Sunteți pe pagina 1din 7

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE COALA DE DOCTORAND Catedra Management 27 Aprilie 2012 _____________________________________________________________________________ Proiectele i managementul organizaional: Beneficiile managementului

proiectelor de antrepriz

Veaceslav Balan, doctorand, Gheorghe urcan, conductor tiinific, dr. ec., conf. univ. Abstract (En): One of the areas that this article addresses is the strategic context which projects are found in contemporary enterprises. In this article I will focus on the basic elements of strategic management, the emerging projects that are considered building blocks in the design and execution of strategies for the enterprises future. In the management of an enterprise, the key elements involved (vision, mission, objectives, goals, strategies, programs, projects, operational plan and organisational design) provide for the major performance standards by which enterprise resources will be identified, selected, committed, and reviewed for survival and growth in its future products, services, and organisational processes. An optimal organisational design supports the enterprise in getting its work accomplished in the most competitive way.

Descriere general. Fcnd o analiz a situaiei economice din ultimii trei ani de zile, se vede clar c lucrurile nu stau prea bine. Companiile i-au redus personalul n mod drastic, precum i investiiile n dezvoltarea produselor i serviciilor noi. Iniiativele i mediul de afaceri sunt expuse unor riscuri neprevzute i resurselor tot mai limitate, iar companiile doresc ca resursele existente s fie administrate ntr-un mod eficient, iar operaiunile s fie gestionate calitativ. ntr-un astfel de mediu de afaceri, trebuie s facem alegerea corect i s investim n dezvoltarea managementul proiectelor de antrepriz. Pentru atingerea acestui obiectiv trebuie s promovm valorile managementului proiectului, fiind contieni de puterea i importana standardelor, metodologilor i instrumentelor, precum i bine instruii n aplicarea lor practic, ntrun mod vizionar, clar i eficient. Aceasta va oferi posibilitate companiilor naionale s-i mbunteasc strategia de implementare i va contribui la creterea performanelor operaionale. Cauzele evoluiei managementului proiectelor modern se regsesc n forele care au generat transformri majore n societate: expansiunea cunotinelor umane; satisfacerea nevoilor tot mai

variate, cutarea produselor i serviciilor noi; precum i dinamica competitivitii pieelor internaionale. Astzi, cnd resursele financiare sunt foarte modeste iar finanarea proiectelor i operaiunilor devine tot mai problematic, tot mai mult crete necesitatea angajrii sau formrii unor manageri de proiecte talentai i eficieni, care vor garanta succesul unui proiect sau a unei afaceri. Un singur individ nu ar putea face fa unor astfel de fore, orict de educat ar fi, astfel munca n echip trebuie s prevaleze, ceia ce implic un nivel mai nalt de coordonare i cooperare ntre grupuri de oameni, fiind create structuri organizaionale de tipul managementului proiectelor de antrepriz1.

Noiuni generale: proiect, managementul proiectelor. nc de la nceputul anilor 70 ai secolului XX, ntreprinderile occidentale2 au intrat ntr-o perioad n care mediul de afaceri devenise incert, generator de confuzii, iar acest fapt a condus la crearea de noi procese, pentru a asigura ndeplinirea cu succes a obiectivelor pe care le aveau ntreprinderile. Primul proces a constat n dezvoltarea flexibilitii ntreprinderilor, pentru ca acestea s fac fa mediului plin de riscuri, al doilea n construirea noilor aspecte de referin pentru viitor. Acesta fiind contextul n care ncep sa se dezvolte proiectele de antrepriz, reprezentnd o nou abordare, menit s mbunteasc sistemul anterior i s ating un anumit nivel de perfeciune. Exist foarte multe definiii ale proiectelor, iar n acest articol vom include doar pe cele mai relevante. n accepiunea Comisiei Europene3, proiectul este o succesiunea logic de activiti coordonate i controlate, de natur definit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii de noi rezultate, necesare pentru ndeplinirea unor obiective clar definite. Conform definiiei date de Project Management Institute4, proiectul reprezint un efort temporar pentru a crea un produs sau serviciu unic5. Aceast definiie include tripla constrngere ce guverneaz orice proiect, indiferent de complexitatea acestuia, de sursa de finanare sau de tipul organizaiei care l gestioneaz i anume: timpul, bugetul i calitatea. Proiectele presupun un grad considerabil de risc i incertitudini, tocmai datorit unicitii lor. Deci, proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific (SMART6), compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp,
1Noiunea de Antrepriz pe care o abordm n acest articol provine de la Entreprise (fr., eng) care se refer la business, companie, ntreprindere comercial, antreprenoriat. Sursa: DER 2 Lucica Matei, Managementul Public, ediia a-II-a rev., Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 167-169 3 European Commission, Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidleines, 2004 4 www.pmi.org 5 Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 2008 6 S - Specifice, M - Msurabile, A - Acceptabile sau realizabile, R - Relevant i T - n Timp delimitate

resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Managementul proiectelor7 definete totalitatea abilitilor dobndite prin utilizarea de cunotine, conferirea de competene, exersarea unor deprinderi, valorificarea de informaii obinute prin instrumente i tehnici specifice, cu scopul de a organiza, planifica, conduce i monitoriza resurse, pentru a ndeplini obiectivele generale i detaliate, prestabilite ale unui anumit proiect. Conform metodologiei PMBOK8, managementul proiectelor este arta de a conduce i coordona resursele de-a lungul vieii unui proiect, utiliznd tehnici moderne de conducere pentru atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate i satisfacerea participanilor. Astfel, managementul proiectelor este un proces dinamic, condus n contextul unui anumit set de constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resursele adecvate, ntr-un mod controlat i structurat, cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. Acest proces implic competene profesionale (cunotinele generale i practicile specifice managementului proiectelor), competene manageriale (cunotine generale de management) i competene tehnice (ariile de aplicare ale proiectelor).

Relaia proiect management organizaional: n condiiile managementului modern, cu nivelul nalt de competitivitate, organizaiile trebuie s se mobilizeze i s reacioneze rapid noilor oportuniti. Multe companii sau direcionat, de la modelul organizaiei funcionale, spre organizaia sau managementul bazat pe proiecte. Aceste organizaii aplic, totui, cunotinele i aptitudinile din mediul de afaceri generale n cadrul fiecrui proiect, pentru a determina valoarea, eficiena i n cele din urm profitul generat de investiii. n practica european, pentru implementarea proiectelor sociale (expresia unei politici structurale sau de asigurarea coeziunii sociale), se utilizeaz metoda Managementul Ciclului de Proiect,9 care reprezint n set de instrumente pentru elaborarea i utilizarea managementul proiectelor, bazat pe abordarea Cadrului Logic, sau Matricei Logice. Aceast metod este larg folosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume, inclusiv de Statele Membre ale Uniunii Europene i ncurajat de Comitetul de Asisten pentru dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). Abordarea cadrului logic a fost elaborat la finele anilor 60 pentru a sprijini Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional (USAID) s-i mbunteasc propriul sistem de planificare i evaluare a proiectelor, drept rspuns urmtoarelor probleme: existena unei planificri vagi, lipsa obiectivelor clar definite, responsabiliti neclare ale

Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Schedulling and Controlling, Ed. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1998 8 A Guide to Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2008 9 Project Cycle Management, adopted by European Commission in 1992

