Motivarea Afectiva Si Influentarea Comportamentelor PDF

Pentru a putea folosi la maximum capitalul uman,
trebuie s! nve"i s!-"i cuno#ti propriile emo"ii #i pe

ale celorlal"i, s! "i le automotivezi #i s! le motivezi
pe ale celorlal"i.
[Claus Moller]

Capitolul 6
Motivarea afectiva si influentarea
comportamentelor

ste de necontestat faptul c! oamenii se simt mult mai bine atunci
cnd muncesc la ceva ce le place, dect cnd muncesc doar pentru
bani. Starea lor este de entuziasm, de mul"umire, de satisfac"ie. Adesea munca
este un mod pl!cut de a-"i petrece timpul (#i dac! cineva te #i pl!te#te pentru
aceasta, este o situa"ie ideal!!). Plictiseala, dezinteresul, iritarea pot nso"i o
munc! nepl!cut!, chiar dac! recompensa b!neasc! este mai mare. Pot exista #i
reac"ii rezultante bazate pe sentimentul c! dac! tot fac ceva ce detest, m!car s!
fiu pl!tit bine.
Dar ce face ca munca s! ne plac!? Ce ne motiveaz!, ce ne mi#c!, ce ne
determin! emo"iile #i un anumit comportament? Care sunt sursele de satisfac"ie
n munc!?
Aceste ntreb!ri au fost puse unui num!r de peste 700 de femei #i
b!rba"i afla"i deja spre finalul unor cariere profesionale de diverse specialit!"i
sau cariere manageriale de succes
1
. R!spunsul acestora referitor la ce consider!
c! le-a adus cea mai mare satisfac"ie n munc! a fost: pe primul loc, provoc!rile
unei munci care te determin! s! nve"i continuu; pe locurile urm!toare au urmat
mndria de a realiza ceva, prietenia la locul de munc! #i ajutarea/nv!"area
altora n vederea dezvolt!rii lor. Mult mai la sfr#itul listei au fost men"ionate
statutul #i salariul.

1
F. Sala It's lonely at the top: executives emotional intelligence self [mis] perceptions
[http://ei.haygroup.com/resources], 2001.
E

Cndea & Cndea - Competen"ele emo"ionale #i succesul n management 180
Motivul este cauza, ra"iunea unei ac"iuni, imboldul care determin! un
anumit comportament, ceea ce ne mobilizeaz!.
Motivarea/motiva"ia, care genereaz! un anumit comportament sau
ac"iune, reprezint! suma motivelor, a energiilor interne #i externe, cognitive #i
emo"ionale, care ini"iaz! #i dirijeaz! comportamentul spre un scop care, odat!
atins, va conduce la satisfacerea unei nevoi (necesit!"i). n contextul organiza-
"ional, factorii care pot s! determine motivarea sunt de natur! individual! #i
organiza"ional!.
Factorii individuali determin! ce este important pentru individ, ce l
motiveaz! #i "ine de caracteristicile specifice fiec!ruia. Factorii organiza"ionali
"in de ceea ce poate face sistemul organiza"ional #i managerii pentru a-l motiva
pe angajat. Organiza"ia l poate motiva pe angajat prin sistemele sale, inclusiv
sistemele de management, dac! i satisface nevoi, i furnizeaz! ceva important
pentru el, i creeaz! anumite condi"ii #i un mediu de munc! stimulativ.

6.1. Motivarea n contextul organizational

Pu"ini angaja"i muncesc la nivelul capacit!"ii lor. Atitudinea acestora
fa"! de munc! nu este ntotdeauna cea care ar conduce la un maximum de
performan"! #i aceasta se ntmpl! nu doar n cazul firmelor din Romnia.
Studii efectuate n cadrul a numeroase firme au ar!tat c!, n unele
cazuri, angaja"ii pot s!-#i permit! s! munceasc! mult mai pu"in dect ar fi
capabili (chiar la 40-50% din poten"ial), f!r! s!-#i piard! locul de munc!; un
angajat mediu ca performan"! poate s! lucreze la numai dou! treimi din
capacitatea sa de munc!.
Ce ne determin! un anumit comportament? Dorin"a de a ne satisface
anumite nevoi, n!zuin"ele, crezurile, a#tept!rile sau un sistem bine pus la punct
de recompense #i sanc"iuni?
R!spunsul la aceste ntreb!ri nu este simplu. Oamenii sunt extrem de
diferi"i, contextul organiza"ional este diferit de la organiza"ie la organiza"ie.
Chiar #i diferen"ele culturale de la popor la popor sau momentul istoric pot s!
intervin! ca factori de succes/insucces n adoptarea unuia sau altuia dintre
r!spunsurile date de speciali#ti la aceste ntreb!ri.
n cele ce urmeaz! vom urm!ri aspectele legate de ceea ce poate face
organiza"ia pentru ca angajatul s! lucreze #i cu inima, nu numai cu mintea.

Capitolul 6 - Motivarea afectiv! #i influen"area comportamentelor 181

6.1.1. Motivare, satisfactie si emotii

Motivarea este o func"ie a interac"iunii dintre:
- factori interni, dispozi"ionali: personalitate, atitudini, valori,
cunoa#terea de sine etc. #i
- factori externi, situa"ionali: sistemul de stimulare #i
recompensare, stilul de conducere, structura postului, cultura
organiza"ional! etc.
Comportamentele sunt dirijate din interiorul fiin"ei umane, ca rezultat al
gndirii, al emo"iilor sau al combina"iei acestora. Motivele nu se v!d, doar
comportamentele rezultante se manifest!.
Motivarea #i satisfac"ia sunt corelate ntre ele, de#i sunt generate de
factori diferi"i. Motivarea este o for"! comportamental! care energizeaz!,
direc"ioneaz! #i men"ine un anumit comportament; este proiectat! n viitor, iar
pentru ca individul s! fac! ceva mai mult dect minimum necesar pentru a-#i
p!stra locul de munc!, mai este necesar! #i satisfac"ia n munc!.
Satisfac"ia n munc! este o atitudine care se constituie din:
- Componenta cognitiv! a satisfac"iei, care const! din evaluarea gra-
dului n care a#tept!rile privind con"inutul muncii sunt ndeplinite.
- Componenta afectiv! a satisfac"iei, care cuprinde sentimentele fa"!
de organiza"ie, fa"! de mediul muncii, fa"! de diferitele aspecte ale
muncii.
- Componenta conativ! a satisfac"iei, care se oglinde#te n tendin"a
spre un anumit comportament.
Satisfac"ia n munc! este determinat! n mod concret de satisfac"ia
legat! de con"inutul muncii, de recompensarea muncii, de modul de conducere,
de rela"ii #i de climatul de munc!. Este proiectat! n prezent #i se presupune c!
o dat! cu cre#terea satisfac"iei n munc! cre#te #i motivarea. Satisfac"ia n
munc! genereaz! o stare emo"ional! pozitiv! a individului.
Prghiile care stau la ndemna managerului pentru a determina
satisfac"ia n munc! a subordonatului sunt, de exemplu:
- Importan"a muncii efectuate: sarcini diferite, interesante, care s!-l
dezvolte pe angajat; asigurarea, prin interac"iunea cu angajatul, ca
acesta s! se simt! util, valoros; structurarea muncii astfel ca
angajatul s! execute sarcini de la nceput pn! la sfr#it pentru ca s!
se bucure de produsul final etc.

- Responsabilitate pentru rezultate: asigurarea libert!"ii de a alege
modalitatea de realizare a sarcinilor; acordarea puterii de decizie
asupra muncii; libertatea de ac"iune, evaluarea muncii dup!
rezultate etc.
- Informare permanent! despre rezultatele ob"inute: standarde #i
reguli clare, feedback pozitiv permanent; critic! constructiv!; eva-
luarea periodic! a performan"elor #i acordarea de feedback privind
situarea performan"elor angajatului fa"! de cerin"e, fa"! de colegi;
discutarea de c!i de cre#tere n continuare a performan"ei etc.
Se poate observa c! fiecare dintre aceste prghii alimenteaz! cele trei
componente ale satisfac"iei ca atitudine, prin intermediul emo"iilor pozitive pe
care le genereaz!.

6.1.2. Motivarea interna si externa

n mod obi#nuit, atunci cnd dorim s! cre#tem performan"a unui grup
sau a unei organiza"ii, ne focaliz!m asupra mediului muncii, a climatului de
munc!, asupra prghiilor extrinseci de motivare.
Dar mai exist! #i un alt mediu, un alt climat care afecteaz! munca.
Acesta se afl! n mintea #i inima angajatului. Este vorba despre mediul
intern, cel care va produce energia, entuziasmul, pl!cerea, satisfac"ia muncii.
Figura 6.1 red! schematic aceast! dubl! determinare a ac"iunilor #i
rezultatelor ob"inute de subordonat.

Figura 6.1. Mediile intern !i extern pe care managerul competent emo"ional le are
n vedere la motivarea subordona"ilor pentru performan"#

Mediul extern const! din echipamente, instrumente, condi"ii de munc!,
pachetul salarial etc., adic! dintr-o structur! de factori vizibili, care contribuie
la producerea de rezultate.
Mediul intern se refer! la motivarea intern! a angajatului #i cuprinde
factori care determin! energia cu care se alimenteaz! structura de factori
vizibili. Este motorul efortului permanent #i sus"inut, sursa angajamentului #i

REZULTATE
Mediul
extern

Ac!iuni
Mediul
intern

ader!rii la obiectivele organiza"iei, a creativit!"ii #i inovativit!"ii organiza-
"ionale.
Ac"iunile rezultante se pot caracteriza prin ce face individul #i cum face
individul. Rezultatele se refer! la performan"!, inovare #i dezvoltare.
Nevoile pe care oamenii doresc s! #i le satisfac! sunt multiple:
- fizice (s!n!tate, siguran"! etc.);
- emo"ionale (stim! de sine, apartenen"!, acceptare, rela"ii de
colaborare #i prietenie etc.);
- mentale (dezvoltare personal! #i profesional!, realiz!ri etc.);
- spirituale (sentimentul de a contribui, munca cu rost etc.).
Managerul, n eforturile sale de cre#tere a performan"ei subordona"ilor,
trebuie s! aib! n vedere toate aceste nevoi pentru satisfacerea c!rora
subordona"ii vor depune efort. Cre#terea performan"ei prin sporirea satisfac"iei
n munc!, avnd la baz! satisfacerea nevoii angajatului de emo"ii pozitive,
trebuie analizat! de orice manager care dore#te s! ob"in! rezultate superioare
prin subordona"ii s!i. Managerii inteligen"i emo"ional o fac instinctiv #i acest
lucru se reg!se#te n comportamentul lor #i n sistemele de motivare pe care le
adopt!.
Angaja"ii sunt motiva"i, energiza"i, dac! #tiu ncotro se ndreapt! prin
munca pe care o fac, de ce se ndreapt! ntr-acolo #i cum vor ajunge la "elul
propus. Pentru aceasta, ei trebuie s! cunoasc! scopul muncii lor, cum se
integreaz! aceasta n activitatea organiza"iei, ce impact are munca lor asupra
realiz!rii obiectivelor.
Angaja"ii sunt energiza"i ntr-un mediu extern care le permite #i i
sprijin! n a fi deschi#i, autentici #i le d! posibilitatea s! #i satisfac! nevoile
emo"ionale #i spirituale.
Calitatea #i cantitatea interac"iunilor #i rela"iilor dintre angaja"i sunt, de
asemenea, importante n energizarea comportamentului #i se pot realiza printr-o
comunicare deschis!, onest!, bazat! pe competen"ele emo"ionale ale
managerului.
Angaja"ii sunt energiza"i cnd sunt ncuraja"i s! se dezvolte profesional
#i ca indivizi, cnd au posibilitatea s! nve"e, s! creeze, s! creasc!. Aceasta
presupune din partea managerilor alte competen"e emo"ionale.
Angaja"ii sunt energiza"i, motiva"i de acele recompense care le recunosc
efortul depus #i sunt importante pentru ei. Recompensele tangibile #i
intangibile pe care le ob"in ca urmare a muncii efectuate #i a interac"iunilor la
locul de munc! realizeaz! aceast! component! a motiv!rii.
Dincolo de aceste recompense, sunt importante sentimentul de
proprietate asupra rezultatelor muncii #i m!sura n care angajatul reu#e#te s!
ob"in! beneficii intrinseci, satisfac"ie din munca pe care o face. Satisfac"ia

