UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRASOV FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

- PORTOFOLIU MANAGEMENTUL COMERTULUI, TURISMULUI SI SERVICIILOR

ANUL II

CUPRINS:
I. O idee de afacere in domeniul serviciilor

 Denumirea si prezentarea firmei Sloganul firmei II. Prezentarea misiunii unei firme din domeniul serviciilor si elaborarea unui set de obiective legate de misiunea acesteia III. Rolul, activitatile si responsabilitatile unui manager intr-o firma din domeniul serviciilor (analiza managerului) IV. Analiza SWOT a unei firme din domeniul serviciilor V. Elaborarea unor strategii in functie de gradul de participare al clientului in cadrul unei firme din domeniul serviciilor VI. Calitatea serviciilor

I. S.C. HIDRO CONSTRUCT S.R.L

Despre Firma
HIDRO CONSTRUCT cu capital integral privat romanesc, desfasurand activitatea in domeniul constructiilor civile si industriale cu profesionalism are domeniul principal de activitate proiectare si executarea lucrarilor de hidroizolatie profesionale, aplicand tehnologii rapide si eficiente de impermeabilizare, etansare si protectie anticoroziva.

Societatea dispune de toate utilajele necesare la executarea lucrarilor de constructii si de un personal calificat in domeniu. Printre beneficiarii serviciilor oferite se regasesc atat mari antreprenori care realizeaza lucrari in sectorul constructiilor industriale (hale, poduri etc) sau civile (ansambluri rezidentiale, de birouri), cat si persoane fizice sau asociatii de proprietari care doresc efectuarea de reparatii la imobilele existente. HIDRO CONSTRUCT membrana tip ,,app foloseste membrane din bitum modificat tip,, app este o membrana plastomerica la care si ,,sbs:
celsius.

modificarea

bitumuluise face cu polimeri plastici. aceasta membrana este flexibila pana la -15ograde ce permite o flexibilitate a membranei pina la -25o grade celsius.

membrana tip ,,sbs- este o membrana elastomerica, folosidu-se cauciuc pentru modificarea bitumului

Fiecare lucrare este abordata cu profesionalism si seriozitate,cartea noastra de vizita fiind calitatea lucrarilor executate.

Sloganul firmei: VINE PLOAIA, BINE-MI PARE!

II. GARANTA SA - Profil companie

Membra a celui mai puternic grup financiar din Balcani Grupul Banca Nationala a Greciei GARANTA este o companie dinamica pe piata asigurarilor din Romania, care are in centrul preocuparilor sale grija fata de client.Dinamismul sau a fost recunoscut la Gala Premiilor Pietei Asigurarilor, prin acordarea Premiului special pentru cea mai semnificativa crestere in 2004.Principalul actionar -THE ETHNIKI - este liderul pietei de asigurari din Grecia, care ofera un sprijin permanent companiei noastre prin experienta sa de peste 100 de ani in domeniu.Angajamentul companiei GARANTA fata de clientii sai este unul pe termen lung, iar eforturile acesteia se concentreaza in oferirea unor produse moderne si a unor servicii de calitate, care sa satisfaca nevoile cele mai variate de asigurare.Inovatia si profesionalismul sunt componente esentiale ale eforturilor echipei GARANTA, de a raspunde in conditii optime cerintelor clientilor, de a se detasa de competitori si de a creste profitabilitatea companiei. Acestea constau pe de o parte, in recunoasterea si promovarea spiritului de initiativa, a sansei libertatii de actiune, iar pe de alta parte, in orientarea spre satisfacerea clientilor prin calitate si valoare.GARANTA este unul dintre membrii activi ai Uniunii Nationale a Societatilor de Asigurare si Reasigurare (U.N.S.A.R.), ai Asociatiei pentru Pensiile Administrate Privat din Romnia (A.P.A.P.R.) si ai Asociatiei Societatilor de Leasing din Romnia (A.S.L.R.), n cadrul

carora s-a angajat sa participe la dezvoltarea pietei de profil si la mbunatatirea conditiilor care pot influenta pozitiv aceste activitati spre beneficiul societatii romnesti. Conform deciziei nr. 176/30.03.2007, publicata in Monitorul Oficial, GARANTA a preluat NBG ASIGURARI. GARANTA este autorizata de Biroului Asiguratorilor Auto din Romnia (B.A.A.R.), sa gestioneze dosare Carte Verde pentru un numar de peste 30 de parteneri externi. Dorinta noastra este ca prin seriozitate, eficienta si promptitudine, compania GARANTA sa reprezinte:O solutie pentru siguranta ta

Misiune si obiective
Misiune: Misiunea GARANTA este aceea de a intari securitatea financiara a clientilor sai, prin programe de asigurare care sa corespunda nevoilor personale de protectie si de a oferi valoare actionarilor. Obiective: Orientarea catre client Cresterea calitatii serviciilor oferite Diversificarea produselor si mbunatatirea continua a celor existente Cresterea eficientei concomitent cu dezvoltarea canalelor de distributie Administrarea eficienta a capitalului Mentinerea securitatii financiare

III. Funcia de asistent manager in cadrul firmei de asigurari GARANTA S.A.

Asistentul manager face parte din structurile ierarhice superioare, ca prim subaltern i n acelai timp colaborator apropiat al directorului (general sau de departament). Asistentul manager nu poate da dispoziii nimnui, fr a fi delegat n acest sens de director, doar dac la rndul su are subalterni

