Sunteți pe pagina 1din 22

Academia de Sudii Economice din Moldova

REFERAT TIINIFIC Managementul proiectelor i aplicarea acestuia n cadrul organizaiei

A efectuat: Veaceslav Balan

Chiinu 2010

CUPRINS

Introducere.................................................................................................................3
1. Bazele managementului de proiect.................................................................4 2. Proiectare organizaional n managementul de proiect.............................7 3. Managementul proiectului de antrepriz....................................................15

Rezumat....................................................................................................................21 Bibliografie................................................................................................................22

ntroducere Noiunea de Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri n general, ale vocabularului actual al limbii engleze i n consecin al limbii romne. Acest lucru se ntmpl deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus, reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual. Analiza necesitii managementului proiectelor n practic se evideniaz din faptul c structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale instituii i ntreprinderi sunt sisteme rigide, care n practic nregistreaz eecuri ori de cte ori apare necesitatea rezolvrii unor probleme noi ntr-o perioad scurt. Aceste structuri organizatorice liniare, cu dependene ierarhice sunt destinate s rezolve probleme de rutin. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntr-o organizaie cu concepte de structur organizatoric secundar i anume cu managementul proiectelor. Managementul modern al proiectelor, depete limitele clasice de abordare a afacerilor prin implementarea unei planificri iniiale, extrem de clare, printr-o disciplin ce caracterizeaz n general mediul proiectelor, printr-o organizare modern a structurii de personal, printr-o abordare diferit asupra bugetelor, calitii i riscului, n scopul livrrii unui nou produs sau serviciu, fabricat cu succes n condiiile critice ale unui termen limitat i buget ferm consimit. Actuala experien arat c utilizarea managementului modern al proiectelor determin un control mai bun asupra resurselor i relaii mai bune cu clienii. O proporie important a utilizatorilor raporteaz tempi mai redui de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai ngust spre rezultate, coordonare interdepartamental mai bun i un moral mai ridicat al angajailor. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs sau a unui serviciu care s corespund necesitilor exprimate. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de furnizorul produsului sau a serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l vor avea acestea asupra societii. Lucrarea mea i propune drept scop s prezinte noiuni, concepte i modele manageriale ale managementului de proiect ntr-o viziune prin care, cititorul s poat descoperi utilitatea acestora n activitatea practic.
3

1. Bazele managementului de proiect Am considerat necesar s ncep aceast lucrare prin explicarea semnificaiei pe care o au, termenii de management i proiect i s fac o mic descriere istoric a acesteia, care ne vor ajuta sa dezvoltam mai pe larg noiunea managementului de proiect i aplicarea sa n organizaie i mediul de afaceri. Managementul are o tripl semnificaie, activitate practic (proces), factor de decizie (echip sau individ) i tiin. Managementul ca proces este un tip de munc intelectual, prin care cei ce o practic i determin pe alii s fac ceva ce trebuie de fcut. Managementul este tehnica de identificare i nelegere a nevoile/ problemele i exercitarea controlului utilizrii resurselor, cum ar fi costul, timpul, manopera, materialele, etc Proiectul constituie un set de activiti care sunt interconectate ntr-o ordine i ndreptate spre realizarea obiectivelor proiectului, care n urma completrii tuturor activitilor scopul proiectului ar fi fost atins. Un proiect este desfurat pentru a atinge un scop. Proiectul este un efort temporar cu o finalizare complet ntreprins pentru a crea un produs unic sau un serviciu. Proiectele iau form sau funcioneaz fa de idei sau nevoi. Managementul proiectelor este arta de a controla costurile, timpul, manopera, hardware i software-ul de resurse implicate n proiecte. A aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne. Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor. Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i ating obiectivele. Ciclul proiectelor const din diverse activiti de operaiuni, resurse i limitri impuse acestora. Procesul este parte a proiectului, care const din instruciuni simple i de rutin pentru a obine rezultatul dorit din orice active ale proiectului. Procesul este responsabil pentru oferirea schimbrilor n sistemul de intrri i ieiri prin obinerea rezultatului scontat/dorit i soluionarea problemelor n baza necesitilor. Resursele sunt fora de munc, maini, bani i materiale necesare n proiect. Scopul se refer la diveri parametri care afecteaz proiectul n procesul de planificare, formulare i implementare.

Istoria managementului de proiect1 Ca disciplin, managementul de proiect a derivat din diferite domenii de aplicare, inclusiv construcii, inginerie i domeniu de securitate naional. n Statele Unite, strmoul managementului de proiect este Henry Gantt, numit tatl sistemului de planificare i a tehnicilor de control, care este celebru cunoscut prin utilizarea diagramei Gantt, ce servete actualmente un instrument de management de proiect. De asemenea este cunoscut prin faptul c este un asociat i susintor al teoriilor managementului tienific ale lui Frederick Winslow Taylor. Lucrarea sa servete drept precursor mai multor instrumente moderne de management al proiectelor, inclusiv defalcarea structural a sistemului de munc i a alocrii resurselor. Anul 1950 a marcat nceputul erei moderne de management al proiectelor. Din nou, n Statele Unite, nainte de anii 1950, proiectele au fost gestionate ad-hoc utiliznd n cea mai mare parte Matricea Gantt precum i tehnici i instrumente informale. La acel moment, au fost dezvoltate dou modele matematice de planificare a proiectelor: (1) "Program de evaluare i tehnici de analiz", dezvoltat de Booz-Allen & Hamilton i (2) Metoda Drumului Critic. Aceste tehnici matematice sau rspndit rapid n mai multe ntreprinderi private. n acelai timp, datorit muncii de pionerat a lui Hans Lang n continu evoluie se afl tehnologia pentru estimarea costurilor de proiect, managementul costurilor i sistemul economic ingineresc. n 1956, Asociaia American a Sistemului de Cost n Inginereie (n prezent Asociaia pentru Promovarea Costului n Inginerie) a fost format de ctre practicienii timpurii al managementului de proiect i a specialitilor conexe ce in de planificare i programare, de estimare a costurilor, i programe de control al costurilor (control de proiect). Asociaia i-a continuat activitatea de pionierat i n 2006 cnd a lansat primul proces integrat de portofoliu, program i management de proiect (Forma Cadru al Managementului Costului Total). n 1969, Project Management Institute (PMI) a fost format pentru a servi interesului industriei managementului de proiect. Premisa PMI este ca instrumentele i tehnicile de management de proiect s fie comune, chiar printre generalizarea aplicrii unor proiecte din industria de software pentru industria de construcii. n 1981, Consiliul de Directori al PMI a autorizat dezvoltarea a ceea ce a devenit un ghid de Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), care conine standarde i orientri de bune practici, care sunt utilizate pe scar larg n ntreaga profesie. International Project Management Association (IPMA), fondat n Europa n 1967, a suferit o evoluie similar i a instituit IPMA Performaa Liniei de Baz (ICB). Concentrarea asupra performanei de baz, de asemenea, ncepe cu un set de cunotine ca organizaie i adaug consideraii privind experiena relevant, abiliti
1