poate proveni din sentimentul de mplinire ce vine din mndria muncii bine
f!cute #i impactul pe care aceasta l are, din sentimentul de valoare #i
importan"! ca individ, care provine din efectuarea unei munci care contribuie la
realizarea obiectivelor organiza"iei. Managerul prin comportamentul s!u, prin
stilul s!u, prin modul n care comunic! #i prin sistemele de management pe
care le adopt!, poate satisface aceste nevoi ale subordonatului.
Managerul trebuie s! creeze un loc de munc! pentru angaja"i care s! se
adreseze nevoilor lor complexe. Fiecare dintre angaja"i, pe m!sur! ce ncearc!
s! g!seasc! sensul muncii lui, se implic! emo"ional.
Nu ne putem l!sa emo"iile acas! atunci cnd venim la locul de munc!,
la fel cum nu ne putem l!sa corpul acas!. Emo"iile ne nso"esc #i se manifest!
n atitudinile noastre, n comportamentele noastre, n modul n care muncim. n
acest sens, putem afirma c! rezultatele ob"inute de o organiza"ie sunt
reflectarea emo"iilor colective ale angaja"ilor s!i.
Din cele men"ionate mai sus se poate observa faptul c!, pentru a fi
capabil s! energizeze comportamentul subordonatului n direc"ia dorit!, mana-
gerul trebuie s! posede o serie de competen"e emo"ionale sociale (tabelul 3.2).

6.1.3. Factori motivationali

Putem considera motivarea ca pe o stare intern! #i s! plec!m de la ideea
c! oamenii au anumite nevoi pe care doresc s! le satisfac!. n procesul de satis-
facere a nevoilor, omul devine motivat s! depun! efortul necesar. Sau putem
considera motivarea #i ca pe un proces: motivarea, chiar dac! #i are originea n
interiorul individului, este influen"at! #i de procesele de percep"ie #i gndire,
adic! oamenii vor decide ct efort s! depun! n munc! n func"ie de percep"ia lor
despre ct de echitabil sunt trata"i, ce recompense se a#teapt! s! primeasc! pentru
munca pe care o depun, ct de importante sunt aceste recompense pentru ei, ce
#anse au s! le primeasc! (de exemplu, modelul expecta"iei/a#tept!rilor). O alt!
abordare a motiv!rii se refer! la ncurajarea/descurajarea comportamentelor.
Aceast! abordare deplaseaz! accentul de la nevoile umane #i procesele de per-
cep"ie #i gndire la recompensarea sau sanc"ionarea comportamentului indivi-
dului. Acest punct de vedere apar"ine modelelor behavioriste
2
.

2
Subiectul poate fi g!sit abordat mai pe larg, de exemplu, n cartea lui F. Dru"! Motiva"ia
economic!. Dimensiuni psihologice #i manageriale, Ed. Economic!, Bucure#ti, 1999;
n Cap. 4.V din Manualul specialistului n resurse umane (Coordonator V.A. Chi#u), Ed.
IRECSON, Bucure#ti, 2002; n Cap.7 din G. Johns Comportament organiza"ional.
n"elegerea #i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic!, Bucure#ti, 1998;
n Cap. 2 din R.M. Cndea, D. Cndea Comunicare managerial! aplicat!, Ed. Expert,
Bucure#ti, 1998.
Factorii care determin! motivare angaja"ilor pentru un anumit compor-
tament, n particular pentru ob"inerea de rezultate n munc!, sunt reda"i
schematic n figura 6.2.

Factori individuali (interni):
- nevoi cognitive
- nevoi emo"ionale
- nevoi spirituale
- atitudini
- interese
- sistem de valori etc.
Factori organiza"ionali (externi):
- salarizarea
- precizarea sarcinilor
- climatul din colectiv
- sistemul de control
- rela"ia cu #eful
- comunicarea etc.

Figura 6.2. Factorii care influen"eaz# comportamentul angajatului
prin intermediul motiv#rii

Sistemul de valori este strns legat de memoria emo"ional! n sensul c!,
pornind de la aceasta, angajatul va tinde s! aleag! anumite comportamente n
func"ie de ce simte/nva"! c! este bine #i ce este r!u, ce este de dorit #i ce este
de evitat, ce este acceptabil #i ce este inacceptabil, ce se r!spl!te#te #i ce nu, ce
merit! #i ce nu merit! etc. Red!m n tabelul 6.1 cteva exemple de valori care
se ncadreaz! n dou! categorii specifice unor tipuri de personalitate diferite:
valori care contribuie la a fi #i la a avea.

Tabelul 6.1.
Cteva exemple de valori care pot sta la baza gener#rii de st#ri pozitive,
prin satisfacerea unor nevoi
Nevoia de A FI: Nevoia de A AVEA:
Statut profesional
Putere
Reu it social
Buna n elegere cu oamenii
Independen a
Nevoia de a munci
Prietenia i camaraderia
ndr zneala i aventura
Cunoa terea, dezvoltarea, perfec ionarea
Pl cerea de a te bucura de fiecare clip tr it
Bani
Onestitate
Utilitate pentru al ii
O via s n toas , sportiv
Cas , ma in , mbr c minte
Creativitate
Familie
Timp pentru sine
Preocupare pentru mediul curat
Imagine pozitiv n fa a altora
Recompense,
alte consecin"e
SATISFAC!IE
Comportament
individual motivat

Ce ar putea face managerul pentru a evita risipa de poten"ial uman,
ineficien"a n folosirea resursei umane? Managerul are n general dou! linii de
atac: motivarea cognitiv!, prin apelarea la factori de natur! ra"ional!, #i
motivarea afectiv!, prin apelarea la factori de natur! emo"ional!:
- Motivarea cognitiv!, care se poate realiza pe mai multe c!i bazate
pe latura cognitiv! a atitudinilor subordonatului adoptnd, de
exemplu, punctul de vedere behaviorist n leg!tur! cu comporta-
mentul uman sau pe cel al teoriei expecta"iei.
- Motivarea afectiv!, care se poate realiza avnd ca punct de pornire
modul n care subordonatul proceseaz! st!rile sale emo"ionale #i se
comport! ca rezultat al acestora (modelele din categoria satisfacerii
nevoilor interne). Motivarea afectiv! poate avea sursa n!untrul
individului (automotivarea) sau n afara lui.
Cele dou! abord!ri ale motiv!rii difer! att n faza energiz!rii, ct #i n
fazele direc"ion!rii #i men"inerii motiv!rii
3
.

6.1.4. Ecuatiile performantei n munca

Pentru a fi performant, angajatul trebuie s! aib! tot ceea ce este necesar
pentru a-#i face munca n mod optim, s! dispun! de capacitatea de a-#i efectua
munca #i s! fie motivat s! o fac! (figura 6.3).

Figura 6.3. Trepte spre performan"#

3
N.H. Leonard, L.L. Beauvais, R.V. Scholl Work motivation: the incorporation of self
based processes, Human Relations, vol. 52, No. 6, August 1999, pp. 969-998.
Capacitatea de a efectua o munc! dat! presupune ca angajatul s! posede
anumite competen"e nn!scute #i dobndite specifice muncii de efectuat. n
plus, angajatul are nevoie #i de anumite resurse (tehnice, materiale,
informa"ionale, financiare) n leg!tur! cu munca de efectuat.
Ecua"iile performan"ei n munc! sunt prezentate n tabelul 6.2 #i ne
permit s! tragem cteva concluzii.
Dac!, de exemplu, motiva"ia angajatului este extrem de redus! sau
inexistent!, indiferent ct de mare este competen"a acestuia de a-#i efectua
munca, performan"a va fi tot foarte mic!; acela#i lucru este valabil #i pentru
cazul invers, n care motivarea este foarte mare, dar competen"a este mic!, sau
pentru situa"ii n care nu exist! condi"iile necesare pentru efectuarea muncii.

Tabelul 6.2.
Ecua"iile performan"ei, n care simbolul * are semnifica"ia semnului
nmul"irii. Se observ# c# motivarea, al#turi de ncrederea n sine, l face pe
angajat s# fie dispus s# depun# efortul necesar

PERFORMAN"A N MUNC# ~ {CAPACITATE * CONDI"II}

CAPACITATE ~{Competen"e (tehnice, emo"ionale, conceptuale) * Disponibilitate}

Competen"e ~ {competen"e nn!scute; competen"e dobndite; cuno#tin"e; experien"!}
Disponibilitate ~ {motiva"ie; ncredere n sine}

CONDI$II ~ {Dotarea cu necesarul tehnico-material;
Competen"a managementului n lucrul cu oamenii;
Sisteme, proceduri, reguli adecvate;
Comunicare eficace #i eficient!;
Colaborare ntre angaja"i #i compartimente;
Cultur! organiza"ional!}.

n cazurile de performan"! slab! a subordonatului, managerul trebuie s!
nceap! prin a se ntreba dac! este vorba de lips! de motivare, de nepricepere
sau incapacitate a angajatului, de lips! de resurse, de probleme legate de
sistemele de management sau chiar de stilul lui de management, de proceduri
(sau lipsa lor) etc. #i s! ac"ioneze adecvat fiec!rei situa"ii. Este gre#it s! se
cread! c! salariul singur poate asigura performan"a.


6.1.5. Rolul comunicarii manageriale n motivare si influentare

Comunicarea este instrumentul pe care orice manager l are la ndemn!
pentru a motiva, spre deosebire de posibilitatea de a acorda o cre#tere de
salariu, de a asigura angaja"ilor promovarea pe posturi mai nalte, de a oferi
alte beneficii pentru a-i motiva pe subordona"i. Pe de alt! parte, veriga de
leg!tur! ntre modelele motiva"ionale #i aplicarea lor cu succes pentru motivare
#i, n general, pentru influen"area comportamentelor este tot comunicarea.
Numai prin intermediul unei comunic!ri la nivel emo"ional, managerul
este n m!sur! s! n"eleag! personalitatea subordonatului, nevoile #i n!zuin"ele
sale specifice, sistemul lui de valori. Ascultndu-l empatic, poate s! ini"ieze
procesul de motivare afectiv!, dincolo de ceea ce realizeaz! sistemele
organiza"ionale de motivare.
Mai mult, comunicarea este singura cale prin care managerul poate
satisface unele nevoi informa"ionale, emo"ionale, spirituale, ale subordona"ilor
(de exemplu, nevoia de acceptare, de recunoa#tere a valorii #i importan"ei
muncii #i individului, respectul fa"! de individ #i modul lui de a gndi).
Prin comunicarea precis! #i suportiv! se poate asigura n"elegerea
corect! de c!tre subordonat a ceea ce are de f!cut, ce se cere #i se a#teapt! de la
el, ce drepturi #i obliga"ii are, ce comportament este acceptat, r!spl!tit sau
pedepsit.
Am v!zut c! exist! o multitudine de modele ale motiv!rii care pleac!
fiecare de la ipoteze caracteristice privind modul n care func"ioneaz!
angajatul, ce-l mi#c!, ce-l energizeaz!, ce l men"ine motivat. Managerul poate
identifica din acestea acele idei care se potrivesc subordona"ilor lui, caracte-
risticilor muncii pe care o fac, contextului organiza"ional #i chiar contextului
mai larg al mediului n care func"ioneaz! organiza"ia.

