiectivelor mari de
investiii
- Alegerea furnizorilor i a modului de
plat pentru investiii mari
x
x
x
x
4. Cercetare-dezvoltare
- Cumprri i cesiuni de participri de
la filiale
- Stabilirea obiectivelor de cercetare
- Gestiunea brevetelor proprii i
vnzarea i cumprarea de brevete
x
x
x
5. Financiar - Contabilitate
- Consolidarea anual a conturilor
societii comerciale
- Consolidarea gestiunii excedentelor
acumulate
- Efectuarea mprumuturilor
- Efectuarea mprumuturilor pe termen
mediu i lung i redistribuirea
acestora ntre societile holdingului
- Efectuarea de ncasri i pli cu
devize
x
x
x
x
x
6. Personal
- Recrutarea i concedierea
personalului
- Fixarea nivelului salariilor
- Formarea i promovarea personalului
x
x
x
7. Comunicaii interne i externe
- Relaiile cu sindicatele i personalul
propriu
- Relaiile cu autoritile locale
- Relaiile cu guvernul
- Relaiile cu bncile locale
- Relaiile cu Banca Naional i
bncile internaionale
x
x
x
x
x
Sursa: Vasile Dan Restructurarea organizrii i conducerii firmei,
Editura Economic, Bucureti, 1993.
95
Asocierea firmelor n vederea constituirii unui holding se poate face n mai multe
variante: (fig.7.1-7.4)
Fig.7.1. Holding cu control total n fiecare societate comercial (S.C.)
Avantaje:
- holdingul va avea control n fiecare societate afiliat, asigurnd promovarea
unei politici unitare;
- partea de 49% care rmne n proprietate direct a societilor le stimuleaz
pe acestea n vederea creterii profitului.
Dezavantaje:
- creterea personalului administrativ prin nfiinarea unei noi societi;
- posibilitatea obinerii controlului n holding de ctre una sau dou societi
care au capital social mai mare.
96
SC 2
49%/51
%
S.C.
HOLDING
SC 1
49%/51
%
SC 3
49%/51
%
SC 4
49%/51%
Fig.7.2. Holding de parteneriat

Avantaje:
- n cadrul holdingului puterea de decizie este egal pentru toi partenerii;
- societile comerciale cu capital social foarte mare i vor menine o relaie
independent fa de holding.
Dezavantaje:
- capitalul i puterea de decizie a holdingului e dat de societatea comercial
cu capitalul cel mai mic.
97
SC 1
SC 2 SC 3
25%
25% 25%
25%

SC 4
SC 4
S.C.HOLDING
25%
25% 25%


25%
25%
SC 3
SC 2
Fig.7.3. Holdingul cu control multiplu
SC 1
3. Holdingul cu control multiplu
n aceast variant holdingul se constituie astfel nct nici o societate s nu dein
singur controlul.
Capitalul holdingului se determin n mod arbitrar, astfel nct cel puin dou
societi s dein controlul.
Avantaje:
- dimensiunea holdingului nu mai este dat de capitalul social al societii
cele mai mici;
- cel puin dou societi pot deine controlul n holding;
- ine seama de potenialul unitilor i de opiunea acestora privind cota de
participare la constituirea holdingului.
Dezavantaje:
- se vor ivi situaii cnd holdingul la unele societi comerciale va deine
controlul, iar la altele nu;
- lipsa controlului de decizie n unele societi diminueaz puterea
holdingului.
SC 1 SC2 SC3

Avantaje:
- nici o societate nu are controlul asupra holdingului;
- societile comerciale 1, 2, 3 pot deine mpreun controlul asupra
holdingului;
- interesele societilor 1, 2, 3 n holding sunt aceleai.
98
SC 4
49%
51%
17
%
17
%
17
%
Fig.7.4. Holding grefat pe societatea influent. Holdingul se
constituie pe una din societi
Dezavantaje:
- puterea prea mare de decizie n holding a societii 4 49%;
- e posibil ca holdingul s nu dein controlul asupra societilor 1, 2, 3 (cnd
capitalul acestora comparativ cu cel al societii 4 este foarte mare).
Cuvinte i expresii cheie:
asocierea ntreprinderilor;
alianele ntre ntreprinderi;
asocierea pe orizontal i vertical;
fuziunea;
divizarea;
participaiunea;
parteneriatul;
gruparea pe baz de contract;
organizaiile reea;
firma multinaional (transnaional);
cartelul;
trustul;
holdingul.
ntrebri:
1. Ce nelegei prin asocierea ntreprinderilor?
2. Care sunt formele de asociere a ntreprinderilor?
3. Care sunt prevederile legale privind fuziunea unor ntreprinderi n Romnia?
4. Cum se realizeaz asocierea ntreprinderilor n Romnia?
5. Ce este holdingul ca form de organizare a ntreprinderilor?
6. Ce forme diferite de holding se cunosc?
99
Capitolul V: RESTRUCTURAREA I PRIVATIZAREA
NTREPRINDERILOR

V.1. Coninutul proceselor de restructurare privatizare
Constituia Romniei ocrotete i apr proprietatea, aceasta fiind considerat
surs de bunstare economic, izvor de prosperitate i cea mai bun form de
protecie social. Aceast prevedere vizeaz att procesul de transformare a
proprietii de stat n proprietate privat i public, dar i consolidarea ntreprinderilor
private rezultate n urma aplicrii legislaiei privatizrii
34
.
Privatizarea ntreprinderilor de stat este elementul central al reformei
economice i modalitatea de transformare a proprietii, factor propulsor al unui
progres real n viaa economic a rii i a cetenilor. Restructurarea
ntreprinderilor pe baza privatizrii este un proces larg, complex i de durat care
nu include ci presupune c toate formele de proprietate sunt compatibile ntre ele, cu
condiia integrrii n mecanismul complex al economiei de pia.
Restructurarea ntreprinderilor trebuie s asigure aezarea acestora n
parametri de rentabilitate, prin schimbri n structurile economice i de producie, ca i
n cele de proprietate. Privatizarea n sine, rupt de un proces real de ajustare a
structurilor economice, nu asigur realizarea celor dou principii de baz ce constituie
raiunea acestui proces: eficiena economic la nivel micro i avantaje de ordin
economic i social pentru societate. n acelai timp, ajustarea structural n
componentele producie, management i n plan financiar nu creeaz condiii reale
pentru rentabilizare dect dac se produc transformri profunde n structura
proprietii, prin privatizarea ntreprinderilor de stat i retragerea statului din
conducerea acestora.
Problematica privatizrii i a restructurrii se abordeaz att la nivel micro, ct
i macroeconomic. Nucleul de baz al privatizrii l constituie organizaiea. La
nivelul economiei naionale, ns, trebuie respectate anumite reguli i principii, cum ar
fi: accesul liber la pia al tuturor agenilor economici, intervenia selectiv a statului
i retragerea treptat din conducerea direct a economiei, accelerarea procesului de
privatizare i stabilirea clar a obiectivelor privatizrii, tratament egal pentru
investitorii romni i strini etc.
n legtur cu cele dou componente fundamentale ale reformei economice
restructurarea i privatizarea - exist o diversitate de preri i practici n rile aflate n
tranziie. Banca Mondial, BERD, precum i organizaii specializate ale ONU au
elaborat o diversitate de studii pe aceast tem.
n Romnia, restructurarea ntreprinderilor a avut loc lent i adesea haotic, dar
n condiiile reducerii i chiar a lichidrii unor subvenii, concomitent cu introducerea
34
Legea 18/1991, Decretul lege 54 /1990 privind reorganizarea i desfurarea unor activiti pe baza liberei
iniiative, Legea 58/1991 privind privatizarea societilor comerciale, Legea 55/1991 privind accelerarea
procesului de privatizare, Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr.88/1997 privind privatizarea
societilor comerciale, M.Of. al Romniei nr.381/29 dec.1997.
100
mecanismelor de pia (liberalizarea preurilor i a comerului, convertibilitatea leului,
liberalizarea ratei dobnzii, reforma bancar, msuri de securitate social etc.).
La nivel macroeconomic s-au elaborat strategii sectoriale i programe de
restructurare privatizare, care s-au bazat pe principalele concluzii ale analizelor
diagnostic la nivel de ramuri i pe direciile strategice i metodologiile de
implementare a politicilor de restructurare.
Rezultatul esenial al procesului de reform este dezvoltarea sectorului privat.
Aportul acestuia la formarea produsului intern brut a ajuns la 61,5% n anul 1999, fa
de 16,4 % n 1990. (fig.8.1.)
34,8
38,9
45,3
54,9
60,6 61 61,5
0
10
20
30
40
50
60
70
%
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Fig.8.1. Contribuia sectorului privat la crearea produsului intern brut (PIB)
Sursa: CNS, Anuarul Statistic al Romniei
Dei sectorul privat este preponderent n aproape toate domeniile de activitate,
economia romneasc este nc insuficient structurat din punct de vedere a
convergenei cu economia Uniunii Europene precum i din punct de vedere
instituional. Astfel, n anul 1999, structura pe ramuri a economiei romneti se
prezenta, din punct de vedere a ponderii n formarea valorii adugate brute, astfel:
sectorul agricol 15,4%, industria 31%, sectorul servicii i al construciilor 53,6% din
valoarea adugat brut (fa de 70% n Uniunea European). Aceast rmnere n
urm se datoreaz ntrzierii procesului de restructurare i declinului economic
accentuat din Romnia. Totodat, mecanismele economiei de pia sunt incomplete
i lipsesc unele instituii de baz care s asigure funcionalitatea acesteia.
Strategia naional de dezvoltare economic a Romniei pe termen mediu
(2000-2004), naintat i acceptat de organismele Uniunii Europene ca document
oficial pentru procesul de negociere a aderrii, are ca obiectiv fundamental crearea
unei economii de pia funcionale, compatibile cu principiile, normele, mecanismele,
instituiile i politicile Uniunii Europene. Problema esenial a strategiei este
transformarea economiei romneti ntr-un sistem de pia structurat i funcional.
Baza acestei structurri o constituie clarificarea drepturilor de proprietate,
continuarea i finalizarea procesului de privatizare a ntreprinderilor de stat fiind
esenial.
101
Continuarea procesului de restructurare a economiei romneti se bazeaz pe un
pachet de politici i seturi de legi care, corelate cu reglementrile comunitare, menite
s asigure compatibilizarea structurilor intersectoriale, ajustarea i consolidarea
structurilor economice pentru apropierea progresiv de nivelurile de competitivitate
din economiile rilor comunitare, inclusiv pentru folosirea mai bun a condiiilor de
acces pe piaa Uniunii Europene a produselor romneti.
Ajustarea sectorului industrial va fi corelat cu obiectivele de cretere a
competitivitii externe i a productivitii interne, prin:
amplificarea procesului de modernizare a capacitii i structurii
produciei industriale, dezvoltarea cooperrii cu parteneri din Uniunea
European, revitalizarea ntreprinderilor mijlocii i mari cu potenial de
competitivitate;
redimensionarea agenilor economici angajai n procesul de
restructurare, urmrind satisfacerea cererii interne i sporirea exportului
de bunuri i servicii;
finalizarea procesului de privatizare a societilor comerciale din
industrie;
restructurarea sectoarelor energo i material intensive;
creterea potenialului concurenial prin promovarea alianelor
strategice, a structurilor de tip holding i a grupelor economice de
interes, n scopul racordrii industriei romneti la procesul globalizrii;
dezvoltare accelerat, externalizarea i specializarea serviciilor pentru
producie;
creterea n ritm susinut a volumului i eficienei exportului, ncurajnd
exportul produselor cu grad ridicat de prelucrare i valoare adugat
mare etc.
n sectorul agricol msurile de reform au n vedere securitatea alimentar a
populaiei i modernizarea satului romnesc. Va fi stimulat formarea exploataiilor
eficiente din punct de vedere economic i se vor adnci reformele structurale, cu
accent pe consolidarea exploataiilor agricole, privatizarea societilor comerciale cu
profil agricol. Totodat, va fi sprijinit formarea i eficientizarea de ansamblu a
sectorului agroalimentar
35
.
Restructurarea este conceput la nivel de ramur sau sector i la nivel de
organizaie. Ambele planuri necesit abordarea restructurrii pe baz de eficien.
Restructurarea pe baz de eficien cere ca orice aciune s fie justificat prin
prisma raportului cost/beneficiu i s fie astfel evaluat nct s asigure obiectivele
propuse
36
. Exist preri diferite cu privire la prioritile acordate privatizrii i/sau
restructurrii ntreprinderilor. Unii autori consider c privatizarea trebuie s precead
restructurarea, ntruct cel mai bine restructureaz o organizaie noul proprietar. Ali
autori consider c este necesar o anumit restructurare nainte de privatizare (de
exemplu, o mare organizaie poate fi divizat nainte de privatizare). n anumite situaii
cele dou aciuni - privatizare i restructurare - se pot desfura concomitent. De la
35
Societile comerciale agricole fr terenuri se privatizeaz conform legislaiei n vigoare pentru celelalte
domenii economice. Societile comerciale agricole cu teren se privatizeaz n baza Legii 268/2001. Terenurile
aparinnd statului se concesioneaz n baza Legii 219/1998.
36
Ovidiu Nicolescu, coordonator Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996.
102
caz la caz, o organizaie de stat poate da rezultate bune n oricare din situaiile
menionate.
Trebuie avut ns n vedere c restructurarea fostelor ntreprinderi de stat are
alte caracteristici fa de restructurarea societilor comerciale create pe baza Legii
15/1990 privind transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale. Chiar n
procesul de aplicare a legii a avut loc o restructurare a ntreprinderilor de stat, prin
divizare sau fuziune. Dar i societile comerciale cu capital integral privat pot fi
adesea supuse unui proces de restructurare.
Reforma organizaiei n procesul de privatizare - restructurare - condiia de
baz a succesului economiei de pia - a nceput n prima etap cu un grup de
ntreprinderi care aveau anse reale de a deveni competitive i profitabile pentru a
demonstra populaiei c acest lucru este posibil. S-au recomandat trei tipuri de
restructurare:
1. Refinanarea ntreprinderilor, proces prin care societile comerciale erau
sprijinite s devin competitive pe ci financiare i s se privatizeze. Se
atepta ca organizaiile care se recapitalizau s-i refac potenialul productiv
i s devin competitive pe pia. Principalele surse de refinanare au fost:
profitul, fondurile alocate de FPS, credite externe pentru restructurare
garantate de guvern, profitul net al Bncii Naionale, vnzarea de active sau
aciuni etc. n condiiile concrete ale Romniei, aceast cale a avut succes
doar parial. Unele ntreprinderi industriale i agricole care au beneficiat de
refinanare, n condiiile meninerii proprietii de stat, au nregistrat pierderi
mari i multe au intrat n blocaj financiar.
2. Restructurarea unui numr stabilit de ntreprinderi cu capital de stat,
de importan naional (Hotrrea Guvernului nr.445/1994), care au
intrat sub supravegherea Ageniei Naionale de Restructurare i au elaborat
programe de restructurare. Acestora li s-au alocat fonduri i acordat garanii
pentru credite bancare, urmrindu-se asanarea economic, eliminarea
pierderilor i a plilor restante, rentabilizarea i ncurajarea privatizrii.
Sursele de finanare a procesului de restucutrare au fost: resursele proprii ale
societii comerciale, fonduri alocate de la bugetul FPS i de la bugetul
statului, credite externe garantate de guverne, credite acordate de bnci cu
garania statului etc. Din pcate, o parte a acestor ntreprinderi nu au reuit s
se rentabilizeze, au rmas n proprietatea statului, au fost lichidate sau sunt n
curs de lichidare.
3. Lichidarea ntreprinderilor pentru care restructurarea nu mai poate
constitui o soluie de asanare sau supravieuire n condiii de eficien
economic.
Dup unii specialiti, restructurarea este definit ca un proces prin care
societile comerciale sunt forate s devin viabile financiar i competitive. Acest
proces se desfoar ntr-o perioad limitat de timp i este o precondiie obligatorie
pentru recapitalizare. Aceasta este o prim faz a restructurrii n cadrul unei economii
de tranziie. Restructurarea include privatizarea i/sau lichidarea organizaiei.
Datorit rezultatelor sub ateptri obinute n procesul de privatizare, a
dificultilor create de forma de proprietate de stat, a condiiilor macroeconomice
103
nefavorabile i a altor condiii interne i externe (mai ales lipsa investitorilor), procesul
de restructurare-privatizare nu s-a ncheiat i nu s-au obinut rezultatele scontate.
Numai prin trecerea proprietii statului n proprietate privat nu pot fi rezolvate de la
sine problemele structurale ale economiei naionale i mai ales ale unor ntreprinderi.
Un sector privat nu poate deveni automat modern i competitiv. Pe fondul lipsei acute
de capital autohton i a unui interes slab din partea investitorilor strini, precum i a
unor neajunsuri care marcheaz procesul de privatizare din Romnia exist o rmnere
n urm n restructurarea economic i eficientizarea ntreprinderilor private i a celor
cu capital majoritar de stat.
Mentalitile neeconomice i un management micro i macro economic deficitar
au dus, n unele situaii, la abandonarea unor ntreprinderi care s-au privatizat, la
obinerea unor producii necompetitive, n altele la blocaj financiar i evaziune fiscal,
n unele cazuri.
Cu toate neajunsurile mersului reformei ntreprinderilor se formeaz i se
consolideaz un sector privat promitor n Romnia, reprezentat de investiiile
importante n societi privatizate sau nou nfiinate. n aceast perioad politicile
economice pun un accent prioritar pe dezvoltarea sectorului privat, ca pilon al
programului guvernamental. Privatizarea nu poate avea succes fr o abordare
complex, fundamentat strategic. Programul guvernamental pune accent pe
restructurarea economiei reale care urmrete creterea ofertei naionale de bunuri
i servicii. Dintre msurile de reform n industrie, sunt relevante: restructurarea
sectorului energetic i a produciei de aprare, pregtirea pentru privatizare a
distribuiilor de energie electric, gaze naturale i SNP Petrom, continuarea aciunilor
de restructurare a sectorului minier etc.
Strategia industriei miniere i a altor industrii pentru perioada 2001-2004,
ca i programele de restructurare a companiilor i societilor naionale, cuprind
msuri de cretere a eficienei n exploatare i reducerea pierderilor din
activitatea de baz, cu 20% anual, pn n 2004. Acestor msuri li se adaug i
diminuarea efortului financiar de la bugetul de stat, prin scderea subveniilor cu
10%/an, n condiiile n care se asigur sursele financiare pentru modernizare i
retehnologizare. Aa de exemplu: restructurarea S.C. Siderurgica Hunedoara
vizeaz trei componente:
restructurarea tehnologic;
restructurarea financiar;
restructurarea social.
Programul de restructurare modernizare vizeaz toate sectoarele
tehnologice i urmrete eficientizarea activitilor economice pe toate fluxurile de
producie, precum i a sectorului de asigurare cu utiliti. Se are n vedere, de
asemenea, ecologizarea la standarde europene a platformei industriale.
Restructurarea financiar urmrete creterea fluxului de numerar necesar
programului de modernizare. intele principale sunt datoriile la bugetul de stat i
nivelul ridicat al ajutoarelor de stat.
Restructurarea social se va realiza prin externalizarea activitii auxiliare a
activitii de baz prin formarea unor noi societii comerciale pe aciuni (filiale) i
prin reducerea personalului pe cale natural.
104
V.2. Legislaia i mecanismele privatizrii ntreprinderilor pn n anul
2002
Un prim pas n crearea mecanismelor necesare declanrii procesului de
privatizare a ntreprinderilor de stat s-a fcut prin adoptarea legislaiei societilor
comerciale (Legile 15/1990 i 31/1990) devenind societi comerciale i ulterior unele
regii autonome s-au transformat n societi naionale, urmnd a se privatiza.
Primele societi comerciale cu capital de stat care au nceput procesul de
privatizare (n 1990), nainte de organizarea Fondului Proprietii de Stat i a
Fondurilor Proprietii Private, au fost propuse de ctre Agenia Naional de
Privatizare (ANP) i pe baza recomandrilor ministerelor de resort. Evaluarea
capitalului social i vnzarea de aciuni ale acestor societi comerciale au fost
autorizate de consiliile mputerniciilor statului.
Legea 58/1991 privind privatizarea societilor comerciale cu capital de stat a
stabilit dou modaliti de privatizare:
a) transferul gratuit al cotei de 30% din capitalul social al societilor
comerciale cu capital integral de stat ctre cetenii romni care au mplinit
vrsta de 18 ani, ca o recunoatere a contribuiei acestora la crearea avuiei
naionale;
b) cota de 70% din capitalul social urma s se vnd ctre persoane fizice sau
juridice romne i strine, prin proceduri i metode diverse.
Prima modalitate de privatizare s-a aplicat prin emiterea i distribuirea gratuit a
unor certificate de proprietate care asigurau titularului dreptul de a le schimba contra
aciuni la societile comerciale care se privatizau sau le putea vinde pentru a realiza
un venit.
Cea de-a doua modalitate de privatizare avea drept scop vnzarea, conform
anumitor proceduri, pe baza unor prioriti i faciliti a capitalului social rmas
n proprietatea statului, dup distribuirea gratuit a certificatelor de proprietate.
Legea a stabilit crearea a dou entiti cu caracter comercial, numite
fonduri, n vederea efecturii privatizrii prin cele dou modaliti, i anume:
Fondul Proprietii de Stat (FPS) pentru vnzarea cotei de 70% din
capitalul social al societilor comerciale (instituie subordonat
Parlamentului);
Fondurile Proprietii Private pentru emiterea i distribuirea gratuit a
certificatelor de proprietate i gestionarea acestora n vederea preschimbrii
lor n aciuni sau valorificarea ca titluri de valoare negociabile.
Nu intrau sub incidena privatizrii unitile meteugreti (ateliere) din
subordinea UCECOM i unitile cooperatiste care erau n esen asociaii de persoane
particulare. Nu au intrat, de asemenea, sub incidena privatizrii societile comerciale
agricole care deineau terenuri. Abia n anul 2000 a intrat n vigoare o Ordonan a
Guvernului care a deschis procesul de privatizare a capitalului (ulterior, Legea
268/2001) legndu-l de Legea concesionrii terenurilor agricole rmase n proprietatea
statului dup aplicarea prevederilor Legii 18/1991 (Legea Fondului funciar) i a Legii
1/2000 (care aduce modificri Legii 18/1991, extinznd dreptul de restituire a unei
suprafee de pn la 50 ha arabil convenional pe o familie).
105
Prin privatizare trebuie realizat nu numai trecerea n proprietate privat
a unui numr mare de ntreprinderi i respectiv a prilor din capitalul acestora,
ci i creterea ponderii capitalului privat n economie. Una din condiiile aderrii
Romniei la Uniunea European este ca ponderea capitalului privat n economie
s fie dominant.
Aciunile societilor comerciale deinute de FPP i FPS au putut fi vndute
ctre persoane fizice sau juridice, romne sau strine, prin urmtoarele proceduri:
a) oferte de vnzare de aciuni ctre public;
b) vnzri de aciuni pe baz de licitaie deschis sau licitaie cu participani
preselecionai;
c) vnzri de aciuni prin negociere direct;
d) orice combinaie a procedurilor de mai sus.
Salariaii societilor comerciale i membrii conducerii acestora au putut
participa la cumprarea de aciuni prin oricare din procedurile de mai sus, n condiii
prefereniale (reducere cu 10% a preului unei aciuni fa de preul ofertei publice;
cumprarea preferenial de ctre fiecare salariat a aciunilor n cadrul licitaiilor;
atribuirea de aciuni scoase la vnzare prin negociere de ctre FPS cu salariaii i
membrii conducerii societilor comerciale, n condiii egale cu ali cumprtori
poteniali). FPS a acordat, n condiii stabilite de consiliul su de administraie i pe
principii comerciale, faciliti salariailor i membrilor conducerii, precum i
pensionarilor care cumprau aciuni (acordarea de credite, plata la termen, plata n rate,
alte faciliti).
Condiiile de organizare i desfurare a vnzrilor de aciuni, de prezentare a
propunerilor de vnzare, precum i criteriile pe baza crora ANP a aprobat sau, dup
caz, a respins propunerile de vnzare s-au stabilit prin norme metodologice de ctre
ANP i aprobate prin hotrre de guvern.
innd cont de mrimea societii comerciale, procesul de privatizare s-a
preconizat a se realiza n modaliti diferite, astfel: societile comerciale mici au fost
arondate la cinci FPP (Muntenia, Oltenia, Moldova, Transilvania, Banat Criana),
putnd fi privatizate printr-o procedur de licitaie standard, prin preluarea ntregului
capital de ctre salariai i conducere, sau prin orice alt procedur prevzut de lege.
Procedura de vnzare a putut fi aplicat de direciile teritoriale ale ANP, sub controlul
FPP i FPS. Pentru privatizarea societilor comerciale mici, n special a celor de
subordonare local, care erau acceptabile vnzrii ctre salariai, ANP a dispus de
fonduri bneti pentru asisten tehnic i consultan n vederea privatizrii, n toate
fazele de realizare a acestui proces. n acest scop, au fost necesare analiza diagnostic a
societii comerciale, evaluarea societii comerciale, ntocmirea documentaiei de
privatizare i a planului de afaceri.
Pentru privatizarea marilor societi comerciale, care intrau sub incidena
FPS, s-au elaborat strategii i programe de restructurare. Organizaiile mijlocii au fost
repartizate pe cele cinci FPP care coordonau procesul de privatizare al acestora.
Privatizarea societilor comerciale mijlocii urma s se efectueze innd seama de
strategiile elaborate de acionari, pe baz de criterii de integrare sau pe baz de grupuri
de activiti omogene, n special n industrie.
Pentru estimarea valorii de pia a capitalului a fost necesar folosirea
procedurii de evaluare a capitalului social i a aciunilor. Din anul 1990 au
106
existat mai multe etape n care s-a fcut reevaluarea capitalului social. Valoarea de
pia a unei aciuni nu este ns aceeai cu valoarea nominal.
Evaluarea activelor societilor comerciale n vederea privatizrii presupune
elaborarea unui Raport de evaluare a activului, care cuprinde o examinare
complet a situaiei economice i financiare i stabilete preul de pornire (iniial) al
activului.
Legea 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare
Pn n anul 1995 nu s-a fcut o privatizare larg, de mas, ci o privatizare
selectiv.
Dei s-a considerat c transferul a 30% din capitalul social reprezenta n sine un
transfer de proprietate ctre sectorul privat, n fapt nu s-a reuit individualizarea
acionariatului n actul de decizie i control. S-a apreciat c procesul de privatizare
s-a desfurat lent. Cauzele principale care au determinat ritmul lent al procesului de
privatizare i de individualizare a acionariatului se considerau a fi:
FPP nu au utilizat mijloacele adecvate pentru schimbarea rapid a
certificatelor de proprietate n aciuni;
FPP-urile au manifestat reinere n a schimba contra certificate de
proprietate ntreaga cot de 30% din aciunile societilor comerciale
profitabile i de perspectiv;
dei certificatele de proprietate erau considerate prin lege ca vehicul de
intermediere a transferului n termeni reali ai proprieti, cu excepia
procedurii standard de privatizare a societilor comerciale mici, nu s-a
aplicat o procedur unitar prin intermediul creia aceste certificate s-i
poat ndeplini funcia legal;
circulaia efectiv a certificatelor de proprietate a avut loc aproape n
exclusivitate n medii dezorganizate, nclcnd prevederile Legii, fiind
transformate n instrumente de natur speculativ i genernd astfel
dificulti de ordin social i economic n procesul de privatizare;
procedura de evaluare a societilor comerciale caz cu caz adoptat de
ctre FPS era utilizat impropriu de ctre FPP n cazul schimbrii
certificatelor de proprietate contra aciuni, la echivalene calculate n baza
unor metodologii insuficient fundamentate i cu valori stabilite arbitrar;
slaba preocupare a instituiilor implicate n procesul de privatizare
pentru mediatizarea aciunilor specifice promovrii diferitelor metode de
privatizare, pentru valorificarea certificatelor de proprietate n scopul
dobndirii de aciuni, precum i pentru educarea populaiei pentru
utilizarea instrumentelor specifice economiei de pia (aciuni, piaa de
capital, burse etc.).
Datorit acestor neajunsuri s-a stabilit corectarea efectelor negative aprute n
procesul de privatizare, fr a se face modificri de esen ale cadrului legal creat de
Legea 58/1991.
Legea 55/1995 pentru accelerarea procesului de privatizare urma s aduc
corecii n domeniul legislativ i instituional prin promovarea unor noi forme i
procedee de privatizare menite s dinamizeze ritmul privatizrii pentru ca s se
susin i s se consolideze efectele pozitive ale politicilor de stabilizare
macroeconomic. O problem important n procesul de accelerare a privatizrii era
107
creterea gradului de atractivitate i de accesibilitate. Societile cele mai active se
localizau n cteva ramuri: construcii, comer interior, agricultur, servicii. Marile
ntreprinderi de stat rmneau neatractive, mai ales din cauza perspectivelor incerte de
a obine profit i de a oferi dividende acionarilor.
mbuntirea imaginii publice a ntreprinderilor n vederea privatizrii a impus
msuri de restructurare pentru rentabilizarea acestora i creterea atractivitii.
Un factor de ncetinire a ritmului de privatizare, aprut n ultimul semestru al
anului 1994, a fost intrarea n vigoare a H.G.nr.500/1994 privind reevaluarea
capitalului social al societilor comerciale cu capital de stat. Dup unii specialiti,
H.G. nr.500/1994 bloca procesul de privatizare din cauza supraevalurii capitalului i a
lipsei de resurse financiare la populaie.
Dup opinia multor specialiti nainte de privatizarea n mas propus prin
Legea accelerrii privatizrii ntreprinderilor, Guvernul trebuia s creeze un mediu
legislativ adecvat i n primul rnd s elaboreze o lege antimonopol, altfel unii puteau
s acumuleze un numr mare de aciuni prin cumprarea de la deintori, astfel nct
ajungeau s dein nu numai controlul unor ntreprinderi, ci i a unor domenii ntregi,
aa cum de fapt s-a i ntmplat. Orice form de monopol mpiedic procesul de
tranziie la economia de pia, n principal prin blocarea elementelor necesare crerii
unui mediu concurenial.
Legea pentru accelerarea procesului de privatizare urmrea s asigure noi
modaliti de privatizare, mai eficiente, i s contribuie la consolidarea structurilor de
proprietate specifice economiei de pia. Legea promova privatizarea tuturor
societilor comerciale cu capital de stat pentru care procedurile anterioare de
privatizare nu erau finalizate. Legea 55/1995 nu era o lege nou, ci amenda i
mbuntea Legea 58/1991 n ceea ce privete: procesul de circulaie i de
ntrebuinare a certificatelor de proprietate; accelerarea i simplificarea procesului de
privatizare; crearea unor condiii prielnice pentru accesul la capitalul strin etc. Legea
a introdus criteriul privatizrii n mas n locul celei selective (caz cu caz),
uurnd accesul direct al tuturor cetenilor la procesul de privatizare. Aceasta nu a
nsemnat eliminarea altor forme de privatizare. Lista societilor comerciale supuse
privatizrii n mas se aproba de Guvern la propunerea comun a ANP, FPS i FPP i
cuprindea societi comerciale selectate pe criterii profitabile, n funcie de indicatorii
economico-financiari de baz.
Procedurile de privatizare utilizate erau:
1. Transferul gratuit ctre populaie a 30% din capitalul social al
societilor comerciale, conform prevederilor Legii 58/1991, urma s se
efectueze pe baza certificatelor de proprietate i a cupoanelor
nominative de privatizare.
Folosirea cupoanelor de privatizare cu valoare unic de schimb
urma s asigure anse egale tuturor cetenilor romni care mplineau
vrsta de 18 ani pn la intrarea n vigoare a legii, s participe la
procesul de privatizare cu cot gratuit, s repare nedreptatea fcut
cetenilor deintori de certificate de proprietate lipsii de informaiile
necesare i care le-au nstrinat la preuri mici fa de valoarea de
acoperire patrimonial. n schimbul certificatelor de proprietate,
distribuite conform Legii 58/1991, se asigura o valoare unic de schimb,
108
de 25 000 lei, pentru un carnet cu certificate de proprietate. n schimbul
valorii cupoanelor nominative de privatizare, ca urmare a reevalurii
capitalului social, valoarea unic de schimb era de 975 000 lei.
Valorile unice de schimb ale carnetelor de certificate de
proprietate i cupoanelor nominative de privatizare prevzute de lege
erau folosite n toate cazurile de transfer gratuit al aciunilor i pe toat
durata procesului de privatizare.
2. Vnzarea de aciuni. Aciunile societilor comerciale aferente cotei de
70% din capitalul social trebuiau s se vnd prin licitaie, contra
numerar, cu plata imediat i n rate, pe baz de licitaii organizate
pentru fiecare societate comercial de ctre FPS i ANP. Prin vnzarea
de aciuni se urmrea crearea de resurse financiare pentru recapitalizarea
post-privatizare a societilor comerciale, precum i fondurile necesare
restructurrii societilor comerciale neperformante, ca o precondiie a
privatizrii. Pentru privatizarea rapid i integral a societilor
comerciale la care cererea de aciuni este mai mic dect oferta, preul de
vnzare a aciunilor putea fi redus, pe baza raportului de evaluare, sub
valoarea nominal a acestora, dar numai pn la o limit stabilit.
Societile comerciale care se privatizau potrivit Legii 55/1995 eliberau
beneficiarilor de aciuni, n mod gratuit, certificate de acionar nominative.
n afara acestor metode i procedee de privatizare, Legea 55/1995 prevedea ca
paralel cu Programul privatizrii n mas s fie continuate i aciunile de
privatizare prin alte metode, n baza Legii 58/1991, pentru societile necuprinse n
program. S-au utilizat, astfel:
metode de pre-privatizare (arendare, mandatariat, locaie de gestiune);
metode de privatizare direct (metoda standard sau MEBO, vnzri de
aciuni, vnzri de active, oferta public, preluarea de ctre salariai a
unui pachet de aciuni, restul urmnd s fie scoase la licitaie).
Metoda de privatizare standard (MEBO) era folosit n cazul societilor
comerciale mici. Metoda Management Employees By Out a fost rspndit n Anglia,
SUA, Germania, Japonia, Frana. Potrivit acestei metode (proceduri), conform Legii
58/1991, societile comerciale mici se puteau privatiza pe baza normelor
metodologice stabilite de FPS, FPP i ANP. Vnzarea aciunilor societilor
comerciale mici se fcea prin:
a) vnzarea prin negociere direct ctre membrii conducerii i salariaii
societii comerciale;
b) vnzarea prin licitaie.
Metoda folosit nu asigura surse financiare suficiente provenite din vnzarea
aciunilor i a meninut presiunea salarial asupra managementului. Unele ntreprinderi
au devenit totui performante, iar altele au dat faliment.
Locaia de gestiune a fost o metod de pre-privatizare prin care se asigura
privatizarea managementului i nu a capitalului. Aceast metod s-a utilizat fr un
program adecvat i nu a dat rezultate bune, n cea mai mare parte din cazuri. Metoda
nu a asigurat surse financiare pentru ntreprinderi i a generat situaii n care s-a distrus
patrimoniul. Totui, unele ntreprinderi privatizate ulterior au devenit performante.
109
Programul ofertei publice (POP) s-a elaborat de ctre FPP i a constat n
scoaterea la vnzare, prin schimbarea certificatelor de proprietate n aciuni pentru
partea de 30% din capitalul social al unei societi comerciale mijlocii. Acest program
a devenit operaional la sfritul anului 1994 i s-a practicat pn la intrarea n vigoare
a Legii 55/1995.
Legea 55/1995 nu a dat rezultatele scontate, mai mult chiar a produs un
blocaj al privatizrii. Privatizarea de mas nu a creat acionariatul necesar evoluiei
postprivatizare.
Procesul de privatizare desfurat nu a fost apreciat satisfctor, cauzele
fiind numeroase, ca:
promovarea unor interese politice;
blocajul financiar;
insuficiena capitalului autohton;
cadrul legislativ inadecvat;
crearea unor structuri instituionale paralele;
existena unor litigii privind proprietatea;
ntrzierea obinerii titlului de proprietate;
existena unui acionariat pasiv i a unui management ostil restructurrii etc.
Existena mai multor centre de decizie: Consiliul pentru Reform, ANP, FPS i
FPP au creat blocaje decizionale. Dei ulterior s-a reorganizat FPS, iar FPP- urile s-au
transformat n Societi de Investiii Financiare, procesul de privatizare a rmas greoi
i lent.
Experiena dobndit a artat c alegerea metodelor i procedeelor de
privatizare adecvate este dificil. Preluarea unor metode de privatizare din unele ri
dezvoltate, ca: vnzrile individuale de ntreprinderi sau de active ale acestora prin
negociere direct, ofert public, licitaii deschise, metoda MEBO (vnzarea
ntreprinderilor ctre conducere i salariai) etc. au creat numeroase probleme post-
privatizare, n lipsa mecanismelor de pia bazate pe reguli i instituii financiare ca
suport al privatizrii i pe existena unui acionariat funcional.
Pn n anul 1997 abia s-au pus bazele infrastructurii financiare (Bursa de
Valori i piaa extrabursier RASDAQ) care poate asigura condiii de privatizare
pentru organizaiile mari prin metoda certificatelor de depozit i vnzarea aciunilor la
burs.
Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 88/1997 privind privatizarea
societilor comerciale este n vigoare i n prezent, cu modificri
instituionale i proceduri de privatizare, a fost aprobat ca lege de ctre
Parlament n anul 2000.
Aceast lege a privatizrii continu procesul de privatizare n condiii noi
i a creat cadrul privatizrii marilor societi i funcionarea acionariatului.
Instituia principal implicat n procesul de privatizare, n prezent, este:
Autoritatea pentru Privatizare i Administrarea Participaiunilor Statului
(APAPS), care are atribuiile Fondului Proprietii de Stat, ale Ministerului Privatizrii
i Comitetului pentru Reform i este subordonat Guvernului. Totodat, sunt
implicate n procesul de privatizare ministerele economice i alte instituii abilitate de
lege.
Metodele i procedeele de privatizare folosite sunt:
110
Vnzarea de aciuni persoanelor fizice sau juridice de drept privat,
romne sau strine, prin urmtoarele metode:
oferta public de vnzare;
negociere direct (cu sau fr preselecie);
licitaie cu strigare n plic;
certificate de depozit emise de bnci de investiii pe piaa
internaional de capital;
vnzri de aciuni prin Ordin de vnzare pe RASDAQ;
orice combinaie a metodelor de mai sus.
Constituirea de asociaii ale salariailor, membrilor consiliului de
administraie sau persoanelor cu ultimul loc de munca la respectiva
societate comercial. Asociaia este o persoan juridic , de drept privat,
fr scop lucrativ, n scopul dobndirii de aciuni emise de societatea
comercial. Modalitile de plat a aciunilor creeaz faciliti n
achiziionarea de aciuni de ctre salariai (plata n rate, ealonarea
plilor pe 3-5 ani etc.);
Vnzarea de active aparinnd societilor comerciale la care statul sau
o autoritate a administraiei publice este acionar. Activele se pot
cumpra cu plata integral sau n rate, cu diferite faciliti privind
reealonarea sumelor, avansul, dobnda etc.).
n ramurile strategice ale economiei naionale, n care se organizeaz societile
comerciale pe aciuni, cum sunt: producia i distribuia de energie electric, termic i
nuclear, minerit i gaze naturale, prelucrarea petrolului, pot, telecomunicaii i
transporturi feroviare etc., Guvernul poate decide fie pstrarea unei aciuni nominative
de control, fie vnzarea pachetului majoritar ctre investitori de portofoliu. Aciunea
nominativ de control confer statului urmtoarele drepturi: numirea n consiliul de
administraie a 1-2 reprezentani, posibilitatea de a se opune n adunarea general a
acionarilor sau n consiliul de administraie la luarea unor decizii care privesc gajarea
sau ipotecarea activelor, dizolvarea i lichidarea, schimbarea obiectului de activitate,
fuziunea prin absorbie etc., dac asemenea decizii ar afecta protecia consumatorilor,
protecia concurenei sau ar aduce atingere intereselor naionale.
Pentru privatizarea societilor comerciale care vnd aciuni prin negociere
direct (cu sau fr preselecie) este necesar o documentaie complex, care
cuprinde:
prezentarea societii comerciale (date de identificare, structura
acionariatului, obiectul de activitate, principalele activiti, produse i
servicii, capacitile de producie, tehnologiile i starea tehnic,
personalul societii, starea investiiilor, brevete, litigii n curs,
rezultatele economico-financiare pe ultimii ani, situaia obligaiilor
bugetare etc.);
publicitatea privind intenia de vnzare (poteniali investitori,
scrisori de intenie);
metoda de privatizare;
preul de ofert la vnzarea aciunilor, conform raportului de
evaluare;
111
modalitatea de plat;
proiectul contractului de vnzare-cumprare;
publicitatea ;
comisia de negociere.
Solicitanii vor completa i depune, odat cu prezentarea ofertelor, un Caiet de
Sarcini elaborat de societatea comercial.
Dac vnzarea aciunilor se face prin RASDAQ este necesar Anunul
publicitar prin Ordin de Vnzare care s aib n vedere licitaia de selecie a
Societilor de Valori Mobiliare care vor intermedia vnzrile de aciuni. Caietul de
sarcini al licitaiei de selecie cuprinde fia de prezentare a societii comerciale ce
face obiectul vnzrii prin RASDAQ. Acest caiet poate fi procurat contra cost. Pentru
a participa la licitaie, Societile de valori mobiliare vor depune la sediul APAPS,
Direcia de privatizare, ofertele ferme. Prezentm mai jos un asemenea anun publicitar
care cuprinde, sumar, date de identificare a societii, situaia economic i structura
acionariatului (tabel 8.1.).
Tabelul 8.1.
APAPS
ANUN PUBLICITAR
Privind vnzarea de aciuni prin Ordin de Vnzare pe RASDAQ
-selecie de oferte -
Societatea
comercial
TRANSAGHIRES S.A.
Aghires
ARTA CULINAR S.A.
Cluj
MEGA S.A.
Bucureti
Cod. fiscal 5734865 199060 334442
Nr. de
nregistrare la
O.R.C.
J 12 /1479/1994 J 12/51/1991 J 40/55/1991
Sediul social Aghires, Str. Uzinei,
nr.326, Jud. Cluj
Cluj-Napoca , Str. Iuliu Maniu,
nr.21/A, Jud. Cluj
Bucureti, Bd.
Basarabia, nr.256, sect.3.
Obiect de
activitate
Transport marf i
persoane n trafic intern
Restaurare, comer cu
amnuntul al produselor
alimentare, buturilor i
tutunului
Realizarea i
furnizarea de
programe
informatice
Capital social 929.025 mii lei 7.020.504 mii lei 1.163.025 mii lei
Cifra de
afaceri (cf.
ultimului
bilan anual)
- 32.074.694 mii lei 3.671.638 mii lei
Profit
net/pierdere
(cf. ultimului
bilan anual )
- 104.757 mii lei 2.011.913 mii lei 10.196 mii lei
Structura acionariatului
APAPS 4,451% 3,757% 0,88%
SIF Banat
Criana
- 87,404% -
PPM - 8,839% 18,41%
112
Manager - - 0,11%
Ali acionari 95,549% - Emil Simon 80,60%
Nr. de aciuni
oferite la vnzare
1.654 aciuni 263.789 aciuni 412 aciuni
Valoarea nominal 25.000 lei/aciuni 1.000 lei/ aciune 25.000 lei/aciune
% din cap. soc.
oferit la vnzare
4,4509% 3,757% 0,88%
Pre de ofert 25.000 lei/aciune 1.548 lei/aciune 25.000 lei/aciune
Lotul din care face
parte
soc.comercial
Lotul 4
V.3. Bilanul privatizrii i programul de privatizare pe anul 2002 i n
perspectiv
Ritmul lent al privatizrii ntreprinderilor cu capital majoritar de stat (societi
comerciale i societi naionale) a impus, periodic, msuri de accelerare a acestui
proces.
Capitalul social privatizat a avut un ritm ascendent, nivelurile cele mai ridicate
atingndu-se n perioada 1999-2001 (fig. 8.2.) .
44,63
348,5
1840
1337
2166
4103,6
6784
6290,13
9822,82
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Pn n anul 1997, numrul societilor comerciale privatizate era mare, dar
capitalul privatizat era redus. S-au privatizat societi mici. n anul 1995 s-au privatizat
cca.1000 societi; n anul 1996, cca.1100 societi; n anul 1997, cca.1600 societi. n
perioada 1995-1997 s-au privatizat societi mici i mijlocii. Programul de privatizare
pentru anul 1998 prevedea privatizarea a peste 2700 societi comerciale, din care 312
societi comerciale mari, 918 mijlocii i 1477 mici. Programul nu a fost realizat. n
113
Fig.8.2. Evoluia capitalului social privatizat , pe ani
- mld. lei, n preuri curente
Sursa: Adevrul economic, ian.2002
perioada urmtoare, dup o perioad de stagnare, procesul de privatizare a renceput.
n anul 2001, APAPS a vndut aciunile a 127 societi comerciale mari (peste 9800
mil.lei). Dintre marile societi comerciale privatizate n anul 2001 menionm:
SIDEX Galai, RAFO Oneti, OPTICA Timioara, TEHNOFRIG Cluj, NAVIGAIA
FLUVIAL ROMN etc.
Totui, procesul de privatizare este nesatisfctor. n anul 2001, situaia
patrimoniului statului arat o slab aciune de privatizare a marilor gigani industriali i
a societilor comerciale agricole cu capital de stat (fig.8.3.).
Fig.8.3. Structura patrimoniului statului
Sursa: Adevrul economic, ian 2002
O schimbare major n structura societilor privatizate este preponderena
capitalului social vndut aparinnd societilor mari (fig.8.4.). Principala metod de
privatizare fost negocierea i nu piaa de capital sau licitaia (fig.8.5.), ceea ce reflect
nivelul sczut al resurselor bneti ale investitorilor romni, dar i neajunsurile pieei
financiare.
114
Alte RA,SN,CN,
SC
39,25%
SNCFR
2,74%
MF si MAA
4,34%
Privatizat de
FPS, SIF,PPM
28,86%
APAPS
15,43% Renel
9,38%
SNCFR
2,74%
Alte RA,SN,CN, SC
39,25%
MF si MAA
4,34%
Privatizat de FPS,
SIF,PPM
34,00%
APAPS
10,29% Renel
9,38%
Legend: RA- Regii autonome; SN,CN- Societi/Companii naionale; SC-societi comerciale; PPM-
Procesul de privatizare n mas; SIF- Societi de Investiii Financiare; SNCFR- Societi divizate de SN Cilor
Ferate Romne; RENEL Societi divizate din fostul RENEL; MF- Ministerul Finanelor; MAA Ministerul
Agriculturii i Alimentaiei
La 01.01.2001 La 31.12.2001
Fig. 8.4., 8.5. Distribuia capitalului social vndut n anul 2001
Sursa: Adevrul economic, ian. 2002
Pentru perioada 2000 - 2004, Guvernul a propus un nou mod de abordare a
activitii de privatizare a societilor comerciale aflate n proprietatea statului, care
ine seama de experiena acumulat, dar i de necesitatea unor schimbri profunde n
principiile i metodele de realizare a acestui proces.
La nceputul anului 2002 a rmas n administrarea APAPS un capital social de
aproximativ 19 927 mld. lei (1444 societi comerciale). Printre societile comerciale
foarte mari propuse pentru privatizare n anul 2002, prin Programul PSAL I, fac parte:
ELECTRO PUTERE Craiova, IUG Craiova, VIROMET Victoria etc., iar prin
Programul PSAL II : IAIFO Zalu, TURBINOX Bucureti, RULMENTI Suceava,
UMUC Bucureti, GIURGIU NAV, AVERSA Bucureti etc., Alte societi mari i
foarte mari sunt n curs de privatizare
37
.
Un pas important n procesul de privatizare l constituie pregtirea
companiilor de distribuie i furnizarea energiei pentru privatizare. Astfel,
ELECTRICA a fost transformat n acest scop n societate de tip holding, prin
constituirea a 8 sucursale regionale care s-au transformat n societi comerciale (filiale
ale societii mame ELECTRICA). Noul Grup ELECTRICA este format din 8
societi comerciale cu personalitate juridic i din 8 sucursale de ntreinere i servicii
energetice. Prin reorganizarea societii ELECTRICA, sucursalele de distribuie i
furnizare vor fi transformate n centre de cost i profit, care vor funciona ca
societi comerciale, cu obiective i indicatori de performan proprii. La rndul lor,
filialele se vor constitui n entiti care se vor privatiza cu investitori strategici.
Astfel, activitatea de distribuie i furnizare a energiei se va organiza n 8 societi
37
Un numr de 77 societi comerciale mari vor fi privatizate prin cele dou programe internaionale PSAL I i
PSAL II. Programul PSAL II are dou componente : privatizarea i restrucutrarea ( unele societi comerciale se
privatizeaz iar altele se restructureaz n vederea privatizrii )
115
9603,24
219,581
Mari
Mijlocii si mici
9671,543
108,187
43,086
Negociere
Licitatie
Piata de capital
n funcie de mrimea societilor
comerciale
- mld. lei -
n funcie de metoda de privatizare
utilizat
- mld.lei-
comerciale teritoriale, ce se vor privatiza cte dou pe an. Scopul acestui proces de
restructurare privatizare este eficientizarea sectorului i ieftinirea energiei .
Pentru accelerarea vnzrii societilor comerciale din portofoliul APAPS a
nceput deja un proces de tergere i ealonare a datoriilor n vederea atragerii
cumprtorilor. Se vor externaliza unele active care nu fac parte din activitatea de baz
a societilor comerciale i se vor crea nlesniri financiare la plata unor datorii.
n continuare sunt necesare msuri de accelerare a privatizrii i de creare a
mediului de afaceri propice pentru organizaiile care se restructureaz, precum i
pentru etapa post privatizare.
Autoritatea pentru Privatizarea Patrimoniului Proprietii Statului a propus, la
nceputul anului 2002, un nou act normativ pentru accelerarea procesului de
privatizare. Principalele prevederi cuprinse n actul normativ sunt:
vnzarea societilor comerciale mici i foarte mici prin intermediul
unor ageni de privatizare, selectai dintre societile de audit i formele
specializate n lichidarea i reorganizarea societilor comerciale;
societile mari, cuprinse n programul PSAL, vor fi privatizate n
continuare de ctre APAPS, cu ajutorul unor firme de consultan,
desemnate prin licitaie;
simplificarea procedurii de vnzare a pachetelor reziduale de aciuni, pe
care le mai deine la societile comerciale, prin intermediul pieei de
capital;
alocarea unor fonduri speciale societilor aflate n portofoliul su
pentru ndeplinirea cerinelor de mediu, prin asigurarea cotei cerute n
proiectele cu finanare extern;
introducerea unui sistem de administrare pe baz de mandat, care va
permite administratorului special s ia msuri de restructurare a
societii, s-o divizeze sau s propun fuziune, s vnd active, s fac
externalizri sau transferuri de activiti i active cu caracter special, s
fac conversia unor creane etc.;
nghearea datoriilor la bugetul de stat ale societilor care se vor
privatiza n anul 2002, la data de referin 31 decembrie 2001, cu
condiia s-i plteasc datoriile aferente anului n curs;
se va reduce procedura de privatizare pentru vnzarea pachetelor de
aciuni mai mici de 33% din capitalul social i se scurteaz durata de
exercitare a dreptului de opiune a cumprtorului pentru aciunile
rezultate n urma majorrilor de capital;
diversificarea metodelor i procedeelor de privatizare;
creterea gradului de transparen a procesului de privatizare prin
ntocmirea unei noi grile de evaluare a societii etc.
Guvernul i-a asumat rspunderea n faa Parlamentului pentru Legea de
accelerare a privatizrii.
Noul act legislativ este complementar legislaiei aplicate n prezent i
creeaz condiii mai favorabile accelerrii procesului de privatizare, prin
msurile de cretere a atractivitii ntreprinderilor i diminuarea participrii
116
statului n economie. Msurile preconizate au n vedere instituirea unor proceduri
noi, printre care: majorarea de capital social exclusiv prin aport de numerar, transferul
cu titlu gratuit al unor active cu caracter social, introducerea metodei de vnzare a
aciunilor deinute de stat la anumite societi comerciale stabilite prin Hotrre de
Guvern la un pre simbolic etc. De asemenea, se introduce ca msur nou instituia
administrrii speciale n perioada de privatizare. O caracteristic fundamental a
noului proiect de lege va fi o mare transparen a procesului de privatizare i cu privire
la asanarea i restructurarea datoriilor, asigurndu-se un tratament egal tuturor
potenialilor cumprtori. Pe baza unei grile, care va fi publicat, fiecare cumprtor
va putea s-i calculeze dinainte volumul datoriilor nete n perioada anterioar, dar i
nivelul de reducere a penalitilor.
Legislaia privatizrii ntreprinderilor a suferit modificri i adaptri periodice.
Astfel, s-au adus corecii Legii 58/1991 prin prevederile Legii 55/1995 i s-au fcut
modificri de fond i adaptri la situaiile noi aprute n procesul de creare a pieei de
capital n baza Ordonanei de Urgen a Guvernului nr.88/1997.
Noul act legislativ din 2002, n baza cruia Guvernul i asum rspunderea
guvernamental pstreaz principiile de baz ale Ordonanei 88/1997 privind
privatizarea societilor comerciale, dar aduce mbuntiri cadrului legislativ existent
cu scopul accelerrii procesului de privatizare i a valorificrii patrimoniului n
condiii de performan.
n prezent, APAPS mai deine n portofoliul propriu doar 13% din proprietatea
privat a statului (societi comerciale cu capital majoritar de stat sau pachete reziduale
de aciuni). Dup vnzarea societilor, accentul trebuie s cad pe relaia post
privatizare, adic pe urmrirea modului n care noii proprietari i respect
angajamentele luate prin contractele ncheiate. Privatizarea unor mari companii i
societi naionale, reprezentnd patrimoniul public al statului va trebui s se
desfoare n beneficiul statului, al societilor i al salariailor. Acestea fac parte din
portofoliile Ministerului Industriei i ale Ministerului Transportului care dein o mare
parte din patrimoniul statului.
Alte societi fac parte din portofoliile altor ministere. Cu excepia societilor
comerciale cu profil agricol, deintoare de terenuri, care se privatizeaz pe baza unei
legislaii speciale, de ctre Ministerul Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor, prin
Agenia Domeniilor Statului, pentru toate celelalte societi i companii care se
privatizeaz de ctre APAPS, ministere i alte instituii, ageni de privatizare,
administratori speciali etc. se aplic o legislaie unitar.
Cuvinte i expresii cheie:
reforma organizaiei;
restructurarea financiar;
restructurarea ntreprinderilor;
privatizarea ntreprinderilor;
convergena cu economia Uniunii Europene;
certificate de proprietate ;
proceduri de privatizare;
transferul gratuit ctre populaie a capitalului social;
cupoane nominative de privatizare;
117
vnzarea de aciuni;
asociaiile salariailor;
mecanismele privatizrii ntreprinderilor.
ntrebri:
1. n ce const procesul de privatizare a ntreprinderilor cu capital de stat?
2. Cum este conceput restructurarea la nivel de organizaie?
3. Ce evoluii cunoate legislaia privatizrii ntreprinderilor n Romnia?
4. Care sunt instituiile implicate n procesul de privatizare a
ntreprinderilor cu capital de stat?
5. Care sunt procedurile de privatizare utilizate n prezent?
6. Cum se realizeaz vnzarea aciunilor ntreprinderilor?
7. Care este stadiul actual al procesului de privatizare a ntreprinderilor?
118
Capitolul VI: GESTIUNEA STRATEGIC A ORGANIZAIEI
VI.1. Definirea i alegerea strategiei organizaiei
n literatura de specialitate se dau numeroase definiii strategiei. ntr-o
accepiune foarte larg, regulile care presupun anumite aciuni pentru etapele unui
proces decizional constituie o strategie. Din punct de vedere formal, strategia este o
funcie de informaie existent la un moment dat, funcie care ia valori pe mulimea
de alternative accesibile momentului respectiv. O asemenea regul trebuie s cuprind
ntregul proces de adoptare a deciziilor i toate cazurile posibile ntlnite cu aceast
ocazie. ntr-o manier mult mai formalizat, strategia este definit n teoria
jocurilor. Firma poate fi privit ca un partener ntr-un joc economic complex,
urmrind s-i formuleze i s transpun n practic acea strategie care optimizeaz
funcia de ctig.
Dup G. Bressy i C. Konkuyt, strategia unei ntreprinderi const n
combinarea obiectivelor care-i sunt stabilite i a mijloacelor care sunt alese
pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului
38
.
Interesul strategic al organizaiei o oblig s cunoasc mediul su i s-i
stabileasc axele dezvoltrii, prin asigurarea unui cadru i a unei finaliti coerente a
tuturor deciziilor sale.
Michael E. Porter, profesor la Harward Business School, consider c
strategia organizaiei trebuie s-i permit acesteia s obin un avantaj
concurenial durabil n fiecare sector de activitate. n cele mai multe cazuri, aceste
avantaje se regsesc n nivelul rentabilitii care asigur echilibrul economic al
organizaiei. Pentru a determina aceste finaliti trebuie s se fac o analiz detaliat a
sectoarelor concureniale din domeniul de activitate respectiv
39
.
Strategia este o viziune asupra viitorului organizaiei; urmrete un obiectiv
fundamental, compus din obiective pariale de atins, stabilete ci i mijloace de
realizare.
Finalizarea strategiei impune realizarea echilibrului economic al organizaiei
i realizarea scopului care se urmrete prin alegerea i implementarea acesteia.
Analiza strategic are o mare importan n procesul de alegere i implementare a
strategiei.
Prin alegerea unei strategii se urmrete s se asigure realizarea, de o manier
durabil, a rezultatelor care s satisfac conducerea organizaiei i pe partenerii si
(acionari, personal etc.). Strategia aleas este de fapt un compromis ntre ceea ce
organizaiea vrea s fac, cu mijloacele de care dispune i cu ceea ce este autorizat s
fac.
Este larg rspndit n universitile franceze modelul LCAG (zis de politic
general), care dateaz din 1965, folosit n analiza strategic, elaborat de Learned
E.P., Cristiensen C.K., Anderws K.R, Guth W.Q., care permite s defineasc i s
evalueze diferenele dintre strategii i s uureze alegerea uneia dintre ele pentru
organizaiea dat (fig.9.1.)
38
Gilles Bressy, Christian Konkuyt conomie d'entreprise , Ed. SIREY, Paris, 1998.
39
Porter, M.E. Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
119

