ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Managementul Proiectelor: Tendine i Perspective Veaceslav Balan, doctorand, catedra Management

Abstract (En): This is the first of a series in which I, as a PhD fellow, will be getting to handle with topical issues and problems in project management. In all my future articles, thesis, including this presentation, I shall explore and fiind the right answers to the question, Is project management a part of the problem, or a key to solution? The current article focuses on the evolution of modern project management and shall bring up some apprehensions on how executives accepts changes to organisational management and leadership. The article focuses on the effective project management as an attempt to improve the efficiency and effectiveness of an organisation by arranging the work to flow multiderctionally through the organisation.

Descriere general: Momentele actuale sunt cruciale pentru mai multe companii din diferite sectoare i industrii, indiferent de amplasarea geografic, inclusiv pentru forma organizatoric a acestora, nimeni nu este imun fa de criza economic global i efectele acesteia. Companiile sunt puse n faa tot mai multor provocri feroce ale mediului de competiie i continu schimbare. Forele mediului exterior concurena, economia, progresul tehnologic, politica, legislaia, demografia i migraia, cultura i ecosistema creeaz provocri i oportuniti pentru organizaii. n primul rnd acestea ar trebui sa se adapteze mediului exterior, dac doresc s supravieuiasc i s prospere, iar managementului superior i revine sarcina critic de a analiza i mbunti abilitile organizaiei pentru a supravieui i crete n complexitatea efectelor i schimbrilor globale. Companiile de succes angajeaz manageri de proiecte, astfel crend un instrument strategic de a rspunde mediului schimbtor i de a contribui la mbuntirea companiilor care nu se adapteaz. O companie care avanseaz spre managementul proiectelor devine o organizaie agil, care cunoate cum s abordeze schimbarea i cursul acesteia, ncearc s adune adepii transformrii, pentru a crea o comunitate de oameni care gndesc la fel i care vor contribui la producerea schimbrii1. Liderul organizaiei, managerul de proiect, acord o atenie deosebit celor ce opun rezisten, pentru ca s neleag ce anume i face refractari, ajutndu-i la depirea eventualelor obstacole, iar procesul de implementare a schimbrii devine a fi mai eficient i mai puin dureros. Cercetarea inovaional i dezvoltarea produselor noi, schimbarea organizaional, restructurarea, sub-contractarea, implementarea unor politici, pe lng cele tradiionale, dar vitale, dezvoltare sistemic i implementare, astzi sunt administrate ca proiecte. Un proiect este un set
1

Managementul schimbrii, Suport de training produs de Axa Management Consulting, Chiinu 2011

de activiti bine definit care utilizeaz resurse, ca: bani, oameni, materiale, energie, spaiu, comunicare, motivare, etc.) necesare pentru atingerea scopurilor i obiectivelor proiectului. Efectuarea analizei necesitii managementului proiectelor se evideniaz din considerentele, c structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale instituii i ntreprinderi sunt sisteme rigide, care n practic nregistreaz eecuri ori de cte ori apare necesitatea rezolvrii unor probleme noi ntr-o perioad scurt. Aceste structuri organizatorice liniare, cu dependene ierarhice sunt destinate s rezolve probleme de rutin. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntr-o organizaie cu concepte de structur organizatoric secundar i anume cu managementul proiectelor. Provocarea principal a managementului de proiect este cea de atingere a misiunii proiectului i obiectivelor acestuia, lund n calcul constrngerile aplicabile ntr-un sistem de proiect clasic scop, calitate, timp i buget. A doua i mult mai ambiioas provocare este cea de optimizare a alocrii i integrrii resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor pre-definite. Evoluia managementului proiectelor: Pe parcursul ultimilor 5 decenii, s-au nregistrat evoluii rapide n felul de administrare a proiectelor, fiind identificate urmtoarele etape2: 1960 1985: Perioada tradiional, restricionat domeniilor de importan strategic: aeronautica, sistemul de aprare, industria grea, 1986 1992: Perioada renaterii, n care se studiaz importana i beneficiile abordrii metodologiei managementului proiectelor n mai multe domenii, cum ar fi industria auto, sisteme informaionale, telecomunicaii, i sistemul bancar, 1993 2010: Perioada modern, fiind rapid acceptat n toate industriile i aplicat oricrui proiect, indiferent de mrime. n perioada modern, managementul proiectelor este abordat deja ca o form de cretere profesional, fiind necesar i certificarea profesional. Companiile ncep s recunoasc c managementul proiectelor contribuie la creterea profitabilitii i la mbuntirea relaiilor cu consumatorii, mrind avantajul competitiv. Managementul modern al proiectelor, depete limitele clasice de abordare a afacerilor prin implementarea unei planificri iniiale, extrem de clare, printr-o disciplin ce caracterizeaz n general mediul proiectelor, printr-o organizare modern a structurii de personal, printr-o abordare diferit asupra bugetelor, calitii i riscului, n scopul livrrii unui nou produs sau serviciu, fabricat cu succes n condiiile critice, ntr-un timp limitat i buget ferm consimit.