6.2. Generarea de emotii pozitive - cteva modele
de motivare

Gndirea clasic! despre motivare dateaz! din anii 50 #i este pur
cognitiv!, sus"innd ideea de homo economicus: comportamentul angajatului este
generat exclusiv de interese pur ra"ionale, economice, de bilan"ul pe care acesta #i-l
face ntre profiturile #i pierderile sale; pentru un c#tig mai mare va lucra mai bine.
Importan"a banilor ca factor motivator este dus! la extrem. Acest mod de a gndi
nc! mai persist!.
C#tigurile materiale sunt importante, mai ales pn! la atingerea
nivelului de asigurare a unei vie"i decente, confortabile. Mai exist! ns! #i o
serie de alte prghii pe care managerul #i organiza"ia le pot folosi pentru a
cre#te performan"a angaja"ilor s!i. Ele nu cost! bani, dar pot conduce la efecte
importante. Vom aminti n continuare cteva dintre acestea.

6.2.1. Satisfacerea nevoilor interne

Dup! anii 1960, piramida nevoilor propus! de A. Maslow atrage
aten"ia asupra unor nevoi umane complexe, care pot fi satisf!cute n cadrul
organiza"ional pentru a realiza motivarea, n plus fa"! de cele materiale.
Maslow precizeaz! c! aceste nevoi sunt importante ntr-o anumit! ordine,
ncepnd de la cele de natur! fiziologic! pn! la cele de autorealizare:
- Nevoile fiziologice (de mncare, ap!, ad!post, odihn!), care pot fi
satisf!cute prin asigurarea minimului de condi"ii de supravie"uire,
situate la baza piramidei, sunt primele nevoi a c!ror satisfacere va
motiva un anumit comportament. Odat! satisf!cute, se vor face
resim"ite nevoile de ordin superior.
- Nevoile de securitate (de siguran"! al locului de munc!, de protec"ie
mpotriva pericolului priva"iunilor, a s!r!ciei; nevoia de siguran"! la
locul de munc!), care pot fi satisf!cute prin asigurarea locului de
munc!, a pensiei, a ngrijirii medicale etc., aflate imediat dup! nevoile
fiziologice, sunt urm!toarele a c!ror satisfacere poate motiva.
- Nevoile de ordin social (de apartenen"!, de acceptare, de prietenie, de
colegialitate, de dragoste etc.), care se pot satisface prin comunicare,
implicare, creare de rela"ii etc., se situeaz! deasupra nevoilor de
securitate #i devin active cnd nevoile de ordin inferior sunt
satisf!cute.
- Nevoile legate de imaginea de sine, de ego (aprecierea de c!tre al"ii,
reputa"ia, statutul n organiza"ie, recunoa#terea valorii individului,
respectul etc.), care se pot satisface n procesul de evaluare a
performan"ei prin modul de acordare a feedback-ului pozitiv #i
negativ, prin aprecierea muncii angajatului, prin delegarea de
responsabilit!"i etc., urmeaz! deasupra nevoilor de ordin social.
Satisfacerea lor poate conduce la motivare atunci cnd nevoile de
ordin inferior sunt deja satisf!cute.
- Nevoia de autorealizare (mplinirea #i realizarea poten"ialului indivi-
dual, nevoia de dezvoltare spiritual!, de perfec"ionare, de autoapre-
ciere, de a deveni tot ceea ce putem deveni), care se poate satisface

asigurnd posibilit!"i de instruire #i perfec"ionare, de promovare n
ierarhia organiza"iei, prin acordarea de autoritate #i putere de decizie
etc., se afl! n vrful piramidei.

Modelul lui Maslow a fost completat de la cinci categorii de nevoi la
#apte n anii 70 #i apoi la opt n anii 90. Cele opt categorii de nevoi sunt
enumerate n figura 6.4.
Omul se comport! ntr-un anume fel deoarece urm!re#te s!-#i satisfac!
nevoile, nevoi care se pot schimba n timp. Ierarhizarea nevoilor implic! faptul
c!, pentru a percepe ca fiind activ! o nevoie de ordin superior, trebuie ca, mai
nti, s! fie satisf!cute nevoile de ordin inferior (oamenii obosi"i, fl!mnzi,
nseta"i #i vor concentra eforturile n direc"ia satisfacerii, pe o cale sau alta, a
acestor nevoi, nainte de a lua n seam! nevoile de ordin superior). O nevoie
satisf!cut! nu mai constituie o surs! de motivare.
Superioritatea acestui mod de a abordare a motiv!rii const! n recunoa#-
terea, pentru prima oar!, a faptului c! mediul de munc! este un mediu social care
ofer! angajatului nu numai satisfac"ii materiale, ci #i afective, de natur! emo-
"ional!. Aceste satisfac"ii au la baz! emo"ii pozitive ca, de exemplu, mndria de a
fi important, util, apreciat sau mplinirea generat! de promovare, de feedback
pozitiv. Angajatul are nevoie de mai mult dect de salariu pentru a fi motivat.

Nevoile transcendente
4

(de a-i ajuta pe al"ii s! se autodezvolte)
!
Nevoile de autorealizare
(de mplinire, de cre#tere spiritual! etc.)
!
Nevoile de estetic (frumuse"e, echilibru, form! etc.)
!
Nevoile cognitive (de cunoa#tere, sens, con#tiin"! de sine etc.)
!
Nevoile de stim! (realiz!ri, reputa"ie, responsabilit!"i, statut etc.)
!
Nevoile de apartenen"! #i dragoste (familie, afec"iune, rela"ii, apartenen"! etc.)
!
Nevoile de siguran"! (de protejare, de securitate, de ordine, de stabilitate etc.)
!
Nevoile fiziologice #i biologice (aer, mncare, ap!, ad!post, c!ldur!, sex, somn etc.)

Figura 6.4. Ierarhia nevoilor (Maslow) completat# n anii 90 de cei care au
continuat firul gndirii lui Maslow

4
Cuvntul transcendent are aici sensul de ceva care se afl! mai presus de individ.
Un model al motiv!rii, modelul ERG
5
, derivat din cel al lui Maslow
(modelul celor trei factori motivatori), sus"ine c! omul are doar trei feluri de
nevoi de baz!:
- nevoi legate de existen"!;
- nevoi de corelare #i de apartenen"!, legate de rela"ia om
societate (n principal menite s! r!spund! nevoilor de afecti-
vitate, de prietenie, de recunoa#tere) #i
- nevoi de autodezvoltare, legate de rela"ia omului cu el nsu#i, de
imaginea de sine, de sentimentele fa"! de propria persoan!.
Acest model, spre deosebire de cel al lui Maslow, presupune c! nevoi
diferite pot ac"iona simultan, iar satisfacerea lor nu se face neap!rat n ordine
secven"ial!, de jos n sus. Dac! individul nu-#i poate satisface nevoile de ordin
superior, cele de ordin inferior devin extrem de intense.
Aceste dou! modele pot genera o serie de idei privind motivarea, care
sunt relativ simplu de aplicat, la ndemna managerului. Cel mai la ndemn!
este, de exemplu, aprecierea muncii angajatului prin feedback pozitiv, atunci
cnd este cazul. Ce poate fi mai simplu dect s! l!ud!m cnd este cazul! Chiar
#i critica, atunci cnd este justificat!, va fi altfel perceput! de angajat ntr-un
climat n care lauda este exprimat! atunci cnd este meritat!.

6.2.2. Satisfacerea nevoilor dobndite

F!cnd distinc"ie ntre micromotivare (comportamentul individual) #i
macromotivare (comportament, nevoi, for"e motoare n cadrul grupului din care
face parte individul), acest model define#te motivarea n func"ie de trei factori:
putere, afiliere #i realiz!ri, pe care individul le dobnde#te din interac"iunea cu
mediul social (teoria lui McClelland).
Nevoia de putere, de a fi important, de a avea influen"! asupra oamenilor
este o nevoie care se manifest! la individul aflat n cadrul unui grup #i r!spunde
unei multitudini de nevoi de natur! emo"ional!.
Cteva surse de putere sunt:
- Puterea recompensei este puterea de a r!spl!ti prin bani sau alte
beneficii materiale sau nemateriale.
- Puterea coercitiv! se bazeaz! pe fric! #i este opus! puterii
recompensei n sensul c! are ca mod de ac"ionare nedarea
recompensei, pedepsirea, critica.

5
ERG = Existence Relatedness Growth (existen"! rela"ionare cre#tere, dezvoltare).

- Puterea func"iei este de obicei asociat! cu pozi"ia sau rolul n
organiza"ie; este puterea titlului, nu a individului #i poate fi transferat!.
- Puterea de expert rezult! din cuno#tin"ele, calit!"ile de expert ale
individului sau din experien"a #i abilitatea de a lega experien"a de o
anumit! situa"ie de lucru; se poate pierde foarte u#or, la cea mai mic!
gre#eal! #i depinde de percep"ia celorlal"i.
- Puterea de atrac"ie personal! (charisma) este determinat! de modul
n care persoana prezint! o imagine pozitiv!, atractiv!, pl!cut!, de
ncredere; rezult! din modul n care cei din jur reac"ioneaz! vizavi de
acea persoan!.
- Puterea de tip sindical este bazat! pe conformare cu cerin"ele
majorit!"ii (cnd acestea nu concord! cu cele ale organiza"iei, efectele
sunt nefaste obiectivelor organiza"iei).
Nevoia de afiliere (de apartenen"!, de acceptare social!) este a doua
categorie de nevoi, care se concretizeaz! prin nevoia de respect #i acceptare din
partea unui grup social, nevoia de a fi pl!cut de cei din jur. Se poate satisface prin
rela"ii de prietenie #i colegialitate, ajutor acordat altora, climatul de comunicare
deschis, cooperant.
Nevoia de realizare, sau de mplinire, este a treia categorie de nevoi #i
nseamn! nevoia de a face ceva de calitate, nevoia de competen"! #i profesio-
nalism, de succes, de a face ceva perceput ca important prin prisma individului,
de a realiza sau dobndi ceva esen"ial.

6.2.3. Factori de igiena si factori motivatori

Un alt principiu al motiv!rii comportamentelor pleac! de la ipoteza c!
trebuie f!cut! distinc"ie ntre dou! categorii de factori care determin! atitudinea
angajatului fa"! de munc! (teoria lui Herzberg):
- Factorii motivatori, factori care pot conduce la satisfac"ie n munc! #i
care stimuleaz! performan"a. Astfel de factori sunt, de exemplu,
nevoia de autorealizare, de recunoa#tere de c!tre al"ii a muncii #i a
valorii individuale, de responsabilitate asupra muncii, de progres
individual #i autodezvoltare. Se observ! c! sunt, n principal, factori
de natur! afectiv!.
- Factorii de igien!, care se refer! la condi"iile de igien! a muncii, de
s!n!tate psihic!, moral! #i fizic! ale omului n procesul muncii.
Ace#tia sunt factori care pot conduce la nemul"umirea n munc!.
Astfel de factori sunt, de exemplu, recompensarea prin salariu sau alte
beneficii, condi"iile de munc!, politica organiza"iei prin regulile #i
practicile impuse, rela"iile interpersonale #i climatul organiza"ional n
general, comportarea #efului. Se poate observa c! #i ace#ti factori au
componente de natur! emo"ional!.
Nemul"umirea n munc! nu are ca opus satisfac"ia n munc!, acestea
fiind determinate de factori diferi"i. Mul"umirea n munc! nu nseamn! #i c!
munca ne aduce satisfac"ia necesar! motiv!rii spre performan"!, implicarea
emo"ional!, trup #i suflet, n ceea ce facem.
Factorii motivatori se refer! la con"inutul muncii, iar factorii de igien!
se refer! la mediul muncii. Factorii motivatori desc!tu#eaz! poten"ialul
angaja"ilor, conduc la performan"e nalte. Nu elimin! ns! nemul"umirea n
munc!.
Factorii de igien!, orict de excelen"i ar fi, nu motiveaz! pentru c! nu
genereaz! satisfac"ia n munc!. Ei pot ns! preveni nemul"umirea n munc!.
Att con"inutul muncii, ct #i mediul muncii genereaz! st!ri emo"ionale
individului, iar comportamentul lui va fi determinat de considerente
emo"ionale, nu numai ra"ionale. Chiar #i considerentele de natur! ra"ional!
integreaz! tr!iri emo"ionale. De exemplu, chiar dac! suntem nemul"umi"i de
modul n care suntem trata"i de #eful ierarhic superior #i ra"iunea ne spune s!
suport!m situa"ia deoarece #eful este cel care decide asupra recompenselor
b!ne#ti, facem acest lucru de frica lipsei de bani suficien"i pentru cheltuielile
implicate de standardul de via"! cu care ne-am obi#nuit. Suport!m de frica
lipsurilor.
La sfr#itul capitolului am introdus un exerci"iu de reflec"ie #i de
autocunoa#tere privind c"iva dintre factorii care motiveaz!. n exerci"iu vor fi
u#or de recunoscut modelele de motivare pe care le are la baz!.