managementului, insuficiena unui sistem de monitorizare i evaluare a succesului proiectului din cauza lipsei unei nelegeri comune. n mod firesc, proiectele constituie partea activ a unei organizaii, care este mult mai cuprinztoare dect proiectul. Exemple de organizaii pot servi, corporaiile, ntreprinderile, ageniile guvernamentale, instituii de sntate, instituii internaionale, asociaii profesionale, .a. Chiar i atunci cnd proiectul este extern (parteneriat, consoriu) proiectele vor fi influenate de organizaie. Maturitatea organizaiei, privind sistemul managementului proiectelor, cultura, stilul i structura organizaional precum i softul managementului proiectelor, de asemenea pot influena proiectul. Managementul Proiectelor10 exist ntr-un complex mult mai larg i include managementul de portofoliu, programe i proiecte. Deseori, aici exist o ierarhizare n strategiile de plan, portofoliu, program, proiect, sub-proiect, unde programul consist din mai multe proiecte asociate, care va contribui la atingerea scopurilor strategice. Portofoliu este o mbinare de proiecte sau programe i activiti care sunt grupate pentru a facilita managementului efectiv al acestor activiti pentru atingerea obiectivelor strategice. Datorit expansiunii numrului de proiecte din cadrul organizaiei, presiunilor de timp i costurilor stringente asociate acestora, preocuparea organizaiei s-a ndreptat spre gestionarea unor proiecte multiple ntr-un interval de timp scurt, cu resurse limitate. Aceasta duce spre concentrarea pe aspecte mai holistice n ceia ce privete organizarea. Organizaiile i urmeaz strategiile prin crearea de "iniiative strategice" - portofoliile de programe i proiecte - care devin suport mobil pentru executarea strategiei.11 Dar urmeaz s vedem, n ce msur integrarea strategiei corporative cu managementul portofoliului de proiecte contribuie la obinerea succesului organizaional. Managementul portofoliului de proiecte este un proces de management de selectare a proiectelor n care ar trebui s fie fcute careva investiii. Mai exact, este procesul de selecie bazat pe necesitatea, profitabilitate, i accesibilitatea proiectelor propuse. Dup cum probabil tii deja, nu toate proiectele propuse pot fi puse n aplicare n mod real. Unele proiecte cost prea mult, n timp ce altele nu pot atinge nivelul ateptat al profitului din investiii. Selectarea proiectelor poate fi adesea un proces cu iz politic i foarte istovitor. Procesul de planificare i faza iniial n ciclul proiectelor permite unui proiect s demonstreze valoarea sa. Avnd n vedere c organizaiile/ societile de succes sunt structurate pe proiecte, activitile desfurate n timpul derulrii unui proiect se pot caracteriza ca procese de munc de execuie i de management. Procesele de munc se realizeaz n orice organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. Sistemul de management al unei societi este
10 11

A Guide to the PMBOK, third edition, 2004, page 27 Paul C. Dinsmore, The AMA Handbook of Project Management, Third Edition, 2011, page 281

partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional etc. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii individuali i de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii. Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- i macroeconomice de management care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective. Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi. Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse sistemului de management i componentelor acestuia. Factori care susin schimbarea sunt: atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor; capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat; influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concuren, competen, calitate; nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitatea n cadrul societii sau organizaiei. Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea managementului societii. Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i instabil12. Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i competiiei globalizate.

Beneficiile oferite de managementul proiectelor de antrepriz: Managementul proiectelor de antrepriz (MPA) constituie piesa de baz a vieii organizaionale. Managementul proiectelor de antrepriz se refer ntregii organizaii, care include structura organizatoric al
What Executives need to know about Project Management, Herold Kerzner, Ph.D, 2009, publiched by International Institute for Learning, New York, 2009
12

acesteia sau activitatea managementului de proiect, alinierea proiectelor cu misiunea, strategia, obiectivele i scopurile organizaiei, dezvoltarea de politici i proceduri care unesc eforturile forei de munc, dezvoltarea i utilizarea criteriilor de selecie i terminare a proiectelor, precum i gestionarea organizaiei pentru a obine cele mai multe beneficii din proiecte. Conform unei abordri13 managementul proiectelor de antrepriz constituie un instrument software care ajut managerii la planificare i implementare a tuturor proiectele dintr-o organizaie. Un alt punct de vedere este c proiectele sunt selectate, planificate, controlate i puse n aplicare de o locaie central, care asigur raportarea unic a progresului din toate proiectele unui singur factor de decizie. Nici una dintre aceste abordri nu este greit pentru o organizaie, fiind un activ care contribuie la modul de desfurarea a afacerii prin intermediul proiectelor. Implementarea MPA constituie o decizie strategic a unei organizaii de a schimba modul n care sunt luate deciziile n proiecte, selectate i alocate resursele, precum i procedurile de nchidere a proiectelor. MPA constituie angajamentul organizaiei de a ndeplini volumul de munc prin intermediul proiectelor, dup caz, i obinerea de mai multe beneficii. Nu este o chestiune simpl de a adopta strategia MPA i punerea ei n aplicare ntr-o organizaie. Esena structurii organizatorice noi i noile practici trebuie s fie comunicate personalului din cadrul organizaiei, precum i clienilor sau altor pri interesate sau afectate. Personalul ar putea necesita aciuni de formare a cunotinelor i competenelor noi. Liderii ar putea avea nevoie de a modifica modul de organizare, motivare, planificare i dirijare a forei de munc. Managerii superiori trebuie s comunice vizibil i s demonstreze sprijinul lor pentru schimbare. Este responsabilitatea conducerii superioare, de obicei, a Consiliului de administraie, s studieze i s analizeze beneficiile de schimbare spre un management de proiect al ntreprinderii. Acetia ar putea analiza proiectele existente pentru a stabili dac procesul de selecie este adecvat sau dac proiectele existente sunt mai puin optime n termeni de dimensiuni, risc, rentabilitate, abordarea strategic i operaional cu organizaia, i ali factori care sunt unici pentru mediul de afaceri. Este important s se comunice care este motivul producerii schimbrii i beneficiile acesteia nainte de a se ncepe etapa de tranziie. Unul dintre avantajele majore al convertirii ctre un sistem de MPA este c, proiectele au o mai mare vizibilitate n ceea ce privete rentabilitatea lor i servesc organizaiei drept blocuri de construcie spre atingerea cu succes a obiectivelor i misiunii. Adesea, organizaiile observ c multe proiecte au euat i s-au implementat greit din cauza lipsei criteriilor eficiente de selectare a proiectelor. De multe ori, exist proiecte cu o prioritate sczut, dar care ar aduce o contribuie mai mare, la atingerea succesului organizaiei, dect proiectele care se afl n implementare. MPA necesit o abordare corect privind alocarea resurselor n proiecte ceia ce constituie importana
Enterprise Project Management: A Strategic View 2004 By Lew Ireland, Ph.D. President of the American Society for the Advancement of Project Management
13

