CURS 1 1.

.GLOBALIZAREA CA FACTOR DE SCHIMBARE N MANAGEMENTUL I MARKETINGUL AFACERILOR Globalizarea reprezint un factor tot mai vizibil de schimbare n managementul afacerilor, n general, i al celor agroalimentare n special. Foarte multe companii opereaz ca organizaii economice transnaionale care produc materii prime agricole i alimente pe care le comercializeaz n ntreaga lume. Globalizarea afacerilor agroalimentare este posibil, n mare parte, i datorit eliminrii barierelor tradiionale culturale, temporale i spaiale.

Marea provocare a secolului XXI este gsirea cilor de folosire a avantajelor pe care globalizarea i economia bazat pe cunotine le aduc, de crearea unor instituii care s sporeasc solidaritatea internaional i s dea posibilitatea depirii efectelor negative pe care le induce asupra rilor cu economii emergente sau mai puin evoluate. Dup Denger, rdcinile i cauzele unei adaptri mai accelerate ori mai puin rapide sau chiar ale neadaptrii la schimbrile pe care le genereaz globalizarea sunt: - calitatea instituiilor publice, sociale i economice; - dotrile cu resurse (factori) de producie; - capitalul uman i capitalul fizic; - politicile macro i microeconomice aplicate n fiecare ar. Globalizarea este deseori un subiect controversat. Se confrunt dou curente: cel al integrationalitilor i cel al separatitilor. Integrationalitii sunt adepii globalizrii pentru c li se pare a fi un lucru bun i inevitabil. Ei vor ca prin mai mult comer liber i mai mult comer pe internet, s promoveze o mai bun conectare a comunitilor i a companiilor, precum i mai mult comunicare electronic, aa nct n final, s fim integrai global 24 de ore din 24, n toate cele 24 fuse orare i n ciberspaiu. Separatitii, dimpotriv, sunt cei crora comerul liber i integrarea tehnologic nu li se par nici bune i nici inevitabile, pentru c din cauza lor prpastia veniturilor crete, locurile de munc sunt mutate peste hotare, cultura se transform ntr-un terci global omogenizator i forele abstracte, fr chip, ale pieei, controleaz viaa. Acetia vor s stopeze globalizarea i s-o ucid. Cu toate controversele care exist n prezent asupra globalizrii, profesorii timioreni Gh.Baileteanu i Rzvan Dorin Burz consider globalizarea o megatendina care va influena considerabil viitorul. Dup prerea lor, cel mai probabil, globalizarea duce la dezvoltarea comerului, a schimburilor i a economiei, n general, la creterea prosperitii pentru mai muli oameni, la liberalizarea politic i creterea democratizrii. Ei relev, ns, i o serie de aspecte negative menite s amplifice controversa amintit, ca:

1. repartiia inechitabil a beneficiilor globalizrii din cauza c stabilindu-i prioritile, rile occidentale dezvoltate i-au asigurat o parte disproporionat de mare a beneficiilor, aceasta n dauna rilor srace; 2. obligarea rilor n curs de dezvoltare s-i deschid piaa pentru bunurile de import, inclusiv n ramurile care s-au dovedit a fi extrem de vulnerabile fa de concurena strin; 3. distrugerea concurenilor locali de ctre companiile transnaionale atunci cnd intr pe pieele rilor n curs de dezvoltare; 4. n multe din rile cu economie slab dezvoltat s-a manifestat o cretere a srciei i o concentrare a bunstrii n minile unei minoriti strine declannd furia majoritii srace; 5. intrrile i ieirile de capitaluri speculative n multe din rile srace, ca urmare a liberalizrii pieei de capital, au produs adevrate ravagii n planul stabilitii economice i al nivelului de trai. Avnd n vedere astfel de aspecte, muli economiti contest globalizarea, asemnnd-o cu mitologicul Turn Babel. n zilele noastre, comerul, n general i cel cu produse agricole i alimentare, n spe, nu mai este singura activitate supus procesului de globalizare; acestuia i s-au adugat i alte activiti, ca: producia, cercetarea tiinific, finanele, asigurrile, etc. Operarea extensiv i pe multiple planuri n afara granielor naionale constituie caracteristic definitorie a companiilor transnaionale. Aceste organizaii economice urmresc internaionalizarea activitilor, deoarece accesul pe alte piee i la clienii aflai n orice ar a globului le aduce beneficii suplimentare, cum ar fi cele obinute pe seama unor resurse intelectuale - n cazul industriei de software - care nu sunt sau sunt insuficient disponibile, dar cu costuri mult mai mari. Prin creterea cotei de pia, ca urmare a globalizrii produciei i a pieelor, compania transnaional poate obine importante economii de scar. Ea poate beneficia de oportunitile care se deschid pe una sau alta din piee, chiar dac pe altele ntlnete obstacole n aciunile sale.

Spre exemplu, o companie multinaional care opereaz n Romnia n domeniile comerului cu cereale, morritului i produselor de panificaie poate beneficia att de pe urma oportunitilor oferite de preurile reduse ale cerealelor i mna de lucru ieftin de pe piaa romneasc, ct i de posibilitatea de a vinde produsele obinute n ri cu putere mare de cumprare, la preuri care i asigur profituri incomparabil mai mari dect n situaia n care ar fi operat pe pieele altor ri. n valorificarea oportunitilor care sunt pe o pia sau alta, companiile transnaionale trebuie s in seama i de interesele i particularitile locale cu care se pot confrunta.

 Fiecare ar are propria cultur naional, care i pune puternic amprenta asupra comportamentului cumprtorilor i consumatorilor, ct i asupra comportamentului angajailor i managerilor locali. n contextul globalizrii, managementul se globalizeaz i putem vorbi de o omogenizare a conceptualizrii i aplicrii acestuia, practic de o standardizare a managementului companiilor. Trebuie subliniat faptul c standardizarea managementului nu nseamn aducerea acestuia la un stil unic, ci mai degrab generalizarea unui sistem unitar de reglementri instituionale, juridice i administrative, precum i a unui sistem unitar de metode i tehnici manageriale pentru toate organizaiile economice, astfel nct acestea s intre n contact i s comunice ntre ele ct mai eficient i s ,,joace dup reguli comune, fr ns ca acest demers s reduc flexibilitatea managementului fiecruia. n contextul accenturii procesului de globalizare, deciziile manageriale ale organizaiilor economice au un caracter tot mai internaional i strategic. Acest fapt a generat apariia unor discipline economice noi cum ar fi: managementul comparat, managementul i marketingul strategic, managementul i marketingul intercultural, marketingul internaional, marketingul global etc. n condiiile globalizrii, nevoia de a avea manageri cu vocaie internaional devine o necesitate vital pentru orice companie. Aceti manageri care trebuie s posede competene manageriale, abiliti de comunicare i capacitatea de a se adapta la situaii noi - se confrunt deseori cu o dilem: pe de o parte, trebuie s fie responsabil i loial fa de compania care l-a angajat, iar pe de alt parte trebuie s fie flexibil n luarea deciziilor i s se bazeze pe nelegerea condiiilor locale. Organizaiile economice din ntreaga lume sunt ameninate de globalizare, temndu-se c nu vor face fa schimbrilor foarte rapide ce au loc pe scena economiei mondiale. Cel puin n Romnia, de exemplu, n sistemul agroalimentar sunt o mulime de organizaii economice i oameni care ncearc cu disperare s nu fie ,,strivii de hiperconcurena adus n economia i n piaa agroalimentar de globalizare. Supercompetiia global impune necesitatea de a transforma, restructura i de a raionaliza procesele de producie i de management din acest sector i de a elimina tot ceea ce este uzat moral i contraproductiv. Indiferent de domeniul de activitate n care se ncadreaz o organizaie economic, competiia pentru ea nseamn a ,,se lupta cu nenumrai concureni care doresc acelai lucru: s atrag ct mai muli consumatori. Pentru acetia competiia este benefic; ea face s scad preurile i/sau s creasc calitatea produselor i serviciilor. Concurena - att la nivelul organizaiilor economice, ct i ntre naiuni - oblig la cutarea de soluii ct mai bune pentru a se menine pe pieele unde opereaz sau pentru a ctiga noi piee, noi parteneri de afaceri, promotori, susintori i adepi.

 Accentuarea concurenei pe pieele naionale oblig organizaiile la extinderea activitilor proprii i la delocalizri ale acestora, pentru a-i mri avantajele din producie, vnzri i intermedieri. Pentru a se menine pe pia, ntreprinderile trebuie s obin avantaje competitive. n condiiile excesului de ofert, acestea trebuie s acorde o atenie sporit clienilor actuali i poteniali. Cu ct sunt mai bine cunoscute obiceiurile, nevoile, dorinele, credinele i dimensiunile comportamentale ale acestora, cu att ei pot fi mai uor nelei i manipulai. Unul dintre factorii care contribuie la intensificarea concurenei pe fondul globalizrii economiei este tehnologia informaional. n era digital, tehnologia informaional tinde s devin un factor egalizator. Aceasta face ca adesea mrimea unei organizaii s nu mai constituie un factor cu greutate n stabilirea puterii i a poziiei ei pe pia. Instrumentele noii tehnologii informaionale - calculatoarele, reelele de calculatoare, internet-ul, fax-urile etc. - sprijin ntreprinderile mici n lupta cu cele mari. De exemplu, prin utilizarea unui fax - cu posibilitatea automat de a apele numerele - o mic companie poate ntr-o noapte s trimit oferte care s ajung la numeroi clieni, fr a exista restricii spaiale i de timp. Mai mult, ntreprinderile mici care nu dein resurse financiare pentru lansarea de campanii de promovare de anvergur, pot ajunge uor la clieni situai n orice punct de pe glob i pot lansa pe internet campanii de publicitate personalizate, prin intermediul paginilor Web. Noua tehnologie informaional - bazat pe computerizare, digitalizare, miniaturizare, comunicarea prin satelit, fibre optice i internet permite: - intercorelarea operaiunilor economice dispersate geografic la scar mare - obinerea de sinergii decizionale i ca urmare poate duce la creterea puterii companiilor care o nglobeaz n strategiile de management i marketing ale afacerilor pe care le deruleaz. Managementul actual al companiilor transnaionale genereaz, prelucreaz i exploateaz un volum tot mai mare de informaie i cunoatere. Pentru a putea coordona corespunztor i eficient activitile, astfel nct s-i ating obiectivele strategice pe care i le-a propus, fiecare companie trebuie s disemineze i s departajeze informaiile necesare i s-i distribuie optim resursele pe activiti prin utilizarea unor sisteme informatice i informaionale performante, care s nglobeze facilitile oferite de noua tehnologie informaional. Pentru a putea face fa presiunilor concurenei, orice companie trebuie s utilizeze tehnologia informaional ca pe un instrument de obinere a unor avantaje competitive.

 Scopul menionat poate fi atins doar de companiile n care managerii i ceilali salariai susin, printr-un proces de nvare continu, integrarea tehnologiei informaionale n viziunea strategic, n activitile i procesele manageriale i de execuie specifice acestora. Adaptarea oricrei organizaii la schimbrile contemporane tot mai dinamice cere o capacitate adecvat de nvare. Nu ntmpltor noiunea de ,,organizaie care nva a cunoscut o mare extindere n vremurile noastre. Tot nentmpltor o serie de companii - ca Skandia i Coca Cola, de exemplu - i-au numit vicepreedinte pentru capital intelectual, de cunoatere i de nvare, cu sarcina de a proiecta sisteme de management al cunoaterii, care s le dea posibilitatea de a afla rapid ce se schimb n lumea consumatorilor, concurenilor, distribuitorilor i furnizorilor pentru a se adapta cu celeritate la schimbrile respective. Pe msura accelerrii schimbrilor, companiile - pentru a rezista sau a deine o poziie mai bun pe piaa sau pentru a fi mai profitabile - apeleaz la metode i tehnici manageriale i de marketing tot mai noi, dup cum se poate observa, prin contrast cu cele din trecut, n tabelul urmtor. Philip Kotler consider c, pe lng metodele de succes n afaceri (tabelul 1) exist i un set de nou metode de succes n marketing prezentate ca pe nite imperative pentru ntreprinderi: 1. Ctig printr-o calitate mai bun. 2. Ctig prin servicii mai bune. 3. Ctig prin preuri mai mici. 4. Ctig printr-o cot mare de pia. 5. Ctig prin adaptare i prin individualizare. 6. Ctig prin continua mbuntire a produsului. 7. Ctig fcnd investiii. 8. Ctig intrnd pe pia cu cretere rapid. 9. Ctig prin ntrecerea ateptrilor clientului.

CURS 2 NTREPRINDEREA AGROALIMENTAR MODERN - VIZIUNE, MISIUNE, OBIECTIVE i STRATEGII DE MARKETING COMPETITIVE Orice organizaie economic, mai ales la nfiinarea ei, are ca obiectiv vizionar obinerea unor rezultate ct mai favorabile sau s ndeplineasc un anumit ,,ideal. Conceptul de viziune este n apanajul managementului i marketingului strategic, definindu-se n zonele de inefabil ale acestora i opernd prin specialitii n domeniu. n optica profesorului Constantin Brtianu de la Academia de Studii Economice Bucuresti ,,viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective. Deci viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei i s consemneze viitorul i imaginea virtual a acesteia. Din parcurgerea studiului de caz ce urmeaz, preluat din cartea prof. C. Brtianu se poate nelege ce nseamn punerea n practic a unei viziuni de succes. Starbucks este o companie de cafea, nfiinat n oraul Seattle din statul Washington, din S.U.A. Compania are ca activiti prjirea i vinderea de cafea boabe, precum i prepararea cafelei i servirea ei n cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu atmosfera atrgtoare i relaxant. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii americane, avnd n 1996 peste 1000 de restaurante de cafea, numai in S.U.A. n 1971, trei antreprenori din Seattle - Jerry Baldwin, Zev Siegel i Gordon Bowker au nfiinat compania Starbucks, avnd ca activitate prjirea i vinderea cafelei boabe. n 1982 este angajat Howard Schultz, n vrsta de 29 ani.

Un an mai trziu, Schultz se afl n Italia ntr-o deplasare de afaceri i a rmas uimit de numrul mare al barurilor unde italienii puteau servi cafea, de dimineaa pn seara trziu. A neles c este vorba de o anumit cultur a savurrii cafelei, ntr-o atmosfer relaxant i romantic. Si atunci a aprut viziunea de a dezvolta n America o nou cultur a butului cafelei i a savurrii aromei ei, ntr-o atmosfer atrgtoare i relaxant, cu prietenii sau rsfoind ziarele. ntors n Seattle, a propus proprietarilor Starbucks s se dezvolte i n sectorul micilor restaurante sau baruri, unde s se serveasc cafea, n stil italian. Proprietarii companiei nu au neles nici viziunea lui Schultz i nici potenialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la Starbucks si i-a deschis propria firma, denumita Il Giornale, n 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut s deschid noi restaurante, aa cum vzuse el n Italia.

n 1987, el cumpra cu 4 miloane de dolari licena i numele companiei Starbucks i ncepe s se dezvolte ntr-un ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevrat generator de energie si curaj, de ncredere i idei inovatoare.

Am considerat acest exemplu pentru a sublinia dou aspecte ale atitudinii manageriale fa de viziune: - atitudinea de nencredere si deci, de neacceptare a ei si respectiv, - atitudinea de acceptare si promovare a ei. Totodat, exemplul considerat este convingtor i sub aspectul transformrii procesuale a unei viziuni ntr-un succes al organizaiei. Fr viziunea avut de Schultz n Italia, compania Starbucks ar fi rmas n graniele conceptuale ale celor trei fondatori. Faptul c ei s-au retras din afacere demonstreaz clar incapacitatea lor de a nelege i, respectiv, de a da credit i vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alt parte, succesul obinut de Schultz demonstreaz faptul c viziunea formulat de el a fost construit n mod realist i proiectat s produc rezultatele financiare scontate nu imediat, ci dup un timp semnificativ pentru efortul de investiie i de dezvoltare a firmei. Sintetiznd aspectele evideniate n acest studiu de caz, se poate considera c o viziune de succes i virtual real se caracterizeaz prin urmtoarele: 1. - starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei; 2. - creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia; 3. - viziunea trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte; 4. - viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe manageriale; n cazul firmelor mici, viziunea este atributul gndirii membrilor fondatori; 5. - viziunea ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i, deci, s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via; 6. - viziunea poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor; aceasta nseamn c ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini inovatoare. Ca exemplu de companie romneasc putem evidenia viziunea companiei de morrit-panificaie Dobrogea: ,,Prin calitate, inovare i profesionalism vom pstra ncrederea consumatorilor notri n produsele Dobrogea i vom deveni unul dintre cei mai importani productori din domeniul morritpanificaie din Europa de est.

Un alt exemplu de viziune poate fi i cel al companiei Tnuva, din domeniul produselor lactate: ,, S contribuim la reconstrucia industriei locale de produse lactate, s fim lideri de pia i s oferim familiilor din Romnia o via mai bun. S contribuim la prosperitatea i renumele companiei Tnuva. Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie intrinsec a dezvoltrii oricrei organizaii. Fr viziune, organizaia este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O viziune bun se poate nate dintr-o dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes. n literatura de specialitate exist multiple abordri pe acest subiect. Cel mai adesea, se sugereaz ca misiunea: - s se declare sintetic i concentrat; - s vizeze un singur sector de valoare al organizaiei. n plus, majoritatea specialitilor n management, care se ocup de acest subiect, accept ideea c misiunea odat declarata nu este imuabil; dimpotriv este acreditat ideea c aceasta trebuie reactualizat n timp, n funcie de dinamica schimbrilor. Misiunea oricrei organizaii exprim raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate. Ea reprezint descrierea succint i clar a scopului de durat care ghideaz aciunile ntreprinderii, reflectnd crezul, aspiraiile, valorile i strategiile sale fundamentale. Misiunea orienteaz evoluia oricrei organizaii n sensul transformrii viziunii ei n realitate. n timp ce viziunea reprezint o stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie pragmatic spre aceast stare. Viziunea se concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf al acesteia, n timp ce misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe factorii ei decizionali. Prin formularea misiunii, ntreprinderea i exprim propria filosofie a afacerilor pe care le desfoar. Declararea misiunii de ctre o mare companie transnaional nseamn ns mult mai mult dect o chestiune pur filosofic; prin puterea economic uria de care dispune o asemenea companie i prin influena pe care o poate avea n societate, ea poate induce modele de comportament i chiar de via, cum este n cazul cunoscutei companii de fast-food Mc.Donalds. De aceea, declararea misiunii trebuie s includ i aspecte ce in de: poziia moral / etic a companiei; imaginea public;

 cota de pia; produsele oferite; volumul i rata de cretere a afacerii etc. n suportul de curs ,,Marketing strategic, elaborat de Catedra de marketing din Academia de Studii Economice Bucureti, sub coordonarea prof. Rzvan Zaharia, aprut n 2000, este subliniat afirmaia profesorului american Fred David, potrivit creia o declarare a misiunii unei ntreprinderi ar trebui s conin urmtoarele 10 elemente, ce rspund unor ntrebri fundamentale: 1. Consumatori-cine sunt clienii ntreprinderii? 2. Piaa-care este piaa pe care ntreprinderea concureaz? 3. Produsele-care sunt produsele principale ale ntreprinderii? 4. Tehnologia-care este tehnologia de baz a ntreprinderii? 5. Preocuprile pentru supravieuire, cretere i profitabilitate-care este angajamentul privind scopurile economice? 6. Filosofia-care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile? 7. Domeniul geografic-n ce zon geografic va activa ntreprinderea? 8. Autodefinirea-care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale ntreprinderii? 9. Preocuprile pentru imaginea public care este imaginea ntreprinderii? 10. Preocuprile pentru membrii ntreprinderii-care este atitudinea fa de membrii ntreprinderii? n procesul de definire a misiunii unei ntreprinderi trebuie avute n vedere cel puin urmtoarele caracteristici ale acesteia, i anume: gradul de detaliere, audiena, unicitatea i orientarea spre pia ale misiunii. n ce privete gradul de detaliere, o misiune corect formulat presupune stabilirea unui raport de echivalen ntre ceea ce dorete s fie ntreprinderea i ceea ce poate fi, prin luarea n considerare a potenialului tehnic i tehnologic, financiar, comercial, uman, a know-how-lui de care dispune aceasta, a competiiei care exist pe piaa(le) pe care acioneaz i a altor factori. Audiena misiunii se refer la publicul vizat. Aceasta se adreseaz att personalului firmei, ct i publicului extern (n principal format din clieni, consumatori, utilizatori, intermediari etc.). Unicitatea misiunii i asigur ntreprinderii diferenierea fa de concurenii si. Orientarea de pia este caracteristica de baz a misiunii ntreprinderii, ce o ndreptete s fie inclus n abordrile marketingului strategic.