www.wikipedia.com

interpersonale, precum i competena. Ambele organizaii particip acum la dezvoltarea unui standard de proiect de management ISO. Managementul modern al proiectelor se definete ca planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect precum i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de definirea sa tradiional, axat doar pe cost i timp. Scopul fundamental al iniierii unui proiect l reprezint ndeplinirea anumitor obiective. Mijlocul prin care este fixat obiectivul unui proiect este specificaia. Specificaia este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund produsul sau serviciul unui proiect. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru potenialii clieni cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului. Definiii: Proiectul cunoate mai multe definiii oficiale: - Guvernul Romniei: Proiectul este un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli, obiective i activiti. - Comisia European: Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client. - PMBOK (Project Management -- Body of Knowledge as defined by the Project Management Institute PMI):"Managementul de proiect constituie aplicarea cunotinelor, abilitilor, instrumentelor i tehnicilor de realizare a activitilor proiectului pentru ndeplinirea cerinele acestuia." - PRINCE2 project management methodology: "Planificarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor legate de proiect i motivarea tuturor celor implicai n realizarea acestuia spre atingerea obiectivelor proiectului n timp predifinit, la un cost specificat, calitate i performan.

- German Organization for Standardization: "Managementul proiectelor este un set complet de sarcini, tehnici, instrumentele aplicate n timpul executrii proiectului " Procesele n cadrul unui proiect reprezint o sum de aciuni, secvene corelate care duc la obinerea unui rezultat concret. n cadrul unui proiect, subproiect sau a unei faze de proiect, procesele se suprapun i se intercondiioneaz reciproc. n cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect avem urmtoarele procese: Procesele de iniializare; Procesele de planificare; Procesele de control i monitorizare; Procesele de execuie; Procesele de ncheiere. 2. Proiectare organizaional pentru managementul de proiect Ca i orice activitate uman, proiectele trebuie s fie realizate i livrate n conformitate cu anumite constrngeri. n mod tradiional, aceste constrngeri au fost enumerate ca scop, timp i cost2. De asemenea acestea mai sunt numite i "Triunghiul Managementului de Proiect", unde fiecare parte reprezint o constrngere. Nici o parte a triunghiului nu poate fi schimbat fr s afecteze celelalte. O detaliere suplimentar a constrngerilor separ calitatea produsului sau performana de scop i transform calitatea n a patra constrngere. Constrngerea de timp se refer la cantitatea de timp disponibil pentru finalizarea unui proiect. Constrngerea de cost se refer la valoarea monetar disponibil n buget pentru implementarea acestui proiect. Constrngerea de scop se refer la ceea ce trebuie de fcut pentru a obine rezultatul proiectului final. Aceste trei constrngeri sunt adesea constrngeri concurente: dac scopul este mai mare nseamn c va crete i timpul, i costul; o limitare de timp ar putea nsemna creterea costurilor i reducerea scopului; precum i un buget prea strns ar putea nsemna creterea de timp i reducerea scopului. Disciplina managementului de proiect este disciplina despre furnizarea de instrumente i tehnici care ar permite echipei proiectului (nu doar managerului de proiect) s organizeze munca pentru a depi aceste constringeri. O alt abordare n managementul de proiect este considerarea unor altor trei constrngeri: finanele, timpul i resursele umane. Spre exemplu dac tindei s finisai o lucrare ntr-un timp mai scurt ai putea implica mai muli oameni spe soluioarea problemei, care, la rndul su, va ridica costul proiectului, cu excepia cazului n care vei ndeplini aceast sarcin mai rapid i vei reduce costurile n alt parte a proiectului cu o sum egal.

Chatfield, Carl "Un scurt curs in managementul de proiect". Microsoft.

