DISCIPLINA : MANAGER PROIECT Durata: 80 ORE, din care: instruire teoretic: 20 ore instruire practic: 60 ore

Introducere n Managementul Proiectelor

Succesul reprezint realizarea progresiv a unui SCOP bine stabilit.

Cuvinte cheie: proiect, subproiect, program, managementul proiectelor, studiu de fezabilitate, operaie, obiectiv, scop, SMART Importana Managementului Proiectelor i concepte ale MP Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.) Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Prezentm, n continuare, cteva din definiiile date acestor termeni. Proiect: ceea ce intenionm s facem. (Larousse) scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert) un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou (Institutul de Managementul Proiectelor) un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD) Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care

necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.) Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor. Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s fie cuantificabil. Operaie o activitate primar cu caracter de rutin

Instrumente cu rol de pregatire si realizare/implementare a unui proiect

Planul de afaceri Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea. Planul de afaceri reprezinta un instrument util oricarui manager care doreste sa porneasca o afacere noua, se afla in cautarea unor parteneri sau propune ideea spre finantare. Resursele ce stau la baza intocmirii unui plan de afaceri sunt: ideea / activitatea/ produsul, resursele umane, financiare si materiale, piata de desfacere. Respectarea planului de afaceri inseamna, de fapt, control si adaptare in functie de evolutia reala. In forma sa scrisa, planul de afaceri reflecta activitatea companiei pentru o anumita perioada de timp, in general se intocmeste pe o perioada egala cu perioada de implementare a proiectului, la care se adauga, pentru demonstrarea fiabilitatii afacerii, inca o perioada egala cu perioada de monitorizare de catre finantator, intre 3 si 5 ani. Planul de afaceri este, in primul rand, un instrument care ne ajuta sa valorificam experienta anterioara din domeniul In care activam pentru a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de aproximare si estimare.

O definitie a sa este oferita de literatura de specialitate este: Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximatii succesive, utilizand experienta si realizarile din trecut ale companiei pentru a proiecta in mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos si realizabii compromis intre ceea ce doreste sa faca si ceea ce poate sa realizeze efectiv compania. Partea care se refera la planul financiar reprezinta una dintre cele mai importante componente, avand ea insasi o serie de obiective financiare bine definite. Planul financiar este concentrat in bugetul proiectului, buget ce preia date din fluxul de numerar si analiza economico-financiara a firmei. Studiu de fezabilitate Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practic a unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv. Studiul de fezabilitate este o cerinta in proiectele de finantare pentru investitie in infrastructura, solicitate de institutiile publice. Pentru proiectele prin care se finanteaza doar dotari cerinta este sa se intocmeasca un Memoriu justificativ. Studiul de fezabilitate are la baza, anumite situatii si in functie de tipul investitiei, o expertiza tehnica pentru a se propune solutia cea mai buna, din punct de vedere tehnic si financiar. Atunci cand este necesar studiul de fezabilitate, este obligatorie si Analiza Cost-Beneficiu. Bugetul proiectului Reprezinta oglinda resurselor financiare (finantare rambursabila, finantare nerambursabila, finantare din activitatile proprii), necesare realizarii proiectului, bazat pe necesarul resurselor umane si materiale.

Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect.

Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de baz ale unui proiect: Timpul perioada minima si maxima de implementare a proiectului Resursele personalul implicat, tehnologii, resurse financiare, utilaje si echipamente, etc Calitatea - respectarea cerintelor tehnice si standardele specifice produsului/serviciului, respectarea conditiilor de implementare a finantatorului, alte cerinte impuse. Rezultatele rezultatele proiectului sunt cele preconizate, cele pentru care s-a pregatit si implementat proiectul.

II . STABILIREA SCOPULUI PROIECTULUI

Odata identificata nevoia sau problema prioritara, realizate analizele preliminare, identificate resursele, se va trece la formularea/conturarea proiectului. In faza de formulare a proiectului trebuie sa luam in considerare mai multe elemente, astfel vom formula scopul proiectului. Scopul proiectului este raspunsul direct la problema identificata, el arata o situatie pozitiva, ameliorarea/rezolvarea problemei, ca urmare a proiectului propus. Vom intalni in literatura de specialitate care este In mare parte In limba engleza, mai multi termeni, care in romaneste pot fi tradusj prin cuvantul scop". (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totusi, acesti termeni au semnificatii diferite, chiar daca apropiate, dar din pacate, adeseori aceste semnificatii depind de context si interpretari. Ceea ce trebuie retinut este ca scopul unui proiect, indiferent cum este denumit in alta limba, este unul singur si este direct legat de problema identificata. Adesea scopul proiectului este definit ca reprezentand beneficiile pe care le are grupul tinta ca urmare a proiectului. Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derularii proiectului, intrucat acest fapt ar denatura proiectul initial, transformandu-l intr-un alt proiect. Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: scaderea numarului de someri din zona Y", copiii institutionalizati pana intr-un an, din orasul X, sa fie reintegrati in familii", integrarea in societate a unui numar de persoane cu idsabilitati, etc .

Cea mai simpla varianta de a redacta corect un scop este de a vedea problema identificata, ca o necesitate pentru care s-a gasit rezolvarea cea mai eficienta. 1. Stabilete obiectivele strategice ale proiectului Dupa ce am formulat scopul, putem formula obiectivele proiectului. Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut prin efortul de atingere a scopului proiectului si implicit, a rezolvarii problemei. Obiectivele reprezinta elementele cu ajutorul carora si prin realizarea lor se ajunge la realizarea scopului propus. La enuntarea obiectivelor trebuie acordata mare atentie pentru a nu se confunda cu activitatile. Activitatile sunt pasii ce trebuie urmati in vederea realizarii obiectivului/obiectivelor in atingerea scopului propus. Obiectivele reprezinta un puncetele ce trebuiesc atinse in vederea indeplinirii scopului. Daca se va enunta un singur pas pentru indeplinirea obiectivului propus, cu siguranta s-a enuntat doar o activitate/actiune. Intotdeauna, obiectivele sunt raspunsul la rezolvarea cauzelor ce a generat problema. Daca rezolvam din cauzele ce au generat problema, in mod sigur proiectul este viabil si durabil. Pentru a intelege mai bine, vom prezenta posibilitatea de identificare a elementelor ce duc la realizarea unui proiect, astfel: Identificarea PROBLEMEI se poate transforma in crearea SCOPULUI. Stabilirea EFECTELOR problemei create se pot transforma in OBIECTIVE pentru atingerea scopului propus. In locul CAUZELOR ce au dus la efectele problemei se vor stabili ACTIVITATI ce vor duce la realizarea obiectivelor in vederea atingerii scopului propus prin PROIECT.

2. Identific i selecteaz opiunile pentru proiect

nainte de a se ajunge in faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect i deintorii de interese sau afectai de proiect ( stakeholderii) se ntlnesc pentru a confirma faptul c realizarea unui astfel de proiect va rezolva o problem existent, care a fost identificat, punnd bazele procesului de planificare. Pentru identificarea si selectarea celei mai eficiente optiuni pentru realizarea proiectului, trebuie efectuate n aceast prim faz vor urmtoarele activitati: identificarea problemei analiza problemei identificarea soluiilor posibile selectarea celei mai bune soluii definirea scopului i a obiectivelor proiectului definirea intereselor stakeholderi-lor alegerea membrilor iniiali care vor face parte din echipa de proiect stabilirea resurselor financiare si materiale In baza concluziilor rezultate se vor stabili de la una pana la trei variante de propunere de proiecte. Se va selecta varianta care prezinta solutia cea mai buna in rezolvarea problemei, cu efort, timp si resurse reduse.

Pentru a se ajunge la solutia cea mai buna se vor urma anumiti pasi:

Planificarea reprezint faza cea mai important a unui proiect i nceputul ciclului de via pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect rezult de fapt printr-o bun planificare, o bun execuie i un control oportun. Planificarea ajut la reducerea riscului i la anticiparea viitorului, la mbuntirea eficienei i eficacitii muncii echipei Planificarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificat de beneficiar/utilizator s poate fi puse n practic. Activitile care se vor ntreprinde sunt: detalierea scopului prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activiti dintr-o anumit categorie bine definit; ex.: instruirea personalului n cazul construirii unui centru de excelen) definirea activitilor i descrierea secvenei de derulare a lor identificarea resurselor i a costurilor necesare realizarea unui grafic de timp

stabilirea ipotezelor de lucru i realizarea unor studii

mprirea proiectului n diverse activiti/sarcini (activities/tasks) este necesar din mai multe motive: proiectul apare ca o niruire logic de activiti care ajut la determinarea graficului optim de timp activitile vor putea fi uor de controlat i evaluat se determin mai uor necesarul de personal i calificrile acestuia Paradigm/Politici/Proceduri CUM facem? Paradigma se refer la viziune firmei, ceea ce dorete aceasta s obin pe viitor; politicile au n vedere stabilirea scopurilor, ca modaliti de atingere a strategiei, iar procedurile reprezint modalitile de aciune prin care vor fi realizate obiectivele propuse. Personal CINE face? Program CND facem? Performane CE facem? Pre CT costa? Implementarea proiectului va cuprinde activiti ca monitorizare, managementul riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului. n etapa de evaluare a proiectului, va fi conceput strategia de evaluare.

n aceast etap se realizeaz de asemenea si analiza SWOT pentru instituia care realizeaz proiectul, relevnd condiiile mediului intern i a celui extern, unde se stabilesc punctele tari si punctele slabe a fiecarei variante de propunere de proiect.

