Sunteți pe pagina 1din 9

1. Definiii ale managementului calitii.

Calitatea este o noiune deosebit de complex, n prezent existnd peste 120 de definiii i zeci de sinonime pentru termenul de calitate. Toate acestea datorit caracterului concret, dinamic i complex al calitii. Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de drum", definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii" (quality trilogy). n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii ("quality planning"), inerea sub control a calitii ("quality control") i mbuntirea calitii ("quality improvement"). Aceste trei categorii de procese sunt interdependente (fig.2-3). Unii autori prefer s foloseasc termenul de "asigurare a calitii n sens larg", n locul celui de management al calitii. Acest concept este definit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii", activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitu. Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top management") a ntreprinderii. Implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor organizaiei. Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii ntreprinderii. Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii. Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care: satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; satisfac ateptrile clientului, sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.); in seama de necesitatea proteciei mediului', sunt oferite la preuri competitive', sunt obinute n condiii de profit. n filozofie - un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte. n logic - un criteriu de ordin logic, dup care judecile se mpart n afirmative i negative. n practica economic: calitatea este definit ca reprezentnd "satisfacerea cerinelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic ctre excelen", "conformitatea cu specificaiile", "corespunztor pentru utilizare" etc. Orientrile n domeniul calitii: Orientarea transcendent Orientarea spre produs Orientarea spre procesul de producie Orientarea spre costuri Orientarea spre utilizator 2. Sistemul 20 de chei ale succesului Sistemul 20 de chei dup Iwao Kobayashi CHEIA 1: Curatenie si organizare CHEIA 2: RAtionalizarea sistemului/Alinierea obiectivelor CHEIA 3: Activitatea grupurilor mici CHEIA 4: Reducerea productiei n curs de executie CHEIA 5 : Tehnologia schimbarii rapide CHEIA 6: Kaizen/Perfectionarea proceselor CHEIA 7: Zero monitorizare a producerii CHEIA 8: Producerea cuplata CHEIA 9: Deservirea utilajului si a echipamentului CHEIA 10: Controlul timpului si disciplina CHEIA 11: Asigurarea calitatii CHEIA 12: Dezvoltarea furnizorilor CHEIA 13: Eliminarea pierderilor CHEIA 14: Imputernicirea angajatilor de a efectua imbunatatiri CHEIA 15: Versatilitatea abilitatilor si instruirea incrucisata CHEIA 16: Planificarea producerii CHEIA 17: Controlul eficientei CHEIA 18: Utilizarea sistemelor informationale CHEIA 19: Economisirea energiei si a materialelor CHEIA 20: Utilizarea tehnologiei pentru avantajul strategic Cheia 1 Curenia i organizarea

Curenia i organizarea snt activitile prioritare. n acelai timp ele constituie problema problemelor n cadrul oricrui sector de munc. Dei se tie c nimic nu influeneaz mai mult condiiile de munc dect currenia si organizarea. ntreprinderea prin astfel de sistem aplicat i determin pe angajaii s contientizeze faptul c reuita implementrii cureniei i organizrii la locurile de munc depinde nu att de factori externi, cum ar fi constrngerea, ct de dorina lor personal de a-i crea condiii de lucru ct mai confortabile. Implementarea i meninerea cureniei i organizrii au aceeai importan major. ntreprinderea a perfecionat situaia sa prin crearea: locurilor de munc curate n permanen; spaiile de depozitare i cantitile snt marcate explicit. Adevrat performan, realizat la acest nivel, este nu doar ordinea i curenia desvrit care domnete la locurile de munc, ci mai ales faptul c pstrarea acestora a intrat n obinuina fiecrui angajat ca o condiie sine qua non de existen. Acum, toate procesele tehnologice snt bine organizate i nu produc deeuri. Cheia 5 Schimbarea momentan a tehnologiei Primul pas ctre un scop orientat spre mbuntire i dezideratul schimbarea momentan". Schimbarea rapid nu se refer doar la tehnologie: ea presupune de asemenea revoluionarea contiinei angajailor care realizeaz c perfecionarea continu a procesului de producie nseamn atingerea scopului orientat spre mbuntire. Personalul calificat i competenta tehnic confer o continuitate procesului de producie sau schimbarea momentan a angajailor