What Executives need to know about Project Management, Herold Kerzner, Ph.D, 2009, publiched by International Institute for Learning, New York, 2009, page 9

Actuala experien arat c utilizarea managementului modern al proiectelor determin un control mai bun asupra resurselor i relaii mai bune cu clienii. O proporie important a utilizatorilor raporteaz timpi mai redui de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje mai mari de profit. Alte avantaje sunt orientarea mai ngust spre rezultate, coordonarea interdepartamental mai bun i un moral mai ridicat al angajailor. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs sau a unui serviciu care s corespund necesitilor exprimate. Este indispensabil ca productorul sau furnizorul s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea acest produs sau serviciu asupra societii. Particularitile managementului modern al proiectelor: Pe parcursul anilor, managementul proiectelor a evoluat i s-a maturizat ntr-un proces de administrare a afacerilor, precum i ntr-un proces de livrare a unui produs sau serviciu. Astfel, obiectivele proiectelor fiind aliniate cu obiectivele businessului, adiional obiectivelor tehnice. 3 Rolul managerului executiv este esenial n stabilirea obiectivelor de afaceri. Muli manageri de proiecte dispun de cunotine limitate n afaceri (business), dar cu cunotine excelente de ordin tehnic i rolul n acest caz revine managerului executiv s comunice care ar fi presupoziiile i constrngerile. Implicarea personalului managementului superior este esenial pentru stabilirea conexiunii dintre obiectivele proiectelor i obiectivele de afaceri cu cele strategice ale organizaiei. Dezvoltarea tehnologiilor doar de dragul lor, nu mai este acceptat de nici o afacere modern. Astfel i definiia succesului a evoluat de la criteriul tehnic (funcional) ctre criteriul succesului n afaceri specific, la timp, n limita costului, la nivelul de performan ateptat, i cu acceptarea formal de ctre consumator. Se cunoate faptul c n perioada tradiional, cnd o instituie dorea s implementeze un proiect, restructurarea organizaional era eminent. Amploarea acestei restructurri depindea de mrimea valorii proiectului. O unitate separat urma a fi creat, cu angajri de personal din exterior doar pentru acest proiect. Astfel managerul executiv devenea autoritatea i puterea. Profitabilitatea proiectului dicta bonusul pe care urma sa-l ncaseze managerul superior. Punctul culminant i conflictual a aprut n cadrul organizaiei cnd se realizau simultan mai multe proiecte, fiecare avnd cultura sa, cu diferite puteri de administrare. Ca rezultat, datorit situaiilor conflictuale, managerii i n mod special personalul angajat n proiecte a fost dezamgit de metodologia managementului proiectelor. Pe parcursul timpului, a devenit aparent faptul c secretul eficienei managementului de proiecte l constituie: aplicarea tehnicilor pro-active, identificarea problemelor n faza incipient i propunerea soluiilor n echip, comunicarea eficient, co-operarea, i ncrederea mai presus
3

What Executives need to know about Project Management, Herold Kerzner, Ph.D, 2009, publiched by International Institute for Learning, New York, 2009, page 3