3. Fundamenteaz necesitatea i fezabilitatea proiectului Asa cum vom vedea la Conceptia proiectului o prima faza din ciclul de viata al proiectului este, definirea sau conceptia proiectului. Aceasta faza presupune parcurgerea unor etape. In aceasta prima faza, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizatiei, companiei, institutiei sa poata lua o decizie in cunostinta de cauza privind

implicare in proiect. Daca decizia este pozitiva, se va trece la urmatoarele faze: planificarea detaliata si organizarea. Insa, pentru a fi in posibilitatea de a prezenta proiectul posibililor beneficiari, un prim pas, este identificarea si analiza nevoilor (problemelor). Pentru identificarea nevoilor sau problemei institutiei, va trebui sa realizam o analiza a nevoilor. Pentru aceasta ne vom opri la un anumit grup tinta, dintr-o anumita regiune si ne vom concentra asupra acelor nevoi sau probleme care au legatura cu organizatia, compania sau institutia noastra. De altfel, atat grupul tinta vizat cat si regiunea In care acesta se afla trebuie sa corespunda ariei in care putem actiona. Nevoia sau problema avuta in vedere poate reprezenta o situatie sau un complex de situatie care afecteaza anumiti oameni, anumite grupuri sau intreaga societate, la un moment dat si intr-un anumit loc. In urma identificarii problemei se trece la identificarea resurselor necesare realizarii proiectului. Odata identificate resursele, se realizeaza posibilele riscuri ce pot impiedica realizarea proiectului in conditii optime. Riscurile sunt de mai multe categorii: Minime Medii Maxime In urma analizei riscurilor, asumarea lor si gasirea de solutii pentru minimizarea sau disparitia lor, se poate decide realizarea acsetui proiect. Se va tine cont de un lucru, riscuri vor aparea intotdeauna, important este sa fie identificate in timp util, sa se gaseasca solutiile cele mai bune pentru minimalizarea sau indepartarea riscului. De asemenea va exista un plan de management bine definit cu elemente concrete si care pot fi aplicate proiectului analizat. In aceasta faza se va putea obtine acceptul posibililor beneficiari pentru realizarea proiectului. 4. Pregtete propunerea de proiect 4.1. Identificarea i nregistrarea cerinelor finanatorilor i forma de prezentare. Pentru ca un proiect ce se doreste a fi finantat din alte surse decat cele proprii, trebuie, in primul rand, sa se respecte normele si cerintele finantatorului, atat ca

forma cat si ca fond. Prin urmare se vor identifica finantarile ce se portivesc cel mai bine cu necesarul beneficiarului de proiect. 4.2. Definirea resurselor proiectului, de orice natur i factorii de risc. Dupa ce s-au stabilit posibilitatile de finantare, in functie de necesitatea beneficiarului si oferta finantatorului se vor analiza, studia si gasi solutii pentru factorii de risc ce pot aparea. Acest lucru va fi dezbatut la sectiune de Management de risc. 4.3 Stabilirea obiectivelor i activitilor proiectului de comun acord cu factorii responsabili. Asa cum am mai vazut, o prima faza din ciclul de viata al proiectului este, definirea sau conceptia proiectului. Aceasta faza presupune parcurgerea urmatoarelor etape: identificarea, analiza nevoilor / problemelor carora se adreseaza proiectul (problema ce trebuie rezolvata) si prioritizarea problemelor (carei probleme ne adresam in primul rand?) Construirea unei argumentatii in jurul problemei prioritare privind mai ales importanta si urgenta rezolvarii ei si dezvoltarea de scenarii posibile (cum se poate rezolva problema?) Compararea alternativelor si definirea solutiei vizate, a scopului si obiectivelor proiectului. Stabilirea resurselor necesare: umane, materiale si financiare, etc dar si a celor existente. Definirea activitatilor majore si estimarea costurilor in baza necesarului de resurse. Activitile vor fi descrise cu claritate, ntr-un mod care s sprijine realizarea i implementarea proiectului, conform programului. Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie, clientului sau, in cazul unei companii sau chiar unui anumit departament, unei persoane cu putere de decizie in cadrul organizatiei, companiei, institutiei.

In urma acceptarii/aprobarii pentru a se realiza proiectul se va trece la urmatoarea faza: Realizarea unui plan de afaceri / studiu de fezabilitate / memoriu justificativ, in cazul anumitor proiecte, proiectelor realizate de companii, a proiectelor de

investitii, a proiectelor finantatorului.

care

genereaza

profit,

in

functie

de

solicitarile

Realizarea analizei cost-beneficiu / analizei economico-financiara, in functie de tipul proiectului dar si de cerintele finantatorului Intocmirea bugetului proiectului

Intocmirea cererii de finantare, cerere care centralizeaza datele cele mai importante din toata documentatia intocmita de la inceput pregatirii proiectului dar si alte informatii solicitate de catre finantator.

In cele ce urmeaza se vor descrie pasii pentru realizarea unui proiect de finantare nerambursabila. Pasul 1: Identificarea si analiza nevoilor (problemelor) Vrem sa realizam, impreuna cu echipa noastra, un proiect. Pentru a realiza un proiect viabil este necesar se detinem o sumedenie de date si informatii, care sa raspunda intrebarilor ce se impun in realizarea unui proiect. Astfel, va trebui sa realizam o analiza a nevoilor. Pentru aceasta ne vom opri la un anumit grup tinta, dintr-o anumita regiune si ne vom concentra asupra acelor nevoi sau probleme care au legatura cu organizatia, compania sau institutia noastra. De altfel, atat grupul tinta vizat cat si regiunea in care acesta se afla trebuie sa corespunda ariei in care putem actiona. Nevoia sau probiema avuta in vedere poate reprezenta o situate sau un complex de situatie care afecteaza anumiti oameni, anumite grupuri sau intreaga societate, la un moment dat si intr-un anumit loc. In aceasta etapa, exista riscul ca echipa de proiect sa confunde problema reala fie cu efectele sale, fie cu o anume solutie deja agreata "tacit. Acest risc poate fi evitat printr-o analiza in profunzime a nevoii sau a problemei. Determinarea problemei prioritare Pentru ca, in general, se identifica mai multe probleme, este necesar sa se determine care dintre acestea este cea mai importanta, necesitand rezolvare imediata. Astfel, determinarea problemei prioritare se poate face utilizand tabelul de mai jos in care sunt enumerate problemele identificate, si in care se acorda scoruri de la 1 la 4 (fiecare scor poate fi acordat o singura data pentru un criteriu: de exemplu daca pentru prima problema la primul criteriu a fost

10

acordat 3, acest scor nu va mai putea fi acordat niciuneia dintre celelalte probleme identificate) pentru fiecare dintre urmatoarele criterii:

Criteriu

Enuntul problemei 1.....'..............

Enuntul problemei 2.....'..............

Enuntul problemei 3.....'..............

Important a problemei Urgenta problemei Posibilitatea de rezolvare a problemei Suport din partea celor interesati Punctaj final

Identificarea problemei Pornind de la grupul tinta caruia se adreseaza proiectul, la cei care au o legatura cu organizatia ce va realiza proiectul, se vor identifica mai multe probleme cu care se confrunta grupul tinta si care ar putea fi rezolvate de catre organizatia beneficiara prin realizarea proiectului. Problema trebuie definita clar si specific atat pentru institutie cat si pentru grupul tinta, astfel incat sa fie inteleasa de catre toate persoanele implicate in realizarea proiectului. De exemplu: "rata somajului in randul tinerilor proveniti din casele de copii este in crestere", "creste numarul de copii nou nascuti abandonati in spital", "numarul tinerilor care abandoneaza scoala este in crestere, numarul femeilor peste 45 ani care nu mai gasesc un loc de munca este in crestere", etc... Intrebari care sunt de folos in identificarea problemei: Cine? Cand? Unde?

11

Ce problema apare? De ce apare problema? Dovezi ale problemei. Ce dovezi concrete pot fi aduse (date statistice, fotografii, rapoarte medicate, analize de piata etc) Consecinte: Care sunt consecintele nerezolvarii problemei? Care sunt rezultatele rezultate in urma rezolvarii problemelor?

Pasul 2: Prioritizarea problemelor Odata identificate problemele, se va trece la prioritizarea lor, in functie de urgenta lor sau de prioritatile organizatiei. Astfel, ne vom opri asupra unei probleme care necesita maxima atentie. Pasul 3: Analiza cauzelor si efectelor problemei Odata problema identificata se vor analiza cauzele si efectele produse de aceasta problema, raspunzand la intrebarile: "de ce apare aceasta problema?" (cauze) si "ce se intampla daca aceasta problema nu este rezolvata?" (efecte). Mai eficient si de recomandat ar fi ca la acest proces al analizei problemei sa participe cat mai multi dintre factori interesati de aceasta problema (membrii ai echipei de proiect, specialisti, autoritati publice, parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai larga si mai completa asupra situatiei. Pasul 4: Expunerea si justificarea problemei Nu este suficient sa identifici o problema, este important sa convingi pe altii sa se aplece asupra problemei propuse si sa te ajute sa o rezolvi. Pentru a convinge, ar trebui sa te asiguri ca ai toate elementele care sa justifice ca: Problema este reala, orientata spre nevoi, nu spre oferta - nu este o inventie problema chiar exista, exista dovezi. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atesta "negru pe alb" ca grupul tinta, caruia va adresati, este afectat de problema abordata. Evitati astfel suspiciunea ca va indreptati proiectul spre beneficiul personal, sau certitudinea ca sustineti o idee fantezista, neancorata in realitate. Problema este concreta, nu abstracta - generalitatile, afirmatiile filozofice sau abstracte nu impresioneaza. Oferiti fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De exemplu sunt de evitat exprimari de de genul: "Se stie ca multi someri cad In patima alcoolului sau devin infractori"; mai concret ar fi: "In cartierul X, unde ponderea somerilor este de X%, s-a observat o crestere a fenomenului infractional de Y%, conform sondajului facut de Z".