6.2.4. Valori si motivatii

McGregor completeaz! tabloul prghiilor de motivare ar!tnd c! pot
exista dou! tipuri de abord!ri ale naturii umane:
- Modelul X presupune c! omul nu agreeaz! munca #i o va evita,
dac! este posibil. Pentru a-i determina pe oameni s! depun! efortul
necesar realiz!rii obiectivelor organiza"iei, ace#tia trebuie con-
strn#i, controla"i, amenin"a"i cu pedeapsa. Omul prefer! s! fie
dirijat, dore#te s! evite responsabilitatea, are pu"ine ambi"ii #i,
nainte de toate, l intereseaz! siguran"a zilei de mine.
- Modelul Y, pe de alt! parte, presupune c! omului nu-i displace
munca n mod inerent, ci, depinznd de condi"ii, ea poate fi pentru

el o surs! de satisfac"ie (sau de insatisfac"ie). Oamenii se vor
autoconduce #i autocontrola n ndeplinirea acelor obiective n care
se implic! din proprie ini"iativ!. Oamenii sunt capabili s! nve"e nu
numai s! accepte, ci chiar s! doreasc! responsabilitatea.
Un angajat de tip Y tratat dup! modelul X va deveni de tip X. ntr-o
organiza"ie pot convie"ui angaja"i X #i Y, iar motivarea lor trebuie f!cut! n
mod diferit.
Modelul Z a fost propus, ulterior, de W.G. Ouchi
6
#i este fundamentat pe
practica managementului japonez. Atrage aten"ia asupra ctorva aspecte supli-
mentare care, a#a cum rezult!, se bazeaz! n bun! parte pe st!rile emo"ionale
ale angaja"ilor:
- ntre productivitate #i ncrederea acordat! angaja"ilor exist! o
leg!tur! direct!.
- Rela"iile dintre oameni sunt complexe #i n continu! schimbare;
subtilit!"ile acestor rela"ii nu pot fi prev!zute n proceduri formale #i
de aceea, dac! aceste subtilit!"i sunt trecute cu vederea, productivi-
tatea are de suferit.
- Comunicarea managerial! interpersonal! este aceea care poate
monitoriza aceste rela"ii #i poate s! r!spund! subtilit!"ilor lor.
- ntre via"a angajatului n afara organiza"iei, interesele lui, familie #i
realizarea obiectivelor organiza"iei exist! o strns! leg!tur! #i ele
trebuie armonizate.
Modul n care managerul interpreteaz! natura uman!, tipul de subor-
donat pe care l are va conduce la strategii de management al resurselor umane
diferite: una care are la baz! controlul (X) #i mizeaz! pe sentimentul de team!
(de a fi pedepsit, de a nu lua salariul, de a fi dat afar!) #i cealalt! care are la
baz! dedicarea angajatului (Y, Z) #i mizeaz! pe emo"ii pozitive care sunt
determinate de satisfac"ia n munc!.
Strategia bazat! pe control se caracterizeaz! prin tendin"a de a reduce
costul direct al muncii, de a cre#te eficien"a prin impunerea unor reguli #i
proceduri stricte #i prin sisteme de recompensare bazate pe m!surarea
rezultatelor muncii. Este situa"ia cel mai frecvent ntlnit! n organiza"iile
noastre de ast!zi.
Strategia bazat! pe dedicarea angaja"ilor se concentreaz! asupra
dezvolt!rii acestei atitudini la angaja"i prin realizarea conexiunii dintre
obiectivele angajatului #i cele ale organiza"iei. Se urm!re#te dezvoltarea de
angaja"i n care se poate avea ncredere c! vor depune efortul necesar pentru

6
W.G. Ouchi Theory Z How American business can meet the Japanese challenge,
Adison-Wesley, Reading Massachusetts, 1981.
realizarea obiectivelor organiza"iei. Un astfel de angajat se identific! cu
organiza"ia pn! ntr-att, nct este mndru de ea #i o ap!r!. Este loial
organiza"iei #i este dispus s! depun! efort peste cel cerut prin prevederile
postului, atunci cnd este nevoie. Se simte proprietarul rezultatelor muncii
sale #i responsabil pentru rezultatele organiza"iei.

6.2.5. Motivarea ca proces modelul asteptarilor

Acest model (teoria lui Vroom) sus"ine c! angajatul este motivat ca
rezultat al unor serii de decizii pe care le ia bazate pe probabilitatea ca un
anumit efort s! conduc! la performan"! #i ca acea performan"! s! conduc! la
recompensa dorit!. Pentru ca o recompens! s! fie dorit! trebuie ca aceasta s!
aib! valoare pentru angajat. Dac! rezultatul scontat este ob"inut,
comportamentul tinde s! fie repetat; dac! nu este ob"inut, comportamentul va fi
modificat.
Prin urmare, pentru ca o anumit! recompens! s! afecteze decizia
individului n leg!tur! cu efectuarea unui efort, este necesar ca recompensa s!
fie probabil!, s! aib! importan"!, valoare pentru angajat #i ca acesta s! cread!
c! efortul suplimentar depus va cre#te probabilitatea de ob"inere a recompensei.
Este deosebit de important! observa"ia c! recompensele primite f!r!
corelare cu efortul depus nu constituie factori motivatori. Factorii care leag!
performan"a de consecin"e trebuie s! se reg!seasc!, de exemplu, n regulile de
premiere #i sunt motivatori n m!sura n care ei sunt percepu"i ca atare #i sunt
cunoscu"i clar de c!tre angaja"i.
Consecin"ele de tip recompens! pot fi consecin"e intrinseci muncii (de
exemplu, sentimentul realiz!rii, satisfac"ia de a #ti, respectul fa"! de sine) sau
consecin"e extrinseci muncii (exemplu: plata, statutul n interiorul sau
exteriorul organiza"iei, alte beneficii n afara salariului, condi"ii de lucru
pl!cute). Din nou, reg!sim elemente care "in de generarea de emo"ii pozitive
care s! determine comportamentul dorit.
Leg!tura dintre consecin"!, performan"! #i efort trebuie s! fie
permanent comunicat!, pe toate c!ile #i sub toate formele posibile pentru a
avea efect motivator #i pentru a conduce astfel la satisfac"ia n munc! #i la
sporirea efortului depus.

6.2.6. Modelul schimbului echitabil

Acest model (teoria lui J. Stacy Adams) pleac! de la presupunerea c!
oamenii se a#teapt! s! fie trata"i echitabil n contextul muncii pe care o
efectueaz!, adic!:


[Recompense Cost] " Diferen"! echitabil!

Recompensele pot fi intrinseci #i extrinseci. Costurile se constituie din
efort fizic #i psihic, din libertatea restrns!, din stresul la care sunt oamenii
supu#i etc. Diferen"a este considerat! echitabil! dac! recompensa este cel pu"in
egal! cu costul.
Schimbul vizeaz! egalitatea dintre ce se introduce n sistem (input,
contribu"ia adus! de salariat organiza"iei) #i ce iese din sistem (output,
tratamentul la care este supus angajatul din partea organiza"iei), dintre ce simte
angajatul c! investe#te n munc! #i recompensa pentru aceast! investi"ie. Ca
input n sistem pot fi considerate nivelul educa"iei, experien"a, productivitatea,
talentul, efortul etc. Ca output sunt recompensele primite (tangibile sau
intangibile).
Echitatea se refer! #i la modul n care angaja"ii simt c! sunt trata"i prin
compara"ie cu cineva pe care l consider! similar cu ei n organiza"ie sau n
afara ei. Inechitatea perceput! (tensiunea inechit!"ii) va conduce la
demotivare.

Recompens! primit! de mine Recompens! primit! de altul
Efort depus de mine Efort depus de altul

De#i, aparent, motivarea unui anumit comportament are la baz! o
evaluare ra"ional! a recompensei n raport cu costul, n momentul n care
intervine percep"ia, intervine #i memoria emo"ional! care modeleaz! percep"ia.

6.2.7. Influentarea comportamentului prin conditionare

Abordarea motiv!rii este n acest caz complet diferit!. Se porne#te de la
premisa comportamentului aproape n totalitate nv!"at din mediul n care
tr!ie#te individul. Acest comportament este o func"ie a consecin"elor sale, n
sensul c! poate fi stimulat, men"inut, descurajat sau chiar ndep!rtat, folosind
ca instrument consecin"ele pe care le are. Dac! un comportament este
recompensat, el se va repeta:

Stimul Comportament Consecin"e Comportament viitor

Condi"ionarea pozitiv! a unui comportament se face prin accentuarea
(l!udarea, r!spl!tirea) p!r"ilor pozitive ale comportamentului, n scopul
prolifer!rii acestuia n detrimentul celui negativ.
Condi"ionarea negativ! se face prin ac"ionarea de a#a manier! nct cel
condi"ionat s! se poarte ntr-un anumit mod pentru c! vrea s! evite consecin"ele
negative ale comportamentului s!u.
De exemplu, un angajat care vine la lucru pentru c! altfel va fi dat afar!
este condi"ionat negativ, n timp ce unul care vine la lucru pentru c! i se
recunoa#te contribu"ia la bunul mers al organiza"iei este condi"ionat pozitiv.
Condi"ionarea negativ! nu trebuie confundat! ns! cu pedepsirea: con-
di"ionarea negativ! reduce, prin descurajare, frecven"a de manifestare a unui
comportament negativ, l previne, n timp ce pedepsirea anihileaz! compor-
tamentul respectiv (post factum).
Pedepsirea este ineficient!. Chiar dac! pe termen scurt are efectul
scontat, de regul! rela"iile se vor deteriora, f!cnd dificil! n viitor
condi"ionarea pozitiv!. Foarte probabil, comportamentul dorit se va manifesta
doar n prezen"a celui care pedepse#te. Cnd pedeapsa nceteaz!, nu se
produce ncurajarea unui comportament care s!-l substituie pe cel nedorit. Mai
mult, pedepsirea poate s! nu fie perceput! ca atare, putnd chiar s!-i aduc! o
aureol! de erou celui pedepsit.
Managerul trebuie s! "in! cont de faptul c! pedepsirea anumitor gre#eli
inhib! ini"iativa #i creativitatea. Angajatul nu va ndr!zni s! ncerce ceva nou
de teama de a gre#i #i a fi, n consecin"!, pedepsit.

6.3. Motivarea afectiva

Din prezentarea modelelor de motivare s-a v!zut c! acestea au la baz!
att aspecte cognitive, ct #i aspecte care "in de comportamentul determinat de
ceea ce simte angajatul. Emo"iile sunt motorul comportamentului, iar
memoria emo"ional! este supervizorul. De altfel, nici un comportament normal
nu este determinat exclusiv de un proces cognitiv sau afectiv.