(secretare). Sunt cazuri n care, prin delegare de autoritate, asistentului manager i se subordoneaz directori de departamente, asistentele acestora etc. Sarcinile i atribuiile pe care trebuie s le ndeplineasc un asistent manager depind de poziia pe care eful lui.Cele mai importante competene ale asistentei manager sunt : administrarea gestionarea documentelor corespondena cu partenerii de afaceri motivare-stimulare rezolvare a conflictelor luarea deciziilor negocierea controlul delegarea responsabilitilor raportarea activitii optimizarea forei de munc coordonarea perfecionrii forei de munc comunicarea interpersonal

Asistentul manager ocup o funcie reprezentativ n cadrul firmei, reprezentand cartea de vizita a firmei n faa partenerilor de afaceri. Lipsa de tact, comportamentul ursuz i indiferena acioneaz n mod negativ asupra clienilor. De aceea, acest asistent trebuie s cunoasc i s respecte regulile bunelor maniere n afaceri, s dovedeasc respect fa de clieni, s respecte timpul celorlali, s fie amabil, binevoitoare i s poat purta n mod plcut o conversaie.

Calittile i aptitudinile asistentului manager Este evident c nu exist nici un asistent manager care s ndeplineasc toate cerinele pe care le vom enumera mai jos, dar un asistent bun trebuie s aib ct mai multe din aceste caliti, pe care, printr-o educaie permanent le poate dobndi sau dezvolta. 1. Inteligena n cele dou forme ale sale, teoretic i practic, inteligena presupune: raionament i reflecie pentru a analiza faptele i a ajunge la o situaie real; capacitate de analiz i sintez, ceea ce contribuie la optimizarea activitii; capacitate de adaptare, pentru a face fa dinamicii muncii de secretariat. Secretara trebuie s in

cont de schimbrile care au loc n structura firmei, stabilind strategii noi, pe msura noilor situaii. De multe ori specificul muncii de secretariat presupune ntreruperea unor lucrri n favoarea altora mai urgente i mai importante. bun sim i nelegere, n vederea rezolvrii cazurilor sau problemelor dificile i complicate care

apar obiectiv n procesul muncii; perspicacitate pentru sesizarea nuanelor. La selectarea persoanelor care urmeaz a lucra n

secretariate, testarea perspicacitii, prin folosirea testelor de inteligent este deosebit de important; spirit metodic, rezultat din necesitatea de a se lucra dup un plan al prioritilor i din necesitatea

utilizrii corecte a instrumentelor de lucru (agende cronologice i pe domenii de activitate, scadentarul de termene etc.); 2. Discernmnt pentru a permite distincia ntre laturile unei probleme i alegerea celei mai bune soluii. 3. Memorie face parte din calitile indispensabile pentru buna exercitare a atribuiilor unui asistent; trebuie s rein fizionomii, nume, numere de telefon i adrese, date statistice i alte informaii. Reinerea i utilizarea informaiilor este mult uurat de instrumentele operative (agende, caiete de sarcini, scadentare de termene, calculator etc.). Este adevrat c memoria este o calitate nativ, dar tot la fel de adevrat este c oamenii mai puin dotai obin rezultate performante prin exerciiu de memorie.

4. Atenia amelioreaz memoria. Ea permite asistentului s rein informaii, nregistrnd i transmind datele fr erori. 5. Iniiativa i permite asistentului s ia decizii rapide n cadrul competenelor atribuite. Iniiativa scutete conducerea de a nsoi unele decizii mai puin importante de multe amnunte, dar nu scutete asistentul de a solicita precizri suplimentare (dac este cazul). n strns legtur cu iniiativa este competena, care implic rspunderea, responsabilitatea celui care o ia. Iniiativa lui nu trebuie s nsemne imixtiunea n prerogativele conducerii i nici n iniiativele celorlalte compartimente; 6. Spirit creativ este n strns legtur cu iniiativa. Creativitatea nseamn cutarea continu de soluii care ar putea mbuntii activitatea firmei. 7. Simul estetic se concretizeaz n: preocuparea pentru realizarea unui mediu plcut, ordonat i confortabil, att n spaiul propriu de

lucru, ct i n cel al conducerii; preocuparea pentru procurarea unor materiale articole de birotic i papetrie ct mai adecvate,

dar i aspectuoase. O atenie deosebit trebuie acordat aspectului estetic al tuturor materialelor destinate afirii (anunuri, etichete, postere etc.). aranjarea cu bun gust n birou a unei vaze cu flori sau a unei plante, a unor tabele sau grafice. preocuparea pentru inuta proprie prezentarea documentelor ntr-o form atractiv; aranjarea corect a textelor n pagin;

8. Caliti de organizator i spiritul de ordine sunt necesare att la nivelul conductorilor compartimentelor de secretariat, ct i al fiecrui executant n parte i presupune: ordine n idei; ordine n acte; ordine n pstrarea materialelor de referin; ordine n aranjarea obiectelor.