Abordat ca un produs al conlucrrii unei pri dintre stakeholderii interni i externi, misiunea unei ntreprinderi urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. n acest context rolul formulrii misiunii ntreprinderii const n urmtoarele: 1. s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; 2. s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod; 3. s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor; 4. s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei; 5. s serveasc ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili; 6. s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al firmei; 7. s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate. n continuare prezentm cteva exemple de misiuni ale unor companii care opereaz pe piaa alimentar a Romniei: Agricola Bacu:,, Investim n fiecare zi experien i pasiune pentru ca puiul nostru s aduc oamenilor ncrederea i confortul unui stil de via sntoas i plin de gust. Grupul Danone, care ,,si propune s aduc, n fiecare zi, ct mai multor oameni din ntreaga lume, sntate, prin alimente echilibrate nutritional si gustoase. Danone i declar i valorile: ,,umanismul, deschiderea, proximitatea i entuziasmul, care asigur fundamentul pentru o cultur organizaional unic i susin identitatea Danone n toate rile unde compania este prezent. Modelul Danone este bazat pe ideea c dezvoltarea uman i performana economic se poteneaz reciproc. Compania de morrit-panificaie Dobrogea: ,,S oferim consumatorilor o alimentaie sntoasa prin produse de marc i de cea mai bun calitate, echilibrate nutriional. S inovm i s investim permanent pentru a aduce plusvaloare n viaa consumatorilor notri i pentru a ne pstra poziia de lider n sectorul morrit-panificaie din Romnia. Obiectivele constituie una din componentele indispensabile ale managementului i marketingului strategic. Ele reflect ct de eficient este procesul de conversie al resurselor ntreprinderii n produse realizate pe pia. Obiectivele i scopurile concretizeaz exprimarea misunii unei organizaii, prin realizarea unor proiecii ale viitorului acesteia. Diferena esential dintre scop i obiectiv este legat de orizontul de timp asociat, mai exact cu precizia cu care se face raportarea la timp. Scopul marcheaz o intenie viitoare de aciune, fr un

orizont de timp determinat n sensul unei limitri. Obiectivul, prin contrast, este asociat unei date precise sau unui interval de timp bine determinat. O alt abordare a deosebirii dintre scop i obiectiv poate fi aceea c scopul exprim o dorin, iar obiectivul exprim aceast dorin n termeni cantitativi i calitativi. Obiectivele pot fi definite drept rezultate finale anticipate pentru o perioad prestabilit de timp. Orice obiectiv strategic sau fundamental al ntreprinderii trebuie s fie: - msurabil; - raportat la timp; - specific; - relevant; - comprehensibil (n sensul nelegerii acestuia de ctre toi stakeholderii (interni si externi): - realist (tangibil); - mobilizator; - motivabil si flexibil. Ariile principale (subdomeniile) de localizare ale obiectivelor sunt: 1. Pozitia pe pia. Un obiectiv de acest gen se exprim, de regul, prin cota de pia sau cifra de afaceri la care dorete s ajung ntreprinderea ntr-o perioad de timp prestabilit. 2. Inovarea. Un obiectiv al ntreprinderii n acest areal se poate exprima, de exemplu, n realizarea unui anumit numr de produse noi sau produse mbuntite la finele unui interval de timp prestabilit. 3. Productivitatea. De exemplu compania agroalimentar X i propune ca pn n anul Y s-i dubleze vnzrile sau numrul de clieni cu acelai numr de salariai. 4. Resursele fizice si financiare. De exemplu, compania X i propune s-i tripleze efectivele de vaci de lapte sau s reduc datoria bancar cu 10% pn la finele urmtorilor 10 ani. Profitabilitatea. Exemplu: n urmtorii 5 ani compania X i propune s-i tripleze masa profitului i s creasc rata acestuia cu 15%. Dezvoltarea performanelor manageriale. Spre exemplu, compania X n urmtorii 5 ani va dubla numrul de ore destinate instruirii directorilor. Atitudinea i performana n munc. Se poate concretiza, de exemplu, prin eliminarea complet a rebuturilor n producie i a perisabilitilor la finele unei anumite perioade de timp. Responsabilitate social. De exemplu compania X se poate implica n eradicarea unor plgi sociale pe plan local, cum ar fi: ceritul, consumul de droguri, abandonul colar etc., implicndu-se n susinerea

unor programe specifice, prin triplarea fondului de contribuie la bugetele programelor menionate, ntr-o perioad de timp prestabilit. Pentru a face fa dinamicii schimbrilor tot mai accentuate generate de accelerarea procesului de globalizare, ntreprinderile agroalimentare trebuie s-i implementeze structuri organizatorice competitive, s utilizeze metode i tehnici moderne de management adecvate i s elaboreze strategii manageriale i de marketing judicios fundamentate. Trebuie subliniat faptul c strategia s-a impus ca o component esenial a managementului modern, att n planul teoriei, ct i n cel al practicii. Situarea sa n primul plan al managementului contemporan este valabil pentru orice tip de organizaie: micro, mezo i macroeconomic. Cea mai frecvent abordare a strategiei o gsim la nivelul ntreprinderii, dat fiind gradul ridicat de atomicitate al economiei. Aceasta nu nseamn c strategia este mai puin important la nivel de jude, regiune sau economie naional. O activitate economic performant ntr-un anumit cadru naional nu se poate realiza dect dac se dispune de o strategie naional n domeniul respectiv, coerent, focalizat pe obiective competitive realizabile, riguros definite i fundamentate sub aspectul resurselor, vectorilor de cretere economic i al sincronizrii temporale. Aceasta este menit s asigure un context naional favorizant elaborrii i implementrii de strategii competitive pentru firmele din sector. n funcie de obiectivele sale de marketing, ntreprinderea agroalimentar trebuie s opteze pentru acea strategie care-i direcioneaz activitatea astfel nct s obin o poziie ct mai bun pe piaa pe care acioneaz. Strategia de marketing a acesteia vizeaz, n principal, modalitatea n care abordeaz piaa i mixul de marketing. n abordarea celor dou elemente, ntreprinderea trebuie s plece de la particularitile pieei i de la potenialul (tehnic i tehnologic, financiar, comercial, uman, intelectual, de marketing etc.) pe care-l are. n contextul elaborrii, fundamentrii i implementrii strategiilor de marketing apar dou probleme, i anume: 1. necesitatea armonizrii strategiilor de marketing cu strategiile generale ale ntreprinderii (Tabelul 1); 2. luarea n considerare a coordonatelor cadrului de aciune a organizaiilor care opereaz n domeniu, cum ar fi: - exigenele pieei;

- ciclul de via al produselor i al organizaiilor respective; - obiectivele specifice fiecreia din ele etc. n momentul iniierii strategiei. Tabelul 1. Tipuri de strategii din cadrul ntreprinderii innd seama de aspectele menionate, organizaiile din sectorul agroalimentar pot recurge la proiectarea mai multor strategii de marketing pe fondul relaiilor optime dintre elementele tripticului: ntreprindere produs (e) pia, ca:

1. Strategia de penetrare a pieei. n adoptarea acestui tip de strategie trebuie s se in cont de doi factori eseniali: faza de evoluie n care se afl piaa (formare, cretere, maturitate i declin) i poziia concurenilor pe piaa respectiv. Aceast strategie este adoptat, de regula, de ntreprinderile care au intrat recent pe o pia aflat n faza de cretere i de cele care dein o cot mic pe pia. Pe pieele aflate n faza de maturitate, aceast strategie nu este recomandat pentru ntreprinderile menionate, deoarece liderii pieei dispun de avantajul competitiv al unor costuri i implicit preuri mai sczute. Ele pot s intre ns cu anse mrite pe pieele aflate n declin, prin practicarea unor tehnici de marketing de atragere a nonconsumatorilor relativi ai produselor alimentare oferite, de sporirea fidelitii clienilor, de cretere a frecvenei de cumprare i a cumprturii medii. 2. Strategia de consolidare. Aceast strategie este adoptat, de regul, de ntreprinderile cu profil agroalimentar mari si cu dotri tehnologice moderne, care opereaz pe pieele romneti aflate n faza de maturitate i care au ca obiectiv creterea cotei de pia ntr-o msura cel puin egal cu cea de cretere a pieei. Pentru a-i atinge scopul, ele trebuie s pun un accent deosebit pe: calitatea produselor, reducerea costurilor, alegerea unor tehnici i metode de marketing ct mai adecvate. O astfel de strategie este recomandat ntreprinderilor care ofer pieei o gama larg de produse, cum ar fi cele din domeniile: lactate, panificaie, preparate din carne, vinurilor. Produsele respective trebuie s fie fabricate, ambalate, distribuite i pstrate n condiii de siguran alimentar maxim, prin meninerea calitii i prospeimii. 3. Strategia de dezvoltare a pieei. Este specific ntreprinderilor mici i mijlocii care opereaz pe piee n formare, cu multiple oportuniti pentru extinderea i creterea cotei lor de pia. Le ntlnim mai ales n domeniile: lactate, panificaie, legume i fructe romneti, preparate din carne etc.

4. Strategia de dezvoltare a produselor. Este n apanajul ntreprinderilor mari cu potenial tehnic i tehnologic, financiar i mai ales intelectual (de inovare) ridicat, capabile s realizeze i s dezvolte activiti de cercetare - dezvoltare performante. Aceast strategie vizeaz crearea i lansarea de noi produse pe pia, mbuntirea produselor existente, reducerea costurilor i alte obiective. La reuita acestei strategii contribuie i practicarea unui marketing adecvat i performant. 5. Strategia de diversificare. Este adoptat, de regul, de mari companii, ce opereaz pe piee cu grad ridicat de concuren. Este orientat spre diversificarea produciei, prin fabricarea i lansarea pe pia de noi produse sau de noi variante ale aceluiai produs, de produse n domenii de activitate conexe sau alte domenii. Se poate realiza n trei planuri: - Strategie de integrare n amonte. Exemplu: compania de lactate X cumpr sau nfiineaz una sau mai multe ferme de vaci de lapte pentru a-i asigura materia prim necesar. - Integrare n aval. Exemplu: compania X care produce carne i preparate din carne de porc i dezvolt canale de distribuie proprie pentru vnzarea produselor. - Integrare orizontal. Exemplu: compania X care produce carne i preparate din carne de porc cumpr o ferm de taurine la ngrat pentru a-i diversifica oferta de produse. 6. Strategia de retragere. Este specific marilor companii care opereaz pe piee n declin sau fr perspective. Adoptarea unei astfel de strategii impune vnzarea rapid a stocurilor de produse alimentare (mai ales a celor cu grad ridicat de perisabilitate), a activelor i a ntregii afaceri ctre operatori de pia interesai, cum a fost n ara noastr, n cazul reelei de magazine alimentare La Fourmi, care a fost vndut reelei de acelai gen Mega Image. n stabilirea strategiilor de marketing ale ntreprinderilor agroalimentare trebuie avut n vedere un aspect important i anume msura n care aceste strategii se coreleaz cu strategiile de baz (considerente generice) ale organizaiilor respective. n opinia specialitilor se consider c punctul de plecare n elaborarea strategiilor de marketing trebuie s porneasc de la strategia generic a ntreprinderii i, n funcie de obiectivele acesteia, se pot formula mai multe variante de strategie ca: Strategia costului unitar cel mai sczut al produselor, adoptat, de regul, de liderii pieelor agroalimentare.

Strategia de difereniere a produselor, specific ntreprinderilor care opereaz pe ntreaga pia sau pe un numr relativ mare de segmente ale acesteia, crend i difereniind produsele alimentare, astfel nct ele s fie n coresponden total cu dorinele, preferinele i puterea de cumprare specific consumatorilor din fiecare segment al pieei pe care acioneaz. Strategia de concentrare. n cazul acestei strategii, ntreprinderea opereaz sau i propune s opereze pe un singur segment sau pe un numr redus de segmente. Strategia este, de regul n apanajul companiilor performante, care renun la acoperirea ntregii piee a produsului. n general, strategiile de concentrare sunt adoptate de ntreprinderi care pun pe pia produse alimentare i buturi de marc sau cu o calitate a produselor atent elaborat i difereniat substanial fa de alimentele i buturile comune. Astfel de alimente i buturi sunt considerate a fi de lux i, ca urmare, au i preuri pe msur. Un alt aspect ce trebuie avut n vedere n stabilirea strategiilor de marketing ale ntreprinderilor din sectorul agroalimentar l constituie stabilirea modalitilor de gestionare i orientare a relaiilor dintre elementele mixului de marketing: produs, pre, distribuie i promovare. Cele patru elemente ale mixului de marketing vizeaz patru probleme eseniale - de fapt, cte una pentru fiecare element i anume: caracteristicile produsului, cerute de cumprtorii acestuia; gama de preturi; modalitile de promovare a produsului; organizarea distribuiei. Mixul de marketing trebuie astfel alctuit nct s se suprapun perfect, sub toate aspectele, pe caracteristicile pieei, segmentului sau segmentelor pe care opereaz ntreprinderea n cauz. De fapt, cel mai important dintre cele patru elemente ce compun mixul de marketing este produsul, deoarece diferenierea i adaptarea lui la diferite piee sau segmente de pia necesit alocri financiare i de timp, comparativ cu stabilirea preului, care nu necesit nici un fel de resurse din partea ntreprinderii agroalimentare. n ce privete distribuia produsului, acesta - mai ales n marile companii - se face n mod specializat de ctre angrositi i detailiti. Costisitoare este i promovarea produsului, att n situaia n care se face de ctre specialitii din compartimentul de specialitate propriu, ct i atunci cnd se apeleaz la firme de specialitate din domeniu, pa baz de contract. Raportate la produs, strategiile de marketing pot fi: Strategia de segmentare a pieei, care se poate face n funcie de numeroi factori, grupai n funcie de caracteristicile cumprtorilor i/sau consumatorilor, de particularitile pieei, de caracteristicile alimentului sau ale buturii, de frecvena sa n consum etc. Strategia de comoditate, care vizeaz producia de alimente cu un grad mare de comoditate n ceea ce privete utilizarea lor n consum, cum ar fi de exemplu, semipreparatele sau preparatele din carne, preparatele de tip fast-food, pinea feliat, amestecurile de buturi gata preparate etc. Strategia de difereniere, care a fost abordat anterior.

Strategia de specializare. O asemenea strategie este recomandat, de exemplu, micilor ntreprinderi din domeniul panificaiei, care pot s se specializeze n producia de biscuii sau paste finoase.

Curs nr. 3
ANALIZA STRATEGIC A PORTOFOLIULUI DE PRODUSE N MEDIU CONCURENIAL Pentru analiza strategic a evoluiei ntreprinderilor s-a consacrat un cadru conceptual specific i modele de diagnoz strategic a mediului concurenial. Modelele de referin utilizate frecvent n astfel de abordri ale firmelor internaionale de consultan sunt: modelul BCG (Boston Consulting Group), modelul ADL (Arthur D. Little) i modelul Mc Kinsey. Conceptele fundamentale, care stau la baza analizei strategice, n aceste modele sunt: starea i evoluia pieei n ansamblu i poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul su de activitate, analiza obiectiv a portofoliului de activiti i relevarea orientrii strategice la nivelul domeniilor de activitate i al produselor i, pe aceast baz, elaborarea unor strategii adecvate. Analizele i evalurile nu se fac pe ansamblul ntreprinderii, ci prin segmentarea activitilor pe domenii de activitate strategic i, respectiv, poziionarea acestora pe pia, permind identificarea cuplurilor produs-pia, n termeni de performan i comportament concurenial pozitiv. Domeniul de activitate strategic (DAS) sau segmentul strategic, reprezint grupul sau familia de produse, care utilizeaz procedee i echipamente de producie, precum i metode i tehnici comerciale asemntoare. Aceste DAS-uri constituie elementul de baz n evaluarea poziiei pe pia a unei ntreprinderi agroalimentare i n elaborarea diagnosticului strategic. n prezent, conceptul de DAS este nlocuit progresiv cu cel de segment strategic, semnificaia lor fiind ns similar din punct de vedere metodologic. Modelul B.C.G. implic dou variabile strategice fundamentale: - rata de cretere a domeniului de activitate strategic (DAS) analizat, pornind de la faza de declin, cnd cererea scade, ajungnd la situaia de expansiune sau cretere a cererii de pia; - ponderea relativ de pia a firmei pe fiecare segment de pia pe care opereaz. Ponderea pe pia a firmei (calculat prin raportarea la activitate principalilor concureni) relev poziia concurenial, prin nivelul costurilor i al ratei rentabilitii. Firma care deine cea mai important pondere pe pia dispune de avantajul concurenial major. n consecin, interesul acesteia este s-i mreasc segmentul de pia, n corelare i cu rata de cretere a sectorului.

Asigurarea condiiilor de valorificare a "efectului de experien conduce la reducerea costurilor, la preuri de vnzare competitive i la dominarea pieei prin costuri. Teoria efectului experienei relev efectul favorabil al creterii volumului produciei (vnzrilor), care induce o scdere semnificativ a costurilor unitare pe produs. Aceast reducere se datoreaz dimensiunii mai mari a produciei (vnzrilor), care permite repartizarea cheltuielilor fixe pe un numr mai mare de produse (efectul de scar sau de talie), dar i efectului de nvare a personalului, care reuete o productivitate mai ridicat a muncii. Un alt avantaj al economiei de volum este i intensificarea proceselor de capitalizare din creterea profitului, care permite eforturi de investiii n noi tehnologii, ce vor potena suplimentar productivitatea muncii. n concepia metodei BCG, efectul experienei, comensurat prin raportul prii de pia captiv a firmei fa de principalii concureni, indic gradul de competitivitate al acesteia, numit i indice concurenial. n ceea ce privete rata de cretere, aceasta este pentru B.C.G. factorul esenial al realizrii efectului de experien", i de aceea, sectoarele dinamice, cu pieele n expansiune obin scderi importante de costuri i i creeaz avantaje concureniale durabile. Imaginea grafic a analizei aspectelor privind poziia concurenial a firmei i dinamica sectorului se observ mai clar cu ajutorul matricei strategice B.C.G. . Matricea se construiete nregistrnd pe ordonat rata. de cretere a sectorului, pe o scal cuprins, de regul, ntre 0 i 20%, iar pe abscis, ponderea relativ de pia a domeniului de activitate strategic. Valorile medii ale celor doi indicatori strategici permit construirea a patru cadrane, n care domeniile de activitate strategice sunt plasate dup caracteristicile lor. Matricea B.C.G. este inspirat de ciclul de via al produselor (fig. 3.1.), iar poziiile din cele 4 cadrane au urmtoarele semnificaii: Poziia 1, denumit "Vedet" sau "Stea", cuprinde produse sau domenii de activitate strategic cu o solid poziie pe pia (partea relativ de pia este important) i care acioneaz ntr-un sector dinamic, cu o puternic rat de cretere. Aceste produse realizeaz cele mai reduse costuri i deci cea mai mare rentabilitate. Plasarea ntr-un sector n expansiune oblig firmele s investeasc pentru a-i menine poziia pe pia, deci au nevoie de capitaluri asigurate n mod normal din autofinanare. Poziia II, denumit Vac de muls, cuprinde produse cu o pondere semnificativ de pia, dar care acioneaz ntr-un domeniu de activitate cu o rat mic de cretere sau n declin. Cota de pia ridicat aduce avantaje de costuri i poziia dominant a produselor asigur o rentabilitate moderat.

Dinamica slab a sectorului i nevoile investiionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive, adic aporturi de lichiditi. Poziia III, denumit Dilema cuprinde: produsele care dein, ntr-un sector dinamic, o cot redus de pia i care n desfurarea activitii au costuri relativ ridicate i cu o rentabilitate nc redus. Depirea acestei situaii necesit investiii importante pentru consolidarea poziiei concureniale. Sursele de autofinanare sunt mici i decizia de investiii se fundamenteaz pe criteriul cererii de pia i a poziiei produsului n ciclul su de via. n poziia IV, denumit Povar, sunt plasate produsele cu un slab potenial de dezvoltare. Rentabilitatea lor este tot mai sczut i apoi nul sau chiar negativ, fiind situate neavantajos i pe curba de experien, n raport cu concurenii principali. Produsele din aceast categorie prezint interes redus pe pia i vor afecta negativ, n perioada imediat urmtoare, performanele firmei. De cele mai multe ori, aceste produse vor fi scoase treptat din portofoliu. Conceptul de utilizare a matricei B.C.G. relev importana strategiei de produs a firmei, care trebuie s gseasc n permanen echilibrul cel mai favorabil al produselor n portofoliu, astfel nct un numr suficient de produse Vaci de muls s permit finanarea produselor Dilem, dintre care s aleag pentru lansare noi produse Vedet, iar produsele Povar s fie eliminate treptat, pe msur ce ele nu mai aduc profituri i pot fi nlocuite cu altele care s reprezinte n continuare imaginea firmei. Un exemplu de aplicare a strategiei de alegere evolutiv a portofoliului de produse, pentru o structur de 8 produse, este prezentat n matricea din fig. 3.2. Orientarea strategic i de dezvoltare raional a unei firme este dependent de poziiile pe are domeniile sale strategice (DAS) le ocup n matricea B.C.G. i, pe aceast baz, se pot stabili prioritile de dezvoltare i programul de investiii. Modelul B.C.G. poate fi considerat un model determinist, bazat pe avantajul competitiv al reducerii costurilor. De aceea, el nu are valoare operaional n domeniile n care cererea nu este sensibil la variaia preurilor, iar pe de alt parte modelul integreaz numai funcia comercial i cea financiar i ia n considerare n special pieele din amonte, considernd c o poziie privilegiat pe lng un furnizor este o surs important de avantaj concurenial. n practic ns, sunt i situaii n care o firm poate fi rentabil i degaj fluxuri pozitive de lichiditi, fr s dein o pondere mare de pia. Conceptul de efect de experien are i el o serie de limite, deoarece firmele recent implantate pe o pia pot s compenseze efectul de experien prin aplicarea unei tehnologii

performante sau prin localizarea produciei n zone geografice, n care costul manoperei este redus. De asemenea, reducerea conjunctural a cererii sau apariia ofertei unor produse de substituie pot amenina drastic ntreprinderile care au contat numai pe efectul de experien. n aceste condiii, efectul de experien se transform dintr-un avantaj ntr-un dezavantaj. Modelul B.C.G. ridic i o serie de probleme datorit dificultilor de identificare a domeniilor de activitate strategic ale firmei analizate i mai ales ale concurenilor de pe pia. Datorit criticilor aduse de practicieni modelului B.C.G. i mai ales de ctre Michael Porter, care a artat c aceast metod face abstracie de variabila tehnologic, autorii acestuia au elaborat o variant mbuntit a metodei, care integreaz pe lng factorii cantitativi ai modelului iniial i o serie de variabile calitative. Modelul B.C.G. mbuntit sau B.C.G. 2 introduce un nou parametru, i anume avantajul de pre (cot suplimentar de pre) de care poate s beneficieze firma n msura n care produsul sau serviciul su aduce avantaje notabile cumprtorului, prin calitate, sortiment, prezentare, imagine de marc (brand) sau servicii post-vnzri. Noua matrice B.C.G. 2 evideniaz dou variabile ale avantajului concurenial: - ponderea de pia, care asigur, ca i modelul iniial, un avantaj de cost; - gradul de difereniere al produselor, care st la baza cotelor suplimentare de pre i care asigur avantajul de pre.

Cele patru poziii ale modelului B.C.G. mbuntit corespund celor patru tipuri de strategii specifice pentru consolidarea pe pia i dezvoltarea firmei (fig. 3.3.). Cadranul A, strategia de fragmentare este specific produselor, domeniilor de activitate sau firmelor pentru care nu exist o legtur solid ntre partea de pia i performane. n acest caz, diversificarea este cea care asigur, mai ales n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniul bunurilor de consum i serviciilor, cele mai bune nie de pia, cu profitabilitate ridicat. Cadranul B, strategia de impas cuprinde domenii n care la un moment dat nu exist avantaje n termeni de pre sau de costuri. Un exemplu tipic l constituie industria buturilor spirtoase n declin, n care produsele de substituie ctig teren. Cadranul C, strategia de specializare cuprinde domenii n care se utilizeaz un tip de strategie care asigur firmei obinerea unui avantaj de pre, prin realizarea unor produse difereniate i de caliti diferite, precum i a unui avantaj de cost, n msura n care DAS-ul respectiv deine o cot de pia important. O astfel de strategie poate apare n toate sectoarele de activitate.

Cadranul D, strategia de volum reprezint cazul clasic al matricei B.C.G. iniiale, n care avantajele n termeni de cost preponderente pentru firmele care dein cea mai mare cot de pia. Este cazul produselor standard, realizate n loturi mari, de regul, produsele de larg consum n care se ncadreaz i produsele alimentare. Activitile i domeniile specifice strategiei de volum sunt cele la care posibilitile de difereniere a produselor sau serviciilor sunt reduse, iar consumatorii sunt obinuii i accept n continuare aceste produse. Orientrile strategice recomandate, n acest caz pot fi: creterea prii de pia pentru activitile de volum, consolidarea nielor existente sau gsirea unor nie pentru activitile unde diferenierea este posibil i, respectiv, abandonul pentru domeniile n impas. Matricile i modelul B.C.G. n cele dou variante prezentate, continu s fie cele mai utilizate metode de analiz i proiectare a strategiilor de pia pentru firmele din domeniul produselor de larg consum, destinate altor firme sau populaiei.

