Cursul 1. MANAGEMENT prof.

Mrgrit Lucian Etimologia manus a pilota

12 oct.2006.

Definiie Managementul reprezint totalitatea metodelor cu ajutorul crora se determin, se clasific i se realizeaz sarcinile unui mic colectiv. Clay Jackans disciplina metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea i organizarea firmei. Rolul managerului Conducerea i organizarea firmei se realizeaz tiinific de persoane bine instruite cu pregtirea de baz n domeniu i o pregtire secific de management pe care o obine prin nvmnt specializat. - management operaional - management funcional ef serviciu / nivel mediu - management de vrf Capacitatea unui manager de vrf : nelegerea obiectiv a organizaiei; capacitatea de concentrare asupra unor probleme cu cunoaterea clar a obiectului lor; trebuie s-i impun autoritatea , s dovedeasc c este capabil s conduc firma. Scoli, curente de management . Managementul a cunoscut o permanent dezvoltare.Exist patru coli de management: - clasic tradiional - comportist - contitativ - sistemic 1. Scoala Clasic Taylor a pus bazele managementului tiinific i obiecteaz ntr-o manier analitic prinncipalele concepte i instrumente ale economiei intreprinderilor: profit; producie, rentabilitatea, practic a definit indicatorii tiinifici au unei firme. 2. coala comportist - definit de Mayer, Gregor i Simion Pornete de la ideea c factorul principal n dezvoltarea i realizarea obiectivelor firmei l reprezint omul. Ei consider c nu se pot atinge nivelurile economice dac nu se pune accent pe individ. Susin c individul modific toate punctele de sprijin n organizarea conceptului de coal clasic. Gregor a elaborat o teorie xy care urmrea s surprind comportamentul uman n dou situaii diferite. Teoria x scoate n eviden: - fiina uman este inevitabil supus la delsare n munc, pe care ar evita- o dac ar putea; - cea mai mare parte a oamenilor trebuie s fie forat, ameninat pentru a o determinat s depun efortul corespunztor; - fiina uman medie prefer s fie condus, dorete s evite rspunderile, are ambiie redus i vrea s fie linitit. Teoria y efectul efortului fizic i intelectual prin munc este o cerin tot att de natural ca i joaca, sportul, odihna. -- atribuiile sarcinilor depind de recompense asociate cu gradul lor de ndeplinire. Omul mediu i asum rspunderea din proprie iniiativ.

Concluzia - omul ar lucra mai productiv dac i s-ar satisface anumite necesiti psihologice i sociale. 3. coala cantitativ pornete de la necesitatea fundamental a deciziilor manageriale pe baza unor motivaii tiinifice. Metodele constau n aplicarea matematic statistic la cerinele practicii sociale, comparnd n acest fel o precizie a soluiilor de conducere. 4. coala sistemic se caracterizeaz prin trei elemente: - se atribue o gam larg de metode ce provin de la alte tiine (analiz economic, sociologie, psihologie, finane); - ntreprinderea este studiat ca un sistem iar cele 5 funciuni ale ei i anume: cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial, personal, intr ca subsisteme componente multidisciplinare. Se folosesc n special pentru previziune, organizare i celelalte funcii de conducere. Principiile de conducere. Constituie nite reguli fundamentale care stau la baza desfurrii de ctre manager a procesului de munc. Principiul de conducere reprezint atitudini comportamentale ale conductorului n tot ceea ce ntreprinde n activitatea sa. n situaia conducerii principiile sunt universal valabile pentru toate domeniile. Managementul public are cteva principii specifice: - corelarea responsabilitii i autoritii; - principiul unitii de comand, ierarhie i ordine; - principiul diviziunii muncii; - principiul solidaritii; - principiul echitaiei; - principiul supremaiei obiectivelor organizaiei conduse; - principiul corelrii interesului individual cu interesul de grup; - principiul iniiativei, - principiul apropierii conducerii de locul aplicrii deciziilor; - principiul restructurrii, - principiul consultrii cetenilor; Managementul trebuie s aib n vedere: - specialitii din domeniul administraiei publice sunt n serviciul oamenilor; - deciziile pe care le iau managerii administraiei publice au impact socioeconomic imediat i la scar mare; - trebuie s colaboreze cu organizaii profesionale, instituii centrale, organisme neguvernamentale, cu o serie de structuri din administraia public. Managerii de la administraia public trebuie s fie contieni c dincolo de oamenii din administraia public, prin aciunile lor contribuie la desfurarea ntregii viei social-culturale dintr-un teritoriu cu probleme complexe pe care administraia public le poate genera. Funciile managementului (atributele conducerii) recunoscute i acceptate n ar i pe plan internaional. 1. Prevederea nseamn anticiparea evoluiei sistemului (organizaiei). Managerii trebuie s aib n vedere cum se vor desfura evenimentele n viitor. Se materializeaz n prognoze, planuri i programe.