12

Problema este rezolvabila - justificati ca sunteti in masura sa abordati aceasta problema, ca se pot gasi solutii de ameliorare sau rezolvare a problemei. Nu spuneti: "vrem sa eradicam saracia in Romania", ci "prin activitatea organizatiei noastre de n ani, am contribuit la imbunatatirea vietii familiilor aflate sub pragul saraciei, din orasul X, astfel ca 50 din aceste familii vor avea un standard decent de viata" Problema are efecte negative serioase - efectele negative arata ca problema necesita o atentie sporita, si cu cat vom amana rezolvarea/ameliorarea ei, cu atat consecintele vor fi mai grave pentru grupul ales, pentru comunitate. Cu cat vom strange din timp mai multe dovezi ale existentei problemei, cu atat ne va fi mai usor sa sintetizam ce este esential pentru a expune problema. Puteti sa asterneti pe hartie "o poveste" concisa a problemei (nu mai mult de o pagina), sa reveniti dupa un timp cu amanunte si clarificari, sa o cititi in fata cuiva care nu stie despre ce este vorba. Acesta ar trebui sa inteleaga clar si fara echivoc ce problema abordati, de ce este o problema, de unde stiti ca este o problema si ce efecte are nerezolvarea ei. Bineinteles, este nevoie de o analiza amanuntita si a altor elemente care duc la decizia de a continua sau nu cu realizarea proiectului. Mai departe vom prezenta o serie de instrumente care pot fi utilizate in realizarea unei asemenea analize. reducerea riscurilor financiare - acest lucru se poate realiza prin identificarea si analizarea riscurilor de acest gen si, mai mult, stabilirea actiunilor care vor fi intreprinse in cazul in care riscurile vor aparea (exemplu de risc financiar: lipsa lichiditatilor) rezolvarea situatiilor neprevazute - acestea sunt acele evenimente care nu pot fi planificate (pot fi, la randul lor, intelese ca riscuri sau beneficii) si care afecteaza in mod negativ sau pozitiv afacerea (exemple de asemenea situatii: retragerea de pe piata a unui concurent, intreruperea temporara a productiei determinata de o greva a muncitorilor sau de o calamitate etc.) reducerea costului finantarii - numerarul propriu-zis este dublat de o serie de alte costuri (de exemplu: dobanzile - reprezinta costul capitalului imprumutat, continand rata dobanzii de refinantare plus prima de risc, perceputa de creditor pentru afacerea respectiva sj corelata la suma initial avansata; in acest caz pentru a reduce asemenea costuri presupune o studiere a pietei finantatorilor - in acest caz prin finantator intelegandu-se o banca - si alegerea acelui finantator pentru care se minimizeaza costul creditului. obtinerea de surse de finantare externe - acesta este obiectivul care il intereseaza cel mai mult pe cel care va evalua planul de afaceri pentru ca se

13

refera, intr-o maniera directa fi la organizatia pe care o reprezinta, organizatie careia ii prezentam planul de afaceri. Structura planului financiar este urmatoarea: in cazul in care aceasta exista inainte de propunerea prezenta - aceasta se va realiza pe baza indicatorilor financiari, pe baza acestora estimandu-se, de catre cei carora li se solicita sa finanteze afacerea, solvabilitatea cfientului. Indicatorii cei mai uzuali sunt: indicatori de lichiditate - lichiditatea reprezinta capacitatea unei companii de a face fata indatoririlor pe termen scurt - inclusiv dobanda pentru imprumuturile acordate de creditori - prin valoriflcarea activelor curente. Cu alte cuvinte un asemenea indicator ne va arata daca compania poate face fata obligatiilor financiare curente si daca exista un excedent pentru sustinerea investitiei. indicatori de solvabilitate sau indatorare - Indatorarea reprezinta masura in care fondurile folosite de o societate comerciala sunt asigurate de creditori si nu de fonduri proprii. In acelasi timp, solvabilitatea reprezinta capacitatea unei companii de a-si onora obligatiile fata de partenerii de afaceri din activele sale. indicatori de gestiune - masoara eficacitatea unei companii in administrarea resurselor stabile si derularea activitatilor. indicatori de rentabilitate - Rentabilitatea reprezinta capacitatea unei companii de a realiza venituri care depasesc costurile implicate pentru realizare, producere, stocare, manipulare, vanzare, etc.

Pentru a prezenta situatia cat mai instrumentul de lucru care se numeste reflecta oglida incasarilor (intrarilor) si timp relevanta iar pe baza informatiilor numerar.

aproape de adevar se va utiliza inclusiv cash-flow, adica fluxul de numerar, acesta platilor (iesirilor) de bani, pe o perioada de obtinute se va realiza previziunea fluxului de

Prezentarea ipotezelor pe care se bazeaza previziunile (exista doua modalitati de abordare a acestui punct: Abordarea directa - presupune extrapolarea tendintelor din trecut in viitor - de exemplu daca in trecut vanzarile au cunoscut o crestere de 10%, se poate considera ca acesta va fi procentul cresterii si in viitor, tinandu-se cont si de evolutia pietei. De asemenea procentul poate fi aplicat si asupra unor costuri care sunt implicate in realizarea activitatii comerciale.

14

Abordarea analitica - ia in calcul modificarile anticipate in cadrul companiei, in cadrul industriei si in mediul macroeconomic - de exemplu, daca vorbim despre o companie care are o cota de piata de 5%, insa prognoza pentru industria din care face parte este o crestere de 10 %, compania insasi va cunoaste o crestere de 10% in conditiile in care va reusi sa isi mentina cota de piata initiala.

In realizarea Planului de afaceri sunt necesare intocmirea situatiilor financiare previzionate: bilant, cont de profit si pierderi, tabloul fluxurilor de numerar. Pentru acest lucru trebuie sa avem informatii cat mai complete despre existenta riscurilor asociate. Odata ce riscurile au fost identificate si prezentate, va trebui analizata si capacitatea de raspuns a afacerii la aceste riscuri. Mai jos sunt prezentate principalele variabile asupra carora actioneaza factorii de risc: Costurile de realizare a produselor sau serviciilor vandute materie prima, materiale consumabile, manopera, transport, amortizarea mijloacelor fixe, uzura obiectelor de inventar. Costuri indirecte costuri personal auxiliar, costuri cu utilitati, chirie, telefoane, etc Costul cu dobanda si alte comisioane durata de incasare a creantelor durata de platii datoriilor catre furnizor perioada de rambursare a creditelor bancare felul creditului bancar daca a fost contractat pentru o investitie ce are efect direct sau indirect, asupra activitatii.

Structura planului de afaceri lata mai jos o varianta de cuprins a unui plan de afaceri. De retinut este ca acestea sunt componentele generate care trebuie sa se regaseasca Intr-un plan de afaceri, ordinea poate varia. De asemenea, In cazul In care aplicam pentru o finantare europeana pentru afacerea noastra, va trebui sa verificam care sunt cerintele finantatorului, existand cazuri In care acesta pune la dispozitia solicitantilor o structura care nu trebuie decat completata. SINTEZA PLANULUI

15

Istoricul firmei si activitatea sa Descrierea serviciilor Piata Echipa manageriala Solicitariie financiare Alte informatii

CAPITOUL I: DESCRIEREA AFACERII Descrierea ideii de afaceri Descrierea societatii Descrierea produselor si serviciilor Localizarea afacerii Descrierea mediului In care evolueaza afacerea

CAPITOLUL II: PLANUL DE MARKETING Descrierea pietei segmentul de piata urmarit Trendul pietei Concurenta si alte influente Strategia de marketing Identificarea si analiza riscurilor Anatiza SWOT

CAPITOLUL III: PLANUL OPERATIONAL prezinta etapele care vor fi urmate in implementarea efectiva a planului de afaceri.

CAPITOLUL IV: MANAGEMENT SI ORGANIZAREA AFACERII Proprietarii afacerii

16

Descrierea echipei manageriale Consultantii - cheie Organizarea afacerii Politica de management a resurselor umane

CAPITOLUL V: NECESARUL DE FINANTARE Destinatia fondurilor Mod de finantare Momentul finantarii Beneficiul finantatorului

CAPITOLUL VI: PLANUL FINANCIAR Ipotezele previziunilor Volumul vanzarilor Elemente de cost Activele fixe si amortizarea lor Stocurile Creantele Diagnosticul financiar al perioadei anterioare prin sistemul ratelor Pragul de rentabilitate si analiza de senzitivitate Indicator de evaluare a proiectului de investitii Determinarea ratei interne de rentabilitate financiara Determinarea valorii actualizate nete a proiectului Termenul de recuperare a investitiei

ANEXE (bilant, balanta, contul de profit si pierdere, cash -flow etc.) Care sunt avantajele elaborarii unui asemenea plan?

17

In primul rand, derularea afacerii se va face cu o mai mare usurinta\ de asemenea finantarea din partea unui finantator extern devenind mai accesibila. Mai mult, avantajele competitive care pot fi obtinute din elaborarea si implementarea unui asemenea plan acopera minim trei arii: marketing - pentru ca vor fi identificati clientii, nevoile, asteptarile, politica de preturi, tehnicile utilizate pentru atragerea si mentinerea segmentului de piata urmarit & resurse umane - pentru ca vor fi definite drepturile si atributiile, atat la nivelul managementului cat si la nivelul angajatilor, politicile de angajare si concediere etc. Bilantul financiar - pentru ca lucrand la planul de afaceri, fie individual, fie cu sprijinul unui specialist, vor fi pregatite si folosite cash-flow-ul, bilantul, contul de profit si pierdere etc.

Astfel, conceperea si utilizarea unui plan de afaceri reprezinta o modalitate de a obtine credibilitate si de a demonstra ca pentru afacerea pe care o propuneti succesul este foarte important - elemente care "vand" foarte bine afacerea In sine In ochii finantatorului.