9. Caliti de vorbire i redactare sunt considerate aptitudini de baz ale asistentului. 10. Politeea este un factor de eficien pentru activitatea firmei. 11. Meticulozitatea 12. Tact i diplomaie nseamn capacitatea de a lucra, de a vorbi i de a da satisfacie tuturor, de a-i face s se simt importani, chiar i atunci cnd au primit un rspuns negativ. 13. Punctualitatea presupune respectarea nu numai a orelor de program la serviciu, dar i respectarea orelor de organizare a unor ntlniri de afaceri sau manifestri tiinifice. 14. Autocontrolul Se tie, c secretariatul este locul unde se lucreaz ntr-un ritm alert i deci, posibilitatea de eroare n scris este foarte mare. n aceast situaie autocontrolul este o operaie nu numai indispensabil, dar i obligatorie. Autocontrolul poate mbrca i alte forme: n relaiile cu diferite persoane colaboratoare, este deosebit de important ca secretara s se autocontroleze n vorbire, gestic, comportare. 15. Capacitatea de a comunica 16. Independena. Dei secretara este o verig ntr-un lan, ea trebuie s fie capabil s lucreze i independent : un director sau un avocat angajeaz o secretar pentru a organiza activitatea de birou ct mai eficient i pentru a-l degreva pe el de anumite servicii. Ea nu trebuie s-i cear mereu explicaii, sau soluii. 17. Capacitatea de a colabora. Asistentul trebuie s colaboreze n bune condiii, pentru realizarea sarcinilor, att cu eful ct i cu ceilali angajai ai firmei. Ea trebuie s le pun la dispoziie toate informaiile necesare. 18. Atitudinea pozitiv fa de munc. n mod evident duce la productivitatea de ansamblu a biroului. 19. Buna dispoziie i simul umorului. este o atitudine pe care ar trebui s o aib orice secretar n momentul n care trece pragul biroului su. ndeplinirea cu plcere a sarcinilor de serviciu este o dovad a profesionalismului.

20. Loialitatea fa de eful direct i fa de firm, este una dintre cele mai importante caliti ale unei secretare. Loialitatea presupune ataament fa de locul de munc, fa de eful direct, aprarea secretului de serviciu, aprarea intereselor unitii ; orice ef i dorete un subaltern loial pe care s poat baza oricnd. 21. Confidenialitatea. ncepe s devin o cerin care cntrete destul de greu atunci cnd cineva trebuie s obin un post. Sunt instituii care pun foarte mare accent pe confidenialitate (se acord chiar sporuri la salariu). Pstrarea confidenialitii informaiilor fa de cei din afar sau chiar de cei din interiorul instituiei este o sarcin dificil. Presiune exercitat cu scopul de a obine informaii se poate manifesta cu o intensitate crescut, mai ales dac secretara lucreaz pentru o oficialitate aleas sau pentru un ef care ocup o poziie cheie ntr-o instituie. 22. Eficiena secretara trebuie s tie s rezolve sarcinile importante ntr-un timp relativ scurt, pentru ca eful s o poat aprecia la adevrata ei valoare. Ea trebuie s stabileasc corect prioritile pentru a fi eficient. 23. Capacitatea de a lucra sub presiune Cerinele profesionale se refer la: cunoaterea limbii romne cu tot ceea ce nseamn ea (ortografie, gramatica, vocabular); cunoaterea i utilizarea corect a metodelor i tehnicilor ce constituie baza profesiunii sale: procedee de scriere i citire rapid; cunoaterea a una, dou limbi strine; cunoaterea lucrului pe calculator: tehnoredactare; baze de date; pota electronic; noile tehnologii de procedee de codificare i clasare;

transmitere i prelucrare a informaiilor. cunoaterea unor noiuni de psihologie i comportament n relaiile cu publicul (secretara trebuie

s fie un bun psiholog, reuind s descopere ce fel de om are n fa i ce poziie trebuie s adopte fa de comportamentul acestuia).

cunoaterea unor principii de organizare i conducere; n acest sens, ea trebuie s aib cunotine

de drept, marketing, management, contabilitate, psihologie etc. cunoaterea lucrrilor de secretariat i coresponden; dorina de a se perfeciona continuu n domeniul de activitate al firmei prin studierea literaturii de

specialitate i a publicaiilor de profil.

IV.ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.

1. Istoricul si profilul S.C. BERE CRAIOVA S.A. 2. Structura organizatorica a S.C. BERE CRAIOVA S.A. 3. Puncte tari 4. Puncte slabe 5. Oportunitati 6. Amenintari 1. ISTORICUL SI PROFILUL S.C. BERE CRAIOVA S.A. Fabrica de bere Craiova a fost pusa in functiune la inceputul lunii aprilie 1970, mai inti cu sectorul fabricare bere, iar in urmatoarele luni si cu sectoarele imbuteliere la sticla si butoi si fabrica de malt. S. C. BERE CRAIOVA S. A. este amplasata in zona industriala de vest a orasului Craiova, la mica distanta de gara si la aproximativ 8 km. de centrul orasului. Ea se invecineaza cu: Elpreco Craiova, Baza de Aprovizionare Craiova si cu Intreprinderea de Transporturi in Comun. Proiectul noului obiectiv a fost intocmit si avizat de catre specialisti din Centrala Berii in 1968, iar constructia lui a inceput in primavara anului 1969. La sfrsitul lunii august 1970 este pus in functiune ultimul sector al Intreprinderii de Bere Craiova si anume Fabrica de Malt, cu o capacitate anuala de 11.000 tone. Pna la aceasta data, sectorul fabricare bere a lucrat incepnd din 6 aprilie 1970 cu malt indigen de la alte unitati din tara si cu malt de import din Germania, Cehoslovacia, Belgia si Franta . Unitatea este structurata pe trei mari sectoare de productie si anume:

fabricare bere cu sectiile: fierbere, fermentare I si captare CO 2, fermentare II, filtrare si linistire bere; imbuteliere bere la sticle si butoaie; fabrica de malt. ateliere de intretinere si reparatii: mecanic, electric, AMC; centrala pentru producerea si distribuirea aerului si a agentului de racire; punctul de primire si distribuire a agentului termic de la uzina Prefabricate din Craiova.

