Prevenirea situatiilor de criza in companiile de constructii

Iminenta ciocnire frontala cu Criza Financiara ne face sa ne intrebam mai mult Ce trebuie sa facem decit Cum va fi Criza . Fiind vorba despre o schimbare majora in mediul STEEP (PESTL) , si afectind Mediul Indepartat format din factorii Sociologici, Tehnologici, Economici, Ecologici, Politici si Legislativi, necesita O REACTIE din partea managementului tuturor companiilor. In acest material ma voi referi cu precadere la companiile din industria constructiilor. Deoarece fenomenul de criza a inceput in plan Economic (criza financiara) , afectind ulterior planul Sociologic (prin impactul asupra locurilor de munca, reducerea volumului de credite ... etc. ) , conducind la schimbari in plan politic si legislativ, pentru a limita efectul crizei, (toti acesti factori interconditionandu-se), voi face o analiza separata pentru fiecare arie de , dar voi incerca sa punctez legaturile cu ceilalti factori. In primul rind putem observa ca factorii STEEP formeaza un sistem cibernetic , in care exista comanda (data de anumite evenimente produse sau provocate) si autoreglare. Reactia noastra trebuie sa pastreze RITMUL schimbarilor care se produc si trebuie sa asigure cea mai buna pozitionare a elementelor cheie ale companiei. Aceasta din urma depinde de modul de intelegere (de catre TopManagementul firmei) a fenomenelor ce se produc si pe de alta parte de reactia acestora in privinta masurilor ce trebuiesc luate in interiorul companiei. Fenomenele de criza au produs efecte majore in economia tuturor tarilor. Aceste efecte majore nu trebuiesc privite numai dupa partea lor negativa, deoarece anumite companii care au lideri cu viziuni inovative, au stiut sa speculeze aceste momente si sa creasca valoarea companiei si a veniturilor. In acest articol ma voi referi la citeva aspecte cheie ce necesita un management bun , pentru a obtine rezultate pozitive. Primul aspect cheie este legat de Planificarea Activitatilor, care are doua componente importante (durata si costul) iar in planul doi, resursele ( umane, materiale ... etc.). Existenta unei bune planificari, trebuie sa urmeze unei bune Estimari. Se spune ca Cine nu planifica, planifica sa nu reuseasca. O buna planificare necesita o relatie buna Timp-Cost iar acestea sunt strins legate de Drumul Critic. Sunt convins ca toti managerii companiilor de succes sunt cu ochii pe planificari, si mai mult decit atit, cu ochii pe Drumul Critic (CPM). Asta deoarece de acolo pot incepe problemele si tot acolo trebuie sa ne uitam cind cautam rezolvari. Desi diagramele de retea arata clar care este drumul critic (sau care sunt , pentru mai multe ... ), problema principala este legata de modul in care s-a facut compresia si decompresia. Adica de modul in care au fost aplicate tehnicile de crashing , float, paralell atunci cind s-a facut Planificarea Finala !

Pregatirea curbelor Timp-Cost are in vedere durata activitatilor si costul pentru echipamente si forta de munca. Trebuiesc revazute estimarile (durate si costuri), evitindu-se utilizarea acestor valori direct din programele de devize in cazul in care nu exista o documentare in cadrul companiei care sa contina o istorie a capitolului Lectii Invatate deoarece de aici apar cele mai multe si mai mari diferente (datorita faptului ca valorile obtinute efectiv sunt datorate culturii organizationale si nu valorilor normate (din programe le de devize). Deoarece valorile normate sunt generale si orientative iar in contextul unic al fiecarei companii pot fi prea optimiste sau prea pesimiste avem deja decalaje de la Baseline (Linia directoare a Proiectului). Daca masurile luate nu tin cont de Cultura Organizationala rezultatele vor avea aberatii iar efectul masurilor nu va fi coerent. La toate acestea se adauga sistemul de metrici utilizat, frecventa si continutul raportarilor, modul de intocmire si comunicare a rapoartelor,centralizarea si interpretarea rezultatelor ... etc. Deoarece am amintit de decalajele fata de Baseline, voi prezenta in continuare a doua directie foarte importanta de actiune si anume modalitatile de urmarire, monitorizare si control a situatiilor de lucrari de pe fronturile de lucru in vederea preintimpinarii situatiilor de criza. Cea mai utilizata metoda pentru monitorizarea si controlul proiectelor este Metoda Valorii Dobandite (EVMS Earned Value Management System) . Pentru a putea face fata situatiilor de criza