SCOPUL proiectului Odata identificata nevoia sau problema prioritara, realizate analizele preliminare, va trebui sa trecem la formularea sa; cu alte cuvinte, Incepem sa punem pe hartie proiectul. in faza de formulare a proiectului trebuie sa luam In considerare mai multe elemente. Pentru Inceput, vom formula scopul proiectului. Scopul proiectului este raspunsul direct la problema identificata, el arata o situatie pozitiva, ameliorate a problemei, ca urmare a proiectului propus. Vom Intalni in literatura de specialitate care este In mare parte In limba engleza, mai multi termeni, care in romaneste pot fi tradusj prin cuvantul scop". (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totusj, acesti termeni au semnificatii diferite, chiar daca apropiate, dar din pacate, adeseori aceste semnificatii depind de context si interpretari. Ceea ce trebuie retinut este ca scopul unui proiect, indiferent cum este denumit In alta limba, este unul singur si este direct legat de problema identificata.

18

Adesea scopul proiectului este definit ca reprezentand beneficiile pe care le are grupul tinta ca urmare a proiectului. Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derularii proiectului, Intrucat acest fapt Inseamna practic ca e vorba de un alt proiect. Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: scaderea numarului de someri din zona Y" sau copiii institutionalizati pana Intr-un an, din orasul X, sa fie reintegrati In familii". Cea mai simpla varianta de a redacta corect un scop este pozitivarea problemei.

OBIECTIVELE proiectului Dupa ce am formulat scopul, putem formula obiectiveie proiectului. Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut In efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei. Trebuie avuta mare atentie cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu activitatile. Acestea din urma descriu cum se Indeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezinta un punct final, in timp ce metodele reprezinta un drum. Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: Daca exista un singur mod de a mdeplini obiectivul pe care l-ati enuntat, probabil ca, de fapt, ati enuntat o actiune. Intotdeauna, obiectivele le cautam" printre cauzele problemei. Daca rezolvam din cauzele ce au generat problema, In mod sigur proiectul este viabil si durabil. Pentru a Intelege mai bine, vom relua arborele problema construit anterior si, pe baza sa, vom construi copacul solutiilor. Astfel: PROBLEMA prin pozitivare se va transforma In SCOP

In locul CAUZELOR propuneti solutii ACTIVITATILE proiectului

pentru fiecare

si

obtineti

19

In locul EFECTELOR formulati posibile rezultate ce se vor obtine prin atingerea scopului si veti obtine OBIECTIVELE proiectului

Justificarea proiectului In cadrul acestui capitol trebuie sa convingeti finan|atorul de urmatoarele aspecte: Problema abordata in cadrul proiectului este una reala, iar amanarea rezolvarii ei are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetateni. Trebuie sa explicati Intr-un mod cat mai convingator ce ar urma sa se Intample daca problema respectiva ar fi lasata nerezolvata, fara a fi patetici. Atingerea scopului si, implicit, rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje comunitatii/societatii/ anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie sa le mentionati. lnstitutia dumneavoastra este in masura si abordeze problema respectiva si sa duca proiectul la bun sfarsit. Argumentati aceasta afirmatie. Demonstrati-va competenta!

Planificarea resurselor proiectului Daca din punct de vedere al conditionarilor de tip precedents (temporale) existenta activitatilor paralele este corecta din punct de vedere logic, putand exista oricate activitati care se desfasoara In acelasj timp, daca nu se interconditioneaza Intre ele, neexistand nici o diferenta Intre zilele proiectului, din punct de vedere practic, este clar ca o zi In care se desfaoara In acelasj timp 10 activitati este mult mai intensa din punct de vedere al organizarii si aprovizionarii cu resurse decat o zi In care se desfaoara o singura activitate. Deci, daca se tine cont doar de conditionarile temporale pot aparea dezechilibre foarte mari In desfasurarea proiectului sj/sau pot aparea zile In care necesarul de resurse ar fi mai mare decat disponibilul acestora.

20

Din cele spuse mai sus, se desprinde faptul ca exista eel putin doua probleme importante legate de resursele unui proiect: - problema alocarii resurselor, In care se Incearca programarea activitatilor In asa fel meat In nici o zi sa nu se depaseasca disponibilul din nici o resursa; - problema nivelarii resurselor, In care se Incearca programarea activitatilor In asa fel meat In toate zilele sa se foloseasca cam aceiasi cantitate de resurse (sau, altfel spus, suma variatiilor de la o zi la alta sa fie minima). Trebuie facuta si observatia ca analiza In cele doua probleme de mai sus se face In general pentru resurse refolosibile, care nu se consuma In timp, adica cele care, dupa terminarea activitatii la care au fost alocate, se pot folosi la alta activitate. Resursele de acest tip sunt In principal forta de munca si masinile si utilajele.

Planificarea resurselor umane Cum planifica un manager de proiect resursele umane? In primul rand trebuie sa fi realizat deja planificarea activitatilor. Cunoscand foarte bine toate activitatile necesare pentru implementarea proiectului, caracteristicile acestora (implica cunostinte tehnice de specialitate, sau, dimpotriva, este vorba despre activitati care necesita multa creativitate),, timpul necesar pentru realizarea lor managerul poate planifica si resursele umane. Managerul proiectului este "cel dintai dintre egali" In a delega functii si roluri In cadrul echipei. Totdeauna este important sa se defineasca modul In care va circula informatia: chiar si un instrument banal cum ar fi o informare prin e-mail poate determina probleme daca nu este bine stabilit "cine, cand, ce si cum". Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari cativa pasi: stabilirea si descrierea activitatilor pentru fiecare obiectiv al proiectului; stabilirea sarcinilor care trebuie realizate In cadrul fiecarei activitati; stabilirea competentelor pe care cei care vor implementa activitatile trebuie sa le aiba; transformarea sarcinilor In responsabilitati; Intocmirea fiselor de post pe baza responsabilitStilor ce trebuie acoperite i a competentelor necesare

21

selectarea propriu-zisa a membrilor echipei. Exista mai multe modalitati: fie se realizeaza intern, de catre un membru al companiei sau organizatiei care este promotorul proiectului, fie se apeleaza la o firma specializata

Bugetul proiectului Bugetul reprezinta acea parte a proiectului care ofera o imagine de ansamblu asupra resurselor financiare necesare In implementarea planului de lucru. Rolul bugetului este unul foarte important: un buget slab conceput va crea probabil multe probleme In faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie sa prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va fi necesar si cat va costa - incluzand efectele inflatiei asupra preturilor. Este important sa realizam un buget pe activitati pentru a urmari cheltuielile In mod sistematic, atunci cand ele au fost efectuate.

In momentul In care planificam trebuie sa acordam o importanta deosebita bugetului. Trebuie sa ne asiguram ca el nu este numai corect calculat (strict matematic vorbind ci si ca este direct legat de activitatile si resursele materiale, umane si de timp planificate anterior. Evaluatorul va verifica toate aceste elemente

Bugetul trebuie sa reflecte resursele reale estimate pentru activitatile desfdsurate In proiect! Nu putem bugeta nicio resursa care nu se regaseste In planificarea anterioara. Ar fi ca si cum am trece In bugetul unui proiect de informare a turistilor cu privire la riscurile nerespectarii traseelor montane marcate, proiect care se desfasoara In Poiana Brasov, achizitionarea unei barci cu motor.

Avantajele bugetului ca instrument: este asociat direct cu planificarea activitatilor;

22

sub-structurile organizational ale proiectului elaborarii bugetului; etaborarea stimuleaza comunicarea In cadrul proiectului si contribuie la stingerea conflictelor; asigura o baza pentru sistemul de monitorizare si control; permite formularea de prioritati si responsabilitSti dare pentru diferitele substructuri ale proiectului.

Elaborarea bugetuiui Este parte a managementului financiar al proiectului, contabilitate si administrarea financiara; analiza financiara; aprovizionarea si managementul stocurilor; contractari; utilizarea unor servicii de specialitate;

alaturi

de:

lata, mai jos care sunt etapele in realizarea bugetuiui: planificarea activitatilor proiectului alocarea resurselor materiale, umane si de timp pentru fiecare In parte gruparea resurselor pe categorii (de exemplu: consumabile, transport etc) planificarea cheltuielilor legate de sediul organizaliei sau companiei care va derula proiectul estimarea costurilor pentru fiecare categorie In parte calcularea costurilor totale supunerea bugetuiui spre aprobare (departamentului sau persoanei din organizatie sau companie care este In masura sa faca lucrul acesta sau, daca este cazul, finantatoruiui stabilirea procedurilor de supraveghere permanenta In timpul implementarii a cheltuielilor realizate efectiv comparativ cu bugetul revizuirea si actualizarea periodica a bugetuiui

23

Planificarea costurilor pe durata proiectului . Fluxul de numerar Scopul realizarii fluxului de numerar (cash-flow) este acela de a compara Incasarile organizatiei sau ale companiei cu platile efectuate intr-o perioada determinata. incasarile i cheltuielile se impart in trei categorii: curente, de investitii si de finantare. Datele furnizate de situatia fluxului de numerar, impreuna cu cele fumizate de bilant si de situatia contului de executie (rezultat), trebuie sa dea posibilitatea utilizatorului sa identifice: capacitatea organizatiei sau companiei de a genera In viitor numerar net din Incasari, capabil sa acopere plata obligatiilor financiare; necesitatea de finantare externa a organizatiei sau companiei; motivele existentei diferentelor Intre veniturile nete si fluxul net de numerar pentru activitatea curenta; influenta existentei sau non-existentei financiare si investitionale. numerarului In tranzactiile

Fluxul de numerar are doua interpretari: diferenta Intre intrarile si iesirile de numerar; & venitul net plus amortizare. Situatia fluxului de numerar este unul dintre instrumentele obligatorii In realizarea analizei financiare. Ea explica modificarile de numerar prin listarea activitatilor care conduc la creterea sau descresterea numerarului. Fiecare dintre aceste activitati de crestere sau descrestere a numerarului este catalogata In functie de una dintre cele trei categorii de activitati: curente, de investitii sau financiare. Situatia fluxului de numerar se poate realiza prin metoda directa (cea mai utilizata) sau prin metoda indirecta. Situatia fluxului de numerar (In special prin metoda directs) pune la dispozitia utilizatorului detalii referitoare la tranzactiile curente, investitionale si financiare ale organizatiei, care implica numerar.