Pe lnga aceste unitati de productie, fabrica mai dispunea initial de:

Ulterior, in anii `90 s-a dat in folosinta si o centrala termica, iar centrala de frig s-a extins cu compresoare care functioneaza pe propilen. Initial capacitatea de fabricatie a S.C. BERE CRAIOVA S.A. a fost de 390.000 hl. bere anual, exprimata in unitati fizice sau 410.000 hl anual, exprimata in bere echivalent de 120 Bllg. Dotarea majoritatii sectoarelor de productie s-a facut cu utilaje de import pe relatia vest. Fabrica de malt are o capacitate anuala de 11.000 tone malt, echivalentul a 16.000 tone oarze prelucrate. Sectorul este format din urmatoarele subsectoare de fabricatie: siloz casa masinii: la acest subsector exista un numar mare de utilaje provenind de la firmele germane Unitechno si Hartman; inmuiere oarze: este dotat in totalitate cu utilaje romnesti, in principal de la FGUCM Bucuresti. Are o capacitate zilnica de prelucrare a 45 tone de orz sortat; germinare: este dotat in mare masura cu utilaje germane, ca de exemplu instalatia completa Wanderhaufen ce provine de la firma Seeger; uscare malt: aici exista doua uscatoare cu gratar basculant avnd o capacitate de 17 tone malt pe zi, fiecare de provenienta germana. Sectorul -fabricare bere- s-a extins in anul 1981 cu inca o sectie de brasaj fierbere, avnd o capacitate de 100.000 hl bere finita pe an in echivalent bere de 120 Bllg. Noua sectie a fost dotata in totalitate cu utilaje din tara, in principal de la firma FGUCM Bucuresti. In acelasi timp s-a construit o sectie noua de fermentare secundara, dotata cu tancuri din otel inoxidabil, cu o capacitate totala de 100.000hl, de la aceeasi firma FGUCM. Tot in anul 1981, sectorul imbuteliere bere la sticla a fost marit cu o linie de mare capacitate (20.000 sticle pe ora) de la firma Nagema din Neuer Brandenburg. In anul 1988 s-a dat in functiune o sectie de captare si imbuteliere CO 2 dotata cu utilaje din tara si est- germane. Sectia are o capacitate de 120 kg. CO 2 imbuteliat pe ora.In anii 1987 1988,

liniile de imbuteliere Seitz au fost inlocuite cu linii de imbuteliere de capacitate similara, provenind de la firma Tehnofrig Cluj. Inlocuire a fost dictata de uzura avansata fizica si morala a liniilor Seitz. Perioada 1990 1996 este perioada cea mai infloritoare cunoscuta de S.C. BERE CRAIOVA S.A., perioada caracterizata printr-o ampla actiune de modernizare, de reutilari si retehnologizari de mare anvergura. Astfel, in anul 1994 s-a dat in folosinta o centrala tehnica cu trei cazane pentru producerea aburului, punnd astfel definitiv capat dependentei de agentul termic livrat de catre Elpreco Craiova; cazanele sunt de provenienta romneasca, de la firma Vulcan Bucuresti si functioneaza cu pacurina, eliminnd neajunsurile din perioada de iarna a anului, cnd gazul este livrat la parametri necorespunzatori. In anul 1995 s-a dat in folosinta o linie de spalare si umplere butoaie care foloseste ca ambalaje butoaie de 50 l, confectionate din otel inoxidabil; linia, complet automatizata, are in dotare si o instalatie de pasteurizare bere vrac cu reglare automata a parametrilor de lucru. Linia de imbuteliat bere la butoi tip KEG provine de la firma germana Kloekner Holstein Seitz care ne-a livrat si butoaiele din otel inoxidabil. Ea are o capacitate de 120 hl pe ora si prezinta o functionare ireprosabila contribuind la mentinerea parametrilor superiori ai berii supuse imbutelierii. In vederea maririi capacitatii de filtrare pentru berea bruta ce se imbuteliaza si pentru asigurarea unei limpiditati corespunzatoare s-au montat doua filtre noi kiselgur de la firma Metav Bucuresti, cu o capacitate maxima de 150 hl bere fiecare.De asemeni, sectorul filtrare linistire bere a mai fost dotat cu un impregnator cu functionare automata provenind de la firma KHS. Pornind de la ideea ca o buna stabilitate a barii este determinata nu numai de calitatea filtrarii ei, ci si de conditiile igienico- sanitare, din anul 1994 s-a trecut la dotarea sectiilor fabricatie imbuteliere bere la sticla si fermentare filtrare linistire bere cu instalatii de spalare chimica tip Scania prevazute cu sateliti mobili. Instalatia foloseste agenti chimici acizi sau bazici din categoria Topax care realizeaza curatirea, decaparea si dezinsectia interioara a utilajelor, precum si a incaperilor de fabricatie.In vederea maririi capacitatii de productie, Consiliul de Administratie al S.C. BERE CRAIOVA S.A. a hotart in anul 1995 dotarea cu doua linii de bere de mare capacitate. In acest sens, la inceputul lunii iunie 1996 s-a dat in folosinta o linie noua de imbuteliere bere la sticla cu utilaje achizitionate de la Tehnofrig Cluj, avnd o capacitate maxima de 20.000 sticle pe ora. Linia este prevazuta cu un pasteurizator tip tunel pentru pasteurizarea sticlelor imbuteliate, precum si cu o masina de spalare a navetelor. O achizitie de marca o reprezinta linia de imbuteliere complet automatizata provenind de la firma KHS care asigura pasteurizarea in vrac a berii ce urmeaza a fi imbuteliata, precum si paletizarea si depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe ora) si este unicat pentru