Cunoaterea tuturor celor implicai n realizarea unui proiect este important, deoarece acetia pot influena pozitiv sau negativ derularea proiectului, n funcie de poziia acestora relativ la proiect. O categorie important o constituie prile implicate direct, din care fac parte n principal cei care comand proiectul, beneficiarii proiectului precum i cei care deruleaz proiectul. Cele mai importante categorii de persoane implicate n proiect sunt: - managerul de proiect persoana care rspunde de derularea proiectului; - clientul - individul/organizaia care va folosi produsul proiectului; - executantul proiectului organizaia ai crei angajai sunt implicai direct n implementarea proiectului; - finanatorul individul sau grupul care asigur resursele financiare necesare proiectului; - promotorul cel care susine proiectul; - i cei afectai (pozitiv sau negativ) de derularea i/sau rezultatele proiectului, din aceast categorie fcnd parte i cei implicai direct n proiect. - stakeholder - beneficiarii i grupul de sprijin formeaz grupul susintorilor Managementul de proiect constituie destul de des provincia i responsabilitatea unui manager de proiect individual. Aceast persoan rar particip n mod direct n activiti care produc rezultatul final, ci mai degrab se strduiete s menin progresele i interaciune reciproc productiv a diferitelor pri, astfel nct riscul global de eec s fie redus. Un manager de proiect de cele mai multe ori este un reprezentant al clientului i trebuie s stabileasc i s implementeze nevoile exacte ale clientului n baza cunotinelor organizaiei pe care o reprezint. Capacitatea de adaptare la diferite proceduri interne ale prii contractante i de a forma legturi strnse cu reprezentanii desemnai, este esenial n asigurarea faptului c punctele forte precum sunt costul, timpul, calitatea i mai presus de toate, satisfacerea necesitilor clientului pot fi realizate. n orice domeniu, un manager de proiect de succes trebuie s poat vizualiza ntregul proiect de la nceput pn la sfrit i s aib capacitatea de a se asigura c aceast viziune este realizat. Orice tip de produs sau serviciu farmaceutic, construcii, vehicule, electronice, programe de calculator, servicii financiare, etc - pot fi supravegheate de un manager de proiect iar operaiunile acestuia de ctre un manager de produs. Activitile managementului de proiect Management de proiect este compus din mai multe tipuri de activiti, cum ar fi: 1. Analiza i formarea obiectivelor i evenimentelor; 2. Planificarea activitii n conformitate cu obiectivele; 3. Evaluarea i controlul riscurilor / Managemntul Riscurilor;
8

4. Estimarea resurselor; 5. Alocarea de resurse; 6. Organizarea activitii; 7. Dobndirea de resurse umane i materiale; 8. Atribuirea sarcinilor; 9. Direcionarea activitilor; 10. Controlarea proiectului de execuie; 11. Monitorizarea i raportarea progresului (Sistemul managementului de

informaii); 12. Analizarea rezultatelor pe baza faptelor realizate; 13. Definirea produselor de proiect; 14. Prognoza tendinelor viitoare n proiect; 15. Managementul Calitatii; 16. Managementul conflictelor; 17. Soluionarea conflictelor; 18. Prevenirea rebutului; 19. Identificarea, gestionarea i controlul schimbrilor; 20. nchiderea proiectului (realizarea raportului); 21. Comunicarea cu stakeholderii; 22. Creterea/ descreterea numrului lucrtorilor companiei. Obiectivele proiectului Obiectivele proiectului definesc starea de facto la sfritul proiectului, atingerea crora este considerat necesar pentru obinerea beneficiilor planificate. Acestea pot fi formulate ca S.M.A.R.T. S - Specifice, M - Msurabile (sau cel puin evaluabile), A - Acceptabile sau realizabile R - Relevante i T n Timp delimitate Evaluarea (msurarea) se produce la nchiderea proiectului. Cu toate acestea, o supraveghere continu a progresului proiectului ar trebui s fie inute de monitorizare i de evaluare. Artefactele Managementului de proiect Urmtoarele documente servesc baz pentru clarificarea obiectivelor i rezultatelor preconizate i s alinieze ateptrile sponsorilor, clienilor i a echipei proiectului. 1. Structura Proiectului; 2. Declaraia preliminar a scopului/ Declaraia de munc;
9

3. Caz de afaceri/ studiu de fezabilitate; 4. Declaraia Scopului/ Termeni de referin; 5.Planul managementului de proiect/ Documentul privind iniierea proiectului; 6. Structura Defalcrii Muncii; 7. Plan de control a progreselor; 8. Planul de gestionare a riscului; 9. Structura detaliat a rsicurilor; 10. Planul de Comunicare; 11. Modelul de supraveghere; 12. Registrul de riscuri; 13. Matricea problemelor; 14. Planul de aciuni; 15. Planul de gestionare a resurselor; 16. Tabela calendaristic a proiectului; 17. Raportul de proiect privind starea actual; 18. Matrice delegrii responsabilitilor; 19. Baza de date a leciile nvate; 20. Analiza prilor interesate; Managementul de proiect ncearc s dobndeasc controlul asupra variabilelor, cum ar fi riscul; punctele de risc care indic eecurile poteniale. Cele mai multe riscuri negative (sau disfuncionaliti poteniale) pot fi depite sau rezolvate, avnd n destule capacitile de planificare, timp i resurse. Potrivit unor definiii (inclusiv PMBOK ediia a treia), de asemenea, riscul poate fi calificat drept factor "pozitiv" n sensul c exist o oportunitate potenial, de exemplu, de a finaliza proiectul mai repede dect se atepta. Clienii (fie sponsorii proiectului din interior sau exterior) i organizaiile din exterior (cum ar fi ageniile guvernamentale i de reglementare) pot influena asupra celor trei variabile: timp, cost, i scop. Variabila rmas (risc) este gestionat de ctre echipa de proiect, n mod ideal, pe baza estimrilor solide i tehnicilor de planificare bine concepute. Printr-un proces de negociere ntre prile interesate la proiect, contractul definete obiectivele finale, n termeni de timp, costuri, scop, precum i riscurilor estimate, de obicei sub forma unei Carte sau Contract. Pentru a controla n mod corespunztor aceste variabile un manager de proiect bun are o adncime de cunotine i experien n aceste patru domenii (timp, costuri, scop i risc), precum i n alte ase domenii, care ar fi: integrare, comunicare, resurse umane, de asigurare a calitii, programul de dezvoltare, i achiziiile publice. Exist mai multe abordri care pot fi preluate pentru gestionarea activitilor proiectului, inclusiv abordri active, interactiv, de dezvoltare i pe etape. Indiferent
10