Fig. 9.1. Modelul LCAG de analiz strategic a organizaiei
Sursa: Preluat dup G. Bressy i C. Konkuyt, conomie d'entreprise, Ed. Sirey, Paris, 1998.
Alegerea strategiei organizaiei necesit cunoaterea proceselor care au loc n
mediul intern i extern n vederea formulrii ei. n acest sens, trebuie definite o serie
de elemente, ca: scopul strategiei, activitile (portofoliul de activiti), mijloacele de
aciune, tactica, prioritile, complementaritatea ntre resurse, pregtirea
imprevizibilului. Aceste elemente dau indicaii asupra mrimii resurselor alocate i a
eforturilor depuse n raport cu ceilali parteneri ai jocului economic.
Scopul fixeaz linia directoare pe care firma o va urma. El reprezint un ghid
de alegere a ceea ce este de fcut. Evident, criteriile de alegere sunt eseniale pentru ca
scopul s nu fie nici vag, nici rigid. Scopul d rspuns la ntrebri, ca: Ce suntem ?, Ce
vrem s fim ?, Ce ne place s facem ?
Odat ce scopul a fost definit trebuie ales cmpul de btaie, portofoliul sau
lista de activiti. Ce va face firma? Ce va produce ea? Unde i va desface produsele?
Selectarea portofoliului de activiti d rspuns la ntrebrile anterioare, deoarece este
opiunea primordial care permite localizarea eforturilor organizaiei pe domeniul ales.
Alegerea trebuie s urmreasc un echilibru ntre risc i rentabilitate, selectarea
activitilor fcndu-se de aa manier nct activitile n cretere s compenseze pe
cele n descretere, cele profitabile s susin pe cele mai puin profitabile sau a cror
dezvoltare necesit un volum important de resurse. Termenul de activitate este utilizat
aici ntr-un sens mai complex. Nu este vorba despre un produs particular sau de o pia
unic, ci de cupluri omogene produs-pia ale cror comportamente strategice sunt
identificabile i coerente n raport cu concurena i, mai general, cu mediul
nconjurtor. Pentru realizarea echilibrului ntre activiti exist metode care fac apel la
criterii ce constau, de exemplu, n stabilirea poziiei activitii n raport cu concurentul
principal, fora competitiv, creterea pieei, atracia sectorului vizat etc.
Printre elementele de definire a strategiei firmei, cel de sinergie ocup un loc
important. Sinergia poate fi reprezentat prin relaia 2+2=5 simboliznd faptul c
efectul de complementaritate d rezultate superioare comparativ cu fiecare efect luat
separat. Exemplul utilizrii concomitente a ngrmintelor chimice i apei de irigat
este edificator n plan tehnologic pentru o organizaie agricol. Dar, sinergiile nu sunt
numai de natur tehnic. Punerea n comun a dou fore de vnzare responsabile cu
produse complementare, destinate aceleiai clientele, produce un efect de sinergie n
120
Analiza mediului
(oportuniti i
constrngeri)
Analiza potenialului
ntreprinderii (puncte tari,
puncte slabe)
Finalitatea sau scopul
ntreprinderii
Alegerea unei strategii
(obiective i mijloace)
Planurile de aciune: marketing, tehnic, financiar, social, etc.
ceea ce privete costul i volumul vnzrilor. De aceea, cutarea sinergiilor pe plan
tehnic, comercial, uman, financiar permite firmelor s obin un profit maxim din
resursele i mijloacele pe care le posed, datorit complementaritii care deriv din
acestea.
Pentru a-i ndeplini scopul, organizaiea va face apel la unele resurse i
mijloace. Fiind de naturi foarte diferite, atunci cnd are loc alegerea lor trebuie luate
decizii complexe. De exemplu, ce fel de personal va fi angajat: personal de nalt
calificare, nespecializat sau specializat? Ce tehnologii vor fi practicate: puternic
mecanizate sau fcnd apel la mai mult manoper? La ce mod de finanare se va
recurge: mprumut, autofinanare sau creterea capitalului propriu? Ce reea de
distribuie se va utiliza? Pe ce mijloace politice se va sprijini firma? Aceast ultim
ntrebare este tot att de important ca i celelalte. Succesul strategiei va depinde n
mare msur de luarea n calcul a cadrului politic al situaiei date, cadru n care
actorii jocului au interese convergente. Actorii jocului economic: angajaii, sindicatele,
serviciile funcionale i operaionale, consiliul de administraie, grupurile de
consumatori, statul etc. vor influena realizarea strategiei favoriznd-o sau, dimpotriv,
pot frna realizarea obiectivelor propuse. O strategie, chiar dac este bine elaborat,
poate eua din cauza factorilor implicai a cror scopuri sunt antagonice. Prin urmare,
alegerea corect a mijloacelor politice va condiiona realizarea obiectivelor i, deci,
a strategiei. Coerena acestei alegeri este n acelai timp o msur a calitii strategiei,
fiecare efort trebuind s fie complementar altuia i toate mijloacele s fie afectate
realizrii unui obiectiv unic.
Atingerea obiectivului, care poate fi financiar (rentabilitatea investiiilor, cifra
de afaceri, dividendele), comercial (volumul vnzrilor, cota de pia) sau uman
(satisfacia personalului) se poate face pe diverse ci. Organizaiea trebuie s aleag,
deci, modul de dezvoltare n viitor. Ce tactic se va utiliza pentru atingerea scopului
sau scopurilor care au fost fixate? Sunt oferite mai multe posibiliti. Astfel, firma
poate decide s rmn pe linia sa tradiional cu activitile pe care le-a practicat,
urmrind s-i ntreasc poziia pe pieele pe care le cunoate. Organizaiea poate,
totodat, s decid expansiunea pe piee noi sau s dezvolte activiti noi, adic s
realizeze produse noi pe piee noi. Modul de dezvoltare, caracterizat prin penetraie,
expansiune, inovaie, diversificare este firul conductor n cadrul strategiei i d sensul
eforturilor depuse.
Toate aceste aciuni nu pot fi dirijate simultan, ele au un grad de importan
diferit, fiecare cere un anumit timp pentru a fi realizat. Firma fixeaz anumite
prioriti, clasific aciunile dup gradul lor de importan. De exemplu, dac se adopt
ca mod de dezvoltare inovaia, atunci trebuie pus la punct reeaua de distribuie,
trebuie alocate resursele financiare i umane necesare noii activiti.
Atingerea obiectivelor organizaiei se poate face pe ci multiple. Pe de o
parte, datorit diversitii alegerilor exist mai multe alternative ntre cile posibile. Pe
de alt parte, strategia este elaborat pornind de la o anumit viziune asupra mediului
i a evoluiei acestuia. Strategia aleas va fi diferit, n funcie de ipotezele fcute cu
privire la tendinele previzibile ale mediului. De cele mai multe ori evoluia mediului
este incert, imprevizibil. Dar, acest imprevizibil trebuie pregtit i pregtirea trebuie
s fie flexibil. Se elaboreaz mai multe seturi de ipoteze despre evoluia mediului i
se sintetizeaz un scenariu.
121
Se pot stabili mai multe scenarii, fiecare putnd avea un grad mai mare sau
mai mic de realizare. Pentru fiecare scenariu se elaboreaz o strategie. Nu putem ti
dinainte, dect cu o anume probabilitate, uneori subiectiv, care dintre scenarii se
poate realiza. Numrul de scenarii rezult din combinarea ipotezelor plauzibile. n
practic se transpune ns numai una din strategiile formulate, unul dintre
scenarii. Unele strategii, numite strategii de contigen, sunt inute n rezerv pentru
cazuri cnd se nregistreaz o evoluie a mediului diferit fa de cea prevzut. n
aceasta const pregtirea imprevizibilului. Procesul de urmrire a ipotezelor i de
adoptare a noilor strategii sau de modificare a celor vechi se numete control
strategic. Controlul strategic este un element deosebit de important n ciclul
formulare elaborare punere n practic a strategiei.
Elementele de definire strategiei firmei sunt prezentate sintetic n fig. 9.2.
122
STRATEGIE
Ce tim s facem ?
Ce facem? Care sunt cuplurile
produs-pia ?
2+2=5
Inovaie, Penetraie,
Expansiune, Diversificare
Ce facem n primul rnd ?
Ce se petrece n cazul cnd ?
Fig.9.2. Elementele de baz ale strategiei
ntreprinderii
Oamenii, Materialele, Banii,
Informaiile
Portofoliu de
activiti
Scop
Sinergie
Pregtirea
imprevizibilului
Mijloace
Tactic
Prioriti