Romnia prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost data in folosinta la inceputul lunii octombrie 1996.Aceste succese remarcabile pe linia extinderii capacitatii de productie la unele sectoare si imbunatatirii calitatii berii, ca urmare a modernizarii unor procese tehnologice se datoreaza in mare masura faptului ca, incepnd din luna iunie 1994, fabrica a devenit proprietate de grup, ea fiind privatizata prin metoda MEBO. Pe de alta parte, privatizarea facndu-se cu participarea personalului din fabrica, a crescut preocuparea si grija salariatilor pentru bunul mers al productiei, pentru ridicarea calitatii produselor obtinute si marirea capacitatii de productie, chiar si prin eforturi proprii. Ca urmare a eforturilor facute si ca o recunoastere a calitatii produselor fabricate de catre S.C. BERE CRAIOVA S.A., incepnd cu anul 1996, societatea a intrat in componenta marelui concern BBAG Austria, acesta devenind actionarul majoritar. Aceasta asociere a adus numeroase beneficii firmei, partea austriaca asigurnd fondurile necesare pentru investitii in aparatura moderna. Colectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcatuit in mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia avnd doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica in domeniu. Spre deosebire de alte unitati similare, mai vechi din tara, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesionala. Se confrunta, insa, cu o acuta lipsa de experienta in fabricarea berii. Din aceasta cauza, inca de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmarire a fazelor de fabricatie, ci a trebuit sa se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat si el cu aparatura moderna la acea data. Astfel, a fost prima fabrica de bere din tara care a determinat valoarea amara a hameiului, acizi alfa etc. La inceputul anilor optzeci, laboratorul a mai fost dotat cu statie de micromaltaj pusa in functiune de ICICA Bucuresti. Aceasta dotare buna inca din start a laboratorului a dat posibilitatea sa se intocmeasca diagrame de fabricatie pe criterii stiintifice. Astfel, tnarul colectiv a invatat, pe lnga arta de a face bere, si stiinta de a face bere. Stagnarea tehnologica din anii 1975 1989 ia sfrsit la inceputul anilor nouazeci, dupa care urmeaza o perioada intensa de modernizare, att a instalatiilor si utilajelor, ct si a tehnologiilor de fabricatie. Astfel, la sectia de fierbere se folosesc diagrame moderne de zaharificare cu corectarea PH ului la plamezi si la mustul fiert. De asemenea se folosesc intensiv preparate enzimatice exogene si adjuvanti pentru corectarea unor deficiente ale maltului. La hameiere se foloseste in exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat continut de acizi alfa.Dezincrustarea cazanelor de fiert se face acum cu instalatii mecanice de pompare si recirculare a agentului de curatat. Periodic, cu ajutorul unui oxigenometru din dotarea laboratorului se face controlul continutului de oxigen al mustului racit. Aparatura moderna de

laborator achizitionata in ultimii doi ani permite sa se faca un control riguros si rapid pe fiecare faza de fabricatie in procesul de brasaj ca de exemplu: PH ul, continutul in oxigen al mustului etc. In curnd va fi pus in functiune si spectrofotometrul recent achizitionat care va permite sa se determine compozitia chimica a mustului fiert. La fermentarea primara si secundara s-a trecut la spalarea si dezinfectarea mecanizata a liniilor si tancurilor (pereti, pardosele, serpentine) cu ajutorul satelitilor mobili legati la o instalatie automata marca Scania. In vederea mentinerii gradului final de fermentare si a reducerii continutului de diacetil din berea finita se folosesc curent la fermentarea berii preparate enzimatice si adjuvanti precum: Finizim, Fungamyl si Matirex. Noi realizari s-au obtinut pe linia filtrarii berii finite. Noile linii de filtrare Metav asigura o buna limpiditate a berii fara sa mai fie necesare separatoarele centrifugale. Totodata, berea se poate impregna, dupa caz, cu CO2 cu ajutorul unei instalatii moderne cu functionare automata. Toate aceste modernizari au condus la cresterea stabilitatii berii. Tancurile de inox de linistire a berii filtrate se spala, dezinfecteaza si dezincrusteaza tot cu ajutorul unei instalatii automate marca Scania folosind, dupa caz, diferite tipuri de Topax. Procesul de imbuteliere bere la butoi este acum unul ultramodern, folosind o instalatie de spalare si umplere butoaie complet automatizata si berea pasteurizata vrac. Din pacate, la sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si modernizarii instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmnd sa fie modernizat abia in anii ce vin.Colectivul de specialisti ai S.C. Bere Craiova S.A. nu are in vedere omologarea de noi sortimente de bere cel putin momentan, cnd nu s-au primit semnale in acest sens de la beneficiar.