de putere i autoritate, prin luarea deciziilor att n interesul proiectelor ct i a organizaiei, dar mai presus de interesele personale. Astfel, s-a determinat c managementul proiectelor poate opera eficient n cadrul oricrei structuri organizaionale, i restructurarea nu mai era necesar, astfel costurile de trecere la managementul proiectelor fiind reduse, investiiile principale fiind n implementarea unui model al managementului de antrepriz, ridicarea nivelului de cunotine al personalului i motivarea echipei. Tendine i perspective: n managementul tradiional, eecurile n proiecte erau de obicei estimate cantitativ fiind asociate cu planificarea slab, costuri exagerate, timp ireal i control slab. Dei acestea sunt de fapt eecuri valide i n prezent, managerii moderni au stabilit c acestea se datoreaz aspectelor de comportament, precum ar fi moralul sczut, lipsa drii de sine a angajailor, lipsa ncrederii i susinerii n echip, productivitate joas, i relaiilor proaste dinte angajai. Astzi deja se iau n consideraie aceste aspecte i personalul angajat se evalueaz din punct de vedere att comportamental ct i cantitativ. n condiiile actuale, cnd preul resurselor este n cretere se necesit o abordare nou n realizarea proiectelor pentru a reduce costurile, astfel nct compania s se menine pe pia. Scumpirile produselor petroliere, fiind nsoite de creterea costurilor resurselor aferente, este o preocupare destul de stringent a leaderilor n afaceri. Aceste creteri n costuri de producere ar trebui n mod logic sa se includ n produs i propuse clientului. Managementul superior ar trebui s gseasc soluii de absorbie a acestor extra costuri sau s ridice preul produselor. Procedurile i practicile managementul modern al proiectelor continu s identifice performane care ar servi la reducerea consumului de resurse, dar trebuie s admitem c nc multe urmeaz de mbuntit. Managerii de proiect de obicei sunt mputernicii pentru realizarea proiectelor cu scopul de a livra un produs necesar pe pia mai des o atenie slab fiind oferit analizei costurilor dar cu un accent mai vdit asupra timpului calendaristic i performanei tehnice. n condiiile actuale, managerii de proiect sunt n situaia de escaladare ntre opiunile de a fi eficient sau eficace. Pentru efectuarea unei ajustri, mbuntiri, sau schimbri se necesit un efort enorm deoarece rezistena este prea mare, chiar prin simpla exemplificare Lucrurile permanent au fost fcute n felul acesta i nu altfel. Indiferent de mbuntirile aduse managementului proiectelor, trebuie s existe metode de executare care aduc economii n consumul de resurse pentru a compensa creterile de preuri. Managerii de proiecte vor fi obligai s consume mai puine resurse pentru a reduce costul, unica soluie fiind, s reduc pierderile din proiect, grupate n 7 categorii: 1. Timpul consumat de personal n proiect, 2. Resurse materiale i echipament, 3. Metode neoptimizate, 4

4. Timpul critic n ateptarea deciziilor imperative, 5. Folosirea incorect a instrumentelor n realizarea activitilor, 6. Plan de implementare foarte slab dezvoltat, 7. Capaciti i caliti incorecte desemnate n desfurarea proiectului. Selectarea proiectelor eficiente este de fapt cel mai important aspect al managerului superior n cadrul unei organizaii. Iar de faptul cum proiectul este administrat, implementat n practic, depinde succesul acestuia. Implementarea managementului de proiecte ofer mai multe oportuniti pentru mbuntirea diferitor ramuri ale companiei: Eficiena organizaional - va contribui la creterea profitului, Relaiile cu clienii identificarea necesitilor i ateptrilor acestora, Repartizarea personalului pe proiecte - contribuie la creterea productivitii muncii, Control financiar - un control mai bun pe vertical i orizontal, Tehnologii sistem de evidena unic al resurselor pe companiei i nu pe departamente. n concluzie, a meniona c, eficacitatea organizaional n utilizarea i aplicarea managementului proiectelor pentru susinerea scopurilor de afaceri (business) contribuie nemijlocit la succesul proiectelor. Eficiena, eficacitatea, viteza i calitatea cu care companiile administreaz i implementeaz proiecte va deveni factorul cheie care va asigura competitivitatea. n condiiile economiei de astzi, companiile sunt n continu reacionare la efectele crizei economice mondiale, iar ctigtori n aceast lupt de supravieuire vor fi acei, care vor anticipa schimbarea la timp, ajustndu-se condiiilor noi (mediului), prin aplicarea bunelor i noilor practici existente. n condiiile actuale, managerii superiori/ liderii sunt acei care vor decide ce este mai bine pentru a face fa acestor schimbri, fie orientarea spre creterea profitabilitii, fie spre o administrare profesional a afacerilor. Bibliografie: 1. Project Management, Helen S. Cooke, and Karen Tate, McGRAW+Hill 36 Hour Course, USA, 2005 2. What Executives need to know about Project Management, Herold Kerzner, Ph.D, 2009, publiched by International Institute for Learning, New York, 2009 3. Cleland, David I. and Lewis R. Ireland, Project Management: Strategic Design & Implementation, 4th Ed., (2002), McGraw-Hill Companies, New York 4. Cleland, David I. and Lewis R. Ireland, Project Managers Portable Handbook, 2nd Ed. (2004), McGraw-Hill Companies, New York