de abordarea angajat, o atenie deosebit trebuie acordat pentru clarificarea mprejurrilor obiectivelor propuse, scopuri, i mai important, rolurile i responsabilitile tuturor participanilor i a prilor interesate. O abordare tradiional pe faze presupune o succesiune de pai care trebuie finalizai. ntr-o abordarea tradiional, putem distinge cinci componente (4 etape plus controlul) n dezvoltarea unui proiect: 1. Etapa iniierii proiectului; 2. Etapa de proiectare i de planificare a proiectului; 3. Etapa de execuie a proiectului sau stadiul de producie; 4. Monitorizarea i sisteme de control; 5. Etapa de finalizare a proiectului. Nu toate proiectele vor trece prin fiecare etap deoarece unele proiecte poate fi reziliate nainte de a ajunge la etapa de finalizare. Unele proiecte, probabil, nu au etape de planificare i / sau de monitorizare. Unele proiecte pot trece prin etapele 2, 3 i 4 de mai multe ori. Multe industrii utilizeaz variaii ale acestor etape. n dezvoltarea de software, aceast abordare este adesea cunoscut sub numele de cascad de dezvoltare, adic o serie de sarcini ntro ordine liniar. n industria de dezvoltarea software multe organizaii s-au adaptat modelului Rational Unified Process (en) / Procesul Raional Unificat (ro) (RUP) pentru o mai bun potrivire acestei metodologii, cu toate c RUP nu necesit sau recomand n mod explicit aceast practic. Cascada de dezvoltare poate lucra mai des pentru proiecte mici bine definite, dar pentru proiecte mai mari cu un scop nedefinit sau necunoscut aceasta este mai puin potrivit. Conul incertitudinelor explic unele dintre aceste lucruri prin faptul c planificarea din cardul primei etape a proiectului sufer de un grad ridicat de incertitudine. Acest lucru devine adevrat n special datorit faptului c industria de dezvoltare software se bazeaz pe realizarea unui produs nou, imediat necesar pe pia. Aceast metod a fost larg considerat inaceptabil pentru proiectele de gen software deoarece cerinele sunt n mare msur necunoscute n viitorul apropiat i sensibile la schimbare. n timp ce numele poate fi diferit de la o industrie la industrie, etapele reale urmeaz de obicei pai comuni pentru rezolvarea problemelor - "definirea problemei, determinarea opiunilor, alegerea cii, implementarea i evaluarea." Rational Unified Process (RUP) este un cadru repetat de dezvoltare software creat de ctre Rational Software Corporation, o divizie a IBM n anul 2003. RUP nu este un singur proces cocncret prescriptiv ci mai degrab un proces de adaptare, predestinat pentru ajustarea de ctre organizaii de dezvoltate i echipele de proiect software, care doresc s selecteze elemente procesului mai potrivit pentru nevoile lor.
11

Acestea ar fi fazele RUP, care se aliniaz activitilor din cadrul afacerii, prin dirijarea cu succes a procesului de desfurare a proiectelor i obinerea beneficiilor.
1. Faza de concepere - Identificarea scopului primar al proiectului, crearea

arhitecturii poteniale de sistem, i obinerea finanrii proiectului iniial precum i acceptarea. Elaborarea aprobarea arhitecturii sistemului. 2. Constructii - Construiia software-ul de lucru n regim avansat de dezvoltare care ar rspunde nevoilor prioritare a prilor interesate de proiect. De tranziie - Validarea i implementarea sistemului n mediul de producie. Versiunea open source al RUP este OpenUP. Etapele de dezvoltare ale proiectului Indiferent de metodologia utilizat, procesul de dezvoltare a proiectului va avea aceleai etape majore: iniiere, planificare sau de dezvoltare, de producie sau de execuie, ntreinere i control, precum i de nchidere. Iniiere La etapa de iniiere se determin metoda i scopul de dezvoltare. Dac aceast etap nu este efectuat bine, este puin probabil ca proiectul sa aib succes n satisfacerea nevoilor de afaceri. Este necesar nelegerea mediului de afaceri i asigurarea c toate punctele cheide de exercitarea a controlului sunt ncorporate n proiect. Orice deficien trebuie s fie raportat i o recomandare ar fi ntreprinderea msurilor de repararea a acestora. Aceast etap ar trebui s includ un plan coerent, care s cuprind urmtoarele domenii: Studiul privind analiza nevoilor de afaceri n obiective msurabile. Revizuirea operaiunilor curente. Proiectul de execuie a funcionrii produsului final. Echipament de cerin. Analiza financiar a costurilor i beneficiilor, inclusiv a bugetului. Selectarea prilor interesate, inclusiv a utilizatorilor, precum i personalul de asisten pentru realizarea proiectului. Carta/Matricea proiectului, inclusiv costurile, sarcinile, rezultate i calendarul. Planificarea i proiectarea Dup faza de iniiere/ deschidere a proiectului sistemul este proiectat. Uneori, un prototip al produsului final este construit i testat. Testarea este, n general efectuat n comun de ctre cei care testeaz i consumatorii finali, poate fi repetat dup ce produsul a fost finisat. Controlul/ verificarea trebuie sa fie efectuat ca s asigure c produsul final va corespunde specificaiilor din Carta proiectului. Rezultatele etapei de proiectare ar trebui s includ un design al produsului care: ndeplinete cerinele finanatorului proiectului, utilizatorul final, precum i mediului de afaceri;
12

