UNIVERSITATEA MARITIM CONSTANA Facultatea de navigaie Specializarea Management Maritim i Portuar Masterat / Anul I

FACTORI DE INFLUEN AI RANDAMENTULUI I MANAGEMENTULUI PREVENTIV

Moto: Oamenii conteaz, iar n lumea afacerilor modul n care tii s te apropii de ei i s-i conduci constituie nsi cheia succesului. (Dale Carnegie)

Realizat : GHICA IONU

Constanta, 2007

Cuprins
Cuprins ..3 Capitolul 1 Ce este motivaia ? ....4 1.1. Schimbarea sistemului motivaional: necesitate i posibilitate....4 1.2. Relaia management motivaie ....5 1.3. Caracteristicile de baz ale motivaiei..6 1.4. Motivaia i performanele . 7 1.5. Surse motivaionale .....8 Capitolul 2 Practica motivaiei 10 2.1. Banii factor motivator ....10 2.2. mbogirea coninutului muncii factor motivator .13 2.3. Stabilirea obiectivelor factor motivator ..15 2.4. Programele de lucru alternative factor motivator pentru o for de munc diversificat.....16 Capitolul 3 Studiu de caz S.C. CENTRAS 2000 S.A. 17 3.1 Interesele firmei i satisfacia personalului 17 3.2. Tehnici de motivare ...18 Bibliografie .21

Capitolul 1
Ce este motivaia?
Managerii firmelor de succes aeaz angajatul n centrul ateniei, programnd sarcini de lucru astfel nct s contribuie la dezvoltarea profesional a personalului i la construirea unei echipe. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i orienteaz comportamentul uman spre un scop care, o dat atins, va determina satisfacerea unei nevoi/ necesiti. 1.1. SCHIMBAREA SISTEMULUI MOTIVAIONAL: NECESITATE I POSIBILITATE Orice organizaie exist i se manifest prin oameni. ntrebarea de ce muncesc oamenii ntr-o organizaie? pe ct de simpl n aparen, pe att de complex n fond genereaz mari probleme managerilor de pretutindeni. Pentru a nelege motivele reale ale oamenilor, este necesar ca managerii s cunoasc i s explice modul n care evenimentele externe se ntreptrund cu atitudinile i comportamentul salariatului, influenndu-l i orientndu-l n aciunile sale. Cunoaterea, dincolo de anumite elemente de suprafa, trebuie s descopere punctul de plecare al oricrei aciuni ceea ce, de fapt, determin punerea n micare adic motivaia. Potrivit specialitilor aceast motivaie este determinat de valori, ateptri, credine acumulate prin tradiie, educaie sau experien. Aceste elemente determinante influeneaz percepiile, respectiv selectarea, ordonarea i interpretarea realitii. Diminuate sau susinute de experiene, emoii i nevoi, percepiile ne conduc la anumite concluzii. Adesea, nevoile intense ne conduc la concluzii eronate, deoarece percepiile noastre influenate de nevoi ne determin s percepem ceea ce dorim, ceea ce avem nevoie. Concluziile, corecte sau nu, induc anumite sentimente care, la rndul lor, declaneaz i orienteaz comportamentele. Ceea ce este vizibil pentru manager este comportamentul, dar ceea ce rmne adesea greu de prins, chiar i pentru cel aflat n cauz, sunt valorile, ateptrile, aspiraiile.