24

Metoda directa * Fluxul de numerar pentru activitatea curenta numerar Incasat de la clienti * * numerar platit furnizorilor dobanzi platite taxe platite Fluxul de numerar pentru activitatea de investitii plati pentru achizitia de mijloace fixe incasari din vanzarea mijloacelor fixe plati pentru investitii pe termen lung Fluxul de numerar pentru activitatea de finantare cresterea datoriei pe termen lung si scurt rambursari ale datoriei pe termen lung si scurt plati dividende

Analiza celor trei fluxuri de numerar permite stabilirea punctelor tari si slabe, actuale si potentiate ale organizatiei sau companiei. O crestere puternica si constante de numerar din activitatea curenta pe o perioada Indelungata reprezinta un semnal pozitiv. In cazul constatarii unei descresteri accentuate a numerarului din activitatea curenta se impune cu necesitate efectuarea unei analize asupra situatiei stocurilor si asupra situatiei Incasarilor. Am aratat mai sus ca informatiile din situatia fluxurilor de numerar trebuie corelate cu informatiile din bilant si din contul de executie (rezultat). Acest lucru este necesar pentru ca: elementele de activ ale bilantului sunt direct proportionate cu volumul activitatilor (vanzarilor); pasivele curente se auto-genereaza In functie de volumul activelor curente; activul bilantului este format din nevoia de fond de rulment si active pe termen lung;

25

pasivul bilantului este format din datoria pe termen lung si capital propriu; modificarile elementelor de bilant au influente asupra fluxurilor de numerar; cresterea de active necesita numerar suplimentar; scaderea activelor genereaza numerar; cresterea pasivelor reprezinta sursa suplimentara de numerar; scaderea pasivelor reprezinta o diminuarea a numerarului disponibil.

Lista de verificare pentru estimarea fluxului de numerar 1. revedeti conditiile economice 2. previzionati veniturile (sponsorizari, alocari de la bugetul local, finantari diverse) 3. previzionati cheltuielile 4. previzionati rezultatul (profit sau pierdere) 5. anticipati Incasarile lunare 6. anticipati platite (identtficati momentul cand trebuie efectuate) 7. modificati termenii contractuali / amanati platite, etc. pentru a obtine un flux de numerar pozitiv 8. pregatiti fluxul de numerar 9. comparatj rezultatele efective cu cele previzionate 10. revedeti periodic previziunile planului

MATRICEA (CADRUL) LOGIC Ce este matricea logica (cadrul logic) a proiectului?

26

Cadrul logic este un instrument de abordare a unui proiect (program) si a fost creat In anii 70, ajungand sa fie folosit pe scara larga, la nivel mondial, In elaborarea proiectelor si programelor. El sintetizeaza rezuitatele analizei unei situatii problematice si include toate elementele esentiale ale unui proiect, legate Intre ele Intr-o maniera logica. Astfel, cadrul logic este rezultatul care se obtine urmarind pasii indicati de tehnica Project Cycle Management, de la analiza problemei, pana la identificarea costurilor, indicatorilor si supozitiilor. Ce contine matricea cadrul logic? Logica interventiei Objective Scopul Rezultate Activitati Indicatori verificare obiectivelor de ai Surse de verificare Supozitii

Mijloace

Costuri

Partea hasurata cu gri se completeaza de solicitant. Cerintele pot diferi de la un finantator la altul, existand modele tip dar si variatii care pornesc de la acestea. Matricea logica este alcatuita din patru coloane si patru linii cu ajutorul carora vom defini doua concepte: Logica verticala - care evidentiaza" ceea ce urmeaza sa se realizeze prin proiect, clarifica relatiile cauza-efect si subliniaza supozitiile (aspecte exterioare ale proiectului, care nu pot fi controlate de echipa de protect). Logica orizontala - care urmareste masurarea efectelor proiectului si a resurselor utilizate In perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor si a surselor care permit identificarea acestora.

Evaluarea si monitorizarea proiectului Asigurarea calitatii proiectului Traim intr-o societate din ce in ce mai pretentioasa, In care calitatea joaca un rol foarte important. Nu conteaza ca este vorba despre un bun sau un serviciu calitatea este cea pe

27

care trebuie sa o avem in vedere in permanent. Cum putem aprecia calitatea? Prin raportare la: produs, clienti, proces, beneficiari etc. In cadrul proiectelor, aprecierea calitatii se face In special, din punctul de vedere al clientului (In cazul In care este vorba despre un proiect In care un client solicita unei companii un serviciu sau un bun), sau al finantatorului si al beneficiarilor (In cazul unui proiect pentru care se primeste o finantare externa). De ce, ca manageri de proiect, este important sa ne preocupam de calitate, sa o garantam? In primul rand, pentru ca, daca vom asigura calitatea proiectului, vom multumi clientul, finantatorul sau beneficiarii. Apoi, ne va ajuta sa pastram controlul asupra costuriior presupuse de proiect un bun de calitate, realizat astfel de la Inceput, va fi acceptat de client, nu va fi nevoie sa ne intoarcem intr-o faza anterioarci a proiectului pentru a remedia posibile greseli, tradus In cifre acest lucru Inseamna respectarea bugetului initial stabilit. Asigurarea calitatii Intr-un proiect, presupune asigurarea calitatii pentru fiecare proces si sub-proces in parte (pentru a Intelege mai bine ce inseamna un proces in managementul calitatii, iata doua exemple: instruirea sau trainingul este un proces; In acest caz, subprocesele sunt: desfasurarea instruirii, stabilirea criteriilor de evaluare, emiterea certificatelor etc.; achizitia unui bun este un proces, in acest caz, sub-procesele sunt: realizarea caietului de sarcini, publicarea cererii de oferta, evaluarea cererilor, contractarea furnizorului etc.). Acest lucru inseamna, in egala masura, o foarte buna cunoastere a sarcinilor pe care fiecare le are de indeplinit In cadrul proiectului. Nu vor exista, astfel, neIntelegeri, fiecare va cunoaste ce are de facut, cand, dar si cum. Astfel, se va evita situatia unor suprapuneri In realizarea sarcinilor sau situatii In care unui sau mai multi dintre membrii echipei sunt suprasolicitati. Un proces presupune: intrari (de exemplu: stoc depozit, date proiectare etc.), iesiri (casa construita), resurse (umane, materiale, financiare), un responsabil, indicatori de performanta (calitativi si / sau cantitativi). Stabilirea tuturor acestor elemente ne ajuta sa urmarim procesele cu o mai mare usurinta.

28

Urmarindu-le astfel, minimizam riscurile In cadrul proiectului. Daca ar fi sa Inglobam toate elementele mentionate mai sus Intr-un singur concept, acesta ar fi managementul calitatii totale (Total Quality Management - TQM). Asigurarea calitatii este deseori realizata de un compartiment specializat al organizatiei dar nu In mod obligatoriu. Acest lucru poate fi realizat de cineva din de echipa de proiect In interiorul organizatiei din care face parte (asigurare interna a calitatii) sau de catre clienti sau colaboratori neimplicati In proiect (asigurare externa a calitatii). lata, mai jos, care sunt intrarile pentru procesul de asigurare a calitatii: Planul de management al calitatii. Rezultatele controlului calitatii. Rezultatele controlului calitatii reprezinta inregistrarile incercarilor, verificarilor si masuratorilor realizate, in format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluarilor. Definirea specificatiilor de calitate.

Care sunt iesirile procesului de asigurare a calitatii? Este vorba despre asigurarea si cresterea calitatii. Cresterea sau imbunatatirea continua a calitatii include actiuni de crestere a eficacitatii si eficientei proiectului In vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactie pentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conform procedurilor de control stabilite in planul de executie a proiectului. Cu ce instrumente si tehnici poate lucra un manager de proiect pentru a asigura calitatea proiectului sau? - Instrumente si tehnici de planificare a calitatii. Instrumentele si tehnicile de planificare a calitatii pot fi utilizate si pentru asigurarea calitatii. - Audituri ale calitatii. Auditul calitatii este o evaluare facuta asupra activitatilor de management al calitatii realizate (fie In acelasi proiect fie In altele) In vederea imbunatatirii performantelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cate ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizatiei.

29

Controlul calitatii proiectului Avand stabilit un standard de caiitate la care sa ne raportam, controlul calitatii va presupune monitorizarea tuturor proceselor si sub-proceselor, In special a iesirilor si raportarea acestora la standardul prestabilit. Monitorizarea ne va permite identificarea din timp a neconformitatilor. In general, un management al calitatii aplicat in proiecte, va avea prestabilit si actiuniie care vor trebui intreprinse In cazul neconformitatilor.