6.3.1. Mecanismul motivarii afective

Comportamentul, n general vorbind, este rezultatul combin!rii
proceselor cognitive #i afective.
Motivarea afectiv! se realizeaz! n contextul reac"iilor emo"ionale ale
individului la diferitele situa"ii, reac"ii care dau na#tere la trei categorii de
st!ri
7
:
- st!ri afective pozitive (sentimente pozitive de mul"umire, relaxare,
ncntare, pl!cere, mndrie, bucurie etc.);

7
J. LeDoux The emotional brain: the mysterious underpinnings of emotional life, Simon &
Schuster, New York, 1998.

- st!ri afective neutre (nep!sare, indiferen"! etc.);
- st!ri afective negative (sentimente negative de frustrare,
nemul"umire, plictiseal!, mnie, fric!, revolt! etc.).
Orice situa"ie care apare n procesul muncii genereaz! de partea indivi-
dului un r!spuns emo"ional, n cadrul c!ruia starea emo"ional!/afectiv! indus!
creeaz!, prin repetare, componenta afectiv! a atitudinii lui fa"! de situa"ii
similare. Cu alte cuvinte, dac! o anumit! stare emo"ional! se produce n mod
repetat, ea condi"ioneaz! r!spunsul comportamental al individului prin inter-
mediul atitudinii. Individul astfel condi"ionat va ajunge s! manifeste acela#i
comportament de fiecare dat! cnd o situa"ie similar! se produce (figura 6.5).
Motivarea afectiv! energizeaz!, direc"ioneaz! #i men"ine un anumit
comportament. Comportamentul este energizat n momentul n care individul
simte o stare emo"ional! negativ! care este sau nu exprimat! sau con#tientizat!.
Aceasta poate fi determinat! de o nevoie nesatisf!cut!, de o dorin"!, speran"!
sau ini"iat! de memoria emo"ional!. Pentru a ndep!rta aceast! stare, individul
va ac"iona. De exemplu, indivizii care se simt vinova"i de ceva vor ac"iona de
a#a manier! nct s! elimine aceast! stare de vinov!"ie. Dac! starea emo"ional!
negativ! ac"ioneaz! pe durate lungi, presiunea de a o ndep!rta poate cre#te n
a#a m!sur!, nct reac"ia comportamental! la un moment dat s! fie impulsiv!,
pur emo"ional!, f!r! ca gndirea s! intervin!.
Motivarea afectiv! direc"ioneaz! comportamentul. Individul va alege
ntre mai multe alternative de ac"iune care i stau la dispozi"ie. n acest scop,
analizeaz! consecin"e logice ale diferitelor ac"iuni, le compar!. Chiar dac!
analiza presupune ra"iune, n momentul alegerii intervin emo"iile generate de o
anumit! alternativ!, de perspectiva unor consecin"e.
Facem ceea ce facem pentru a ob"ine acel ceva care s! ne fac! s! ne
sim"im satisf!cu"i, mndri, ferici"i, aprecia"i, respecta"i etc. Dac! consecin"ele
ac"iunii sunt de natur! s! genereze o stare pozitiv!, acea ac"iune, acel
comportament va tinde s! fie repetat #i se va stabiliza un anumit tipar. Se
asigur! astfel men"inerea comportamentului. Dac! starea este negativ!,
individul va lua n considerare, probabil, alte alternative.
Motivarea afectiv! poate fi schi"at! conform diagramei din figura 6.5
care pune n eviden"! influen"a competen"elor emo"ionale personale #i interper-
sonale n procesul de automotivare, respectiv motivarea altora.
Motivarea determin! alocarea de energie ntr-o anumit! direc"ie pentru un
scop anume. n contextul inteligen"ei emo"ionale nseamn! folosirea sistemului emo-
"ional pentru a cataliza procesul (comportamentul) #i a-l men"ine n acea direc"ie.


Figura 6.5. Modelul motiv#rii afective !i competen"ele emo"ionale vizate la nivel
personal !i interpersonal

Automotivarea, dup! cum vom vedea n 6.5.1, se refer! la folosirea surselor
de motivare (sinele, familia, prietenii, colegii, mediul etc.) pentru a face fa"!
situa"iilor n care se impune (la nivel cognitiv) un anumit comportament, dar nu ne
vine, nu avem chef, detest!m, ne temem s! facem ceea ce ar trebui. ncre-
derea n sine, optimismul, tenacitatea, entuziasmul, perseveren"a sunt competen"e
emo"ionale care ne vin n ajutor. ncrederea de sine este aceea care ne spune c!
putem face un anumit lucru, optimismul ne d! speran"a c! vom avea rezultate
pozitive, tenacitatea ne ajut! s! r!mnem focaliza"i, entuziasmul nfrumuse"eaz!
efortul, iar perseveren"a ne d! puterea s! o lu!m de la cap!t. Propria motivare
(automotivarea) se refer! la abilitatea de a autocontrola efectul st!rilor
emo"ionale negative #i de a folosi n mod productiv st!rile neutre.
Motivarea altora este o form! de influen"are a comportamentelor care
const! n abilitatea de a le energiza #i de a le direc"iona, n condi"iile n care cei
asupra c!rora ac"ion!m se afl! ntr-o stare neutr! sau negativ!.

6.3.2. Implicatii de ordin practic n motivarea angajatilor

Indiferent de pozi"ia ierarhic!, angaja"ii vor dori s!-#i satisfac! o palet!
larg! de nevoi de natur! economic!, psihic! #i social!. Cu ct munca pe care o
fac #i mediul n care lucreaz! le d! posibilitatea s!-#i satisfac! mai multe dintre
aceste nevoi, cu att ace#tia vor fi mai performan"i #i mai mul"umi"i. n figura
6.6 sunt prezentate principalele prghii ale motiv!rii.
Situa ie
Context
R spuns
emo ional
R spuns
comportamental
Autocon tientizarea i
autocontrolul emo iilor
Automotivare
Competen a de
a empatiza
Competen a de a
influen a pe al ii
MECANISM DE
MOTIVARE:
LA NIVEL
PERSONAL:
LA NIVEL
INTERPERSONAL:


Figura 6.6. Prghii de motivare a angaja"ilor pentru realizarea de performan"e
superioare. Am notat prescurtat cu MRU managementul resurselor umane

Pornind de la multitudinea de modele privind motivarea, o parte din ele
prezentate mai sus, vom formula n continuare cteva tactici de motivare.
Tacticile de motivare se adapteaz! specificului grupului (condi"ionarea
existent!, experien"! de via"!, nivel de educa"ie etc.).
n primul rnd, managerul trebuie s! creeze un mediu de munc! #i
oportunit!"i care s! permit! subordona"ilor s! ob"in! satisfac"ie din munca pe
care o fac. Individualizarea modului de control exercitat de manager este
important! pentru a nu genera pasivitate. Uneori, autocontrolul este calea
optim!, dac! angajatul este preg!tit pentru aceasta.
%tim c! oamenii anticipeaz! consecin"ele pozitive #i de aceea recom-
pensele trebuie s! fie condi"ionate de realiz!ri. Recompensa trebuie s! fie
important! pentru subordonat #i s! fie acordat! ct mai aproape n timp de
producerea comportamentul dorit.
Amenin"!rile #i pedepsele, pe de alt! parte, nu sunt instrumente motiva-
"ionale (nu ncurajeaz! comportamentul pozitiv, ci genereaz! comportamente
ndreptate spre evitarea consecin"elor negative). Este recomandabil s! fie
evitate deoarece efectele lor sunt adeseori imprevizibile. De asemenea, este
bine s! evit!m pe ct posibil folosirea puterii coercitive, a pozi"iei ierarhic
superioare sau a resurselor ca motiv de convingere, deoarece putem genera
neimplicare #i tensiuni neproductive.
PERFORMAN!"
SUPERIOAR"
Sistemul de
recompensare extrinsec
(salariu, stimulente,
beneficii)
Climatul
muncii
Sisteme,
proceduri
de MRU
Abilit!"ile
managerilor n
lucrul cu oamenii
Sistemul de
recompensare intrinsec
(con"inutul muncii,
rela"iile de munc!)
Subordona"ii trebuie s! n"eleag! modul n care munca lor contribuie la
propria dezvoltare #i la succesul organiza"iei. Ei trebuie s! poat! vedea leg!tura
ntre sarcinile lor #i rezultatele individuale sau ale grupului de lucru din care
fac parte. Pentru aceasta, acordarea de feedback pozitiv #i negativ, comple-
mentar procesului periodic de evaluare a performan"ei, este important!.
Prezent!m n continuare cteva idei privind modul practic n care putem
sprijini procesul de motivare, precum #i cteva aten"ion!ri privind comporta-
mentul managerului competent emo"ional. Ca exerci"iu, pute"i bifa c!su"ele din
dreptul ideii pe care deja o pune"i n practic!:
# Transmit sarcini complete, care au finalitate, pentru a da angajatului
satisfac"ia de a vedea rezultatul muncii lui #i satisfac"ia unei munci
bine f!cute.
# Atunci cnd transmit o sarcin! nou!, acord stimulente n primele
faze. ncurajarea nu mai este att de necesar! dup! ce angajatul
devine mai ncrez!tor n sine #i simte gustul succesului.
# Identific #i reduc pe ct posibil barierele care se interpun n calea
satisfacerii nevoilor de autodezvoltare #i de autoperfec"ionare ale
subordonatului.
# Nu-i tratez pe subordona"i ca fiind incompeten"i, lene#i, urm!rind
doar ob"inerea de avantaje financiare, deoarece a# ajunge s! le
nt!resc acest comportament.
# Comunic empatic pentru a n"elege adev!ratele cauze ale unui
comportament neproductiv. Dac! angajatul nu ob"ine performan"a
dorit! m! ntreb care este cauza: nu vrea, nu poate sau nu are
condi"ii?
# Ascult #i rezolv nemul"umirile angaja"ilor. Dac! unele probleme
ridicate de ei nu pot fi rezolvate, explic cauzele, posibilit!"ile, ce se
poate spera. Solicit solu"ii de la cei afecta"i. Lipsa de considera"ie
fa"! de problemele lor i jigne#te #i i alieneaz!. Dac! vreau s! fiu
ascultat, trebuie s! ncep prin a asculta #i n"elege eu nsumi.
# Acord subordona"ilor ncredere, comunic suportiv, con#tient fiind
de importan"a rela"iei cu subordonatul. Sentimentele, emo"iile sunt
de multe ori mai importante dect logica #i ra"iunea. Acord fiec!rui
subordonat #ansa de a cunoa#te ce nseamn! sentimentul succesului.
# %tiu c! oamenii au nevoia s! se simt! importan"i #i n"ele#i #i pe
plan personal, nu numai profesional (de exemplu, este bine s!
cunosc numele copiilor subordona"ilor, s!-i ntreb despre familie,