Un manager capabil s cunoasc ateptrile i ierarhia valorilor celor cu care lucreaz poate influena comportamentul acestora n sensul dorit. Motivaia angajailor lor ca i motivarea echipelor formate de acetia ar trebui s reprezinte o preocupare major a fiecrui manager. Uneori, managerii ntreprinderilor nu acord prea mare importan personalului acestora, fiind prea orbii de necesitatea obinerii/maximizrii profitului pe orice cale, uitnd sau netiind c acesta se poate obine/mri i prin creterea motivaiei i satisfaciei angajailor. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale insatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv prin concedieri i angajri masive, permanente este o soluie costisitoare. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia cum putem face din angajaii notri o for redutabil sunt acum, datorit performanelor lor, n topul dezvoltrii economice. Iat de ce, este mai important s se acorde toat atenia personalului organizaiei, determinnd cu precizie, pentru fiecare angajat, punctele sale tari i slabe, factorii care l motiveaz sau demotiveaz etc. Cea mai mare parte a managerilor constat mai peste tot n lume c meseria lor i oblig s aib de-a face cu trei categorii de salariai subalterni: o parte alctuit din persoane foarte motivate, o alt parte din persoane mai puin motivate i ultima categorie alctuit din persoane nemotivate. Strategia lor de motivare const n identificarea mijloacelor i metodelor de implicare a celei de-a treia categorii astfel nct fora de antrenare a celorlalte dou categorii s o aspire pe cea de-a treia. Numai o motivare suficient material (pecuniar) i/sau moral (nepecuniar) a personalului nsoit de o politic de marketing bine conceput, poate asigura succesul afacerilor n perspectiv. 1.2. RELAIA MANAGEMENT MOTIVAIE Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de managerii i de angajaii ei, dar i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de urmtoarea form Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau Cum pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent?

Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anumit tip de comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei sale pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer acelai club pentru atmosfera sa socielizant; n timp ce, un altul prefer acelai club pentru programele sale cultural-tiinifice interesante. Dac mai multe motive diferite pot explica un acelai comportament, este ns dificil s se stabileasc toate motivele care au determinat un acelai comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori determinani pot avea impact asupra motivaiei. n plus, un acelai motiv poate determina comportamente diferite. De exemplu, dac un angajat i dorete promovarea, el i poate propune s obin performane excelente n munca sa. Un alt angajat care i dorete de asemenea promovarea, va ncerca probabil s-i perie eful pentru a-i atinge obiectivul, iar un al treilea salariat, avnd acelai obiectiv, va da dovad de mult circumspecie i chiar de reinere n toate aciunile pe ce l-ar discredita. Astfel, aceti trei angajai, dei au un acelai motiv, manifest comportamente diferite pentru a-i realiza dorina. Un manager preocupat cu adevrat de prosperitatea organizaiei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de genul: De ce A muncete mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de via i de munc?; De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii?; De ce un alt angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui? ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe i de angajaii lui astfel nct acetia s dobndeasc sentimentul implicrii totale n obinerea/meninerea excelenei firmei pentru care lucreaz. 1.3. CARACTERISTICILE DE BAZ ALE MOTIVAIEI Efortul Primul aspect al motivaiei este legat de fora comportamentului n munc al persoanei sau, altfel spus, de cantitatea de efort pe care o depune persoana respectiv n procesele de munc. n mod evident, acest aspect implic activiti diverse n locuri de munc diverse. Perseverena A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc salariaii atunci cnd depun efortul de a-i realiza munca.

Direcia Efortul i perseverena n munc se refer n principal la cantitatea de munc efectuat de o anumit persoan. Dar la fel de important este i calitatea muncii persoanei respective. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului n munc al persoanei. Cu alte cuvinte, i orienteaz angajaii efortul lor persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei? Altfel spus, motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu s lucrezi din greu! Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre realizarea crora este orientat. De menionat c discuia de mai sus s-a efectuat din perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c ea a presupus faptul c oamenii acioneaz pentru realizarea obiectivelor unei organizaii. n acest caz, scopurile angajatului ar putea include o productivitate nalt, o atenie suficient de bun sau stabilirea unor decizii avantajoase. Este ns evident c salariaii pot fi motivai i de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi, de exemplu, absenteismul, sabotajul i frauda (inclusiv furtul). n aceste cazuri, ei i dirijeaz eforturile n mod persistent n anumite direcii ce sunt, evident, contraproductive pentru organizaie. 1.4. MOTIVAIA I PERFORMANELE Performana individual este msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Factorii care contribuie la realizarea performanei individuale n organizaii sunt
Cantitatea de efort Persiatena efortului Direcia efortului

prezentai n figura de mai jos:

MOTIVAIE

nelegerea sarcinilor norocul / hazardul

PERFORMAN

nivelul aptitudinilor nivelul abilitilor

O motivaie nalt nu va conduce la

o performan nalt atunci cnd i acolo

unde angajailor le lipsesc aptitudini i abiliti eseniale, angajaii nu neleg sarcinile de lucru sau ntlnesc obstacole de neevitat (asupra crora nu au nici un control). 1.5. SURSE MOTIVAIONALE A motiva oamenii n munca lor nseamn a le recunoate de regul n mod public, material sau moral contribuia lor la progresul firmei (iniiativa, efortul, reuita etc.), dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta, nu este suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie avute n vedere i unele progrese i reprezentri mentale referitoare la munc, la firma n care ea se presteaz i la produsele firmei. Dimensiunea obiectiv a muncii Ea utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. S-a constatat demult c, ntr-o firm i chiar la nivelul unei economii naionale repartizarea egalitar a veniturilor are un clar efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de performanele obinute att la nivel individual, ct i la nivel de echip de lucru constituie o modalitate eficient i eficace de motivare a personalului unei organizaii. Dac se procedeaz astfel, se constat c persoanele active sau talentate care au fost astfel demotivate au cutat ntotdeauna o cale de a prsi organizaia sau chiar ara lor (prefernd emigrarea). Dimensiunea subiectiv a muncii Ea utilizeaz ca surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare (stimulentelor morale). Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale (stimulente materiale).

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor implicate, asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari dintre care menionm: recunoaterea public a reuitei angajailor, stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena, informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor, ncurajarea iniiativei i noului n firm, stabilirea unui climat creativ n echipa de munc, prin creterea autonomiri i libertii n luarea deciziilor, dezvlotarea talentului i inteligenei salariailor, precum i asigurarea unor perspective profesionale acceptabile ale acestora. Specialitii au constatat c n firmele romneti exist unele disfuncionaliti manageriale majore care necesit analiza urmtorilor trei factori motivatori, avnd un impact considerabil asupra personalului firmei. Reuita Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita persoanei (i/sau a grupului din care aceasta face parte). i aceasta cu att mai mult atunci cnd i acolo unde activitatea persoanei n cauz a contribuit la crearea unei anumite valori utile pentru satisfacerea nevoilor oamenilor sau dac aceast activitate este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori etice pe care o firm le-ar putea promova n cadrul su se pot meniona: corectitudinea respectul acordat clienilor respectul acordat angajailor

Comunicarea la locul de munc Existena unei comunicri interne ample, deschise i eficace n legtur cu munca efectuat i semnnificaia sa permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l d subalternilor si i judecile dup care acesta se conduce pot avea un rol esenial pentru progresul firmei.

Dezvoltarea inteligenei i talentului angajailor Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important al oricrei organizaii. Acolo unde i atunci cnd ele sunt bine orientate, acestea pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale ale salariailor si, organizaia dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu, cu accent pe dezvoltarea tehnic i a cerierei profesionale a fiecrui salariat. Salariaii firmei trebuie s reprezinte pentru aceasta mai mult dect o surs de costuri i de consum ntruct ei pot asigura fie excelena, fie dezastrul firmei. Dar eficiena i eficacitatea lor depinde att de priceperea i pasiunea managerului n munca lor cu oamenii, ct i de sistemul de motivare practicat.

Capitolul 2
Practica motivaiei
n acest capitol se vor prezenta patru tehnici motivaionale: banii, mbogirea coninutului muncii, stabilirea obiectivelor i programele de lucru alternative. 3.1. BANII factor motivator Banii pe care i primesc salariaii n schimbul apartenenei lor la organizaie sunt n realitate un pachet format din salariu i diversele suplimente ce au valoare bneasc, cum ar fi programele de asigurri, concediul de boal pltit i concediul de odihn pltit. Dac acest pachet are capacitatea de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el trebuie s aib un potenial deosebit ca motivator. Cum poate fi atins acest potenial? Teoria ateptrilor asigur cel mai clar rspuns la aceast ntrebare. Conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care este legat clar de performan.
Legea salariului de performan n cazul posturilor productive