2. STRUCTURA ORGANIZATORICA a S.C. BERE CRAIOVA S.A. ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR CENZORI

CONCEPIE C.T.C. LABORATOR PERSONAL SALARIZARE; PM

CONSILIUL DE ADMINISTARIE

DIRECTOR GENERAL

CONSILIER JURIDIC

COMITET DE DIRECIE

DIRECTOR TEHNIC
SECIA PRELUCRARE 1 SECIA PRELUCRARE 2 SECTOR MATRIE SECTOR NTREINERE ATELIER 1 ATELIER 2

DIRECTOR COMERCIAL MARKETING VNZRI

APROVIZIONARE TRANSPORTURI

DIRECTOR ECONOMIC FINANCIAR CONTABILITATE

SERVICE

3. PUNCTE TARI: a). Societatea este privatizata prin metoda MEBO, iar incepnd din anul 1996 a intrat in componenta concernului BBAG Austria, acesta asigurnd fondurile necesare pentru investitii mai ales in tehnologie moderna;

b). Privatizarea se face cu participarea personalului societatii, astfel creste preocuparea si grija salariatilor pentru bunul mers al productiei, pentru ridicarea calitatii produselor obtinute si marirea capacitatii de productie, chiar si prin eforturi proprii; c). Societatea beneficiaza de un management modern; d). Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinznd sectoarele, sectiile si compartimentele necesare unei intreprinderi moderne; e). Societatea are o structura de cercetare; f). Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta; g). Colectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcatuit in mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia avnd doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica in domeniu. Spre deosebire de alte unitati similare, mai vechi din tara, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesionala. Se confrunta, insa, cu o acuta lipsa de experienta in fabricarea berii. Din aceasta cauza, inca de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmarire a fazelor de fabricatie, ci a trebuit sa se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat si el cu aparatura moderna la acea data. Astfel, a fost prima fabrica de bere din tara care a determinat valoarea amara a hameiului, acizi alfa etc. h). Diversificarea sortimentala a productiei de bere a inceput o data cu pornirea fabricii. Astfel, in perioada 1970 1978 s-au creat in mod curent 7 8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere blonda: bere blonda obisnuita de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg si bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolica, precum si mai multe tipuri de bere neagra ca: bere Junior, bere Porter, bere neagra de 160 Bllg si bere neagra de 130 Bllg. Tot in aceasta perioada s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 170 Bllg, bere hipoglucidica, bere Union de 110 Bllg etc. In perioada urmatoare, cerintele consumatorilor au orientat productia exclusiv spre tipurile de bere blonda si apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 12 0 Bllg, Berea Perinita de 130 Bllg si recent blonda tip Pils de 120 Bllg. Dupa 1996, se schimba denumirea berii in Golden Brau (fosta Bucegi) si Craiova Premium Pils. Se introduc in fabricatie sub licenta Arbema si Silva, precum si Silva Regun si apare sortimentul de bere neagra Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brau black si Golden Brau special black. Societatea mai comercializeaza bere Kaiser, pe care o imbuteliaza.

i). Linia de imbuteliere complet automatizata provenind de la firma KHS care asigura pasteurizarea in vrac a berii ce urmeaza a fi imbuteliata, precum si paletizarea si depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe ora) si este unicat pentru Romnia prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost data in folosinta la inceputul lunii octombrie 1996; j). Comercializeaza si bere Kaiser, pe care o imbuteliaza. k). Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe piata, situndu-se printre liderii de piata. 4. PUNCTE SLABE: a). 51% din actiunile societatii sunt detinute de concernul BBAG Austria; b). Infrastructura de distributie slab dezvoltata; c). La hameiere se foloseste in exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat continut de acizi alfa; d). La sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si modernizarii instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmnd sa fie modernizat abia in anii ce vin; e). Lipsa surselor de apa, proprii; f).). Vnzari mai scazute in anotimpul rece. 5. OPORTUNITATI: a). Cresterea rapida a pietei datorate existentei unei singure fabrici de bere in intreaga Oltenie (la Turnu Severin), fabrica veche si de capacitate mica, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a populatiei din aceasta importanta zona a tarii. O serie de orase ale Olteniei, puternic industrializate, cu un numar mare de muncitori ocupati in industrie si in constructii - montaj constituie o buna piata de desfacere pentru produsul bere; b). Podgoriile Olteniei, cu exceptia celor din judetul Vlcea, detin o mica pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual in aceasta zona a tarii este relativ mica in comparatie cu alte zone geografice. c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicola importanta aflata la distanta relativ mica), etc. d). Existenta unor culturi intinse de oarze (orz si orzoaica) in judetele Dolj, Olt, Mehedinti, materie prima in fabricarea berii;

e). Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei in care se afla amplasata are posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare. 6. AMENINTARI: a). Presiunea tot mai crescnda a concurentei bere importata sau produsa sub licenta in tara, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc. b). Emanciparea consumatorilor; c). Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR; d). Degradarea solului in zonele de cultura a orzului si orzoaicei; e). Alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica; f). Pauperizarea populatiei; g). Politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool. CONCLUZII In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca societatea S.C. BERE S.A. CRAIOVA : este o societate profitabila; are un management modern; are o structura organizatorica optima; poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 80%; are o cultura organizationala buna; are produse diversificate si de buna calitate; are un pret de cost al produselor competitiv; are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei; a obtinut profit constant; are posibilitatea de integrare verticala; are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor; are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali.

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. BERE S.A. CRAIOVA, se poate actiona prin: continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;

dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor; dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri si chiar de alcool); realizarea de servicii catre alte intreprinderi ( imbuteliere produse, furnizarea de agent termic, etc.); producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte intreprinderi; pregatirea si formarea de specialisti pentru intreprinderile de profil interesate; executarea de service altor intreprinderi cu instalatii identice; altele. redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa se ajunga); ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare; elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

In urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a societatii se poate realiza:

Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general si specific. Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul amenintarilor.