VI.2. Clasificarea strategiilor
Finalitatea unei strategii se regsete n rezultatele economice. Din acest
considerent esenial, strategiile elaborate la nivelul organizaiei urmresc realizarea
unor obiective economice, pe baza unor msuri i aciuni complexe. Elaborarea
strategiilor necesit efectuarea unor studii complexe de analiz a activitii anterioare,
prognoze bazate pe cercetarea tiinific fundamental i cercetarea de producie, ca i
folosirea metodelor i tehnicilor moderne de calcul, formularea unor alternative de
dezvoltare n vederea alegerii celor mai adecvate ci pentru organizaiea dat.
Esena unei strategii este de natur economic. De aceea ne referim la
strategii economice care au ca finalitate realizarea unor scopuri i obiective
economice, a cror realizare presupune o mare varietate de ci i mijloace care se pot
adopta n funcie de situaii foarte diferite.
n funcie de scopul urmrit, organizaiea poate s-i elaboreze strategia
adecvat i s-i aleag varianta cea mai convenabil. Exist o mare diversitate de
tipuri de strategii (de specializare sau diversificare pe produs, de cretere economic,
de alian i cooperare , de achiziionare, de abandon, de fuziune, de divizare etc.).
1. Strategiile de specializare sau diversificare.
Specializarea permite ntreprinderilor s se dezvolte ntr-un singur domeniu,
uneori pentru obinerea unui singur produs sau serviciu sau pentru o singur pia.
Strategia de specializare se elaboreaz, de regul, la crearea unei
ntreprinderi i st la baza concentrrii mijloacelor materiale i bneti ntr-un anumit
domeniu, urmrindu-se alegerea unei nie de pia libere sau pentru a devenii
dominant pe un segment al pieei.
Strategia de specializare are o serie de avantaje, dar i dezavantaje.
Avantajele strategiei de specializare rezult din: concertarea eforturilor
organizaiei ntr-o singur direcie; mai buna cunoatere a mediului concurenial;
simplificarea activitii de gestiune; posibilitile asigurrii unei imagini mai puternice
a firmei; acumularea unei experiene ce permite conducerii s fie eficient; asigurarea
unor condiii favorabile promovrii progresului tehnico-tiinific, creterii
productivitii muncii i a profitului. Dezavantajele strategiei de specializare ine de
riscul ca organizaiea s-i lege soarta de un singur domeniu. Schimbrile ce apar n
acest domeniu, legate mai ales de evoluiile tehnologice, dar i de modificrile cererii
risc s dezechilibreze organizaiea. Acest pericol este mare n a doua faz a ciclului
de via a produselor. O specializare nalt poate provoca rigiditi n organizarea
organizaiei, ceea ce-i slbete capacitatea de adaptare la mediu.
Pe plan internaional s-a constatat c organizaiile cele mai profitabile sunt
cele care i reorienteaz domeniul activitii de baz sau de excelen. n acest scop,
organizaiea i concentreaz resursele n domeniul principal de activitate pentru a
facilita inovaia i creterea productivitii. O astfel de specializare impune adesea o
politic de alian i de parteneriat pentru a-i externaliza activitile necesare (n
multe cazuri acestea fiind efectuate de ntreprinderi mici i mijlocii).
123
Abordarea concomitent a strategiei de specializare cu strategia de diversificare
rezult din faptul c o organizaie specializat i integreaz activitile pentru a obine
un nivel mai ridicat al eficienei economice.
Diversificarea activitii unei ntreprinderi const n dezvoltarea pe mai
multe produse, cteodat pe mai multe piee sau domenii, dar componentele structurale
ale acesteia sunt specializate. Diversificarea este necesar n cazul unor produse noi
sau piee noi.
Formele diversificrii sunt:
vertical sau integrat, atunci cnd organizaiea i completeaz
activitatea cu produse complementare care se situeaz n amonte sau n
aval, n aceeai filier tehnologic, pentru a beneficia de o mai mare
securitate;
concentric, atunci cnd activitile noi au legturi de
complementaritate cu cele vechi n plan tehnologic;
conglomeral, atunci cnd activitile noi nu sunt legate de produsele
actuale ale organizaiei, ceea ce implic nevoia de conversie a forei de
munc ntr-o nou meserie.
n multe cazuri se adopt forma de societate de tip holding, ale crei active
sunt constituite din pri ale altor societi i care-i sporete portofoliul de activiti
prin cumprarea i vnzarea de participaiuni n ntreprinderi.
Diversificarea organizaiei are avantaje i dezavantaje.
Avantajele diversificrii in, n special, de repartizarea riscurilor pe mai multe
activiti, se creeaz posibilitatea constituirii unui portofoliu de activiti echilibrate;
se creeaz posibiliti de mbuntire a rentabilitii globale, ca urmare a
complementaritilor create ntre activiti. Exist un ctig (sinergie) care rezult din
faptul c suma rezultatelor care se vor obine este superioar fa de rezultatul fiecrei
activiti luate separat (2+2=5).
Dezavantajele diversificrii in de dispersarea eforturilor investiionale ale
organizaiei, care le reduce eficacitatea i de dificultile care apar n management.
Din aceste motive, diversificarea trebuie adoptat cu pruden. Din acest punct de
vedere, diversificarea conglomeral este mai riscant dect cea concentric.
2. Cele trei strategii pentru un produs dat
40

M.E.Porter definete trei strategii de baz, legate de concuren, pentru un
produs dat:
Strategia de dominare global la nivelul costurilor , care urmrete
creterea competitivitii activitii organizaiei;
Strategia de difereniere, pe baza creia se difereniaz opiunile
strategice (concepia produsului, imaginea de marc, tehnologia etc.);
Strategia de concentrare a activitii, care const n a se gsi o ni pe
un segment al pieei.
Alegerea uneia din cele trei strategii depinde de caracteristicile sectorului i de
avantajele ce le ofer fiecare.
40
M.E. Porter Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
124
Fig.9.3. Strategia pentru un produs
Sursa: M.E. Porter Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
n sectoarele capitaliste de mare intensivitate, unde raportul ntre capitalul
productiv i producia anual este ridicat, se impune o strategie de volum (global). n
sectoarele mai puin intensive (de servicii sau industrie uoar), strategiile de
difereniere aduc mai multe avantaje.
3. Strategiile de cretere economic
Atunci cnd o organizaie i propune s se dezvolte poate adopta o strategie de
cretere economic. n acest caz, strategia const n gsirea soluiilor pentru creterea
cifrei de afaceri, a valorii adugate, a numrului de salariai, a subunitilor economice
i a produselor pe care le obine organizaiea.
Creterea economic aduce organizaiei un mare numr de avantaje
economice: permite s beneficieze de efectele experienei i ale economiei de scar;
asigur o putere mare de negociere n relaiile cu principalii interlocutori; permite
urmrirea evoluiei dimensiunii critice, respectiv a dimensiunii minime ce trebuie s
o ating organizaiea pentru a se menine n sector, cu o rentabilitate ridicat; reduce
presiunea concurenei, asigurnd organizaiei un avantaj concurenial care-i poate
satisface nevoia de securitate etc.
Creterea economic poate fi intern i extern. Creterea intern este cea care
are loc n interiorul organizaiei, pe baza investiiilor productive i comerciale.
Creterea extern are loc prin regruparea parial sau total a organizaiei cu una sau
mai multe firme (fuziune, participaiune, diferite forme de aliane).
125
Avantajul strategic
Caracterul unic al
produsului este
perceput de clientel
Situaia firmei se
caracterizeaz prin
creteri reduse
Diferenierea Dominarea global
la nivelul costurilor
Concentrarea activitii
ntregul sector
Un segment
specific

i

n

t

a




s

t

r

a

t

e

g

i

c

4. Strategiile de alian i cooperare

Organizaiile pot s colaboreze ntre ele temporar (aliane tactice) sau se pot
angaja pe o durat nelimitat de timp (aliane strategice). n cazul elaborrii unor
strategii de internaionalizare, n special atunci cnd se urmrete creterea unei
ntreprinderi (societi multinaionale) se identific factorii care influeneaz
coninutul acestor strategii, cum ar fi: necesitatea inovaiei tiinifice pentru
relansarea procesului de cretere economic ntr-un sector sau pe ansamblul firmei;
cercetarea avantajelor concureniale (securitatea aprovizionrilor cu for de munc
ieftin, avantaje fiscale acordate de diferite state) etc.
Adesea, organizaiile ncheie aliane i acorduri de cooperare, atunci cnd nu
pot s-i asume singure costurile i riscurile dezvoltrii lor. De regul, cooperrile au
loc n sectoarele industriale unde efectul experienei este important, tehnologiile
evolueaz rapid, intrarea pe pia este foarte costisitoare, a avut loc un proces de
globalizare a produselor i a concurenei, riscurile operaionale sunt nsemnate. Fiecare
din aceste cauze determin organizaiile s apeleze la o form sau alta de cooperare.
Dup unele studii, cele mai multe acorduri de cooperare (cca.40%) vizeaz
domeniul cercetrii-dezvoltrii, motivate de costurile i riscurile ridicate, dar facilitate
de caracterul preconcurenial (este mai uor s cooperezi atunci cnd sanciunile pieei
sunt mai ndeprtate dect atunci cnd consecinele economice sunt imediate).
Alianele i cooperrile n producie dein al doilea loc (25%), motivate de efectele
economiilor de scar. Urmeaz cooperrile n domeniul marketingului (10%).
Cooperrile i motivele care stau la baza lor sunt foarte diverse.
Pentru a ghida organizaiile n alegerea strategiilor de cooperare trebuie
analizate costurile cooperrii, frecvena cu care acestea au loc, gradul de
incertitudine i specificul cooperrii. Analiza are la baz teoria costurilor
tranzaciilor. Aceast teorie pornete de la principiul c activitatea economic a unei
ntreprinderi poate fi reprezentat printr-o reea de tranzacii crora le sunt asociate
costuri (costuri de coordonare, control, planificare, urmrire, costuri de negociere, de
redactare a contractelor, de ntrire a relaiilor cu furnizorii etc.). n acest caz se
urmrete minimizarea costurilor respective, care variaz n funcie de modul de
funcionare adoptat. Dac organizaiea decide s fac totul singur, costurile externe
vor fi minime. Dimpotriv, dac ea decide s apeleze sistematic la exterior, costurile
interne sunt mai ridicate. ntre integrarea total i recurgerea la pia exist totui o
serie de opiuni, printre care i cooperarea. Pentru a determina care sunt cele mai bune
opiuni trebuie evaluate comparativ costurile tranzaciilor asociate fiecrui mod de
funcionare i s se ia n considerare caracteristicile tranzaciilor (frecvena, gradul de
incertitudine i specificul). Astfel, dac tranzacia are o frecven ridicat, un grad de
incertitudine mare i o specificitate puternic este recomandabil ca organizaiea s
adopte un aranjament organizaional bazat fie pe contracte pe termen lung, fie pe
integrarea activitilor n cadrul organizaiei. Atunci cnd tranzacia are o frecven
slab, incertitudine mic i specificitate slab este bine ca organizaiea s apeleze la
pia pentru a-i procura cele necesare desfurrii activitii. Exist, evident, i ali
factori care influeneaz tipul de angajament organizaional i ca urmare modul de
cooperare. n funcie de aceti factori se va alege cea mai favorabil form de
cooperare. Formele de cooperare ntre ntreprinderi difer dup intensitatea
caracteristicilor i costurile tranzaciilor.
126
Ca oricare dintre strategiile amintite pn acum i strategia de cooperare
prezint dezavantaje:
cooperarea implic o coordonare mai susinut ntre parteneri. Aceasta
reclam timp i resurse;
cooperarea poate antrena un dezechilibru n poziia competitiv a
fiecrui partener. Unii pot s profite mai mult de pe urma cooperrii dect
ceilali i s ias ntrii dintr-o astfel de alian. Un concurent minor, cu
care organizaiea a cooperat, poate deveni un concurent redutabil pe
cheltuiala partenerului;
cooperarea are la baz ncrederea, respectul mutual i tolerana ntre
parteneri. Realizarea cooperrii presupune instituirea unor mecanisme
incitative pentru un astfel de comportament.
5. Strategia de achiziionare este strategia prin care o firm cumpr o alt
firm (concurent sau nu). Justificarea unei astfel de opiuni strategice este dat de:
realizarea sinergiilor operaionale i / sau financiare;
obinerea economiilor de scar;
mbuntirea coordonrii ntre activiti;
aplicarea unei gestiuni i competene confirmate;
utilizarea surplusului de lichiditi pentru investiii rentabile;
dominarea pieei etc.
Adoptarea unei astfel de strategii presupune un diagnostic precis al organizaiei
ce va fi achiziionat, evaluarea financiar a acesteia, negocierea i integrarea
activitilor sale.
6. Strategia de abandon (retragerea) este o strategie puin dorit de
organizaie, dar atunci cnd nu mai exist alte opiuni aceasta trebuie avut n vedere i
pregtit corespunztor.
Strategia organizaiei difer n funcie de caracteristicile sectorului de activitate n
care evolueaz organizaiea, de poziia activitilor organizaiei pe pieele respective,
precum i de ali factori sistematici sau conjuncturali.
VI.3. Planificarea strategic
Planificarea strategic este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor
planuri, programe, bugete, n scopul punerii n aplicare a acesteia.
Planul strategic este un instrument care servete conducerii organizaiei
s-i ndeplineasc misiunea pe care o are i anume realizarea acesteia.
Planificarea strategic este metoda clasic utilizat pentru elaborarea strategiei
organizaiei.
Planificarea ca metod nu este altceva dect o logic reconstruit, un mod de
raionament care ajut la o bun analiz a strii sistemului i la o realizare
satisfctoare a obiectivelor sale. Planificarea reflect modul n care procedeaz
un manager atunci cnd ia o decizie strategic. Este vorba de un ansamblu de
msuri care, prin experien, a dat rezultate bune. Cu toate limitele metodei, aceasta
127
ajut la rezolvarea unei probleme importante, care s rspund la ntrebarea: Cum
procedm pentru ca organizaiea s-i ating obiectivele ?
n aplicarea acestei metode strategul are n vedere cel puin trei dimensiuni ale
organizaiei:
o dimensiune economic i tehnologic, ilustrnd caracteristicile
obiective ale organizaiei i ale mediului su;
o dimensiune politic sau uman, punnd n eviden existena
actorilor jocului economic (indivizi, grupuri de indivizi, ageni
economici, instituii, statul), cu obiectivele lor individuale, uneori
contradictorii, care pot ajuta sau, dimpotriv, mpiedic realizarea
strategiei dorite;
o dimensiune organizatoric sau birocratic, ce fixeaz cadrul formal
n care au loc toate procesele din interiorul organizaiei.
Fiecare din cele trei dimensiuni este la fel de important i numai o armonizare a
lor poate conduce la ceea ce numim management strategic al organizaiei.
Din perspectiv economic i tehnologic, procesul analitic de planificare
strategic parcurge mai multe etape:
formularea scopului, a misiunii organizaiei pentru situarea ei n mediul
economic, politic, tehnologic i social;
fixarea obiectivelor cantitative i calitative pe care organizaiea dorete
s le ating n orizontul de planificare strategic;
alegerea portofoliului de activiti;
analiza mediului pentru a crea viziunea strategic exterioar a
organizaiei, care sunt tendinele majore ale mediului i ce impact vor
avea acestea asupra sa;
evaluarea resurselor organizaiei;
definirea politicilor de orientare major;
evaluarea strategiei economice i a politicilor;
stabilirea programelor i planurilor de aciuni pentru transpunerea n
practic a strategiei economice alese;
traducerea n termeni financiari a deciziilor anterioare;
cutarea unui sistem de management adaptat condiiilor concrete.
Formularea strategiei economice nu este un proces liniar, ci unul iterativ,
care conduce progresiv ctre decizie. Strategia organizaiei nu poate ns s ia n
calcul numai variabilele economice, mai cu seam n contextul economiei de pia
moderne. Participarea crescnd a salariailor organizaiei la luarea deciziilor,
presiunile diferitelor grupuri (consumatori, sindicate), rolul statului prin reglementrile
legale, interesele personale ale membrilor organizaiei etc. sunt aspecte de care trebuie
s se in seama n elaborarea strategiei.
Dimensiunea politic sau uman acoper tot ceea ce ine de influena oamenilor,
a grupurilor de indivizi n cutarea controlului sau puterii lor asupra destinelor
organizaiei, jocul dintre actorii prezeni care urmresc, uneori, obiective
contradictorii. Procesul de formulare a strategiei din aceast perspectiv necesit o
serie de msuri:
128
identificarea actorilor (indivizi, grupuri, organizaii, alte ntreprinderi) cu
care organizaiea este n interaciune;
analiza dinamic a legturilor dintre actori i organizaie;
cunoaterea aliailor i a eventualilor opozani;
anticiparea eventualelor coaliii ce se pot forma;
anticiparea reaciei actorilor la transpunerea n practic a strategiei
organizaiei;
determinarea gradului de independen strategic (ce poate face
organizaiea prin ea nsi, fr a recurge la ali actori);
selectarea i negocierea eventualelor coaliii;
stabilirea aciunilor care vor permite obinerea de avantaje pentru
organizaie din formarea coaliiilor i a msurilor de contracarare a
opozanilor;
anticiparea reaciei opozanilor.
Ce-a de a treia dimensiune organizatoric urmrete s dea rspuns la
ntrebrile: Ce tip de organizare exist n organizaie? Ce proces de luare a deciziilor
s-a folosit? Ce stil de avizare, motivare a membrilor organizaiei va fi utilizat? Cum
sunt controlate activitile desfurate de organizaie ?
Dimensiunea organizatoric asigur infrastructura necesar planificrii strategice
i mijloacele de transpunere n practic a strategiei. Rolul ei este de a fi liantul ntre
diferii actori sociali i economici ai organizaiei.
Neglijarea uneia din cele trei dimensiuni ale organizaiei n procesul planificrii
strategice conduce la disfuncionaliti evidente care pot s abat organizaiea de la
traiectoria dorit i chiar s mpiedice atingerea obiectivelor.
Fundamentarea planului strategic se face cu ajutorul prognozelor.
Prognozele (previziunile) opereaz cu elemente de incertitudine i imprevizibil,
cu stri aleatorii. Prognoza utilizeaz scenarii care permit identificarea alternativelor
strategice posibile. Diferitele obiective i ipoteze posibile, precum i cile i
mijloacele specifice fiecrei alternative trebuie s se bazeze pe exigenele
mecanismelor pieei libere i s asigure orientarea i coordonarea activitii
organizaiei. De regul, aceste prognoze sunt efectuate de sectoarele de cercetare din
marile ntreprinderi organizate ca societi sau n institute de cercetare tiinific de
profil.
Metodele i tehnicile moderne de prognozare a produciei i preurilor au un rol
mare n realizarea sistemului de obiective ale organizaiei, pe orizonturi de timp.
Planul strategic al organizaiei, elaborat pe termen mediu i lung, este un
instrument de adaptare a produciei la cerinele pieei. Deoarece planificarea este
metod de baz n procesul de management n vederea ndeplinirii obiectivelor
stabilite este necesar alegerea acelei alternative de plan strategic care satisface cel mai
bine scopurile organizaiei. Prin plan se decide ce s se produc i cine este
responsabil. Planul strategic permite stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor fi
achiziionate pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Planul strategic cuprinde obiective ce se desfoar pe perioade lungi de timp, n
unele situaii depind 5 10 ani.
129
Procesul de planificare cuprinde procesul de elaborare a planului strategic, a
planului de afaceri, a planurilor anuale, a programelor de aciune, a bugetelor de
venituri i cheltuieli (fig.9.4.) .
Fig. 9.4. Coninutul procesului de planificare
Cuvinte i expresii cheie:
strategia organizaiei (firmei);
scenarii strategice;
control strategic;
strategii economice;
strategie de specializare;
strategie de diversificare;
strategii de cretere economic;
strategii de alian i cooperare;
strategia de abandon;
planificare strategic;
prognozele (previziunile);
planul strategic.
ntrebri:
1. Cum se definete strategia organizaiei?
2. Care sunt elementele care definesc strategia firmei?
3. Ce sunt strategiile economice?
4. Ce conin strategiile de specializare sau diversificare?
5. Cum definete M. Porter cele trei strategii pentru un produs?
6. Ce conin strategiile de cretere economic?
7. Ce conine procesul de planificare strategic?
8. Ce sunt prognozele (previziunile)?
9. Ce este i ce conine planul strategic al firmei ?
130
Strategia ntreprinderii
Planul strategic
(programul de punere n aplicare a unei structuri
ce se desfoar pe mai muli ani)
Plan de afaceri i plan
Programe de aciune
Bugete anuale
Capitolul VII: ACTIVITATEA DE PRODUCIE
VII.1. Introducere n teoria produciei
Noiunea de producie se utilizeaz n vorbirea curent i n literatura de
specialitate cu sensuri diferite.
n sens larg, prin producie se nelege orice combinaie de factori de
producie. De cele mai multe ori se pune semnul egalitii ntre producie i activitatea
organizaiei ntruct exercitarea mai multor funciuni ale organizaiei necesit
combinarea factorilor de producie.
n noiunea de producie se includ i alte activiti legate de aceasta. n aceast
accepiune, producia cuprinde:
aprovizionarea organizaiei cu factori de producie (inputuri);
asigurarea personalului cu mijloacele de producie necesare;
transportul i stocarea materiilor prime i ale produselor;
producerea bunurilor materiale;
desfacerea produselor;
administrarea i controlul acestor activiti.
ntreaga gam de activiti de care depinde obinerea produciei utilizeaz
combinaii diferite de factori de producie i creeaz valoare.
n sens restrns, noiunea de producie cuprinde:
activitile de obinere a materiilor prime;
producia de semifabricate i produse finite.
n sensul cel mai restrns, prin producie se nelege procesul de prelucrare a
materiei prime, respectiv obinerea bunurilor industriale i agricole. n vorbirea
curent, n cadrul ntreprinderilor productive nu se includ organizaiile de servicii (de
comer, de transporturi, bnci etc.). Dar aceast sfer este mult prea ngust pentru a fi
acceptat n epoca modern.
Conceptul de producie se refer la o varietate de activiti care asigur
obinerea bunurilor i serviciilor destinate pieei. Desfacerea propriu-zis a
produselor i finanarea nu sunt incluse n noiunea de producie. Dar o serie de
activiti asigur valorificarea produciei, cum ar fi: depozitarea, transportul intern,
administrarea acestor activiti i controlul lor. Stocarea, de pild, se regsete n
cadrul activitii de producie atunci cnd este vorba de stocurile de materii prime, iar
n domeniul desfacerii atunci cnd este vorba de produsele finite ce urmeaz s se
vnd pe pia. Acelai lucru se ntmpl i n cazul transportului, atunci cnd
producia presupune i activiti de transport al materiilor prime, dar i activiti de
desfacere atunci cnd are loc transportul produselor finite.
Teoria produciei are un mare rol n analiza ofertei ntreprinderilor, a
crei abordare este necesar a se face n plan tehnic, economic i social.
Abordarea ofertei n plan tehnic are n vedere relaiile tehnice dintre nivelul
produciei i factorii de producie implicai n obinerea produselor si a serviciilor.
Producia este rezultatul relaiilor input-proces-output (intrri de factori de producie -
proces de producie - ieiri de produse finite i servicii). Nivelul i calitatea
131
outputurilor sunt influenate de inputuri i de procesul de combinare a factorilor de
producie n cadrul tehnologiilor stabilite.
Abordarea ofertei n plan economic presupune studierea produciei sub
raportul costurilor de producie aferente produselor i serviciilor, ca i a
profitului. Un nivel optim al acestora caracterizeaz oferta competitiv a
organizaiei.
Abordarea ofertei n plan social vizeaz raporturile interumane din cadrul
organizaiei, raporturi care nu in numai de un domeniu al tehnicii, ci reflect faptul c
organizaiea este un organism economico-social. n ultimele decenii, problematica
relaiilor interumane din cadrul firmelor a dobndit un loc important n activitatea de
management, ntruct este un factor esenial de cretere a productivitii muncii i a
profitului.
Esena teoriei ofertei competitive o constituie maximizarea profitului
organizaiei i raporturile acesteia cu piaa.
Problematica produciei i a pieei poate fi abordat pe termen lung i pe
termen scurt. Pe termen lung se poate previziona o mare variaie a produciei, n
componentele: nivelul, costurile, calitatea produselor i profitul obinut. Pe termen
scurt, n condiiile folosirii acelorai maini i utilaje, nivelul produciei variaz n
funcie de variaia numrului de muncitori, cantitatea de materii prime, energie etc.
(factorii variabili). ntruct pe termen scurt avem importante elemente ale produciei
sub form de factori fici, tehnologia este relativ stabil, iar variaia produciei, a
costurilor i a profitului este mai redus. Avnd n vedere cerinele pieei, gradul de
dotare, exprimat de nzestrarea tehnic i de mrimea suprafeei productive,
organizaiea poate s obin un nivel maxim al produciei n condiiile unui anumit
proces tehnologic. Acest nivel al produciei poate fi numit producia maxim
posibil.
Adaptarea activitii organizaiei la cerinele pieei se face n mod diferit pe
termen scurt i pe termen lung. Uneori deciziile de modificare a nivelului produciei se
iau la termene foarte scurte, n timpul anului.
Atunci cnd organizaiea ia decizii cu privire la activitatea sa este
confruntat cu numeroase restricii, impuse de concuren, clieni, de natur n
general. Restriciile impuse de natur sunt importante deoarece sub influena
factorilor naturali nu orice combinare de inputuri conduce la obinerea unui output
dorit. Deciziile tehnice urmresc cea mai bun combinaie de inputuri pentru
obinerea outputului dorit.
Inputurile procesului de producie sau factorii de producie se pot clasifica n
trei categorii mari: pmntul, munca i capitalul. Bunurile de capital sunt inputuri care
la rndul lor reprezint outputuri ale altor firme. Inputurile i outputurile firmei sunt
considerate variabile economice de tip flux, adic mrimi care exprim starea la un
moment dat, spre deosebire de variabilele de tip stoc a cror mrime cumuleaz efectul
mai multor perioade de timp.
Restriciile impuse de natur fac parte din categoria restriciilor tehnice. Numai
anumite combinaii de inputuri permit producerea unei cantiti date de output, iar
firma trebuie s elaboreze planuri de producie tehnic realizabile. Cel mai
simplu mod de a descrie planurile de producie realizabile const n a ntocmi lista
tuturor combinaiilor de inputuri i outputuri care sunt realizabile din punct de vedere
132
tehnic. Mulimea acestor combinaii se numete mulime de producie, care
reprezint totalitatea deciziilor de producie pe care firma le poate adopta. Dat fiind
faptul c inputurile constituie un efort sau un cost pentru firm este logic s
considerm c n mulimea de producii sunt incluse numai outputurile maxim
posibile, ce pot fi obinute cu o combinaie dat a inputurilor (fig.10.1.).
Fig.10.1. Mulimea produciilor unei ntreprinderi (firme)
Dac, de exemplu, mulimea de producii a unei firme este cea din figura 10.1,
rezult c numai punctele situate pe frontiera superioar a mulimii haurate vor
corespunde outputului maxim, deci numai punctele situate pe aceast frontier vor
constitui mulimea de producie a firmei. Funcia care descrie frontiera mulimii de
producie a firmei se numete funcie de producie a firmei. Aceasta msoar
outputul maxim posibil pornind de la inputul dat (sau o combinaie de inputuri).
Funcia de producie descrie deci sintetic tehnologia de producie a firmei.
Pornind de la modelul de comportament al productorului, care urmrete
maximizarea profitului sub restriciile date de funcia de producie, se poate determina
oferta, costurile ataate (total, mediu, marginal), corelaiile ce se stabilesc ntre
diferitele categorii de costuri, proporia n care se pot substitui ntre ei factorii de
producie, condiiile de optimalitate pentru maximizarea produciei sub restricii de
cost sau de minimizare a costului pentru o producie fixat, precum i alte relaii dintre
variabilele economice care descriu procesul de producie a firmei. Toate aceste
probleme fac obiectul de studiu al altor discipline, astfel c nu le vom detalia aici
(economiile de ramur, modelarea economic etc.).
VII.2. Coninutul i formele planificrii produciei
Fundamentarea deciziilor de producie, pe baza considerentelor anterioare,
impune ca ntreaga activitate curent i de perspectiv a organizaiei s fie gestionat
n aa fel nct s se transpun n practic obiectivele stabilite (fig.10.2.). Aceasta se
realizeaz prin procesul de planificare. Planul concretizeaz strategia organizaiei i
conine indicatori sintetici i detaliai ai ntregii activiti de producie
desfurate.
133
x
y
Fig. 10.2. Gestiunea activitii de producie
Activitatea de planificare are un caracter complex, iar planul de producie este
flexibil i adaptabil la cerinele pieei. Planificarea produciei depinde de orizontul de
timp, specificul obiectivelor cuprinse n plan, modul de ntocmire a planului, gradul de
detaliere al acestuia.
Dup orizontul de timp, planificarea produciei poate fi: de perspectiv,
curent i operativ.
Planificarea de perspectiv are ca obiect elaborarea planului pe termen mediu
i lung, cu repartizarea principalilor indicatori pe ani. n cadrul planificrii de
perspectiv se asigur realizarea ritmurilor de dezvoltare a produciei, nfptuirea
obiectivelor strategice, introducerea mecanizrii proceselor tehnologice. Planificarea
134
STRATEGIA DE PRODUCIE
Obiective Bani Previzionarea dezvoltrii pe termen
Programul de producie
Investiii n
infrastructur
Personalul specializat
pentru producie
Aprovizionarea
Bugetul anual
Previziuni
comerciale
Programul de
producie
Programul de
aprovizionare
Comenzile furnizorilor
Direcii (decizii)
pentru alte
Stoc de produse finite
Stoc de produse finite
Stoc de semifabricate
(componente)
Stoc de semifabricate
(componente)
T
e
r
m
e
n

l
u
n
g
T
e
r
m
e
n

s
c
u
r
t
de perspectiv concretizeaz strategiile de dezvoltare i schieaz liniile principale de
dezvoltare pe o perioad viitoare, asigurndu-se perspectiva dezvoltrii organizaiei.
Planurile de perspectiv sunt fundamentate pe prognoze privind cerinele pieei. n cele
mai multe cazuri, acestea iau forma planului de afaceri i vizeaz o investiie pentru
care se fac mprumuturi la bnci.
Planificarea curent, spre deosebire de cea de perspectiv, precizeaz pentru o
perioad de un an sau mai puin indicatorii care rezult din planificarea de perspectiv.
Prin planurile curente care se elaboreaz se concretizeaz i se mbuntesc
indicatorii stabilii prin planurile de perspectiv.
n practic se poate folosi i o planificare pe termen mediu, care se poate referi
la un orizont de timp cuprins ntre 1-5 ani. Nu se poate stabili cu exactitate numrul de
ani pentru planificarea de perspectiv i curent. Planificarea de perspectiv se refer
la perioade cuprinse ntre 3-7 ani, iar n anumite cazuri i pentru anumite tipuri de
ntreprinderi, de peste 7 ani.
Planificarea operativ sau programarea produciei este acea parte a
planificrii interne care se ocup cu elaborarea de planuri de activitate pe subuniti
organizatorice (secii, ateliere, ferme, sectoare, locuri de munc), pe perioade scurte de
timp (lun, decad, zi, schimb). Aceasta concretizeaz i asigur ndeplinirea
indicatorilor prevzui n planul de dezvoltare al organizaiei, asigurnd coordonarea
desfurrii produciei, sincronizarea tuturor verigilor de producie pn la locurile de
munc, astfel nct ntreaga activitate productiv s se desfoare n mod ritmic.
Pentru planificarea produciei organizaiei este necesar s se aib n vedere
o serie de cerine de baz i s se aplice o metodologie specific de ntocmire a
planului. Aceste cerine sunt:
includerea n nomenclatorul de fabricaie a unor produse cu caracteristici
calitative superioare, prin acordarea unei atenii deosebite procesului de
asimilare n fabricaie a unor produse noi, cu parametri tehnici i economici
superiori;
fabricarea unor asemenea produse care s asigure o folosire raional a
resurselor materiale, pe baza unor consumuri specifice minime;
analiza variantelor posibile de nomenclatoare de produse i selectarea
acelor produse care rspund cel mai bine criteriilor de eficien economic
i cerinelor pieei;
adncirea, n limite raionale, a specializrii organizaiei n fabricarea
anumitor produse i perfecionarea legturilor de cooperare cu alte
ntreprinderi.
Informaiile principale necesare elaborrii planului de producie sunt:
nomenclatorul de produse, cantitatea, calitatea, termenul, fondul de marf
pentru vnzare;
date cuprinse n programul de pregtire a fabricaiei;
date cu privire la punerea n funciune de noi capaciti de producie;
normativele duratei ciclului de producie pentru diferite subuniti i secii;
prevederile contractelor economice;
normativele de consum specific i cheltuieli, personalul, fondul de salarii
etc.
135
Elaborarea planului de producie al unei ntreprinderi presupune parcurgerea
urmtoarelor etape mai importante:
1. Precizarea nomenclatorului de produse de fabricat. n vederea evitrii
prevederii prin plan a unor produse care nu au desfacerea asigurat se impune ca
producia destinat pieei interne s fie contractat pn la definitivarea planului pentru
anul urmtor, iar pentru producia destinat exportului s se ncheie contracte ferme,
contracte cadru, contracte de lung durat, comenzi sau convenii care s asigure
certitudinea desfacerii produselor.
2. Stabilirea sarcinilor de plan calendaristic. n cadrul acestei etape a
elaborrii planului se stabilesc termenele de fabricaie a diferitelor produse pe
trimestre i se defalc executarea acestora pe subuniti de producie (secii, ateliere
etc.).
3. Determinarea stocurilor de producie neterminat (produse, lucrri i
servicii n curs de execuie). La determinarea acestora se are n vedere necesitatea
asigurrii unei activiti nentrerupte, ritmice a organizaiei.
4. Stabilirea capacitii de producie presupune compararea produciei
planificate cu mrimea capacitii de producie i planificarea gradului de folosire a
acestora.
5. Elaborarea msurilor tehnico-organizatorice pentru realizarea produciei
planificate de ctre diferite subdiviziuni ale organizaiei; cu aceast ocazie, o atenie
deosebit se acord lichidrii locurilor nguste.
6. Organizarea controlului sistematic asupra ndeplinirii indicatorilor
"Producia fizic" i "Producia marf vndut i ncasat". Totalitatea obligaiilor
asumate pe baz de contracte formeaz portofoliul de comenzi, comenzi care sunt
supuse unei urmriri permanente pe produs i pe fiecare beneficiar.
Organizaiile pot s-i modifice planul de producie, n cazul n care beneficiarii
renun la contractele ncheiate sau n cazul lipsei de comenzi, introducnd n
fabricaie produse i sortimente care au desfacerea asigurat.
Planul de producie a organizaiei cuprinde dou seciuni:
- seciunea "Producia n uniti fizice";
- seciunea "Producia n uniti valorice".
Exprimarea produciei n uniti fizice ocup un loc important n planul de
producie. Producia n uniti fizice este definit printr-un ansamblu de indicatori care
precizeaz volumul produciei pe produse i grupe de produse, exprimat de regul n
uniti naturale i natural-convenionale.
Seciunea "Producia n expresie fizic cuprinde nivelul (cantitatea) din
fiecare grup de produse i sortimente ce urmeaz a se executa n perioada de plan. n
cadrul acestei seciuni de plan produsele se prevd conform nomenclatorului unic de
clasificare - pe produse i servicii, n uniti de msur naturale adecvate, conform
STAS-urilor, normelor interne sau altor acte normative.
n cazul n care o grup de produse este relativ eterogen, nivelul planificat
pentru aceast grup se exprim n uniti natural-convenionale i se determin cu
relaia:
136