Prognoza este evaluarea tiinific a evoluiei viitoare, a proceselor i fenomenelor pe o perioad limitat de timp. Autoritile publice prezint programe de dezvoltare economico-sociale, de guvernare la nivel naional sau programe locale prezentate de primrii. Organizaiile administraiei publice elaboreaz i aprob programe de amenajare urbanistic i teritorial. 2. Organizarea const n elaborarea i aplicarea unor structuri organizatorice, direcii, servicii, birouri astfel nct ntreg personalul s fie orientat spre realizarea obiectivelor n cadrul organizaiei. Organizarea ca funcie sau atribut al managementului reprezint ansamblul lucrrilor sau aciunilor ntreprinse de conductori pentru a crea condiiile necesare realizrii obiectivelor prevzute de atributul prevedere. 3.Antrenarea (motivarea) - reunete ansamblul metodelor, tehnicilor i instrumentelor prin care personalul din administraia public este determinat s participe la identificarea i satisfacerea interesului public pe baza factorilor care i motiveaz. Este concretizat prin transmiterea sarcinilor prin decizii, programe care pot fi scrise sau orale. 4.Coordonarea este necesar pentru corelarea tuturor factorilor, comportamentul persoanelor care particip la realizarea obiectivelor. 5.Controlul (evalucarea) actul final al conducerii care are rolul de a compara nivelul de organizare al obiectivelor din program cu cele efectiv realizate. Se efectueaz att n exteriorul ct i n interiorul organizaiei. La administraia public exist control exterior de la cel mai nalt nivel. n interiorul organizaiei sunt comportamente speciale de control care au aceast activitate de control n special pentru domeniile financiare. Controlul are rolul de a prentmpina eventuale abateri de la legislaie, de a interveni pentru eliminarea eventualelor ntrzieri n realizarea msurilor din program. Atributul de control este specific fiecrui conductor care n permanen trebuie s verifice modul n care subordonaii i duc la ndeplinire atribuiile. Controlul se desfoar practic pe baza unor tehnologii a conducerii. Elementele acestei tehnologii sunt puse la dispoziie de tiina managementului i componentele sale. Managementul de nivel superior strategic - pentru care amploarea obiectivului angajeaz ntreaga organizaie. Managementul de nivel mediu (tactic) cu titlu de funcional prin care se urmrete realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global. Managementul de nivel inferior (operativ) n cadrul cruia are loc conducerea nemijlocit a proceselor i activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de producie. Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra n diferite domenii ale organizaiilor din care fac parte( marketing, ad-tiv, etc.) Tehinici de management Definiie desemneaz un ansamblu de instrumente, procedee i reguli care se mbin cu iscusina omului pentru a le mnui ntr-un anumit proces. 1.Una dintre tehnici este extrapolarea: - tehnica ritmului mediu;