10

Prototipul tuturor schemelor de corelare a salariului cu performana n cazul posturilor direct productive este plata n acord individual. Dar criteriile stabilite ar trebui s in cont simultan de cantitatea i calitatea muncii prestate.
Problemele poteniale ale stimulrii salariale

n ciuda atractivitii lor teoretice i practice, stimulrile salariale pot implica o serie de probleme atunci cnd i acolo unde nu sunt realizate n mod adecvat. Calitatea sczut: stimularea salarial poate determina creterea productivitii muncii n detrimentul calitii muncii. anse diferite: atunci cnd i acolo unde muncitorii au anse diferite de a produce la un nalt nivel, sistemul stimulentelor salariale este ameninat. Cooperare redus: stimularea salarial care rspltete productivitatea

individual ar putea scdea gradul de cooperare ntre muncitori. Incompatibilitatea unor posturi de lucru Restricii asupra productivitii: un impediment de ordin psihologic fa de utilizarea stimulrii salariale este tendina muncitorilor de a reduce productivitatea muncii.
Corelarea salariului de performan n cazul activitilor intelectuale

Modelele de corelare a salariului de performan n cazul activitilor intelectuale sunt denumite adeseori scheme de salarizare dup merit.
Problemele poteniale ale schemelor de salarizare dup merit

Difereniere redus Creteri prea mici Confidenialitatea salariului

Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca

Participarea la profit: este unul dintre cele mai folosite sisteme de stimulare cu orientare spre grup. n anii n care firma obine profit, o parte a acestuia este

11

acordat salariailor sub forma unei bonificaii, uneori sub form de bani-ghea, iar alteori sub forma amnat a suplimentrii fondului de pensii. mprirea ctigurilor: Programele de mprire a ctigurilor sunt programele de stimulare care se bazeaz pe productivitate sau performan mbuntit asupra creia fora de munc are un anumit control. Retribuirea bazat pe calificare. Ideea care se afl n spatele retribuirii bazate pe calificare este aceea de a-i motiva pe angajai s fie capabili de-a presta o mare varietate de sarcini de munc (policalificare), indiferent de activitatea pe care o presteaz la un moment dat. ntreprinderile utilizeaz retribuirea pe baz de policalificare pentru a ncuraja flexibilitatea angajailor n repartizarea sarcinilor de munc i pentru a le da o viziune mai larg asupra ntregului proces de munc.

POSIBILE PROGRAME DE MOTIVARE PRIN CTIGURI MATERIALE A SALARIAILOR UNEI ORGANIZAII

TIP DE PROGRAM Participarea la profit CUM FUNCIONEAZ Angajaii primesc o bonificaie variabil anual bazat pe profiturile companiei. Plile pot fi fcute cash sau prin depunere de fonduri suplimentare de pensii. DE CE ARE NEVOIE PENTRU A FI EFICACE - Participarea colectiv a angajailor trebuie s poat influena profiturile. - Patronii trebuie s aprecieze suficient de mult contribuia angajailor pentru a dori s mpart profiturile. AVANTAJE - Formula de stimulare este simpl i uor de comunicat. - Programul este n mod garantat posibil de aplicat. Se pltesc bani doar atunci cnd firma este suficient de profitabil. DEZAVANTAJE - Plata anual poate s-i fac pe angajai s neglijeze activitatea pe termen lung. - Factorii care nu sunt controlai de angajai pot influena profitul. - Planul foreaz companiile private s-i fac publice situaiile financiare. - Programele care se concentreaz numai asupra productivitii pot conduce la ignorarea altor obiective cum ar fi calitatea. - Compania trebuie s plteasc bonificaii chiar i atunci cnd nu are profit. - Majoritatea angajailor

mprirea ctigurilor

Atunci cnd o unitate atinge cote de performan predeterminate, toi membrii primesc bonificaii. Obiectivele includ deseori o mai mare productivitate, calitatea i servirea consumatorilor. Salariul unui angajat

- Obiectivele trebuie s fie msurabile. - Managementul trebuie s ncurajeze implicarea angajailor. - Angajaii trebuie s aib un mare grad de ncredere n management.