Funcioneaz precum a fost conceput; Poate fi produs n limitele standardelor de calitate; Poate fi produs n timp i conform constrngerilor bugetare. Executare Executarea const din procese folosite pentru finalizarea lucrrile predefinite n planul managementului de proiect pentru realizarea cerinele proiectului. Procesul de execuie implic coordonarea oamenilor i resurselor, precum i integrarea i buna desfurare a activitilor proiectului, n conformitate cu planul de management de proiect. Rezultatele finale sunt produse ca ieiri din procesele efectuate precum au fost definite n planul de management de proiect. Monitorizarea i controlul Monitorizarea i controlul consist din acele procese de observare a executrii proiectului, astfel c potenialele probleme sunt identificate ntr-un timp util i msuri corective sunt luate conform necesitilor, pentru a asigura supravegherea implementrii corecte a proiectului. Avantajul major este c performanele proiectului sunt observate i msurate n mod regulat pentru a identifica diferene fa de planul de management de proiect. Monitorizarea i ciclul de control Monitorizarea i controlul include: - Msurarea activitilor proiectului n desfurare (rspunde la ntrebarea: unde suntem?); - Monitorizarea variabilelor proiectului (costuri, efort, ...) conform planului de gestionare a proiectului i liniei de baz (baseline) a performanelor proiectului (unde trebuie sa fim?); - Identificarea aciunilor corective pentru abordarea n mod corespunztor a problemelor i riscurilor (Cum putem ajunge din nou pe drumul cel bun?); - Influenarea asupra factorilor care ar contribui la evitarea controlului de schimbari, astfel nct doar modificrile aprobate sunt puse n aplicare. n proiectele de genul multi-faz, procesul de monitorizare i de control prevede, de asemenea, feedback-ul dintre fazele proiectului, n scopul de a pune n aplicare aciuni corective sau preventive pentru a aduce proiectul n conformitate cu planul de management de proiect. ntreinerea proiectului este un proces n desfurare, i include: Continuarea sprijinului utilizatorilor finali; Corectarea erorilor; Actualizri ale software-ului n timp; n aceast etap, auditorii trebuie s acorde atenie la modul n care n mod eficient
13

i rapid problemele de utilizator sunt resolvate. n timpul oricrui proiect de construcie, lucrul modific scopul. Schimbarea este o parte normal i ateptat n procesul de construcie. Schimbrile pot fi rezultatul unor modificri de proiectare necesare, diferite condiii din afar, disponibilitatea materialelor, antreprenorul a solicitat modificri anumite, impactul prii tere, etc. Dincolo de executarea schimbrii n domeniu, schimbarea n mod normal, trebuie s fie documentat pentru a arta ceea ce a fost de fapt planificat. Prin urmare, proprietarul, necesit de obicei un record final pentru a vedea toate schimbrile sau, mai precis, orice schimbare care modific poriuni tangibile ale lucrurilor finale. nregistrarea se face n caietul de sarcini - de obicei, dar nu neaprat limitate la, desenele de proiectare. Cerina pentru furnizarea acestora este o norm n cadrul contractelor de construcie. nchiderea nchiderea include acceptarea oficial a proiectului i terminarea acestuia. Activitile administrative includ arhivarea fiierelor i documentarea leciile nvate. Faza de nchidere const din dou pri: - nchiderea proiectului: finalizarea tuturor activitilor pentru a nchide n mod oficial proiectul sau fazele proiectului; - nchiderea contractului: necesare pentru completarea i soluionare fiecrui contract, inclusiv anularea oricror elemente deschise, i nchiderea fiecarui contract aplicabil pe proiect sau fazei de proiect. Instrumente de management de proiect Instrumente financiare: - Diagrame cauz i efect; - Instrument de Proiect online privind starea de sntate (Ph-Check instrument); - Diagrame PERT; - Diagrame Gantt; - Diagrame Eveniment n Lan; - Diagrama RACI; - Diagrame privind implementarea; - Optimizarea ciclului de proiect (PCO); - Analiza participativ a cailor impactului (O abordare pentru dezvoltarea unei nelegeri comune i unui consens ntre participanii la proiect i a prilor interesate cu privire la modul n care proiectul va atinge obiectivul acestuia); - Lista de software a managementului de proiect; Standardele internaionale. Au fost mai multe ncercri de a elabora standarde de management de proiect, cum ar fi: - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide);
14

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments); V-Modell (German project management method); HERMES method (The Swiss general project management method, selected for use in Luxembourg and international organisations); Organizational Project Management Maturity Model (OPM3); International Organisation for Standardisation Founded 1947; ISO 9000: a family of standards for quality management systems; ISO 10006 :2003, Quality management systems Guidelines for quality management in projects; Software Engineering Institute: Capability Maturity Model; Total Cost Management Framework (AACE International's process for Portfolio, Program and Project Management) (ref: Cost Engineering);