de la un loc de munc la altul fr a ntmpina careva greuti. Dezideratul schimbrii rapide este o oportunitate care permite s experimentm i s obinem mbuntiri determinate de Programul 20 de Chei. Schimbarea/ convertirea rapid a liniei de producie este o parte esenial a oricrui sistem de producie care tinde spre transformri. Schimbarea momentan este aplicat tuturor mainilor i componenelor. Astfel reducndu-se durata ciclului de producie. Datorit experienei bogate a personalului ntreprinderii este posibil schimbarea momentan n mai puin de 10 minute, iar produsele fabricate n urma primei schimbri momentane snt fr defecte. Scopul schimbrii momentane pentru fiecare component presupune i ncluderea unor noi mrci de fabricare n acest scop ntreprinderea a mrit numarul de branduri. Cheia 7 Zero supraveghere a proceselor Obiectiv: zero defecte i zero supraveghere a muncii. Automatizarea continu presupune nu numai executarea produselor, ci i ntroducerea i extragerea lor de pe linia de producie. n fapt, automatizarea unui singur ciclu este o condiie pentru stabilirea unui sistem fiabil de manipulare multiproces (un operator dirijeaz cteva maini sau procese) datorit liniilor complet automatizate care au fost instalate n organizaie. Chiar cnd operatorul prsete o main pentru a ncepe s lucreze la alta, prima poate funciona fr supraveghere pn la urmtorul ciclu. Mainile pot repeta ncontinuu acelai ciclu fr supraveghere, ea fiind n stare s funcioneze n acelai regim chiar i atunci cnd operatorul se afl la pauza de prnz. Dac o main automat trebuie s fie oprit pentru a identifica un produs rebut, ea trebuie mbuntit pentru a nu mai produce aceleai defecte. Aceasta arat modul n care aciunile ndreptate spre zero supraveghere" se materializeaz n zero defecte", ceea ce ai facut S.A. Tutun CTC n timp de 5 ani. Ea a instalat dou linii moderne de fabricare a igrilor. Campania zero supraveghere, desfurat de ntreprindere, implic o campanie zero defecte. La ntreprinderea ntreg echipamentul opereaz automat i fr supraveghere pentru cel puin un ciclu de producie. Operatorii pot manipula cteva maini. Ei se simt destul de confortabil n aceast atmosfer de operare multiproces. La ntreprinderile operatorii snt implicai n dezvoltarea unui ritm confortabil de lucru care cuprinde zero timp liber efectiv. Cheia 8 Fluidizarea proceselor Crearea relaiilor de cooperare ntre procesele conexe. Liniile de producie formeaz magazii" ntre procese, astfel nct operatorul de la procesul urmtor s poat cumpra" din ele stocurile necesare. Fiecare angajat din producie trebuie s trateze urmtorul proces ca pe un potenial client. Fiecare proces urmeaz s asigure produse de calitate, n cantitatea cerut, i s le direcioneze spre magazii, astfel nct urmtorul proces/ client s poat obine exact ceea ce dorete. Aceasta se numete producie de tip trage". Barierele dintre departamente au fost eliminate datorita procesului de fabricaie complet automatizat ncepnd cu departamentul de fermentare a tutunului care este prestat pe o band rulant pn la liniile de fabricare a igrilor unde stocurile totalmente lipsesc graie amenajrii utilajului n corespundere cu fiecare operaie a procesului de fabricare , ceea ce denot faptul c ntreprinderea a fost adaptat la schimbri. Cheia 11 Sistemul de asigurare a calitii Crearea unui sistem de asigurare a calitii puternic i infailibil. Sistemul de asigurare a calitii (SAC) este considerat n esen un factor indispensabil pentru succesul unei ntreprinderi, datorit impactului su direct asupra modului de gestionare a obiectivelor. Implementarea SAC revendic mbuntiri simultane n diverse domenii de activitate, incluznd diminuarea deteriorrii utilajului, certificarea echipamentului de testare i de realizare a procesului operaional, reducerea timpului de schimbare momentan a liniei de producie . Implementarea unui SAC eficient ajut ntreprinderea s neleag problemele sale curente legate de calitate, asigurnd totodat orientarea schimbrilor de mbuntire de la descoperirea defectelor sau erorilor spre prevenirea lor, sau de la lucrul care solicit o mai mare atenie pentru evitarea erorilor spre lucrul fr erori, indiferent dac operatorul este sau nu atent sau de la nivelul zero reclamaii de la client" spre anticiparea zero reclamaii". n multe ntreprinderi evaluarea calitii produsului se face n baza ratei defectelor ce nclude defectele majore, iremediabile, nu ns i defectele minore, care pot fi remediate sau refcute. n acest sens n cadrul ntreprindere funcioneaz laboratorul de cercetri care studiaz i ia n calcul toate defectele minore.