- Planul mbuntete coordonarea i munca n echip. - Angajaii nva mai mult despre afacere i se concentreaz mai mult pe obiective. - Angajaii lucreaz mai mult i mai inteligent. - Prin creterea

Salarizarea

- Trebuie identificate

12

pe baza calificrii

crete cu numrul de sarcini pe care le poate face, indiferent de munca prestat.

deprinderile i s li se aloce o gradare pentru plat. - Compania trebuie s aib proceduri bine dezvoltate de evaluare i instruire a angajailor.

flexibilitii, programul permite companiei s opereze cu personal mai puin. - Programul ofer muncitorilor o perspectiv mai larg, fcndu-i s fie mai mult adepii rezolvrii problemelor.

vor nva toate meseriile aplicabile, crescnd astfel costurile cu munca vie. - Costurile cu instruirea sunt ridicate.

3.2. MBOGIREA CONINUTULUI MUNCII factor motivator

Extinderea muncii i motivaia

Extinderea muncii poate fi definit ca produsul dintre anvengura i profunzimea unui post. Anvengura se refer la nunrul de activiti diferite desfurate ntr-un post, n timp ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care l are muncitorul asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv. Posturile largi necesit muncitori capabili s efectueze un numr de sarcini diferite, n timp ce posturile profunde subliniaz libertatea de a planifica modul de efectuare a muncii. Teoriile motivaionale prezentate n capitolul precedent indic faptul c muncile cu extindere mare (ce sunt att de largi ct i profunde) ar trebui s asigure o mai mare motivaie intrinsec dect muncile cu extensie redus. Ierarhia Maslow a nevoilor i teoria ERC indic faptul c oamenii i pot satisface nevoi de ordinul nti mai nalt atunci cnd execut munci cu extindere mai mare. Teoria ateptrilor sugereaz faptul c muncile cu extindere mare pot asigura motivaia intrinsec dac rezultatele ce deriv din aceste munci sunt atractive.
Modelul caracteristicilor posturilor

Caracteristicile eseniale ale postului. Modelul caracteristicilor posturilor arat c exist cinci dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial deosebit de atractiv pentru influenarea motivaiei muncitorului: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomia i feed-back-ul. Diversitatea aptitudinilor: Probabilitatea de a efectua o diversitate de activiti legate de munc utiliznd diferite aptitudini i talente. Autonomia: Libertatea de a-i programa propriile activiti de munc i de a decide asupra procedurilor de realizare.

13

 oameni.

Importana sarcinii: Impactul pe care l are munca asupra altor Identitatea sarcinii: Gradul n care un post de lucru implic realizarea integral a unei activiti/sarcini de munc, de la nceput pn la sfrit. Feed-back-ul: Informaiile pe care le primete cineva despre eficacitatea muncii sale

Caracteristicile eseniale ale postului i exemple Diversitatea aptitudinilor

Diversitatea aptitudinilor depinde de msura n care un post necesit o diversitate de activiti pentru realizarea sarcinilor specifice de munc, implicnd utilizarea unui numr de abiliti i talente diferite din partea persoanei. Diversitate nalt: Proprietarul care este i operatorul unui atelier de reparaii auto ce remediaz instalaii electrice auto, motoare, caroserii i care interacioneaz personal cu clienii. Diversitate redus: Muncitorul dintr-un atelier de reparaii auto care muncete opt ore pe zi. Identitatea sarcinii

Identitatea sarcinii este determinat de msura n care un post necesit realizarea unui volum ntreg i identificabil de munc, realizarea a ceva de la nceput pn la sfrit cu un rezultat vizibil. Identitate nalt: Un ebenist care concepe o pies de mobilier, selecteaz lemnul potrivit, construiete obiectul i l finiseaz pn la perfeciune. Identitate redus: Un muncitor dintr-o fabric de mobil ce lucreaz la strung la care face numai picioarele de la mas. Importana sarcinii

Importana sarcinii depinde de gradul n care un anumit post are un impact substanial asupra vieii altor oameni, indiferent de faptul dac acei oameni fac parte din aceeai organizaie sau nu. Importan mare: ngrijirea bolnavilor din secia de reanimare.