Cum controlam calitatea? Prin intermediul: inspectiilor sau auditurilor. Acestea includ activitati precum masurarea, examinarea si testarea In vederea stabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. Inspectiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activitati sau rezultatele produsului final). sau prin diagrame de control. Acestea sunt reprezentari grafice, In timp, ale rezultatelor proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului In care procesul este In control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cand procesul este In controlel nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat in vederea imbunatatirii calitatii lui. Diagramele de control sunt utilizate in mod frecvent pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori in documentatii. lata, In final, care sunt iesirile controlului calitatii: Cresterea calitatii. Luarea i implementarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitatilor sau proceselor, identificate In timpul inspectiilor pot fi acceptate sau eliminate. In acest caz intervin actiuniie corective. Procesele de ajustare. Procesele de ajustare presupun actiuni preventive si corrective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitatii. in unele cazuri, aceste procese se desfasoara o data cu procesele de control integrat al proiectului.

30

Corectiile. Corectiile reprezinta actiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra in categoria activitatilor neprevazute si reprezinta una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Listele de control compietate. Listele de control o data completate devin baza de Inregistrari si de informatii pentru proiect.

Monitorizarea proiectului Monitorizarea este procesul de colectare sistematica si analizare a informatiilor cu privire la activitatile proiectului. Monitorizand putem iti in orice moment ce se intampla in cadrul proiectului pe care il coordonam. Mai mult, monitorizarea ne va oferi informatii care pot reprezenta indicatori - calitativi si / sau cantitativi, indicatori care ne vor fi de folos la finalul proiectului, putand, pe baza lor sa verificam daca ceea ce am realizat este corect.

Ce monitorizam in cadrul unui proiect?

resursele utilizate In cadrul proiectului: umane, materiale, financiare, informationale, de timp activitatile planificate: respectarea planificarii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare din ele. modul In care este condus proiectul, ce decizii sunt luate, cine este implicat i cine nu este implicat In luarea deciziilor. Monitorizarea presupune parcurgerea unor pai specifici: In primul rand, va trebui sa sinlngem In permanenta informatii despre diferite aspecte presupuse de proiect ulterior, va trebui sa corelam toate informatiile stranse, acestea ne vor ajuta sa vedem unde ne aflam pe drumul catre Indeplinirea obiectivelor stabilite acesta ne va ajuta sa evaluam masura In care am atins aceste objective

31

In final, va trebui sa folosim toate informatiile adunate pentru elaborarea unor concluzii care sa ne ajute In viitor

Incheierea proiectului si evaluarea Cum stim, in momentul in care ne apropiem de finalul unui proiect, daca acesta a fost sau nu un succes? Un proiect cu adevarat de succes este realizat in timpul prevazut, cu resursele alocate si la nivelul de performanta dorit. Evaluarea va trebui sa raspunda la toate aceste elemente. Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul fnregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Ce evaluam? Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activitati desfasurate, rezultate obtinute, impactul realizat) si trebuie sa raspunda la urmatoarele Intrebari: In ce masura proiectul si-a atins obiectivele si daca nu, de ce nu? In ce masura activitatile au fost Indeplinite? In ce masura munca a fost bine facuta? In ce masura resursele au fost utilizate In mod eficient? care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? ce am invatat pe parcursul proiectului? cum vom utiliza experienta dobandita prin proiect pentru proiectele viitoare?

Planul de evaluare trebuie sa cuprinda informatii despre modut in care vor fi culese informatiiie privind progresul proiectului (monitorizarea) sj felul in care se va aprecia masura in care au fost atinse obiectivele sj rezultatele preconizate.

32

Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita existenta unei etape intermediare, monitorizarea, si presupune stabilirea prealabila a unor indicatori si standarde de performanta

Atentie!

Monitorizarea si evaluarea nu pot fi realizate decat in conditiile fn care proiectui are obiective foarte bine formulate Modalitatile de monitorizare si evaluare sunt stabilite inca din faza de planificare a unui proiect (cine, cum, cand, ce monitorizeaza si evalueaza), trebuind inclusa atat In planificarea activitatilor cat si in buget.

Indicatorii Indicatorii de performanta reprezinta unitatile de masura utilizate pentru evaluarea performantei prin prisma criteriilor stabilite. In functie de criteriul utilizat pentru evaluarea performantei, indicatorii pot fi: cantitativi - Masoara cantitatea (de servicii, de clienti, de timp, etc.) sj sunt cei mai usor de masurat. De exemplu: numarul de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, numarul de ore pe zi pentru o anume activitate, numarul de zile pe an etc.) calitativi - Nu masoara cat de mult se face, ci cat de bine sau cat e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. financiari - Masoara nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci si cele indirecte (chirie, Intretinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate. de proces - Se concentreaza pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat in luarea deciziilor si cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesati, etc.) de impact - Se concentreaza pe efectele produse prin activitatea proiectului si beneficiile obtinute. Efectele sj beneficiile pot fi pe termen scurt si pe termen lung.

33

Indicatorii sunt direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat In mod direct de rezultatele pe care le masuram cu ajutorul acestor indicatori.

Raportarea Rezultatele evaluarii pot fi incorporate in raportui final pe care managerii proiectului il inainteaza finantatorilor proiectului. Raportul are doua parti: raportui narativ si cel financiar. Raportul narativ trebuie sa fie o reprezentare fidela a modului in care s-a derulat proiectul. Totusi, formulati un text scurt si la obiect, concentrandu-va asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizatiei, cum ar fi de pilda finantatorii. Raportul financiar trebuie sa arate clar si precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportui financiar sa se coreleze si sa se potriveasca cu raportui narativ. Raportui de evaluare trebuie sa cuprinda: obiectivele avute In vedere; scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor objective; ce anume informal si date au fost colectate si cum au fost ele colectate i analizate; ce demonstreaza informatiile colectate; cum a fost facuta evaluarea si cine a fost implicat; daca au fost atinse obiectivele fixate la Inceput; ce alte rezultate au fost atinse; ce noi necesitati, din care ar rezulta noi objective au aparut pe parcursul proiectului si ce anume isi propune institutia sa intreprinda in legatura cu ele; ce recomandari se fac pentru viitor?

Inainte de a vorbi despre cum facem planul de evaluare pentru proiect, plan ce trebuie trecut In orice propunere de finantare, ar trebui sa clarificam ce Intelegem prin evaluarea proiectului.

34

Nu trebuie facuta confuzia cu evaluarea propunerilor de finantare (facuta de catre finantator), nici cu evaluarea proiectului de catre persoane abilitate de finantator sa o faca, atunci cand am Incheiat deja proiectul. In propunerea de finantare trebuie trecut un plan care sa reflecte ce vom face noi, ca initiatori ai proiectului, pentru a sti daca am realizat proiectul cum am zis, la calitatea pe care am dorit-o.

II. STABILIREA CERINTELOR DE MANAGEMENT INTEGRAT AL PROIECTULUI Managentul de Proiect implic tipuri de management: abordarea integrat a urmtoarelor

Managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitile care trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?) Managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fi utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor Managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii, controlul calitii Managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea managerului de proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea sarcinilor Managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de comunicare Managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurile care pot aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuie ntreprinse n cazul apariiei acestora?) Managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului n strategia programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii scopului proiectului cu obiectivele sale.

35

Planificarea activitilor i jaloanelor proiectului; Gestiunea utilizrii costurilor i a resurselor operaionale pentru proiect; Realizarea procedurilor de achiziii pentru proiect; Managementul riscurilor; Managementul echipei de proiect; Managementul comunicrii n cadrul proiectului; Managementul calitii proiectului.

Legislatie comunitara Reglementarile privind Fondurile Structurale si de Coeziune 2007-2013

Pentru perioada 2007-2013, baza legala a instrumentelor care vor sustine realizarea acestor obiective este reprezentata de un pachet de cinci regulamente, adoptate de Consiliul UE si de Parlamentul European in iulie 2006. Astfel, a) Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006 (abroga Regulamentul nr. 1260/1999) contine prevederile generale aplicabile FEDR, FSE si FC. Fundamentat pe principiul gestiunii comune a Uniunii si a statelor membre si regiunilor, acest regulament defineste un proces de programare innoit, bazat pe Liniile Directoare Strategice Comunitare privind Coeziunea, pe documentele derivate precum si pe standardele comune privind managementul financiar, controlul si evaluarea. b) Regulamentul nr. 1080/2006 al Parlamentului European si al Consiliului din 5 iulie 2006(abroga Regulamentul 1783/1999) contine prevederile referitoare la FEDR. Regulamentul FEDR defineste rolul FEDR si domeniile de interventie, precum promovarea investitiilor publice si private care contribuie la reducerea disparitatilor regionale in cadrul Uniunii. FEDR va sustine programe care vizeaza dezvoltarea regionala, progresul economic, cresterea competitivitatii si cooperarea teritoriala. Prioritatile de finantare includ cercetarea, inovarea, protectia mediului si prevenirea riscurilor, dar si investitiile in infrastructura (in regiunile cel mai putin dezvoltate).

36

c) Regulamentul nr. 1081/2006 al Parlamentului European si al Consiliului din 5 iulie 2006(abroga Regulamentul nr. 1784/1999) contine prevederile referitoare la Fondul Social European (FSE). FSE va fi implementat in conformitate cu Strategia Europeana de Ocupare a Fortei de Munca si se va concentra pe patru domenii principale: cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor, imbunatatirea accesului la ocupare si participare pe piata muncii, imbunatatirea nivelului de incluziune sociala prin combaterea discriminarii si facilitarea accesului pe piata muncii a persoanelor dezavantajate, precum si promovarea parteneriatului pentru reforma in domeniile ocuparii si ale incluziunii. d) Regulamentul Consiliului nr. 1084/2006 al Parlamentului European si al Consiliului din 11 iulie 2006(abroga Regulamentul nr. 1164/94) contine prevederile referitoare la Fondul de Coeziune(FC). FC sustine masurile din domeniul protectiei mediului si al retelelor pan-europene de transport. n cei 7 ani care vor urma, FC va sustine alaturi de FEDR programe multianuale de investitii gestionate in mod descentralizat si nu proiecte individuale care necesita aprobarea Comisiei. e) Regulamentul nr. 1082/2006 al Parlamentului European si al Consiliului, din 5 iulie 2006, constituie baza legala a infiintarii unei Grupari Europene pentru Cooperare Teritoriala (EGTC).