V. Strategii in functie de gradul de participare al clientului in vederea deschiderii unei agentii de turism:

1- Amplasarea sediului trebuie facuta in apropierea clientului, de aceea se vor alege locuri precum : centrul orasului, zonele aglomerate din oras, hypermarketuri, langa hoteluri sau complexuri turistice din oras sau din apropierea acestuia. 2- Amenajarea agentiei va lua in calcul nevoile fizice si psihologice a clientilor.Ei trebuie sa se simta confortabili. 3- Ambienta si atmosfera pe care desing-ul le reda sunt foarte importante pentru client. Acesta va fi atras de imaginea firmei. 4- Clientul nu este implicat in programare.El trebuie doar sa completeze datele necesare prestarii serviciilor. 5- In functie de cerintele clientului se pot planifica anumite circuite turistice, personalizate. 6- Personalul din agentia de turism necesita calificare, dat fiind contactul direct cu clientii ce solicita un comportament adecvat in relatia cu acestia. 7- Standardele de calitate sunt in general masurabile si fixe.

VI.Calitatea serviciilor
Pentru servicii, liniile directoare ale unui sistem al calitii sunt stabilite n standardul ISO 9004-2. Standardul menionat mparte caracteristicile serviciului n dou categorii: 1-observabile , 2-susceptibile de a fi evaluate de ctre client O caracteristic a unui serviciu poate fi cantitativ (msurabil) sau calitativ (comparabil) n funcie de modul n care aceasta este evaluat i dup cum evaluarea este efectuat de ctre organizaia prestatoare de servicii sau de ctre client" SR-ISO-9004-2. Componentele sistemelor calitii n servicii Nr. curent 1. 2. 3. 4. Componentele sistemelor calitii n servicii Managementul aspectelor sociale ale serviciului Considerarea interaciunilor umane ca un element important al calitii serviciului. Acordarea importanei convenite asupra realizrii, culturii i imaginii de marc a organismelor de servicii. Motivarea personalului i ridicarea capacitii acestuia de a rspunde ateptrilor

clientului. Exigenele unui serviciu trebuie definite n mod clar, n termenii unor caracteristici observabile i susceptibile a fi evaluate de ctre client. Acelai lucru se aplic i pentru procesele de prestare de servicii, care trebuie, de asemenea definite n termenii unor caracteristici ce influeneaz direct executarea serviciului cu toate c asemenea caracteristici nu sunt totdeauna observabile i susceptibile.

O caracteristic a serviciului sau a prestrii acestuia poate fi cantitativ (msurabil) sau calitativ (susceptibil de comparaie) n funcie de felul n care ea e evaluat i de cel care efectueaz evaluarea (furnizorul clientului sau clientul). n cea mai mare parte din cazuri controlul caracteristicilor serviciului i pstrrii serviciilor nu pot fi obinute dect stpnind procedeul care furnizeaz serviciul. Msura i controlul rezultatelor procedeului sunt eseniale pentru obinerea i meninerea calitii cerute a serviciului. De regul, nu este posibil s se recurg la o inspecie final pentru a influena calitatea serviciului n contact cu clientul cu toate c o aciune corectiv e uneori posibil pe durata prestrii serviciului. Prestarea serviciului poate varia ntre o automatizare puternic (transmiterea unui document prin telefax) pn la o personalizare puternic (punerea unui diagnostic medical). Cu ct procedeul e mai uor de definit cu att oportunitatea de a aplica principiile de structurare i disciplin ale unui sistem de asigurare a calitii sunt mai mari. n cazul instituirii unui sistem al calitii n domeniul serviciilor, clientul constituie punctul de convergen al tuturor aciunilor preconizate. Din aceast cauz, e recomandabil s se pun la punct i s consemneze n scris politica asupra calitii. Coordonatele politicii calitii Nr. curent 1. 2. 3. 4. 5. Coordonatele politicii calitii Nivelul serviciului care trebuie furnizat Imaginea i renumele furnizorului de servicii Obiectivele calitii serviciului Modul de lucru pentru atingerea obiectivelor calitii Rolul personalului nsrcinat cu punerea n aplicare a politicii referitoare la calitate.

Direciunea furnizorului de servicii trebuie s se asigure c informaiile politicii referitoare la calitate sunt difuzate, c aceast politic e neleas, pus n aplicare i meninut. Obiectivele care se degaj dintr-o corect politic referitoare la calitate trebuie s cuprind cel puin urmtoarele aspecte: Satisfacia clientului n legtur cu calitatea serviciului Msura n care activitile de servicii in seama de protecia mediului nconjurtor i a societii n general Eficacitatea furnizrii/prestrii serviciilor.

n legtur cu resursele pe care sistemul calitii se bazeaz, se constat c n domeniul serviciilor, personalul constituie principala resurs.Motivarea personalului devine n asemenea mprejurri un element vital. Pentru a stimula n asemenea momente motivaia personalului, evoluia sa, facultatea sa de comunicare i de aciune, conducerea trebuie s acioneze astfel: S selecioneze personalul n funcie de aptitudinea de a rspunde criteriilor din descrierea postului avut n vedere S ofere fiecrui om din cadrul organismului posibilitatea de a se realiza graie unor metode de lucru coerente i creative, oferind posibiliti largi de participare S furnizeze condiiile de lucru care s stimuleze excelena i relaiile stabile de lucru S se asigure de buna nelegere a serviciilor de ndeplinit, a obiectivelor de atins i a modului n care ele afecteaz calitatea S verifice c tot personalul se simte implicat i c are o influen asupra calitii serviciului furnizat clienilor S recunoasc i s acorde consideraia potrivit oricrei aciuni care contribuie la mbuntirea calitii S evalueze periodic factorii care contribuie la stimularea personalului n a realiza calitatea serviciului S pun n aplicare planul de evoluie profesional pentru tot personalul organismului furnizor de servicii. Lucrul n echip, de exemplu n cadrul cercurilor calitii, poate fi un mijloc eficient de mbuntire a comunicrii ntre membrii personalului i de favorizare a unei atitudini cooperante i participative n rezolvarea problemelor. Dintre resursele materiale necesare realizrii unui serviciu sunt:

Echipamente instalaii lui prestaia serviciu-

i Nevoi operaiopentru nale, cum sunt: dispoziiile pentru cazare, sistemele de transport

Logistica, instrumentaia i echipamentele necesare pentru evaluarea calitii

Documente operaionale i tehnice.

i de informaii. Resursele materiale necesare realizrii unui serviciu

i n domeniul serviciilor se poate concepe o bucl a calitii care s evidenieze unele aspecte specifice. Dup ISO 9004-2, elementele principale sunt prezentate n standardul adoptat i n ara noastr ca standard naional. Structura unui sistem al calitii din sfera serviciilor nu difer esenial de aceea din domeniul produciei. Pentru servicii exist unele aspecte specifice: 1.Conceptul prestaiei unui serviciu poate fi realizat n faze distincte de lucru, fcnd obiectul unor proceduri distincte. Numeroase servicii cuprind urmtoarele faze: informaii asupra serviciilor oferite clienilor Fazele prestrii unui serviciu 2.Pentru cumprarea de produse sau servicii, lista nominal a exigenelor referitoare la aprovizionare e util s cuprind: Comenzi de aprovizionare nsoite de comenzi de specificaii O selectare a furnizorilor calificai Un acord asupra condiiilor de calitate i de asigurare a calitii Un acord asupra metodelor de verificare Controlul mrfurilor la sosire nregistrri privind calitatea acestor mrfuri. luarea comenzii dispoziiile privind serviciul i prestarea sa. facturarea serviciului i plata sa

3.Serviciile noi sau modificate ca i prestaiile acestora trebuie s fac obiectul unei calificri pentru a genera garania c sunt puse la punct n ntregime i c satisfac cerinele clientului. Calificarea trebuie s fie definit, planificat i finalizat naintea executrii serviciului iar rezultatele trebuie s fie documentate. nainte de prima prestaie a serviciului trebuie examinate, n vederea calificrii urmtoarele aspecte: Ce este furnizat n mod efectiv clientului i dac ceea ce i este furnizat i satisface cerinele

Dac procesul de prestare a serviciului e complet Dac mijloacele i resursele necesare asigurrii obligaiilor serviciului sunt disponibile, mai ales mijloacele umane i materiale Dac au fost stabilite datele privind informarea clienilor asupra utilizrii serviciului.

O recalificare periodic trebuie s fie efectuat pentru a garanta c serviciile continu s satisfac nevoile clienilor i rmn conforme cu specificaia serviciului ca i pentru a identifica mbuntirile poteniale n furnizarea i controlul serviciului. 4.Evaluarea de ctre client este msura calitii serviciului. Reacia clientului poate fi imediat, difereniat, retroactiv. De aceea e necesar s se stabileasc o msurare permanent a satisfacerii clienilor. n cadrul acestei evaluri trebuie luate n consideraie reaciile pozitive ca i cele negative, ca i incidena lor probabil asupra activitii viitoare a organismului furnizor de servicii. 5.Orice persoan din cadrul furnizorului de servicii are datoria i responsabilitatea de a identifica i semnala serviciile neconforme. 6.Trebuie luate toate msurile pentru identificarea neconformitilor poteniale ale serviciului nainte ca ele s afecteze clienii. Sistemul calitii trebuie s defineasc responsabilitile i autoritatea referitoare la aciunile corective. Datorit caracterului consumrii imediate, calitatea serviciilor trebuie construit n timp. Operaia se face de regul n mai muli pai dispui n urmtoarea secven:

1.Definirea strategiei care trebuie s stabileasc nivelul de calitate pentru fiecare segment de pia abordat 2.Comunicarea calitii stabilite clientului. Acesta din urm trebuie s cunoasc promisiunea fcut sub o form ct mai exact i concis 3. Definirea unor criterii de calitate msurabile. Cuantificarea calitii e un deziderat major, dar nu e mereu posibil, in asemenea situaii, calitatea se definete prin: "Clientul va..." urmat de enumerarea sarcinilor i metodelor pentru atingerea obiectivului

4. Conceperea unui sistem de livrri "prietenos" fa de client. Acesta se bazeaz pe analiza desfurrii serviciului pe etape cu anunarea riscurilor ca i a msurilor de prevenire 5. Comunicarea ctre salariai a criteriilor de calitate. Se caut s se obin descentralizarea i lsarea iniiativei. Lipsa acestor elemente scade drastic efectul instruirii, deoarece hotrrile, n majoritatea lor la nivel colectiv, nu pot fi luate de efi din lips de timp 6. Reducerea erorilor pn la 0 defecte. Acesta e nivelul de calitate care trebuie atins. Dac un serviciu are 10 etape i la fiecare exist un risc de greeal de 1%, n final 11% din clieni vor fi nemulumii 7. Msurarea performanelor constituie un element de mare importan. Calea cea mai des utilizat este aceea a chestionrii clienilor dup care urmeaz evaluarea performanelor fa de obiective i comunicarea rezultatelor fr a se face reprouri 8.Creativitatea i inovarea reprezint ci de ntmpinare a tendinei "mereu mai mult". Statisticile i bncile de date realizate cu ajutorul calculatorului, reprezint o resurs important alturi de iniiativa personalului implicat.