Prin aplicarea criteriului maturitii, modelul A.D.L. introduce, pe lng rata de cretere a sectorului i alte elemente calitative i prospective ignorate de modelul B.C.G., i anume: gama de produse comercializate, distribuirea cotelor de pia, stabilitatea cotei de pia, stabilitatea clientelei, evoluia tehnologic i nivelul barierelor de intrare pe pia. Maturitatea sectorului se stabilete n funcie de nivelul unui sistem de indicatori, aa cum rezult i din fig. 3.4. Poziia concurenial msoar fora de penetrare pe pia, fa de concurenii si mai importani prin intermediul factorilor de succes orientai pe funciile ntreprinderii. Se disting urmtoarele poziii concureniale dup gradul de realizare a factorilor de succes: dominant, deinut de DAS pentru care ntreprinderile sunt capabile s controleze comportamentul concurenilor si i s-i stabileasc opiunile strategice independent de acetia; puternic, deinut de produse pentru care se poate duce o politic strategic independent, fr s se pericliteze situaia pe termen lung; favorabil, care vizeaz DAS ce dispun de strategice importante i care au anse s i le menin pe termen lung; nefavorabil, deinut de produse cu performane suficient de bune pentru a justifica continuarea activitii i care supravieuiesc, n general, datorit toleranei concurenilor principali. Acestea au anse medii sau inferioare mediei de a-i menine poziia pe termen lung; marginal, care este specific produselor cu performane slabe, care nu mai satisfac dect parial piaa. Acestea pot rezista pe termen scurt i trebuie si amelioreze serios poziia pentru a avea anse de supravieuire pe termen lung.

Evaluarea poziiei diferitelor domenii de activitate strategic ale firmei se face cu ajutorul matricei A.D.L. care se prezint sub forma unui tabel cu dubl intrare, care pe abscis nregistreaz maturitatea sectorului i pe ordonat indic poziia concurenial (fig. 3.4.).

i n cadrul acestui model se pot evidenia diferite cadrane, fiecare reprezentnd cazuri distincte cu privire la binomul maturitate-poziie concurenial. De exemplu, un DAS aflat n faza de lansare sau cretere, care ocup o poziie puternic sau dominant pe pia se caracterizeaz printr-o rentabilitate ridicat. Dar, meninerea acestei poziii necesit investiii mari, ce pot fi preponderent autofinanate. i DAS care dein poziii concureniale mai puin avantajoase au nevoie de investiii importante, dar posibilitatea lor de a se autofinana este mai mic, pe msur ce poziia lor tinde s devin marginal. Orientrile strategice sugerate de modelul A.D.L. sunt mai puin tranante n comparaie cu modelul B.C.G. i se configureaz n zone al cror contur este variabil i nuaneaz situaii specifice diferitelor firme analizate. Metoda A.D.L. delimiteaz i presupune 3 tipuri de strategii de firm:

- Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare spre produsele sau activitile pentru care firma deine poziii concureniale bune i spre cele aflate n zona de lansare. - Dezvoltarea selectiv presupune investirea ntr-o manier selectiv pentru reorientarea activitilor i ameliorarea poziiei concureniale, respectiv creterea rentabilitii. - Abandonul vizeaz activitile i produsele cu poziie competitiv slab sau produse noi, dar care ntrunesc risc concurenial ridicat. Se poate aprecia, n concluzie, c succesul unei companii este determinat de capacitatea ei de a a-i alege domeniul de activitate i binomul produse-pia, unde poate deine cea mai bun poziie concurenial i unde i poate valorifica cel mai bine propriile competene i capabiliti. n fig. 3.5. este prezentat matricea modelului Mc Kinsey. Caracteristici ale poziiei concureniale adoptate:

- Dac ntreprinderea se afl n aceast situaie trebuie s investeasc pentru creterea i obinerea unor profituri viitoare. - ntreprinderea trebuie s abandoneze treptat activitatea (dezinvestire) i s-i utilizeze raional fondurile obinute din profit. - ntreprinderea trebuie s-i coordoneze retragerea i s selecioneze segmentele pe care poate nc s concureze (selectare segmente/retragere strategic).

Principalele coordonate ale modelului Mc Kinsey: poziia concurenial i atractivitatea sectorului sunt evaluate corelativ prin utilizarea unui numr semnificativ de factori cheie de succes (fig. 3.6.). Evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii i a atractivitii sectorului de activitate se face prin metoda grilelor de evaluare, care att pe abscis, ct i pe ordonat identific trei niveluri de evaluare: puternic, mediu i slab. Matricea Mc Kinsey are urmtoarea form: DAS1 Activiti interesante sunt cele cuprinse n categoria A din matrice, care evolueaz pe o pia atractiv, au o poziie concurenial favorabil i deci firma are interesul s fac eforturi substaniale pentru meninerea acestei poziii. DAS2 Activiti medii ca interes sunt cele cuprinse n categoria B din matrice, care dein o bun poziie concurenial, dar ntr-un sector neinteresant. Situaia competitiv favorabil pe pia justific meninerea n acest sector, dar nu se recomand investiii suplimentare. DAS3 Activiti tot de interes mediu, din categoria B, sunt i cele care n condiiile n care firma are o poziie nefavorabil ntr-un sector interesant, care ar solicita eforturi investiionale mari pentru ameliorarea poziiei concureniale; n acest caz se recomand o analiz suplimentar special pentru evaluarea anselor de succes, nainte de promovarea investiiei. DAS4 Activiti neinteresante sunt cele cuprinse n categoria C din matrice, atunci cnd domeniul nu este de perspectiv pentru firma analizat. Recomandrile pentru soluii strategice, ca i n cazul celorlalte modele, sunt formulate n termeni generali, astfel:

- ntreprinderea trebuie s se dezvolte n zonele unde dispune de potenial, deci n zonele interesante (categoria A). - ntreprinderea se va menine sau i va ameliora poziiile n zonele medii, cu analiza atent a factorilor cheie de succes (categoria B). - ntreprinderea se va retrage, dac este posibil, din zonele de valoare sczut ale sectorului sau din poziiile concureniale slabe pentru a evita declinul i mai ales pierderile poteniale (categoria C). Filozofia modelului are n vedere i alte recomandri strategice, cum sunt: - nu facei ceea ce fac concurenii votri; - dezvoltai contrastele; - utilizai-v avantajele concureniale i oportunitile. n sintez, se recomand s se fac mereu ceva nou, care s diferenieze pozitiv firma fa de concureni.

El consider c pentru o anumit industrie, respectiv grup de ntreprinderi care fabric produse sau servicii de aceleai utiliti, competitivitatea diferiilor concureni este legat de capacitatea lor de a manipula structurile adiacente ale industriei respective, denumite forele concurenei din mediul economico-social. Sunt puse n eviden 5+1 fore ale concurenei, n care statul este asimilat ca o asea for de influen pe pia (fig. 3.8.). n continuare sunt prezentate cteva detalii cu privire la coninutul i modul de aciune i comensurare al influenei celor 5 fore i a statului n strategiile concureniale. 1. Gradul de concuren intern, care reprezint nivelul de rivalitate ntre ntreprinderile existente ntr-un sector de activitate. Intensitatea concurenei dintre ntreprinderile prezente n acelai sector depinde de: rata de dezvoltare/cretere a activitii n sector Cu ct sectorul este mai atractiv, cu att concurena este mai puternic, incluznd i noii intrai. Pe durata etapei de lansare a sectorului, concurena intern poate fi chiar foarte puternic. n timpul fazei de cretere, rivalitatea este intens pentru cucerirea poziiilor dominante. Faza de maturitate, marcat i de stagnarea creterii sau creteri mai slabe, se caracterizeaz prin strategii de alian. n sfrit, faza de declin, cnd ratele de cretere sunt negative, poate apare fie o concuren puternic, cu bariere la ieire ridicate, ceea ce nseamn c ntreprinderile nu pot prsi uor sectorul, fie n mod contrar, o reducere sensibil a numrului concurenilor, care se bazeaz mai ales pe aliane strategice sau alte nelegeri. n acest ultim caz, sectorul n declin poate rmne foarte rentabil. talia liderului Dac un concurent are o poziie dominant pe pia, gradul de rivalitate al sectorului este sczut. Urmritorii sunt pui n situaia precar de a nu dispune de mijloace cu care s atace liderul. 2. Relaiile cu clienii (piaa din aval) Puterea de negociere a distribuitorilor i/sau clienilor finali poate limita profitul firmelor din sector, care se afl n raporturi de concuren ntre ele. Cu ct aceast putere este mai mare i cu ct piaa n aval este mai exigent se solicit reduceri de pre, nivel de calitate ridicat i servicii ataate. Intensitatea acestei fore depinde i de ali parametrii cum ar fi gradul de concentrare al clienilor, nivelul lor de informare sau nivelul de dependen fa de sector.

n cazul consoriilor de achiziii a grupurilor din marea distribuie, puterea de negociere a clienilor se dovedete redutabil. 3. Relaiile cu furnizorii (piaa din amonte) Furnizorii pot, de asemenea, prin puterea lor de negociere s limiteze profitul ntreprinderilor din sector, impunnd preul de vnzare. Cu ct sectorul analizat este mai dependent de aprovizionarea din partea furnizorilor, cu att acetia sunt mai concentrai, iar puterea lor de negociere este mai mare. Din aceast cauz, se impune necesitatea unor noi strategii de achiziie, axate pe standardizarea produselor i globalizarea achiziiilor, fapt ce ar permite firmelor care achiziioneaz o ntrire a puterii lor de cumprare. 4. Produsele de subsituie Noile produse i/sau servicii vin s nlocuiasc oferta firmelor dintr-un anumit sector (de ex. calculatorul care a nlocuit mainile de calcul). Aceste inovaii apar tot mai frecvent n toate sectoarele de activitate, pe msura accelerrii progresului tehnic i tehnologic i a internaionalizrii afacerilor. 5. Noii intrai pe pia Apariia unor noi competitori n sector depinde de:

- barierele de intrare, care sunt factori ce impun noilor intrai costuri mult superioare celor ale firmelor aflate deja pe poziii (economie de scar, tehnologii, gestionarea surselor de aprovizionare i distribuie etc.); - capacitatea de reacie a firmelor aflate deja pe pia; riposta poate fi individual sau colectiv, ambele avnd impact asupra noilor intrai, dup caz; - potenialul de schimbare fa de barierele la intrare i capacitatea de reacie a firmelor, care pot evolua n direcii noi de ordin sau chiar al reglementrilor, cu sprijinul statului. 6. Statul Desigur c prin orientrile macroeconomice i politicile de susinere, statul poate uneori interveni n practic cu noi reglementri i de aceea statul apare ca o a asea for ce influeneaz rivalitatea din interiorul sectoarelor de activitatea sau chiar ntre sectoare. 6. Statul Desigur c prin orientrile macroeconomice i politicile de susinere, statul poate uneori interveni n practic cu noi reglementri i de aceea statul apare ca o a asea for ce influeneaz rivalitatea din interiorul sectoarelor de activitatea sau chiar ntre sectoare. 6. Statul

Desigur c prin orientrile macroeconomice i politicile de susinere, statul poate uneori interveni n practic cu noi reglementri i de aceea statul apare ca o a asea for ce influeneaz rivalitatea din interiorul sectoarelor de activitatea sau chiar ntre sectoare. Dup analizele lui Porter, BCG a propus i el n 1985 noua matrice BCG 2, care analizeaz mediul concurenial n care evolueaz ntreprinderile (a se vedea la subcapitolul 3.1. i fig. 3.3.). Din analizele corelate ale celor dou metode de analiz strategic, au rezultat recomandri practice de tipul celor prezentate mai jos: 1. Activitile de volum (produsele agricole i alimentare ecologice) confer firmelor, prin cantitile produse, un avantaj concurenial prin pre, condiionat de o bun gestionare a costurilor. n aceste sectoare este dificil de aplicat strategii de difereniere a produselor. 2. Activitile de impas (industria mezelurilor) sunt cele pentru care nici volumul, nici diferenierea nu mai ofer avantaj concurenial concludent. ntreprinderea trebuie s gseasc propriile soluii pentru aceste situaii. 3. Activitile fragmentate (industria vinurilor) se caracterizeaz prin marea difereniere a produselor (segmentare). Este vorba de serii mici, care rspund unei cereri precise. n aceste cazuri, capacitatea de flexibilitate i creativitatea primeaz. 4. Activitile de difereniere (buturile carbogazoase) sunt influenate de politica de costuri i gsirea unor creneluri i nie strategice de pia. Acest demers destul de elaborat este uneori complicat i dificil de implementat. Analiza avantajului concurenial a fost reluat pe un plan superior de ctre Michael PORTER, n anul 1985 n lucrarea sa Avantajul competitiv crearea i dezvoltarea performanelor superioare. M. PORTER recomand cele 3 strategii de baz pentru a obine avantaje concureniale substaniale i durabile: dominarea pieei prin costuri reduse, avantaje substaniale din diferenierea produselor pe pia n funcie de cerinele variate ale clienilor i concentrarea produselor pe segmente speciale de pia, care asigur fie costuri sczute, fie cerine specifice neacoperite ale consumatorilor. Chiar dac o ntreprindere poate avea o multitudine de puncte tari i/sau slabe, ea nu poate deine dect dou tipuri de avantaj comeptitiv: avantaj de costuri i avantaj rezultat din diferenierea produselor (serviciilor). Prin combinarea celor dou tipuri de avantaje, se poat identifica cele trei strategii de baz: A. Strategia de dominaie prin costuri este specific ntreprinderilor care vnd produse standard. Dei ele au ca obiectiv strategic reducerea costurilor, nu pot neglija n totalitate diferenierea, deoarece sunt obligate s se situeze astfel nct s fac fa concurenilor pentru ca produsele lor s fie bine vndute.

B. Strategia de difereniere a produselor i serviciilor, asigur un avantaj n msura n care cota suplimentar de pre realizat, acoper cheltuielile suplimentare, generate de difereniere i asigur un profit suplimentar suficient. A i B. Strategia de concentrare bazat pe costuri reduse, presupune obinerea unui avantaj de cost ntr-un sector bine stabilit, iar cea bazat pe diversificare implic satisfacerea unor nevoi particulare la un nivel calitativ corespunztor, care s justifice un avantaj de pre notabil. Avantajul concurenial nu poate fi neles i valorificat prin abordarea global a ntreprinderii, ci numai prin analiza tuturor activitilor componente. Metoda de abordare i instrumentul utilizat n acest scop este lanul de valori al lui Michael Porter. Utilizarea acestuia presupune descompunerea ntreprinderii n activiti reprezentative pe plan strategic, n scopul de a nelege comportamentul costurilor, de a identifica sursele de difereniere i de avantaj competitiv. Lanul de valori reprezint ansamblul activitilor destinate concepiei, fabricaiei i comercializrii unui produs, precum i distribuiei i susinerii succesului acestuia, ntr-un anumit mediu concurenial. Figura 3.10. red lanul de valori al unei firme, care cuprinde pe lng activitile creatoare de valoare i o anumit marj de manevr. Activitile creatoare de valoare sunt formate din: - activiti principale, care cuprind ntregul circuit de la crearea produsului pn la serviciile post-vnzri; - activitile de susinere, sunt cele care sprijin realizarea activitilor de baz prin asigurarea unor funcii pe ansamblul ntreprinderii. Activitile principale permit analiza funcionrii unei ntreprinderi pentru asigurarea avantajului competitiv. n general, verigile sunt urmtoarele: - logistica intern (recepia materiilor prime, stocarea, repartizare lor n producie, ntreinerea i controlul stocurilor etc.); - producia (punerea n funciune a capacitilor de producie, ntreinerea echipamentelor, asamblarea produselor, controlul calitii etc.); - logistica extern (stocarea produselor finite, depozitarea i livrarea lor etc.); - transportul i vnzarea produselor; - serviciile asociate vnzrii sau post-vnzare. Activitile de susinere contribuie i ele uneori substanial la poziionarea ntreprinderii ntrun anumit mediu concurenial i cuprind:

aprovizionarea, care poate fi asociat unei activiti principale creatoare de valoare (achiziionarea de maini, de materii prime etc.) sau tuturor activitilor de baz. Ameliorarea practicilor de aprovizionarea influeneaz att costurile, ct i calitatea produselor i activitii ntreprinderii n ansamblul su; dezvoltarea tehnologic pornete de la faptul c orice activitate creatoare de valoare ncorporeaz o anumit tehnologie. Deoarece gama de tehnologii utilizate ntr-o ntreprindere este foarte larg: tehnologii utilizate n pregtirea documentaiilor, tehnologii de transport, tehnologii de producie etc. dezvoltarea tehnologic poate constitui surs de avantaj concurenial, atunci cnd este ncorporat n oricare din acitivitile de baz; gestiunea resurselor umane, care presupune recrutarea, angajarea, formarea, motivarea, promovarea personalului utilizat pentru exercitarea activitilor principale, precum i a celorlalte activiti de susinere. Aceast activitate influeneaz asupra avantajului concurenial prin rolul primordial pe care l are n asigurarea competenelor necesare i n motivarea personalului, precum i prin influena asupra costului manoperei. n anumite sectoare, gestiunea resurselor umane reprezint factorul cheie de succes al avantajului concurenial. infrastructura firmei cuprinde: managementul, planificarea aciunilor, contabilitatea, activitile financiare i juridice, relaiile externe etc. n funcie de sectorul de activitate, cele prezentate anterior pot avea o influen mai mare sau mai mic asupra avantajului concurenial. De exemplu: n sectorul serviciilor i n alimentaia public logistica extern nu are nici o semnificaie, pe cnd n sectorul produciei materiale, ea este esenial n asigurarea avantajului concurenial. Avantajul concurenial rezult, pe de o parte, din realizarea diferitelor activiti la un cost mai mic sau la un nivel calitativ superior i, pe de alt parte, din maniera de realizare a legturilor dintre activitile ce compun lanul de valori al ntreprinderi, respectiv dintre lanul de al ntreprinderii analizate i cel al ntreprinderii cu care se afl n relaiile de afaceri. Astfel, livrarea ritmic a materiilor prime de ctre furnizor permite reducerea stocurilor necesare, respectiv optimizarea costului stocrii; un ambalaj adecvat naturii produsului poate suprima sau diminua costul manipulrii etc. n diagnosticul strategic i alegerea strategiei de succes prin compararea lanului de valori al ntreprinderii cu cel standard, recomandat pentru a reui ntr-un sector sau cu lanul de valori al concurentului cel mai important, se pot identifica punctele i activitile, n care ntreprinderea are un avans sau este n urma concurentului, precum i unde are sau nu are anse de a nvinge n competiia concurenial. Avantajul concurenial al unei ntreprinderi depinde i de mediul n care aceasta acioneaz, de caracteristicile socio-politice ale rii de origine, n care sunt definite strategiile, n care sunt realizate produsele i sunt stabilite procedeele tehnologice de baz.

Firmele dobndesc un avantaj concurenial n domeniul n care ara de origine le permite s acumuleze cel mai rapid competene tehnologice i de management, s valorifice competenele umane, s dispun de informaii asupra nevoilor de consum i asupra pieei. Ele reuesc atunci cand cadrul naional sprijin i stimuleaz ntreprinderile s valorifice i s lrgeasc competenele i posibilitile naionale, cnd mediul economic intern este dinamic, iar concurena este puternic i loial. Tot Michael Porter a pus n eviden i factorii ce condiioneaz avantajul concurenial naional, care se situeaz n domeniul factorilor de producie alturi de resursele naturale, resursele umane, resurslee de capital i management i rolul fiecrui factor variaz n funcie de natura i dezvoltarea sectorului. Disponibilitatea unui anumit factor nu este suficient pentru obinerea performanelor sau competenelor unei ntreprinderi. Acestea depind de structura factorilor, de capacitatea de inovare a ntreprinderii i de utilizarea, diversificarea sau integrarea lor. Caracteristicile cererii interne pentru un produs sau serviciu, (structura cererii interne, natura i gama serviciilor consumatorilor, volumul i tipul de cretere a acesteia, mecanismele prin care preferinele interne sunt transferat pe piaa internaional) constituie un factor determinant al avantajului concurenial. O ar poate obine un avantaj semnificativ, dac cererea intern exercit o presiune asupra firmelor naionale, obligndu-le s inoveze mai rapid fa de concurenii din alte ri. Inflruena cererii interne poate avea i un efect de volum, permind firmelor naionale s realizeze o economie de scar i s beneficieze de efectul de experien. Pe de alt parte, ritmul de cretere a cererii interne influeneaz dinamica investiiilor ntr-un anumit sector. O rat mare de cretere a cererii interne incit companiile naionale s adopte noi tehnologii i s construiasc capaciti de producie performante, ntruct au certitudinea vnzrii produselor lor. Viteza de cretere a cererii interne are o importan special n perioadele de mutaii tehnoligce, cnd ntreprinderile au nevoie de motivaii serioase pentru a investi n produse i echipamente noi. Manifestarea ct mai timpurie a cererii interne favorizeaz, de asemenea, avantajul naional, deoarece asigur ntreprinderilor un avans fa de concureni. Saturarea rapid a cererii interne intensific concurena naional, oblig ntreprinderile s reduc costurile i le elimin pe cele necompetitive. Existena n peisajul naional a unor activiti sau ramuri competitive n amonte pe filiera circuitului economic al unui produs relev, n anumite situaii, avantajul naional al unor sectoare sau ntreprinderi situate n aval. Un alt factor determinant al avantajului concurenial l constituie mediul economico-social n care firmele sunt nfiinate, organizate i conduse, respectiv caracteristicile specifice ale concurenei naionale.