Cheia 12 Dezvoltarea furnizorilor Cooperarea i susinerea proceselor in amonte" i a furnizorilor externi. De obicei, este imposibil ca o ntreprindere de producere s dirijeze ntreg procesul de la materia prim pn la produsul finit. Pentru a stabili cea mai bun configuraie a procesului de producie, trebuie gsit un echilibru ntre producia intern i producia extern contractat. Potrivit unei zicale japoneze, furnizorul este oglinda productorului: uitndu-te la furnizor, vei nelege mai bine cine este productorul. Cooperarea dintre productor i furnizorul su are un impact major asupra calitii produciei, a costului i a livrrii, i are drept scop mbuntirii tehnologiei i a calitii procesului de producie. Furnizorii reacioneaz promt la comenzile fabricii-client; n multe cazuri snt n stare s ofere preuri mai mici datorit productivitii sporite i a cheltuielilor reduse. Profitul reciproc de care beneficiaz fabrica-client i furnizorii si i motiveaz s menin i s dezvolte strnsa lor cooperare. Cheia 19 Economisirea energiei i a materialelor Economisii energia i materialele folosind tehnologiile noi i cele din dotare. n industria tutunului, capacitatea de a conserva resursele de energie i materiale a devenit esenial pentru supravieuire. De curnd, compania este perfect contient de necesitatea reducerii pierderilor industriale prin reciclarea i dezvoltarea produselor care consum mai puin energie i materii prime. Pentru ntreprinderile productoare, reducerea costurilor este un factor important n asigurarea profitabilitii. Diminund costurile pe secii sau departamente i fixnd obiectivele de reducere a pierderilor pentru fiecare grup, se pot reduce substanial costurile de producie. E necesar n primul rnd de a cuantifica i a vizualiza costurile (ncluznd cheltuielile de energie i de materiale n costul total de producie), subliniind prin aceasta importana economisirii. O dat ce ntreprinderea s-a lansat ntr-o campanie de economisire a energiei i a materialelor, echipele de mbuntire i pot concentra activitatea n aceast direcie, efectund mbuntiri la capitolul economisirea energiei i a materialelor. Performanele realizate de echipe pot fi utilizate ulterior drept msuri concrete de economisire la nivelul ntregii organizaii. ntreprinderea i atinge obiectivele de economisire dezvotnd i utiznd tehnologiile noi. Un program larg de reciclare reduce pierderile industriale. ntreprinderea avnd un amplu program de economisire, a ntreprins aciuni pentru a-i atinge toate obiectivele de economisire i a dezvoltat tehnologii noi de economisire a energiei i materialelor prin atragerea investiiilor etice, promovarea politicii corporative verde, reducerea riscului de traumatism ecologic. Cheia 20 Tehnologia de vrf i tehnologia cunotinelor aplicate Aplicarea tehnologiei este bazat pe competena personalului. Tehnologia de vrf (TV) i tehnologia cunotinelor aplicate (TCA) snt evaluate difereniat de la o cheie la alta, n funcie de condiiile de producie ale ntreprinderii. n acest sens, ntreprinderea este evaluat din punctul de vedere al aplicrii tehnologiei i n raport cu concurenii si. TCA reprezint un set de aptitudini, deprinderi i procedee pe care angajaii ntreprinderii l-au nsuit n cadrul dezvoltrii proceselor de producie. Acest set este un bun intangibil care nu crete neaprat o dat cu ntroducerea noului echipament. Valorificarea cunotinelor dobndite permite ntreprinderii s funcioneze strategic i asigur competitivitatea prin utilizarea ct mai eficient a noului echipament ntro perioad scurt de timp. Astzi, cnd ciclul de via al produselor este din ce n ce mai scurt, capacitatea de a trece rapid la un produs nou - determinat de TCA - este tot mai important. Iat de ce se impune un sistem care s transfere TCA ctre angajaii mai tineri, ncurajndu-i