3. Managementul proiectelor de antrepriz3

Entreprise Project Management (en- EPM) / Managementul Proiectelor de antrepriz (ro) a fost analizat conceptual din diferite puncte de vedere i descris ca o pies unic a vieii organizaionale. Una dintre abordri este c EPM constituie un instrument software care ajut managerii la planificare i implementare a tuturor proiectele dintr-o organizaie. Un alt punct de vedere este c proiectele sunt selectate, planificate, controlate i puse n aplicare de o locaie central, care asigur raportarea unic a progresului din toate proiectele unui singur factor de decizie. Nici una dintre aceste abordri nu este greit pentru o organizaie. Totui o descriere mai ampl ne va ajuta s nelegem potenialul i avantajul maxim oferit de EPM. Astfel cum reiese din cuvintele care formeaz conceptul EPM, acesta constituie o viziune organizaional a tuturor activitilor managementului de proiect i modul n care aceste activiti contribuie la succesul organizaiei. Aceasta presupune o structurare a viziunii organizaiei, misiunei, scopurilor, obiectivelor i strategiile ntr-o manier ierarhic pentru a asigura faptul c organizaia detaeaz resursele sale proiectelor potrivite i la momentul potrivit. Aceast definiie include eforturile n instrumentele de utilizare software i control centralizat asupra proiectelor, dar ntr-o viziune holistic. Implementarea EPM constituie o decizie strategic a unei organizaii de a schimba modul n care sunt luate deciziile, alocate resursele pe proiecte, selectarea proiectelor, precum i procedurile de nchidere a proiectelor. EPM constituie de altfel angajamentul organizaiei de a ndeplini volumul de munc prin intermediul proiectelor, dup caz, i obinerea de mai multe beneficii din proiecte.
3

Enterprise Project Management: A Strategic View 2004 By Lew Ireland, Ph.D. President of the American Society for the Advancement of Project Management

15

EPM este un activ al organizaiei, care contribuie la modului de desfurarea a afacerii prin intermediul proiectelor. Elementele Programrii Strategice Viziunea. Acest element constituie imaginea preconceput mental a situaiei spre care tinde organizaia n viitor. Elementul dat poate include scopuri care trebuie atinse n termeni de dimensiuni, venituri, structur, clieni i alte elemente motorii din mediul de afaceri. Precum sa spus "viziunea" este descrierea general a locului unde cineva ar dori sa fie dect nite specificaii. "Viziune" este un nor, sau o declaraie la nivel nalt, care nu poate avea proprieti fizice clare.

Misiunea. Acest element este o declaraie a motivului existenei organizaiei, cum ar fi "noi fabricam dispozitive medicale pentru specialitii asistenei medicale care vor mbunti procedurile de diagnosticare la un cost minim" Aceasta este misiunea care dermin existena organizaiei.. Accentul se pune de obicei pe produs sau serviciul care este prestat. Veniturile i dimensiunile organizatorice sunt irelevante pentru misiune cu excepia cazului n care exist mai multe produse i servicii. Apoi, sar putea ca fiecare diviziune a unei organizaii s dein o "declaraie de misiune." Obiective. Un obiectiv este o declaraie de un subelement al misiunii i ofer o perspectiv mai clar cu privire la componentele misiunii. De exemplu, n declaraia misiunii, exemplul de mai sus sa declarat c "noi fabricm dispozitive medicale ...", un obiectiv s-ar referi la un dispozitiv special sau la o anumit funcie, cum ar fi
16

"vom produce doar termometre electronice din regiunea dat." Scop. Un scop este o realizare msurabil care arat desfurarea unei activiti sau producerea unui rezultat. Pentru organizaie, scopul de obicei este dezvoltat de la obiectivele organizaiei. Scopurile sunt permanent specifice n ceea ce privete msurare obiectiva a performanei.(Nota editorului: Unii experi n domeniu inverseaz ierarhia obiectivelor i scopurilor.) Strategii. O strategie este "modul n care" ceva se va realiza i reprezint mijloacele prin care scopul final este atins. Strategiile sunt dezvoltate i implementate la nivel organizaional, precum i n proiecte, programe, i alte elemente de lucru. Strategia nu trebuie confundat cu strategic, preces de planificare pe termen lung i stabilirea direciilor pentru organizaie. Programe. Programele sunt colectarea formal de activiti care duc spre unul sau mai multe produse pe o perioad de timp. Programele, cum ar fi programul de cercetare i dezvoltare R&D, ar putea fi n curs de desfurare pentru mai muli ani i s livreze o cantitate mare de produse pe durata de via a programului. Al doilea tip de program este programul n cadrul cruia proiectele sunt iniiate de un lider responsabil de proiectare, dezvoltare i livreaz o serie de produse care s conduc la un produs final. Un exemplu este un avion care are mai multe proiecte de lucru pe diferite aspecte ale produsului, cum ar fi corpuri de aeronave, motoare, aripi, dispozitivul de aterizare, electronice si alte componente. Proiecte. Un proiect este o colecie de activiti consumatoare de resurse, care sunt planificate, implementate i controlate ntro asemenea manier ca s creeze schimbri la rezultatul dorit. Proiectele desfurate n concordan cu obiectivele organizaionale i scopurile pentru atingerea unei pri a misiunii. Un proiect converteaz/ transform resursele ntr-un produs sau un serviciu ntr-un mod eficient, eficace, care ofer beneficii tutor prilor interesate. Politici i proceduri organizatorice. Politicile i procedurile ghideaz organizaia spre ceea ce se va face i cum aceasta va fi efectuat. Politicile stabilesc scena pentru ceea ce va realiza n zone desemnate i procedurile definesc modul n care lucru se va realiza. Politicile i proceduri sunt ghiduri general care ofer coeren i stabilitate pentru organizaie. Conceptul organizaional. Structurarea organizaiei pentru a ndeplini cele mai bune responsabiliti pentru atingerea viziunii, misiunii i strategiilor. Aceasta consider tipul de industrie, ciclul de via al produsului, agilitatea necesare sistemtul structural, i a altor factori pertineni, de care sprijin finalizarea activitii.
17