n
i
ki i k
C P P
1
, n care:
P
k
- volumul produciei la grupa de produse k, exprimat n uniti natural-
convenionale;
n - numrul total de subgrupe omogene de produse care compun grupa eterogen k;
P
i
- volumul produciei la produsul i exprimat n uniti naturale;
C
ki
- coeficientul de transformare n unitile convenionale.
Coeficientul de transformare din produsul real i n echivalen se face pe baza
manoperei specifice i care se poate determina cu urmtoarea relaie de calcul:
k
i
ki
m
m
C
, n care:
C
ki
- coeficientul de echivalen a unitii de produs i n uniti de produs k;
m
i
- manopera pe unitatea de produs i;
m
k
- manopera pentru unitatea de produs etalon k.
Producia n uniti naturale are o mare importan pentru activitatea
ntreprinderilor. Prin aceasta se concretizeaz ritmurile i orientrile dezvoltrii
produciei i modificrile din structura activitilor i se asigur planificarea folosirii
raionale a capacitilor de producie i a creterii gradului de valorificare a materiilor
prime i a materialelor.
ntruct producia n uniti naturale reflect n modul cel mai concret sarcinile
cantitative ale dezvoltrii organizaiei, aceast exprimare se folosete pentru urmrirea
i conducerea operativ a produciei, pentru jalonarea dezvoltrii n perspectiv i
pentru determinarea dinamismului economic i a mbuntirii structurii produselor.
Adeseori, pentru fabricarea unor produse de mare complexitate, organizaiile
recurg la aciuni de cooperare n producie cu diveri parteneri. n acest scop se
ntocmete "Programul de cooperare n producie" anexat planului de producie, prin
care se stabilete n mod concis legtura dintre organizaie i celelalte ntreprinderi
care concur la fabricarea diferitelor produse. Putem distinge trei forme de
cooperare:
cooperarea pe produs are loc n situaia n care anumite ntreprinderi, denumite
"conexe", livreaz produse finite unei ntreprinderi ce le folosete pentru
executarea unor produse complexe. Aa de pild, o uzin constructoare de motoare
livreaz, n cadrul legturilor de cooperare, motoare unei uzine constructoare de
avioane, de autobuze etc.;
cooperarea pe piese reprezint acea form de cooperare n care anumite
ntreprinderi conexe livreaz unei alte uzine utilizatoare anumite piese i ansamble.
Din aceast categorie fac parte, de exemplu, livrrile de pistoane, segmeni,
radiatoare etc., pentru organizaiile care fabric automobile i tractoare;
cooperarea tehnologic are loc cnd o organizaie execut anumite operaii
tehnologice sau lucrri altor ntreprinderi folosind excedentele de capacitate la
diferitele grupe de utilaje.
Seciunea de plan "Producia n expresie valoric" prezint o mare
importan economic deoarece asigur dimensionarea valoric a volumului produciei
137
ce urmeaz a se executa, n condiiile n care producia are o structur eterogen i un
anumit grad de complexitate. Exprimarea valoric permite cuantificarea proceselor i
fenomenelor economice, avnd un grad ridicat de generalitate.
Planificarea valoric trebuie s asigure dimensionarea indicatorilor valorici ai
produciei organizaiei, cum sunt: cifra de afaceri, producia marf, cheltuieli de
producie, valoarea produciei totale, valoarea adugat, profitul etc. Aceti indicatori
permit urmrirea n dinamic a produciei la nivel de organizaie, holding etc. n
condiiile unei mari diversiti a nomenclatorului de produse destinate vnzrii pe pia
(producia marf).
a) Producia marf (PM) cuprinde urmtoarele elemente:
- valoarea produselor finite (P
f
) care se vor livra n afar;
- valoarea prelucrrii materiei prime i a materialelor clienilor (P
c
);
- valoarea semifabricatelor din producia proprie destinate livrrii (S
iv
);
- valoarea obiectivelor pe plan tehnic, care se vor termina i sunt destinate
valorificrii (P
t
);
- valoarea lucrrilor i serviciilor cu caracter productiv care se vor executa sau preda
altor uniti (L
I
).
PMP
f
+ P
c
+ S
iv
+ P
t
+ L
I
n producia marf se includ i piesele de schimb care se recondiioneaz,
valoarea produselor executate pentru organizaie la domiciliu, lucrri executate n
sectorul propriu de investiii etc. (tabel 10.1).
Cifra de afaceri este un indicator economic care comensureaz i exprim
cuantumul veniturilor din activitatea de exploatare (de baz) a organizaiei ntr-o
anumit perioad de timp. Cifra de afaceri cuprinde veniturile din diferite acte de
comer: vnzri de produse finite, semifabricate, mrfuri, executarea de lucrri i
servicii ctre teri.
Cifra de afaceri cuprinde: valoarea produselor, mrfurilor, lucrrilor i
serviciilor efectiv expediate ctre clieni (facturate).
c) Valoarea produciei totale (Vpt) exprim sub form valoric volumul
produciei industriale sau agricole pe o anumit perioad. Se calculeaz dup metoda
de organizaie, incluznd componentele produciei marf la care se adaug, prin
excepie de la metoda de organizaie, urmtoarele elemente:
- creterea sau descreterea stocurilor de semifabricate (S
2
-S
1
);
- valoarea unor produse, semifabricate, piese de schimb, SDV-uri destinate
consumului intern productiv (C
ip
);
- valoarea reparaiilor capitale la utilajele proprii i ale mijloacelor de transport
proprii, efectuate n regie (R
kr
);
- valoarea reparaiilor curente i ntreinerii mainilor i utilajelor, executate n regie
(R
I
);
- valoarea materiilor prime i a materialelor primite de la clienii interni (M).
138
Tabelul 10.1.
Fundamentarea valorii produciei marf industrial pe baza produciei fizice n
anul(
*
Nr.
crt.
Denumirea UM Anul
realiz.
Anul Anul
de
plan
Anul
urmto
r
celui
de plan
Creterea
100 x
3
4
Plan Prelim.
A B C 1 2 3 4 5 6
1 Valoarea produciei
marf, d.c.:
1.1. Produsultotal, d.c:
- producia fizic marf
- preul mediu
- valoarea
1.2. Produsultotal d.c:
- producia fizic marf
- pre mediu
- valoarea
2. Valoarea celorlalte
elemente componente ale
valorii produciei marf a
organizaiei industriale, d.
c.:
2.1. -valoarea elementelor
specificate prod. marf a
ntrep. ind. d.c:
2.1.1 -valoarea prelucrrii
materiilor prime i
materialelor clienilor
interni
2.1.2
-valoarea semifabricatelor
din producie proprie
livrate
2.1.3 -val. lucrrilor i serv. cu
caracter industrial
efectuate pt. alte uniti,
pt. sect. de investiii sau
alte sect. neproductive
2.1.4
-val.obiectivelor de plan
tehnic terminate i valorif.
de unitate
3 Valoarea produciei marf
nespecificate a ntrep.
industriale
139
4 Valoarea produciei marf
industriale a organizaiilor
proprii de construcii
montaj
5 Valoarea produciei marf
industriale a atelierelor din
cadrul colilor i liceelor
*) Preluat dup Constantin Brbulescu i colab., Managementul produciei industriale, ASE,
1994.
Formula de calcul este urmtoarea:
Vpt PM + (S
2
-S
1
) +/- (N
2
-N
1
) + C
ip
+/- R
kr
+ R
I
+M.
d) Cheltuielile de producie sunt formate din: cheltuielile materiale (materii
prime, energie, combustibil, reparaii, amortizare etc.), cheltuieli cu personalul (salarii,
CAS, sporuri etc.), cheltuieli indirecte, cheltuieli financiare (diferene de curs valutar,
dobnzi), alte cheltuieli privind impozitele i taxele.
Fig. 10.3. Clasificarea cheltuielilor organizaiei dup diverse destinaii
e) Un rol important n planificare l are determinarea stocului de producie n
curs de execuie (neterminat). Producia neterminat cuprinde producia al crei
proces de fabricaie sau de montaj nu a fost terminat, avnd o situaie intermediar
ntre materia prim i produs fabricat sau ntre semifabricat i produs finit i care se
gsete n curs de prelucrare, ateptare sau n faza de interoperaii. Acesta cuprinde i
140
Cheltuieli
dup
natura lor
economic
-
Exploatare
-
Financiare
-
Excepional
e
- Impozit pe
profit
Cheltuieli
de
exploatar
e
Cheltuieli:
-
Excepionale
- Financiare
- Impozit pe
profit
Cheltuieli
de producie
Cheltuieli
generale de
administrai
e
Cheltuieli
de desfacere
Cheltuieli directe
Cheltuieli
indirecte ce pot fi
repartizate
Alte cheltuieli
indirecte
nencorporabile
n costuri
Cheltuieli
variabile
Cheltuieli fixe
privind
activitatea
Cheltuieli fixe
privind
subactivitatea
Cheltuieli cu
rebuturile
valoarea materialelor intrate n fabricaie a cror prelucrare a nceput, valoarea
semifabricatelor i a pieselor n curs de fabricare sau montaj, ca i cheltuielile de
manoper aferente. Stocurile de producie neterminat au cel puin trei componente:
stocul de ciclu sau normal; stocul curent sau circulant; stocul de garanie sau siguran.
Stocul de ciclu este stocul de producie neterminat aflat n fabricaie n diferite faze
ale procesului de producie. Stocul curent sau circulant asigur continuitatea
procesului de producie atunci cnd exist neconcordan ntre capacitile de
producie a diferitelor ateliere, secii aflate pe ciclul tehnologic. Stocul de siguran
este stocul minim care asigur desfurarea continu a procesului de producie atunci
cnd au loc evenimente neprevzute.
f) Valoarea adugat (V
a
) este un indicator economic specific economiei de
pia, care exprim partea de valoare nou creat i adugat produselor, mrfurilor,
lucrrilor i serviciilor. Valoarea adugat este contribuia proprie a unei ntreprinderi.
Acest indicator se calculeaz ca diferene ntre valoarea bunurilor i serviciilor produse
(volumul global al activitii) i valoarea consumurilor intermediare (consumurile
provenite de la teri). Consumurile intermediare sunt inputurile necesare produciei i
care, fie c sunt incluse n produse n cursul procesului de producie (de exemplu stofa
din care s-a confecionat costumul), fie c dispar, nu se vd n produsul finit (de
exemplu combustibilul consumat de maini, apa, energia termic i electric etc.).
Consumurile intermediare cuprind materiile prime, materialele, semifabricatele etc.
cumprate de la alt organizaie, ns nu i capitalul fix. n practica curent se
ntlnete i noiunea de valoare adugat la preul pieei, care cuprinde impozitele,
taxele (taxa pe valoarea adugat), elemente care nu constituie o contribuie a
organizaiei la satisfacerea nevoilor consumatorilor i valoarea adugat la costul
factorilor, care exclude impozitele.
n cadrul proceselor de analiz economic se utilizeaz noiunea de valoare
adugat net, indicator care exprim diferena dintre valoarea adugat brut (V
a
) i
costul de capital fix (amortismentul activelor fixe).
Planul de producie al organizaiei se fundamenteaz pe principalii indicatori
sintetici prezentai mai sus i pe proiectarea capacitilor de producie i a costurilor.
Proiectarea capacitilor de producie utilizate
Capacitatea de producie exprim producia maxim ce se poate obine ntr-o
anumit perioad de timp, pentru o anumit structur i calitate a produciei, n
condiiile folosirii depline, intensive i extensive, a mijloacelor fixe, potrivit celui mai
eficient regim de lucru i de organizare a produciei i a muncii. n planul de producie
al organizaiei nu este cuprins producia corespunztoare folosirii integrale a
capacitilor de producie. Gradul de folosire a capacitii de producie depinde de o
serie de condiii interne i externe ale organizaiei.
Factorii care influeneaz mrimea capacitii de producie sunt:
mrimea suprafeelor de producie i a parcului de utilaje.
normele tehnice de folosire a utilajului de producie i a suprafeelor, care
pot fi: norme de utilizare intensiv i extensiv.
141
Norma de utilizare intensiv reflect producia maxim ce se poate realiza n
unitatea de timp. Norma tehnic de utilizare extensiv exprim timpul de funcionare
a diferitelor maini i utilaje sau timpul de folosire a suprafeelor de producie.
Mrimea normelor de utilizare este influenat de factori, ca: nivelul de calificare a
personalului; tehnologia folosit; calitatea i structura materiilor prime; modul de
organizare a produciei.
Sortimentul de producie are o mare importan n determinarea capacitii de
producie. Dac acesta se modific, apar modificri i n mrimea capacitii. Prin
urmare, capacitatea de producie este o mrime dinamic.
Calculul capacitii de producie pornete de la calculul capacitii de producie
al fiecrui loc de munc, apoi a sectoarelor de producie, atelierelor, seciilor i n final
a organizaiei luate n ansamblul ei. Se ia n considerare veriga conductoare, aleas
dup dou criterii:
a) unitatea de producie cu ponderea cea mai mare n manoper;
b) unitatea de producie cu ponderea cea mai mare n structura valoric a
capitalului fix.
Pentru calculul capacitii de producie n funcie de mrimea suprafeelor se
poate folosi urmtoarea relaie:
C
p
= S IT
d
n care:
S - suprafaa total a verigii de producie, n m
2
;
I - indicatorul de utilizare intensiv;
T
d
- timp disponibil de folosire a suprafeelor de producie.
Indicatorul utilizrii intensive se calculeaz astfel:
S H C
P
I
s
v

, unde:
P
v
- producia n perioada de vrf;
C
s
- coeficientul numrului de schimburi din perioada de vrf;
H - numrul de ore de lucru ntr-un schimb din perioada de vrf.
Calculul capacitii de producie la liniile de producie n flux se determin
astfel:
T
t d
C
s
plf

, unde
C
plf
- capacitatea de producie la o linie n flux;
d
s
- durata schimbului de lucru n minute;
t

- timpul ntreruperilor reglementare;

T - timpul liniei n flux, n minute.
Gradul de folosire a capacitii de producie se msoar cu ajutorul relaiei;
100
max

p
fcp
C
P
G
, unde:
G
fcp
- gradul de folosire a capacitii de producie;
142
P - producia prevzut a se executa;
C
pmax
- capacitatea de producie n funciune, exprimat n aceleai uniti de msur ca
i producia.
Proiectarea costurilor de producie
Proiectarea costurilor de producie este esenial pentru controlul asigurrii
competitivitii organizaiei pe pia. Indicatorii de cretere folosii pentru
fundamentarea planului de producie pot fi urmtorii:
1. Cheltuieli la 1000 lei producie marf, care se calculeaz astfel:
1000

i i
pi i
p
p q
c q
Ch
, unde:

Ch
p
- cheltuieli de producie la 1000 lei producie marf exprimat n
pre de producie;
qi - cantitatea de producie pentru un produs i;
c
pi
- costul unitar al produsului i ;
p
i
- preul unitar pentru produsul i.
2. Cheltuieli materiale la 1000 lei producie marf (cifra de afaceri);
3. Cheltuieli la 1000 lei producie marf aferente produselor reproiectate i
produselor noi asimilate;
4. Costul produciei marf;
5. Cheltuieli comune ale seciei de producie;
6. Cheltuieli generale ale organizaiei;
7. Costul unitar al produsului;
8. Calculul influenelor din modificri de preuri i tarife asupra produciei
marf i costurilor;
9. Program de msuri pentru reducerea costurilor i a cheltuielilor materiale.
Costul produciei marf trebuie s aib o fundamentare riguroas, pe baza
dimensionrii cheltuielilor, att pe elemente de cheltuieli primare, ct i pe
articole de calculaie.
Nivelul calitativ al activitii unei ntreprinderi se reflect n msura n care
aceasta reuete s-i reduc sistematic costurile de producie. n acest scop se poate
elabora un "Program de reducere a costurilor". Pentru urmrirea reducerii costurilor
de producie se pot folosi indicatori ca:
a) economii de cheltuieli din reducerea cheltuielilor la 1000 lei producie
marf fa de perioada de baz;
ERachp/1000 Chp
0
- Chp
p1
b) economii de cheltuieli materiale la 1000 lei producie marf n perioada
considerat fa de perioada de baz:
ERachm/1000 Chm
0
- Chm
p1
c) volumul total de economii pe ntreaga producie marf ca urmare a
reducerii cheltuielilor la 1000 lei producie marf n perioada considerat,
fa de perioada de baz:

143
( )
1000
1 1 0 p p
Total
Pm Chp Chp
VERachp


d) volumul total de economii la cheltuielile materiale ca urmare a reducerii
cheltuielilor la 1000 lei producie marf n perioada considerat fa de
perioada de baz:
( )
1000
1 1 0 p p
Total
Pm Chm Chm
VERachm

, unde:
- ERachp/1000, ERachm/1000 - economii la 1000 lei producie marf din reducerea
absolut a cheltuielilor de producie, respectiv cheltuielilor materiale la 1000 lei
producie marf n perioada considerat, fa de perioada de baz;
- Chp
0
, Chp
p1
- cheltuieli de producie la 1000 lei producie marf n perioada de
baz i respectiv curent (de plan);
- Chm
0
, Chm
p1
- cheltuieli materiale la 1000 lei producie marf n perioada de baz i
respectiv curent (de plan);
- VERachp
Total
, VERachm
Total
- volumul de economii pe total producie marf
planificat din reducerea absolut a cheltuielilor de producie la 1000 lei producie
marf, respectiv din reducerea absolut a cheltuielilor materiale la 1000 lei producie
marf.
Pe baza cunoaterii economiei din reducerea absolut a cheltuielilor de
producie i respectiv a cheltuielilor materiale la 1000 lei produciei marf se poate
determina reducerea procentual a cheltuielilor de producie, respectiv a
cheltuielilor materiale n perioada considerat fa de perioada de baz, folosind
relaiile:
1.
100
1000 /
1000 /
0

Chp
ER
R
achp
pchp
2.
100
1000 /
1000 /
0

Chm
Er
R
achm
pchm , unde:
R
pchp
/1000, R
pchm
/1000 reprezint reducerea procentual a cheltuielilor de producie
la 1000 lei producie marf n perioada considerat fa de perioada de baz,
respectiv a cheltuielilor materiale.
VII.3. Planificarea operativ a produciei

Dup stabilirea indicatorilor sintetici ai activitii de producie se trece la
defalcarea acestora pe secii i sectoare (n spaiu i timp). Planificarea operativ
cuprinde mai multe etape:
a) Programarea produciei, care const n:
stabilirea parametrilor (normativelor) ce stau la baza programrii produciei;
determinarea momentului intrrii n fabricaie a fiecrui produs;
stabilirea ordinii de execuie a fiecrui produs sau reper pe fiecare loc de
munc;
144
elaborarea programelor de producie pe secii, ateliere, locuri de munc;
b) Lansarea n fabricaie a produselor, care cuprinde:
elaborarea documentaiei tehnologice i de consum de materii prime i energie
pe
produs, comand sau ansamblu;
repartiia sarcinilor pe executani, locuri de munc, cu precizarea termenului de
livrare;
c) Execuia corect a fabricaiei, incluznd:
pregtirea executrii produselor la nivelul seciilor, atelierelor i locurilor de
munc, cu respectarea tehnologiei;
exploatarea raional a dotrii tehnice, a utilajelor, SDV-urilor, planificarea
reparailor;
d) Urmrirea execuiei, care vizeaz:
asigurarea circuitului obiectelor muncii prin secii i ateliere, precum i
realizarea
operaiilor conform tehnologiilor;
evitarea dereglrilor n producie;
culegerea de informaii cu privire la stadiul de realizare a planului de producie
stabilit.
Pentru a exemplifica activitile de planificare operativ ntr-o organizaie
industrial vom utiliza un model economico-matematic.
Considerm orizontul de planificare T mprit n perioade t = 1,2,,T. De
exemplu, T= 1 an i t = lunile anului. Presupunem c se cunoate cererea din fiecare
produs, pe perioad: D
jt
, j = produsul. Vom face abstracie de alte inputuri, n afar de
munc (personal) i maini (bunuri de capital). Urmrim s determinm producia din
fiecare produs, pe fiecare perioad, astfel nct cererea s fie satisfcut, iar producia
s se obin cu costuri minime.
Facem urmtoarele ipoteze:
se cunoate capacitatea de producie a fiecrei maini, n fiecare perioad
(numrul de ore de funcionare al unei maini ntr-o perioad este dat de
diferena dintre numrul total de ore al perioadei i numrul de ore destinat
reparaiilor mainii). Presupunem c exist m = 1,2,,M maini;
exist l = 1,2,,L muncitori (L este mai mare dect M, ceea ce nseamn c
se lucreaz n mai multe schimburi). Fiecare muncitor presteaz un numr de
ore pentru care primete salariu. El poate presta i ore suplimentare, dar
numrul acestora nu poate depi un nivel negociat prin contractul de munc.
Costul unei ore suplimentare (pentru organizaie) este cunoscut i este acelai
pentru fiecare muncitor. Un muncitor tie s lucreze la mai multe maini;
se cunoate cererea de satisfcut din fiecare produs, pe fiecare perioad.
Cererea pentru o perioad t poate fi satisfcut fie din producia perioadei
respective, fie din stocul existent (se cunoate costul de stocare);
realizarea fiecrui produs presupune o succesiune de operaii elementare
conform tehnologiei. Se cunosc caracteristicile fiecrei operaii, durata lor i
mainile pe care se vor executa;
materiile prime se presupun disponibile n cantitatea i la timpul dorit;
145
producia se realizeaz pe loturi (mrimea unui lot este dat de numrul de
uniti din acelai produs);
considerm c durata pregtirii mainii pentru a executa o operaie, precum
i timpul necesar pregtirii locului de munc sunt neglijabile n raport cu
durata operaiei;
o operaie necesit o main i un muncitor.
Notaii:
m - indexul mainii;
l - indexul muncitorului;
j - indexul produsului;
t - indexul perioadei;
L - numrul total de muncitori;
N
lt
- numrul de ore (norme) asigurate de muncitorul l n perioada t;
S
lt
- numrul maxim de ore suplimentare efectuate de muncitorul l n perioada t;
h
lt
- costul unei ore suplimentare pentru muncitorul l n perioada t;
E
lm
- variabil bolean (0 sau 1) care arat aptitudinea de utilizare a mainii m de
muncitorul l;
P
lmt
- numr de ore de producie ce trebuie prestate de muncitorul l, pe maina m,
n perioada t;
H
lt
- numr de ore suplimentare efectuate de muncitorul l n perioada t;
J - numr total de produse fabricate de organizaie;
D
jt
- cerere de produs j n perioada t (poate rezulta din centralizarea comenzilor
primite);
s
jt
- costul unitar de stocare al produsului j n perioada t;
X
jt
- cantitatea de produs j realizat n perioada t;
q
jt
- cantitatea de produs j stocat n perioada t;
(j,k)
t
- a k - operaie din gama de fabricaie a produsului j n perioada t;
p
t
jk
- durata operaiei (j,k)
t
;
p
t
jk
- p
jk
. X
jt
(p
jk
este durata unitar a operaiei (j,k), pentru o bucat);
c
t
jk
- data de ncepere a operaiei (j,k)
t
. Presupune c
t
j1
= 0 (oricare ar fi j, oricare ar
fi t);
f
t
jk
- data de terminare a operaiei (j,k)
t
;
K
j
- numr de operaii din gama produsului j;
M - numr de maini;
c
mt
- capacitatea de producie a mainii m n perioada t;
Y
mt
(X
jt
) - durata de ocupare a mainii m n perioada t;
Modelul: Vom construi un model pe dou niveluri de decizie: un nivel referitor la
planificarea produciei (determinarea variabilelor X
jt
) i un nivel referitor la
ordonanarea operaiilor.
Modelul se sprijin pe urmtoarea descompunere:
146
Modelul nivelului superior determin producia care satisface cererea i
respect restriciile de ncadrare n resursele disponibile astfel nct s minimizeze
costurile:
min
1
1
]
1

,
_

+


T
t
L
l
J
j
jt jt lt lt
s H h
1 1 1
l
(1) ( ) jt t jt jt jt
l l X D +
1
(2)

+
M
n
lt lt lmt
H N P
1
(3)

L
l
mt lmt
c P
1
(4)
( )

L
l
jt mt lmt lm
X Y P E
1
(5) lt lt
S H
(6)
0 , , ,
lmt lt jt jt
P H l X
Modelul realizeaz una din funciile de baz ale planificrii: reglarea
utilizrii capacitii de producie adaptnd n mod economic capacitatea de
producie cu cererea pieei. ndeplinirea acestei funcii se poate face n dou moduri:
modificarea capacitii de producie prin recurgerea la ore suplimentare (sau
prin neutralizarea integral a timpului de producie, muncitorii fiind afectai
reparaiilor);
constituirea de stocuri anticipate n perioadele n care capacitile nu sunt
ncrcate la maxim i utilizarea acestor stocuri pentru satisfacerea cererii n alte
perioade.
Criteriul de optimizare se refer la minimizarea sumei a dou tipuri de
costuri:
147
PLANIFICARE
Cerere
Costur
ORDONANARE
Informaii
detaliate
Informaii iniiale
X
jt
H
it
costul creterii capacitii de producie (ore suplimentare);
costul de stocare a produselor de la o perioad la alta.
Restricia (1) privete satisfacerea cererii fie din producia perioadei, fie din
stoc. Deoarece restricia (6) impune l
jt
0, rezult c se interzice amnarea fabricaiei,
cererea trebuind s fie satisfcut n perioada respectiv. Restricia (2), mpreun cu
(5) d limita capacitii de producie. Suma orelor de producie efectuate de muncitorul
l pe fiecare main m n perioada t nu trebuie s depeasc numrul de ore
normale plus numrul de ore suplimentare. Restricia (3) d limita capacitii mainii.
Suma orelor de producie efectuate de fiecare muncitor l pe maina m n perioada
t nu trebuie s depeasc capacitatea mainii m n perioada t. Restricia (4):
numrul de ore de producie pe maina m s fie suficient pentru satisfacerea
sarcinilor de producie.
Modelul nivelului de detaliu se ocup de ordonanarea operaiilor, adic de
determinarea secvenei de operaii de efectuat pe fiecare main i determinarea datei
de nceput a fiecrei operaii. n continuare vom arta cum se face ordonanarea numai
n perioada t=1, deci vom renuna la indicele t n notaii. O operaie se caracterizeaz
prin:
durata, p
jk
>0;
maina pe care se execut, m;
data de nceput t
jk
.
Fiecare gam de operaii are o operaie iniial (j,1) i o operaie final (j,k
j
) astfel
nct oricare ar fi (j,k), t
jk
t
j1
+ p
j1
i t
jk
t
jkj
- p
jkj
.
Operaiile sunt supuse la dou tipuri de restricii:
restricii interne gamei de fabricaie care exprim legturile ntre diferitele
operaii
dintr-un lot (j,k) nu poate ncepe dect dac operaia (j,k-1) s-a terminat;
restricii externe referitoare la mijloacele disponibile (din fiecare main exist
doar cte un singur exemplar i funcionarea ei este asigurat de un singur
muncitor), datele limit (fiecare lot are o dat de nceput c
j1
i o dat de sfrit f
jkj
.

Am vzut c c
j1
= 0 i
lm
L
l
jkj
P f

1
,
dac m este maina pe care se deruleaz operaia (j,k
j
).
Nivelul superior (planificarea) transmite nivelului inferior producia de efectuat
X
j
, j=1,2,J, iar nivelul inferior repartizeaz operaiile pe maini i muncitorii pe
maini.
Interfaa ntre cele dou niveluri se realizeaz cu ajutorul mrimii Y
mt
(X
jt
) -
durata de ocupare a mainilor care se obine pornind de la cantitatea de produse lansate
n fabricaie i de la ordonanarea realizat.
Nu totdeauna nivelurile de producie X
j
transmise de nivelul superior pot
produce o ordonanare posibil, astfel c funcionarea modelului presupune o
procedur interactiv pn cnd se obine o ordonanare admisibi, dup schema
urmtoare(fig.10.4):
148
Iniializare (iteraia I=0)
- gama de fabricaie
- starea iniial
- Y
(I)
m
(X
jt
)
Costurile
Planificare
Calcul
Y
(I)
m1
(X
j1
)
149
Cererea
Ordonanarea
este
admisibil ?
Ordonanare
perioada 1
i=i+1
Se trece la
perioada
urmtoare
P
(i)
Imt
X
(i)
jt
Fig. 10.4. Modelul de detalii al ordonanrii operaiilor de planificare
Procedura de planificare prezentat se poate generaliza lund n considerare
toate restriciile organizaiei (restricii de satisfacere a cererii i de ncadrare a
disponibilului din diferite clase de resurse i mijloace la nivelul superior, restricii de
ordonanare admisibil la nivel inferior etc.).
Cuvinte i expresii cheie:
noiunea de producie;
oferta competitiv;
producia maxima posibil;
funcia de producie a firmei;
proces de planificare;
seciunile planului de producie al organizaiei;
indicatorii fizici ai planului de producie;
indicatorii valorici ai planului de producie.
ntrebri:
1. n ce const teoria modern a produciei?
2. Care sunt formele planificrii produciei?
3. Ce cuprinde seciunea planului Producie n expresie fizic?
4. Din ce este format producia marf a organizaiei?
5. Ce este valoarea adugat?
6. Cum se determin capacitatea de producie a organizaiei?
7. Ce indicatori cuprinde planul costurilor de producie?
8. Ce cuprinde Programarea produciei ntr-o organizaie?