- tehnica trendului de dezvoltare; 2. Tehnica de stimulare a creativitii personalului care are ca submetode: - brainstorning - carnetul colectiv - sinectica - tehnica notrii ideilor din timpul somnului - tehnica Philips 66 - composajul - matricea descoperirilor 3.Tehnica Delphi 4.Reuniunea Panel 5.Cercetarea Operaional 6.Conducerea pe baza tabloului de bord 7.tehnici stochastice 8.Tehnici de modelare prin grafice-reea. Tehnica extrapolrii pornete de la ideea c legea creterii din trecut va determina creterea viitoare. Caracterul relativ limitat, precede activitatea de inovare. mbrac dou variante: 1 A ritmului mediu i se folosete n special n previziunile comerciale. Permite stabilirea evoluiei viitoare a fenomenului de pia, pornind de la premiza c n viitor se va nregistra o tendin medie aasemntoare cu cea care caracterizeaz fenomenul trecut. Extrapolarea trendului dezvoltat reprezint tendinele generale de dezvoltare sau declin ntr-o anumit perioad. Au la baz tot extrapolarea, adic variabila n cauz se va dezvolta n continuare ca i n trecut. Brainstorm este o tehnic care pe baza discuiei de grup urmrete obinerea mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, n sperana c n cadrul acestor idei se va gsi o soluie optim. A fost conceput de Obsborn, care pornete de la ipoteza c n orice domeniu de activitate probelemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, ns sunt necesare idei care s sparg barierele rutinei. Folosirea acestei tehnici const n organizarea unor reuniuni la care s participe salariaii considerai cei mai competeni n problema pus n dezbatere prin emiterea i exprimarea de idei n mod nestingherit. Modul de organizare i desfurare n tehnica braistorm: - eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei. Toate propunerile trebuiesc dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv; - propunerile trebuie s fie scurte eliminarea discuiilor lungi; - crearea unui climat n care s se accepte orice idee; - ncurajarea participanilor s emit idei noi pornind de la idei emise de predecesori; - programarea edinelor la o or cnd participanii sunt mai odhinii; - desfurarea edinelor ntr-un loc cu aspect plcut; - acordarea libertii n conduita participanilor; - nlturarea rigiditii i pstrarea unei atmosfere destinse; - nregistrarea exact i concret a discuiei i n special a ideilor emise n trei etape:

Pregtirea se stabilete, se delimiteaz problema pus n discuie; se aleg participanni de la 5 12 persoane, toi cu pregtire eterogen i se alege conductorul grupului. Discuia - au loc discuii cu ncepere cu partea introductiv unde conductorul grupului prezint succint problema pus n discuie, importana i necesitatea rezolvrii ei pentru societate; anun regulile edinei, fixeaz durata care nu va trebui s fie mai mic de 20 minute i mai mare de o or. Dup ce s-a emis o idee, conductorul o exprim concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, dup care acesta se nregistraz. Se recomand ca liderul grupului s nu participe la discuii cu ideile proprii, pentru a nu inhiba ideile publicului. Evaluarea ideilor care se face de un colectiv de specialitate pentru care se recomand ca participanii s enumere cinci idei, cele mai valoroase, s le aeze n ordinea valorii lor, de la 1 la 5. Varinatele brakstorning-ului: - tehnica litlle elaborat de Gordon se difereniaz prin aceea c n afar de conductor nimeni nu cunoate problema exact; - tehnica ochiului proaspt; - tehnica cercetrii organizate a problemei; - tehnica Delphi pus la punct de Oraf Elmer i aplicat prima oar de Rand Co; - tehnica intuitiv folosit n prognoza comercial - tehnica pe termen lung. Ea prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care constituie obiectul cercetrii. Acetia lucreaz individual. Organizarea are trei faze. - pregtirea i lansarea anchetei; organizatorii definesc doi cercettori i ntocmesc un chestionar cu ntrebri care privesc acest domeniu; se stabilesc specialitii i se comunic chestionarul. - desfurarea anchetei - se completeaz formularul i se completeaz rspunsurile primite. Organizatorii analizeaz dac exist o diferen ntre rspunsuri, iar n situaia n care rspunsurile nu coincid minim 50%, se efectueaz o a doua interaie cu sinteza rspunsurilor i se transmit din nou pentru a cere prerea. Dac tot nu coincid n proporie de 50% interaia se repet pn se obine 50%. - valorificarea datelor anchetei cuprinde analiza , sintetizarea i interpretarea datelor culese. Tehnica reuniunea panel Const n organizarea unui dialog continuu ntre dou grupe de personal care se ntrunesc pentru a dezbate anumite probleme i a adopta hotrri corespunztoare. Dialogul ncepe prin prezentarea de ctre conductor a subiectelor asupra crora trebuie luat hotrrea. Apoi un grup pune problema membrilor celuilalt grup care trebuie s dea rspunsul. Cercetarea operaional se caracterizeaz prin aplicarea combinat a principiilor analizei, al logicii i a interpretrii n scopul rezolvrii unor probleme contitative care se pun la luarea deciziilor privind diferite aspecte din activitatea firmei.