Cum functioneaza EPM n cadrul modelului? Modelul funciilor ntreprinderii ofer baza pentru punerea n aplicare a unei abordri riguroas de selectare a proiectelor care sunt potrivite att strategic ct i operaional pentru a oferi cele mai multe beneficii organizaiei i prilor interesate. De sus n jos, modelul funcioneaz de la general, orientare organizatoric pn la implementarea specific a proiectelor. De sus n jos, nodurile sunt legate de o anumit modalitate de a asigura coerena scopului i rezultatelor previzibile. Pentru o organizaie rezultatul final este c fiecare proiect are o contribuie pozitiv asupra ntreprinderii, n atingerea misiunii. Unele elemente care trebuie incluse n politici i procedurile sunt urmtoarele. Selecatarea proiectelor. Fiecare proiect selectat trebuie s ndeplineasc criteriile care arat n mod pozitiv o contribuie la obinerea succesului organizaiei i c fiecare proiect trebuie s fie n limetele obiectivelor i scopurilor organizaiei. Proiectele trebuie s fie aprobate i puse n aplicare din motive specifice, cum ar fi R & D, construirea unui produs sau serviciu de vnzare, crearea unui produs util clientului i iniierea unei schimbri organizaionale. Selectarea unui proiect care nu contribuie direct la succesul organizaional este un consum de resurse care distrage atentia de la afaceri. Planificarea proiectului. Fiecare proiect necesit un anumit nivel de planificare pentru a stabili scopurile care urmeaz s fie ndeplinite, proiectarea foii de parcurs pentru punerea n aplicare a proiectului, instituirea controlului asupra implementrii proiectului i s elaboreze mijloace pentru nchiderea proiectului. Proiectele mari necesita o planificare mai ampl pentru descrierea locului de munc i vizualizarea conceptului global de funcionare. Proiectele mici, pe de alt parte, necesit o planificare considerabil mai mic. Rezilierea proiectului. De multe ori proiectele selectate eueaz chiar n stadii incipiente. Aceste proiecte nu se dovedesc a fi benefice pentru organizaie. Alte proiecte continua cu unele dificulti sau cu dificultate mic. Este important, n EPM s se tie cnd un proiect mai are nc potenialul de a furniza beneficiile promise sau dac ar trebui supus ncetrii anticipate. ncetarea i colectarea volumului de munca care a fost finisat poate ar fi cea mai bun soluie pentru proiectele care nu pot oferi toate beneficiile promise. Proiecte de succes, de asemenea, necesitatea de a avea un plan pentru ncetarea dup ce produsele i serviciile sunt livrate catre client. Terminarea proiectelor de succes este, n esen nchiderea tututror activitilor ntr-o manier ordonat. Controlul proiectului. Un mijloc de msurare a progresului proiectului fa de
18

planul stabilit trebuie s fie o procedur de rigoare. Progresul desfurrii proiectului necesit informaii de la planul de proiect (foaia de parcurs) i punctele din cadrul proiectului pentru a obine informaii care arat n mod obiectiv o micare spre dezvoltare. Sistemul care colecteaz informaii corecte din punct corect al proiectului va oferi cel mai bun indicator al ratei proiectului de realizare. Ar trebui remarcat faptul c "statutul proiectului" este un instantaneu al momentului n care se afl proiectul la un moment anumit n timp ce "progresul proiectului" este diferena dintre plan i realizarea efectiv eforturilor depuse. Resursele umane. Dei modelul EPM nu specific resursele umane, se presupune c organizaia va construi o for de munc competent care complementeaz misiunea i strategiile de afaceri, care sunt n proces de atingere. Este important s deii capacitile necesare pentru a implementa proiecte, indiferent dac acestea sunt competene inginereti, abiliti de conducere sau a competene administrative, care asigur succesul n proiect. Un personal bine format care au cunotinele necesare, abilitile i atitudinea corespunztoare este esenial pentru EPM. Punerea n aplicare a EPM. Nu este o chestiune banal de a adopta strategia EPM i punerea n aplicare acesteia ntr-o organizaie. Structur organizatoric nou i noile practici trebuie s fie comunicate celor afectai din cadrul organizaiei, precum i clienilor sau alte pri importante. Persoanele fizice ar putea necesita aciuni de formare cu cunotine i competene noi. Liderii ar putea avea nevoie de o modificare a modului lor de organizare, motivare, planificare si dirijare a forei de munc. Managerii superiori trebuie s comunice vizibil i s demonstreze sprijinul lor pentru schimbare. Este responsabilitatea conducerii superioare, de obicei, a Consiliul de administraie, s studieze i s analizeze beneficiile de schimbare spre un management de proiect al ntreprinderii. Acetea ar putea analiza proiectele existente pentru a stabili dac procesul de selecie este adecvat sau dac proiectele existente sunt mai puin optime n termeni de dimensiuni, risc, rentabilitate, o adaptare strategic i operaional cu organizaia, i ali factori care sunt unici pentru mediul de afaceri. Odat ce decizia este fcut i comunicat precum c organizaia va converti activele sale ctre o form de management de proiect de antrepriz, o strategie trebuie s fie n loc pentru tranziia de funcii la noua organizaie. Acest lucru poate fi aplicat progresiv n timp sau poate fi realizat de ctre o dat stabilit. Ambele metode au avantaje i dezavantaje. Este important s comunice tuturor prilor interesate motivul schimbrii i beneficiile de schimbare nainte de a ncepe orice tranziie. Este recunoscut faptul c anumite structuri organizaionale, cum ar fi departamentul de resurse umane, departamentul de contabilitate, precum i departamentul de ntreinere, nu ar fi convertite ctre proiecte, dar ar fi ajustate astfel ca s satisfac
19