despre cum #i petrec timpul liber). M! va ajuta n n"elegerea
nevoilor lor.
# %tiu c! asigurarea unui cadru de munc! mai flexibil anumitor
categorii de personal, oferirea posibilit!"ii de a alege #i de a decide,
de a se implica pot crea premizele pentru motivare. Evit astfel ca
oamenii s! devin! pasivi, dezinteresa"i. Angaja"ii trebuie s! se simt!
energiza"i pentru ca s! munceasc! la adev!ratul poten"ial.
# Dac! un angajat se va sim"i manipulat sau p!c!lit n vreun fel, mi
pierd credibilitatea n fa"a acestuia #i chiar a grupului. De aceea i
tratez pe subordona"i cu respect #i demnitate.
# i implic pe subordona"i n luarea deciziilor care i afecteaz!
deoarece aceasta poate constitui un element motivator n procesul
de implementare a respectivei decizii. Sentimentul lipsei de
putere inhib! motivarea. Oamenii care nu au control asupra pro-
priului destin devin pasivi deoarece oricum nu pot face nimic.
# Asigur un climat de comunicare deschis, onest, de ncredere #i
cooperare. Numai astfel i pot cunoa#te pe subordona"i #i le pot
influen"a comportamentul.
# Practic delegarea de responsabilit!"i pe m!sura subordonatului #i
nso"it! de delegarea de autoritatea adecvat!, deoarece aceasta
contribuie att la motivarea subordonatului, ct #i la dezvoltarea lui.
# i ncurajez pe subordona"i s!-#i stabileasc! propriile obiective, s!
participe activ n definirea muncii pe care o au de f!cut #i a modului
de ndeplinire a ei. Asigur astfel asumarea r!spunderii personale.
# Comunic clar ce m! a#tept de la subordonat s! realizeze, n ce timp,
la ce calitate #i, dup! caz, calea pe care o are de urmat. Verific
n"elegerea de c!tre acesta a mesajelor mele.
# Cnd critic m! focalizez asupra comportamentului, f!r! s! atac
individul n sine, deoarece ceea ce face el este neadecvat, nu ceea ce
este el ca individ. Omul #i poate schimba comportamentul, dar nu
se poate nega pe sine.
# Asigur un echilibru ntre recompensele extrinseci muncii (salariu,
premii, alte beneficii materiale) #i cele intrinseci acesteia (obiective
interesante, variate, satisfac"ia creativit!"ii, dezvolt!rii spirituale
etc.). Acolo unde este cazul, ncurajez creativitatea #i spiritul
inovator, activit!"ile #i responsabilit!"ile noi, incitante. Face parte
din natura uman! s! dorim s! particip!m la o ac"iune interesant! sau
s! facem parte dintr-un grup interesant.
# Demonstrez propria mea motivare prin atitudine #i comportament.
Sunt entuziast pentru ceea ce predic.
Dac! din cele 18 sugestii a"i bifat peste 12, v! pute"i considera un
manager care #tie s!-#i motiveze oamenii #i, foarte probabil, ave"i #i rezultatele
scontate.
Un factor important care trebuie avut n vedere n orice ncercare de
motivare este cultura organiza"ional! care poate favoriza sau defavoriza
procesul de motivare. Cultura organiza"ional! este dat! de un grup de valori
mp!rt!#ite n comun de angaja"i, valori care le influen"eaz! comportamentul.
Sistemul de valori caracteristic culturii organiza"ionale trebuie s! se armoni-
zeze cu metodele de motivare folosite. Mentalitatea angaja"ilor, alimentat! de
cultura organiza"ional!, dar #i de condi"iile social-economice #i politice, este un
element care poate favoriza anumite metode de motivare n detrimentul altora.
Sistemele de management al resurselor umane, cum sunt, de exemplu, sistemul
de evaluare #i motivare a performan"ei, sistemul de promovare, sistemul de
disciplinare etc., al!turi de stilul de management au un impact puternic asupra
comportamentelor angaja"ilor. Ele pot fi folosite ca prghii n influen"area
culturii organiza"ionale (Capitolul 13).
Concep"ii de genul fiecare n#eal! pe fiecare sau cine munce#te
cinstit este fraier sau orice fac tot nu sunt apreciat sunt p!guboase, chiar
dac! pe moment pot crea iluzia n"elepciunii. Ele #i multe altele care apar
inevitabil ntr-o societate care este n schimbare, inclusiv din punctul de vedere
al mentalit!"ii, nu pot rezista n fa"a evolu"iei normale a acestei societ!"i.
Minciuna, n#el!ciunea, corup"ia fac parte din gr!dina de comportamente
umane #i tind s! nfloreasc! n condi"ii de tranzi"ie n care #i instrumentele de
control, de reglare #i condi"ionare a comportamentelor sunt #i ele n tranzi"ie.
Diferen"a ntre o societate prosper! #i una suferind! rezult! din
ponderea #i nivelul la care sunt prezente aceste fenomene negative #i din modul
n care se reac"ioneaz! la ele, modul n care instrumentele menite s! nl!ture
aceste comportamente #i realizeaz! menirea.

6.4. Influentarea comportamentului unui grup. Relatiile publice

n cele ce urmeaz! extindem pu"in registrul motiv!rii comportamentelor #i
ne vom referi la demersul ntreprins pentru a influen"a ac"iunile, opiniile #i atitudinile
unui grup de persoane n direc"ia dorit!. Acest demers, pe care l vom numi demers
de convingere, este specific activit!"ilor de rela"ii publice #i celor de marketing #i
vnz!ri. Folose#te att interac"iuni la nivel cognitiv, ct #i interac"iuni la nivel
afectiv.

Vom aborda n acest capitol procesul de convingere exercitat prin
comunicare oral! direct! pentru a influen"a ac"iunile, opiniile, comportamentul unui
grup, urmnd ca n Capitolul 7 s! ne referim #i la marketing #i vnz!ri.
Imaginea este suma percep"iilor celor din jur, fie c! este vorba de imaginea
managerilor sau de imaginea organiza"iei n fa"a partenerilor de interese. Vom numi
persoanele pe care dorim s! le influen"!m auditoriu (cel care ascult!, destinatarul
direct al comunic!rii). Auditoriul poate fi din interiorul organiza"iei sau din exterio-
rul ei. Aceste activit!"i de influen"are stau la baza rela"iilor publice interne #i externe.

6.4.1. Relatiile publice de imagine

La fel cum un om este tratat de c!tre cei din jur n func"ie de imaginea
pe care ace#tia #i-au format-o despre el, #i o organiza"ie este privit!, catalogat!
#i tratat!, n func"ie de cum este ea perceput! de partenerii ei de interese, de cei
care au vreo leg!tur! cu ea. Partenerii de interese ai unei organiza"ii, publicul
s!u sunt n primul rnd propriii angaja"i, ac"ionarii (la societ!"ile pe ac"iuni),
apoi clien"ii, furnizorii, autorit!"ile locale #i centrale, b!ncile, comunitatea
local! etc.
Imaginea bun! are o influen"! covr#itoare asupra func"ion!rii #i
succesului organiza"iei, deoarece ea depinde, n tot ceea #i propune s! fac!, de
cel pu"in unii dintre ace#ti parteneri de interese, de modul n care organiza"ia
este perceput! de c!tre ace#tia. De aceea, una dintre preocup!rile majore ale
oric!rei organiza"ii este s! proiecteze o imagine pozitiv!:
- s!-#i construiasc! aceast! imagine;
- s! o comunice pe toate c!ile #i prin toate mijloacele;
- s! #i-o men"in! #i s! o mbun!t!"easc! permanent
8
.
Func"iunea de rela"ii publice se realizeaz! prin comunicarea care face
uz de arta de a livra mesajul potrivit, cui trebuie #i la momentul potrivit. Prin
rela"iile create se urm!re#te influen"area opiniilor unui public specific. Rela"iile
publice apeleaz! la sentimente #i emo"ii, la fel ca orice comunicare, utiliznd
modalit!"i de expresie #i tehnici multiple. Rela"iile publice au ca roluri, n
principal:
- Monitorizarea atitudinilor #i, implicit, a comportamentelor publi-
cului intern (angaja"ilor) n scopul func"ion!rii optime a organiza"iei
prin crearea #i comunicarea unei imagini pozitive a organiza"iei #i a
managementului ei n fa"a angaja"ilor.

8
Pentru detalii privind rela"iile publice pute"i consulta, de exemplu, cartea lui S. %erb Rela"ii
publice #i comunicare, Ed. Teora, Bucure#ti, 2001, sau C. Coman Rela"ii publice. Principii
#i strategii, Ed. Polirom, Ia#i, 2001.
- Monitorizarea atitudinilor #i influen"area percep"iilor auditoriului
extern organiza"iei cu scopul realiz!rii unei n"elegeri, accept!ri #i
cooper!ri reciproce prin crearea #i comunicarea unei imagini
pozitive a organiza"iei n fa"a publicului extern.
- Definirea #i accentuarea responsabilit!"ii managementului de a servi
interesul public, con#tientizarea la acesta a nevoii de armonizare a
intereselor organiza"iei cu cele ale comunit!"ii, societ!"ii.
- Informarea factorilor de decizie din organiza"ie asupra opiniei
publice.
Ori de cte ori se pune problema influen"!rii unor atitudini, moduri de a
gndi, sim"i #i ac"iona, apare n prim-plan rezisten"a instinctiv! a individului la
schimbare. Ne vom ocupa de aceasta n continuare #i vom c!uta substratul
emo"ional al acestei rezisten"e. Atta vreme ct aceste surse de rezisten"!
exist!, procesul de motivare a comportamentului ntr-o anumit! direc"ie nu
poate fi ini"iat.

6.4.2. Principalele surse de rezistenta la influentare

Primul pas n procesul de influen"are n direc"ia motiv!rii unui anumit
comportament sau a schimb!rii unor opinii sau mentalit!"i const! n reducerea
rezisten"ei la influen"are, rezisten"! normal! dac! ne gndim c! influen"area are ca
scop o schimbare. Urm!rim ca publicul, auditoriul s! gndeasc! ntr-un anumit fel,
s! aib! anumite emo"ii care s!-l fac! s! simt! ntr-un anumit fel #i astfel s! fie
motivat s! fac! ceea ce dorim noi s! fac!.
Motivele cel mai des ntlnite pentru care un auditoriu se opune demer-
surilor de influen"are sunt atitudinile pe care le are. Aceste atitudini provin dintr-un
sistem diferit de valori #i convingeri, alimentate de istoria individului #i de
informa"ia pe care o de"ine.
Este important de #tiut c! orice individ tinde s! men"in! o armonie ntre
componentele atitudinilor sale, adic! ntre modul n care gnde#te, modul n care
simte #i impulsul de a ac"iona ntr-un anumit fel. Cnd ntre acestea apare o
discrepan"!, numit! disonan"! cognitiv! sau disonan"! afectiv!, individul este
motivat s! ac"ioneze pentru a reduce diferen"a dintre componentele atitudinii sau
dintre acestea #i comportament. Prin urmare, putem energiza comportamentul
crend o disonan"!.
Lipsa de credibilitate a ini"iatorului influen"!rii, lipsa de ncredere n ceea ce
spune acesta sunt alte surse des ntlnite care determin! rezisten"! la influen"are.
Altfel spus, imaginea proiectat!, credibilitatea pe care o prezent!m noi n#ine ca
manageri #i/sau organiza"ia pe care o reprezent!m stau la baza succesului procesului

de influen"are. De aceea, dac! nu avem credibilitate, trebuie s! o construim. Apoi
trebuie s! depunem n permanen"! n contul de credibilitate. Credibilitatea pe care
o avem n fa"a unui public este definit! de modul n care acesta ne percepe.
Din istoria situa"iilor de pn! la acel moment, din experien"ele de
via"!, de comunicare, din memoria emo"ional!, pot proveni atitudinile de
scepticism #i apatie n leg!tur! cu anumite subiecte. Pentru a le putea dep!#i, s!
ne amintim c! reac"ia auditoriului la mesajele de convingere nu este n primul
rnd logic!, ci psihologic!. Nu se bazeaz! numai pe ra"ionamente logice, ci #i
pe sentimente, emo"ii. De aceea este indicat:
- s! comunic!m pozitiv, s! evit!m atacul la persoan!;
- s! evit!m cuvintele care descriu st!ri cu conota"ii negative (invidie, ur!,
fric!, negare, n#el!ciune, mistificare etc.);
- s! folosim argumente pozitive (care s! genereze speran"!, optimism,
dorin"a pentru o situa"ie mai bun! etc.), nu negative (teama, nelini#tea
n leg!tur! cu viitorul, risc extrem etc.);
- s! manifest!m entuziasm fa"! de ideea sus"inut! f!r! a c!dea n partea
exager!rii (entuziasmul genereaz! entuziasm chiar #i dac! numai prin
influen"are, sistemul limbic fiind un sistem deschis).
Imaginea neadecvat! proiectat! de cel care dore#te s! influen"eze se poate
constitui ntr-un puternic factor de rezisten"!. Dac! rat!m prima impresie, #i
imaginea pe care o proiect!m ini"ial se constituie ntr-un impediment n procesul de
influen"are, trebuie s! ac"ion!m n continuare avnd n vedere c! printr-o strategie
adecvat! de comunicare, desf!#urat! pe durate care pot fi uneori destul de lungi,
putem schimba prima impresie. n plus, ceea ce spunem trebuie s! fie consecvent
sus"inut de ceea ce facem, pentru a ne spori depozitul, n contul de credibilitate.