major n atingerea succesului organizaiei. Odat selectate i puse n aplicare, cele mai importante proiecte trebuie s fie prioritizate n alocarea resurselor i deciziilor ce trebuiesc luate n timpi utili, pentru soluionarea anumitor probleme ce apar n cadrul lor. Politicile i procedurile de fond al MPA vor ncuraja alocarea celor mai bune resurse, care sunt strict necesare. Conversia la un MPA are un cost care trebuie s fie compensat la etapa iniial de implementare, n cazul n care tranziia se realizeaz n mod eficient. Conversia la MPA a demonstrat o cretere a productivitii cu 20% n condiiile reducerii forei de munc cu o treime, prin eliminarea forei de munc inutile. Reducerea numrului de proiecte care au o rsplat mic sau negativ este un alt domeniu unde se poate de economisit. Alocarea resurselor pe proiectele corect selectate, de asemenea, are un efect benefic, n baza cruia se poate mbunti livrarea rapid a produselor proiectului. Poate c cel mai mare beneficiu este folosirea disciplinei de management de proiect n totalitate, pentru sntatea i bunstarea organizaiei. Folosind tehnici de management de proiect i practici se poate de contribuit la formarea unui sistem mai funcionabil i eficient dect altele existente. Expertiza n management de proiect poate mbunti capacitatea forei de munc i competena organizatoric n desfurarea afacerilor. Organizaiile strategice detepte tiu c atunci cnd economia este n declin nseamn c este timpul s investeti n programe de formare n domeniul managementului de proiect i s aplici cele mai bune practici. Organizaiile trebuie s dezvolte o strategie de management care s includ identificarea i meninerea talentului cu scopul de a optimiza performana n afaceri. Orientarea proiectelor pe drumul cel bun i n limita bugetului pot contracara efectele negative ale economiei care se afl n descretere. Trebuie s fim ateni i s nu abandonm standardele managementului proiectelor, dar s le aplicm n modul care va contribui la crearea unei valori sociale i satisfacerea intereselor clientului.

Bibliografie: 1. A Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI, 2008 2. Herold Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Schedulling and Controlling, Ed. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1998 3. Herold Kerzner, Ph.D, What Executives need to know about Project Management, New York 2009 4. Paul C. Dinsmore, The AMA Handbook of Project Management, Third Edition, 2011 5. Cleland, David I. and Lewis R. Ireland, Project Management: Strategic Design & Implementation, 4th Ed., McGraw-Hill Companies, New York, 2002 6. European Commission, Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidleines, 2004 7. Lucica Matei, Managementul Public, ediia a-II-a rev., Editura Economic, Bucureti, 2006 8. Mocan, M./ Schuster, C., Managementul Proiectelor, ediia a-II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004 7