Cele mai cunoscute tehnici: - firul de ateptare; - stocarea, - competitivitatea; - explorarea, - alocarea, - nlocuirea. Tehnici stocastice soluioneaz probleme de decizie n care posibilitile de apariie a evenimentelor pot fi estimate, dei apariia lor rmne imprevizibil. Contribuia acestei tehnici const mai mult n sistematizarea raionamentului aplicat diverselor obiective. Tehnicile de modelare prin grafice-reea au ca obiect activiti complexe ce trebuie s se desfpoare n vederea realizrii unui obiectiv deosebit de important i complex. Ca principiu conceperea modelului n forma unui grafic de reea, fiind alctuit din elemente i relaii simbolizate care reprezint componentele activitii complexe ce se realizeaz. Tabloul de bord face parte tot din aceast tehnic- se realizeaz ca un tablou. Categorii principale. - restrns cu un volum relativ mic de informaii zilnice, deci un efort mic de culegere al informaiilor. Un complex destinat unei formaii mai ample. Este un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form sinoptic prestabilit care se refer la principalele rezultate ale activitii avute i la factorii principali ce acioneaz n derularea ei eficient. Cerine ce trebuiesc ndeplinite: - consistena informaiilor; - informaiile s fie riguroase; - s se axeze pe evidena real a fenomenelor economice; - s permit agregarea din subunitile subordonate n spre vrful piramidei; - echilibrarea trebuie incluse informaii tehnice , economice, sociale i politice n proporii rezonabile i n ponderi corespunztoare grandului de regsire n viaa firmei. Expresivitatea informaiile trebuie prezentate prin forme de vizualizare adecvate capabile s sugereze conducerii elemente relevante referitoare la activitatea condus. Adaptabilitatea s existe nite posibiliti de modificare a tabloului de bord, ori de cte ori intervin schimbri n activitatea firmei. Economicitatea - alt cerin Funciile tabloului de bord: - de avertizare - de evaluare - diacnosticare - eliminare a aspectelor negative - generalizare a celor pozitive Avantajele tabloului de bord - se amplific gradul de fundamentare a deciziei

- se raionalizeaz timpul de lucru al conductorului - sporesc responsabilitile i implicarea funciilor de conducere de la diverse nivele ierarhice care coordoneaz activitile ce constituie tabloul de bord al funciilor superioare. - asigur operativitatea i calitatea raportrilor ctre diverse organisme. Dezavantaje - nregistrarea repetat a unor informaii - volum mare de munc pentru anumite persoane - costuri ridicate Instrumentele manageriale Reprezint mijloacele utilizate de manager pentru a exercita funciile manageriale. Cele mai frecvente utilizri a instrumenteleor manageriale sunt. - recomandarea - evaluarea - indicaia - directiva - hotrrea - rezoluia - decizia -ordinul - sanciunea - aprobarea - avizul -aprecierea -ndrumarea.

Cursul II Management 9 nov.2006 Prof.Georgescu Lucian Stiluri de conducere Managementul tiina i arta de a conduce o firm.Art pentru c se refer la talentul managerului. Funciile managementului Prevederea i planificarea. Prevederea, dar mai ales planificarea sunt activiti prin care managerul indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat, ns n special cei aflai pe cele mai nalte trepte ierarhice ale unei organizaii , racordeaz necesitile i posibilitile viitoare la realitile prezentului i ale trecutului. Cea mai mare calitate a managerului este s anticipeze. Eficiena ntregului proces de conducere depinde de acurateea i realismul cu care este realizat prevederea(planificarea). Planificarea, ca atribut central al conducerii are drept principale scopuri: - Stabilirea condiiilor care vor constitui cadrul obiectiv n care organizaia i va desfura activitatea. (firma trebuie s aib n vedere clienii i concurena deci cadrul obiectiv este poziia unde este situat firma). - Determinarea principalelor obiective ale organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor. (Exemplu: apariia de noi produse, mrirea reelei de distribuie, campanie de publicitate, investiii n mijloace fixe, creterea numrului de angajai) - umane, materiale, financiare, informaionale. Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate. Pentru realizarea planificrii n condiiile de nalt eficien a muncii trebuie respectate urmtoarele cerine: 1.Obiectivitate n aprecierea condiiilor i a posibilitilor prezente i mai ales viitoare(analiza). 2.Suplee n executarea planului(planificarea o ai n vedere trebuie s fie maleabil). 3.Stabilitate n executarea planului 4.Antrenarea ntregului colectiv interesat de planul care se elaboreaz la fixarea i fundamentarea obiectivelor, a resurselor i cilor de realizare a performanelor de plan cese vor stabili. Previziunea prevederea, anticiparea viitorului a preocupat omenirea cin cele mai vechi timpuri. Proverbe orale: exist trei epoci n viaa unui om: - trecutul care nu mai revine - prezentul care nu dureaz - viitorul pe care nu-l cunoatem Managerii trebuie s fie permanent preocupai de viitor; anticiparea i asigurarea condiiilor materiale de ndeplinirea viitorului sau schimbare a lui sunt permanent n atenia cadrelor de conducere la toate nivelurile ierarhice.