totodat s-i mbunteasc i s aplice capacitile lor creatoare. Astzi, multe companii i leag viitorul de dezvoltarea noilor tehnologii, nclusiv de circuitele integrate i mainile electronice. Fora TCA poate fi apreciat prin rapiditatea cu care ntreprinderea ncorporeaz cu succes noile tehnologii. Fiecare ntreprindere trebuie s fie contient de avantajele i dezavantajele propriei tehnologii n raport cu cea a concurenilor. mbuntirile n domeniul tehnologiei cunotinelor aplicate i al tehnologiei de vrf nu pot fi niciodat nite proiecte pe termen scurt. Puterea, rezistena i instruirea nentrerupt snt necesare pentru a susine mbuntirile tehnologice prin proiecte pe termen lung n cadrul planului de afaceri pe termen lung al ntreprinderii. Pentru implementarea aceste chei sa cheltuit muli bani i puteri, dar ea a fost implementat de ntreprinderea cu succes. Rezultatul poate fi observat pe imagini de la ntreprindere, volumul vnzrilor i faptul c ntreprinderea lanseaz n producie noi branduri de nivel european. 3. ISO 9001:2000. Principii de baz 1. Standardizarea sistemului calitii implementat de furnizori pentru a putea asigura c produsele / serviciile acestuia sunt conforme cu cerinele clienilor acestora; 2. Aplicabilitatea n orice organizaie, indiferent de sectorul ei de activitate, de mrimea sau de proprietarul ei; 3. Facilitarea evalurii conformitii prin elaborarea de proceduri referitoare la sistemul calitii 4. Standardele sunt facultative, dar pot deveni obligatorii 5. Orientarea ctre client 6. Stil de conducere 7. Implicarea personalului 8. Managementul pe procese 9. Abordarea sistemic a Managementului 10. mbuntirea continu

11. Decizii bazate pe fapte 12. Relaii reciproc avantajoase dintre furnizori
Structura standardului ISO 9000:2001 1. Sistemul de management al calitatii o Cerinte generale o Cerinte referitoare la documentatie 2. Responsabilitatea managementului o Angajamentul managementului o Orientarea catre client o Politica referitoare la calitate o Planificare o Responsabilitate, autoritate si comunicare o Analiza efectuata de management 3. Managementul resurselor o Asigurarea resurselor o Resurse umane o Infrastructura o Mediu de lucru 4. Realizarea produsului o Planificarea realizarii produsului o Procese referitoare la relatia cu clientul o Proiectare si dezvoltare o Aprovizionare o Productie si furnizarea de servicii o Controlul dispozitivelor de msurare si monitorizare 5. Masurare, analiza si mbunatatire o Generalitati o Monitorizare si msurare o Controlul produsului neconform o Analiza datelor o mbunatatire Avantajele ISO 9000 1. Aplicabilitatea universal 2. Ctigarea ncrederii consumatorilor; 3. Imagine pe pia; 4. Reclam direct i indirect; 5. Obinerea poziiei dominante pe pia; 6. Trecerea de la poziia ierarhic inferioar a ntreprinderii pe pia la cea superioar; 7. Micorarea posibilitilor de interzicere a comercializrii produselor /serviciilor n rile economic dezvoltate; 8. Stabilitatea ncasrilor nu prin ridicarea calitii ci prin conformitatea cu ISO. Dezavantajele ISO 9000 1. Standardele ISO seria 9000 stimuleaz organizaiile s activeze mpotriva clienilor 2. Filozofia standardelor ISO 9000 este bazat pe preceptul asigurrii calitii n baza verificrilor 3. se bazeaz pe presupunerea c cea mai eficient metod de gestiune a lucrului este utilizarea tehnicilor stabilite i controlabile. 