Pe lng toi aceti factori, n istoria reuitelor naionale, hazardul a jucat un rol important. Hazardul are accepiunea unor evenimente ce depesc puterea de anticipare a firmeler sau a guvernului, ca de exemplu: inveniile, salturile tehnologice, evoluii ale pieei finanaciare internaionale, modificri sensibile ale preului unei materii prime etc. Factorii determinani ai avantajului concurenial naional se afl sub influena pozitiv sau negativ a statului. Statul acioneaz asupra acestora prin strategii i politici adecvate, ca de exemplu: subvenii, politici financiare, sistemul de educaie, sistemul de norme i reglementri, comenzile de stat, politica fiscal, legislaia n domeniul concurenei .a. Metodele i modelele de analiz strategic prezentate sunt cele mai reprezentative i larg acceptate i utilizate n rile cu economie de pia funcional i stabil. Cteva concluzii metodologice sunt necesare, nainte de a prezenta particularitile utilizrii unor astfel de metode, n rile de tranziie la economia de pia. Modelele prezentate relev: complementaritate n vederea analizei i promovrii unor strategice competitive, care s asigure creterea consumului i a profitabilitii; analiza portofoliului de produse i delimitarea factorilor cheie de succes, caracterizeaz abordarea tuturor aceste; diferenele apar din punct de vedere al instrumentelor recomandate i al unghiului de abordare a factorilor de succes pentru cucerirea i meninerea unor segmente pe pia, naionale sau internaionale i a diferenierii dintre strategia de firm (Business strategy) i strategia de grup (Corporate strategy), care implic abordri mai complexe i, de multe ori, mai dificile. Analiza concurenial i strategia firmei

CURS 4 POZIIONAREA DE MARKETING

ISTORICUL CONCEPTULUI DE POZIIONARE Momentul apariiei conceptului de poziionare este considerat anului 1972, atunci cnd doi specialiti americani n publicitate Al Ries i Jack Trout au publicat n revista Advertising Age un articol intitulat Positioning era. n opinia lor, acest concept este un rezultat al evoluiei economice i sociale nregistrate dup cel de-al doilea rzboi mondial. n practica economic, conceptul de poziionare a aprut ca urmare a concurenei tot mai dure existente pe pia ntre produse i servicii, concuren care a impus firmelor necesitatea

de a fi diferite, precum i ca urmare a suprasaturrii canalelor de comunicare n mas cu mesaje publicitare. n esen, demersul poziionrii nu este acela de a crea ceva nou i diferit, ci de a ceea ce exist n mintea consumatorului. DEFINIREA CONCEPTULUI DE POZIIONARE RIES i TROUT definesc poziionarea ca un proces organizat, care urmrete s gseasc o ni n mentalul consumatorului. Ea se bazeaz pe premisa c procesul de comunicare trebuie s se desfoare la momentul i n condiiile potrivite. n opinia lui PHILIP KOTLER, poziionarea reprezint actul proiectrii ofertei i imaginii unei firme astfel nct aceasta s ocupe un loc distinct i apreciabil n atenia cumprtorilor vizai. n literatura romneasc de specialitate, VALERIC OLTEANU consider c poziionarea este reprezentat de totalitatea aciunilor desfurate de ctre firm, prin care se identific, dezvolt i transmite un avantaj competitiv clienilor, n scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare i diferite de ale clienilor. STRATEGII DE POZIIONARE Strategiile de poziionare a produsului trebuie privite i dezvoltate n strns legtur cu segmentarea pieei. Segmentele de pia trebuie identificate prin prisma nevoilor consumatorilor, iar produsele trebuie poziionate astfel nct s ntlneasc aceste nevoi. Specialitii de marketing utilizeaz dou abordri ale poziionrii produsului: FOCALIZAREA PE CONSUMATOR face legtura ntre produse i beneficiile oferite consumatorului. FOCALIZAREA PE CONCUREN comunic beneficiile produsului prin comparaie cu produsele concurente. Att poziionarea focalizat pe concuren, ct i cea focalizat pe concuren trebuie s aib ca rezultat asocierea produsului cu nevoile consumatorului. POZIIONAREA PRIN FOCALIZAREA PE CONSUMATOR Poziionarea fa de consumator poate fi informaional sau prin imagine. A. Poziionarea informaional este specific i are tendina de a stabili o legtur direct ntre produs i beneficii, fcnd referire la particularitile produsului. B. Poziionarea prin imagine este un mod de abordare mai general, care tinde s fac apel la beneficii vagi i ambigue. Astfel, se permite s vad consumatorului s vad n produs beneficiile dorite.

 Poziionarea informaional i cea prin imagine nu trebuie abordate separat. Dac se merge pe o poziionare informaional, exist riscul ca aceasta s fie prea specific i s-ar putea ca marca s fie restrns la un segment de pia prea ngust. De-a lungul ciclului de via al produsului, cel mai adesea, se trece de la abordarea informaional la cea prin imagine. Abordarea informaional este caracteristic pentru fazele de introducere i cretere a ciclului de via al produselor. POZIIONAREA PRIN FOCALIZAREA PE CONCUREN Poziionarea fa de concuren se poate realiza fcnd legtura ntre produs i asocierile deja existente n mintea consumatorilor. Poziionarea fa de concuren se realizeaz, cel mai adesea, prin intermediul publicitii comparative. (exemplu: PEPSI-COLA; Mc DONALDS BURGER KING) STRATEGII DE POZIIONARE n opinia lui RIES i TROUT AL RIES i JACK TROUT sugereaz patru alternative strategice: 1. CONSOLIDAREA PIEEI DEINUTE. Aceasta se realizeaz prin crearea n mintea consumatorilor a ideii c o astfel de poziie este privilegiat. 2. IDENTIFICAREA UNEI POZIII NEOCUPATE, apreciat de un numr suficient de mare de consumatori. Se poate crea prin identificarea sau dezvoltarea unui atribut care asigur firmei supremaia inducnd ideea de cel mai bun. 3. DEPOSEDAREA sau REPOZIIONAREA CONCURENEI. Se realizeaz prin crearea cu bun tiin a unei confuzii ntre diferitele mrci existente pe pia. 4. STRATEGIA CLUBULUI NCHIS. Firmele care nu dein o poziie frunta pentru nici unul din atributele serviciului pot promova ideea c fac parte din primele trei-cinci firme din domeniu. STRATEGII DE POZIIONARE n opinia lui KOTLER PHILIP KOTLER afirm c exist 7 variante de strategii de poziionare: 1. POZIIONAREA N FUNCIE DE ATRIBUTE 2. POZIIONAREA N FUNCIE DE AVANTAJELE OFERITE 3. POZIIONAREA N FUNCIE DE UTILIZARE SAU APLICAIE 4. POZIIONAREA N FUNCIE DE UTILIZATOR 5. POZIIONAREA N FUNCIE DE CONCUREN 6. POZIIONAREA N FUNCIE DE CATEGORIA PRODUSULUI 7. POZIIONAREA N FUNCIE DE CALITATE SAU DE PRE

 TEHNICI DE POZIIONARE Tehnica la care se apeleaz, cel mai adesea, pentru realizarea poziionrii este HARTA PERCEPTUAL tehnic mprumutat din psihologie, care permite specialitilor n marketing s neleag mai bine structura pieei. Consumatorul i formeaz o imagine asupra produsului, pornind de la trsturile sale, de la beneficiile reale sau imaginare pe care le aduce sau de la preul su. Aceste percepii pot fi identificate, produsele fiind apoi reprezentate pe un grafic sau pe o hart. Cu ct distana ntre dou mrci este mai mic pe aceast hart, cu att ele sunt mai competitive una n raport cu cealalt. ETAPE N POZIIONAREA PRODUSELOR Poziionarea trebuie s se bazeze pe cunoaterea modului n care consumatorii definesc valoarea i aleg ntre mai multe oferte. Ea const n parcurgerea a trei etape: 1. IDENTIFICAREA POSIBILELOR DIFERENE existente ntre produsele, serviciile, personalul i imaginea sa i cele ale concurenei. 2. ALEGEREA DIFERENELOR care trebuie promovate. 3. TRANSMITEREA CTRE PIA a modului n care firma se difereniaz fa de concuren. DIFERENIEREA PRODUSELOR Diferenele existente ntre mrci pot fi nenumrate, ns nu toate sunt semnificative sau eficiente. Ele sunt eficace dac ndeplinesc urmtoarele criterii: SUNT IMPORTANTE corespund unor avantaje apreciate de un numr suficient de consumatori SUNT CARACTERISTICE diferenele respective fie nu sunt specifice altora, fie sunt prezentate ntr-un mod aparte SUNT SUPERIOARE altor modaliti de obinere a acelorai avantaje POT FI COMUNICATE aduse la cunotina consumatorului SUNT O NOUTATE nu pot fi uor copiate de concureni SUNT ACCESIBILE pot fi pltite de cumprtor SUNT PROFITABILE

 ERORI DE POZIIONARE Sunt posibile patru erori de poziionare, pe care o ntreprindere trebuie s le evite: 1. SUBPOZIIONAREA cnd muli cumprtori au doar o idee vag despre marca respectiv i nu simt nimic special n legtur cu ea. 2. SUPRAPOZIIONAREA cnd clienii au o imagine prea ngust despre marc. De exemplu, pot crede c unele produse sunt prea scumpe, n realitate acest lucru nefiind adevrat. 3. POZIIONAREA CONFUZ cumprtorii pot avea o imagine confuz asupra mrcii, ca urmare a prea deselor modificri de poziionare a acesteia. 4. POZIIONAREA NDOIELNIC clienii nu au ncredere n avantajele oferite de produs, innd cont de caracteristicile sale, de preul acestuia sau de productor.

CURS 5
PLANUL DE MARKETING Planificarea strategic de marketing - 1 Planificarea strategic de marketing reprezint procesul de analiz a oportunitilor de pia ale firmei, alocarea resurselor pentru valorificarea acestor oportuniti i previziunea performanelor de pia i financiare. Planificarea de marketing este un proces, o orientare, un mod de abordare a activitii de marketing, prin aceasta din urm devine mai organizat, mai puin improvizat, mai tiinific i mult mai eficient. Se poate spune c planificarea de marketing reprezint procesul de evaluare sistematic a unei game de opiuni posibile, astfel nct conducerea organizaiei s poat hotr care anume trebuie aleas. Planificarea strategic de marketing -2 Se poate spune c planificarea de marketing reprezint procesul de evaluare sistematic a unei game de opiuni posibile, astfel nct conducerea organizaiei s poat hotr care anume trebuie aleas. Termenul sistematic se refer la faptul c evaluarea opiunilor posibile trebuie realizat continuu, n mod repetat, avnd n vedere, pe de o parte, capacitile i resursele organizaiei, iar, pe de alt parte, condiiile de pia, sunt n continu schimbare i devine imposibil s se aprecieze dac obiectivele stabilite vor putea fi atinse. De aceea, planificarea de marketing trebuie s fie realizat n mod sistematic, tocmai pentru a se armoniza resursele, capacitile i obiectivele organizaiei cu condiiile de pia.

 Planul de marketing -1 Rezultatele procesului de planificare strategic se concretizeaz n planul de marketing, un document care ghideaz ntreprinderea n eforturile de marketing fcute pn n prezent i o ajut s pun n balan toate cerinele ce trebuiesc ndeplinite i resursele de care dispune. Realizarea unui plan de marketing necesit timp, bani i energie, dar toate aceste eforturi merit a fi fcute. Planul de marketing -2 Beneficiile principale ale unui bun plan de marketing: Subliniaz principalele probleme i oportuniti cu care se confrunt firma; Specific resursele i modul lor de alocare; Ajut la creterea eficienei activitii de marketing; Coordoneaz eforturile tuturor anagajailor, prin precizarea responsabilitilor i a sarcinilor; Ajut la msurarea performanelor. Tipuri de planuri de marketing -1 n funcie de scopul realizrii unui plan de marketing, acestea pot fi mprite n dou categorii: planuri specifice i planuri generale, de ansamblu. Prima categorie se orienteaz asupra unui produs sau unor produse produse specifice, pe cnd cea de-a doua categorie acoper ntreaga ofert de produse a ntreprinderii. Fiecare din aceste categorii are propriile avantaje i dezavantaje. Tipuri de planuri de marketing -2 Planurile orientate spre un produs pot intra, din acest motiv, n detalii tactice amnunite. Acestea sunt foarte importante i folositoare cnd se lanseaz un nou produs, proces ce necesit coordonare i control amnunite. Pe de alt parte, planurile generale, de ansamblu, contribuie mai mult la meninerea armoniei n eforturile de marketing de ansamblu ale firmei. Prin evitarea unor detalii inutile, planurile de ansamblu se pot concentra pe probleme strategice de un nivel nalt. Se recomand, astfel , ca o ntreprindere s aib un plan de marketing de ansamblu, alturi de care s existe planuri specifice pentru fiecare produs n parte. Orizontul de timp al planurilor de marketing Un alt aspect important al planurilor de marketing l reprezint orizontul de timp.

 Un orizont de timp des acoperit de planurile de marketing este cel de un an. De regul, firmele nu ntocmesc planuri formale pentru perioade mai mici de un am, dei un orizont mai scurt de timp poate fi de ajutor n anumite situaii, ca de exemplu, lansrile de produse. Pe de alt parte, multe ntreprinderi depesc orizontul de un an n realizarea planurilor de marketing. Cteodat, firmele realizeaz planuri care acoper att perioade lungi, ct i perioade scurte, iar, n alte cazuri, planul ntocmit pentru un an este nsoit de un altul, pe termen mai lung (de regul, pn la 5 ani.) Coninutul planului de marketing Un plan de marketing bine structurat trebuie s rspund la trei ntrebri: Unde ne aflm acum? (n ce situaie) Unde dorim s ajungem n viitor? Ce facem ca s ajungem acolo? Principalele componente ale planului de marketing rspund la aceste ntrebri. Mai nti, analiza situaiei descrie unde ne aflm acum. Apoi, prin obiective, stabilim unde vrem s ajungem. i, n final, planul de aciune este cel ce ne arat cum putem ajunge acolo unde dorim. Nivelurile de planificare Se apreciaz c exist trei niveluri de planificare a activitii de marketing: 1. Planificare operaional, care se realizeaz pe o perioad scurt de timp i pentru un domeniu foarte restrns; 2. Planificare strategic, ce pune accent pe cercetarea mediului n care evolueaz firma i, n general, acoper perioade de circa 5 ani. Planurile strategice de marketing sunt mai amnunite i cuprind decizii referitoare la mixul de marketing. 3. Planificare global, care se refer la o perioad mai lung de timp (5-10 ani sau chiar mai mult) i are un domeniu foarte larg de aciune. Planificarea global presupune formularea precis a misiunii asumate de firm, identificarea unitilor strategice de activitate, evaluarea acestora i analiza potenialului noilor afaceri. Procesul planificrii strategice de marketing Procesul planificrii strategice este alctuit din cinci activiti: Definirea misiunii firmei Analiza situaiei actuale Stabilirea obiectivelor specifice de marketing

 Elaborarea strategiilor de marketing Elaborarea programelor de marketing Dup ce au fost stabilite toate cele de mai sus, programele sunt implementate, iar rezultatele sunt, apoi, monitorizate, urmrindu-se obinerea unui feed-back. Reprezentare grafic Definirea misiunii firmei Misiunea firmei este o declaraie care stabilete poziia general pe care intenioneaz s o aib firma pe pia. Declaraia de misiune rspunde la ntreprinderile: Ce este firma (afacerea) noastr i care este scopul existenei sale ? i Unde vrem s ajungem i ce trebuie fcut n acest sens ?. Misiunea firmei trebuie s fie concentrat pe oportunitile pe termen lung i nu trebuie s fie nici prea limitat, pentru a nu omite unele aspecte eseniale, nici prea larg, pentru a putea sugera direcia de dezvoltare n viitor. Analiza situaiei existente Prin intermediul analizei situaiei existente, firma identific oportunitile i riscurile, punctele sale tari i punctele sale slabe. Analiza situaiei existenei caut rspunsuri la dou ntrebri generale: Unde se afl firma n momentul fa? i n ce direcie este condus firma?. La aceste ntrebri se poate rspunde prin studierea mediului extern al firmei, analiza misiunii i a obiectivelor acesteia, evidenierea performanelor i capacitilor firmei i anticiparea rspunsurilor concurenilor la strategia firmei. Obiectivele sunt declaraii larg definite ale statutului viitor al firmei, care cuprind, de regul, un orizont de timp pe termen lung. Unul dintre obiectivele pe termen lung l constituie creterea rentabilitii. Printre alte obiective, se pot enumera: Supravieuirea: meninerea afacerii pe termen lung; Creterea: creterea cifrei de afaceri, a activelor, a numrului de salariai; Creterea valorii aciunilor. Obiectivele au patru funcii specifice. Definirea organizaiei n mediul extern; Stabilirea mijloacelor de coordonare a aciunilor firmei; Furnizarea de standarde de msurare a rezultatelor; Informarea salariailor despre ceea ce dorete s realizeze firma.

 Elaborarea strategiilor de marketing Strategia de marketing schieaz maniera n care sunt folosite elementele de marketing pentru a atrage i satisface piaa int i a realiza obiectivele firmei. Elaborarea strategiei de marketing presupune cunoaterea criteriilor de clasificare a strategiilor, cunoaterea instrumentelor planificrii strategice, precum i elaborarea mixului de marketing. Succesul unui plan de marketing depinde de eficiena strategiei adoptate, care trebuie, de asemenea, s exploateze atuurile firmei i s profite de oportunitile pieei, ocolind ameninrile. Stabilirea mixului de marketing Dac analiza situaiei existente este promitoare, firma trebuie s elaboreze un mix de marketing. n prezent, s-a ajuns aproape la un consens n delimitarea coninutului mixului de marketing prin gruparea tuturor activitilor de marketing n patru grupe: produs, pre, distribuie i comunicaie promoional. Prin conceptul de marketing mix se nelege, deci, orientarea activitii de marketing a ntreprinderii n funcie de resursele interne i de condiiile pieei prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub form de programe, a elementelor politicii de produs, pre, distribuie i promovare. Elaborarea programului de marketing Dac planificarea strategic de marketing definete misiunea i obiectivele generale ale ntreprinderii, programul de marketing concretizeaz, n timp (an, semestru, lun) i spaiu (linii de produse, piee, mrci), strategia. Programul detaliat permite implementarea strategiilor de aciune, acesta cuprinznd i responsabilitile de execuie, repartizate pe departamente i persoane, precum i procedura precis de execuie. Evaluarea activitii de marketing -1 Controlul general al activitii de marketing presupune, n primul rnd, stabilirea standardelor de performan (nivelul ateptat al performanei de marketing, anumite nivelul ateptate ale vnzrilor, profitului sau cotei de pia). Al doilea element important n controlul activitii de marketing l reprezint evaluarea performanei, care reprezint procesul comparrii rezultatelor actuale cu nivelul ateptat. Ultimul element important l constituie corectarea performanei, ceea ce presupune utilizarea unor metode specifice. Evaluarea activitii de marketing -2

 Corectarea performanei se poate realiza prin trei metode: Schimbarea standardelor de performan atunci cnd se consider c standardele actuale nu mai sunt realiste; Redirecionarea resurselor acest lucru se poate realiza prin creterea personalului de vnzri, a bugetului promoional, lansarea de noi produse sau alte iniiative de marketing; Stimularea creterii performanei poate mbrca mai multe forme: materiale promoionale mai eficiente; mbuntirea produsului etc. Controlul programului de marketing -1 n ceea ce privete programul de marketing, pentru realizarea tuturor obiectivelor firmei incluse n cadrul acestuia, este nevoie de introducerea unor programe tactice i operaionale, care s completeze programul strategic. Odat ce aceste programe sunt elaborate, timpul devine foarte important. Persoana responsabil cu implementarea programului trebuie s monitorizeze executarea fiecrei sarcini prevzute n program. Pe msur ce se primesc informaii referitoare la modul n care concurena, mediul extern i piaa int rspund la implementarea programului, se poate face simit nevoia unor ajustri. Controlul programului de marketing -2 Controlul programului de marketing include trei mari pai: 1. msurarea rezultatelor implementrii programului; 2. compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse iniial; 3. stabilirea msurii n programul a fcut posibil realizarea acelor obiective. Structura general a unui plan de marketing

1. REZUMAT EXECUTIV 2. ANALIZA SITUAIEI EXISTENTE Analiza macromediului Analiza pieei Analiza consumatorilor Analiza concurenei 3. OBIECTIVE DE MARKETING 4. STRATEGII DE MARKETING

 5. PROGRAME DE MARKETING (MIXUL DE MARKETING) 6. CONTROL I EVALUARE

CURS 6 SEGMENTAREA PIEEI

CONCEPTUL DE SEGMENTARE CRITERII DE SEGMENTARE EVALUAREA SEGMENTELOR DE PIA ALEGEREA SEGMENTELOR DE PIA DEFINIIA SEGMENTRII Segmentarea pieei reprezint fracionarea, stratificarea cumprtorilor din cadrul unei piee, n funcie de anumite criterii, n grupe de consumatori cu caracteristici similare, denumite segmente. Segmentarea pieei se impune datorit faptului c piaa este un conglomerat neomogen, care conine mai multe piee omogene, de dimensiuni mai mici (subpiee). Dup James F. Angel conceptul de segmentare a pieei se bazeaz pe trei ipoteze: Consumatorii sunt diferii; Diferenele dintre consumatori sunt exprimate prin diferenele cererilor lor pe pia; Segmentele de consumatori pot fi izolate n contextul general al pieei.

UTILIZAREA SEGMENTRII PIEEI MICHAEL THOMAS identific 3 situaii n care segmentarea nu poate fi folosit: Atunci cnd piaa este att de mic nct marketingul aplicat unei anumite poriuni a acesteia nu este profitabil Atunci cnd consumatorii principali cumpr n cantiti mari, astfel nct devin unica int relevant Atunci cnd marca domin piaa astfel nct nu exist baz pentru segmentare.

SEGMENTAREA I NIE DE PIA Piaa eterogen, prin procesul de segmentare, se mparte n grupuri mari, identificabile i omogene, numite segmente de pia. Dac piaa se va mpri n funcie de noi caracteristici, segmentele de pia tind s se transforme n grupuri de nie. Prin urmare, nia reprezint un grup mai restrns de consumatori, aflat n cutarea unei combinaii speciale de avantaje. NIVELURI DE SEGMENTARE Segmentarea unui sector de activitate se poate face pe mai multe niveluri i grade de profunzime. Se disting: segmentarea strategic, macrosegmentarea i microsegmentarea. I. Segmentarea strategic: face delimitri ntre sectoare de activitate relativ omogene, sub aspectul tehnologiilor pe care poate aciona un grup industrial. Domeniul de activitate al unei mari ntreprinderi poate fi mprit pe direcii, divizii i filiale. II. Macrosegmentarea: identific un segment de pia n interiorul fiecrei divizii sau filiale, segment omogen sub trei aspecte: cel al tehnologiilor de fabricaie; cel al funciilor, avantajelor, atributelor oferite de produs; cel al caracteristicilor specifice grupului de consumatori ai produsului.

III. Microsegmentarea (segmentarea propriu-zis): identific grupuri distincte de consumatori sau utilizatori, omogene sub aspectul principalelor caracteristici de consum sau utilizare i care cer produse i servicii adaptate propriilor caracteristici. AVANTAJELE SEGMENTRII n opinia lui ENGEL, o abordare de acest gen ofer urmtoarele avantaje: Luarea n considerare a segmentrii duce la o caracterizare mai riguroas a pieei, n funcie de nevoile consumatorului. Astfel, segmentarea mbuntete felul n care managementul nelege clientul i, mai cu seam, motivele pentru care acesta cumpr un anumit produs.