Practicarea unei conduceri dinamice presupune studierea continu a tendinelor progresului tehnic a politicii economice a statului prin care se poate prefigura mediul juridic al afacerilor, a fenomenelor sociale (nevoi, cerere, preferine, obiceiuri de cumprare i de consum) ntreaga activitate a ntreprinderii fiind n acest fel orientat n funcie de cercetarea viitorului i anticiparea lui. Obiceiuri de cumprare i de consum obiceiul individului de a cumpra un anumit produs. Crearea unei fideliti a omului pentru un anumit produs. n funcie de orizontul de previziune perioada pentru care se estimeaz evoluia viitoare a fenomenului economic se elaboreaz: - previziuni pe termen scurt( maxim un an) -previziuni pe termen mediu ( pn la 5 ani) -previziuni pe termen lung( pentru perioade de peste 5 ani) Elaborarea planurilor i /sau a programelor de activitate Previziunea are n vedere culegerea , prelucrarea, interpretarea informaiilor i construirea unor variante de viitor posibil. Elaborarea planului(luarea deciziei de planificare) const n analiza amnunit a tuturor variantelor de viitor puse la dispoziie de previziune i coroborate cu alte considerente din care se evideniaz cele privind strategia organizaiei. Trsturile deciziei de plan - Caracterul de directiv al sarcinilor de plan, respectiv obligativitatea ndeplinirii tuturor indicatorilor de plan afectai fiecrui compartiment; - caracterul unitar i complex al planului, sistemul de indicatori al planului trebuie s se refere la : cifra de afaceri, dezvoltarea produciei de bunuri sau servicii, asigurarea resurselor necesare(umane, materiale, financiare i informaionale), folosirea raional a resurselor afectate; rezultatele ec.financiare ale activitii; - caracterul tiinific rezult din modul de fundamentare al planului; Planificarea ca atribut al managementului trebuie s se realizeze n aa fel nct s permit atingerea urmtoarelor obiective: -.S asigure satisfacerea nevoilor de produse i servicii ale consumatorilor; -s preconizeze i s asigure mbuntirea organizaiei, procesului de vnzare, a produciei de bunuri i servicii, precum i a muncii; -trebuie s asigure introducerea unor norme progresive de folosire a materiilor prime, materialelor, utilajelor, a timpului de munc, n msura n care progresul tehnic, organizarea muncii i a produciei o permit. Formele deciziilor de plan 1.Planificarea tehnico-economic are drept obiectiv stabilireaprincipalilor indicatori cantitate i calitate, care caracterizeaz activitatea viitoare a ntregii organizaii.

2.Planificarea operativ sau programarea activitii are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate, a programelor pe perioade scurte de timp( zi , decad, lun, schimb) ce revin compartimentelor. Structura organizatoric- organigrama - Grija fa de oameni d rezultate - Pentru majoritatea oamenilor nu este dect o slujb - Respect deosebirile - Spune mulumesc

General manager top management CD P -- TQM MKT FC RU INFO - MIDDLE MANAGEMENT (directorii de mijloc) CD cercetare dezvoltare (crearea produsului) P producie TQM total quality management managementul calitii totale MKT marketing FC finane contabilitate RU resurse umane INFO informatica