4. Metodele utilizate n implementarea standardelor ISO presupun reglementarea standard a activitii ntreprinderilor ceea ce duce la apariia indicatorilor ireali 5. Standardul este asigurat de faptul cum auditorii interpreteaz calitatea, sistemul calitii 6. Cnd personalul este controlat de autsideri (persoane din afara companiei), primii acord atenie doar acelor aspecte care sunt controlate 7. nu presupun analiza sistemic a organizaiei de ctre manageri 8. nu stimuleaz formarea relaiilor optime ntre furnizori i consumatori 9. Impunerea nu implic creterea calificrii managerilor 10. nu dezvolt la manageri creativitatea n procesul de gestiune a ntreprinderii 4. Componentele sistemului calitii Documentele sistemului de asigurarea calitii pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri principale conform standardului ISO 10013 Ghid pentru documentaia sistemului de management al calitii Nivelul A: MANUALUL CALITII descrie sistemul de management al calitii organizaiei n concordan cu politica i obiectivele calitii Nivelul B: PROCEDURILE SISTEMULUI CALITII - descriu procesele i activitile necesare pentru implementarea sistemului de management al calitii Nivelul C: DOCUMENTELE CALITII - reprezint documente de lucru detaliate (formulare, rapoarte, instruciuni de lucru) Manualul Calitii Este un document care descrie sistemul de management al calitii unei ntreprinderi, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui sistem Structura

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Generaliti Prezentarea societii comerciale Sistemul calitii Responsabilitatea i autoritatea n domeniul calitii Personalul Aprovizionarea Produse/servicii existente Produse/servicii noi Fabricarea produselor / realizarea serviciilor Activiti post livrarea Auditul calitii Anexe

Procedurile sistemului calitii PROCEDURA- reprezint modalitatea specific de desfurare a unei activiti sau a unui process Tipuri de proceduri: - procedurile sistemului calitatii - procedurile de lucru - proceduri operationale - proceduri de inspectie/incercari Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri documentatate cu privire la urmtoarele activiti: - controlul documentelor - controlul inregistrarilor - auditul intern - controlul produsului neconform - actiuni corective - actiuni preventive Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer n funcie de mrimea firmei, specificul activitii, domeniul de aplicare si structura prevzut n Manualul Calitii Structura general a unei proceduri este: scopul procedurii domeniu de aplicare definiii, prescurtri documente de referin descrierea procedurii responsabiliti nregistrri anexe 5.Instruciuni de lucru Instruciunile de lucru se refer la activitatea restrns, limitat uneori la un singur post de lucru/ utilaj etc. Acestea prezint modul cum se realizeaz cu consecven activiti i procese. Instruciunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizrii acelor activiti, care ar fi afectate de lipsa unor astfel de instruciuni. Detaliile, care nu conduc la un control sporit al activitii, trebuie evitate. Instruirea poate reduce nevoia de instruciuni detaliate, sub rezerva c personalul afectat deine informaiile necesare pentru a-i executa corect sarcinile. Indiferent de format sau combinaia aleas, instruciunea de lucru trebuie s fie n ordinea operaiilor, trebuie s reflecte cerinele i activitile relevante.

6. Fie de control. Stratificarea. Diagrama Pareto. Diagrama Ishikawa. Diagrame de control. Histogramele. Diagrama norul de dispersie. Fia de control (de verificare) (fig. 3.5.) este format dintr-un set de activiti ordonate ntr-o succesiune logic de consecutivitate a lor, ce-i orienteaz pe angajai spre realizarea obiectivelor calitii. Pentru culegerea i stocarea datelor referitoare la calitate, prin nregistrarea sistematic a acestora, e raional a utiliza diferite tipuri de fie. Aceast tehnic presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - definirea obiectului i scopului verificrii; - stabilirea datelor ce influeneaz obiectul; - stabilirea metodologiei analizei datelor; - elaborarea fiei pentru nregistrarea datelor; - analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei la necesitate.