Din moment ce a neles nevoile consumatorului, managementul se va afla ntr-o poziie mai avantajoas pentru a direciona programele de marketing care vor satisface aceste nevoi. Un program continuu de segmentare a pieei sporete capacitatea marketingului de a satisface cererile variabile ale pieei.

- Managementul are o capacitate mai mare de a evalua punctele tari i slabe ale competiiei. El poate identifica acele segmente n care concurena este foarte puternic. Acest lucru va mpiedica compania s intre cu ochii nchii ntr-o btlie a unei concurene acerbe, n care victoria este incert. - Este posibil s se evalueze punctele tari i slabe ale ntreprinderii, prin descrierea segmentelor de pia. - Segmentarea duce la o alocare mai eficient a resurselor de marketing. - Stabilirea mai exact a obiectivelor de pia. Analiza segmentrii genereaz atitudini critice, legate de modificarea sau nu a produselor existente sau repoziionarea unei mrci nvechite. PROCEDURA DE SEGMENTARE Identificarea unui segment de pia necesit parcurgerea a trei etape: ANCHETA const n interviuri exploratorii pentru a analiza motivaiile, atitudinile i comportamentul consumatorilor. Se vor culege informaii despre caracteristicile produsului i importana care i se acord, despre obiceiurile de consum, despre atitudinea fa de produsele din aceeai categorie, informaii privind caracteristicile demografice, psihografice i mediografice, cunoaterea mrcilor existent. ANALIZA FACTORIAL I CEA DE GRUP Analiza factorial are loc asupra informaiilor obinute n prima etap pentru a determina variabilele puternic dependente. Analiza de grup este utilizat pentru a obine un numr ct mai mare de segmente diferite.

DEFINIREA SEGMENTELOR fiecare grup este clasificat n funcie de atitudinile, comportamentele, caracteristicile demografice, de consum i psihografice, ale informaiilor specifice fiecruia.

O ntreprindere poate intra pe o pia deja format i poate identifica noi segmente prin analiza ierarhiei atributelor de care in seama consumatorii. Aceast ierarhie a

atributelor evolueaz destul de rapid, astfel nct este necesar o monitorizare permanent a acestora. CATEGORII DE CRITERII DE SEGMENTARE n opinia lui KOTLER exist dou categorii de criterii de segmentare: Caracteristicile consumatorilor (geografice, demografice, psihografice); Reaciile consumatorului fa de avantajele oferite de produs, posibilitile de utilizare sau marca produsului

TRSTURILE CRITERIILOR DE SEGMENTARE Criteriile de segmentare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S fie msurabile i s necesite date uor de identificat i obinut; S conduc la mprirea pieei n segmente uor accesibile cercettorului de marketing i unitilor economice; S in seama i de consumatorii poteniali; S permit minimizarea disparitii n cadrul unui segment, concomitent cu maximizarea disparitii ntre segmentele formate; S permit obinerea unor segmente suficient de mari, ca s justifice crearea unor programe de marketing corespunztoare acestor segmente; S garanteze obinerea unor cantiti mari de informaii.

CRITERII DE SEGMENTARE Dintre numeroasele fenomene ce pot fi identificate drept criterii de segmentare, cele mai utilizate sunt urmtoarele: Caracteristicile socio-economice i demografice (vrsta, sexul, dimensiunea familiei, profesia, venitul etc.); Caracteristici de natur geografic sau topografic (regiunea, ara, dimensiunea comunitii, densitatea oraelor etc.); Caracteristici legate de atitudini i trsturi ale personalitii cumprtorului (sociabilitate, conservatorism, independen etc.); Caracteristici de comportament ale cumprtorului (preferina pentru anumite mrci, sensibilitate la pre, frecvena cumprrii, utilizarea n consum).

CERINELE UNEI SEGMENTRI EFICIENTE

Exist mai multe posibiliti de a segmenta o pia, dar nu toate sunt eficiente. Pentru ca segmentarea s fie eficient, Philip KOTLER enumr mai multe condiii, respectiv segmentele astfel obinute trebuie: S fie msurabile; S fie relevante; S fie accesibile; S poat fi difereniate; S se poat aciona asupra lor.

La acestea Manfred BRUHN mai adaug 2 cerine: Stabilitate temporal: segmentele pariale nu trebuie s fie supuse curentelor trectoare de mod, ci trebuie s rmn stabile ntr-un interval de timp mai lung. Acceptarea de ctre serviciile externe: mprirea i diferenierea pieelor trebuie s fie preluate i de ctre serviciile externe.

PREMISELE SEGMENTRII Dup opinia lui ENGEL, managerii marketingului mpart, de regul, consumatorii n mai multe segmente n cadrul strategiilor de marketing, pornind de la urmto arele principii: Similaritatea: toi consumatorii sunt n principiu similari. Dei exist diferene ntre ei, acestea nu sunt considerate suficient de importante pentru a afecta achiziia de produse specifice. Unicitatea: toi consumatorii sunt unici. Diferenele ntre ei fac inacceptabil ideea unui produs sau serviciu unic. Diferenierea / Asemnarea. Diferenele i asemnrile dintre consumatori exist i constituie surse importante de influen asupra cererii. Aceste diferene i asemnri faciliteaz gruparea consumatorilor n segmente, n funcie de nevoile i dorinele lor, n msura n care acestea sunt prezente.

EVALUAREA SEGMENTELOR DE PIA Segmentele reperate n urma utilizrii criteriilor de segmentare trebuie analizate corespunztor anumitor factori:

1. Mrimea i dezvoltarea segmentelor: mrimea segmentelor depinde de mrimea ntreprinderii (ntreprindere mare=segment mare). Dezvoltarea ulterioar a segmentului respectiv este de dorit, dar exist i posibilitatea creterii concurenei pe acea pia. 2. Atractivitatea structurii segmentului: Concurenii din aceeai ramur: relaie invers proporional ntre numrul concurenilor i atractivitatea segmentului; Candidaii la intrarea pe pia: dac vor ptrunde noi concureni, segmentul nu este atractiv, dar atractivitatea mai depinde i de nlimea barierelor de intrare i ieire (cel mai atractiv este atunci cnd barierele de intrare sunt nalte, iar cele de ieire sunt mici); Produsele substituente: nu este atractiv segmentul dac exist produse nlocuitoare; Creterea puterii de negociere a cumprtorilor este n relaie invers cu atractivitatea acelui segment; Creterea puterii de negociere a furnizorilor: relaie invers.

- 3. Obiectivele i resursele firmei sunt condiiile de reuit n realizarea unei segmentri eficiente.

ALEGEREA SEGMENTELOR DE PIA

Dei, teoretic, lucrurile par simple, alegerea variabilei de segmentare nu este uor de fcut n practic, mai ales atunci cnd mai multe variabile au putere de discriminare relativ egal. Cel mai adesea, este necesar o anchet prin sondaj i aplicare unor metode de segmentare obiective. Una dintre metode este metoda BELSON, un algoritm de discriminare bazat pe aplicarea testului hi-ptrat. Alegerea variabile de discriminare este fundamentat pe compararea diferenelor ntre frecvenele reale (rezultate din sondaj) i frecvenele teoretice, ale fiecrui segment. MODELE DE ALEGERE A SEGMENTELOR DE PIA Exist cinci modele de alegere: 1. CONCENTRAREA asupra unui segment (marketing concentrat):

Poziie solid, economii din exploatare prin specializarea produciei, distribuiei i promovrii. Eficiena sporit a investiiilor. Apariia riscului n condiiile unei conjuncturi nefavorabile acelui segment, datorit inexistenei alternativei de aciune.

2. SPECIALIZAREA SELECTIV avantajoas datorit repartizrii riscurilor firmei. 3. SPECIALIZAREA PE PRODUS un acelai produs vndut diferitelor categorii de consumatori Folosit n condiiile unei bune reputaii a produsului. Existena unui mare risc n condiiile n care produsul poate fi nlocuit n consum cu un alt produs mai nou, mai performant, mai ieftin.

4. SPECIALIZAREA PE PIA: satisfacerea de ctre firm a mai multor nevoi ale unei singure categorii de consumatori: Firma trebuie s aib o bun reputaie. Apariia riscului cnd se reduce bugetul consumatorilor.

5. ACOPERIREA NTREGII PIEE prin marketing difereniat sau nedifereniat: MARKETING NEDIFERENIAT: de exemplu, firma COCA-COLA este prezent pe o pia mondial cu acelai produs. MARKETING DIFERENIAT: deservirea ctorva segmente, vnzrile totale fiind mai mari, dar i cheltuielile de operare sunt mai mari.

ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL DE SEGMENTARE Un proces de segmentare debutez cu etapa identificrii i orientrii pe criterii de reprezentativitate i importan i apoi selectarea bazelor pe care se sprijin segmentarea de pia. Bazele segmentrii trebuie s fie selectate astfel ca fiecare segment s conin clieni care rspund n mod similar la variantele specifice de marketing mix. Etapa a doua este cea a dezvoltrii unor profile relevante pentru fiecare segment. Dup ce segmentele au fost identificate, conductorii ntreprinderii i specialitii de marketing trebuie s caute s neleag clienii din fiecare segment. Astfel de profile pot include structuri ale stilului de via, localizare geografic, atitudini etc.

Etapa a treia este cea a prognozrii potenialului de pia. Potenialul de pia stabilete limita superioar a cererii pe care se poate conta de la un segment i, deci, potenialul maxim de vnzare. Etapa a patra este cea de prognozare a cotei probabile de pia i impune analiza concurenei n segmentele respective i elaborarea strategiilor i tacticilor specifice segmentelor respective. n ultima etap, analizele i prognozele fcute anterior permit specialitilor s evalueze potenialul firmei, s ating obiectivele propuse i s justifice concentrarea pe unul sau mai multe segmente de pia.

CURS 7 STRATEGII DE MARKETING Coninutul i rolul strategiei de marketing - 1 ntreprinderea modern acioneaz ntr-un mediu dinamic. Piaa dar i celelalte componente ale marketingului i ridic frecvent probleme, oblignd-o la schimbri, la eforturi suplimentare sau, dimpotriv, i ofer oportuniti, anse noi de dezvoltare i consolidare. Orientarea de perspectiv presupune o atitudine global, un comportament prospectiv, care s dea sens tuturor aciunilor firmei. Muli specialiti consider c etapa actual este cea a a unui marketing strategic, cruia i se atribuie o importan crucial pentru a face fa schimbrilor mediului. Coninutul i rolul strategiei de marketing - 2 n aceste condiii, strategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective. Prin transpunerea ei n practic, aceast strategie stabilit judicios, trebuie s conduc la un sistem adecvat de raporturi ntre firm i pia, capabil s asigure fructificarea maxim a potenialului acesteia i a oportunitilor pieei. Termenii prin intermediul crora se exprim strategia de marketing sunt sintetici i concii. Strategia nu va fi detaliat, ci doar precis i realist. Ea trebuie s indice ceea ce se urmrete, n esen, i cum se intenioneaz s se ajung la scopul vizat. Scopul strategiei de marketing competitive Sarcina strategiei competitive de marketing este s mping ntreprinderea n cauz din poziia curent ntr-una mai competitiv.

 Implementarea strategiei de marketing Aciunea efectiv a unei ntreprinderi este precedat de patru etape interdependente: 1. Audit 2. Stabilirea obiectivelor 3. Stabilirea strategiilor 4. ntocmirea planurilor de implementare ntr-un mediu concurenial, punctul de plecare l reprezint trecerea n revist a situaiei existente i determinarea poziiei competitive, stabilirea obiectivelor economice, de obicei n termeni de venituri, profit i cot de pia, iar apoi formularea strategiilor necesare pentru obinerea noii poziii pe pia . n aceste condiii, strategiile de marketing devin elementul central. Procesul de planificare strategic Planificarea strategic este procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen mediu i lung, pentru ntreaga companie sau pentru unitatea strategic de activitate, prin punerea n legtur a resurselor cu oportunitile existente. Scopul urmrit este acela de a ajuta ntreprinderea s defineasc i s ating obiective realiste, precum i s dobndeasc poziia competitiv dorit, ntr -un interval de timp bine definit. Planificarea strategic ncearc s reduc riscul de apariie a erorilor i s plaseze ntreprinderea ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbarea, s poat reaciona la aceasta i s poat genera schimbare n avantajul su. Etapele procesului de planificare strategic Formularea strategiilor presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Definirea misiunii firmei domeniul pe care trebuie s l acopere activitile de planificare. 2. Evaluarea situaiei analiza factorilor interni i externi. 3. Definirea obiectivelor preliminare de performan bazate pe performanele anterioare i previziunile iniiale ale companiei, cu coreciile impuse de realizrile efective.

 4. Dezvoltarea strategic identificarea i evaluarea opiunilor strategice i alegerea uneia dintre ele. 5. Implementarea cuprinde programe de aciune, bugete funcionale i grafice de realizare n timp. 6. Monitorizarea activitii avnd n vedere obiectivele urmrite. Avantajele planificrii strategice n marketing Atunci cnd sunt aplicate cu succes, avantajele menionate mai jos pot aduce beneficii semnificative tuturor ntreprinderilor ce recurg la planificarea strategic de marketing: Avantaje procedurale planificarea duce la stabilirea unor obiective realiste, acceptate ca atare; oblig la dobndirea unui bagaj superior de informaii utile cu privire la pia i asigur un control eficient asupra ntreprinderii. Avantaje procesuale planificarea duce la creterea nivelului de motivaie managerial, la o mai bun cooperare interdepartamental i la contienta acceptare, ntr-o mai mare msur, a schimbrii. Avantaje n planul eficienei planificarea este asociat unui succes sporit de afaceri; reduce risipa i activitile redundante; conduce la identificarea prioritilor care trebuie urmrite i elimin , n mare msur situaiile neateptate, care conduc la luarea deciziilor n mod ocazional. Limite n planificarea strategic de marketing n literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele bariere ce stau n calea planificrii eficiente de marketing: Bariera cultural / organizaional, exprimat prin lipsa de ncredere n eficiena planificrii de marketing i/sau n necesitatea schimbrii; Bariera cognitiv, care const n lipsa de cunotine i aptitudini a factorului uman implicat. Eficiena strategiei de marketing Pentru depirea tuturor dificultilor implicate de implementarea strategiilor de marketing, Malcolm McDonald propune 12 recomandri, n msur s conduc la elaborarea unei strategii de marketing eficiente: nelegerea surselor de avantaje competitive; nelegerea diferenierii;

 Cunoaterea mediului de afaceri; Cunoaterea concurenei; Cunoaterea punctelor slabe i a celor tari; nelegerea segmentrii pieei; nelegerea dinamicii produsului/pieei; nelegerea noiunii portofoliului de produse i piee; Stabilirea prioritilor strategice i respectarea lor; nelegerea orientrii ctre client, Profesionalismul; Capacitatea de a conduce. Strategiile aplicate de leaderii de pia Leaderul este firma care deine cea mai mare cot de pia i care, de obicei, influeneaz celelalte firme n ceea ce privete modificarea preului, lansarea unui nou produs, acoperirea pieei de ctre reeaua de distribuie i intensitatea promovrii. Pentru a-i menine poziia pe pia, firmele leader pot utiliza urmtoarele trei strategii: A. Extinderea pieei totale; B. Aprarea poziiei ocupate pe pia; C. Creterea cotei de pia. A. Extinderea pieei totale - 1 Extinderea pieei totale se poate realiza prin: noi utilizatori noi utilizri o folosire mai frecvent. Noii utilizatori sunt acei cumprtori care nu tiu de existena produsului, care nu-l achiziioneaz din cauza preului sau a lipsei anumitor caracteristici. Exist trei strategii pe care le pot utiliza firmele leader n cutarea noilor utilizatori:

 Strategia de ptrundere pe pia convingerea celor care nu folosesc. Strategia pieei noi convingerea unor noi categorii de consumatori. Strategia expansiunii teritoriale comercializarea produselor i n alte ri. Extinderea pieei totale - 2 Noile utilizri. Descoperirea i promovarea de noi unor noi utilizri ale produsului pot contribui i la extinderea pieei. Firma, ns, trebuie s cunoasc permanent ce destinaii dau consumatorii produselor sale. Studiile efectuate arat c majoritatea produselor industriale noi au fost, n primul rnd, ideea consumatorilor i apoi a compartimentelor de cercetare dezvoltare. Creterea frecvenei de utilizare presupune convingerea consumatorilor de a utiliza o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum. B. Aprarea poziiei ocupate de pia n timp ce ncearc s-i extind piaa, firma leader trebuie s se apere n continuu de atacurile concurenilor. Cea mai bun reacie este inovaia permanent, adic sporirea continu a eficienei aciunilor sale i valoarea propriei oferte. Se tie c cea mai bun aprare este atacul. Pentru a nu permite concurenilor s intre pe pia, firma leader trebuie s creeze mai multe mrci de produse, de mrimi i forme diferite, pentru a satisface ntr-o msur ct mai mare preferinele consumatorilor i pentru a ocupa ct mai mult spaiu de expunere n magazinele distribuitorilor. Dei costul acestei aciuni poate fi ridicat, costul abandonrii unui produs sau a unui segment de pia poate fi i mai mare. Pentru c nu-i poate apra toate poziiile ocupate pe pia,leaderul trebuie s -i concentreze resursele acolo unde merit. C. Creterea cotei de pia - 1 Firmele leader i pot mbunti rentabilitatea prin creterea cotei de pia. Studiile realizate n acest sens arat c rentabilitatea crete pe msur ce crete cota relativ a firmei pe piaa servit de ea. Alte studii, realizate la nivel de ramur, arat c reprezentarea grafic a relaiei dintre cota de pia i rentabilitate are forma literei V. Acest grafic ignor mrimea segmentelor de pia, rentabilitatea firmei depinznd de amploarea activitii sale pe ansamblul pieei. mbuntirea cotei de pia nu nseamn automat i creterea rentabilitii, aceasta depinznd de strategia utilizat. Dar, nainte de a trece la aciuni de cretere a cotei de pia, firma trebuie s in cont de trei factori:

 Posibilitatea provocrii aciunilor antimonopoliste; Costul aciunii; Posibilitatea ca firma s nu aplice un mix de marketing corespunztor n tentativa ei de cretere a cotei de pia i, deci, s nu-i sporeasc profiturile. Cotelor de pia mai mari le corespund profituri mai mari, cu dou condiii: Costurile unitare s scad pe msura creterii cotei de pia. Firma s ofere un produs de calitate superioar i s practice un pre mai mare, care s depeasc cu mult costul produsului. Firmele CHALLENGER Firmele challenger sunt firmele aflate pe poziia secund sau pe orice alt poziie inferioar n cadrul unui domeniu de activitate i care atac leaderul sau o alt firm, n tentativa lor de a-i spori cota de pia. Este foarte important ca challengerul s-i precizeze, n primul rnd, obiectivul strategic care trebuie s fie bine definit, esenial i posibil de atins. Principalul lor obiectiv strategic este, n cele mai multe cazuri, creterea cotei de pia. De regul, exist trei categorii de firme ce pot fi atacate: Firma leader; Firme de aceeai mrime; Firme mici sau regionale. Strategiile aplicate de challengeri Exist cinci strategii ce pot fi utilizate, punctul de plecare reprezentndu -l principiul comasrii, potrivit cruia puterea combativ superioar trebuie concentrat la momentul i n locul cel mai potrivit pentru atingerea obiectivului stabilit: A. Atacul frontal B. Atacul lateral C. Atacul prin ncercuire D. Atacul prin evitare E. Atacul prin gheril Firmele urmritoare

 Firmele urmritoare sunt cele care prefer s-l urmeze pe leader dect s-l concureze. Un studiu realizat de profesorul Levitt arat c strategia imitrii poate fi la fel de eficient ca i cea a inovrii. Dei firma care copiaz sau mbuntete produsul nu-l va depi pe leader, este posibil s obin profituri mari ca urmare a lipsei cheltuielilor de nnoire. Firma urmritoare trebuie s tie cum s-i pstreze clientela i cum s atrag noi clieni, venind cu avantaje distincte legate de localizare, servicii i finanarea achiziiilor lor. Pentru c ele sunt principala int a atacurilor challengerilor, firmele urmritoare trebuie s-i menin costurile la un nivel sczut, iar calitatea produselor i a serviciilor la un nivel ridicat. Ciclul de via al produselor Ciclul de via al produselor cuprinde cteva etape distincte n ceea ce privete evoluia unui produs. Fiecrei etape i corespund oportuniti i riscuri specifice, legate de strategia de marketing si potenialul de profit. Identificnd etapa n care se afl sau urmeaz s intre produsul, se pot elabora planuri de marketing eficiente. Etapele ciclului de via al produselor n majoritatea cazurilor, ciclul de via al produsului se compune din urmtoarele etape: lansarea corespunde unei perioade de cretere lent a vnzrilor, determinat de introducerea produsului pe pia. Profiturile sunt inexistente, din cauza cheltuielilor mari de lansare. creterea este o perioad de acceptare rapid a produsului de ctre pia i de cretere substanial a profitului. maturitatea este o perioad de cretere a vnzrilor, produsul fiind deja acceptat de majoritatea cumprtorilor poteniali. Profiturile se stabilizeaz sau scad, ca urmare a cheltuielilor de marketing tot mai mari, care vizeaz aprarea produsului mpotriva concurenei. declinul este perioada n care vnzrile i profiturile scad. Strategii de marketing folosite n etapa de lansare

 Atunci cnd se lanseaz un nou produs, conducerea de marketing poate stabili un nivel ridicat sau sczut pentru fiecare variabil de marketing, respectiv pentru pre, promovare, distribuie i calitatea produselor. Daca se iau n considerare numai preul i promovarea, conducerea poate alege una din strategiile de mai jos: Strategia de fructificare rapid a avantajului de pia; Strategia de fructificare lent a avantajului de pia; Strategia de ptrundere rapid pe pia; Strategia de ptrundere lent pe pia, Strategii de marketing folosite n etapa de cretere n etapa de cretere, firma poate utiliza mai multe strategii, pentru a susine ct mai mult timp creterea rapid a pieei: mbuntirea calitii produselor, prin adugarea de noi caracteristici i mbuntirea stilului Adoptarea unor modele noi i a unei serii de produse strategice Ptrunderea pe noi segmente de pia Realizarea unei bune acoperiri a pieei cu produse, prin folosirea unor canale noi de distribuie Trecerea de la publicitatea care aduce produsul n atenia consumatorilor la publicitatea care creeaz preferina lor pentru acesta Scderea preurilor, pentru a-i atrage pe cumprtorii sensibili la pre Strategii de marketing folosite n etapa de maturitate

n etapa de maturitate, firma poate utiliza, n principal, 3 strategii, pentru a susine ct mai mult timp vnzrile i profitul la un nivel ridicat: Modificarea pieei Modificarea produsului Modificarea mixului de marketing Strategii de marketing folosite n etapa de declin

 n cadrul etapei de declin, firmele sunt puse n situaia de a lua o serie de msuri i decizii n scopul administrrii corespunztoare a produselor vechi. Se poate recurge la urmtoarele strategii: Relansarea produsului, ceea ce presupune crearea unei noi imagini a acestuia, gsirea unor noi ntrebuinri sa a unor noi utilizatori Scderea nivelului investiiilor n mod selectiv, abandonnd categoriile de consumatori neprofitabile i creterea simultan a investiiilor pe niele rentabile Valorificarea la maximum a investiiei n scopul recuperrii rapide a banilor investii Renunarea ntr-un timp scurt la activitatea respectiv, lichidnd activele ntrun mod ct mai avantajos.