150
Capitolul VIII: ACTIVITATEA DE PERSONAL
VIII.1. Caracterizare general
Activitatea productiv din organizaie se bazeaz pe asigurarea resurselor de
producie reprezentate de potenialul uman, natural, material i financiar posibil de
valorificat n vederea obinerii de bunuri materiale i servicii.
Munca este factor primar al produciei, activ i determinant, care asigur
antrenarea celorlali factori n procesul producie, rezultnd combinarea i
utilizarea lor eficient. Factorul munc este supus in prezent unor mutaii importante:
reducerea relativ a timpului de munc prin substituirea accelerat a muncii cu
capitalul; creterea rolului efortului intelectual n procesul de producie, avnd ca
rezultat nlocuirea muncii vii cu procesele de automatizare i robotizare.
Factorul uman poate fi abordat sub raport cantitativ, calitativ i structural.
Din punct de vedere cantitativ, factorul munc se exprim prin dimensiunea
(numrul) personalului organizaiei. La nivelul ntregii economii, populaia apt de
munc, reprezint potenialul de munc al rii. Totalitatea membrilor api de munc ai
societii avnd vrsta cuprins ntre 16-57(62) de ani la femei i 16-63(65) de ani la
brbai, care este vrsta legal de munc, reprezint populaia activ. Totalitatea
persoanelor care au loc de munc constituie populaia ocupat. Diferena dintre
populaia activ i populaia ocupat este reprezentat de omeri.
Din punct de vedere calitativ, factorul munc se difereniaz prin mai multe
caracteristici: nivelul pregtirii profesionale i culturale, gradul de calificare,
ndemnare etc.
Factorul de producie "munc" asigur, prin punerea n valoare a capacitilor
psihice i fizice ale oamenilor, realizarea obiectivelor organizaiei. Capacitatea de
munc este determinat de constituia fizic, de nzestrarea natural a oamenilor, de
vrst, pregtirea profesional, de specializare, de experiena practic etc.
VIII.2. Evaluarea si selecia personalului
Oferta de munc este o component a pieei muncii i este determinat de
relaia pozitiv dintre preul muncii (salariul) i cantitatea acesteia. Oferta de munc
crete pe msura creterii salariului. Preul muncii (salariul) este determinat de
interaciunea dintre cererea i oferta de munc.
Factorii principali care influeneaz oferta de munc sunt nivelul salariilor i
veniturile obinute. Cnd salariile cresc i veniturile cresc, oamenii au mai muli bani
cu care i pot procura bunuri i servicii i i pot asigura odihna, ceea ce nseamn
c ei pot munci mai puin.
Fiecare organizaie practic o politic specific de selecie a personalului,
conform unor procedee care stabilesc modalitile de angajare i de ocupare a locurilor
de munc n funcie de nivelul de pregtire i alte condiii privind calificarea
profesional.
La selecia personalului se ine seama n primul rnd ca obiectivele lucrtorilor
s fie compatibile cu cele ale organizaiei. Ocuparea posturilor libere de ctre
151
personalul din interiorul organizaiei sau de ctre personal angajat din afara acesteia
este de asemenea o opiune ce ine de politica de personal.
Evaluarea general a personalului unei ntreprinderi necesit cunoaterea
acestuia n conformitate exigenele fiecrei etape i valorificarea capacitilor
intelectuale i fizice printr-un management activ (figura 11.1).


152
DETERMINAREA NECESARULUI DE
PERSONAL DE ASIGURAT
ORIENTAREA PROFESIONALA
RECRUTAREA PERSONALULUI
SELECIA PROFESIONALA
FORMAREA I PERFECIONAREA
PERSONALULUI
EVALUAREA REZULTATELOR I
PROMOVAREA PERSONALULUI
PRIMIREA I INTEGRAREA
PERSONALULUI
ORGANIZAREA MUNCII I A
PROCESELOR
ANALIZA REZULTATELOR MUNCII
I A MODULUI DE RECOMPENSARE I
STIMULARE
STABILIREA CERINELOR DE
DEZVOLTARE A PERSONALULUI
PERFECIONAREA PROCESELOR
PRIVIND MANAGEMENTUL
EVALUAREA
PERSONALULUI
ASIGURAREA
VALORII
PERSONALULUI
VALORIFICAREA
PERSONALULUI
Fig. 11.1. Principalele domenii i procese ale conducerii personalului
(preluat dup I. Ceauu, Agenda managerului, ATTR,1994)
VIII.3. Organizarea eficient a activitii de personal
Pentru organizarea eficient a activitii de personal sunt necesare urmtoarele
activiti i msuri:
a) Elaborarea strategiei i politicii de personal, bazat pe:
banca de date privind situaia personalului;
studii previzionale complexe privind evoluia personalului;
stabilirea resurselor de recrutare i de stimulare a personalului n funcie de
aportul adus;
analiza programului tehnic privind structura forei de munc;
elaborarea strategiei i politicii de personal pe termen lung, pe profesii,
meserii etc.
b) Stabilirea necesarului actual de personal, prin:
elaborarea criteriilor de dimensionare a structurii i necesarului de personal;
studiul metodelor de munc i msurarea muncii;
evaluarea complexitii lucrrilor i negocierea salariilor.
n strns legtur cu aceste abordri se elaboreaz normativele de munc
specifice, se descriu posturile i se dimensioneaz formaiile de munc, se ntocmete
programul de munc i se stabilesc salariile.
c) Asigurarea numeric i calitativ structural a personalului, pe baza:
stabilirii criteriilor de selecie i recrutare prin folosirea testelor de
aptitudini;
asigurarea documentaiei pentru testare;
testarea pe profesii, meserii ncadrarea n funcie de rezultate;
negocierea prevederilor contractelor individuale;
urmrirea integrrii noilor angajai n activitatea organizaiei i a respectrii
contractului;
meninerea unui climat bun de munc i conlucrarea cu factorii de decizie.
d) Motivarea personalului, pe baza:
elaborrii unor criterii de evaluare a muncii;
aplicarea unor sisteme eficiente de salarizare;
meninerea unor corelai optime ntre creterea fondului de salarii i a
veniturilor totale, ntre creterea productivitii muncii i a salariului mediu.
e) Calificarea i mbuntirea pregtirii profesionale a personalului, prin:
determinarea necesarului de personal de diferite calificri i elaborarea
unor programe de pregtire i de perfecionare profesional;
asigurarea resurselor necesare pregtirii i perfecionrii profesionale;
organizarea de cursuri i crearea condiiilor de realizare a acestora i a
testului final.
153
f) Promovarea personalului, prin:
elaborarea i aplicarea unor criterii de apreciere a promovrii;
aprecierea real a rezultatelor, fr alte influene neprincipiale;
revizuirea sau acordarea salariului n funcie de rezultate.
g) Asigurarea unor condiii normale de munc i de via, prin:
urmrirea ndeplinirii prevederilor contractului colectiv de munc;
mbuntirea proteciei i igienei muncii;
organizarea unor activiti social-culturale necesare meninerii capacitii
de munc a personalului.

n vederea organizrii activitii personalului, conducerea organizaiei trebuie s
asigure condiiile optime pentru personalul angajat i s-i pregteasc personalul
investit cu atribuii n acest sens, s aib n vedere ncadrarea pe posturi a unor
persoane cu experien i devotate muncii respective.
Activitatea uman din organizaie trebuie condus direct de ctre membrii
conducerii operative i s asigure informaiile necesare noului angajat, condiii pentru
instruire i perfecionare profesional, valorificarea eficient a resurselor umane,
prin:
repartizarea personalului pe activiti prin situarea acestuia n centrul
resurselor de dezvoltare a organizaiei;
pregtirea personalului i a condiiilor de munc pentru a realiza un
maximum de eficacitate;
desfurarea muncii n mod organizat i logic;
evaluarea motivaiei muncii;
aplicarea prghiilor materiale i morale de recompensare;
diagnosticarea i prognozarea strii i evoluiei societii comerciale i a
dimensiunii umane a acesteia;
formularea opiunilor de dezvoltare i a implicaiilor pe care acestea le au
asupra personalului;
organizarea i materializarea programelor pe perioade;
controlul rezultatelor personalului i msuri de viitor;
diagnoza i prognoza conducerii personalului ncadrat;
stabilirea periodic a politicii i strategiei resurselor umane;
ridicarea competenei profesionale a conductorilor.
Activitatea de personal din cadrul organizaiei cuprinde att activiti ale
conducerii administrative, ct i extra - administrative, aa cum rezult din figura 11.2.
Obiectul gestiunii resurselor umane vizeaz prevederea i pregtirea evoluiilor
cantitative i calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu i lung,
astfel nct acestea s poat fi adaptate la nevoile organizaiei.
154
- politica de personal
- strategii
- politici






Fig. 11.2. - Executanii activitilor de personal
(preluat dup I. Ceauu, Agenda managerului, ATTR,1994).
Principalele momente privind analiza previzional a resurselor umane ale
organizaiei sunt prezentate n figura 11.3.
155
CONDUCEREA OPERATIV
(CENTRE I COMPARTIMENTE)
CONDUCEREA EXECUTIV A
NTREPRINDERII
COMPARTIMENTULPERSONAL
(CONDUCTOR LUCRTOR)
Indivizi i
grupe
formale
- autogestionare
- aspiraii, motivri
SINDICAT ASOCIAII
PROFESIONALE
- adaptare strategii
- folosire strategii, tactici
- administrare politici, strategii, tactici
- executare procese specifice
156
Producia de bunuri i
servicii pentru
perioada T+1
Situaia resurselor umane
n perioada T
Necesar de personal Resurse de personal
Situaia
sistemului
productiv
Sistem de
supravieuire
Matricea posturilor necesare
pentru perioada T+1
- pe calificri
- pe uniti structurale
(servicii, ateliere,
Matricea posturilor reale
- pe calificri
- pe uniti structurale
(servicii, ateliere,
uzine...)
Compararea
nevoilor
cu resursele
Constatarea dezechilibrului
Adaptri interne
Modificri,
formare
Adaptri externe
Starea de echilibru a resurselor i
capacitilor umane n intervalul de timp
T+1
Planurile
ntreprinderii
STRATEGII
Planuri de investiii
Automatizare
-robotizare
Adaptare I
DURATA MUNCII
Adaptarea I
PRODUCTIVITATE
Adaptarea II
ADAPTAREA RESURSELOR
LA NEVOI
Necesarul de personal
Situaia sistemului
educativ intern
Situaia pieei muncii i a
legislaiei
NEVOI DE PERSONAL
Fig.11.3. Analiza previzional a resurselor umane
(Prelucrare dup Gilles Bressy , Christian Konkuyt,
conomie d'entreprise, Paris, 1998)
n previzionarea structurii i numrului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor organizaiei se impune n mod obligatoriu, n general, parcurgerea urmtoarelor
etape:
previzionarea numrului necesar de personal;
compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidai
poteniali din interiorul organizaiei;
ntocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare a programului
de pregtire (pentru candidaii din interiorul organizaiei) i de recrutare (pentru
candidaii din exterior).
Organizarea eficient a muncii impune i determinarea corect a necesarului de timp de munc, a
structurii timpului de munc i a cauzelor de care depinde utilizarea lui raional. Determinarea raportului
ntre timpul de munc productiv i neproductiv, a consumului de timp de munc suplimentar permite
creterea eficienei utilizrii personalului. Creterea ponderii timpului de munc neproductiv n totalul
timpului de munc se poate datora:
a) conducerii, ca urmare a: varietii mari a produselor, lipsei standardizrii,
planificrii defectuoase, lipsei materiilor prime, ntreruperii funcionrii utilajelor,
condiiilor necorespunztoare de munc, unor accidente etc.;
b) executanilor: absene, ntrzieri, activiti fr interes i lucru neglijent etc.
Conducerea organizaiei trebuie s utilizeze toate canalele de comunicare cu
subordonaii, s evidenieze prile bune ale activitii acestora i s ncurajeze
creativitatea, s aplice o disciplin riguroas.
Pentru organizarea muncii se pot utiliza mai multe metode. Organizarea muncii
pornete de la analiza postului fiecrui angajat pentru identificarea factorilor de stres
care ar limita eficiena salariatului.
157
Descrierea
postului
Evaluare
Evaluare
Clarificarea
structurii
Clarificarea
structurii
Exigenele
posturilor actuale
Exigenele
posturilor actuale
Exigenele
posturilor viitoare
Exigenele
posturilor viitoare
Clasificare
Politici de
salarizare
Gestiunea
salariilor
individuale
Rezultate scontate Capaciti i aptitudini
Evaluarea
potenialului
Conducerea prin obiective
Aprecierea performanelor Gestiunea
carierelor
Programe de formare i
dezvoltare a personalului
Fig.11.4. Descrierea postului de munc
Sursa: Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2000
Analiza postului trebuie s in seama de:
identificarea activitilor pe care trebuie s le ndeplineasc persoana n
cauz, n cursul zilei de lucru;
calificarea i aptitudinile pe care trebuie s le dein salariatul;
dac munca presupune o presiune a timpului sau se poate lucra n tempo
autostabilit ;
dac profesiunea implic contacte personale.
Metodele utilizate frecvent n analiza postului sunt:
metoda de studiu a micrilor, utilizat pentru munci productive,
determinndu-se prin observare i cronometrare activitile fizice necesare
postului respectiv;
metoda analizei funcionale a muncii care se axeaz pe sarcini i funcii
specifice ale postului: ce utilizeaz, cum utilizeaz, ce metode aplic, ce
produse sau servicii rezult din munc;
metoda chestionarului de analiz a activitii prin care se pun ntrebri
angajailor n funciile care se cer a fi analizate psihologic;
metoda observaiei directe sau interviul de descriere a activitii prin care
se realizeaz aa zisa descriere a postului, adic enumerarea sarcinilor de
realizat cuprinse n fia postului i o specificare a aptitudinilor, experienei
i nsuirilor ce trebuie s le posede persoana ce ocup acel post etc.
n ceea ce privete factorii de stres, pot fi identificai urmtorii:
dorina de a avea mai mult libertate n activitate;
dorina de a fi mai simpatizat;
timp de odihn insuficient;
dureri musculare;
condiii de munc prea monotone;
dificulti de adresare unor grupuri de persoane;
grija de a produce o bun impresie celor din jur;
incapacitatea de a se exprima prin cuvinte;
uor influenabil de ctre alii;
necesitatea unei filozofii de via;
dorina de a avea mai multe posibiliti de exprimare;
dorina de dragoste i afeciune;
simmntul c poate fi rnit cu uurin;
simmntul ieirii din realitate etc.
Gestiunea resurselor de personal presupune o analiz atent a factorilor de
stres
41
i implic o monitorizare continu pe durata desfurrii activitii. Controlul
continuu i direct asupra acestor factori de stres ofer posibilitatea limitrii fluctuaiei
de personal, fluctuaie care este un factor perturbator pentru realizarea obiectivelor
propuse de organizaie, deoarece:
personalul recrutat i specializat contribuie decisiv la bunul mers al
activitii organizaiei, iar deplasarea acestuia (din diverse motive) spre
41
Popescu Dan Conducerea afacerilor, Editura Scripte, Bucureti, 1995.
158
o alt organizaie sau n omaj ar putea crea dezechilibre i rezultate
negative n plan general;
plecarea, respectiv angajarea unui lucrtor nou, atrage dup sine timpi
mori la anumite locuri de munc, generai de perioada necesar de
recrutare i selecie, precum i de acomodare a noului angajat cu
cerinele postului de munc. Toi aceti factori atrag dup sine implicit
costuri ce se reflect negativ n rezultatele economice ale organizaiei.
n vederea diminurii efectelor negative ale fluctuaiei de personal
organizaiea poate apela la
42
:
clauzele contractuale (durata minim i/sau maxim de
angajare);
cunoaterea aprofundat a situaiilor de criz prin care trece
organizaiea;
cunoaterea problemelor interrelaionale la nivelul cadrelor
de conducere i prevenirea apariiei conflictelor etc.
VIII.4. Salarizarea personalului
Problematica stabilirii salariului personalului este studiat de mai multe discipline,
sub diferite aspecte, cum ar fi; economia politic, care abordeaz salariul ca form a
venitului n cadrul circuitului economic i al distribuirii veniturilor; economia muncii,
care trateaz juridic aspectele legate de salariu etc.
Economia organizaiei abordeaz modalitile de stabilire a salariului fiecrui
angajat n legtur cu activitile depuse i rezultatele muncii. O astfel de abordare
presupune gsirea instrumentelor de msurare i evaluare a rezultatelor muncii i a
timpului de munc utilizat, a dificultilor care mpiedic utilizarea raional a timpului
de munc.
Urmrirea evoluiilor corelaiilor dintre fondul de salarii i venituri, dintre
productivitatea muncii i salariul mediu este o component esenial a politicii
salariale.
Pentru organizaie salariul este o cheltuial inclus n costuri, respectiv se
regsete in calculaia costului i are o mare influen asupra nivelului profitului sau al
pierderilor. De aceea, maximizarea profitului este un criteriu de baz pentru
aprecierea folosirii raionale a timpului de lucru al personalului.
Determinarea salariului
De pe poziia salariatului, salariul este un venit al factorului de producie
munc, n timp ce de pe poziia organizaiei reprezint un cost. De aceea, stabilirea
corect a nivelului salariului este un factor important de competitivitate sub
raportul costurilor de producie. n stabilirea salariului trebuie avute n vedere toate
elementele componente: salariu de baz, premii, gratificaii, contribuii i taxe etc.
Salariile, n condiiile economiei de pia, se determin similar preurilor
bunurilor i serviciilor, pe baza cererii i ofertei. Intersecia curbelor cererii i ofertei
determin salariul de echilibru. Dac salariul efectiv se situeaz deasupra salariului de
42
Lefter Viorel, Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
159
echilibru, cantitatea de munc oferit o depete pe cea cerut i rezult un surplus.
Pe piaa muncii, surplusul de munc poart denumirea de omaj. Dac salariul efectiv
este mai mic dect cel de echilibru, apare lipsa de for de munc. Dac piaa muncii ar
aciona ca alte piee, surplusul de munc ar trebui s determine reducerea salariului, iar
criza de munc creterea acestuia. Cea de-a doua situaie apare mai frecvent n
practic, n timp ce reducerea salariilor este extrem de rar din cauza presiunii
sindicatelor.
Tendina manifestat n rile dezvoltate este de cretere a salariilor i a
gradului de ocupare a forei de munc, datorit;
a) creterii folosirii resurselor complementare, i n special a capitalului;
b) creterii generale a calitii forei de munc.
n rile aflate n tranziie aceste procese sunt lente, stagneaz sau/i se
manifest prin: creterea omajului, scderea salariilor, slabe preocupri pentru
creterea calitii forei de munc.
Negocierea salariilor
Negocierea salariilor cu sindicatele are un import rol n raporturile cerere-ofert
de pe piaa muncii, care se manifest specific. Sindicatele urmresc obinerea de la
conducere a unor avantaje pentru salariai, respectiv un anumit nivel al salariului, mai
mult protecie social etc. Puterea sindicatelor depinde, n general, de numrul de
membri care sporete pe msur ce revendicrile formulate sunt acceptate de
conducerea organizaiei.
Sindicatele fac presiuni pentru:
a) mbuntirea condiiilor de lucru;
b) sigurana locurilor de munc;
c) creterea salariilor.
Sistemul de salarizare propriu fiecrei firme include:
sistemul tarifar;
sistemul de sporuri :
pentru vechime n munc
pentru ore de noapte i ore suplimentare
pentru continuitate n aceeai organizaie (spor de fidelitate) ;
formele de salarizare:
n acord
n regie;
formele de premiere;
alte elemente ale sistemului de salarizare.
Dreptul muncii este guvernat de principiul negocierii, care se refer la
modificarea stabilirii drepturilor i obligaiilor de comun acord de ctre salariai i
patroni.
innd seama de aceste elemente la negocierea cu angajaii se ntocmete
contractul individual de munc, n care se stabilete salariul individual, aplicnd
sistemul de salarizare fixat n contractul colectiv de munc.
160
Organizarea negocierilor cuprinde dou aspecte i anume:
1. un aspect tehnico-organizatoric, care se refer la modul de organizare a
negocierilor: etapele desfurrii acesteia, locul unde se vor ine, stabilirea
echipelor de negociere, stabilirea planului calendaristic (chiar ora desfurrii
negocierilor);
2. un aspect strategico-tactic, care are n vedere stabilirea strategiilor de urmat,
n atingerea punctelor supuse dezbaterii.
Cele dou aspecte se interfereaz pe tot parcursul dezbaterilor, meninnd o
ierarhizare n timp a lor. Aspectul strategico-tactic trebuie avut permanent n vedere n
toate etapele tehnico-organizatorice att de ctre patron, ct i de sindicat.
Fazele procesului de negociere a salariilor sunt:
a) Faza de informare att din partea sindicatelor, ct i din partea
managerului. Fiecare dintre cele dou pri trebuie s cunoasc
revendicrile salariailor, s anticipeze i s calculeze dificultile efortului
susinerii revendicrilor.
Tot n aceast faz sunt pregtite variante de negociere pentru
punctele tari din proiectul de acord, la care sunt prevzute dificulti de
acceptare din partea partenerului.
b) Negocierea propriu-zis, n cadrul creia ambele pri i prezint punctele
de vedere i argumente n susinerea acestora.
c) Faza ntocmirii proiectului de contract are loc atunci cnd cele dou pri
sunt de acord cu punctele dezvoltate, dup care proiectul este trimis spre
aprobare.
d) Faza aprobrii proiectului de ctre forurile superioare ale celor dou
echipe, prin semnarea lui. Dac proiectul de contract nu este semnat se
preia procesul negocierii de la faza negocierii propriu-zise.
e) n cazul aprobrii proiectului se perfecteaz colectiv (ultima faz a
procesului de negociere colectiv).
f) Negocierea contractului individual, prin care se stabilete salariul
individual. Salariul de baz minim pe societate este stabilit prin hotrre
guvernamental i va fi corectat n conformitate cu prevederile legale
ulterioare privind salariul minim pe economie. Aprecierea fiecrui salariat
se face pe baza criteriilor de apreciere.
Durata contractului individual de munc este nedeterminat, cu excepia
cazurilor prevzute expres de lege.
Persoanele fizice i juridice care angajeaz personal salariat nu pot negocia i
stabili salariul tarifar prin contractul individual de munc sub salariul tarifar orar
minim pe ar (la nivel naional este fixat prin norme legale un salariu de baz minim
brut pentru persoanele ce au calitatea de salariai, pentru un program de lucru de 170
ore, n medie pe lun, cruia i corespunde un anumit nivel al salariului tarifar orar
minim pe ar).
mbuntirea condiiilor de munc ale salariailor este costisitoare i este
posibil i raional numai dac productivitatea muncii crete, astfel nct s
compenseze cheltuielile efectuate. Dac majoritatea salariailor sunt membri de
161
sindicat ntr-o ramur, ei pot fora organizaiile ai cror angajai sunt prin ameninri i
greve s mbunteasc condiiile de lucru. Evident c aceste presiuni pot fi limitate
prin standardele legale privind condiiile de munc.
Pentru nlturarea arbitrarului, subiectivismului i favoritismului n aprecierea
i comensurarea calitilor personale ale salariailor sunt necesare criterii i modaliti
riguroase de acordare a drepturilor salariale individuale. n figura 11.5. este prezentat
o schem detaliat privind activitile i msurile necesare gestiunii salarizrii
angajailor unei ntreprinderi.
Sigurana locurilor de munc este o important problem negociat de sindicate
care promoveaz o politic favorabil membrilor de sindicat, prin contracte de munc
i norme legislative. n general, aceste aciuni sunt limitate de situaia economic.
Creterea salariilor membrilor de sindicat, ca modalitate utilizat de
sindicate, poate avea loc prin:
a) creterea cererii de munc, crearea de noi locuri de munc;
b) descreterea ofertei de munc prin reducerea omajului;
c) negocierea salariilor.
Creterea cererii de munc este greu de realizat, iar sindicatele au o influen
redus n acest sens.
Reducerea ofertei de munc poate duce la creterea salariilor dac sindicalitii
unei ntreprinderi au o nalt calificare i este limitat accesul altora. Afectate sunt n
acest sens persoanele care nu posed calificarea necesar i cumprtorii produselor i
serviciilor scumpe, ca urmare a salariilor mari.
Negocierea colectiv este cea mai folosit modalitate de cretere a salariilor.
Sindicatele negociaz cu patronatul, ncercnd s obin creterea salariilor peste
nivelul de echilibru. Aceast metod este folosit, n special, de ctre sindicatele de
ramur.
Sindicatele lupt de asemenea pentru o legislaie adecvat a salariului minim.
Aceast legislaie trebuie s prevad ca patronii s plteasc salariailor, cel puin
salariul minim stipulat. Legea salariului minim garanteaz cel puin o anumit sum la
dispoziia fiecrui angajat, dar nu i existena locurilor de munc suficiente la aceast
sum.
n ara noastr, problemele salariale sunt deosebit de disputate i aceasta din
cauza reducerii nivelului salariului real. Principalele fore implicate n rezolvarea
problemelor salariale sunt guvernul, sindicatele i patronatul. Aceste trei fore au
convenit asupra unui pact social n vederea continurii reformei economice i pentru
aplicarea unei politici salariale i sociale corespunztoare etapei.
Problemele abordate vizeaz: asigurarea creterii produciei i productivitii
muncii, stabilirea salariului mediu real i a salariului minim, indexri ale salariilor i
msuri de descurajare a creterii preurilor, msuri de creare a noi locuri de munc,
programe i forme de recalificare i reconversie profesional a forei de munc,
gestionarea comun a fondului de omaj, crearea unui fond de asisten mutual i de
utilizare a fondului de asigurri sociale, punerea de acord a reglementrilor privind
pensiile cu sistemul de asisten social i de protecie a muncii etc.
Drepturile i obligaiile angajailor, ce decurg din raporturile de munc, se
stabilesc prin contracte de munc i se nregistreaz la Inspectoratele teritoriale de
162
163
munc organizate n cadrul Direciilor de munc i protecie social judeene i a
Municipiului Bucureti. Aceste clauze sunt negociate n condiiile i dup procedura
prevzut n Legea nr. 13/1991. Prin contractele colective de munc unice la nivel
naional, ncheiate anual, se stabilesc clauzele minime pe care trebuie s le conin
contractul individual de munc.
Legislaia salarizrii

Legislaia n domeniul salarizrii cuprinde norme juridice de care organizaiea
trebuie s in seama. Aceste reglementri privesc att pe indivizi i relaiile dintre
salariai i patroni, ct i sarcinile patronului privind salariile i protecia social a
salariailor. n prezent, n ara noastr exist o legislaie i alte reglementri privind
salarizarea, care s-au asigurat n timp i sunt susceptibile de mbuntiri.
Legea salarizrii, din 14 ianuarie 1994, stabilete c salariul cuprinde: salariul de
baz, adaosurile i sporurile la acesta i care sunt confideniale. Legea stabilete
sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale n funcie de forma
de organizare a organizaiei, modul de finanare i caracterul activitii. Modificarea
salariului determinat prin negociere nu poate fi cerut de prile din contractul de
munc nainte de mplinirea unui an de la data stabilit. Legislaia salarizrii face
referire la impozitul suplimentar asupra fondului de salarii, salariul minim garantat etc.
Cuvinte cheie:
gestiunea resurselor de munc;
persoane apte de munc;
oferta de munc;
politica de personal;
evaluarea personalului;
analiza previzional a resurselor umane;
organizarea eficient a muncii;
determinarea salariului;
negocierea salariilor;
contratul de munc;
promovare, salarizare;
recompense directe i indirecte.
ntrebri:
1. Caracterizai resursele de munc ale organizaiei.
2. n ce const evaluarea i selecia personalului?
3. n ce const organizarea eficient a activitii personalului?
4. n ce const problematica salarizrii personalului organizaiei?

164
Capitolul IX: ACTIVITATEA COMERCIAL A
ORGANIZAIEI
IX.1. Noiunea i sarcinile activitii comerciale
Prosperitatea unei ntreprinderi depinde n mare msur de activitatea
desfurat n cadrul funciunii comerciale. Dup Henry Fayol, a ti s cumperi i s
vinzi este tot att de important ca a ti s produci bine.
Activitatea de comercializare cuprinde domeniile aprovizionrii tehnico-
materiale, desfacerea produselor i marketingul.
n literatura de specialitate se utilizeaz noiunea de economia desfacerii
mrfurilor cu sensul de proces general de regrupare a operaiunilor de aprovizionare
i desfacere
43
. n sens mai restrns, desfacerea este ultima faz a activitii
desfurat n organizaie, faz care ncheie circuitul valoric, prin vnzarea bunurilor i
serviciilor i recuperarea mijloacelor bneti, astfel nct s poat continua producia.
Dar, vnzarea este o funcie parial a desfacerii, respectiv realizarea propriu zis a
desfacerii. Vnzarea asigur ndeplinirea obligaiilor contractuale, ambalarea,
expediia, colectarea reclamaiilor etc.
n sens mai larg, desfacerea are semnificaie de politica desfacerii, care are n
vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci i stimularea
apariiei unei noi cereri prin crearea de noi necesiti, prin activiti de reclam.
Literatura de specialitate, mai veche i mai modern, definete obiectul
desfacerii ca fiind procesul de asigurare a nevoii cumprtorului la locul i n
momentul manifestrii acesteia. Unii autori abordeaz desfacerea prin prisma mai
multor subfuncii ale acesteia, cum ar fi: distribuia fizic, informarea, ca
subfuncii de baz, iar ca subfuncii complementare serviciile de diferite feluri pentru
clieni, forme variate de credite, rate etc. Distribuia fizic a mrfurilor este o
subfuncie a desfacerii delimitat n timp, spaiu i cantitativ. Pe lng distribuia
fizic, desfacerea mai are sarcina de a informa potenialii cumprtori cu privire la
disponibilitile de bunuri, calitatea i condiiile n care pot fi preluate.
Un alt sens al noiunii de desfacere este acela de proces de transformare a
formelor bani i bunuri n produse fabricate i vnzarea acestora, respectiv
transformarea lor din nou n bani. Acest sens foarte larg exprim faptul c procesul are
o semnificaie similar cu cel care cuprinde aprovizionarea - producia - desfacerea.
Considerm c noiunea de comercializare exprim esena acestei funciuni a
organizaiei care se regsete n toate sistemele economice, dar cu deosebiri de esen.
n timp ce n sistemul de pia, valorificarea bunurilor i serviciilor se face pe
pia prin decizia liber a partenerilor de afaceri, n economia de comand aceasta
se face prioritar pe baza unor decizii administrative.
O alt problem teoretic n discuie n literatura de specialitate este
43
Gnter Whe, Einfuhrung in die Allgemeine, Betriebs-Virtschaftslehre 16 Auflage, Verlag Vahlen, Munchen, 1986.
165
delimitarea noiunii de desfacere de cea de marketing. n numeroase lucrri privind
economia organizaiei, noiunea de desfacere este nlocuit cu noiunea de marketing.
Conceptul sau noiunea de marketing s-a extins n ultimele decenii din motive de
mod, fiind preluat iniial de la americani. n ultimul timp ns aceast noiune a
dobndit o semnificaie larg.
Marketingul nu este, de fapt, funcia principal a organizaiei, cum o definesc
unii autori, ci cuprinde ntregul circuit din organizaie. Marketingul este o concepie
de conducere a organizaiei moderne. Dup unii autorii marketingul cuprinde trei
sfere de probleme:
1. o concepie general privind activitatea organizaiei prin marketing, ceea ce
nseamn filozofia marketingului;
2. organizarea i conducerea organizaiei orientate prin marketing;
3. utilizarea unor instrumente de politic a aprovizionrii i desfacerii.
n concepia de extindere a sferei activitii de marketing, toate procesele
din organizaie sunt orientate n mod consecvent ctre cerinele actuale i de
perspectiv ale pieei. ntr-o asemenea accepiune larg, noiunea de marketing este
relevant pentru toate funciunile organizaiei. Se poate vorbi despre un marketing al
aprovizionrii, al desfacerii, al personalului, dar i al celorlalte funciuni. n domeniul
desfacerii, marketingul nseamn studiul cererii de consum al populaiei. n domeniul
aprovizionrii, marketingul nseamn studiul pieei de aprovizionare care ofer
materiile prime necesare produciei orientate ctre pia. Marketingul personalului
nseamn studiul pieei muncii i angajarea celui mai bun personal.
Activitatea comercial a organizaiei depinde de relaiile cu activitatea de producie
(fig.12.1.).
Conceptul de marketing arat faptul c toate activitile organizaiei sunt
dominate de desfacere i c trebuie coordonate i ndreptate spre realizarea scopului
final, desfacerea i respectiv profitul maxim.
Unii autori aprofundeaz ideea de mai sus considernd c planificarea tuturor
domeniilor din organizaie trebuie aliniat la locul ngust, care poate fi de pild,
capacitatea de producie limit a unei secii. n majoritatea situaiilor, teoretic vorbind,
sectorul de desfacere ar reprezenta locul ngust, ntruct cantitatea de bunuri vndute
i d limita produciei care se poate desface n condiii de rentabilitate. Exist ns
numeroase sectoare care pot fi locuri nguste, ca de exemplu producia unor bunuri
sau piese, sau resursele financiare de care poate dispune organizaiea etc.
166
Fig.12.1. Relaiile producie comercializare
Sursa: P. Baranger, Gestion de la production, Vuibert entreprise, Paris, 1998.
IX.2. Activitatea de aprovizionare tehnico-material
Prin exercitarea funciunii comerciale, organizaiea reacioneaz la influena
factorilor externi: piaa de desfacere i piaa de aprovizionare.
Momentul aprovizionrii tehnico-materiale este precedat de ncheierea
contractelor economice, de stabilirea volumului i structurii importului, de
stabilirea normativelor pentru stocuri de materii prime, materiale, combustibil,
de asigurare a condiiilor de recepionare, depozitare i pstrarea materialelor.
Activitatea de aprovizionare tehnico-material necesit urmtoarele msuri i sarcini
de realizat naintea desfurrii, ca:
prospectarea pieei de aprovizionare;
167
Portofoliu de comenzi
Portofoliu de comenzi
Achiziia
de
Activitatea
comercial
Facturarea
Programul de
producie
Asamblarea
Stocul de
semifabricate
Aprovizionar
ea
Producia
Stoc de materii prime
Comenzile n lucru
Comenzile n lucru
Stoc
de produse finite
A
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a


d
e


c
o
m
e
r
c
i
a
l
i
z
a
r
e
A c t i v i t a t e a d e p r o d u c i e
determinarea necesarului de mijloace de producie, cantitativ, calitativ i
sortimental pentru derularea normal a procesului de producie;
ncheierea contractelor de aprovizionare i ncheierea formalitilor;
programarea aprovizionrii, derularea comenzilor i programarea
transportului;
stabilirea msurilor de utilizare raional a materialelor i meninerea
stocurilor limit;
organizarea activitii de recepionare i depozitare a materialelor
aprovizionate;
organizarea aprovizionrii locurilor de munc, conform cerinelor
produciei;
controlul gospodririi raionale a materialelor aprovizionate;
organizarea evidenei i gestiunii materialelor.
Sectorul de aprovizionaredesfacere-transport din cadrul societilor
comerciale are ca sarcini n timpul aprovizionrii:
urmrirea i respectarea graficului de aprovizionare;
controlul mijloacelor de transport;
asigurarea condiiilor necesare pstrrii calitii i caracteristicilor
materialelor de depozitare;
controlul i recepia materialelor aprovizionate prin personalul CTC
(controlul tehnic de calitate).
O atenie important se acord descrcrii materialelor, depozitrii lor la
locurile fixate, conservrii conform cerinelor i completrii fiei de magazie.
IX.3. Activitatea de desfacere