14

Importan mic: Mturarea holurilor spitalului. Autonomia

Autonomia reprezint gradul n care postul asigur individului o libertate substanial, independen i putere discreionar n ceea ce privete programarea muncii i determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea ei la bun sfrit. Autonomia nalt: Un instalator de posturi telefonice care i programeaz singur munca pentru fiecare zi, viziteaz abonaii fr a avea nevoie de supraveghere i decide asupra celor mai potrivite tehnici de realizare a unor anumite instalaii. Autonomie sczut: O operatoare telefonic ce trebuie s manipuleze apelurile pe msur ce apar urmrind o procedur de rutin foarte detaliat. Feed-back

Feed-back-ul implic msura n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post asigur individului informaii directe i clare despre eficacitatea activitii lui. Feed-back nalt: Un muncitor dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz aparate de radio pe care le testeaz apoi pentru a vedea dac funcioneaz corect. Feed-back sczut: Muncitorul dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz un aparat de radio pe care l pred dup aceea unui controlor de calitate care l verific i l regleaz.
mbogirea muncii

mbogirea muncii reprezint aciunea de proiectare a unui post de lucru n aa fel nct s creasc motivaia intrinsec i calitatea vieii rezultat din munc. Multe din schemele de mbogire a muncii combin sarcinile, stabilesc relaii cu clienii, reduc supravegherea, formeaz echipe i stabilesc un feed-back mai direct. 3.3. STABILIREA OBIECTIVELOR factor motivator Performana individual a fost definit ca fiind msura n care un membru al organizaiei (angajat, manager etc.) contribuie la atingerea unor scopuri sau obiective ale organizaiei. De aici rezult c, dac angajatul trebuie s realizeze o performan superioar, atunci ar trebui s fie implementat o metod de translatare a obiectivelor organizaionale n obiective individuale.

15

Stabilirea obiectivelor. O tehnic motivaional care utilizeaz scopuri specifice, stimulatoare i acceptabile i care asigur feed-back pentru mbuntirea activitii. Pentru ca obiectivele sa aib un caracter motivaional, ele trebuie sa fie specifice, stimulative, acceptate, nsoite de feed back continuu. Managementul prin obiective. Un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitrii stabilirii obiectivelor, a realizrii acestora i a dezvoltrii angajailor.

3.4. PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE factor motivator pentru o for de munc diversificat Obiectivul acestor programe este de a satisface nevoile unor fore de munc mai diverse i a promova satisfacia n munc. Un exemplu de program de lucru alternativ este programul de lucru flexibil. Acest program reprezint o alternativ la programele tradiionale, de regul fixe, i a fost introdus pentru prima oar pe scar larg n Europa. n forma sa cea mai simpl i cea mai uzual, managementul solicit angajailor s declare activitatea depus n fiecare zi de lucru i s se lucreze un anumit numr de ore n fiecare zi. Totui, orele la care vin i la care pleac pot varia ntre anumite limite, adic sunt flexibile, att timp ct salariaii sunt prezeni n organizaie ntre anumite ore considerate eseniale.