Acte Legislative Importante Legislaie general privind gestionarea asistenei comunitare nerambursabile - H.G. nr. 759 din 11/07/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin programele operaionale. - H.G. nr. 386 din 25/04/2007 privind organizarea i funcionarea Ministerului Economiei i Finanelor. - Memorandum privind aprobarea Strategiei naionale de comunicare a Instrumentelor Structurale 2007-2013. - H.G. nr. 1200 din 29/07/2004 pentru constituirea, organizarea si funcionarea Comitetului naional de coordonare a procesului de pregtire pentru gestionarea instrumentelor structurale.

37

- H.G. nr. 1115 din 15/07/2004 privind elaborarea n parteneriat a Planului National de Dezvoltare. - Legea nr. 315 din 28/06/2004 privind dezvoltarea regional n Romnia. - H.G. nr. 577 din 13/06/2007 pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale. - H.G. nr. 128 din 29/01/2006 pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale. - H.G. nr. 2001 din 16/11/2004 pentru modificarea art. 18 din Hotrrea Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale. - H.G. nr. 1179 din 29/07/2004 pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale. - H.G. nr. 497 din 01/04/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale. Legislaie privind cadrul financiar general pentru gestionarea asistenei comunitare nerambursabile alocate Romniei - O.G. nr. 29 din 31/01/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen. - Ordonanta de Urgenta pentru modificarea si completarea Ordonantei Guvernului nr.29 / 2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinantarii si a cofinantarii alocate de la bugetul de stat, inclusivdin Fondul national de dezvoltare, in bugetul institutiilor implicate in gestionarea instrumentelor structurale si utilizarea acestora pentru obiectivul convergenta. - Legea nr. 249 din 12/07/2007 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare,

38

n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen. - Ordin MEF nr. 911 din 10/08/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 249/2007. Legislaie privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare - O.G. nr. 79 din 28/08/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor - Legea nr. 529 din 11/12/2003 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor - O.G. nr. 94 din 26/08/2004 privind reglementarea unor msuri financiare - O.G. nr. 53 din 25/08/2005 privind reglementarea unor msuri financiare n domeniul bugetar i al contabilitii publice - O.G. nr. 12 din 31/01/2007 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor - Legea nr. 205 din 02/07/2007 privind aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 12/2007 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor - H.G. nr. 1510 din 18/12/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor - H.G. nr. 2396 din 21/12/2004 pentru modificarea i completarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor, aprobate prin Hotrrea Guvernului nr. 1.510/2003

39

- H.G. nr. 1358 din 27/09/2006 pentru modificarea i completarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor, aprobate prin Hotrrea Guvernului nr. 1.510/2003. Legislaie n domeniul finanelor publice - Legea nr. 500 din 11/07/2002 privind finanele publice - Legea nr. 314 din 08/07/2003 pentru modificarea art. 15 din Legea nr. 500/2002 privind finanele publice - H.G. nr. 1865 din 21/12/2006 pentru modificarea limitelor valorice privind competenele de aprobare a documentaiilor tehnico-economice ale obiectivelor de investiii noi - Legea nr. 96 din 21/04/2006 privind Statutul deputailor i al senatorilor modific art. 61 din Legea 500/2002 - Legea nr. 273 din 29/06/2006 privind finanele publice locale - H.G. nr. 1213 din 06/09/2006 privind stabilirea procedurii-cadru de evaluare a impactului asupra mediului pentru anumite proiecte publice i private Legislaie n domeniul achiziiilor publice - O.U.G. nr. 34 din 19/04/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii - Legea nr. 337 din 17/07/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii - Legea nr. 128 din 05/05/2007 pentru modificarea i completarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii

40

- H.G. nr. 925 din 19/07/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la tribuirea contractelor de achiziie public din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii - H.G. nr. 1337 din 27/09/2006 privind completarea Hotrrii Guvernului nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziie public din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii - H.G. nr. 71 din 24/01/2007 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii prevzute n Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii - Ordinul ANRMAP nr. 155 din 02/10/2006 privind aprobarea Ghidului pentru atribuirea contractelor de achiziie public - Ordinul ANRMAP nr. 183 din 03/11/2006 privind aplicarea dispoziiilor referitoare la contractul de publicitate media - H.G. nr. 1660 din 22/11/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziie public prin mijloace electronice din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii - H.G. nr. 525 din 30/05/2007 privind organizarea i funcionarea Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice - H.G. nr. 782 din 14 iunie 2006 pentru aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare al Consiliului Naional de Soluionare a Contestaiilor - O.U.G. nr. 74 din 29/06/2005 privind nfiinarea Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice

41

- Legea nr. 111 din 27/04/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 74/2005 privind nfiinarea Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice - O.U.G. nr. 30 din 12/04/2006 privind funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public - Legea nr. 228 din 04/07/2007 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 30/2006 privind funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public - H.G. nr. 942 din 19/07/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 30/2006 privind funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public - Ordinul M.F.P nr. 175 din 05/02/2007 pentru aprobarea Manualului operaional pentru activitatea de observare si verificare a atribuirii contractelor de achiziie publica, a contractelor de concesiune de lucrri publice si a contractelor de concesiune de servicii - modelul si coninutul formularelor si documentelor utilizate Legislaie n domeniul ajutorului de stat - O.U.G. nr. 117 din 21/12/2006 privind procedurile naionale n domeniul ajutorului de stat - Legea nr. 137 din 17/05/2007 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 117/2006 privind procedurile naionale n domeniul ajutorului de stat - H.G. nr. 1164 din 26/09/2007 privind acordarea de ajutoare de minimis pentru dezvoltarea sau modernizarea ntreprinderilor

Completarea cererii de finanare

42

Dup completarea datelor de identificare, referitoare la instituia sau organizaia care solicit finanarea i datele referitoare la coordonatorul de proiect, se va descrie proiectul propriu-zis urmnd ntocmai indicaiile furnizate n cererea de finanare i n aceast brour informativ. Se vor ataa i CV-urile membrilor echipei care va implementa proiectul. PARTEA I. Identificarea organizaiei, a partenerilor, a echipei care realizeaz proiectul Se completeaz respectnd datele din statutul organizaiei/instituiei, rapoarte anuale, etc. Anexele necesare: CV al responsabililor de proiect din cadrul organizaiilor partenere, descrierea organizaiilor partenere participante la proiect, copii dup statute i hotrri judectoreti de nfiinare ale organizaiilor neguvernamentale participante, protocol (acord) de parteneriat ntre organizaiile participante, rezumatul proiectului pe o pagin separat (cu numele instituiei i titlul proiectului dumneavoastr).

n cazul parteneriatelor aceast parte a cererii de finanare trebuie completat de fiecare organizaie, menionndu-se (n protocol / acord) organizaia depuntoare al proiectului. Anexele necesare trebuie depuse de fiecare organizaie n parte, excepie fcnd protocolul (acord) de parteneriat i rezumatul proiectului. PARTEA II. 1 Identificarea i descrierea proiectului

Termenii folosii n cererea de finanare se refer la: 1. Titlul proiectului, respectiv cteva cuvinte cheie pentru identificare = titlul scurt al proiectului, respectiv o descriere scurt de cteva rnduri a proiectului. 2. Perioada propus pentru desfurare = perioada total de desfurare a proiectului, cuprinde i pregtirea acestuia, a activitilor, ntlnirile cu organizaiile partenere (dac este cazul), desfurarea propriu-zis a activitilor, evaluarea proiectului. 3. Locul de desfurare a proiectului = locul de desfurare al activitilor, a

43

coordonrii proiectului. 4. Grupul int = populaia creia i se adreseaz i care va beneficia de pe urma implementrii proiectului. Exemplu: ntr-un program de educaie a bibliotecarilor, acetia vor fi populaia creia i se adreseaz proiectul iar publicul va fi beneficiarul proiectului 5. Obiectivul general al proiectului = ceea ce se urmrete, n principal, prin implementarea proiectului; atingerea obiectivului soluioneaz problema care a generat apariia proiectului Exemplu: ameliorarea strii de sntate a populaiei, creterea nivelului de informare n rndul cadrelor didactice 6. Motivaia proiectului = descriei n maximum 1 pagin, problema pe care ai identificat-o, cauzele care au generat-o, alte intervenii ntreprinse pentru soluionarea ei i explicai de ce considerai c proiectul dumneavoastr ofer o alternativ viabil. 7. Obiectivele specifice ale proiectului = ceea ce se urmrete prin realizarea activitilor componente ale proiectului. Obiectivele specifice trebuie s fie realiste, concrete, msurabile n timp, i realizabile pe parcursul perioadei propuse. Exemplu: asigurarea asistenei medicale n x orfelinate din oraul Y, pentru copii cuprini ntre 0-7 ani, de ctre o echip de specialiti, lunar, timp de 12 luni; crearea unui centru de asisten medical i social pentru x vrstnici din oraul Y, de ctre o echip pluridisciplinar format din x persoane, timp de 3 ani. 8. Activitile, numerotate n ordine cronologic, se vor descrie pe foi separate, dup structura din cererea de finanare. n unele situaii, o activitate separat poate fi orice aciune intermediar, pregtitoare a activitii principale (de exemplu, amenajarea unei sli sau anunarea unei conferine, a unui seminar, .a.). Pentru fiecare activitate/etap n parte se va estima bugetul i se va planifica n timp. Exemplu: organizarea unui seminar xy, n perioada t, cu un buget de xxx USD. 9. Calendarul activitilor = acoper ntreaga perioad de desfurare a proiectului, menionat la punctul 2. 10. Pregtirea proiectului, etapele i coninutul acestuia = se va descrie modalitatea de pregtire al rpoiectului, ntlniri, seminarii, mese rotunde, tabere de lucru, menionnd i participanii la acestea. 11. Rezultatul activitilor este ceea ce se va obine concret, palpabil i msurabil pe parcursul i la sfritul implementrii proiectului. Impactul se refer la calitatea i cantitatea efectului asupra domeniului vizat de proiect, ct i la influena asupra opiniei publice i a societii n general. Descriei i metodele de diseminare a rezultatelor. 12. Cum vei obine autonomia financiar a proiectului n cazul n care