Datele, nregistrate consecvent n fia de control, pot fi utilizate n analiza i soluionarea problemelor n domeniul calitii. Fia de control prezint un instrument eficient n controlul i prevenirea neconformitilor, devenind, astfel, semnificativ n auditul calitii. Stratificarea (fig. 3.3.) este o tehnic utilizat n definirea problemei prin identificarea posibilitilor apariiei ei. Metoda respectiv se aplic pn la nceputul colectrii datelor n scopul proiectrii modalitii de colectare i dup colectarea lor n scopul focalizrii analizei. Stratificarea separ datele conform unui set de criterii stabilite prin compararea mrimii elementelor analizate (structurii acestora), pentru a evidenia diferenele dintre ele. Pe axa X sunt fixate elementele analizate, cum ar fi tipurile de defecte, caracteristicile de calitate etc., iar pe axa Y valorile nregistrate ale factorilor selectai. n calitate de tehnici n managementul calitii se utilizeaz i alte tipuri de grafice (fig. 3.4.), cum sunt graficul liniar, circular, radar etc. Graficul liniar este utilizat pentru analiza n timp a variaiei elementelor, pe abscis fiind relevate perioadele de timp, iar pe ordonat valoarea elementelor. De asemenea, acest tip de grafic este util pentru a analiza n timp evoluia caracteristicilor de calitate. Graficul circular permite exemplificarea ponderii componentelor n cadrul fenomenului, obiectului analizat. n aceast prezentare unghiurile sectoarelor sunt egale cu ponderile elementelor respective n total. Acest tip de grafic este frecvent utilizat n analiza compoziiei produselor, analiza fiecrui element n cadrul unui sistem de factori etc. Graficul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere. Graficul se aplic cnd e necesar o analiz complex a unui set mare de date. Graficul se prezint sub forma unui cerc n care se traseaz la distane egale raze dup numrul de factori de influen ce trebuie analizai. Fiecare raz se noteaz cu factorul de influen asupra deciziei i se gradeaz, valoarea minim plasnduse spre centrul cercului. Graficul radar evideniaz relaiile dintre diferite criterii i faciliteaz analiza comparativ a mai multor probleme n funcie de aceleai criterii Diagrama Pareto (fig. 3.1.) este o prezentare grafic a cauzelor diferitor neconformiti frecvente n domenii de activitate variate, clasificate n funcie de ponderea acestora n total. Diagrama faciliteaz selectarea prioritilor de aciune, determinnd elementele importante n soluionarea unei probleme. n domeniul calitii pionieratul acestei metode i revine lui J. Juran, care a constat c 80% din defecte provin din 20% de aciuni necorespunztoare. n construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape: - selectarea elementelor supuse analizei (tipurile de defecte) i clasificarea lor n funcie de cauz; - stabilirea modalitii de exprimare a elementelor (valori absolute sau relative); - stabilirea perioadei culegerii datelor; - culegerea i ordonarea datelor, n funcie de frecvena apariiei lor; - construirea diagramei utiliznd graficul n bare; - construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor fiecrui element, de la stnga la dreapta (n partea dreapt a graficului). Analiza diagramei Pareto permite de a aprecia ponderea cumulativ a principalelor tipuri de defecte, formnd prioritatea soluionrii problemelor n domeniul calitii. La fel, diagrama Pareto poate fi utilizat i pentru evaluarea rezultatelor prin nlturarea cauzelor principale ale noncalitii. Prin compararea diagramelor realizate naintea i dup aciunile corective sau de perfecionare poate fi apreciat eficiena activitilor respective. Aceast metod, cunoscut i ca regula 20/80 prevede, c 80% de afaceri sunt realizate cu 20% de clieni. Diagrama Ishikawa (cauz-efect) (fig. 3.2.) este o reprezentare grafic a relaiilor multiple, complexe i sistematice dintre un obiectiv fixat i factorii cu influen asupra lui. Acest instrument permite identificarea i ierarhizarea cauzelor (reale i poteniale) ale unui efect determinat. n literatura de specialitate mai este numit diagrama Ishikawa sau diagrama schelet de pete (dup aspectul grafic). Domeniile de aplicare a diagramei menionate sunt multiplei: - identificarea cauzelor nerealizrii calitii de conformitate; - determinarea cauzelor scderii volumului de vnzri i a ratelor de profit; - identificarea cauzelor creterii numrului de reclamaii, cu efect nefavorabil asupra imaginii firmei; - stabilirea relaiilor dintre proprietile unui produs. Diagrama numit se utilizeaz i pentru investigarea rezultatelor poteniale ale unei aciuni, evidenierea relaiilor dintre diferite cauze ale unui fenomen concret, ca procedeu de nregistrare a ideilor. Procesul construirii diagramei Ishikawa prezint mai multe etape: - identificarea i definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate, - definirea categoriilor principale de cauze posibile. Tradiional, la aceast etap, cauzele se grupeaz dup categoriile celor 6 M: mna de lucru, materii prime i materiale, mainile, metodele, mijloacele de msurare i mediul. Standardul ISO 9004 recomand examinarea a apte principale categorii de cauze a neconformitii: sistemul informaional, echipamentele, mijloacele de msurare, mediul, materialele, metodele i personalul. n general, totui, se recomand sistematizarea situaional a cauzelor specifice situaiei concrete: - identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, poteniale, probabile), fiecare din aceste cauze clasndu-se n una din categoriile principale. Dac ntr-o categorie se genereaz prea multe cauze, pot fi constituite subcategorii, procesul continund pn la detalierea suficient. Situaia menionat poate fi soluionat prin aplicarea diagramelor pariale, n care categoria de cauze e precutat ca efect; - constituirea diagramei are loc prin trasarea scheletului de pete, fixndu-se efectul pe dreapta i categoriile principale de cauze; - dezvoltarea diagramei prezint specificarea i plasarea cauzelor corespunztoare categoriilor i nivelurilor de detaliere. Utilizarea diagramei este eficient numai n situaia cnd este identificat concret i clar efectul obiectivul de realizat. De asemenea, se recomand simplificarea modelului lund n considerare 4 - 6 cauze primordiale, prioritare pentru soluionarea problemei.