CURS 8 MIXUL DE MARKETING Definiia mixului de marketing Mixul de marketing este conceptul care definete ansamblul activitilor de marketing ale ntreprinderii, prin care aceasta urmrete s-i ating scopurile propuse, implementnd pe o anumit pia o strategie prestabilit. n procesul dezvoltrii teoriei i practicii de marketing, s-a realizat o definire mai complex i mai profund a conceptului de mix de marketing, ca un mijloc de combinare eficient i ntr-un scop precis a tuturor funciilor marketingului, care pot s fie controlate de o ntreprindere, pentru a influena direct situaiile i tendinele de pia. Componentele mixului de marketing - 1 Opiniile despre componentele mixului de marketing au fost, n jumtatea de secol care a trecut de la introducerea conceptului, destul de diversificate. Neil H. Borden, creatorul conceptului, includea n mixul de marketing 12 concepte: Albert Frey, de pild, propune dou componente: 1. oferta, prin care se nelege produsul, condiionarea 2. mijloacele, care se refer la publicitate, for de vnzare.

 Eugen J. Kelly i William Lazer includ trei componente: 1. serviciile produsului 2. comunicaiile de marketing 3. distribuia Jerome McCarthy a definit conceptul utiliznd patru componente: 1. produsul 2. preul 3. plasarea/distribuia 4. promovarea Etapele elaborrii mixului de marketing Desfurarea procesului de dezvoltare a unui mix de marketing cuprinde 4 etape: Detalierea mixului de marketing n cele patru componente n care-i stabilete ntreprinderea activitile pe care le desfoar. Descrierea fiecrui domeniu, innd cont de diversele aciuni posibile, pentru stabilirea importanei, ntinderii i rezultatelor previzibile. Integrarea celor patru domenii n mixul de marketing conceput. Introducerea aciunilor preconizate n programul de marketing al ntreprinderii. A. Politica de produs Pentru a defini o politic de produs a ntreprinderii, este necesar s se procedeze la un diagnostic de produs. n general, instrumentele de analiz strategic permit realizarea unui diagnostic general al activitilor ntreprinderii, fr ns a se intra n detalii. Diagnosticul de produs i propune s asigure o foarte bun cunoatere a produselor ntreprinderii. Acest diagnostic de produs este urmat, ntr-o a doua etap, de elaborarea strategiei de produs, care va fi implementat prin tactici concrete, coroborate cu activiti viznd celelalte componente ale mixului. Diagnosticul de produs -1 Diagnosticul de produs presupune luarea n considerare a unui numr mare de elemente i necesit o analiz a vnzrilor trecute, prezente i viitoare, a cotelor de

pia, a marjelor de profit, a imaginii firmei i a produselor acesteia etc. Pentru aceasta este necesar parcurgerea mai multor etape: 1. Evidena produselor propuse. Prima etap a diagnosticului const n a scoate n eviden de o manier exhaustiv produsele, de regul, prin intermediul catalogului de produse, care prezint toate tipurile de produs (model, culoare, mrime, greutate). Diagnosticul de produs -2 2. Analiza vnzrilor. Analiza vnzrilor este, fr ndoial, instrumentul de diagnostic cel mai utilizat n lume. Printre metodele simple, dar eficiente de analiz a vnzrilor se numr analiza 20/80 i analiza ABC. 3. Studiul evoluiei vnzrilor pe fiecare produs n parte. Studiul este util pentru a nelege variaiile sezoniere, micrile conjuncturale i tendinele structurale care stau la baza previzionrii. 4. Analiza rentabilitii produselor. Este necesar pentru a se cunoate dac ntreprinderea practic un pre de vnzare inferior sau superior celui practicat de concuren, dac fiecare vnzare genereaz profit sau pierdere i ct de mare etc. Diagnosticul de produs -3 5. Analiza diferenelor dintre realizri i previziuni. Acest tip de analiz se utilizeaz n scopul nlturrii erorilor de previziune i lipsei de eficacitate a mijloacelor de comercializare utilizate. 6. Analiza previziunii vnzrilor i a previziunii pieei . Analizele de previziune pun n eviden evoluia probabil a vnzrii unui produs, dac ntreprinderea nu face nimic pentru a modifica tendina. 7. Analiza cotei de pia. Exist mai multe concepii despre cota de pia, ceea ce oblig la o bun alegere a celei pe care o va utiliza firma, precum i la o bun cunoatere din partea celor crora le sunt furnizate informaiile de ctre organismele statistice. Diagnosticul de produs - 4 8. Analiza sensului evoluiei cotei de pia. O cretere a cotei de pia se poate datora nu doar creterii vnzrilor propriului produs, ci i declinului cererii, concretizat n scderea vnzrilor pe pia. La fel, o scdere a cotei de pia nu se datoreaz neaprat scderii vnzrilor produsului, ci poate avea la baz o cretere a cererii i a vnzrilor generale de pia.

 9. Controlul gestiunii produselor. Acesta presupune o analiz atent i sistematic a produselor, pentru a le detecta pe cele care pot face obiectul unei decizii de abandon sau a unei eventuale retrageri. Strategii de produs n funcie de rezultatul diagnosticului de produs, trebuie aleas o strategie pentru fiecare din produsele gamei. Cele mai frecvent ntlnite strategii de produs sunt: Strategia de adaptare sau modificare pentru produsele perfectibile Strategia de dezvoltare a noilor produse Strategia de imitare a produselor concurente Strategia de abandon pentru produsele cele mai proaste B. Politica de pre Interesul pentru politica de pre ine de faptul c preul este singura variabil de marketing direct generatoare de profit i, n acelai timp, singura care nu necesit investiii i cheltuieli, altele dect studiile de pia. Totodat, nu trebuie uitat c preul de vnzare are i scopul de a acoperi cheltuielile i de a asigura un profit. n fixarea preurilor trebuie avute n vedere toate dimensiunile problemei, trebuie luate n considerare att datele endogenele (analiza costurilor, analiza profiturilor, caracteristicile produsului, analiza gamei, alte elemente ale mixului de marketing, obiectivele ntreprinderii), ct i cele exogene (studiul consumatorilor, studiul distribuiei, studiul concurenei, studiul situaiei economice i legislative). Analize utilizate n stabilirea preului n stabilirea preului unui produs trebuie avute n vedere cel puin trei elemente: 1. Analiza costurilor Aceasta depinde n mod esenial de organizarea contabilitii analitice a ntreprinderii, care este, adesea, din raiuni de eficacitate i utilitate, influenat de amploarea gamei de produse i de numrul de segmente de pia vizate, precum i un mix de marketing difereniat. 2. Analiza concurenei Preul este un element important n poziionarea produsului n raport de concuren. Este, deci, necesar s se studieze structura pieei, numrul de concureni, importana lor, strategiile lor de pre, reaciile

lor previzibile fa de o variabil a preului, structura costurilor, situaia lor financiar etc. 3. Analiza cererii Preul unui produs influeneaz comportamentul de cumprare, prin modul cum este perceput. Studiul percepiei preului, rezultnd dintrun ansamblu de factori obiective i subiectivi, necesit utilizarea unor instrumente variate. Factori de influen asupra percepiei preului - 1 Exist mai muli factori care contribuie la modificarea sensibilitii clientului la pre: 1. Factori economici Efectul Griffen asupra produselor primare este frecvent n perioadele de criz, cnd puterea de cumprare scade, iar cumprtorii abandoneaz ideea achiziionrii unor bunuri ce depesc sfera strictei necesiti, cumprnd doar bunuri curente, n ciuda preului. Efectul de speculaie const n cumprarea unei cantiti mai mari dintr-un bun al crui pre crete, n sperana unei revnzri viitoare. 2. Factori psihologici Efectul Veblen este un efect de snobism. Dac un bun are un pre ridicat, acesta devine un simbol al apartenenei la un grup social i este cerut de o anumit categorie de consumatori. Factori de influen asupra percepiei preului - 2 3. Factori de concuren Efectul valorii unice, clientul percepe produsul ca unic i fr substitut cu o calitate superioar. Efectul de complementaritate, dac un client gndete c produsul poate ameliora eficacitate altora pe care le are, el este mai puin sensibil la pre. Efectul dificultii de comparaie, clientul are dificulti n a compara produsele ntre ele. 4. Factori bugetari Efectul de efort bugetar, preul produselor este sczut n raport cu venitul gospodriei.

 Obiectivele de pre se clasific n trei categorii: Obiective de volum: cifra de afaceri, cota de pia, creterea vnzrilor etc. Obiective de profit: profitul, rentabilitatea capitalurilor investite etc. Obiective concureniale: stabilirea preului, alinierea preului la pia sau la lider, competiia non-price etc. Politici de pre Alegerea unei politici de pre const n a opta pentru o atitudine fondat, n principal, pe costuri, cerere sau concuren. Strategii de pre -1 n funcie de faza de ciclu de via n care se gsete produsul, de condiiile cererii i ale concurenei, este necesar o adaptare a preului. Se disting, astfel, mai multe strategii de pre: A. Strategii ale preului de lansare: a) Strategii de pre pentru un produs nou a1. strategia de smntnire a2. strategia de penetrare b) Strategii de pre pentru produsele de imitare b1. strategia preului de penetrare b2. strategia preului de pia c) Strategii de pre pentru o gam de produse c1. strategia produselor complementare c2. strategia produsului de apel c3. strategia preului de prestigiu c4. strategia diferenierii preului Strategii de pre -2 B. Strategii de schimbare a preului a) Strategie de scdere a preului b) Strategie de cretere a preului

 c) Strategie reactiv fa de o schimbare de pre a concurenei Strategii de pre pentru un produs nou Odat ce obiectivele de pre au fost stabilite, ntreprinderea va trebui s aleag pentru noul su produs ntre dou strategii exteme: Strategia de smntnire const n a vinde un produs nou la un pre ridicat, pentru a obine un profit maxim ntr-un timp scurt. Ea permite alegerea clienilor puin sensibili la pre i, odat ce segmentul a fost saturat, se procedeaz la o reducere de pre. Strategia preului de penetrare const n a vinde un produs la un pre sczut, pentru a cuceri o mare cot de pia i a stimula cererea. Strategii de pre pentru produsele de imitare Sunt posibile dou strategii: Strategia preului de pia presupune adoptarea unui pre inferior preului produselor lider. Apoi, se urmrete tendina central de pe pia i nu se difereniaz preul de cel al produselor concurente. Strategia de penetrare este adesea utilizat cnd ntreprinderea are capacitatea de a beneficia de economiile de scar i de o scdere rapid a costurilor unitare. Strategii de pre pentru o gam de produse Strategii de pre pentru o gam de produse sunt: Strategia produselor complementare Strategia produsului de apel Strategia preului de prestigiu Strategia diferenierii preului Strategii de schimbare de pre Modificrile de pre se fac n funcie de faza din ciclul de via al produsului. Strategia de scdere a preului; Strategia de cretere a preului; Strategia reactiv fa de o schimbare de pre a concurenei;

Strategii de marketing folosite n etapa de maturitate

n etapa de maturitate, firma poate utiliza, n principal, 3 strategii, pentru a susine ct mai mult timp vnzrile i profitul la un nivel ridicat: Modificarea pieei Modificarea produsului Modificarea mixului de marketing Elementele ce influeneaz alegerea strategiei de pre: 1. Elasticitatea cererii n raport cu preul 2. Faza din ciclul de via al produsului 3. Structura costurilor ntreprinderii comparate cu ale concurenilor 4. Estimarea marjelor de profit la diferite niveluri de pre 5. Obiectivele urmrite de concureni 6. Reaciile concurenilor Politica de distribuie Distribuia este cel de-al treilea element care este luat n considerare n mix-ul de marketing, un element deosebit de important, deoarece asigur finalitatea ntregului efort de marketing, i anume permite accesul cumprtorului la produsul sau serviciul creat de-a lungul ntregii activiti economice a unitii respective. Decizia privind alegerea unui canal de distribuie reprezint una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere a activitii de marketing. Ea influeneaz n mod direct toate celelalte decizii de marketing. Canale de distribuie-1 Canalele de distribuie sunt grupuri de organizaii interdependente, implicate n procesul de punere la dispoziie a unui produs sau serviciu n vederea utilizrii sau consumului acestuia. Proiectarea unui canal de distribuie reprezint o activitate strategic n care productorul trebuie s compare variantele ideale cu cele utile, avnd n vedere n permanen obiectivele sale. Reeaua de distribuie a produselor trebuie s se caracterizeze printr-un mare grad de flexibilitate, spre a se putea adapta cu maxim operativitate la schimbrile de mediu i a satisface ct mai bine cerinele consumatorului.

 Canale de distribuie-2 Alegerea tipului de canal de distribuie depinde de o multitudine de factori, printre care: tipul produsului distribuit, caracteristicile consumatorului, caracteristicile reelei de desfacere deja existente, structura cererii i numrul segmentelor de consumatori vizate, cantitii medii achiziionate i frecvena achiziiilor, reacia concurenilor. Strategii de distribuie-1 Principalele strategii de distribuie sunt: A. Distribuie exclusiv B. Distribuie selectiv C. Distribuie intensiv Distribuia exclusiv impune limitarea drastic a numrului de intermediari ce manipuleaz bunurile i serviciile firmei. Este indicat n situaia n care productorul dorete s pstreze n mare msur controlul asupra nivelului prestaiilor i a rezultatelor obinute de ctre intermediari. Presupune o strns colaborare vnzto rintermediar, fiind utilizat cu precdere n industria automobilelor noi, a unor aparate electrocasnice etc. Strategii de distribuie-2 Distribuia selectiv presupune utilizarea mai multor intermediari dispui s distribuie un anumit produs. Aplicarea unei asemenea strategii duce la scderea considerabil a efortului de comercializare, permind productorului s realizeze o mai bun acoperire a pieei, n condiiile unui control mai eficient i ale unor costuri mai mici, n comparaie cu distribuia intensiv. Distribuia intensiv se caracterizeaz prin plasarea bunurilor i serviciilor printr -un numr ct mai mare de uniti de desfacere. Este aplicat, n general, pentru bunuri de larg consum (benzin, igri, spun etc.). De multe ori, ns, orientarea spre aceast strategie are influene negative pe termen lung.

CURS 9 ANALIZA CLIENILOR, CONCURENILOR I A NTREPRINDERII Analiza de marketing st la baza adoptrii tuturor deciziilor strategice i operative de marketing. Scopul su este: de a mbina punctele forte ale ntreprinderii cu ansele oferite de mediul nconjurtor; de a reduce riscurile generate de acesta prin ameliorarea punctelor slabe ale organizaiei sau prin crearea de noi puncte forte. Concurenii, ntreprinderea nsi i clienii, incluznd i comerul, alctuiesc acei factori ce influeneaz n manier covritoare i determinant strategia ntreprinderii. A. Analiza clienilor Analiza clienilor are un rol multiplu n ceea ce privete: segmentarea pieei, dezvoltarea unor noi nevoi, comportamentul de cumprare etc. n cadrul analizei strategice clieni-achizitori reprezint o important for concurenial, deoarece puterea de cumprare i de negociere a acestora se poate msura multidimensional prin: Gradul de concentrare al grupelor de achizitori; Cota parte din costurile totale preluate de ctre acetia; Rolul jucat de achizitori n desvrirea calitii produsului; Nivelul de informare al acestora; Gradul de standardizare al procesului de preluare a mrfii. A. Analiza clienilor Achizitorii sunt purttori direci de cerere pe piaa de desfacere a ntreprinderii, dar aceasta nu nseamn neaprat c ei sunt i consumatorii finali. Pentru o bun parte din produsele pe care o ntreprindere vrea s le achiziioneze , intensitatea reaciilor, ce caracterizeaz negocierile de pre i deciziile n aceast privin, este ridicat, implicnd semnificativ bugetul de achiziii al clientului. O standardizare sczut a produselor sale mbuntete puterea concurenial a organizaiei, deoarece clientul reuete cu greu s gseasc un furnizor alternativ;

adic n acest caz exist o foarte mic probabilitate ca produsele s fie schimbate ntre ele, genernd costuri mari de reconversie pentru clieni. A. Analiza clienilor Fora poziiei ofertantului depinde i de legtura dintre calitatea produsului ales de client i calitatea produsului anterior. Intensitatea negocierilor purtate de clieniiachizori este diferit, ceea ce nseamn c este logic s fie clasificai dup acest criteriu. Orientrile de baz ale analizei clienilor sunt: Numrul utilizatorilor poteniali; Structura sociodemografic i psihologic (profilul vnztorului/ utilizatorului); Structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine, ce, cnd, unde, ct de des folosete ceva?); Necesitile, reprezentrile, motivaia, satisfacia acestora. A. Analiza clienilor Concluzia unei astfel de orientri cere efectuarea segmentrii pieei i a produselor orientate pentru satisfacerea necesitilor n funcie de performan. Analiza structurii clienilor este foarte important, deoarece deseori civa clieni realizeaz partea principal a cifrei de afaceri. Foarte cunoscut este analiza ABC, n legtur cu regula 20:80. Din aceast regul rezult c n multe cazuri 20% din clienii-achizitori realizeaz 80% din cifra de afaceri. n acest context, conform regulii prezentate mai sus, nseamn c 20% din cei mai importani clieni obin 80% din cifra de afaceri. Restul de 50% obin n jur de 15%, iar ultimii numai 5% din cifra de afaceri. Bineneles c aceti indicatori prezint numai valori aproximative. A. Analiza clienilor Cu ajutorul analizei clientelei se poate rspunde la urmtoarele ntrebri: Cu care grup de clieni obine ntreprinderea cea mai mare cifr de afaceri, profit, contribuie la acoperire ? Este ntreprinderea dependent de puinii clieni importani sau vnzrile sale se adreseaz clienilor mijlocii i mici? Care grup de clieni cauzeaz n medie cea mai mare cheltuial?

 Sunt puinii clieni importani rentabili, din cauza cheltuielilor de producie/exploatare relativ mari sau i folosesc puterea de negociere pentru a impune marje mai sczute? Care trebuie s fie punctele cheie ale ntreprinderii n materie de marketing? Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clienilor din grupa C? A. Analiza clienilor Pentru analiza structurii clienilor se recomand urmtoarea schem: A. Analiza clienilor ntr-o astfel de analiz a structurii clienilor se vor lua n considerare urmtorii indicatori: Numrul clienilor; Cifra de afaceri; Cifra de afaceri, n procente, deinut de fiecare grup de clieni (A, B, respectiv C) din cifra total de afaceri; Contribuia la acoperire, respectiv profitul n procente din total; Desfaceri/client, n procente; Folosirea potenialului clienilor, n procente; Numrul de comenzi/contracte; Totalul facturii, n moned naional; Cheltuielile pentru executarea comenzilor, n moneda naional; Procentul de clieni principali; Procentul de clieni unici sau ocazionali. A. Analiza clienilor Pe baza analizei ABC se vor putea concentra resursele (de timp, financiare etc.) asupra acelui client achizitor care are cel mai important rol n atingerea scopului urmrit de ntreprindere. Firete c acesta nu trebuie s neglijeze complet clienii din grupele B i C, care par mai puin importani, deoarece i acetia au semnificaia lor. n cadrul analizei clienilor se pot studia i ali indicatori, fiind posibil o evaluare a unor eventuale poteniale de viitor ale clienilor:

 Gradul de atractivitate al clienilor; Poziia proprie a ntreprinderii la client. A. Analiza clienilor Atractivitatea clienilor depinde de urmtorii factori: Actualitatea nevoii; Evoluia necesitilor (creterea prognozat a clientului); Beneficiul ateptat de la client (preurile viitoare de achiziionare); Orientarea spre calitate. Poziia proprie a ntreprinderii la client este influenat de: Volumul cifrei de afaceri cu diferii clieni i dinamica sa viitoare; Procentul din livrri al ntreprinderii raportat la necesitile globale ale respectivului client; Acceptana la client, adic preferina clientului pentru ntreprinderea analizat. A. Analiza clienilor Criteriile atractivitatea clienilor i poziia proprie a ntreprinderii la client sunt folosite la realizarea unui portofoliu al clienilor. n acest mod evaluarea combinat a clienilor ntreprinderii reprezint o metod strategic ajuttoare n marketing, referitoare la: mbuntirea ofertei de service; Creterea satisfaciei clienilor; Identificarea dorinelor clienilor; Evitarea pierderilor de clieni; Accesul sistematic la poteniale nc neepuizate ale clienilor. A. Analiza clienilor Portofoliul clienilor B. Analiza concurenilor n cadrul analizei concurenilor sunt cercetate:

 Poziia de pia; Dezvoltarea produselor concurenei; ntreaga activitate de mix-marketing a acestora. Prin aceasta se rspunde la mai multe ntrebri: Care sunt obiectivele i strategiile de marketing? Care sunt punctele forte i punctele slabe ale celor mai importani concureni? Ce aciuni ale concurenilor trebuie luate n considerare? O strategie eficient de marketing are acele caliti care scot ntreprinderea fa de ceilali concureni. De aceea, conducerea trebuie s-i cunoasc concurenii principali, precum i strategiile i capacitile acestora. Numai prin acest mod ntreprinderea ar putea s-i evalueze corect punctele forte i punctele slabe i s aleag strategii eficiente. B. Analiza concurenilor Utilitatea analizei concurenilor depinde mai ales de folosirea datelor pentru dezvoltarea strategiilor. Orice metod va rmne ineficient dac specialitii ntreprinderii nu reuesc s pregteasc informaiile i datele concureniale relevante ntr-un mod creativ i pregnant. Dinamica actual a concurenei se afl n strns legtur cu multiplele provocri ale pieei. Pe de o parte, produsele se caracterizeaz printr-un nivel al calitii comparabil i printr-o relativ ridicat interanjabilitate. Pe de alt parte, motivaia i comportamentul consumatorului fa de cumprare se caracterizeaz printr -o complexitate i printr-o polarizare n cretere. n al treilea rnd, se accentueaz procesul de penetrare pe pia a diferitelor mrci i se amplific lupta acestora pentru a ctiga un loc stabil n contiina consumatorilor. B. Analiza concurenilor Analiza concurenei include urmtoarele etape: Definirea celor mai importani concureni i a importanei lor relative pe pia; Portofoliul de produse (analiza produselor concurente) avnd n vedere atractivitatea lor;