nevoile de noi organizaii. Aceast ajustare ar reduce sau majora numrul de personal sau ar solicita unele seminare de formare profesional politici i proceduri. Avantajele unui sistem EPM. Unul dintre avantajele majore al convertirei ctre un sistem de EPM este c proiectele au o mai mare vizibilitate n ceea ce privete rentabilitatea lor i se potrivesc organizaiei precum sunt blocuri de construcie spre atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor. Adesea, organizaiile observ c proiectele euate se implementeaz greit din cauza lipsei unor criterii eficiente pentru selectarea proiectelor. De multe ori exist proiecte cu prioritate sczut, care ar aduce o contribuie mai mare la succesul organizaiei dect proiectele actuale n curs de desfurare. EPM necesit o abordare disciplinat pentru alocarea resurse n cadrul proiectelor care au o mare importan la atingerea succesului organizaiei. Odat selectate i puse n aplicare, cele mai importante proiecte trebuie s primeasc o prioritate pentru alocarea de resurse i decizii luate n timp util ntru soluionarea problemelor din cadrul acestor proiecte. Politicile i procedurile de fond al EPM vor ncuraja alocareea celor mai bune resurse care sunt strict necesare. Conversia la un EPM are un cost care trebuie s fie compensat la etapa iniial de implementare n cazul n care tranziia se realizeaz n mod eficient. Un exemplu de conversie la un EPM a demonstrat un castig de 17 la sut n productivitate (mai mult de lucru realizat pentru aceeai bani dect n anul anterior), primul an prin eliminarea muncii inutile i reducerea forei de munc cu o treime. Reducerea sau eliminarea de proiecte care au o rsplat mic sau negativ este un alt domeniu potenialului de economisire. Aplicarea resurselor pentru proiectele corecte, de asemenea, au un efect benefic pe care se poate mbunti livrarea rapid a produselor proiectului. Poate c cel mai mare beneficiu este folosirea disciplinei de management de proiect n totalitate, pentru sntatea i bunstarea organizatiei. Folosind tehnici de management de proiect i practici pot contribui la formarea unui sistem mai funcionabil i eficient dect altele existente. Expertiza n management de proiect poate mbunti capacitatea forei de munc i competena organizatoric n desfurarea afacerilor.

20

Rezumat n concluzie a putea meniona c managementul proiectelor este disciplina de planificare, organizare, precum i gestionare a resurselor care duc spre atingerea cu succes a obiectivelor proiectului i obiectivelor specifice, ntr-un timp spcific, cu un volum de resurse disponibile. Un proiect este un efort finit (avnd un start specific i date de finalizare) ntreprinse pentru a crea un produs unic sau un serviciu care aduce schimbri benefice sau o valoare adugat. Aceste caracteristici finite ale proiectelor sunt procese de lucrri permanent sau semi-permanente funcionabile, sau operaiuni, pentru a produce repetat acelai produs sau serviciu. n practic, gestionarea acestor dou sisteme este adesea gsit a fi destul de difereniat i necesit dezvoltarea de abiliti tehnice distincte i adoptarea unor filosofii de management separate. Provocarea principal a managementului de proiect este cea de atingere a misiunii proiectului i a obiectivelor acestuia, lund n calcul constringerile aplicabile ntr-un sistem de proiect clasic scop, calitate, timp i buget. A doua i mult mai ambiioas provocare este cea de optimizare a alocrii i integrrii resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor predefinite. Un proiect este un set de activiti bine definit care utilizeaz resurse, ca: bani, oameni, materiale, energie, spaiu, comunicare, motivare, etc.) necesare pentru atingerea scopurilor i obiectivelor proiectului. Managementul de proiect de antrepriz se refer intregii organizatii, care include structura organizatoric al acesteia sau activitatea managementului de proiect, alinierea proiectelor cu misiunea, strategia, objectivelor i scopurilor organizaiei, dezvoltarea de politici i proceduri care unesc eforturile forei de munc, dezvoltarea i utilizarea criteriilor de selecie i terminare a proiectelor, precum i gestionarea organizaiei pentru a obine cele mai multe beneficii din proiecte. EPM utilizeaz o varietate de instrumente i tehnici pentru planificare, implementare i control al proiectelor. Acestea sunt elemente eseniale ale strategiei globale EPM. Organizaiile pot beneficia de cel mai bun management de proiect, prin decizia strategic de a stabili un sistem de management de proiect al ntreprinderii i punerea n aplicare a politicilor i a procedurilor necesare pentru a crea un sistem eficient i efectiv. Managementul superior, cum ar fi Consiliul de administraie, poate decide asupra trecerii sistemului existent de la un sistem mai robust de management al ntreprinderii pentru a mbunti rentabilitatea, precum i a da un accent mai clar cu privire la realizarea lucrrilor de proiect care se ncadreaz n capacitile organizaiei. n timp ce instrumentele software i de control centralizat pot ajuta organizaia prin utilizarea celor mai bune metode, organizaia este cea care beneficiaza de implementarea unui sistem de management de proiect al ntreprinderii.
21

Instrumentele, tehnici, i practici existente pot fi integrate n EPM pentru a sprijini eforturile actuale i s menin continuitatea funcionrii. Toate instrumentele, tehnicile, practicile, metodologiile, precum i resursele organizaionale trebuie s fie legate mpreun pentru crearea celor mai bune beneficii care pot deriva din EPM.

Bibliografie: 1. Management de la teorie la practic Universitatea din Bucuresti, 2004, pr. Univ.dr. Viorel Cornescu 2. Cleland, David I. and Lewis R. Ireland, Project Management: Strategic Design & Implementation, 4th Ed., (2002), McGraw-Hill Companies, New York 3. Cleland, David I. and Lewis R. Ireland, Project Managers Portable Handbook, 2nd Ed. (2004), McGraw-Hill Companies, New York 4. Enterprise Project Management: A Strategic View 2004 By Lew Ireland, Ph.D. President of the American Society for the Advancement of Project Management 5. Peter F. Drucker, The Essential Drucker published in 2001, 6. www.wikipedia.com

22