Cursul III - MANAGEMENT ORGANIZAREA INTEPRINDERII

23 NOIEMBRIE 2006.

Conceptul de organizare ca atribut al managementului Henry Fayol A organiza inteprinderea nseamn a o aproviziona cu tot ce este necesar pentru buna ei funcionare:materii prime, utilaje bani i personal. Definiie. Organizarea ca funcie a conducerii poate fi definit ca o activitate desfurat de oameni n vederea crerii strii de ordonare a obiectivului precum i a relaiilor dintre oameni. Pentru examen - conflicte de munc Atributul organizare vizeaz: elaborarea structurii organizatorice (organigrama) - ntocmirea unor fluxuri informaionale raionale (informaiile care circul ntre salariai) - utilizarea complet att a capacitilor de munc ct i a celorlalte resurse - definirea unor legturi eficiente ntre compartimente i a unui sistem de relaii ntre inteprindere i mediul su ambiant(piaa) Structura organizatoric - Structura conducerii care caracterizeaz elemente i legturile sale.Elementele structurii sunt organele de conducere, componentele acestora sau lucrtorii considerai separat. Prin structur organizatoric nelegem ansamblul persoanelor i compartimentelor inteprinderii, precum i a relaiilor dintre ele, plasate ntr-o configuraie coerent care asigur premizele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. De regul, structura organizatoric e compus din: a.structura de producie definit ca totalitatea cadrelor de conducere i a compartimentelor din cadrul inteprinderilor, n care se produc bunuri sau servicii.Includem aici ateliere, laboratoare etc. b.structura funcional constituit din totalul cadrelor de conducere i a compartimentelor n care se desfoar activiti cu caracter funcional de pregtire i luare a deciziilor ntr-o organizaie. Avem n vedere :birouri, servicii, departamente, compartimente sau devizii. Peter Drucker critic instituia american, spune : o structur organizat. Bine conceput, nu este o garanie pentru obinerea performanelor planificate, dar o structur prost conceput sigur poate zdrnicii i cele mai corecte, mai bine concepute i dirijate eforturi. Tipuri de structuri organizatorice Inteprind. ce desfoar activiti cu o redus complexitate le este specific structura ierarhic caracterizat printr-un numr redus de compartimente, cu vocaie operaional, exclusiv, a cror efi exercit toate sarcinile de conducere fr ajutorul unor compartimente funcionale. n cadrul Inteprinderii fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.

- structura funcional care este de mai multe tipuri: ierarhic funcional folosit n prezent de ctre firmele de talie mijlocie i mare cu o activitate extrem de complex i chiar de o bun parte din cele mici. - structura anteprenorial n care, similar structurii ierarhice, patronul i conduce direct inteprindere a sau afacerea. - structura matriceal combin n cadrul unei structuri funcionale propriu zise criteriile de specializare. Are cea mai mare capacitate de reacie la modificrile care le sufermediul. Funcia. este definiti drept totalitatea sarcinilor n general omogene din punct de vedere att al naturii ct i al complexitii lor pe care le are de ndeplinit un angajat. Funciile sunt de dou mari categorii: 1.de conducere cu accent pe competen i responsabilitate 2.de execuie cu competen i rspundere limitat la activitatea proprie. O mare importan o poart definirea fiecrei funcii, nelegnd prin aceasta precizarea rolului, a sarcinilor, a responsabilitilor ce-i revin, precum i a autoritii de care se bucur, cu delimitarea acesteia n timp i spaiu. Relaiile organizaionale(dintre oameni) Reprezint totalitatea contactelor formale i neformale ce au loc n procesul muncii ntre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcii) prin intermediul crora se realizeaz mai ales transferul de informaii. Relaiile existente n cadrul unei organizaii sunt: 1.Relaii de autoritate care condiioneaz buna desfurare a activitii i se mpart n : - relaii ierarhice acestea asigur unitatea de aciune conferind inteprinderii aspect de piramid; - relaii funcionale se stabilesc ntre compartimente; - relaii de stat major sunt independente de primele dou categorii i se stabilesc ca urmare a delegrii de ctre cadrul de conducere, de regul de pe treptele ierarhice din topul organizaiei(top manager) a sarcinilor de a aciona n numele lor, probleme care afecteaz mai multe compartimente. 2.Relaii de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai sistem ierarhic dar aparinnd unor compartimente diferite. Ele se bazeaz pe necesitatea lucrului n echip i chiar pe simpatiile existente ntre anagajaii ai aceleiai inteprinderi. 3.Relaii de control - se nasc ntre compartimentele specializate de control i celelalte compartimente din inteprindere. Prin acest tip de relaii se urmrete determinarea modului cum funcioneaz sau care sunt metodele de munc aplicate, eficacitatea acestora sau modul cum au fost transpuse n practic deciziile. Relaiile formale i neformale. Relaiile formale sunt reglementate prin texte, regulamente, instruciuni i sunt obligatorii. Din aceast categorie fac parte relaiile obligatorii. Relaiile neformale sunt nereglementate din punct de vedere juridic, deci neobligatorii. Norma de conducere sau ponderea ierarhic Reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Mrimea normei de conducere depinde de o serie de elemente de complexitate a sarcinilor ce revin cadrului de conducere.