Diagrama de control (fig. 3.8.) se aplic pentru evaluarea stabilitii derulrii procesului, determinarea momentului de ajustare i confirmarea mbuntirii acestuia. Diagramele de control se aplic n analiza proceselor continue, cu caracter ciclic, cum ar fi cele operaionale i manageriale. Conform acestei metode procesele complexe pot fi divizate n cele elementare, fiecare din ele fiind obiectul controlului statistic. Astfel, poate fi asigurat conformitatea proceselor i a rezultatelor acestora cerinelor specificate. Din marea diversitate a diagramelor de control, utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor cuantificabile sau atributive ale proceselor putem evideniaii: - diagrama de control Xm-R pentru medie i amplitudine ofer cele mai multe informaii despre procesul analizat. Diagrama de control Xm evideniaz i permite analiza valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R reprezint variaia amplitudinii caracteristicii; - diagrama de control p se utilizeaz cnd, apelndu-se la controlul prin atribute, se urmrete evidenierea ponderii produselor defecte, separndu-se produsele neconforme de cele calitative; - diagrama de control np, de asemenea, se utilizeaz n cazul caracteristicilor atributive. Diferena fa de tipul anterior de diagram de control fiind n faptul c se opereaz nu cu ponderea, dar cu numrul produselor neconforme; - diagrama de control c permite supravegherea procesului prin urmrirea numrului defectelor pe unitate de produs; - diagrama de control u se aplic pentru evidenierea numrului defectelor fr raportarea lor la unitatea de produs; - diagrama de control X se utilizeaz cnd intervalele selectate sunt foarte mari, etc. Histograma (diagrama de distribuie) (fig. 3.6.) reprezint grafic dispersia unor valori i se realizeaz n scopul comparrii acestora cu valorile de referin i pentru evidenierea punctelor critice, prioritare pentru mbuntire. Histograma se realizeaz numai pentru caracteristicile cuantificabile ale calitii. Diagrama se execut pentru: - a supraveghea precizia utilajelor; - a studia caracteristicile procesului i a supraveghea desfurarea lui; - a identifica relaia dintre produs i specificaiile sale; - a examina cauzele modificrii procesului etc. Construirea unei histograme cuprinde urmtoarele etape: - selectarea datelor; - stabilirea numrului de intervale n care vor fi divizate datele; - determinarea intervalului maxim de variaie a datelor; - determinarea mrimii intervalelor prin mprirea intervalului maxim de variaie la numrul de intervale; - stabilirea limitelor fiecrui interval; - marcarea pe abscis a intervalelor stabilite; - marcarea pe ordonat a frecvenelor datelor pe fiecare interval; - construirea histogramei. n funcie de caracteristicile concrete ale fenomenului analizat sunt cunoscute urmtoarele forme ale histogramelor: normal, dubl, asimetric etc. Diagrama norul de dispersie (de corelaie) (fig. 3.7.) reprezint grafic relaia i nivelul de interdependen dintre dou variabile ale unui fenomen comun. Diagrama este aplicabil n diverse domenii, fcnd posibil aprecierea relaiei dintre: - sortimentul produselor i cifra de afaceri; - cifra de afaceri i profitul brut; - numrul defectelor i calificarea personalului; - frecvena aprovizionrilor i timpul de staionare etc. n general, se consider c diagrama de corelaie este reprezentativ, dac realizeaz un numr minim de 30 perechi de variabile. n urma proiectrii perechilor de variabile pe diagram se distribuie punctele de coordonate (X,Y), fiind posibil aprecierea tipului de corelaie existent ntre categoriile selectate de variabile, precum i nivelul de corelaie: - corelaie pozitiv ntre categoriile X i Y exist cnd valorilor crescnde ale lui X le corespund valorile crescnde ale lui Y. Aceast corelaie este puternic dac punctele de coordonate (X,Y) nu sunt dispersate mult pe cmpul XY, n caz contrar fiind prezent o