 Dezvoltarea desfacerii cantitative/vnzrii valorice i a cotelor de pia corespunztoare; Descrierea structurilor de desfacere i de distribuie; Determinarea punctelor forte i a punctelor slabe ale forelor de v nzare; Analiza msurilor de prelucrare a pieei (strategii de comunicare); Share of voice (participare la ntregul volum de publicitate); Sintez i concluzii: ameninri i anse pentru organizaie. B. Analiza concurenilor Pentru o analiz a concurenilor poate fi folosit urmtorul model: B. Analiza concurenilor Pentru analiza punctelor forte/slabe ale unui ofertant ar putea fi folosit urmtorul tabel: B. Analiza concurenilor Dup M. Porter, analiza concurenilor ar solicita parcurgerea urmtoarelor etape: Etapa I: stabilirea concurenilor actuali i poteniali, urmat de obinerea informaiilor privitoare la obiectivele de pia ale acestora, reprezentrile lor despre ei nii i despre ramura n care activeaz, identificarea strategiilor actuale ale concurenilor i determinarea principalelor abiliti ale acestora; Etapa a II-a: sinteza judecilor de valoare asupra concurenilor. B.1. Stabilirea concurenilor actuali i poteniali Aceast activitate trebuie s duc la desemnarea tuturor concurenilor importani actuali. Caracteristicile acestora sunt: Cota de pia ridicat; Creterea rapid a vnzrilor; Ctig peste nivel mediu; Concurena agresiv Dup ce aceast operaiune a fost finalizat se trece la identificarea de noi concureni poteniali, majoritatea aparinnd urmtoarelor grupe: Persoane neintegrate n ramur, care depesc uor barierele de integrare;

 ntreprinderi care i extind activitatea, prin intrarea ntr-o nou ramur; Furnizori i clieni, care au n vedere o nou integrare sau retragere; ntreprinderi care prin participare sau fuziune se transform n concureni puternici. B.1. Stabilirea concurenilor actuali i poteniali Cercetarea urmrete clarificarea urmtoarelor aspecte privitor la aceti concureni: Obiectivele de pia urmrite; Autoreprezentri despre ei nii i despre ramura n care au ptruns; Strategia actual practicat; Abiliti de care dau dovad n lupta concurenial. Pe baza analizei obiectivelor, reprezentrilor i capacitilor, ca i strate giilor actuale, am putea estima profilul reaciei (capacitatea de aprare a fiecrui concurent) fa de posibilii pai strategici ai ntreprinderii sau fa de modificrile mediului. Aceast analiz ofer indicii valoroase, i anume care strategii par a fi de succes pentru ntreprindere. Elemente ale analizei concurenilor (realizat de M. Porter) Analiza concurenilor realizat de Porter este o metod cuprinztoare cu privire la viitor, care are n vedere i factori motivaional. Ea este o operaiune complex i presupune o colectare sistematic i continu de informaii. Din pcate, ea nu se poate realiza dect cu o mare risip de energie. Din acest considerent este practicat ndeosebi de ntreprinderi mari i sunt exclui concurenii mici sau cei ce prezint perspectiv doar n viitor. Din pcate, acest lucru poate s duc, deseori, la estimri incorecte ale potenialului concurenial al pieei. Deoarece analiza concurenilor este att de complex, ntreprinderile i formuleaz strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaia concurenei. Dac ntreprinderea dispune de resurse restrnse pentru o analiz sistematic a concurenilor, este indicat cel puin o cercetare pe baza urmtoarei liste de control: Obinerea informaiilor pentru analiza concurenilor este o operaiune deosebit de dificil. Dobndirea datelor poate s mpovreze sau chiar s suprasolicite din punct de vedere financiar ntreprinderile mici. Nevoia i disponibilitatea n continu cretere a ntreprinderilor de a face publicitate, ca i accesul la bncile de date electronice au uurat procesul de obinere a

informaiilor necesare analizei concurenilor. Multe informaii se pot obine pe ci legale fr probleme. Un contract direct cu concurena este deseori mai uor de realizat dect se presupune. n procesul de analiz a concurenilor pot fi folosite urmtoarele surse de informaii: Chestionarea colaboratorilor n procesul de cumprare; Chestionarea reprezentailor comerciali sau a personalului de service; Cercetarea produselor concurenilor; Informaii de la expoziii i trguri de specialitate; Publicaii economice i rapoarte ale analitilor n domeniu; Discursuri i prezentri ale cadrelor de conducere; Documente publice ale ntreprinderii; Chestionarea colaboratorilor care au lucrat nainte pentru concuren; Informaii din contracte personale; Bnci de date electronice (internet); Anunuri pentru locuri de munc; Valorificarea brevetelor. n analiza concurenilor sunt deseori ntrebuinate valori estimative. Acest lucru solicit informaii mai cuprinztoare despre probabilitatea garantrii datelor disponibile. La crearea unui sistem informaional cuprinztor privitor la concureni ar putea fi folosite diverse forme organizatorice: Analiza concurenilor cu ajutorul unei grupe de specialiti; Coordonarea strngerii, ordonrii i naintrii informaiilor despre concuren printr-un membru al conducerii organizaiei; Strngerea de date informale cu ajutorul unui delegat (n special la ntreprinderile mici i mijlocii). Prin determinarea factorilor critici de succes se rspunde la urmtoarea ntrebare: Care factori sunt indispensabili pentru succesul ntreprinderii?

 Dup analiza concurenilor, ntr-o ultim faz a analizei mediului trebuie determinai factorii critici de succes ai fiecrui cmp strategic de afaceri. Aceasta este sarcina principal a conducerii ntreprinderii, deoarece o astfel de determinare influeneaz nemijlocit alegerea strategiei. O estimare incorect conduce la strategii suboptimale sau chiar contraproductive. Factorii de succes pot varia puternic n funcie de ramur i de timp. n mod normal nu sunt mai mult de trei pn la cinci factori importani, care influeneaz succesul ntreprinderii i alctuiesc potenialele pentru reuit. De cele mai multe ori factorii de succes trebuie determinai n urmtoarele domenii: Producie: eficien, amplasament, costuri, flexibilitate; Inovaia produsului; Cercetare i dezvoltare; Marketing: personal, ambalare, service; Distribuie: uniti de vnzare proprii, reea comercial etc.; Calitate: produse, consultan; Abiliti organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivarea personalului, sistem informaional etc.; Personal: colarizare, calificare etc. Analiza ntreprinderii se refer la urmtoarele puncte principale: Determinarea obiectivelor generale ale ntreprinderii i a obiectivelor de marketing, a resurselor i a infrastructurii; Evaluarea conceptului de produs existent (prestaia oferit pieei); Sarcinile principale n legtur cu prestaia oferit pieei i cu prelucrarea pieei. Cu ajutorul analizei ntreprinderii se rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt capacitile concureniale relevante ale ntreprinderii ce alctuiesc baza pentru formularea unei strategii? Care sunt factorii de succes ai ntreprinderii pe care trebuie construit poziionarea acestuia? Cum se poate realiza fidelizarea pe termen lung a cumprtorilor fa de produsele ntreprinderii?

 Unde se situeaz posibilitile viitoare pentru ntreprindere i produ sele sale? Prelucrarea i implementarea eficient a concepiei de marketing solicit o cercetare a potenialului ntreprinderii, adic o cercetare a potenialului fiecrui domeniu i a tipului de potenial. Determinarea i utilizarea potenialului ntreprinderii depinde de capacitatea i modelele de conducere ale organizaiei, de cultura ntreprinderii i de sistemul de comunicaie existent. Analiza potenialului ntreprinderii (Rupp M.) Cu ajutorul analizei capacitilor este relevat poziia ntreprinderi i, determinndu-se unde prezint ea sau unitile sale strategice puncte forte sau slabe fa de concuren. n procesul definirii strategiei cu ajutorul acestei metode este posibil exploatarea punctelor forte i evitarea celor slabe. n literatura de specialitate sunt propuse numeroase liste de control pentru analiza ntreprinderii i a capacitilro sale de performan. Majoritatea au la baz o structurare dup domenii funcionale. Lista de verificare folosit n analiza capacitii ntreprinderii Tema principal a acestei analize a capacitii ntreprinderii const n evaluarea acelor factori care au o importan hotrtoare n procesul de concuren. Se recomand o reprezentare a rezultatelor cu ajutorul unei matrice (prezentat n slide-ul urmtor). Conceptul lanului valoric, introdus n literatura de specialitate de Porter, are ca obiectiv cuprinderea avantajelor concureniale, adic descrie poziia relativ a ntreprinderii fa de concurenii si i arat avantajele i dezavantajele concureniale ct se poate de obiectiv. Acest lucru este deosebit de important, deoarece avantajele concureniale obinute din punctul de vedere al clientului determin perspectiva eficienei ntreprinderii. Pentru aceasta ea trebuie s se deosebeasc clar de concurenii si n realizarea produciei. Lanul valoric al lui Porter depete analiza ntreprinderii i servete i ca instrument de dezvoltare al strategiei. Lanul valoric structureaz ntreprinderea n activiti strategice relevante. Cu ajutorul lanului valoric activitile ntreprinderii pot fi analizate n adncime i sistematic. n acest fel, punctele forte i cele slabe devin, n cadrul lanului valoric, baz pentru elaborarea strategiei concureniale. Eficiena acestui instrument de analiz a elementelor i mbinrilor concureniale relevante ale ntreprinderii depinde de utilizarea sa flexibil i orientarea spre situaii concrete.

 n cadrul analizei lanului valoric trebuie determinate, n primul rnd, activitile ce alctuiesc acest instrument n interiorul respectivului lan. Lanul valoric se compune din activiti valorice i din marj de profit. Activitile valorice sunt acele procese care creeaz utiliti pentru clieni. Marja de profit este diferena ntre valoarea total (venit) i costuri (resurse umane, tehnologie, informaii.) Lanul valoric include dou tipuri de activiti: Activitile primare, ce vizeaz fabricarea, vnzarea i serviciul pentru clieni; Activitile de susinere reprezentnd resursele necesare pentru exercitarea activitilor primare (bunuri, tehnologii etc.). Fiecare din tipurile de activiti este o surs pentru avantajele concureniale. Modelul lanului valoric dup Porter Lanul valoric al fiecrei ntreprinderi este corelat cu lanurile valorice ale furnizorilor i cu cele ale clienilor. Toate mpreun alctuiesc sistemul creator de valoare al unei ramuri. Deosebit de important este cunoaterea exact a lanului valoric al clientului, deoarece avantajele concureniale nu se formeaz dect atunci cnd producia reprezint o valoare n lanul valoric al clientului. n interiorul tipurilor de activiti, acestea trebuie mprite dup urmtoarele criterii: Activiti din domenii economice; Activiti cu un potenial de difereniere ridicat; Activiti cu o cot a costurilor ridicat sau cresctoare. Cu ajutorul analizei lanului valoric pot fi identificai factorii concureniali relevani. Ordonarea activitilor necesit creativitate i capacitate de judecat. Aceast opiune trebuie s ia n considerare situaia specific a ntreprinderii. Pentru a mbunti analiza, n majoritatea ntreprinderilor, sunt definite mai multe lanuri valorice (de exemplu pentru fiecare grup de produse sau unitate strategic de afaceri). Trebuie luate n considerare diferenele dint re domeniile geografice, dintre grupele de produse, ca i ntreptrunderile dintre unitile de afaceri. Structura costurilor i diferenierea activitilor valorice fac posibil determinarea dezavantajelor existente i poteniale. Alegerea avantajului concurenial ndreptat spre un scop precis constituie punctul principal al analizei lanului valoric. Costurile i structura acestora au o nsemntate deosebit pentru elaborarea majoritii strategiilor. De aceea se ncepe cu analiza costurilor n interiorul lanului valoric.

 O analiz strategic a costurilor este necesar, n primul rnd, pentru ntreprinderile care au n ramurile din care fac parte posibiliti mici sau chiar inexistente de difereniere i astfel pot s obin avantaje concureniale numai pe baza costurilor i a preurilor practicate. Analiza strategic a costurilor se desfoar n urmtoarele etape: I. Ordonarea tuturor costurilor ale fiecrei activiti valorice II. Analiza costurilor activitilor valorice ale celor mai importani concureni ai ntreprinderii III. Diagnoza i analiza diferenelor IV. Compararea calitativ cu lanul valoric al concurenilor V. Punerea de comun acord a lanului valoric cu cerinele consumatorului VI. Analiza legturilor n cadrul lanului valoric VII. Analiza legturilor verticale. xcv Cultura ntreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. Ea influeneaz dezvoltarea i punerea n aplicare a strategiei. Aceasta este exprimat prin valori, norme, cunotine i preri ale colaboratorilor, toate privitoare la organizaia n discuie. Ea se pune n eviden prin comportamentul resurselor umane, prin structura organizatoric, istoria i dezvoltarea ntreprinderii. Cultura ntreprinderii este analizat prin diferite metode, cum ar fi: anchete pe baz de sondaj folosind chestionarul, discuii individuale cu colaboratorii, analize ale documentelor, cercetri la faa locului i observaii n timpul edinelor. Cu ajutorul acestor metode i tehnici pot fi descoperite evaluri greite ale corpului de conducere, rezerve motivaionale nefolosite etc. List pentru analiza culturii ntreprinderii Conceptul competenelor eseniale a fost dezvoltat de Prahald i Hame. Ei pun n centrul conceptului strategic importana competenelor eseniale. Dup prerea acestor autori, produsul i serviciile nu reprezint baza pentru avantajele concureniale, deoarece n aceast lume unui concurent nu i este greu s imite o ofert sau chiar s o mbunteasc. Astfel, competenele eseniale reprezint baz mult mai puternic pentru adevratele avantaje i pentru o strategie competitiv.

 Aceste competene eseniale sunt valabile pentru toate unitile strategice de afaceri i reprezint cea mai important premis pentru gsirea de noi piee de desfacere i dezvoltarea produselor inovative. Exemple de competene eseniale Competenele eseniale nu pot fi confundate cu produsele generice sau cu produsele finite. Competenele eseniale trebuie s rspund urmtoarelor criterii: Simplific accesul la un spectru larg de viitoare afaceri prin efectul de multiplicare, aceasta nseamn c deseori o grup de produse este rezultatul a cel puin unei competene eseniale; Sunt greu de analizat i simplificat, deoarece sunt o combinaie de diferite tehnologii, tehnici organizatorice i de producie, aceasta nseamn combinaia dintre aptitudini-cunotine-valori-modele de gndire; n acest fel ntreprinderea are posibilitatea de a se detaa de concuren; Sprijin semnificativ utilitatea perceput de consumator a produsului finit i constituie factorul hotrtor n decizia de cumprare; Se formeaz prin procese colective de nvare i i au rdcinile n cultura ntreprinderii; nu sunt dependente de indivizi i se bazeaz pe cunotinele fundamentale ale ntregii organizaii. Competenele eseniale asigur ntreprinderii avantaje de durat. Din aceast cauz, managementul lor trebuie s fie contient i consecvent. Din acest punct de vedere se recomand rezumarea competenelor eseniale la urmtoarele elemente: Identificarea persoanelor cheie i a calitii acestora; Analiza diferitelor produse i proiecte eficiente; Interogarea furnizorilor; Comparaia propriilor prestaii i capaciti cu cele ale ntreprinderilor de vrf. Competenele eseniale pot fi folosite numai atunci cnd sunt asigurate n ntreprindere coordonarea i cooperarea ntre unitile strategice de afaceri. n cadrul analizei strategice trebuie asigurat o legtur logic ntre analiza factorilor interni i externi ai pieei ntreprinderii. Astfel, apar urmtoarele ntrebri:

 Are ntreprinderea puncte forte care s reprezint pentru concuren bariere de intrare sau, dimpotriv, puncte slabe care s uureze trecerea acestor bariere? Care aptitudini protejeaz ntreprinderea de ceilali concureni i care deficiene uureaz rivalitatea? Care aptitudini mresc sau scad capacitatea de negociere a ntreprinderilor fa de clieni i furnizori? Mrimea ntreprinderii, comparativ cu cea a concurenilor, reprezint un avantaj sau un dezavantaj? Care sunt calitile care protejeaz ntreprinderea de o ameninare prin produse substituibile? Prin benchmarking se nelege comparaia sistematic i continu a capacitii propriei ntreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramur sau best in class. Cea mai bun form de execuie pe care ntreprinderea o gsete n interiorul sau exteriorul ramurii este definit ca benchmarking (planificarea performanei). Aceste performane trebuie atinse sau chiar depite prin msuri prestabilite. Astfel, exist posibilitatea de a mbunti mersul ntreprinderii pentru c domeniile de raionalizare n propria ntreprindere au fost identificate. Benchmarkingul poate fi apreciat ca o metod de supraveghere a concurenei pe baza indicatorilor de performan Benchmarkingul strategic se concretizeaz n activitatea practic prin apte pai, dintre care unii se pot desfura n paralel: A) Identificarea benchmarkingului obiective B) Formarea echipei de benchmarking C) Analiza intern a obiectivelor de benchmarking D) Stabilirea ntreprinderilor cu care se face comparaia E) Analiza ntreprinderilor concurente F) Analiza rezultatelor i deducerea consecinelor G) Stabilirea i punerea n practic a noi obiective i procese Tipuri de benchmarking

 Consecinele ecologice pot fi att un pericol, ct i o ans pentru ntreprindere. Pe baza analizei acestora se prezint pericolele ecologice actuale poteniale i posibiliti de reorientare ecologic a activitii organizaiei. Analiza consecinelor ecologice n cazul n care dou sau mai multe uniti strategice de afaceri se caracterizeaz prin activiti complementare se pot obine sinergii. n procesul de dezvoltare al strategiei organizaiei se cer utilizate toate aceste efecte sinergetice. Din pcate, ele sunt deseori neglijate. Cteodat apar efecte negative n loc de sinergii. Evaluarea sinergiei este legat de probleme dificile de calculaie. Ea limiteaz corelaiile eseniale. Lanul valoric al diferitelor uniti strategice de afaceri constituie o bun baz pentru analiza sinergiilor. Analiza sinergiei: diferite forme de intercorelare ntre unitile strategice de afaceri Dac o anumit tendin din mediu reprezint o ans sau un pericol pentru ntreprindere, atunci ea poate fi constatat doar cnd este pus fa n fa cu posibilitile proprii ale organizaiei. Pentru a aprecia rezultatele analizei mediului, ntreprinderea trebuie s stabileasc care dintre posibilitile ei sunt vizate n mod tangenial de dezvoltarea respectiv a mediului. n acest sens trebuie recurs la rezultatele analizei ntreprinderii. Dac dezvoltarea mediului are loc n sensul atingerii unui punct forte al ntreprinderi, atunci ea reprezint o ans, dac se ntlnete un punct slab, poate deveni un pericol. Pentru ca specialitii ntreprinderii s se poat concentra asupra esenialului analizei strategice, se recomand o succint punere n eviden a principalelor anse i riscuri. Analiza anselor i riscurilor Pe baza analizei factorilor de succes, a analizei concurenei i a analizei ntreprinderii poate fi determinat poziia concurenial a ntreprinderii, comparnd propria organizaie cu principalii concureni din punct de vedere al factorilor de succes au al proceselor eseniale. Drept concluzie, elementele cheie cu relevan strategic vor fi reunite la un loc. Fr a neglija slbiciunile i riscurile identificate la organizaia analizat, acestea se vor concentra asupra punctelor forte i a anselor sale, n loc s lase ntreprinderea s se manifeste ntr-o manier conjunctural.

CURS 10 ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL NTREPRINDERII A. Coninutul i tipuri ale mediului ambiant al ntreprinderii Agenii economici, precum i alte organizaii i instituii, i desfoar activitatea i i promoveaz interesele ntr-un mediu ambiant complex i dinamic. Aceti actori sociali exist i evolueaz n msura n care ntrein un permanent schimb de activiti, att n interiorul lor, ct i ntre ei. Agenii economici sunt entiti ce formeaz sisteme deschise, conectate la un mediu dat, care dispun de input-uri i output-uri i de un mod specific de autoreglare. n general, mediul ambiant al ntreprinderii cuprinde acele componente, din interiorul i din exteriorul unei organizaii, care, n mod direct sau indirect, influeneaz, pe de o parte, procesul de dobndire a input-urilor, iar, pe de alt parte, procesul de generare i de realizare a output-urilor. n cazul unui productor de bunuri, mediul su de marketing ca form de manifestare a mediului ambiant va desemna ansamblul forelor i factorilor din exteriorul su, precum i a acelora din interior, care, direct sau indirect, influeneaz activitatea i, n mod special, capacitatea de a promova i susine tranzacii eficiente pe pieele pe care acioneaz. Influenele exercitate asupra ntreprinderii de ctre factorii i forele mediului exterior pot fi benefice sau pot reprezenta pericole sau ameninri. n faa conducerii de marketing se va pune problema conceperii unor strategii de marketing apte s valorifice oportunitile existente i, n acelai timp, s contracareze sau s elimine pericolele sau ameninrile existente. Pentru aceasta, agenii economici trebuie s se angajeze n analiza i monitorizarea schimbrilor de mediu. Acest proces implic, pe de o parte, colectarea de informaii cu privire la existena i evoluia factorilor i forelor de mediu, iar, pe de alt parte, analiza de mediu, pe baza informaiilor culese, menite s descrie schimbrile deja intervenite i s le prevad pe cele viitoare. De asemenea, fiecare agent economic trebuie s i evalueze potenialul propriu i s cunoasc care i sunt punctele forte i punctele slabe ale activitii sale. Fa de aciunea factorilor de mediu exterior, agenii economici pot avea atitudini i comportamente diferite. Dintre acestea, ca atitudini care atrag comportamente corespunztoare dou sunt importante: o atitudine pasiv, care pleac de la premisa c forele de mediu sunt necontrolabile;

 o atitudine activ, care are la baz convingerea c forele de mediu pot fi influenate i modelate. Atitudinea pasiv antreneaz un comportament de adaptare, care reflect reacii ale ntreprinderii la schimbrile care deja au intervenit sau care urmeaz s se manifeste n perioada imediat urmtoare. Atitudinea activ se reflect ntr-un comportament ce presupune exercitarea unei influene active, directe sau indirecte, ntr-un sens pozitiv sau negativ, asupra unor factori de mediu. De obicei, se urmrete exercitarea unor influene asupra forelor din mediul exterior cu scopul de a crea oportuniti de pia sau de a obine avantaje mai mari din oportunitile existente. Adoptarea unui comportament sau a altuia, fiecare avnd avantajele i dezavantajele sale, va depinde de concepia care st la baza orientrii activitii, obiectivele propuse, resursele disponibile, precum i raporturile n care se afl entitile care alctuiesc mediul de marketing. Mediul de marketing, att din considerente teoretice, ct i practice, este analizat, de obicei, din dou perspective: 1. din perspectiva raporturilor directe pe care le are ntreprinderea cu o serie de factori care acioneaz n afara ei, dar i n interiorul ei, acestea reprezentnd micromediul de marketing; 2. dintr-o perspectiv general, care exprim factorii ce acioneaz la scara societii, acesta reprezentnd macromediul de marketing. El cuprinde componente precum: mediul demografic mediul economic mediul tehnologic mediul natural mediul cultural mediul politic. B. Macromediul de pia al ntreprinderii Macromediul de pia reprezint caracteristici ce l particularizeaz i care solicit un demers specific din partea ntreprinderii. La rndul ei, aceasta are posibiliti foarte limitate de a influena mediul, mult mai important fiind capacitatea sa de adaptare la cerinele pieei int expresie a gradului de flexibilitate al ntreprinderii.