Stabilirea normelor se face respectndu-se principiul economiei de personal de conducere i realizarea unui grad raional de ncrcare a acestuia prin sistematizarea i precizarea sarcinilor la toate nivelurile ierarhice n toate compartimentele i pe ct posibil la nivelul fiecrei funcii. Mrimea normei de conducere depinde de o serie de elemente: - complexitatea sarcinilor ce revin cadrului de conducere; - natura activitilor executate de colaboratorii cadrelor de conducere; - frecvena legturilor dintre colaborator i cadrul de conducere - experiena cadrului de conducere ( a managerului) Compatimentul nelegem totalitatea angajailor subordonai aceluiai cadru de conducere i care execut permanent munci precis determinate, omogene sau complementare. Sunt de dou tipuri: - compartimente operaionale care produc i vnd bunuri i presteaz servicii: - compartimente funcionale - n care se pregtesc deciziile ce urmeaz a fi adoptate la toate nivelurile medii i superioare n toate domeniile ale organizaiei( resurse umane, aprovizionare, vnzri, etc.) Nivelurile ierarhice.- sunt poziiile succesive pe care le iau cadrele de conducere sau compartimentele coordonate de ele, fa de Adunarea Naional a Acionarilor. Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere sau compartimentele aflate la aceeai distan ierarhic de organul de conducere superior. Se stabilesc spontan, n principal sub forma relaiilor de simpatie . Relaiile spontane care sunt o consecin a existenei n organizaie, a structurii informale ( ansamblul grupurilor i a relaiilor interumane de natur voluntar, ce caracterizeaz raporturile socio-profesionale stabilite spontan ntre membrii unei organizaii n vederea satisfacerii unor interese individuale. Regulamentul de organizare i funcionare a inteprinderii Este pe drept cuvnt ,,biblia,, inteprinderii cu ajutorul acestuia precizndu-se modul de funcionare-organizare a inteprinderii prin intermediul unei repartizri detaliate a structurii organizatorice.

Prile principale ale regulamentului de organizare i funcionare: 1.dispoziii generale; 2.structura inteprinderii reflect compartimentele i relaiile dintre ele, inclusiv organigramele acestora; 3.atribuiile compartimentelor i cadrelor de conducere; 4.dispoziii finale n care se fac precizri privind obligativitatea R.O.F, modaliti de completare sau modificare a acestuia; Fia postului - este unul din cele mai folosite documente datorit rolului su deosebit n procesul de organizare a activitii ntr-o inteprindere. Fia postului se elaboreaz pentru fiecare angajat. Dac atribuiile i relaiile organizatorice sunt identice pentru mai multe posturi se elaboreaz o singur fi.

Fia cuprinde de regul: - condiiile ce trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului respectiv; - relaiile pe care le are ocupantul postului cu alte compartimente, menionndu-se cui i este subordonat i cui i se subordoneaz, cu ce compartimente sau posturi colaboreaz pentru ndeplinirea principal a sarcinii. - limitele de competen..., menionndu-se deciziile ce intr n sarcina angajatului, precum i rspunderea sa fa de gradul de ndeplinire a atribuiilor, lucrrilor i sarcinile aferente lui. Model de fia postului: 1- postul (funcia) 2- poziia (marca) 3- compartimentul 4- cerinele postului -studii, experien (vechime) -alte cerine specifice postului 5- relaiile postului - ierarhice este subordonat.... -- are n subordine..... - funcionale - de colaborare 6- atribuii, sarcini 7- limitele de competen 8- responsabiliti.