corelaie slab; - corelaie negativ ntre categoriile X i Y exist cnd valorilor crescnde ale lui X le corespund valorile descrescnde ale lui Y, realizndu-se nivelele puternic i slab de corelaie; - corelaie neliniar ntre categoriile X i Y exist cnd unor valori crescnde ale lui X le corespund valorile n cretere i apoi n descretere ale lui Y; - nu exist corelaie ntre categoriile X i Y n cazul cnd punctele de coordonate (X,Y) prezint un grad ridicat de dispersie. Fig. 3.1. Diagrama Pareto Fig. 3.2. Diagrama Ishikawa Fig. 3.3`. Stratificarea Fig. 3.5. Fia de control Fig. 3.6. Histograma Fig. 3.7. Diagrama de corelaie Fig. 3.8. Diagrama de control Fig. 3.4. Grafice

Managementul calitii totale. Obiective, principii, necesitate. TQM reprezint o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determin o mbuntire continu a calitii produselor/serviciilor, precum i a abilitii conducerii de a satisface nevoile clienilor i, n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii muncii i, implicit, a profitului. TQM nseamn conducerea tuturor elementelor unei organizaii (procese, practici, sisteme, metodologii, echipamente) i a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afecteaz n orice mod calitatea produsului i/sau serviciului. TQM este un sistem de management practicat ntr-o organizaie care vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor sale n scopul obinerii satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate i a rentabilitii pe termen lung n acord cu exigenele societii. TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizeaz tehnici specifice pentru atingerea urmtoarelor obiective: satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor i depirea ateptrilor acestora; atingerea unei poziii competitive pe pia prin creterea productivitii i a mbuntirii continue a calitii; construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajailor i, n primul rnd , al managerului, care are n centrul preocuprilor clientul, pentru care promoveaz un adevrat cult, cercetndu-i n permanen nevoile explicite i implicite. TQM este un proces i nu un program, care are o metodologie aplicabil att n ntreprinderile productoare de mrfuri, ct i n cele de servicii. Scopul principal al TQM este de a crea n organizaie un climat n care totalitatea resurselor sale materiale i umane, s fie utilizate n mod creativ, ntr-un mod eficient i care s confere personalului ncrederea n management. Conceptul TQM deriv din cel definit de Feigenbaum prin anii '80: Total Quality Control", care reprezenta o nou filozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, care orienteaz spre client toate activitile pentru a le optimiza n vederea obinerii de beneficii pe termen lung. La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calitii: W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby etc. TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii care implic strategii noi de management, schimbri n cultur i infrastructur, folosirea de instrumente i tehnici care s determine pe toi angajaii s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite de ctre client n definirea conceptului bidimensional al lui TQM se iau n considerare att aspectele tehnice, ct i cele sociale, care prezint dou subsisteme foarte importante la implementarea acestui nou model de conducere a afacerilor. Subsistemul tehnic presupune crearea condiiilor de a obine un nivel ridicat al calitii produselor, iar subsitemul social const n pregtirea i motivarea personalului, pentru a-l face s munceasc cu plcere, s manifeste ataament fa de companie, s fie responsabil pentru munca sa. ntre cele dou subsisteme exist relaii de intercondiionare care pot fi puse n valoare prin implementarea unui sistem de management al calitii n conformitate cu ISO 9000. n conceptul tridimensional al TQM se au n vedere aspectele filosofice, logice i tehnice.

ii