si a putea reactiona rapid si coerent avem nevoie de un sistem de monitorizare cu o rezolutie mai fina decit in cazurile curente, astfel incit masurile sa poata fi adoptate Liniilor Directoare Updatate ale Proiectului (Updated Baseline) iar datele din diagrame sa fie actuale. Pentru aceasta este necesar sa revedem si sa remodelam planul de raportari si milestone si sa facem o reducere (pana la punctul optim) a frecventei raportarilor. Depasirea punctului optim, (deci rapoartele foarte dese) demoralizeaza echipa de proiect iar personalul implicat in loc sa faca treburile operationale pierde prea mult timp cu intocmirea transmiterea sau procesarea rapoartelor. Planul de masuri trebuie sa vizeze o reducere a costurilor prin optimizarea utilizarii fortei de munca. Aaici trebuiesc revazuti indicatorii de productivitate tehnica (Productivitatea Actuala trebuie sa se situieze peste Productivitatea Optima, necesitind sa fie foarte apropiata de Productivitatea Tehnica pe baza careia sunt facute de fapt estimarile !). Aparitia unor intarzieri datrorate slabei planificari (nesincronizarea furnizarii materialelor si a disponibilitatii frontului de lucru cu sositea echipelor de muncitori, lipsa lucrarilor pentru o anumita specialitate sau lipsa banilor sunt doar citeva din cauzele care conduc la productivitate scazuta a muncii) poate produce alunecarea proiectului in timp (cresterea duratei) sau depasiri de buget ( budget over-run) . In cazul fluctuatiilor mari de personal trebuiesc revazute si actualizate diagramele de resurse , nivelarea acestora si replanificarea termenelor de livrare a materialelor pe fronturile de lucru . Planificarea fluxurilor de numerar (Cash In-Flow si Cash Out-Flow) trebuie actualizata permanent fata de situatia actuala reala, trebuiesc revazute perioadele planificate pentru plati si pentru incasari si re-verificat inca odata Riscurile ce le pot impacta . Nu in ultimul rind, revederea si revizuirea Planurilor de Management al Riscurilor, (Planificare, Identificare, Analiza Calitativa si Cantitativa si Planurile de Raspuns la Risc) impreuna cu Bugetul de Risc si Planul de Monitorizare si Control a Riscurilor si actualizarea acestora functie de stadiile fizice si situatia actuala reprezinta o necesitate. Revederea WBS-urilor, a listei de activitati in lucru si cele neincepute (PAL Project Activity List), riscurile atasate acestor activitati si Valoarea Monetara Asteptata (Ex$V) impreuna cu Rezerva Bugetara de Risc (BRR) sunt deasemeni probleme ce nu trebuie sa lipseasca de pe agenda zilnica. In contextul celor prezentate mai sus, trebuiesc revazute si Contractele de Procurement (Achizitii) de materiale, utilaje (inchiriere) si forta de munca, reabordand anumite subiecte privind preintimpinarea situatiilor neplacute atit cu beneficiarii finali ai proiectelor (fie ca sunt privati sau de stat) cit si ci furnizorii. Aceasta stare de alerta va trebui mentinuta pe tot parcursul anului 2009, pana la relaxarea situatiei economice mondiale si a efectelor acesteia in economia romaneasca. EUROPROIECT ESTATE Eng. Marius GAITAN, PMP PM Consultant & Civil Engineer Mail : mgaitan@europroiect.ro