Momentul desfacerii constituie, prin toate implicaiile sale, latura cea mai
complex i ntr-o continu evoluie a funciunii comerciale. Pe de o parte se poate
afirma c volumul i structura produciei depind de volumul i structura consumului
(productiv i neproductiv), ceea ce implic o participare activ a funciunii comerciale
la cunoaterea cererii i astfel, indirect, la determinarea volumului i structurii
produciei. Pe de alt parte, ns, este tot att de adevrat c organizaiile, descoperind
posibilitile de a crea produse noi, creeaz ele nsele noi necesiti i, deci, o lrgire a
cererii globale. n aceast direcie funciunea comercial trebuie s asigure studiul
pieei interne i internaionale nu numai pentru produsele consacrate, ci i pentru
produsele noi. ncercnd o sintetizare a coninutului funciunii comerciale am putea
afirma c aceasta se refer la cercetarea, definirea produselor, reclama i
promovarea vnzrilor, ntreinerea relaiilor publice i asigurarea livrrilor,
precum i a aprovizionrii corespunztoare. n determinarea cererii de consum sub
toate aspectele se folosesc din ce n ce mai mult tehnicile de marketing.
Momentul livrrii nu epuizeaz coninutul funciei comerciale. Livrrile includ
i asigurarea ntreinerii n perioada de garanie, asigurarea pieselor de schimb, precum
i asistena tehnic necesar. n ultimul timp, n plasarea diferitelor produse o
importan din ce in ce mai mare o are calitatea i perioada asigurrii service-ului.
168
Adeseori o pia poate fi cucerit nu numai prin pre i calitatea produselor oferite, ci
i prin calitatea i promptitudinea serviciilor oferite dup vnzare.
Activitatea de desfacere ridic i o serie de probleme ce in de planul
psihosocial, a cror rezolvare asigur succesul n afaceri:
-inocularea spiritului de eficien i profitabilitate n psihologia personalului de
la desfacere;
-creativitate, iniiativ i rspundere n activitatea de desfacere;
-sprijinul juridic n rezolvarea problemelor de desfacere;
-sprijin acordat de specialiti n analiza valorii pentru vnzarea produselor;
-examen psihologic i asisten psihosocial a personalului de la desfacere;
-cunoaterea modalitilor specifice de aciune pentru soluionarea strilor
conflictuale n activitatea de desfacere.
Activitatea de desfacere a produselor depinde de modul n care au fost estimate
oportunitile de vnzare a produselor pe teritoriu. n acest scop se elaboreaz planuri
de desfacere pentru fiecare produs. Realizarea acestor planuri depinde de cunoaterea
pieelor de desfacere pe care firma le repereaz ca fiindu-i convenabile.
n cazul mrfurilor de larg consum, pieele de desfacere ale ntreprinderilor sunt
n primul rnd situate n cadrul judeului i n judeele limitrofe. Dar, potenialul de
desfacere se afl ntr-o continu schimbare, ca urmare a modificrii puterii de
cumprare a locuitorilor i a ariei de desfurare a organizaiei. n funcie de aceste
elemente se stabilete dispunerea depozitelor en-gros, a numrului lor etc. Aceste date
ajut conducerea organizaiei s fac a distribuie optim a personalului care se ocup
cu vnzarea n teritoriu.
Poziia organizaiei pe piaa de desfacere se apreciaz cu ajutorul indicatorului
Gradul de ptrundere pe pia (Grp):
Grp =
respectiva piata pe r vanzarilo al total Volumul
erii intreprind or vanzaril Volumul
Cunoaterea randamentului vnzrilor n profil teritorial este un instrument util
pentru evaluarea vnzrilor viitoare. n acest scop se face o analiz diagnostic de
detaliu, se stabilesc punctele forte i punctele slabe ale vnzrilor n zona
respectiv. Pentru astfel de analize este firesc ca organizaiile s aib sectoare
specializate de marketing.
lndicatorii planului de desfacere sunt:
1. volumul de vnzri pe servicii, persoane sau teritoriu;
2. nivelul cheltuielilor de distribuie; aceste cheltuieli cuprind cheltuielile globale
de circulaie, inclusiv cheltuielile pentru reclam.
Controlul vnzrilor i al cheltuielilor de circulaie de ctre personalul de
conducere din domeniu (efii sectoarelor de vnzare) se realizeaz permanent n
vederea identificrii produselor i a cauzelor care au provocat abateri pe zone sau
filiale, pe categorii de cumprtori etc. n acest scop, se recomand folosirea
programelor informatice care pot permite directorilor comerciali s se ocupe mai mult
de strategia de ansamblu a organizaiei i de promovarea vnzrilor. Organizarea unui
169
flux de informaii nu este o activitate de rutin, ci una specific pentru mai buna
cunoatere a mediului n care acioneaz organizaiea.
Strategia comercial a organizaiei este parte component a strategiei globale
i necesit o detaliere n programul comercial (fig. 12.2.).
170
Strategia global
Obiective strategice
Strategia comercial
Analiza pieei
Obiectivele comerciale
Puncte strategice
Poziia de pia
Programul de vnzri
Produs Pre Pia Comunicare(informaie)
Obiective Buget Decizie
Integrare
Controlul grupului decizional
Punerea n aplicare a obiectivelor
Rezultate
Fig. 12.2. Lansarea programului comercial al ntreprinderii
Controlul
strategiei
Sistemul
informaional
Sistemul
informaiilor
comerciale
Elaborarea unor studii aprofundate de marketing este punctul de
pornire n stabilirea strategiei i a politicii de dezvoltare a organizaiei. Aceste
studii cuprind, n principal, abordri ale politicii de produs, politicii de pre, politicii de
distribuie i politicii promoionale i se difereniaz n funcie de fazele ciclului de
via al produsului, astfel:
- Faza 0: Descoperirea i experimentarea:
produs: concepia propriu-zis a produsului; investiii n cercetare scontnd
pe beneficii viitoare; pregtirea prototipului i a produciei de serie;
efectuarea de teste;
pre: vnzrile de prob la pre de noutate, de unicat sau serie mic acoper
parial investiiile n cercetare-dezvoltare;
distribuie: organizarea de teste de pia prin magazine de prezentare,
trguri de mostre, expoziii cu sau fr vnzare, demonstraii, degustri.
promovare: pregtirea tipriturilor publicitare.
- Faza 1: Lansarea i dezvoltarea:
produs: producia de serie este pregtit. Se fac unele ameliorri minore ale
produsului (finisaj, ambalaj, condiionare); uneori, producia firmei
nceteaz i tehnologia este vndut;
pre: se urmrete recuperarea celei mai mari pri din investiiile n
cercetare prin practicarea unui nivel ridicat al preului, corespunztor
exclusivitii tehnologice, ca proprietate industrial protejat;
distribuie: are loc dezvoltarea rapid a pieei, cu lansarea n trane a
produciei pentru a sonda capacitatea real a pieei; se formeaz structura
canalelor de distribuie;
promovare: prezentarea larg a produsului prin mijloace mas-media i prin
reeaua comercial; lansarea publicitar solicit cea mai mare parte a
bugetului publicitar.
- Faza 2: Creterea:
produs: eforturi pentru reducerea cheltuielilor de producie ca efect al
economiei de scar;
pre: creterea beneficiilor prin creterea volumului vnzrilor i reducerea
costului unitar;
distribuie: extinderea canalelor de distribuie; trecerea de la distribuia
selectiv la distribuia de mas;
promovare: trecerea de la publicitatea difereniat la cea nedifereniat,
corespunztoare ofertei.
- Faza 3: Maturitatea:
produs: majoritatea productorilor au adoptat noul produs; ameliorri ale
tehnologiei, utilizarea de noi materii prime care reduc costul produsului;
pre: meninerea pe pia se face cu sacrificii de pre atunci cnd unii
productori i-au creat condiii de producie mai competitive;
distribuie: scade ritmul vnzrilor, se adopt noi modaliti de distribuie
171
(vnzri pe credit .a.);
promovare: publicitate de reluare, pentru meninerea clientelei,
revitalizarea pieei.

- Faza 4: Declinul:
produs: se caut noi domenii de utilizare produsului care s-i prelungeasc
ciclul de via;
pre: reduceri substaniale de pre pentru a evita stocurile nevandabile;
distribuie: utilizarea celor mai accesibile forme de comer: stradal, bazar,
solduri;
promovare: activitatea promoional pune accent pe reducerile de pre i
alte faciliti acordate.
n spiritul lrgirii sferei de cuprindere a marketingului, organizarea unor
compartimente de marketing n ntreprinderi, care s elaboreze studii i s asigure
informaii despre pia, este o necesitate ce nu poate fi satisfcut acolo unde s-a
organizat doar un compartiment de aprovizionare desfacere-transport (ADT).
Compartimentul de marketing va trebui s desfoare o gam variat de
activiti, ca:
1. studii de pia, din care s rezulte ce produse se cer pe pia, sortimente,
caracteristici, volum, ambalaj, forme de comercializare, calitate, preuri, care sunt
concurenii interni i externi. Prelucrarea acestor informaii i interpretarea lor
constituie o cerin de baz pentru activitatea de desfacere;
2. pentru mai buna orientare a produciei, compartimentul de marketing trebuie
s elaboreze studii privind ciclul de via al produselor i s aprecieze tendinele de
perspectiv ale fiecrui produs, s propun, n funcie de cerinele pieei, structura
sortimental, calitatea cerut, ambalajul etc.; s asigure informaii privind modificrile
comportamentale ale consumatorilor, apariia de produse noi, aciuni ale concurenei,
s organizeze i s ndrume activitatea de testare a prototipurilor, s colaboreze cu
serviciul tehnic pentru a aduce modificri constructive produselor solicitate pe pia n
caz de reclamaii majore;
3. promovarea vnzrilor este o important activitate a sectorului de
marketing, n acest scop fiind necesar elaborarea unui program de marketing pe
produse prin propagand i reclam, s elaboreze materiale publicitare (filme,
prospecte, pliante, mostre etc.), s studieze ambalajul i modul de prezentare, s
organizeze activiti de demonstraie, conferine, trguri, expoziii etc. n vederea
informrii consumatorilor cu privire la calitatea i utilitatea produsului.
n figura 12.3. sunt sintetizate aciunile de marketing pentru dezvoltarea
produselor.


172
DEZVOLTAREA PRODUSELOR PROCESE DE MARKETING
Figura 12.3. Schema bloc pentru dezvoltarea produselor n aciunea de marketing
( prelucrat dup I. Ceauu, Agenda managerului, ATTR, 1994
IX.4. Negocierile comerciale
Negocierea comercial asigur armonizarea intereselor participanilor la o
aciune de vnzare-cumprare n vederea gsirii unei soluii convenabile. n
realizarea acestei soluii un rol fundamental l are puterea de negociere.
Pentru atingerea obiectivelor negocierii este necesar stabilirea unei marje de
negociere, reprezentat de zona dintre obiectivele maximale i limitele minime
acceptabile n cadrul acestor interese. Acolo unde marjele de negociere ale
participanilor se suprapun apare o zon de interese care poate duce la realizarea
obiectivului propus.
Unele tensiuni aprute n cadrul discuiilor se pot soluiona prin acorduri
tacite, care permit fie ajungerea la faza de negociere, fie c pregtesc terenul pentru
aceasta.
nainte de nceperea propriu-zis a negocierii exist o faz de prenegociere, n
care se culeg informaii i date privind partenerii de negociere, se identific cadrul
specific al negocierii i se pregtete desfurarea negocierii.
Echipa de negociere trebuie s cunoasc foarte bine problema ce urmeaz a fi
abordat, s defineasc cadrul discuiilor, s nominalizeze persoanele capabile pentru a
negocia, s pregteasc i s anune partenerul, s organizeze protocolul i s
173
STUDIU PRELIMINAR
PRIVIND
POSIBILITILE
TEHNICE
STUDIU PRELIMINAR
PRIVIND PIAA
PROGRAM CU PROPUNERI DE INOVARE
PROCES DE INOVARE
VERIFICAREA CONCEPTULUI
DE PRODUS PE PIA
STUDIUL PIEEI
VERIFICAREA CONCEPTULUI
DE PRODUS N NTREPRINDERE
STUDIU ANALITIC
DECIZIE PRIVIND DEZVOLTAREA
ANUMITOR CONCEPTE DE
pregteasc sala de tratative.
Echipa de negociere trebuie s cunoasc foarte bine strategia negocierii, care
cuprinde ansamblul obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile (modalitile)
posibile de atingere a acestor obiective i mijloacele (resursele) disponibile pentru
realizarea lor. Strategia negocierii trebuie s conduc la atingerea obiectivelor prin
trezirea ateniei clientului, stimularea interesului acestuia de a avea produsul respectiv.
Pentru realizarea obiectivelor strategice de negociere este necesar utilizarea unei
tactici de negociere, care cuprinde mijloacele i formele de aciuni utilizabile ntr-o
situaie dat n vederea atingerii unui obiectiv strategic sau intermediar al negocierii.
Suportul care st la baza negocierii se numete argument i urmrete relaiile
cauz-efect. Atunci cnd situaia o cere este necesar concesia, care reprezint o
modificare a propriei poziii de negociere n direcia poziiei partenerului.
Negocierile se pot clasifica astfel:
dup obiectul negocierii i felul tranzaciei: negocieri de vnzare-cumprare, de
cooperare economic, de service i asistent tehnic, de asigurri, de arbitraj
valutar etc.;
dup obiectul negocierii i destinaia acestuia: negocieri de bunuri de consum,
de mijloace de producie, de materii prime, de maini i utilaje etc.;
dup obiectul negocierii i felul mrfurilor: negocieri de burs, sezoniere, de
mod, de mrfuri alimentare, de produse de nalt tehnologie etc.;
dup nivelul la care au loc: negocieri ntre grupuri economice, ntre grupuri i
guvernani, interguvernamentale, interfirme, ntre firme i guvern etc.;
dup scop, negocierile pot fi: pentru noi tranzacii (de previziune, ocazionale,
speculative, de rutin), de prelungire, de modificare, de normalizare etc.;
dup numrul de participani: bilaterale (simple, complexe), plurilaterale
(triunghiulare etc.);
dup modul cum se poart: directe (n prezenta, prin telefon, coresponden),
indirecte, n timp (succesive, simultane).
Problema fundamental a negocierii este aceea a negocierii preurilor. n
acest scop, se au n vedere mai multe componente ale tehnicii acestei negocieri, ca:
tehnica solicitrii de variante de ofert, tehnica utilizrii experilor, tehnica saltului,
tehnica renegocierilor, tehnica oferirii unui pre fals, tehnica comenzii false etc.
Echipa de negociere trebuie s in seama de factorii care pot influena preul
de vnzare a produsului, cum ar fi:
gradul de competitivitate a organizaiei;
felul produselor (dac sunt bunuri de consum sau mijloace de producie);
dac sunt produse standardizate sau unicate obinute pe baz de comenzi;
specificul unitii, respectiv dac aceasta are ca obiectiv de activitate
producia sau distribuia;
coninutul reglementrilor legale privind produsul respectiv;
posibilitatea de a anticipa fluctuaii ale preurilor pe pia;
posibilitatea de a adapta preurile la cerinele pieei etc.
174
Cuvinte i expresii cheie:
activitatea comercial;
aprovizionarea tehnico-material;
activitatea de desfacere;
strategia comercial;
negocierile comerciale;
concuren;
marketing;
termen de livrare;
prospectarea pieei;
portofoliu de produse;
tehnici de vnzare.
ntrebri:
1. Ce se nelege prin noiunea de activitate comercial a organizaiei?
2. Ce fel de relaie exist ntre activitatea comercial i activitatea de producie a
organizaiei ?
3. Care sunt activitile pe care le grupeaz funciunea de marketing
comercializare ?
4. Care este locul i rolul aprovizionrii cu resurse materiale n cadrul circuitului
economic la nivelul organizaiei ?
5. n ce const negocierea comercial ?

175
Capitolul X: GESTIUNEA FINANCIAR A ORGANIZAIEI
n strns legtur cu celelalte funciuni ale organizaiei, funciunea financiar-
contabil are rolul de a asigura aprarea, creterea i consolidarea patrimoniului
organizaiei.
44
n aceast sfer se includ toate deciziile legate de realizarea investiiilor
i finanarea acestora, evidena produciei i a cheltuielilor, precum i repartizarea i
utilizarea profitului realizat. Activitile principale care fac parte din sfera acestei
funciuni sunt: :
analiza financiar a organizaiei n vederea diagnosticrii situaiei
financiare. Pentru aceasta se utilizeaz informaiile de sintez cuprinse
n bilanul contabil i contul de rezultate;
previziunea financiar care, pe baza unor ipoteze referitoare la situaia
economic general, conduce la elaborarea unor planuri financiare pe
termen mediu i lung, a bugetelor de venituri i cheltuieli specifice
fiecrei activiti a organizaiei;
fundamentarea deciziilor de investiii i de finanare a acestora astfel
nct disponibilitile bneti ale organizaiei s-i gseasc cea mai
rentabil utilizare n viitor;
asigurarea legturii organizaiei cu piaa financiar i cu diferitele
organisme ale acesteia, n vederea mobilizrii eventualelor capitaluri
disponibile ale altor ageni economici (fizici sau juridici) pentru
dezvoltarea i creterea economic a organizaiei;
gestionarea riguroas a activelor financiare ale organizaiei,
negocierea eventualelor credite, asigurarea unei capaciti de plat
corespunztoare desfurrii ritmice a activitilor de producie i
comerciale;
realizarea politicii rezultatelor organizaiei, repartizarea i utilizarea
profitului net conform hotrrilor adunrii generale a acionarilor etc.
X.1. Instrumente i indicatori de analiz financiar
Analiza financiar a organizaiei are ca scop s determine "performana"
organizaiei la un moment dat (de regul, la ncheierea unui exerciiu financiar).
Pentru realizarea acestui scop, sunt utilizate dou instrumente contabile: bilanul i
contul de rezultate (contul de profit i pierderi).
Bilanul sintetizeaz starea patrimonial a organizaiei la un moment dat i
descrie separat elementele de Activ (A) i Pasiv (P). Activul se compune din bunurile
deinute de organizaie i creanele acesteia, iar Pasivul cuprinde capitalurile proprii
i datoriile contractate de organizaie i nerambursate nc. Diferena ntre Activ i
Pasiv (A-P) se numete "situaie net" a organizaiei (averea acionarilor sau
activul
44
Ion Stancu Gestiunea financiar a agenilor economici, Ed. Economic, Bucureti, 1994.
176
neangajat n datorii). Situaia net (SN) poate fi pozitiv, caz n care reflect o
gestiune economic sntoas (o cretere a bogiei organizaiei) sau negativ, artnd
o depire a activului de ctre datorii (situaie falimentar).
Bilanul reflect echilibrul financiar al organizaiei la un moment dat. Fiecare
element al activului reprezint o "alocare" de fonduri bneti, structurate dup gradul
lor de lichiditate (posibilitatea de a fi transformate n bani). Astfel, imobilizrile
necorporale (brevete, licene, studii, mrci de fabric i alte drepturi de autor) sunt
cele mai puin lichide; imobilizrile corporale (terenuri, cldiri, utilaje etc.) au o
lichiditate superioar activelor necorporale, iar imobilizrile financiare (titluri de
participaie, mprumuturi acordate pe termen lung) sunt cele mai lichide. Datorit
rotaiei relativ lente a capitalurilor investite n astfel de active ele se numesc i
"alocri permanent (stabile). Activul cuprinde, de asemenea, activele circulante
(stocuri, creane, disponibiliti), mult mai lichide dect imobilizrile, numite i
"alocri temporare", la care recuperarea capitalurilor investite se face la ncheierea
exerciiului.
Cealalt parte a bilanului, Pasivul, reflect sursele de provenien a
capitalurilor proprii (CP) i mprumutate. Pasivele sunt structurate dup gradul lor de
exigibilitate (scadena la un termen dat). Astfel, nti se nscriu n pasivul bilanului
capitalurile proprii, apoi cele din reinvestiri ale acumulrilor anterioare (rezerve) i
cele provenite
din surse publice (subvenii). Aceste elemente au un termen de scaden ndeprtat
i constituie "surse permanente". n aceast categorie pot fi incluse i datoriile pe
termen lung. Datoriile pe termen scurt (credite, furnizori, clieni etc.) au un grad
sporit de exigibilitate i sunt numite "surse temporare".
Alocrile permanente trebuie s fie, n principiu, acoperite din surse
permanente. Diferena ntre sursele permanente i alocrile permanente constituie
"fondul de rulment" (FR) al organizaiei:
FR = (CP + Datorii) -Imobilizri nete (fr amortizri)
Fondul de rulment este expresia echilibrului financiar al organizaiei, fiind
utilizat pentru nnoirea stocurilor i creanelor. Alegerea ntre diferitele posibiliti de
utilizare (pentru investiii, producie, titluri) este o problem cheie a gestiunii
financiare a organizaiei. Uneori, fondul de rulment poate fi i negativ, semnificnd
faptul c pentru alocrile permanente s-au utilizat i sursele temporare. n acest caz,
gradul de ndatorare pe termen scurt este foarte mare i situaia financiar a
organizaiei devine "exploziv".
n conformitate cu principiul gestiunii financiare, alocrile temporare trebuie s
aib ca surse de acoperire sursele temporare. Diferena ntre acestea se numete
"nevoia de fond de rulment (NFR)":
NFR = Alocri temporare - Surse temporare = (Stocuri + creane) -(datorii de
exploatare)
Evident, i NFR poate fi pozitiv sau negativ. Comparnd FR cu NFR la
ncheierea exerciiului financiar, se determin disponibilitile bneti ale organizaiei
aflate n contul curent la banc sau n cas (numite "trezoreria net -TN"):
TN = FR NFR.
Trezoreria net este expresia elocvent a unei activiti eficiente. Cnd este
pozitiv, exerciiul financiar s-a ncheiat cu un surplus monetar, concretizat n
177
profitul net nscris n pasivul bilanului. Trezoreria net negativ evideniaz un
dezechilibru financiar. Diferena ntre trezoreria net la sfritul exerciiului (1) i de
la nceputul lui (0) reprezint "cash-flow"-ul (CF) perioadei:
CF = TN
1
-TNo.
Un CF pozitiv reflect o situaie financiar bun a organizaiei, o cretere a
capacitii ei de a finana investiii i de a crete bogia proprietarilor. Invers, un CF
negativ va semnifica o srcire, o reducere a valorii proprietii.
n concluzie, bilanul contabil reflect :
- n Activ:
- activele fixe (imobilizri-IMO), n structura lor;
- activele circulante (ACR): stocuri, creane;
- disponibilitile bneti (DB);
- n Pasiv:
- capitalurile proprii (CP);
- datoriile de exploatare (D);
- creditele de trezorerie (CRT).
Echilibrul financiar global este asigurat prin relaia A = P. Pentru aprecierea
echilibrului financiar al organizaiei se utilizeaz i ali indicatori:
- fondul de rulment:
FR = (ACR + DB) -(D + CRT) = (ACR -D) + (DB -CRT) = NFR+ TN
- fondul de rulment propriu:
FRP = CP -IMO
- fondul de rulment mprumutat:
FRI = FR -FRP .
Contul de profit si pierderi
n contul de profit i pierderi se reflect fluxurile de venituri i cheltuieli care au
marcat evoluia organizaiei n perioada exerciiului financiar. Cheltuielile constituie
elementele de cost suportate de organizaie (consumuri de materii prime, cheltuieli de
personal, amortismente, provizioane etc.).Veniturile cuprind, ca parte preponderent,
cifra de afaceri (vnzrile), dar i creterea stocurilor de producie i lucrri n curs de
execuie, dobnzi etc. Structura indicatorilor cuprini n contul de profit i pierderi
este urmtoarea :
1.Vnzri de mrfuri
2.Producia vndut
3.Cifra de afaceri (rd.1+rd.2)
4.Producia stocat - sold creditor
5.Producia imobilizat
6.Producia exerciiului
7.Venituri din subvenii de exploatare
8.Alte venituri din exploatare
I. Venituri din exploatare-total (rd.3+rd.4 la rd.8 )
178
9.Costul mrfurilor vndute
10.Materii prime i consumabile
11.Combustibil, energie i ap
12.Alte cheltuieli materiale
13.Cheltuieli materiale total (rd.10+rd.12)
14.Lucrri i servicii executate de teri
15.Impozite, taxe i vrsminte asimilate
16.Salarii personal
17.Asigurri i protecie social
18.Cheltuieli cu personalul total(rd.16+rd.17)
19.Alte cheltuieli de exploatare
20.Amortizri i provizioane
II. Cheltuieli pentru exploatare total (rd.9+rd. 13 la 15+rd. 18 la 20)
21.Rezultatul din exploatare profit/pierdere (III)
22.Venituri din diferene de curs valutar
23.Venituri din alte realizri financiare
24.Venituri din dobnzi
III. Venituri financiare total (rd. 22 la 24)
25.Diferene de curs valutar
26.Cheltuieli privind dobnzile
IV. Cheltuieli financiare total (rd. 25+rd. 26)
27.Rezultatul financiar profit/pierdere (IIIIV)
28.Rezultatul curent al exerciiului profit/pierdere (rd. 21 27)
V. Venituri excepionale - total
VI. Cheltuieli excepionale total
29.Rezultatul excepional al exerciiului (rd. V VI)
VII.Venituri-total (I+III+V)
VIII. Cheltuieli-total (rd. II+IV+VI)
30. Profit/pierdere brut (rd. VII VIII)
31. Impozit pe profit
32. Rezultatul exerciiului profit/pierdere (rd. 30 31)
Pe baza unor scheme de analiz a contului de rezultate se pot determina
indicatorii care reflect activitatea organizaiei sub aspect financiar. Una din schemele
de analiz, cu o utilizare mai frecvent, este cea numit "tabloul descendent" :
45
45
A. Geledan - "La bourse-march financier ou casino? ", Editions Sirey, Paris, 1991.
179
Schema pornete de la valoarea produciei (compus din cifra de afaceri,
variaia stocurilor de producie n curs i producia imobilizat n momentul
inventarierii), ajungnd la lichiditile pe care organizaiea le poate mobiliza (partea
din profit reinut pentru nevoile de dezvoltare i dividendele cuvenite acionarilor).
n fiecare etap se scad treptat diferitele cheltuieli ocazionate. Astfel, din valoarea
produciei se scad consumurile legate de aceast producie i rmne marja asupra
consumurilor, din care, reinnd celelalte consumuri intermediare (subcontractri,
servicii cumprate din exteriorul organizaiei etc.), rezult valoarea adugat. Aceasta
urmeaz a fi repartizat: o parte este destinat acoperirii altor cheltuieli de exploatare
(salarii, impozite, taxe etc.), rezultnd excedentul brut de exploatare (EBE), care
este un indicator esenial de apreciere a situaiei financiare a organizaiei. Excedentul
brut de exploatare folosete pentru a plti bncilor cheltuielile financiare, a plti
statului impozitul pe profit i salariailor eventuale drepturi de participare la profit.
Este evident c ultimele dou destinaii se realizeaz numai dac organizaiea obine
profit. Ceea ce rmne din excedent formeaz capacitatea de autofinanare, adic,
ceea ce organizaiea va putea finana prin ea nsi (fr a apela la mprumuturi).
Acest surplus reprezint, deci, bogia proprietarilor organizaiei, ea fiind folosit n
continuare aa cum acetia hotrsc. n majoritatea cazurilor, A.G.A. hotrte ca o
parte s fie distribuit ca dividende, iar restul (fondul de dezvoltare) s fie reinvestit n
organizaie.
X.2. Bugetul de venituri i cheltuieli
Pentru desfurarea unei activiti economice i financiare care s duc la
obinerea unor rezultate optime, organizaiile elaboreaz planuri de producie i bugete
de venituri i cheltuieli care reflect, n expresie bneasc, activitile de investiii,
aprovizionare, producie i desfacere, precum i alte activiti.
180
PRODUCIE
- livrat
(cifra de
afaceri)
- stocat
(variaia
stocurilor)
- imobilizat
MARJA
ASUPRA
CONSUMURI-
LOR
CONSUMURI
-materii prime;
-materiale;
-alte consumuri;
CONSUMURI
INTERMEDIARE
VALOARE
ADUGAT
Alte cheltuieli
de exploatare
-cu personalul
-impozite,
taxe, alte obligaii
EXCEDENT
BRUT DE
EXPLOATARE
(E.B.E)
Cheltuieli
financiare
Capacitate de
autofinanare
DIVIDENDE
Autofinanare
n conformitate cu semnificaia dictonului a guverna nseamn a prevedea
46
,
conducerea modern a organizaiei are ca prim atribuie previziunea, iar previziunea
financiar este o important activitate de planificare.
Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele
organizaiei care, spre deosebire de bilan i contul de rezultate, sunt destinate
nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus n exerciiul financiar
viitor (creterea performanei, a valorii organizaiei).
Aciunea financiar precede orice aciune tehnic, economic i organizatoric.
Astfel, mai nti se procur resursele financiare necesare i apoi are loc fluxul real de
bunuri i servicii ctre organizaie prin compensarea acestuia cu un flux financiar, n
sens invers. Putem spune c decizia financiar este aprioric oricrei decizii
economice, ceea ce este de natur s releve importana elaborrii i fundamentrii
bugetului fiecrei astfel de aciuni. O caracteristic a vieii economice a organizaiei
este preocuparea de a elabora Bugetul de venituri i cheltuieli pentru activitatea ce
urmeaz s se desfoare.
Bugetele de venituri i cheltuieli cuprind indicatori financiari care reflect
volumul i circuitul activelor imobilizate i al activelor circulante, necesarul de
finanat, sursele de finanare, volumul acumulrilor i destinaia rezultatelor,
vrsmintele ctre organul ierarhic superior i la bugetul statului, precum i subveniile
primite de la acesta.
Bugetul de venituri i cheltuieli constituie un puternic instrument care
influeneaz activitatea economico-financiar a ntreprinderilor, fiind totodat un
mijloc de exercitare a controlului financiar. Bugetul de venituri i cheltuieli se
ntocmete pe baza programului de producie i de prestri servicii, a planului
costurilor de producie (bugete pariale pe produse sau activiti), innd seama de
modul cum s-au realizat aceti indicatori n perioada precedent i ritmul de cretere a
produciei i a veniturilor n ultimii ani. Numai n acest fel, prin bugetul de venituri i
cheltuieli se pot face prevederi juste de resurse financiare, ele contribuind la
dezvoltarea echilibrat a sectoarelor i subramurilor de producie din ntreprinderi.
Bugetul de venituri i cheltuieli este format din mai multe planuri, calcule i
situaii (situaia cheltuielilor de producie din anul 200n
47
, veniturile, cheltuielile i
profitul pe perioada 200n
1
-200n
2
, cheltuieli din venituri ncasate pe perioada 200n
1
-
200n
2
) cu ajutorul crora se determin diferii indicatori financiari cuprini n
documentul de plan centralizator. Bugetele de venituri i cheltuieli sunt nsoite de
documentaii referitoare la calculul indicatorilor principali (planul de finanare i
creditare a investiiilor, planul de amortizare, contractul de credite trimestrial,
determinarea vitezei de rotaie a activelor circulante, a creterilor i excedentelor de
active circulante, a plafoanelor de creditare, a ratei rentabilitii, determinarea
necesarului i a resurselor de mijloace circulante).
n figura 13.1. sunt prezentate componentele Bugetului de venituri i cheltuieli
pentru societi comerciale i regii autonome.
46
P. Garnier, "La tehnique comptable aprofondie", Ed. Dunod, Paris, 1972.
47
A fost notat cu 200n anul care se nscrie n perioada 2000-2009.
181
Fig. 13.1. Componentele standardizate ale Bugetului de venituri i cheltuieli
pentru societi comerciale i regii autonome
Bugetul activitii generale conine informaii privind veniturile, cheltuielile
i rezultatele preconizate a se realiza ntr-un exerciiu financiar pe ansamblul unitii
patrimoniale, comparativ cu exerciiul financiar precedent.
Aparent Bugetul activitii generale, cel puin pentru realizrile exerciiului
financiar precedent, s-ar putea elabora pe baza datelor din contabilitatea financiar,
urmnd ca preliminrile exerciiului financiar curent s fie estimate global n funcie
de indicele de modificare a volumului fizic al activitii, calculat n baza relaiei:
I
v
=
,
0
1
Q
Q
n care :
I
v
indicele modificrii volumului fizic al activitii;
Q
1
volumul fizic al activitii n exerciiul financiar curent;
Q
0
volumul fizic al activitii n exerciiul financiar precedent (de baz).
Folosirea acestui procedeu ar asigura rezultate acceptabile, numai dac ar
exista:
182
Componentele
BUGETULUI de
VENITURI I
CHELTUIELI
1.Bugetul activitii
generale
2. Bugetul activitii
de producie
3. Bugetul
activitii de
trezorerie
4. Bugetul activitii
de ncasri i pli n
valut
5. Bugetul activitii
de investiii
8. Repartizarea
profitului
7. Rezerve
6. mprumuturi
garantate de stat
a) o stabilitate absolut a activitilor ce in de realizarea structurii
sortimentale, a condiiilor tehnico-economice n care se realizeaz producia
i preurile;
b) posibiliti de exprimare ntr-o singur unitate de msur fizic a ntregii
activiti desfurate de unitatea patrimonial;
c) posibiliti de separare a veniturilor i cheltuielilor n variabile,
semivariabile i fixe, urmnd ca indicele de modificare a volumului fizic al
activitii s se aplice numai asupra veniturilor i cheltuielilor variabile i
eventual agregat cu " indicele de variabilitate" asupra celor semivariabile.
Prin urmare, aplicabilitatea practic a acestei metode d arareori rezultate
satisfctoare, de mai mare eficien fiind:
procedeul corelaiei interbugete (interplanuri) care const n elaborarea de
bugete separate de venituri i respectiv de cheltuieli pe fiecare element de
venit, respectiv de cheltuial a "Bugetului activitii generale". n acest caz,
fiecare element de venit sau cheltuial urmeaz s fie fundamentat n
funcie de coninutul, natura i modalitatea de formare. Odat elaborate,
bugetele separate de venituri, respectiv, de cheltuieli se centralizeaz n
"Bugetul activitii generale";
procedeul centralizrii bugetelor de venituri i cheltuieli, ale substructurilor
organizatorice (fabrici, uzine, secii, ateliere etc.) care presupune elaborarea
ntr-o prima faz a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivelul fiecrei
substructuri organizatorice pe aceeai structur ca i "Bugetul activitii
generale" i apoi centralizarea, element cu element, de venituri i cheltuieli,
pn la nivelul de ansamblu al unitii patrimoniale;
procedeul centralizrii antecalculaiilor i preurilor produselor, lucrrilor i
serviciilor care se preteaz ndeosebi pentru bugetarea veniturilor i
cheltuielilor din exploatare. Procedeul presupune elaborarea, ntr-o prim
faz a preurilor estimate de vnzare i a costurilor unitare n structura
veniturilor, respectiv, a cheltuielilor din exploatare, urmnd ca ntr-o a
doua faz s se pondereze, n structura, componentele preurilor i
costurilor cu volumul fizic al fiecrui produs, lucrare sau serviciu
preconizate a se realiza i centraliza n "Bugetul activitii generale".