16

Capitolul 3
Studiu de caz S.C. CENTRAS 2000 S.A.
Propunem modelul firmei S.C. CENTRAS 2000 S.A., societate comercial ce i-a propus ca obiectiv nc de la nfiinare, n anul 1993, - fabricarea n Romnia a centralelor termice de cea mai nou generaie, cu randamente tehnice deosebite i complet nepoluante i a obinut n anul 2001 premiul Romn pentru Calitate J. M. Juran pentru excelen n afaceri. Societatea a implementat sistemul propriu de management al calitii conform SR EN ISO 9001:2000. De la nfiinarea sa, societatea nu i-a propus identificarea unor cerine ale pieei existente pe care s le satisfac prin activitatea proprie, ci i-a propus crearea unei noi piee, aceea a centralelor termice nalt performante i curate din punct de vedere ecologic, menite a contribui la diminuarea consumurilor de combustibil i la protejarea mediului ambiant. 4.1. INTERESELE FIRMEI I SATISFACIA PERSONALULUI Realizarea acestei misiuni a devenit posibil prin stabilirea unui set de valori ale societii, la care ntregul personal a aderat. Printre aceste valori menionm: tratarea cerinelor clienilor cu cea mai mare atenie i consideraie, realizarea de produse de cea mai bun calitate i mbuntirea permanent a parametrilor produselor, crearea unei culturi organizaionale a calitii (specifice TQM), acionarea cu onestitate i sinceritate n relaiile cu clienii, furnizorii i proprii angajai. O atenie deosebit se acord participrii creatoare a fiecrui salariat n activitatea societii i dezvoltarea continu a acesteia, astfel ca fiecare s simt c are asigurat locul de

17

munc, condiiile de formare i perfecionare profesional, pe msura contribuiei sale la realizarea misiunii pe care i-a asumat-o.

4.2. TEHNICI DE MOTIVARE Odat cu ncadrarea n societate, prin concurs i cu parcurgerea unei perioade de prob, salariaii iau cunotin de drepturile i ndatoririle ce le revin, de valorile societii i de misiunea pe care i-a propus-o organizaia. n msura n care dovedesc adeziunea lor sunt ncadrai definitiv i, pe baza unei instruiri specifice locului de munc, se urmrete diminuarea efortului de adaptare i a perioadei aferente. n acelai timp, prin formele de instruire organizate n societate, se urmrete att creterea nivelului de cunotine specifice, ct i crearea premiselor de implicare i de afirmare a fiecruia n conformitate cu nevoile firmei i cu propriile aspiraii. Societatea acioneaz permanent pentru motivarea personalului, pornind de la convingerea c numai aceast cale este posibil implicarea ntregului personal, ca o cerin a adaptrii rapide, n condiii de eficien i de eficacitate, la schimbrile tot mai accelerate, devenite azi realitatea permanent a pieei i a competiiei. Folosind diferite tehnici de motivare a personalului, societatea a acionat pentru recunoaterea material i stimularea moral a implicrii salariailor n activitetea de zi cu zi, prin diferite forme ca: posibilitatea de a beneficia de produse ale societii la preuri de cost, pentru dotarea propriilor locuine; acordarea de premii i de alte stimulente materiale, n cursul anului i ca participare la profit; credite pe cardurile de salarii, pe baza garaniei oferite de societate pentru fiecare salariat; acordarea de asigurri de via cu acumulare de capital; amenajarea unei sli de sport.
18