6.4.3. Tactici de reducere a rezistentei la influentare

Din punctul de vedere al gradului de rezisten"! pe care trebuie s!-l nvingem
n procesul de influen"are, ne putem ntlni cu cteva tipuri de situa"ii particulare.
Acestea apar n prezen"a unor auditorii cu comportamente specifice generate de
anumite atitudini:
- Auditoriul ostil n mod activ (manifest! opozi"ie pe fa"!, caut! alia"i n a
ne contracara inten"iile de influen"are) sau ostil, dar pasiv (nu este de
acord cu noi, dar nu ntr-o m!sur! att de mare nct s! treac! la fapte).
- Auditoriul neutru (ne n"elege punctul de vedere, dar nu adopt! nici o
pozi"ie, neconsidernd c! problema l intereseaz! sau afecteaz!).
- Auditoriul indecis (ne n"elege, este interesat, dar nu a luat nc! vreo
decizie privind pozi"ia sa).
- Auditoriul neinformat (nu ne n"elege, nu are nc! o p!rere clar! despre
ce dorim, deoarece nu are informa"ia necesar!).
- Auditoriul sus"in!tor pasiv (ne n"elege, este de acord, dar nu face nimic
pentru a ne sprijini demersul) sau activ (pe lng! c! ne n"elege #i este de
acord, contribuie activ la sus"inerea ideilor, ac"iunilor pe care le propu-
nem).
Avnd n vedere particularit!"ile fiec!rui tip de auditoriu, strategiile folosite
pentru influen"are vor fi #i ele diferite. Dac! auditoriul este format din mai multe
tipuri, trebuie s! analiz!m care este grupul pe care dorim s!-l influen"!m n primul
rnd, care are putere de decizie sau care este partea majoritar!. Dac! este posibil,
vom dirija segmente de strategie spre fiecare tip, n m!sura n care nu sunt
conflictuale. De regul!, este bine s! evit!m ca, printr-o singur! strategie, s! viz!m pe
toat! lumea, deoarece risc!m s! ne ndep!rt!m ntregul auditoriu, pierzndu-ne
credibilitatea.

Auditoriul ostil

Situa"ia este oarecum diferit! dac! auditoriul este ostil activ sau pasiv.
n cazul unui auditoriu ostil activ, este important s! construim o rela"ie pozitiv!
#i m!car s!-l facem s! nu-#i pun! n practic! ostilitatea.
Pentru auditoriul care nu este de acord cu noi #i opune rezisten"! la
demersul nostru de influen"are, n mod activ sau pasiv, este indicat s! adopt!m
urm!toarele tactici:
- S! discut!m cu ei ct mai des, s! construim o rela"ie de comunicare #i s!
depunem n contul de credibilitate, eventual prin asocierea persoanei
noastre cu nume de persoane cunoscute #i apreciate de auditoriu sau prin
adeziunea noastr! la ac"iuni respectate de auditoriu. Este important ca
auditoriul s! ne perceap! ca fiind one#ti #i ra"ionali.
- S! folosim un limbaj #i argumente potrivite pentru auditoriu (s! nu
argument!m de ce noi credem sau ac"ion!m ntr-un anume fel, ci de ce
ei ar trebui s! cread! sau s! ac"ioneze n felul n care le spunem noi
aten"ie, nu pe noi trebuie s! ne convingem).
- S! accentu!m p!r"ile asupra c!rora suntem de acord cu ei nainte de a le
aborda pe cele conflictuale. S! construim pe punctele de vedere comune,
s! vorbim despre ceea ce i preocup!, demonstrnd astfel c! i n"elegem
#i le respect!m punctul de vedere.

- S! nu facem afirma"ii pe care nu le putem sus"ine. S! men"ion!m o surs!
credibil!, s! oferim ct mai multe date concrete, palpabile, verificabile
direct. S! nu exager!m n nici o direc"ie, s! nu devenim emo"ionali.
- S! accept!m c! pot exista alternative la o anumit! ac"iune, mai multe
solu"ii la o problem!. S! discut!m, s! argument!m, dar s! le respect!m
punctul de vedere #i sentimentele.
- S! fim asertivi n negocierea de solu"ii, urm!rind c#tigul ambelor p!r"i,
evitnd generarea sentimentului de nving!tor #i nvins care las! n
urm! sentimente negative de frustrare, ur!, umilin"! etc.

Auditoriul neutru

Auditoriul neutru ne n"elege punctul de vedere, dar, nefiind interesat n
vreun fel n subiect, nu adopt! nici un fel de atitudine, nici de sus"inere, nici de
opozi"ie. Scopul nostru este de a-l determina s! adopte o pozi"ie clar! favorabil!
nou! (de exemplu s! #i manifeste acordul, s! fac! un anumit lucru). Pentru aceasta,
vom proceda astfel:
- Accentu!m aspectele de interes comun #i avantajele reciproce.
Prezent!m #i dezavantajele posibile de ambele p!r"i, dac! ceea ce
propunem nu se realizeaz!. Men"ion!m inamicii comuni.
- Descriem atractiv situa"ia mult mai bun! care va fi creat! dup!
acceptarea schimb!rii propuse, chiar dac! astfel minimaliz!m sau
ignor!m alte puncte de vedere.
- Evit!m argumenta"ia detaliat! #i complicat!, c!ut!m s! folosim limbajul
familiar auditoriului, d!m exemple concrete.
- Ad!ug!m n permanen"!, pe diferite c!i, n contul de credibilitate.

Auditoriul indecis

Deoarece acest auditoriu #i cunoa#te interesele #i ne n"elege punctul de
vedere, ceea ce ne mai r!mne de f!cut este s! nclin!m balan"a n favoarea noastr!,
pentru a-l face s! decid! a#a cum dorim noi. Pentru aceasta:
- Ne concentr!m aten"ia asupra punctului nostru de vedere, l sus"inem cu
argumente simple, relevante, cu exemple. De#i nu respingem a priori
alte opinii, totu#i nu avem ca obiectiv al comunic!rii s! le elimin!m.
- Putem fi mai agresivi dect n cazul auditoriului ostil; vom fi sinceri, dar
nu vom ezita s! dramatiz!m pu"in pentru a ne nt!ri pozi"ia.
- Fragment!m obiectul influen"!rii n mai mul"i pa#i. Facem auditoriul s!
schi"eze un prim pas n direc"ia dorit! de influen"are, apoi un altul #i
un altul, n aceea#i direc"ie.
- Practic!m, la nevoie, campanii de convingere - auditoriul indecis poate
u#or s! revin! la vechiul mod de a gndi, de aceea trebuie vaccinat
periodic.

Auditoriul neinformat

Auditoriul neinformat este cel mai u#or de influen"at. Este ns! impor-
tant s! nu confund!m acest auditoriu cu cel neutru sau indecis pentru a nu
aplica tactici gre#ite. Dac! auditoriul neutru sau indecis are informa"ia necesar!
pentru a lua o pozi"ie, dar fie nu l intereseaz!, fie nc! nu s-a decis, auditoriul
neinformat nu are informa"ia #i, n func"ie de cum i vom furniza aceast!
informa"ie, el va decide ntr-un sens sau altul.
Proced!m astfel:
- Subliniem orice element care ne cre#te contul de credibilitate.
- Structur!m informa"ia pe care o prezent!m clar, bine argumentat #i n
mod atractiv.
- Nu nc!rc!m auditoriul cu informa"ie nerelevant!. Solicit!m feedback
pentru a identifica nevoia de informa"ie suplimentar! sau de clarific!ri.
Stimul!m punerea de ntreb!ri #i parafrazarea.
- Prezent!m punctul de vedere propriu, neacordnd aten"ie celorlalte
puncte de vedere.

Auditoriul sus"in#tor

Dac! auditoriul sus"in!tor nu se manifest! nc! n direc"ia dorit! de noi
(sus"in!tor pasiv), trebuie s! i punem n fa"! obiective de ac"iune clare, s!-l
impulsion!m #i s!-l motiv!m pentru a determina ac"iunea.
Dac! este activ, trebuie men"inut n aceast! stare. Vom proceda astfel:
- Ne asigur!m c! auditoriul #tie ce are de f!cut, punndu-i n fa"!
obiective clare, are capacitatea s! o fac! #i are #i motiva"ia necesar!.
- Ne sprijinim puterea de influen"are cu exemple de rezultate pozitive
ob"inute n urma ac"ion!rii n direc"ia pe care o propunem.
- Preg!tim auditoriul pentru posibile ntlniri cu punctele de vedere
ostile ale unor persoane care nu cred.
- Accentu!m apartenen"a la grup, comuniunea de scop #i obiective, faptul
c! acestea i confer! o for"! superioar!. Stimul!m mp!rt!#irea ideilor.
- Determin!m auditoriul s! ac"ioneze pentru atingerea obiectivelor
imediate #i preg!tim obiectivele urm!toare, care s! le continue pe
primele.
- S!rb!torim rezultatele.


6.4.4. Variabile ale procesului de comunicare de influentare

n stabilirea strategiei comunic!rii #i a tacticilor aferente trebuie s!
pornim de la o serie de informa"ii
9
. n func"ie de tipul #i amploarea
comunic!rii, aceste informa"ii se refer! la diferite aspecte tratate mai jos ca
variabile ale comunic!rii. Putem vorbi despre variabile referitoare la situa"ia
specific! de comunicare #i variabile referitoare la contextul comunic!rii.
Variabilele referitoare la situa"ia specific! de comunicare ne vor ajuta
s! stabilim ce comunic!m #i cum comunic!m. Presupunem c! suntem cel care
ini"iem comunicarea (emitentul comunic!rii). Vom stabili ce comunic!m n
func"ie de:
- Scopul #i obiectivele comunic!rii.
- Raportul ntre gradul de control pe care l dorim asupra procesului
de comunicare #i m!sura n care consider!m necesar s!-l implic!m
n comunicare pe destinatarului comunic!rii
10
.
- Credibilitatea pe care o avem (att cea anterioar! contactului cu
destinatarul comunic!rii, ct #i cea pe care urm!rim s! o ad!ug!m).
- Caracteristicile destinatarului comunic!rii (individ sau grup):
- caracteristicile lui ca individ #i ca parte a unui grup;
- rela"ia care exist! ntre mine #i destinatar, experien"ele
anterioare comune;
- ce #tie destinatarul despre mine #i despre subiectul mesajului
care urmeaz! a fi comunicat, ce se a#teapt! s! aud!;
- cum poate fi motivat (ce poate face mesajul pentru el, ct
este de interesat/gr!bit, polarizat).
Organizarea mesajului, structurarea lui, o vom face n func"ie de
importan"a mesajului pentru destinatar, de m!sura n care mesajul poate genera
controverse, de con"inutul emo"ional al mesajului (negativ sau pozitiv). Vom
avea n vedere #i ideile pe care dorim s! le accentu!m (importan"a lor, nevoia
de memorare, de p!strare a aten"iei etc.).
Pentru a decide cum comunic!m trebuie s! stabilim, pe baza
caracteristicilor specifice obiectivelor #i situa"iei:

9
Acest subiect este discutat pe larg n Cap. 11 din volumul R.M. Cndea, D. Cndea
Comunicare managerial! aplicat!, Ed. Expert, Bucure#ti, 1998.
10
Cu ct l implic! mai mult pe destinatar, cu att l va convinge mai u#or. Pe de alt! parte,
implicarea destinatarului reduce din posibilitatea emitentului de a controla procesul
comunic!rii ca durat!, con"inut etc.
- Mediul #i canalul de comunicare, oral sau scris, n func"ie de timp,
cost, nevoia de precizie, de detaliu, de r!spuns, de nscris etc.
- Stilul de comunicare, care va depinde de scopul comunic!rii, de
personalitatea celui care dore#te s! influen"eze #i de caracteristicile
destinatarului comunic!rii.
Variabile referitoare la contextul comunic!rii includ n principal:
- dimensiunea fizic! (condi"ii, perturba"ii, loc);
- dimensiune psihosocial! (emo"ii, sensibilit!"i, reguli, tradi"ii);
- dimensiunile culturii organiza"ionale (na"ionale).
Analizarea cu aten"ie a tuturor acestor elemente, att prin prisma
implica"iilor lor cognitive, ct #i a celor afective, permite elaborarea unui mesaj
conving!tor, adaptat caracteristicilor situa"iei.