"Bugetul activitii de producie" furnizeaz informaii privind producia
marf pe structur, costul de producie cu precizarea elementelor ncorporate n
acesta, rezultatele prognozate, materializate n profit sau pierdere, recapitulaia
costurilor totale cu defalcarea pe cheltuieli materiale, cu munca vie i alte cheltuieli.
Elaborarea "Bugetului activitii de producie" presupune, ntr-o prim faz,
stabilirea programului de producie i antecalculul costurilor n structurarea
cheltuielilor identificabile, cum sunt cele cu materialele, manopera i eventual
amortizarea utilajelor direct afectabile i neidentificabile sau indirecte.
Prin "Bugetul activitii de investiii" se stabilesc sursele de acoperire a
cheltuielilor cu investiiile oferind informaii privind resursele proprii, cu precizarea
183
naturii acestora; destinaia resurselor proprii; cheltuielile cu investiiile; excedentul
sau deficitul.
Bugetul mprumuturilor garantate de stat se ntocmete pe baza acordurilor i
contractelor de credite garantate de stat, acordate de fiecare banc finanatoare, n lei
sau n valut, dup caz. Prin intermediul acesteia se furnizeaz informaii privind
datoria unitii patrimoniale, garantat de stat n structura: datoria efectiv a unitii
patrimoniale la nceputul perioadei; angajri de mprumuturi n cursul perioadei;
plile efectuate; rambursrile, dobnzile, comisioanele i spezele bancare; datoria
efectiv la sfritul perioadei.
Componenta standardizat intitulat "Rezerve" a "Bugetului de venituri i
cheltuieli ale regiilor autonome i societilor comerciale de stat" se ntocmete pe
feluri de rezerve i fonduri constituite n baza reglementrilor legale i/sau statutare n
care sunt prezentate resursele, utilizrile i soldurile la sfritul exerciiului financiar.
n structura "Bugetului de venituri i cheltuieli ale regiilor autonome i
societilor comerciale cu capital de stat" s-au introdus i dou componente care
furnizeaz unele informaii suplimentare cu privire la preliminarea repartizrii
profitului net i relaiile de calcul al principalilor indicatori economico-financiari.
Aceste componente sunt:
componenta "Repartizarea profitului net" prin care se prevede modul de
repartizare previzionat a profitului net pe destinaii, n anul curent,
comparativ cu anul precedent, avnd n vedere prevederile legale n cazul
regiilor autonome i societilor comerciale cu capital de stat i hotrrile
anticipate ale adunrilor generale ale acionarilor sau asociailor n cazul
societilor cu capital privat;
componenta "Principalii indicatori economico-financiari" cuprinde
indicatorii economici i financiari ce permit caracterizarea n detaliu a
unitii economice, permind utilizatorului multiple modaliti de
intervenie i aciune pentru a asigura creterea valorii organizaiei,
limitnd la minimum dependena unitii i riscul dac se promoveaz i
respect exigenele bugetrii financiare.
Preocuprii de elaborare a bugetului de venituri i cheltuieli i se asociaz aceea
de a respecta prevederile propriului buget pn la limita la care bugetul ar putea deveni
o restricie n creterea eficienei. Exist astfel avantaje i dezavantaje n legtur cu
elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli ale organizaiei, cum ar fi:
Avantaje:
Bugetul de venituri i cheltuieli are rolul de a orienta organizaiea spre un scop
anume: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. n lipsa unui plan,
conducerea organizaiei nu ar avea drept repere dect realizrile anilor anteriori sau
realizrile concurenei. Acestea constituie ns referine puin fiabile. Rezultatele
perioadei precedente pot nregistra unele fluctuaii, favorabile sau nefavorabile,
determinate de condiiile concrete ale perioadei precedente i care nu se
extrapoleaz ntocmai n perioadele urmtoare. De asemenea, nu exist garania c
realizrile precedente sau cele ale concurenei sunt optime i c acestea pot fi
reinute ca norme ale perioadei de execuie a bugetului de venituri i cheltuieli.
184
Planificarea financiar coordoneaz eforturile tuturor compartimentelor
funcionale, ntruct toate sunt antrenate n procesul de execuie a bugetului de
venituri i cheltuieli, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Totodat, procesul de
elaborare a bugetului de venituri i cheltuieli presupune mai multe variante
deoarece o decizie financiar favorabil compartimentului care a luat-o poate fi mai
puin favorabil altui compartiment sau ansamblului organizaiei.
Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli va favoriza implementarea unui
sistem eficace de control prin compararea realizrilor cu previziunile i luarea
msurilor de corectare la momentul oportun. Pentru controlul execuiei bugetului
de venituri i cheltuieli, fiecare organizaie i ntocmete un Tablou lunar care
compar realizrile cu previziunile fiecrui indicator din bugetul de venituri i
cheltuieli. Acest tablou poate fi prezentat conducerii organizaiei nsoit de
comentariile, sugestiile i previziunile efului de compartiment. Pe baza lui,
conducerea organizaiei va decide n fiecare lun sau trimestru asupra modificrilor
de previziuni pe care evenimentele recente le impun sau va stabili directive noi
pentru impulsionarea activitii compartimentelor.
Dezavantaje:
n loc de a servi drept ghid, bugetul de venituri i cheltuieli poate deveni o frn n
eforturile de adaptare la condiii noi, diminund flexibilitatea organizaiei. Acest
pericol este cu att mai real cu ct bugetele de venituri i cheltuieli sunt mai
detaliate. De aceea, bugetele de venituri i cheltuieli trebuie s descrie limitele
generale ale evoluiei financiare, s asigure o marj de manevrare n interiorul
prevederilor proprii i posibilitatea de a fi revzute.
Planificarea financiar poate deveni o surs de risip prin tendina
compartimentelor de a-i supraestima nevoile proprii de finanare. Mai mult,
conducerea operativ apreciaz propriul personal, dup dexteritatea acestuia de a
ctiga partida n atragerea celei mai mari pri din sursele de finanare
organizaiei. Remediul acestor consecine negative ar consta n elaborarea unor
bugete flexibile n funcie de cifra de afaceri i n disocierea planificrii financiare
de promovare a personalului.
Bugetul de venituri i cheltuieli, odat elaborat, este analizat temeinic de
consiliul de administraie. Dup analiz i eventualele modificri i mbuntiri,
acesta intr n faza de execuie.
X.3. Msurarea performanei economice a organizaiei
48

Performana i funcionalitatea organizaiei depind de calitatea gestiunii
economico-financiare, n condiiile unei nzestrri tehnice optime i a organizrii
raionale a muncii i a produciei. Gestiunea financiar a organizaiei urmrete
protejarea patrimoniului pe baza unei bune administrri i a autocontrolului.
Gestiunea economic este mult mai larg dect gestiunea financiar, cuprinznd
toate domeniile activitii organizaiei i i gsete expresia n performana
economic. Parametrii conceptului de performan pot fi larg abordai i exprim
48
Zahiu Letiia i colab. Economia ntreprinderii, ASE, 1995.
185
calitatea actului managerial. n literatura de specialitate se utilizeaz cu sens similar
noiunile de performan i eficien.
Eficiena economic este o categorie complex care sintetizeaz la nivelul
organizaiei rezultatele obinute n gospodrirea patrimoniului, a tuturor resurselor n
vederea maximizrii profitului. Eficiena exprim calitatea unei activiti care produce
efecte economico-financiare pozitive.
Privit din punct de vedere sistemic pot exista mai multe variante eficiente, dar
varianta performant se asigur atunci cnd rezultatele sunt maxime. n mod similar
sunt utilizate noiunile de optim i eficient. ntre optim i eficient pot exista raporturi
ca de la parte la ntreg. Partea reprezint optimul parial, iar ntregul mulimea
variantelor eficiente. Optimul poate fi i parial i total. Optimul parial asigur
optimizarea raportului dintre efecte i eforturi la nivelul subsistemelor organizaiei
(secii, sectoare etc.), iar optimul total asigur optimizarea la nivelul sistemului.
Performana economic a organizaiei are o sfer larg de cuprindere, n
esen reflectnd raportul dintre efecte i eforturi. Performana economic depinde
att de gradul de nzestrare cu resurse ale organizaiei, ct i de performana
managementului n toate sferele activitii acesteia i n special n plan economico-
financiar.
Diagnosticarea activitii tehnico-productive i economico-financiare se poate
face prin msurarea performanelor activitilor i pe ansamblul organizaiei pentru a
gsi soluii ca aceasta s devin competitiv. Se urmrete asanarea activitilor
nerentabile, cunoaterea anselor organizaiei de a deveni competitiv pe pia, de a-i
relansa i stabiliza activitatea economic sau de a intra n faliment. n cazul unor anse
reale de redresare economic se elaboreaz un plan de afaceri detaliat (Cap.XIV).
Informaiile necesare n vederea msurrii performanei economice prezente i
previzibile se obin din contabilitatea analitic, din bilanul contabil i anexele
acestuia, din analiza realizrii prevederilor bugetului de venituri i cheltuieli, din
investigarea i evaluarea strii tehnice a organizaiei i a desfurrii proceselor
tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonitii i previziunilor financiare
etc.
Orice relaie comercial a organizaiei implic un risc. Riscul poate proveni din
cauza unor factori endogeni (evaluri greite, necunoaterea corect a potenialului real
propriu etc.) sau din cauze exogene (exterioare), n primul rnd din cauza unor reacii
neprevzute i necunoscute legate de partenerii de afaceri sau de pia. Cunoaterea
performanei economice a organizaiei, ca i analiza unor informaii despre bonitatea
partenerilor de afaceri, st la baza elaborrii programelor de producie, a organizrii i
funcionalitii fluxurilor materiale i financiare. Informaiile despre performana
economic i bonitatea ntreprinderilor pot asigura evitarea riscului i permit luarea
unor decizii corecte. Planul de afaceri sintetizeaz numeroase decizii privind
activitile de producie, comercializare i financiare ale firmei.
Msurarea rezultatelor economice necesit informaii i, pe baza acestora,
calculul unor indicatori pariali i finali, fizici i valorici, cantitativi i calitativi.
O succint ordonare a acestor indicatori, unii abordai deja n cuprinsul altor capitole,
poate fi urmtoarea:
186
A. Indicatori de eforturi: capitalul fix; capitalul circulant; numrul de salariai;
fondul de salarii; cheltuielile de producie; volumul investiiilor; capitalul social;
capitalul permanent etc.
B. Indicatori de efecte: capacitatea de producie; producia fizic (total);
producia marf; cifra de afaceri; profitul; ncasri valutare etc.
C. Indicatori ai eficienei produciei: productivitatea muncii pe produs;
costurile unitare; profitul pe unitatea de produs; rata profitului.
D. Indicatori ai utilizrii factorilor de producie:
a) factorul munc: productivitatea muncii; salariul mediu lunar i
anual; gradul de nzestrare tehnic a muncii (capitalul fix pe
lucrtor) etc.
b) factorul capital: cifra de afaceri la 1000 lei capital; profitul la
1000 lei capital; viteza de rotaie a activelor circulante;
consumurile specifice de resurse pe unitatea de produs; gradul de
utilizare a capacitii de producie; investiia specific; termenul
de recuperare a investiiilor; coeficientul de eficien a
investiiilor etc.
c) factorul pmnt: cifra de afaceri, profitul la 100 ha teren agricol
i arabil
49
.
E. Indicatorii financiari: ceti indicatori se utilizeaz n analiza financiar i
permit exprimarea bonitii organizaiei (firmei). Cei mai semnificativi
indicatori financiari (de bonitate) i relaiile de clacul sunt:
1) Indicatori de lichiditate, care arat dac organizaiea are sau nu
disponibiliti pentru plata la termen a datoriei:
- Rata lichiditii curente (L
c
),:
scurt) termen pe i imprumutur si credite , (obligatii curente Pasive
) circulante (active curente Active

c
L
.
Atunci cnd coeficientul este mai mare dect 2, el arat o bun lichiditate pentru
organizaie.
- Rata lichiditii imediate (testul acid). Se calculeaz dup formula:
curente Pasive
Stocuri - curente Active

i
L
.
Acest coeficiente trebuie s fie superior indicelui 1.
Acest indicator este mai relevant dac se calculeaz, astfel:
lung) i mediu termen pe bancare credite - obligatii (total scurt termen pe Datorii
e) trezoreri de plasamente banci la cont din disponibil (casa Trezorerie + +

i
L
.
2) Indicatori de solvabilitate:
- Rata datoriilor (R
d
), exprim capacitatea unei ntreprinderi de a-i
onora obligaiile fa de teri pe seama activelor sale.
49
Pentru ntreprinderile agricole care dein terenuri.
187
100
active Total
datorii Total

d
R
.
Nivelul indicatorului cuprins ntre 35% i 40% este satisfctor pentru
organizaie.
- Rata de solvabilitate (R
s
), indic ponderea datoriilor pe termen mediu
i lung n capitalurile proprii:
100
propriu Capital
lung si mediu termen pe Credite

s
R
.
O rat de solvabilitate de 35-50% este un indiciu al efortului propriu depus de
organizaie pentru utilizarea corespunztoare a capitalului propriu.
- Rata de acoperire a activelor fixe (R
afn
) arat de cte ori valoarea
activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor:
lung si mediu termen pe Credite
) amortizare - fixe (active nete fixe Active

afn
R
.
Nivelul cuprins ntre 2,00 2,50 reflect o situaie favorabil.
- Solvabilitatea financiar (S
f
):
afaceri de Cifra
propriu Capital

f
S
.
Solvabilitatea cuprins ntre limitele 0,35-0,50 arat o pondere
corespunztoare a capitalului propriu n cifra de afaceri.
- Solvabilitatea patrimonial (S
p
) reprezint gradul n care firmele pot
face fa obligaiilor de plat:
. 100
pasiv Total
propriu Capital

p
S
Indicatorul este bun atunci cnd rezultatul este mai mare de 30%, indicnd o
pondere satisfctoare a surselor proprii n totalul pasivului.
3) Indicatori ai echilibrului financiar:
- Rata autonomiei financiare (A
f
):
. 100
permanent Capital
propriu Capital

f
A
Nivelul normal se afl ntre 50-75%.
- Rata de finanare a activelor circulante (R
fac
):

circulante Active
rulment de Fond

fac
R
.
Fondul de rulment rezult din scderea activelor fixe (imobilizri corporale) din
capitalul permanent (capital propriu plus credite pe termen mediu i lung).
- Rata capitalului propriu fa de activule fixe (R
cpaf
):
188

.
fixe Active
propriu Capital

cpaf
R
Dac valoarea coeficientului este mai mic dect 1, rezult c activele s-au
achiziionat pe datorie. Dac este mai mare dect 1, arat c activele s-au achiziionat
din capitalul propriu, fapt care se datorete unei capaciti ridicate de autofinanare.
- Rata capitalului permanent fa de activele fixe (R
cpff
):

fixe Active
permanent Capital

cpff
R
.
Acest indicator trebuie s aib o valoare supraunitar.
- Gradul de ndatorare (G

):
propriu Capital
total Pasive

G
.
Valoarea subunitar a indicatorului arat c organizaiea are independen
financiar.
4) Indicatori de gestiune, reflect modul n care s-a realizat gestiunea
activelor fixe i circulante, a produciei, a mrfurilor, a resurselor materiale i
financiare etc.
- Viteza de rotaie a stocurilor (V
rs
)
x365(zile)
nencasate Facturi - Total Stocuri
afaceri) de (cifra vndute marfurilor Valoarea

rs
V
.
- Durata medie de stocare(S
z
):
) x365(zile
afaceri de Cifra
Stocuri

z
S
.
- Ponderea cheltuielilor administrative (C
a
):

100
afaceri) de (cifra r vanzarilo Valoarea
tive administra cheltuieli Total

a
C
.
- Rotaia activelor fixe n cifra de afaceri (R
afca
):
fixe Active
afaceri de Cifra

afca
R
.
- Durata medie de recuperare a creanelor (D
mrc
):
zile 365
afaceri de Cifra
neincasate Facturi Debitori

mrc
D
.
- Rotaia activului total n cifra de afaceri (R
atca
):
total Activ
afaceri de Cifra

atca
R
.
- Rotaia activelor circulante n cifra de afaceri (R
acca
):
circulante Active
afaceri de Cifra

acca
R
.
189
- Rata grevrii veniturilor de datorii (R
gvd
):
100
afaceri de Cifra
totale Datorii

gvd
R
.
- Durata de rambursare a datoriilor (D
rd
):

zile 365
afaceri de Cifra
totale Obligatii

rd
D
.
5) Ratele (indicatorii) de rentabilitate:
- Marja de profit (M
p
):
100
afaceri de Cifra
net Profitul

p
M
.
- Rata rentabilitii financiare (R
rf
):

100
propriu Capital
net Profitul

rf
R
.
- Rata rentabilitii economice (R
re
) msoar eficiena resurselor alocate,
trebuie s fie superioar ratei inflaiei i s permit rennoirea i
creterea activelor ntr-o perioad ct mai scurt:

100
active Total
exploatare din Profitul

re
R
.
- Rata rentabilitii activelor totale (R
rat
):
100
totale Active
brut Profitul

rat
R
.
- Rata rentabilitii resurselor consumate (R
rrc
):
100
afaceri de cifrei aferente Cheltuieli
net Profitul

rrc
R
.
- Rata rentabilitii generale (R
rg
):
100
totale Cheltuieli
net Profitul

rg
R
.
- Pragul de rentabilitate (P
r
) reflect nivelul limit minim al produciei la care
veniturile (cifra de afaceri) sunt egale cu costul total (costuri fixe + costuri variabile).
Prin urmare este necesar a se realiza un anumit nivel al produciei pentru ca activitatea
s fie rentabil. Sub nivelul la care cifra de afaceri = costuri totale sau profitul este
egal cu zero, organizaiea nregistreaz pierderi.
Pe baza unui numr mare de indicatori financiari pot fi apreciate laturi diferite
ale bonitii organizaiei (performana financiar). n final, se poate aprecia
capacitatea beneficiar a organizaiei, respectiv, capacitatea acesteia de a produce
un anumit profit. Capacitatea beneficiar se determin ca diferen ntre profitul net i
fondul de rulment al organizaiei.
190
Cuvinte i expresii cheie:
gestiune financiar;
bilanul organizaiei;
fond de rulment;
flux de numerar (chas-flow);
buget de venituri i cheltuieli;
eficien economic;
performan economic;
msurarea rezultatelor economice;
indicatori economici;
indicatori financiari.

ntrebri :
1. n ce const gestiunea financiar a ntrerpinderii?
2. Ce reflect bilanul contabil al organizaiei?
3. Cum se determin fluxul de numerar i ce rol are acest
indicator n previzionarea financiar?
4. Care sunt componentele bugetului de venituri i cheltuieli?
5. Ce se nelege prin performan economic?
6. Care este sistemul de indicatori economici i financiari
care exprim performana economic (eficiena) a
activitii unei ntreprinderi?

191
Capitolul XI: PLANUL DE AFACERI AL ORGANIZAIEI
XI.1. Planul de afaceri instrument al evalurii strategice
Planul de afaceri este un concept nou aprut, legat de punerea n practic a
obiectivelor strategice; este un instrument de prezentare a obiectivelor i a modului de
realizare a acestora. Planul de afacere nu este o strategie, ci este ntocmit n vederea
punerii n practic a strategiilor.
50
Poate fi elaborat la nivel de produs, grup de
produse, activiti comerciale specifice sau pentru fundamentarea investiiilor de
capital; se poate utiliza ca un instrument de planificare sau ca ghid pentru afaceri.
Planul de afaceri este un studiu complex care se elaboreaz n vederea
nceperii unei afaceri, atunci cnd organizaiea se restructureaz i solicit un
credit pentru investiii, n caz de fuziune, divizare etc. Planul de afaceri permite
investitorilor s cunoasc starea actual i perspectivele organizaiei n competiie cu
ali parteneri.
Planul de afaceri abordeaz corelat activitile de: producie, comercializare
i financiare, folosind metode de cuantificare i indicatori tehnici i economico-
financiari pentru analiza perioadei anterioare i pentru proiectare.
Oportunitatea ntocmirii planului de afaceri este determinat de:
necesitatea evidenierii imaginii de ansamblu a afacerii, a valorificrii ntr-un
grad nalt a punctelor strategice forte pentru obinerea de avantaje competitive
prin diminuarea riscului generat de punctele strategice critice;
evaluarea unor idei de afaceri, evidenierea anselor de succes a afacerilor n
curs, realizarea unor imagini clare ale fezabilitii afacerii;
necesitatea nlesnirii conducerii afacerii sau a direciei de afaceri, dat fiind
faptul c acesta cuprinde repere ale diferitelor etape care exprim n esen
nivelurile de performan ce trebuie atinse sau cile de aciune, dac acestea nu
sunt atinse;
necesitatea comunicrii obiectivelor strategice, precum i a modului de
abordare a eventualilor parteneri de afaceri, n cazul n care se dorete o
asociere sau a bncilor, atunci cnd se solicit finanarea.
Planul de afaceri trebuie s fie redactat ntr-o optic de marketing. Astfel,
nc din stadiul de obiective, orientarea acestuia va fi fcut pornind de la pia,
potrivit cerinelor acesteia. Planul de afaceri trebuie s fie realist, fiabil, credibil,
ambiios i s cuprind indicatori tehnico-financiari ce pot fi realizai pe termen mediu
i lung. Din stabilirea clar a obiectivelor planului i din fundamentarea indicatorilor
trebuie s se contureze soluii i msuri concrete care s permit realizarea scopurilor
propuse, s asigure firmei creterea puterii competiionale i maximizarea profitului
51
.
50
Constantin A.Bob i colab. Economia ntreprinderii, ASE, Bucureti, 1997.
51
L.Zahiu, V.Manole Tematica i baz de date pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate pentru credite de
investiii, ASE,1994.
192
Calitatea planului de afaceri depinde de calitatea concepiei i de efortul depus
pentru reuita sa. Acest instrument al planificrii strategice cuprinde dou pri
principale: diagnosticul economic i evaluarea activitii viitoare.
Orice proces de management beneficiaz de o structur formal, iar planificarea
afacerii nu face excepii de la aceast regul. Descrierea procesului ca un ciclu
presupune c planificarea afacerii nu este un proces nchis, ci unul continuu (fig.14.1).
XI.2. Etapa Analiza diagnostic
n cadrul acestei etape se pune urmtoarea ntrebare:
UNDE NE AFLM ?
nainte de a considera unde am putea ajunge sau cum ar trebui s ajungem la un
anumit obiectiv, n primul rnd trebuie s decidem unde ne aflm.
Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfuncionalitii unei
firme, cercetarea i analiza faptelor i responsabilitilor, identificarea cauzelor,
elaborarea unor programe de aciune prin a cror aplicare practic se asigur
redresarea sau ameliorarea performanelor.
52
Diagnosticul economico-financiar este un instrument la ndemna managerilor
care permite formularea unor judeci de valoare, calitative i cantitative, privind
starea, dinamica i perspectivele unui agent economic.
Demersul diagnosticului impune analiza complex a mecanismului de formare
i modificare a fenomenelor specifice. Analiza diagnostic reprezint un ansamblu de
concepte, tehnici i instrumente care asigur tratarea informaiilor interne i externe n
vederea formulrii unor aprecieri pertinente referitoare la situaia unui agent economic,
la nivelul i calitatea performanelor sale, la gradul de risc ntr-un mediu concurenial
extrem de dinamic.
53
52
D.Mrgulescu, M.Niculescu, V.Robu - Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, 1994.
53
Maria Niculescu Diagnostic global strategic, Editura Economic, 1997.
193
ANALIZA DIAGNOSTIC
ANALIZA MISIUNEA
MONITORIZAREA
EVALUAREA STRATEGIEI