44

dumneavoastr dorii s-l continuai/ extindei? Specificai resursele pe care le avei n vedere i modul lor de utilizare, dup ncetarea finanrii din partea Centrului. 13. Estimarea unor dificulti de orice natur care ar putea afecta att nceperea, implementarea, desfurarea proiectului, ct i evaluarea acestuia. 14. Evaluarea proiectului de ctre solicitantul finanrii se refer la identificarea unor metode de autocontrol i de cuantificare periodic a rezultatelor proiectului chiar de ctre cei care l implementeaz. Numii indicatorii cantitativi i calitativi pe care intenionai s i utilizai n procesul de evaluare. PARTEA III. 2 Bugetul proiectului

Bugetul centralizat al proiectului reprezint cumularea bugetelor aferente fiecrei activiti/etape i detaliate pe categorii i capitole de cheltuieli dup cum urmeaz: Categorii i subcategorii de cheltuieli acceptate, defalcate pe capitole de cheltuieli: 1. Costuri organizatorice legate de proiect 1.1. Cheltuieli administrative: a. comunicaii (specificai perioada, cost total) : pot, telefon, Internet, E-mail; b. ntreinere echipament; c. nchirieri echipament; d. chirie, ntreinere, cheltuieli pentru electricitate, ap, gaze, etc. 1.2. Consumabile: (specificai preul, cantitatea, perioada de achiziie - dac nu coincide cu cea a proiectului, cost total) a. hrtie; b. rechizite; c. toner; d. alte materiale consumabile (specificai). 1.3. Alte materiale: (specificai articolul, pre/ bucat, cantitate, cost total) a. mobilier; b. alte materiale (care nu intr n categoria consumabile sau echipamente). 2. Costuri de participare legate de proiect 2.1. Cheltuieli de deplasare

45

a. transport (ruta, cine, perioada, scop) b. cazare (nr. i nume persoane, pre camer/noapte, nr. de zile, total cost cazare) c. mas (diurn) (nr. i nume persoane, pre/persoan/zi, nr. de zile, total cost mas) 2.2. Cheltuieli de cazare i mas 2.3. Cheltuieli de protocol 2.4. Cheltuieli de interpretare 3. Publicaii, cri, brouri, pliante 3.1. Editare (specificai ce anume, nr. de exemplare, format, unde se public, cost total) a. b. servicii: traducere, editare, tiprire etc. (tip servicii, cost/serviciu, cost total) materiale (tip materiale, cost/material, cost total)

3.2. Achiziionare (specificai ce anume, de unde se achiziioneaz, pre/buc., cantitate, cost total) 4. Costuri legate de implementarea proiectului 4.1. Onorarii i remuneraii (specificai cte persoane, ce funcie dein n cadrul proiectului, onorariu/ persoan, pe ct timp, total onorarii). Se ofer pe baza unor contracte n conformitate cu prevederile legale. Se vor prevedea n cererea de finanare sumele brute. 4.2. Servicii necesare (organizaia/ instituia/ firma care presteaz serviciile, tipul serviciilor, nr. de persoane implicate etc.) a. taxe cursuri b. consultan/consultani c. alte pli servicii (specificai cu toate detaliile necesare) 4.3. Echipamente (specificai ce anume, marca, performane dorite, cantitate, preul estimativ per bucat, cost total). Cu excepia categoriei echipamentelor de birotic, v rugm s ataai oferte de pre de la furnizori specifici. Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnocultural i rezerv dreptul de a analiza aceste categorii de cheltuieli i ofertele anexate. a. echipamente birotic (calculator, imprimant, fax, copiator, etc.), software (specificai tipul, performane dorite, cantitate, preul estimativ per bucat, cost total) b. alte tipuri de echipament (specificai) 5. Alte cheltuieli justificate pentru derularea proiectului (specificai tipul de cheltuial i detaliile legate de acesta)

46

6. Cheltuieli de evaluare a proiectului Nu se admit cheltuieli nejustificate, denumite generic altele, neprevzute, diverse, etc. Cofinanrile se vor meniona ca sume, specificnd sursa lor, numai n cazul n care sunt confirmate, n scris de ctre respectivul finanator. Punerea la dispoziie, gratuit, a unor spaii, echipamente, personal de ctre unul sau mai muli parteneri, pot fi evaluate n bani i reprezint de asemenea cofinanri.

Surse de finanare

n cazul n care proiectul este finanat i de alte organizaii, fundaii, instituii, se cere o dovad a acestor finanri. Dac proiectul s-a depus spre finanare i la alte organizaii, fundaii, se cere menionarea acestora, precum i stadiul de soluionare a solicitrii. PARTEA IV. 4 Informaii administrative

Se completeaz respectnd datele din statutul organizaiei/instituiei, rapoarte anuale, etc.

Paii de urmat in procesul de obtinere a finantarii. 1.Verificarea eligibilitii proiectului - indeplineste criteriile de eligibilitate stabilite in Programul Complement pentru fiecare domeniu major de interventie (Programele Complement trebuie prezentate pe paginile de internet ale ministerelor in care se afla Autoritatile de Management); - respecta eventuale cerinte specifice stabilite de Autoritatea de Management la momentul lansarii cererii de proiecte, precum si in Ghidul Solicitantului.; - are o forma de organizare conforma legislatiei romane si sa fie inregistrat in Romania. - este dezvoltat si implementat pe teritoriul Romaniei; - se regaseste pe lista operatiunilor eligibile prezentate in Programul Complement, pentru fiecare domeniu major de interventie;

47

- se adreseaza unei zone sau grup tinta (daca este cazul), asa cum este prezentat in Programul Complement sau in Ghidul Solicitantului; - durata si valoarea finantarii solicitate se incadreaza in limitele stabilite in cererea de proiecte; - respecta politicile si normele comunitare si nationale in ce priveste ajutorul de stat, achizitiile publice, respectiv egalitatea de sanse, dezvoltare durabila.

2. Stabilirea cofinanrii Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie sa acopere cheltuielile neeligibile, precum si cofinantarea. Cofinantarea poate fi reprezentata si de contributia in natura a beneficiarului, asa cum este prezentata in Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor si in Ghidul Solicitantului. De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect in parte vor fi stabilite de catre Autoritatile de Management in conformitate cu regulile nationale de eligibilitate. Astfel, in momentul lansarii unei cereri de proiecte, Autoritatea de Management va face cunoscuta si lista cu cheltuielile eligibile pentru acele proiecte.

3 Documentele necesare depunerii proiectului Documentele necesare depind de tipul de proiect: - Analiza economico-financiara - Analiza de risc - Studiul de fezabilitate - Proiectul tehnic, acolo unde este cazul - Autorizatia de constructie - Aviz de mediu - Evaluarea strategica de mediu - Documente de confirmare a cofinantarii - Detalii privind contributia in natura - Titlul de proprietate/ Act de concesiune - Documente contabile ale firmei - Cazierul fiscal al persoanei autorizate sa depuna cererea de finantare si al persoanei responsabile de proiect

48

- Adeverinta ca solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (obtinuta de la Administratia Financiara)

4. Pai de urmat pentru completarea cererii de finanare Pasul 1: Beneficiarii eligibili completeaza cererea de finantare si anexele solicitate de Autoritatea de Management. Exista un model unic de cerere de finantare pentru toate cele trei instrumente structurale, cu anexe diferentiate pe fiecare fond in parte. Pasul2 Procurarea i citirea Ghidului de finanare (Ghidul Solicitantului) de ctre solicitant Pasul 3. Elaborarea proiectului (vezi punctul3). Pasul 4. Asigurarea cofinanrii (vezi punctul 2). Pasul 5: Cererea de finantare este transmisa Organismului Intermediar / Autoritatii de Management. Pasul 6: Se verifica conformitatea administrativa a cererii de finantare, in conformitate cu procedurile interne ale fiecarei AM. Pasul 7: Dupa verificarea conformitatii administrative urmeaza verificarea eligibilitatii proiectului. Criteriile de eligibilitate a proiectelor sunt prezentate in Programul Complement si trebuie aprobate de catre Comitetul de Monitorizare. Pasul 8: Evaluarea tehnica si financiara a proiectului. Pasul 9: Selectarea proiectului conform criteriilor aprobate de Comitetul de Monitorizare. Pasul 10: Aprobarea proiectului si semnarea contractului de finantare Pasul11: Implementarea proiectului de ctre beneficiar. n etapa implementrii proiectului trebuie avute in vedere: respectarea legislaiei n vigoare (inclusiv n domeniul ajutorului de stat i achiziiilor publice), organizarea de licitaii pentru contractele de bunuri, lucrri, servicii a cror valoare depete pragul minim stabilit prin lege, selecia contractorilor, semnarea contractelor i realizarea lor (beneficiar / contractor), ntocmirea i transmiterea cererilor de plat ctre Autoritatea de Management (AM) / Organismul Intermediar (OI), certificare plat (AM / OI), efectuarea plii de ctre AM / Autoritate de Plat.

49