 B.1. Mediul de pia supranaional Macromediul supranaional reunete factorii de influen mondial sau zonal ce acioneaz asupra pieei, semnificaia lor depind, de multe ori, cadrul economicului i trecnd n sfera politicului sau a tehnologicului. Acest mediu asigur suportul unor structuri mai omogene, ce alctuiesc mediile de pia naionale. Exist ramuri de activitate n care influena factorilor mediului supranaional este precumpnitoare, cum sunt, spre exemplu, agricultura sau industria textil, unde reglementrile diferitelor organisme internaionale imprim o anumit direcie de dezvoltare sau subliniaz unele prioriti, n timp ce n altele, cu accentuat specific local (de exemplu: industria manufacturier) efectele acestora sunt slab sau deloc perceptibile. Componentele macromediului supranaional pot fi mprite n dou grupe: I. reglementri supranaionale ale organismelor internaionale i ale cooperrilor economice supranaionale. Aceste reglementri supranaionale pot avea drept emiteni: - organizaii internaionale generale; - comisii de specialitate ale acestora; - cooperri economice supranaionale. II. dezvoltri internaionale bi- i multilaterale. Creterea gradului de interdependen dintre statele lumii a avut drept urmare sporirea semnificativ a nelegerilor bi- i multilaterale i n domeniul economic. Fie c mbrac forma unor acorduri de cooperare, de nelegere multilateral sau de convenii cadru, efectele acestor instrumente juridice depesc limitele strict naionale, fcnd obiectul mediului de pia internaional. Marketerul nu are posibilitatea de a cuprinde toate aceste acorduri de voin ntre ri, ce se rsfrng uneori direct asupra afacerilor sale pe diferite piee ale lumii. Este necesar o strns colaborare cu ceilali specialiti ai ntreprinderii pentru identificarea tuturor oportunitilor i barierelor ce rezult din aceste dezvoltri internaionale. B.2. Mediul de pia naional Mediul de pia naional se cere supravegheat continuu, acordndu -i-se din partea specialistului de marketing o atenie deosebit. Caracterul discontinuu i turbulent al acestui mediu solicit o permanent evaluare a caracteristicilor dinamicii sale.

 Intensitatea aciunii fiecrei variabile a mediului de pia naional este diferit n raport cu natura produsului sau serviciului ce face obiectul unei afaceri. a) Mediul politic Cunoaterea componentelor acestui mediu este de importan covritoare pentru marketer n debutul documentrii sale privitoare la o nou pia int. Tipul de guvernare, care poate mbrca form parlamentar sau absolutist, precum i sistemul partidelor politice i pun pregnant amprenta asupra ntregii viei economice. Relaiile interguvernamentale joac, de asemenea, un mare rol n susinerea sau frnarea afacerilor. Naionalismul politic reprezint cel mai important factor politic de natur s a fecteze afacerile. Condiia esenial pentru ca un stat s supravieuiasc, mai mult dect un monument istoric, este ca el s se bucure de loialitatea celei mai mari pri a rezidenilor si. Nici un stat, orict de sigur ar fi de capacitatea sa proprie de a conduce afacerile interne, nu va accepta ptrunderea nelimitat a unei companii strine pe piaa i n compania sa, dac controlul managerial al acesteia este asigurat din strintate. De aceea, investitorul trebuie s neleag c interesul pentru angajamentul su este privit mereu, pe piaa int, din perspectiv rii gazd. b) Mediul juridic Ptrunderea coninutului i subtilitilor mediului juridic al unei piee solicit specialistului de marketing o conlucrare strns cu juritii, pentru nelegerea corect i interpretarea adecvat, att a cadrului legislativ general, ct i a regulilor de procedur i cutumelor locale. Cuprinznd totalitatea normelor juridice pozitive i regulilor juridice cutumiale n intercorelarea lor, sistemul juridic cunoate semnificative deosebiri principiale de la o ar la alta. Contiina juridic determin, la rndul ei, semnificative diferenieri n tratarea pieei interne i internaionale. Importana deosebit pe care o au n marketing brevetele, licenele, semnele de marc, mostrele, denumirile de origine, dreptul de autor etc. solicit cunoaterea detaliat a prevederilor privind protecia dreptului de proprietate intelectual pe piaa de destinaie. De o deosebit atenie se bucur n tot mai multe ri ale lumii legislaia privind protecia mediului nconjurtor.

 Dreptul concurenei reglementeaz diferit, de la o ar la alta, o serie de elemente legate de mixul de marketing. c) Mediul economic Mediul economic determin decisiv dezvoltarea cererii i ofertei, precum i comportamentul concurenilor poteniali. Principalele sale elemente sunt circumscrise situaiei economice de ansamblu a rii. Analiza acestuia apeleaz la cele mai importante componente macroeconomice, ce ofer o rapid i corespunztoare informare asupra strii economiei, mai ales dac sunt tratate diacronic. n rndul celor mai importante date privind mediul economic se nscriu: Produsul intern brut Venitul mediu pe locuitor (nominal i real) Structura veniturilor Cheltuielile de consum nzestrarea cu bunuri de folosin ndelungat Preurile n evoluia lor Gradul de ocupare a forei de munc Soldul balanei de pli Soldul balanei comerciale Valoarea importurilor Suprafaa i producia agricol Producia principalelor produse industriale d) Mediul fizico-geografic Penetrarea unei piee depind i de gradul fizic de accesabilitate al acesteia, n analiza cruia intervine distana geografic, configuraia terenului, coordonatele climatice, resursele naturale, potenialul geografic etc. Marketerul trebuie s dobndeasc, de asemenea, informaii asupra infrastructurii rutiere, feroviare i fluviale existente pe piaa vizat. Important este i accesul n porturi i pe aeroporturi, precum i capacitatea acestora de operare. Nici aprovizionarea cu energie electric a unei ri nu este de ignorat. O reea dens i performant de distribuie a energiei este uneori hotrtoare pentru amplasamentele investiiilor directe pe o pia extern.

 e) Mediul socio-demografic Pe orice pia populaia constituie principalul purttor direct al cererii. Acest fapt explic de ce trebuie s i se acorde o atenie aparte, urmrindu-se obinerea de informaii ct mai detaliate asupra mrimii i structurii acesteia. Cererea pentru o larg varietate de mrfuri este dependent de structura pe sexe i vrst a populaiei, de sperana ei medie de via, de mrimea i structura pe sexe i vrst a populaiei, de sperana ei medie de via, de mrimea i structura familiei. Dincolo de efectele acestor structuri diferite asupra pieei muncii, influena este puternic i n ceea ce privete cererea pentru bunuri i servicii adresate categoriilor de vrst respective. f) Mediul tehnic i de afaceri Structura cererii de produse este influenat i de nivelul tehnologic de dezvoltare a rii, de disponibilitatea acesteia de a introduce noul n fabricaie i n consum. n situaia n care nivelul de nzestrare tehnologic al unei ri este mai modest, specialistul n marketing i poate propune a promova, cu succes, variante simplificate sau mai puin perfecionate ale unor produse. g) Mediul cultural Cel mai spectaculos, prin complexitatea sa i posibilele consecine asupra pieei, pare a fi mediul cultural. n sens larg, cultura este privit drept aspectul uman al dezvoltrii. n acest neles ea este definit a fi un grup de rspunsuri nvate de diferite popoare la stimuli variabili. Astfel, trebuie s avem n vedere: Limba i sistemele de comunicare Educaia Religia Sistemul de valori i atitudini Munca i timpul liber Mobilitatea cultural Relaiile interumane C. Micromediul de pia al ntreprinderii

 Micromediul de pia al unei ntreprinderi reflect acei factori, din interiorul i exteriorul ei, care, n mod direct, influeneaz capacitatea acesteia de a realiza o ofert pe msura ateptrilor consumatorilor i societii. A) Micromediul intern Micromediul intern de pia se refer la ntreprinderea nsi, la acele variabile care acioneaz n interiorul ei i asupra crora aceasta exercit un control deplin. Acesta cuprinde orientri strategice i structuri de organizare, care n mod direct influeneaz capacitatea ntreprinderii de a utiliza propriul su potenial tiinific, uman, material i financiar, prin prisma promovrii unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii i forele care acioneaz n exteriorul ei. Cele mai importante componente ale mediului intern de pia sunt: 1. Concepia sau modul de gndire care orienteaz activitatea de marketing Concepia care orienteaz activitatea de marketing poate fi diferit, ea regsindu -se n orientarea ctre producie, ctre tehnologie, ctre produs, ctre vnzri, ctre pia i ctre mediul social. 2. Integrarea funciei de marketing Un rol decisiv n afirmarea orientrii de marketing a unei organizaii o are atitudinea conducerii superioare fa de importana ce trebuie acordat funciei de marketing n raport cu celelalte funcii ale ntreprinderii. 3. Cultura organizaiei Asimilarea concepiei de marketing i orientarea concertat ctre consumatori implic modificri n cultura organizaiei i, concomitent, dezvoltarea unei culturi de marketing. Cultura ntreprinderii constituie un factor de micromediu interior, ce poate avea un puternic impact pe planul aciunilor i performanelor de marketing. 4. Personalul ntreprinderii personalul ntreprinderii cu structura sa specific reprezint o alt component a crui aciune conjugat i motivat este decisiv pentru ndeplinirea misiunii i obiectivel or ntreprinderii. B) Micromediul exterior Micromediul de pia cuprinde i o serie de factori i factori care acioneaz n exteriorul ntreprinderii, asupra crora aceasta nu exercit un control direct, ele fiind cu precdere variabile de pia.

 Agenii exteriori, care acioneaz n strns i direct legtur cu ntreprinderea sau se afl n imediat apropiere a acesteia, sunt: furnizorii, intermediarii, clienii, concurenii, publicul i diversele organisme sau instituii publice. Axa central a raporturilor micromediului exterior de pia o reprezint raporturile: FURNIZORI=>NTREPRINDERE =>INTERMEDIARI =>CLIENI 1) Furnizorii factorilor de producie Acetia se compun din ntreprinderile, care, prin oferta lor, asigur condiiile necesare desfurrii activitii de afaceri. Resursele necesare desfurrii unei activiti sunt, n general, materiile prime, materialele, energia, diferite componente, echipamentele tehnice, informaiile, banii i fora de munc. 2) Intermediarii care ndeplinesc activiti de marketing Aceti intermediari faciliteaz realizarea n practic a orientrii de marketing a productorilor de bunuri i servicii. Principalele categorii de intermediari care ndeplinesc funcii de marketing sunt: intermediarii cu funcii comerciale (angrositi, detailiti) intermediarii cu funcii de distribuie fizic a bunurilor (ntreprinderi de transport, depozite) ageniile specializate n servicii de marketing (cercetare, consultan, publicitate) 3) Clienii Reprezint o alt component a micromediului, de importan vital pentru orice productor. Acetia alctuiesc pieele sau componentele de pia ctre care se orienteaz productorii. n mod normal, o ntreprindere poate opera n trei tipuri de piee ale cumprtorilor: piee ale consumatorilor individuali; piee industriale, n cadrul crora putem distinge: piee ale productorilor, piee ale comercianilor, piee ale organizaiilor sau instituiilor nonprofit, piee ale guvernului; piee internaionale. 4) Concurenii

 Concurenii formeaz o component distinct a micromediului exterior de pia. Avnd n vedere gradul de substituire a produsului, Philip Kotler analizeaz urmtoarele forme de concuren: concurena ntre mrci, care se manifest ntre ntreprinderi ce ofer produse sau servicii similare la preuri de aceeai mrime; concurena la nivelul domeniului de activitate, care are loc ntre ntreprinderi ce ofer acelai produs sau clas de produse; concurena formal, care se manifest ntre ntreprinderile ce ofer produse destinate s satisfac aceleai nevoi; concurena generic, atunci cnd se are n vedere toate ntreprinderile care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor. 5) Publicul. Relaiile publice Din punctul de vedere al marketingului, noiunea de public desemneaz ansamblul instituiilor guvernamentale i neguvernamentale, asociaiile i organizaiile care exprim diferite interese de grup, mass-media, opinia public etc. care, prin atitudinile, opiniile i aciunile lor pot avea un impact favorabil sau nefavorabil asupra ntreprinderii. Principalele componente care mpreun formeaz publicul ntreprinderii i care solicit, din partea acesteia, aciuni i comportamente specifice n raporturile cu ele, sunt: Acionarii i grupurile bancare, financiare i de asigurri Mass-media Administraia public i puterea Grupurile de interese politice i civice Opinia public

CURS 11 CONTROLUL I AUDITUL ACTIVITII DE MARKETING Controlul activitii de marketing Controlul se efectueaz asupra rezultatelor ulterioare realizate de ntreprindere. El se aplic numai dup ce o aciune a fost ncheiat. Controlul const n reperarea rezultatelor, n interpretarea lor, n evaluarea discrepanelor dintre obiectivele stabilite i rezultatelel obinute. Tipuri de control Firmele trebuie s efectueze patru tipuri de control al activitii de marketing: 1. Controlul pe baza planului anual; 2. Controlul profitabilitii; 3. Controlul eficienei; 4. Controlul strategic. Controlul pe baza planului anual -1 Scopul controlului este de a asigura atingerea obiectivelor legate de desfacere, profituri etc., care au fost stabilite n cadrul planului anual al ntreprinderii. Punctul esenial al controlul pe baza planului anual este managementul prin obiective. Acest tip de control presupune patru etape: 1. se stabilesc de ctre conducere obiectivele lunare sau trimestriale; 2. se urmresc performanele firmei pe pia; 3. conducerea determin cauzele care au dus la deviaii serioase de la performanele dorite; 4. se adopt msuri corective, menite s elimine descrepanele dintre obiectivele propuse i performanele realizate efectiv. Controlul pe baza planului anual -2 n urma controlului pe baza planului anual, se poate ajunge la schimbarea programelor de aciune i chiar la schimbarea obiectivelor propuse. Acest model de control se aplic la toate nivelurile unei organizaii.

 Instrumente utilizate n controlul pe baza planului anual Pentru a verifica realizarea performanelor planificate, managerii utilizeaz cinci instrumente: 1. Analiza vnzrilor const n msurarea i evaluarea vnzrilor reale n raport cu obiectivele de vnzri propuse prin plan. 2. Analiza cotei de pia. Managerii trebuie s interpreteze cu grij variaiile cotei de pia, n funcie de gama de produse, tipul clientului, regiunea n cauz etc. 3. Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing i vnzri. 4. Analiza financiar este utilizat de ctre conducere pentru identificarea factorilor care afecteaz rata rentabilitii activului net al firmei. 5. Urmrirea gradului de satisfacie a clientului. Analiza cotei de pia instrument important n controlul pe baza planului anual -1 Managerii trebuie s interpreteze cu grij variaiile cotei de pia. O cale util este s se analizeze variaiile cotei de pia n funcie de patru aspecte: 1. Penetrarea clientelei este procentul din totalul clienilor care cumpr de la firma studiat. 2. Fidelitatea clientelei reprezint volumul achiziiilor efectuate de la firma n cauz de ctre clienii si, exprimat ca procent din totalul achiziiilor fcute de aceti clieni de la toi furnizorii de produse asemntoare. 3. Selectivitatea clientelei este volumul mediu de achiziii efectuate de clieni de la firma n cauz, exprimat ca procent din volumul mediu achiziii efectuate de clieni de la o firm medie. 4. Selectivitatea preului reprezint preul mediu practicat de firma studiat, exprimat ca procent din preul mediu practicat de toate firmele. Controlul profitabilitii Este realizat de ctre inspectoratul de marketing i are scopul de a examina unde ctig firma bani i unde pierde bani. Se stabilete profitabilitatea pe: Produs Teritoriu

 Client Segment de pia Canal de distribuie Mrimea comenzii lansate. Controlul eficienei Din perspectiva marketingului, se studiaz, n special, eficiena: Forei de vnzare Publicitii Promovrii vnzrilor Activitii de distribuie Controlul eficienei forei de vnzare Indicatorii cheiei ai eficienei forei de vnzare sunt: Numrul mediu de vizite comerciale pe agent de vnzri, pe zi; Venitul mediu obinut pe vizita comercial, Numrul de clieni pierdui n perioada considerat; Numrul de clieni noi racolai n perioada considerat; Costul protocolului pe vizita de vnzri; Numrul de comenzi primite la 100 de vizite comerciale; Durata medie a vizitelor comerciale afectate contactrii unui nou client; Cheltuielile cu fora de vnzare, exprimate ca procent din volumul toal de vnzri. Controlul eficienei publicitii Principalii indicatori care ar trebui urmrii pentru evaluarea eficienei publicitii sunt: Costul publicitii pe mia de cumprtori vizitai de fiecare mijloc de publicitate; Opiniile consumatorilor cu privire la coninutul i eficiena publicitii;

 Costul unei solicitri de informaii; Procentul din audien care a observat, vzut i citit cea mai mare parte a fiecrui anun publicitar tiprit; Numrul solicitrilor de informaii care au fost stimulate de publicitate respectiv. Controlul eficienei promovrii vnzrilor Activitatea de promovare include zeci de instrumente de stimulare a interesului i a dorinei cumprtoruluide a ncerca produsul respectiv. Conducerea trebuie s urmreasc evoluia urmtorilor indicatori: Procentul de vnzri realizat cu ocazia aciunilor de promovare a vnzrilor; Costurile de expunere a produselor, raportate la ncasrile rezultate din vnzri; Procentul de cupoane rscumprate; Numrul de solicitri de informaii ce rezult n urma unei demonstraii. Controlul eficienei activitii de distribuie Conducerea de marketing a unei ntreprinderi trebuie s studieze cile de reducere a cheltuielilor de distribuie. Sunt disponibile cteva instrumente de control, cu care se pot realiza: mbuntirea controlului asupra stocurilor; Amplasarea mai eficient a depozitelor; Perfecionarea modalitilor de transport etc. Fiecare ntreprindere trebuie s-i reconsidere periodic strategia de pia. n acest scop, sunt disponibile dou instrumente principale: Evaluarea retrospectiv a eficienei activitii de marketing; Analiza de marketing. Evaluarea eficienei activitii de marketing Eficiena n materie de marketing a unei firme sau a unui compartiment din cadrul firmei este reflectat de gradul n care funcionarea firmei respective prezint cinci caracteristici majore ale orientrii ctre marketing:

 Filozofia orientrii ctre client; Organizarea bazat pe marketingul integrat; Informarea adecvat n domeniul marketingului; Orientarea strategic; Eficiena operaional. Analiza de marketing Analiza de marketing este o examinare cuprinztoare, sistematic, independent i periodic a mediului de marketing, a obiectivelor, strategiilor i activitilor unei ntreprinderi sau a unei uniti a acesteia, examinare fcut cu scopul de a deter mina riscurile i oportunitile i de a recomanda un pln de aciune menit s mbunteasc performanele firmei n materie de marketing. Componentele analizei de marketing Componentele unei analize de marketing sunt: PARTEA I: Analiza mediului de marketing PARTEA II: Analiza strategiei de marketing PARTEA III: Analiza organizrii activitii de marketing PARTEA IV: Analiza sistemelor de marketing PARTEA V: Analiza productivitii de marketing PARTEA VI: Analiza funciei de marketing Diagnosticul activitii de marketing Diagnosticul conduce la o abordare mai larg i mai sistematic, deoarece nglobeaz n analiz mediul de marketing, resursele utilizate i perspectivele ntreprinderii. Diagnosticul rspunde la dou ntreprinderi: 1. Unde ne aflm? (cercetarea situaiei actuale) 2. De ce ne aflm aici ? (cercetarea cauzelor care au generat aceast situaie) Pentru a rspunde la aceste dou ntreprinderi, este necesar ca persoana care efectueaz analiza s se documenteze despre: 1. rezultatele obinute

 2. resursele utilizate 3. principalele caracteristici ale mediului de marketing. Auditul de marketing Auditul activitii de marketing urmrete, n principal, urmtoarele arii: organizarea; metodele; procesele. Auditul de marketing este o verificare obiectiv a sistemelor i activitilor de marketing. Un audit este un examen sistematic i riguros al sistemelor de marketing i eficienei acestora. Deoarece mediul de marketing se modific relativ greu, un audit extern se recomand o dat la 3-5 ani, pentru a se determina relevana organizaiei i a procedurilor sale. ntr-o activitate cu o activitate de marketing eficient, auditul intern trebuie s fie, ns, o activitate continu, parte a orientrii generale spre planificare i organizare, avnd, n permanen, n vedere consumatorul. Auditul de marketing - definiii O definiie larg a auditului de marketing este prezentat de Donald Tull i Lynn Kahle: auditul de marketing const ntr-o revizuire obiectiv, independent i meticuloas a mediului de marketing i urmrete modul n care programul de marketing este condus, n conformitate cu obiectivele, strategiile, planurile i sistemele decizionale ale organizaiei. Din aceast perspectiv, auditul presupune formularea a dou: Ct de bine este condus activitatea de marketing? Cum poate fi mbuntit aceasta ? Coninutul auditului de marketing Auditul de marketing se regsete n totalitate n diagnosticul de marketing al unei ntreprinderi, i cuprinde: Organizarea comercial i de marketing: competenele persoanelor de conducere, structura organizatoric, relaiile interne din cadrl

compartimentului de marketing i relaiile externe cu celelalte comportaminte. Informaiile de marketing folosite: modul de abordare a lor, calitatea i utilitatea acestora n procesul de decizie. Modalitatea de realizare a obiectivelor. Controlul rezultatelor. Eficacitatea procedurilor comerciale utilizate. De asemenea, auditul de marketing conine, n mod obligatoriu, i o analiz SWOT. Metodologia auditului de marketing

Chiar dac auditul de marketing nu este un panaceu, el furnizeaz decidenilor i actorilor de pe pia elementele importante ale rspunsului pe care acetia l urmresc. Auditul de marketing are calitatea de a fi un instrument care ajut la luarea deciziei i realizarea aciunilor. Cuvintele cheie ale auditului de marketing sunt urmtoarele: Simplitate, dar exhaustive; Reflexie, dar operaionalitate; Eficien, dar relativitate. Auditul de marketing este examenul profesional exact i precis al unei situaii. El trebuie s se constituie ntr-un element ajuttor al unei decizii, s explice trecutul i prezentul i fie util pentru viitor.