IMPLEMENTAREA
Fig.14.1. Ciclul de planificare a afacerii
Diagnosticul poate fi declanat:
fie n cazul ntreprinderilor n dificultate, cnd efectuarea diagnosticului
reprezint o obligaie legal n cadrul procedurii de reorganizare i
lichidare judiciar;
54
fie n cazul ntreprinderilor sntoase, avnd caracterul unui instrument
de control al realizrii performanelor.
n cazul diagnosticului de criz, dificultile ntlnite de organizaie (de
exemplu, dificultile temporare de plat) impun o examinare global a situaiei i
performanelor acesteia.
Diagnosticul de control este necesar preventiv, (de exemplu, acordarea unui
credit presupune efectuarea unei analize financiare a activitii agentului economic de
ctre bancher).
Pentru realizarea unei bune analize diagnostic se dezvolt urmtoarele aspecte,
concretizate n capitole i subcapitole distincte ale planului de afaceri:
55
prezentarea general a organizaiei (date de identificare, capitalul social,
adresa , obiectul de activitate etc.);
organizarea structural (structura organizatoric, structura de producie,
msuri de perfecionare, crearea de noi compartimente i sectoare, divizare,
fuziune, restructurarea produciei);
diagnosticul potenialului tehnico-productiv (capaciti de producie i grad
de utilizare, resursele de producie, produciile i caracterizarea produselor,
caracterizarea strii tehnice, a tehnologiilor i propuneri de mbuntire,
consumuri specifice de resurse, cooperarea cu alte firme etc.; noile produse
propuse i principalele avantaje);
diagnosticul managementului i al utilizrii resurselor umane (mrimea i
structura personalului, experiena, competena echipei manageriale, pregtirea
profesional, soluii privind reproiectarea activitii);
diagnosticul activitii economice (nivelul, structura i evoluia cheltuielilor
de producie i a productivitii factorilor, evoluia i structura costurilor
unitare);
diagnosticul activitii de marketing (evoluia i structura cifrei de afaceri,
evoluia preurilor i a rentabilitii pe produse, raporturile organizaiei cu
piaa de desfacere i de aprovizionare);
diagnosticul financiar cuprinde: analiza evoluiei veniturilor, cheltuielilor i
rezultatelor financiare ale ultimilor trei ani, evoluia i structura patrimoniului,
evoluia capitalului permanent i a gradului de asigurare cu disponibiliti
bneti, situaia blocajului financiar, situaia creditelor i a dobnzilor,
indicatorii financiari (care reflect bonitatea financiar a organizaiei);
concluziile generale ale diagnosticului: puncte slabe i puncte forte.
Din concluziile i soluiile propuse trebuie s rezulte principalele msuri
menite s creasc profitul i funcionalitatea organizaiei, extinderea pe pia,
54
Legea nr.64/1999, privind procedura reorganizrii judiciare i a falimentului.
55
Letiia Zahiu i colab.- Economia ntreprinderii, ASE, Bucureti, 1995.
194
creterea disponibilitilor bneti i a credibilitii la bnci n vederea contractrii de
credite. Aceste msuri se evideniaz n urmtoarele direcii:
a. n sfera aprovizionrii: aprovizionarea de la surse apropiate i cu mijloace
adecvate, clauze contractuale precise cu termene i fr confuzii, eviden
operativ bun, simpl i uoar, eliminarea pierderilor de transport
depozitare - gestionare;
b. n sfera produciei: lansarea de noi produse, creterea calitii produselor,
scurtarea ciclului de producie, reducerea consumurilor specifice prin
retehnologizri i dotri, utilizarea de maini i utilaje cu productivitate
ridicat, mecanizarea lucrrilor cu volum mare de munc, automatizarea
proceselor de producie, introducerea normelor progresive, organizarea
aprovizionrii continue a locurilor de munc, eliminarea deeurilor,
rebuturilor, folosirea nlocuitorilor de materiale;
c. n sfera livrrilor: creterea ritmului de vnzare, accelerarea ritmului de
ncasri, mecanizarea transportului la livrare, creterea volumului livrrilor,
organizarea operativ eficient a formelor de expediere;
d. alte sfere de influen: rapiditatea n schimbarea tehnologiilor i dotare de
calitate, garantarea fiabilitii utilajelor, respectarea disciplinei tehnologice,
utilizarea de materiale de calitate.
n opinia lui Pierre Thibaut
56
organizaiea are nevoie de efectuarea unui
diagnostic nu numai n situaia n care se afl n dificultate, ci i cnd
organizaiea are o bun stare de sntate.
n opinia aceluiai autor, analiza diagnostic urmeaz s gseasc rspuns unor
probleme, ca de exemplu: care sunt rezultatele organizaiei? Dac sunt sau nu
satisfctoare i de ce? Cum au fost obinute? Care sunt performanele i obiectivele
dorite? Care este nivelul performanelor? Ce trebuie fcut pentru atingerea lor? Care
sunt msurile ce urmeaz a a fi ntreprinse att pe termen scurt, ct i pe termen lung?
Sintetiznd cele de mai sus, putem afirma c metoda diagnostic a organizaiei este
o metod mprumutat din practica medical i care, extins la nivel de organizaie,
permite cunoaterea strii de fapt a acesteia, precum i direcionarea unor programe de
aciune care s asigure redresarea sau ameliorarea performanelor.
Varietatea fenomenelor i proceselor economice, complexitatea acestora,
diversitatea agenilor economici interesai n diagnosticarea activitii i rezultatelor
firmei determin existena mai multor tipuri de analiz diagnostic, structurate astfel
57
:
a. dup raportul ntre momentul n care se efectueaz analiza i momentul
desfurrii fenomenului se disting dou tipuri fundamentale:
- analiza post-factum
- analiza previzional sau prospectiv.
Analiza post-factum este un instrument de supraveghere i asigurare a
funcionrii unei ntreprinderi, de relevare a modului de realizare a obiectivelor
propuse pe baza studierii relaiilor funcional-cauzale.
Analiza post-factum privete prezentul i trecutul, iar analiza previzional
vizeaz perspectiva activitii organizaiei.
56
J.P.Thibaut - Le diagnostic dentreprise: quide partique, Sedifor, 1989.
57
Maria Niculescu - Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997.
195
b. dup nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi:
- microeconomic;
- mezoeconomic;
- macroeconomic.
Analiza microeconomic se desfoar la nivelul agentului economic, respectiv
la scara organizaiei sau a elementelor ei structurale.
Analiza mezoeconomic studiaz fenomenele la nivelul sectorului, ramurii de
activitate.
Analiza macroeconomic vizeaz nivelul economiei naionale:
c. dup modul de urmrire n timp a fenomenelor, se disting:
- analiza static;
- analiza dinamic.
Analiza static studiaz fenomenele la un moment dat.
Analiza dinamic cerceteaz fenomenele economice n schimbarea lor.
d. n funcie de orizontul de timp pe care se cerceteaz fenomenul, pot fi:
analize pe termen scurt (pn la un an), care sunt frecvente n
managementul intern operativ i analize pe termen lung (peste un an),
implicnd n diagnosticul retrospectiv i deciziile strategice.
e. dup sfera de cuprindere i finalitate, pot fi:
- analiza global;
- analiza expres;
- analiza funcional.
Analiza global (aprofundat) cuprinde un ansamblu de metode care permit
cunoaterea, nelegerea i explicarea funcionrii organizaiei ca sistem. Prin cele trei
dimensiuni ale sale: cognitiv, explicativ i predictiv, acest tip de analiz permite
orientarea activitii viitoare pe coordonate care s asigure ameliorarea performanelor.
Analiza expres este impus de necesitatea reglrii operative a
disfuncionalitilor aprute n activitatea firmei, iar analiza funcional este orientat
spre investigarea modului de realizare a funciunilor ntreprinderilor i spre
soluionarea unor probleme specifice.
n accepiunea modern, analiza global i cea funcional sunt realizate
ntr-o viziune strategic, care const n articularea forelor i slbiciunilor firmei cu
oportunitile i pericolele ce provin din mediul n care aceasta acioneaz.
n sensul celor menionate mai sus, analiza diagnostic cuprinde un ansamblu
de caracteristici i indicatori funcionali i financiari a cror evideniere
presupune reperarea simptomelor, a disfuncionalitilor unei firme,
identificarea cauzelor acestor disfuncionaliti, pe baza urmtoarelor genuri de
diagnostic:
diagnosticul capacitii de adaptare la cerinele pieei;
diagnosticul tehnologiei;
diagnosticul calitii;
diagnosticul calitii managementului general;
diagnosticul resurselor umane;
diagnosticul economico-financiar.
Rezult, deci, c prile constitutive ale analizei diagnostic trebuie s rspund
funciilor pe care o organizaie le exercit n activitatea sa.
196
XI.3. Etapa Evaluarea activitii viitoare
O prim abordare este cea a stabilirii dimensiunii sau scopului fundamental al
firmei.
Misiunea firmei trebuie s rspund corect la ntrebarea:
UNDE DORIM S FIM ?
Rspunsul la aceast ntrebare st la baza evalurii strategice a activitii
viitoare a firmei.
Din analiza misiunii firmei vor reiei principalele scopuri pe domenii i
obiectivele afacerii. De exemplu: ntregul personal va avea ca scop obinerea unor
produse cu un standard ridicat de calitate. Toi managerii urmresc ca obiectiv
controlul eficienei prin cost.
58
Evaluarea strategic
Pentru evaluarea strategic a activitii firmei este necesar un studiu prospectiv.
n cadrul activitii de evaluare strategic se pune urmtoarea ntrebare:
CUM VOM FACE S AJUNGEM ACOLO?
n aceast etap a planului de afaceri se au n vedere principalele direcii
strategice i se elaboreaz planul ca instrument strategic n cadrul cruia elementele
de baz sunt: planul de producie; planul de marketing-comercializare; planul
financiar.
59
Problema esenial i punctul de pornire n elaborarea planului este
seciunea piaa de desfacere. Aceast seciune trebuie s asigure o cunoatere clar
a segmentului de pia a organizaiei n vederea realizrii obiectivelor strategiei
economice. Criteriile ce trebuie avute n vedere pentru determinarea tipului de pia i
a perspectivelor de extindere a acesteia sunt subordonate cerinelor consumatorilor i
posibilitilor productorilor. Din punctul de vedere al consumatorilor, aceste
criterii sunt: nivelul veniturilor, zona geografic (regiune, rural i urban); starea
demografic (vrst, sex, naionalitate etc.); aspecte psiho-sociale (atitudini, stil de
via, religie etc.). Din punctul de vedere al productorilor aceste criterii sunt
urmtoarele: specificul organizaiei; nivelul tehnic i calitatea tehnologiilor; cerinele
marilor consumatori i ale micilor consumatori; posibiliti de export; preuri etc.;
cerinele personale (familiale, relaii personale prioritare, cunotine).
Pentru definirea pieei este necesar aprecierea clienilor poteniali i localizarea
acestora, diferenierea cererii pe sezoane pentru unele produse ale organizaiei,
stabilirea dimensiunii pieei prin discuii cu potenialii distribuitori, intermediari i
clieni. Este necesar, de asemenea, cunoaterea tendinei pieei prin estimarea creterii
sale poteniale, ca i identificarea i analiza concurenei pentru produsele respective.
Pe baza acestor studii se stabilesc principalele direcii strategice i se
procedeaz la:
selectarea produselor n funcie de avantajele comparative i cerinele pieei;
58
Teodor Hada Diagnoz, restructurare i perspective de realizare la societile comerciale,
Editura Intelcredo, Deva, 1997.
59
Letiia Zahiu i colab. - Economia ntreprinderii, ASE, Bucureti, 1995.
197
creterea sau reducerea gradului de utilizare a capacitilor de producie n
funcie de cerere i n scopul repartizrii profitului;
alte ci de realizare a scopului fundamental al organizaiei maximizarea
profitului - ca: msuri de sporire a productivitii muncii; raionalizarea
cheltuielilor de producie; creterea calitii produselor.
Pentru fundamentarea celor trei componente ale etapei de evaluare strategic
sunt necesare informaii care se prelucreaz i se sintetizeaz n indicatori tehnici i
economico-financiari (Cap.XIII).
Evaluarea activitii viitoare se concretizeaz n urmtoarele seciuni ale
planului de afaceri:
a) PLANUL DE PRODUCIE cuprinde:
proiectarea capacitilor de producie pe ntregul flux tehnologic;
descrierea complet i precis a produselor proiectate i stabilirea cantitilor ce
se vor obine anual (cel puin trei ani);
stabilirea necesarului de personal pe categorii i a fondului de salarii anual;
proiectarea consumurilor specifice i totale de resurse, n condiiile
tehnologiilor de producie viitoare;
estimarea implicaiilor ecologice, inclusiv a impactului acestora asupra
costurilor;
proiectarea costurilor unitare i a cheltuielilor pe elemente componente,
produse i pe ansamblul organizaiei.
b) PLANUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE
Aceasta seciune trebuie s fie realist i bine documentat, n vederea realizrii
vnzrilor proiectate i ocuparea segmentului de pia stabilit. Acest capitol al planului
de afaceri cuprinde:
sinteza analizei de pia (populaie, consumul estimat pe fiecare produs,
veniturile medii ale populaiei, numrul i puterea concurenilor, tendinele pieei
produselor, cota de pia etc.);
analiza de produs (avantaje n comparaie cu ali competitori);
strategiile de marketing (preuri practicate, reclam, promovare etc.);
estimarea cantitilor de produse ce se vor vinde, preurile unitare pe perioade,
veniturile previzibile pe fiecare produs;
reeaua de distribuie a organizaiei i modul de asigurare a transportului
produselor; sistemul de aprovizionare (cantiti de aprovizionat, preuri,
furnizori, transport etc.).
c) PLANUL FINANCIAR cuprinde:
bugetul de venituri i cheltuieli pentru perioada urmtoare, inclusiv rezultatele
financiare i repartizarea lor pe destinaii.
d) ANALIZA FINANCIAR cuprinde:
determinarea fluxului de numerar;
determinarea fluxului de numerar actualizat i calculul ratei interne de
rentabilitate, n cazul n care se fac investiii;
indicatorii economico-financiari, determinai n scopul susinerii avantajelor
proiectului propus sau a viabilitii organizaiei, n urma msurilor de
restructurare sau a investiiilor propuse.
198
e) ANALIZA DE RISC cuprinde:
determinarea riscurilor activitii viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea
factorilor de risc i impactul asupra cheltuielilor i veniturilor viitoare).
n cazul solicitrii unor credite de la bnci pentru funcionarea normal a
organizaiei, n planul de afaceri trebuie estimat volumul acestora pe baza situaiei
economice a organizaiei.
Planul de afaceri este completat cu anexe i diagrame (desene sau planuri ale
produselor i obiectivului de investiii, contracte, prospecte etc.).
Etapa de implementare strategic a planului de afaceri
Odat evaluate alternativele propuse n planul de afaceri urmeaz
implementarea lor n practic. De aceea, implementarea devine etapa urmtoare n
ciclul de planificare a afacerii, adic o transpunere a planului n aciune.
Etapa de monitorizare a planului de afaceri
Dup implementarea planului de afaceri, acesta va trebui urmrit (monitorizat)
pentru a analiza dac este ndeplinit corespunztor.
Monitorizarea afacerii presupune punerea unei ntrebri de urmtorul tip:
CUM TIM DAC AM OBINUT CE NE-AM PROPUS?
Etape de corecie
n final, pentru nchiderea ciclului de planificare a afacerii, este necesar s
existe certitudinea c obiectivele propuse sunt ferm urmrite. Dac ns exist abateri
de la obiectivele planificate vor trebui ntreprinse aciuni corective pentru a aduce
afacerea n cursul ei firesc.
XI.4. Detalierea unor capitole ale planului de afaceri. Rezumatul planului
de afaceri
Rezumatul nu trebuie s fie doar o listare a coninutului planului de afaceri, ci
trebuie s sublinieze principalele probleme prezentate n etapele ntocmirii sale.
Un punct critic ce trebuie comunicat n rezumat este competena specific a
firmei (punctele forte) i factorii ce vor face ca afacerea firmei s fie de succes n
competiia pe pia. Rezumatul planului de afaceri va conine:
scopul planului de afaceri: atragerea investiiilor; planul operaional pentru
controlul afacerii;
analiza pieelor: mrimea pieei int; caracteristicile pieei int (demografice,
geografice etc.);
firma: nevoile pe care firma le va satisface; produsele sau serviciile oferite de
firm pentru satisfacerea acestor nevoi;
activitatea de marketing i vnzri; strategia de marketing; strategiile de
vnzare; cheia de succes n competiia pe pia;
199
cercetarea i dezvoltarea produselor sau a serviciilor: principalele probleme;
eforturi n curs;
organizarea i personalul: managerii de succes i patronii firmei; direciile cheie
de aciune viznd personalul firmei;
informaii financiare: necesarul de fonduri i folosirea lor; rezumatul istoricului
gestionrii resurselor financiare; rezumatul perspectivei financiare (incluznd o
justificare sumar a estimrii nivelurilor viitoarelor vnzri, a veniturilor i
cheltuielilor i a performanei economice).
Analiza i estimarea pieei
Analiza pieei trebuie s reflecte informaii privind sectorul din care face parte
firma, industrial sau sectorul agroindustrial, problemele actuale i cercetrile de pia
ale firmei. Acestea sunt cuprinse n analiza pieei int i stabilirea cotei de pia a
firmei.
Piaa int cuprinde:
caracteristicile distinctive ale principalelor piee int i ale segmentelor de
pia ale firmei, ngustarea pieei int etc. eforturile de penetrare pe pieele int
privesc: cererea critic; extinderea spre nevoile curente; demografia; localizarea
geografic; tendine ciclice sezoniere;
principala pia int: numrul de poteniali clieni; achiziionrile anuale de
produse sau servicii similare cu ale firmei; aria geografic; creterea anticipat a
pieei;
penetrarea pieei urmrete: mprirea pieei; numrul de clieni; acoperirea
geografic; estimarea raional a pieei;
preurile i profitul marginal: nivelul de pre; niveluri ale profitului marginal;
reduceri de pre, de volum, de pli etc.;
metode de identificare a competitorilor pe piaa int;
mediile de comunicare cu competitorii pe piaa int;
achiziionarea de poteniali clieni: identificarea cererii, cercetarea cererii;
soluionarea proceselor de evaluare a cererii; selectarea personalului de decizie
din domeniul comercial (manageri, ageni de vnzri etc.);
tendine cheie i schimbrile anticipate pe principala pia int;
pieele int secundare i atributele cheie (creteri demografice, tendine
viitoare semnificative).
Rezultatele testului de marketing se refer la:
clieni poteniali contractani;
demonstraiile oferite potenialilor clieni;
reacia potenialilor clieni;
importana satisfacerii cerinelor pieelor int;
voina grupurilor testate de a achiziiona produsele / serviciile firmei la
nivelurile diferite de pre.
200
Timpul de livrare. Durata de timp ntre asigurarea produsului/serviciului ctre
client i momentul cererii se refer la: comenzi iniiale, repetri de comenzi, volumul
livrat etc.
Competiia se refer la:
identificarea competitorilor (pe gama de produse sau servicii i pe
segmentul de pia): existena, mprirea pieei poteniale (ct de mare succes
va avea firma pe pia fr a ntlni concurena? cum vor fi noii competitori
ai firmei ?: competitorii direci, competitorii indireci);
punctele forte (avantajul competitiv): abilitatea de a satisface nevoile
clientului; penetrarea pieei; reputaia; fora firmei (resursele financiare);
caracteristici de personal.
punctele slabe (dezavantajul competitiv): abilitatea de a satisface nevoile
clientului; penetrarea pieei; reputaia; fora firmei; caracteristici de personal;
importana pieei int a firmei pentru competitorii si;
bariere de iniiere pe pia: costul investiiilor, timp, tehnologie,
caracteristici de personal, ineria clienilor, loialitatea pentru marc, relaii
existente, existena patentelor i a licenelor etc.
Restriciile legislative pot fi:
cerinele clienilor i reglementrile guvernamentale (metode de ncadrare n
reglementrile n vigoare, timpul necesar, cost);
schimbrile anticipate n cerinele legislative.
Capitolul Analiza pieei fundamenteaz estimarea viitoare a acesteia prin
stabilirea urmtoarelor elemente pregtitoare ale planului de afaceri:
A Strategia general de marketing, care cuprinde:
strategia de penetrare a pieei;
strategia de cretere: intern, de achiziie, orizontal (asigurarea produselor
similare pentru utilizatori diferii), vertical (asigurarea de produse la diferite
niveluri ale lanului de distribuie);
canalele de distribuie (distribuitori, vnztori cu amnuntul, vnzri proprii
etc.);
comunicaii (promovare, reclam, relaii publice, proces de vnzare,
materiale tiprite etc.).
B Strategii de vnzare:
personalul de vnzare (vnzarea intern sau prin reprezentani
independeni);
activiti de vnzare (cantitate de produse vndute, prospectare etc.).
Analiza produciei i a potenialului tehnico productiv
O atenie special la ntocmirea acestui capitol va trebui acordat utilizatorilor
planului de afaceri. Capitolul va cuprinde:
A Descrierea detaliat a produselor/serviciilor din perspectiva
utilizatorului:
avantajele specifice produselor/serviciilor;
capacitatea de a satisface cererea pe pia;
201
avantajul competitiv;
situaia actual (idei, prototipuri, produse n loturi mici).
B Ciclul de via al produselor:
descrierea situaiei actuale a produselor/serviciilor raportate la ciclul lor de
via;
factorii care ar putea s schimbe ciclul de via anticipat al
produselor/serviciilor.
C Patente, drepturi de autor, brevete de invenii i inovaii, secrete
comerciale:
drepturile de autor existente n achiziionare sau patent;
drepturi de autor, patente, brevete anticipate;
aspecte cheie ale produselor/serviciilor firmei, ce nu pot fi patentate sau
fr drepturi de autor;
aspectele cheie ale produselor/serviciilor firmei, calificate ca secrete
comerciale;
nelegerile legale existente ntre patroni i angajai privind procesul
inovaional din firm.
D Activitile de cercetare dezvoltare de noi produse:
activiti de cercetare n desfurare;
activiti viitoare preconizate viznd cercetarea-dezvoltarea de produse;
anticiparea rezultatelor activitilor viitoare de cercetare i dezvoltare a
produselor, viznd:
- noi produse sau servicii;
- noi generaii de produse sau servicii;
- produse sau servicii complementare;
- nlocuirea produselor sau serviciilor;
cercetarea activitii altor firme din industria respectiv: a competitorilor
direci; a competitorilor indireci; a furnizorilor; a clienilor (beneficiarilor
produselor/serviciilor firmei).
E Se analizeaz evoluia costurilor de producie, n perioada anterioar i
se evalueaz activitatea managerial.
Ingeniozitatea i talentul echipei manageriale a firmei sunt aspecte ce trebuie
remarcate i accentuate n planul de afaceri.
Dac planul de afaceri este destinat pentru a atrage investitorii n firm, atunci
acest capitol va trebui s sublinieze ingeniozitatea i talentele echipei manageriale i s
indice motivul pentru care acestea sunt o component distinctiv a competenei firmei.
Trebuie inut cont de faptul c se investete n oameni i nu n idei.
Informaii financiare
Informaiile financiare reflect gama larg i sinteza tuturor informaiilor
prezentate n toate celelalte capitole. Pot fi descrise diferite variante de clasificare a
resurselor financiare.
Informaiile financiare se refer la:
A Istoricul situaiei financiare a firmei care se regsete n:
Bilanul anual;
202
Situaia veniturilor, a cheltuielilor i a rezultatelor;
Contul de profit i pierderi.
B Proiectarea situaiei financiare a firmei:
Anul urmtor (pe luni sau trimestre): bugetul de venituri i cheltuieli,
proiecia bilanului i a contului de profit i pierderi etc.
Urmtorii 3-5 ani pe trimestre i anual: bugetul de venituri i cheltuieli,
proiecia bilanului i a contului de profit i pierderi etc.
Rezumatul problemelor semnificative.
Modul de prospectare a informaiilor financiare: previziune (cele mai bune
estimri); proiectare (variante).
C Analize financiare:
Istoricul situaiilor financiare; analiza indicatorilor financiari; analiza
tendinelor prin reprezentarea grafic.
Perspectiva situaiei financiare; analiza indicatorilor financiari; analiza
tendinelor prin reprezentarea grafic.
Orice detalii n plus care ar putea fi utile, dar au caracter confidenial, vor fi
prezentate ca anexe. Anexele planului de afaceri vor fi prezentate separat de planul de
afaceri propriu-zis.
Principalele anexe ale planului de afaceri sunt urmtoarele:
Curriculum vitae al managerilor cheie;
Nomenclatorul de produse i situaia acestora; fiele tehnologice pe produse;
Referine personale;
Studii de pia;
Informaii pertinente publicate (articole din ziare, referiri n cri etc.);
Patente, brevete, invenii, inovaii;
Analiza mediului ambiant al firmei;
Contracte semnificative: nchirieri; contracte de vnzare; contracte de
aprovizionare; contracte de leasing; nelegeri de parteneriat; nelegeri
privind stocul de aciuni; nelegeri cu angajaii; nelegeri ntre concureni;
asigurri etc.
Dimensionarea necesarului de resurse; consumuri specifice de resurse.
n majoritatea cazurilor, cu ct planul de afaceri este mai voluminos, cu att este
mai greu pentru un potenial investitor s-l citeasc atent, n ntregime. Firma trebuie
s fie n stare s demonstreze potenialilor investitori sau finanatori c a depus o
munc competent pentru ntocmirea planului su de afaceri, iar coninutul acestuia s
fie bine documentat. Prin folosirea anexelor se pot utiliza informaiile suplimentare
solicitate de ctre potenialii cititori, ntr-o form adecvat.
60
Pe baza unei analize de detaliu i a puterii de sintez a echipei de lucru
complexe planul de afaceri elaborat trebuie s fie concis, clar, s conin toate
informaiile necesare, obiectivele, rezultatele i s exprime capacitatea beneficiar a
firmei.
n continuare, prezentm cuprinsul succint al Planului de afaceri n dou
variante:
Planul de afaceri al unei societi care se restructureaz;
Planul de afaceri al unei societi care face investiii.
60
M.Dalota, L.Donath Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timioara, 1997.
203
Modelul A
Planul de afaceri
al unei societi comerciale care face investiii n modernizare
i solicit credit bancar
CUPRINSUL
REZUMAT I CONCLUZII
Cap. I. CONTEXTUL SECTORIAL
Cap. II. CARACTERIZAREA AGENTULUI ECONOMIC
A. Date de identificare
B. Patrimoniul i potenialul tehnico-productiv
C. Managementul i utilizarea resurselor umane
D. Diagnosticul economico-financiar
E. Evaluarea general a societii , punctele slabe, puncte forte
F. Strategia societii
Cap. III. PIEE I MARKETING
A. Piaa intern a produselor
B. Piaa agentului economic
a. Piaa de desfacere a produselor
b. Piaa de aprovizionare
C. Piaa extern a produselor
Cap. IV. EVALUAREA ACTIIVTII VIITOARE
A. Proiectul de investiii
a. Obiectul proiectului
b. Descrierea proiectului
c. Tehnologia de producie; parametrii utilajelor i consumurile
specifice
d. Produciile proiectate
e. Calitatea produselor
f. Implicaii ecologice
B. Implementarea proiectului
Cap.V. COSTURILE PROIECTULUI I PLANUL DE FINANARE
A. Costurile de producie i veniturile estimate
B. Costurile proiectului
C. Planul de finanare
Cap.VI. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR
A. Efectele realizrii proiectului
B. Determinarea fluxului de numerar (cash-flow ).Calculul Ratei Interne de
Rentabilitate Financiar.
C. Riscuri
ANEXE
204
Modelul B
Planul de afaceri
al unei societi comerciale cu capital majoritar de stat
care se privatizeaz i se restructureaz
CUPRINS
Cap. I. DIAGNOSTIC GENERAL
1.1. Evoluia mediului macroeconomic
1.2. Prezentarea general a societii
1.3. Diagnosticul organizrii structurale
Ca. II. DIAGNOSTIC DE PIAA
A. Analiza cererii
1. Constrngerile pieei
2. Mediul concurenial
- concurenii
- clienii
- furnizorii
3. Evaluarea strategic a pieei
4. Reeaua de distribuie
B. ANALIZA OFERTEI
1. Potenialul tehnico-productiv
2. Diagnosticul activitii manageriale
3. Diagnosticul economic-productivitatea factorilor
4. Activitatea de marketing i rentabilitatea produselor
5. Diagnosticul financiar
6. Concluziile diagnosticului; puncte slabe; puncte forte
Cap. III. STATEGIA DE RESTRUCTURARE I PLANUL DE AFACERI
3.1. Principalele direcii strategice
3.2. Programul de privatizare
3.3. Planul de afaceri
3.3.1. Planul de producie
3.3.2. Planul de marketing comercializare
3.3.3. Planul financiar
3.4. Analiza financiar i riscurile activitii viitoare
3.5. Fezabilitatea proiectului
Anexe
205
Cuvinte i expresii cheie:
plan de afaceri;
analiza diagnostic;
evaluarea strategic;
seciunile planului de afaceri;
analiza financiar;
analiza de risc.
ntrebri:
1. Ce se nelege prin plan de afaceri?
2. De ce este necesar un plan de afaceri?
3. Ce este analiza diagnostic?
4. Ce cuprinde analiza diagnostic?
5. n ce const etapa de evaluare a activitii viitoare a unei ntreprinderi n
vederea elaborrii planului de afaceri?
6. Care sunt seciunile planului de afaceri?
7. Ce trateaz seciunea: Planul de producie?
8. Ce trateaz seciunea: Planul de marketing comercializare?
9. Ce trateaz seciunea: Planul financiar?
10. n ce const analiza financiar - component a planului de afaceri?
206
BIBLOGRAFIE
1. Brbulescu, Ctin.,
Gavril, I., Lefter, V.,
Badea, F., Prvu, F.,
Fransua, E.
- Economia i gestiunea organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti, 1995.
2. Barney J.B.,
Ouchi W.G.
- Organization Economics, San Francisco, Jossey
Bass, 1986.
3. Betbze, Y.P. - conomie de l`entreprise contemporaine, Ed.
Nathan, Paris, 1989.
4. Blendel, F. - Gestion de la production, Ed. Dunod, Paris, 1997.
5. Bran, Paul - Finanele organizaiei, Ed. Economic, Bucureti,
1997
6. Bressy, G.,
Konkuyt C.
- conomie d`entreprise, Ed. SIREY, Paris, 1998.
7. Ceauu, Ion - Agenda managerului, vol. I,II,III, Ed. ATTR, 1993.
8. Chandler, A.D. - Strategie et structure, Ed. d`organisation, Paris,
1996.
9. Crstea , Gh.,
Prvu, Fl.
- Economia i gestiunea organizaiei, Ed. Economic,
1999
10. Coriant, B.,
Weinstein, O.
- Les nouvelles theories de l`entreprise. La livre de
poche, 1995.
11. Cox S., De Serpa A.,
Canby, W.
- Consumer Information and Princing of Legal
Services, Journal of Industrial Economics, vol.XXX,
n.3, mars ,1982.
12. Daniel, Souli - Analyse conomieque et Strategie d'entreprise,
EDICEF, Paris, 1992.
13. Darbelet,M, Izard ,I. - conomie d'entreprise, Ed.Nathan, Paris, 1987.
14. Dobrot, Ni,
i colab.
- Dicionar de economie, Ed. Economic, Bucureti,
1998.
15. Drcker, P.F. - Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed.
Enciclopedic, Bucureti 1993.
16. Drker, P.F. - Management:task,responsabilities,practices, New
York, Harper and Row, 1974.
17. Dumitrescu, Mihail - Organizarea structural a organizaiei, Ed.
tiinific, Bucureti, 1969.
18. Dumitrescu, Mihail - Management general, Ed. Burounion, Oradea,
1995.
19. Gheorghi, Mircea - Strategii de dezvoltare a firmei, Univ. Ecologic,
Bucureti, 1994.
20. Gnter, Wnhe - Einfuhrung in die Allgemeine Betriebs-
Virtschaftslehre 16 Aufjage Verlag Vahlen,
Munchen, 1986.
21. Hart P.E. - Experience Curve and Industrial Policy,
International Journal of Industrual Organization,
1983.
207
22. Hill C.W. - Internal Capital Market Control and Financial
Performances in Multidivisionnal Firms , Journal of
Industrial Economics, septembre, 1988.
23. Kotler, Ph.,
Dubois, B.
- Marketing Management, Ed. Teora, Bucureti,
1997.
24. Labourdette A. - Stratgies d'entreprises, Paris, Montchrestien, 1989.
25. Lefter,Viorel , Manolescu,
Aurel
- Managementul resurselor umane, Studii de caz,
Ed.Economic , Bucureti, 1999.
26. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Ed.Economic,
Bucureti, 2000.
27. Mrgulescu, Dtru Maria,
Niculescu
Robu, V.
- Diagnostic economico-financiar, Ed. Romcart,
Bucureti, 1994.
28. Mihuleac, Emil - Bazele managementului, Ed. TEMPUS, Bucureti,
1994.
29. Mintzberg, Henry - Structure et dinamique des organisations, Ed.
d`organisation, 1984.
30. J.L. Le Moigne, D.Carr - Auto-gestion de l'entreprise, Les Edisions
d'Organisation, Paris, 1997.
31. Moldoveanu, George - Conducerea operativ a produciei, A.S.E,
Bucureti, 1993.
32. Murgescu, Costin - Mersul ideilor economice la romni, Ed.
Enciclopedic, Bucureti, 1990.
33. Negruiu, Constantin,
Cazan, E.,
Zahiu, Letiia,
Pruda, S., Manu, S.
- Economia i gestiunea organizaiei, Ed. Augusta,
Timioara, 1998.
34. Nicolescu, Ovidiu,
Verboncu, Ion
- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995.
35. Nicolescu, Ovidiu
(coordonator)
- Strategii manageriale de firm. Ed. Economic,
1996.
36. Pezrelevade , J. - conomie de lentreprise, Fayard, Paris, 1989.
37. Popescu, Dan - Conducerea afacerilor, Ed.Scripte, Bucureti, 1995.
38. Porter, M.E. - Choix strategiques et concurrence, Ed. Economica,
Paris, 1982.
39. Russu, Corneliu - Organizarea structural-informaional a organizaiei,
Ed. Politic, Bucureti, 1978.
40. Stokes, D. - Small Business Management An active learning
approach, Ed. D.P. Publications, Londra, 1992.
41. Tietard, R. - La strategie d`entreprise, Mc Graw-Hill, 1990.
42. Toma, M.,
Chivulescu, M.
- Ghid practic pentru audit financiar, Ed. Corpul
experilor contabili, Bucureti, 1995.
43. Topal, Eugen - Fezabilitatea restructurare, Ed. Semne, Bucureti,
1996.
44. Varian, H.R. - Intermediate microeconomics, W.W. Norton and
Company, New York, 1990.
208
45. Vasile, Dan - Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Ed.
Economic, Bucureti, 1993.
46. Williamson, R.D. - The nature of the firm, Oxford University, 1991.
47. Zahiu, Letiia,
Gheorghi, M.,
Nstase, M.
Leonte, J.,
Stoian, Mirela
- Economia organizaiei, ASE, Bucureti, 1995.
48. Zorlenan, Tiberiu
.a
- Microeconomie, Ed. Economica, Bucureti, 1994.
49. x x x - Legea nr.31/1990 privind societile comerciale,
republicat , M.Of. al Romniei nr.33/29 .I.1998
50. x x x - Hotrrea Guvernului nr. 64/1991 privind
elaborarea studiului de fezabilitate.
51. x x x - Legea nr.64/1995 privind procedura reorganizrii
judiciare i a falimentului, republicat, M.Of. al
Romniei nr.608/1999
52. x x x - Ordonana de Urgen a Guvernului privind
privatizarea societilor comerciale. M.Of. al
Romniei, nr.608, dec.1997.
53. x x x - Lege privind stimularea ntreprinztorilor privai
pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici
i mijlocii. M.Of. al Romniei nr.349,iulie 1999
54. x x x - Strategia naional de dezvoltare a Romniei pe
termen mediu, Guvernul Romniei , Bucureti, 2000
55. x x x - Hotrrea Guvernului Romniei nr.15 privind
organizarea i funcionarea Ministerului pentru
Organizaiile Mici i Mijlocii i Cooperaie. M.Of.al
Romniei nr.13 ian.2001
209
Cuprinsul figurilor
Fig.2.1. Fluxurile generate de activitatea organizaiei..........................................................21
Fig.2.2. Activitatea organizaiei..............................................................................................21
Fig.2.3. ntreprinderea i factorii de mediu............................................................................23
Fig.2.4.Fluxurile organizaie mediu piee.......................................................................24
Fig.2.5. Relaia organizaie pia.........................................................................................26
Fig.2.6. Organizaiea i factorii de competitivitate.................................................................28
Fig. 2.7. Clasificarea ntreprinderilor dup proprietate i organizare..................................32
Fig. 3.1. Complexitatea sistemului organizaie......................................................................35
Fig.3.2. Organizaiea sistem deschis.......................................................................................36
Fig. 3.3.: Schema bloc a sistemului organizaiei, n care:.....................................................38
Fig. 3.4. Organizaiea ca dublet obiect condus-conducere................................................39
Fig. 3.5. Model structural al sistemului organizaie..............................................................40
Fig.4.1. Organigrama unei ntreprinderi (structur mixt) cu.............................................46
servicii funcionale...................................................................................................................46
Fig. 4.2. Activitile grupate n funciunea de producie.......................................................51
Fig. 6.1. Evoluia anual a numrului IMM n Romnia ....................................................76
Fig.6.2. Repartiia IMM pe sectoare de activitate..................................................................77
Fig. 6.3. Personalul ocupat n IMM, pe domenii de activitate ..............................................77
Fig. 6.4. Componentele strategiei IMM .................................................................................86
Fig.7.1. Holding cu control total n fiecare societate comercial (S.C.)...............................96
Fig.7.2. Holding de parteneriat...............................................................................................97
Fig.7.3. Holdingul cu control multiplu...................................................................................97
Fig.7.4. Holding grefat pe societatea influent. Holdingul se constituie pe una din societi
..................................................................................................................................................98
Fig.8.1. Contribuia sectorului privat la crearea produsului intern brut (PIB)..................101
Fig.8.2. Evoluia capitalului social privatizat , pe ani..........................................................113
Fig.8.3. Structura patrimoniului statului.............................................................................114
Fig. 8.4., 8.5. Distribuia capitalului social vndut n anul 2001........................................115
Fig. 9.1. Modelul LCAG de analiz strategic a organizaiei..............................................120
Fig.9.2. Elementele de baz ale strategiei ntreprinderii......................................................122
Fig.9.3. Strategia pentru un produs......................................................................................125
Fig. 9.4. Coninutul procesului de planificare.....................................................................130
Fig.10.1. Mulimea produciilor unei ntreprinderi (firme)................................................133
210
Fig. 10.2. Gestiunea activitii de producie.........................................................................134
Fig. 10.3. Clasificarea cheltuielilor organizaiei dup diverse destinaii.......................140
Fig. 10.4. Modelul de detalii al ordonanrii operaiilor de planificare..............................149
Fig. 11.1. Principalele domenii i procese ale conducerii personalului ............................152
Fig. 11.2. - Executanii activitilor de personal..................................................................155
Fig.11.3. Analiza previzional a resurselor umane..............................................................156
Fig.11.4. Descrierea postului de munc...............................................................................157
Fig.12.1. Relaiile producie comercializare......................................................................167
Fig. 12.2. Lansarea programului comercial al ntreprinderii..............................................170
Figura 12.3. Schema bloc pentru dezvoltarea produselor n aciunea de marketing ........173
Fig. 13.1. Componentele standardizate ale Bugetului de venituri i cheltuieli pentru
societi comerciale i regii autonome.................................................................................182
Fig.14.1. Ciclul de planificare a afacerii..............................................................................193
211