De asemenea, au fost organizate grupuri transfuncionale cum sunt cercuri ale calitii, cu participarea cte unui salariat din fiecare structur a societii, pe probleme ca: performanele produselor, performanele unor furnizori, satisfacia clienilor, satisfacerea personalului. Rezultatele acestor aciuni sunt ilustrate i de creterea continu a numrului de personal, de absena plecrilor din societate, de inexistena absenelor i a accidentelor de munc. Nivelul salariului brut realizat n luna februarie 2002 este de 2,14 ori mai mare dect media acestui indicator la nivel naional, superior celui realizat n multe ramuri ale economiei. Depirea nivelului strict economic al muncii salariailor (ca unic posibilitate de satisfacere a nevoilor materiale) organizaia i-a permis orientarea angajailor ctre funciile superioare ale muncii, de formare i dezvoltare a personalitii, de satisfacie i mulumire pentru ce au realizat n activitatea de zi cu zi. La S.C. CENTRAS 2000 S.A. s-a realizat un studiu privind evaluarea satisfaciei personalului societii, concluziile acestui studiu au artat un coeficient de satisfacie profesional de 77,5% pentru ntregul grup, cu 73% la personalul de execuie. Climatul de munc este apreciat de salariai, 96% fiind mulumii i foarte mulumii (n cele ce urmeaz notai cu M i FM). Acest procent ridicat se datoreaz i modului n care salariaii sunt consultai n deciziile importante (88%), existnd ns preocupare pentru cei 12% nemulumii (n cele ce urmeaz notai cu N). Comunicarea n cadrul societii este considerat corespunztoare: 94% M i FM, n timp ce la personalul de execuie din producie se nregistreaz 9% N. Un lucru semnificativ de remarcat este deplina mulumire n ceea ce privete comunicarea i relaiile interpersonale dintre salariai. n legtur cu condiiile oferite de societate pentru instruire i promovare n carier exist un nivel satisfctor de 86%, dar i de insatisfacie pentru 9% din personalul de execuie din producie. Dac avantajele nesalariale i condiiile de munc oferite de societate ntrunesc aprecierea unanim, exist totui un procent de 33% din personalul de execuie care nu este mulumit de salarizarea realizat. Peste 96% dintre angajai apreciaz stabilitatea locului de munc, fapt considerat meritoriu n condiiile economiei romneti cu o rat a omajului important la nivel naional.

19

Aprecierea meritelor profesionale de ctre conducere i receptivitatea n rezolvarea problemelor personale ale angajailor ntrunete coeficieni cuprini ntre 79% i 94%, ns i aici cu o cot de 25% N pentru personalul de execuie. Recunoaterea reciproc a modului de implicare n munc i a modului de comunicare personal este apreciat de toi angajaii, n timp ce numai 8% din total salariai i 12% din personalul de execuie se consider mai puin importani pentru societate. Nivelul de instruire continu oferit de societate, ca i eforturile la care se angajeaz pentru mbuntirea calitii ntrunesc aprecieri de 91-96%. Modul de ncadrare a personalului i de promovare n munc i gsete confirmarea n rezultatele studiului privind evaluarea satisfaciei personalului. Semnificative sunt aspectele evideniate de studiu pe primele trei locuri, pe care personalul societii la apreciaz aceleai pentru toate categoriile de personal i anume: condiiile bune de munc (19-20%) salarii avantajoase (18-20%) existena unui loc sigur de munc (9-12%)

n plus, pentru personalul de execuie urmeaz, n acelai procent: condiiile de relaxare dup program acordarea tichetelor de mas curenia n societate

n aplicarea concluziilor acestui studiu, conducerea societii a acionat n continuare pentru diversificarea formelor de apreciere i stimulare a implicrii salariailor. Printre acestea menionm: organizarea trimestrial a unor ntlniri cu familiile la un club sportiv din apropierea sediului societii suportarea de ctre societate a unor cheltuieli pentru concediul unora dintre angajai alei de colegii lor acordarea de stimulente cu titlu de mprumut pentru acoperirea unor necesiti gospodreti ale angajailor Societatea i-a propus ca spre finele anului n curs s repete chestionarul de evaluare a satisfaciei personalului cu convingerea c rolul managementului este de a oferi angajailor

20

condiiile satisfaciei muncii i, pe aceast cale, a eliberrii i valorificrii potenialului creativ al fiecruia, n folosul propriu i n folosul organizaiei.

Bibliografie:
1. ADKIN, Elaine (1999), Resurse Umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira 2. BURDU, Robert (2000), Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic 3. COLE, G.A. (2000), Managementul Personalului, Editura CODECS 4. DRGULNESCU, Nicolae (1996), De la calitatea controlat la calitatea total, Editura Alternative 5. Fungaia DRUCKER: Organizaia Viitorului (2000), Editura TEORA 6. FOURNIES, F. Fournies (2001), Psihologia angajailor, Editura TEORA 7. JOHNS, Gary (1998), Comportamant Organizaional, Editura Economic 8. REES, David W. (1996), Arta Managementului, Editura Tehnic 9. SCHEIN, D. (1985), Organisation Culture and Leaderschip, Jossey Bass

21