6.5. Competentele emotionale pentru motivare si influentare

Subiectul motiv!rii este un subiect extrem de dezb!tut n domeniul
comportamentului organiza"ional. Este motivarea de natur! pur cognitiv! sau
pur afectiv!? $ine de gndire sau de dispozi"ia angajatului? Sunt doar dou!
dintre ntreb!rile care dezbin! lumea #tiin"ific! n prezent. Nu ne propunem s!
sprijinim o tab!r! sau alta, ci doar s! vedem ce putem g!si util de ambele p!r"i
pentru practica managerial!.
Am v!zut c! inteligen"a emo"ional! se manifest! prin abilitatea cu care
individul lucreaz! cu propriile emo"ii #i cu emo"iile celorlal"i, modul n care
#i monitorizeaz!, controleaz! #i adapteaz! (regleaz!) reac"iile. Aceste
competen"e pot conduce, la nivel personal, la automotivare, iar la nivel
interpersonal, la capacitatea de a motiva, de a influen"a.

6.5.1. Automotivarea

Automotivarea este o competen"! emo"ional! complex! care se refer! la
abilitatea de a ne controla manifest!rile comportamentale ale emo"iilor
negative (fric!, anxietate, mnie etc.) corelat! cu capacitatea de a fi performant
n condi"iile n care starea noastr! emo"ional! este neutr! (ne lipse#te cheful
de a face un anumit lucru).
De exemplu, managerul inteligent emo"ional va reac"iona la un
feedback negativ ncercnd s! determine ce con"inut util #i real are acesta. Apoi
#i va spori efortul pentru a realiza performan"a. Un manager care nu posed!
aceast! calitate va reac"iona la acela#i feedback dnd vina pe altcineva, sau va

ascunde e#ecul, sau va modifica adev!rul, sau va renun"a s! mai ncerce ceva
etc.
Propria motiva"ie ne modeleaz! #i modul n care percepem lumea din
jur. Avem aten"ie selectiv! #i identific!m n multitudinea de stimuli din jur
doar ceea ce r!spunde nevoilor pe care le avem. De exemplu, managerul pentru
care este important s! ob"in! rezultate (este motivat de ob"inerea de rezultate)
va identifica n jur modalit!"i de a se perfec"iona, de a inova, de a fi
ntreprinz!tor, de a descoperi avantaje competitive.
Motiva"ia ne ghideaz! orientarea spre oportunit!"i. Sistemul limbic, n
particular amigdala, este poarta neural!
11
prin care tot ceea ce este important
pentru noi, ceea ce ne motiveaz! este recep"ionat #i evaluat din punctul de
vedere al valorii ca stimulent pentru un anumit comportament.
Nevoia de a ob"ine rezultate, nevoia de realizare, este nevoia cel mai
frecvent ntlnit! la managerii de succes. Nevoile de afiliere, de rela"ii afective
sunt, prin compara"ie, mult mai pu"in frecvente. Apar totu#i la profesioni#tii din
domenii cum sunt: medicina, nv!"!mntul la toate nivelurile, rela"iile publice
etc.
Managerii care posed! competen"a emo"ional! a nevoii de realiz!ri sunt
orienta"i spre rezultate, #i propun scopuri nalte, deosebite #i #i asum! riscuri
calculate. Au o voin"! puternic! de a-#i atinge obiectivele #i standardele pe care
#i le propun, de a se perfec"iona mereu.
Managerii care manifest! ini"iativ! #i optimism, proactivitate #i
perseveren"! drept competen"e emo"ionale sunt capabili s! sesizeze primii
oportunit!"ile. Fac mai mult dect li se cere sau dect au datoria s! fac!. Sunt
dispu#i chiar s! foloseasc! n mod flexibil regulile organiza"iei pentru
realizarea obiectivelor. Sunt capabili s!-i mobilizeze #i pe al"ii cu spiritul lor
ntreprinz!tor. Optimismul, speran"a #i ncrederea n sine le folosesc pentru a
trece peste insuccese sau perioade dificile f!r! a-#i pierde entuziasmul.
Ac"ioneaz! mobiliza"i fiind de emo"iile pozitive ale perspectivei succesului.
Toate aceste competen"e sunt relevante #i pentru capacitatea de a-i
motiva pe al"ii.

6.5.2. Capacitatea de a-i motiva pe altii

La nivel interpersonal, vorbim despre abilitatea de a-i motiva pe al"ii,
de a influen"a comportamentul altora, de a convinge, de a antrena n munc!, de
a entuziasma pentru realizarea unui obiectiv, de a stimula dorin"a de implicare

11
D. Goleman Working with emotional intelligence, Bantam Books, New York, 1998,
p. 112.
trup #i suflet ntr-o activitate. Capacitatea de convingere este o competen"!
emo"ional! n sine, la fel cum este #i capacitatea de a fi un comunicator
persuasiv.
Pentru a-i putea motiva sau influen"a pe al"ii este necesar ca, n primul
rnd, s!-i n"elegem, s! ne d!m seama ce este important pentru ei. Competen"a
emo"ional! de a empatiza este absolut necesar! #i trebuie s! se adauge
competen"elor men"ionate mai sus.
n contextul capacit!"ii de a motiva #i influen"a pe al"ii sunt importante
#i nevoia de a ob"ine rezultate, nevoia de realiz!ri, dedicarea pentru obiectivele
organiza"iei, spiritul de ini"iativ! #i optimismul. Aceste caracteristici l vor
distinge pe managerul excep"ional de cel cu performan"e bune.
Managerii care sunt dedica"i obiectivelor grupului, ale organiza"iei, sunt
dispu#i s! fac! sacrificii pentru realizarea acestor obiective. Ei au acela#i sistem
de valori, acelea#i n!zuin"e ca grupul, caut! oportunit!"i pentru dezvoltarea
performan"elor acestuia. Procesul de decizie se bazeaz! pe nucleul de valori ale
grupului.
Att n procesul de automotivare, ct #i n motivarea altora exist! cteva
tehnici care ne pot focaliza eforturile #i ne pot conduce spre rezultatul dorit.
Acestea sunt:
- stabilirea unei "inte clare;
- vizualizarea rezultatului dorit, a situa"iei n care ob"inem
succesul n demersul nostru (este important s! sim"im starea
emo"ional! pozitiv! corelat! cu succesul aceast! stare va fi un
motivator puternic);
- fixarea de jaloane, de etape n atingerea obiectivelor, de pa#i care
s! asigure prin succesul lor energizarea continu!rii eforturilor;
- s!rb!torirea rezultatelor ob"inute dup! fiecare etap!.
Gndurile pozitive, cele care genereaz! emo"ii pozitive, tind s! fie
motivatori mai puternici dect cele negative, bazate pe fric!. Cu toate acestea,
o combina"ie adecvat! de motivatori pozitivi #i negativi va avea impactul
maxim. Vizualizarea finalului dorit, tr!irea emo"iilor pozitive corelate,
drumul mental #i emo"ional parcurs nc! de la nceputul unei ac"iuni #i pe
parcursul fiec!rei etape vor asigura optimismul #i perseveren"a necesare.


Exercitiu de reflectie si autocunoastere: Ce va motiveaza?

Exerci"iul de autocunoa#tere de mai jos are rolul de furniza cteva informa"ii
privind factorii motivatori specifici fiec!ruia dintre noi. n spatele acestora se afl!
un spectru de emo"ii pozitive care ne mi#c! cu intensit!"i diferite.

Partea I: Presupunnd c! ave"i asigurate toate condi"iile pentru un trai decent,
care este ordinea n care v-a"i str!dui s! v! satisface"i urm!toarele
nevoi?

____ a. Nevoia de prieteni, de colegialitate, de a fi acceptat de grup.
____ b. Nevoia de satisfac"ie n munc!, de a avea condi"ii de dezvoltare
profesional!.
____ c. Nevoia de a vi se aprecia munca, de a vi se recunoa#te contribu"ia, de a
fi promovat.
____ d. Nevoia de un salariu mai mare (pentru a putea #i economisi), de
siguran"! privind locul de munc!.

Repeta"i acest exerci"iu, referindu-v!, de ast! dat!, la fiecare dintre
subordona"ii dvs.
Ve"i ordona astfel de la importante la mai pu"in importante, pentru dvs.
#i pentru subordonat, nevoile de ordin social (a), de autorealizare (b), de
recunoa#tere (c) #i de ordin economic (d).
Ordinea pe care a"i acordat-o este aceea#i att n cazul dvs., ct #i al
subordonatului?
De obicei, r!spunsul este nu. Dar, oare, este chiar a#a sau este doar o
presupunere neverificat!?

Partea a II-a: $innd cont de preferin"ele dvs, acorda"i afirma"iilor de mai jos
un punctaj de la 1 la 5 n func"ie de ct de adev!rate sunt pentru
dvs. afirma"iile care se fac. Folosi"i scara de mai jos:

Neadev!rat Oarecum adev!rat Adev!rat
1 2 3 4 5

____ a. mi place s! muncesc foarte mult, o fac cu pasiune.
____ b. mi place competi"ia #i s! c#tig ntotdeauna.
____ c. M! nconjor de prieteni, am nevoie de foarte mul"i prieteni.
____ a. mi plac situa"iile pe muchie de cu"it, provoc!rile, situa"iile incitante.
____ b. mi place s! am responsabilit!"i.
____ c. Doresc s! fiu agreat de c!tre oamenii din jurul meu.
____ a. mi place s! #tiu ce progrese fac, s! mi se confirme rezultatele pe care
le ob"in.
____ b. Nu r!mn pasiv atunci cnd cineva face ceva cu care nu sunt de
acord.
____ c . Este important pentru mine s!-mi creez rela"ii strnse de colaborare cu
cei cu care muncesc.
____ a. mi place s!-mi stabilesc singur obiectivele #i s! le duc singur la bun
sfr#it.
____ b. mi place s! i pot influen"a pe al"ii pentru a face ceea ce cred eu c!
trebuie f!cut.
____ c. mi place s! #tiu c! apar"in grupului, unei anumite colectivit!"i.
____ a. mi d! satisfac"ie s! #tiu c! am dus la ndeplinire o sarcin! complex!,
dificil!.
____ b. Nu m! dau napoi de la a prelua conducerea unei ac"iuni.
____ c. mi place s! lucrez n echip!, nu de unul singur.

Repeta"i exerci"iul avnd n minte pe fiecare dintre subordona"ii dvs.
Totaliza"i punctajele acordate categoriilor: a (nevoia de putere), b (nevoia
de rezultate) #i c (nevoia de afiliere). Punctajul cel mai mare va indica inten-
sitatea maxim! a nevoii, iar cel mai mic, intensitatea minim!.

Partea a III-a: Gndindu-v! la locul dvs. de munc! actual #i n func"ie de
importan"a pe care o au pentru dvs. factorii men"iona"i n
afirma"iile care urmeaz!, acorda"i punctaje conform aceleia#i
sc!ri ca mai sus:

____b. Munca pe care o am de f!cut s! fie interesant!.
____a. S! am un #ef bun.
____b. S!-mi fie recunoscute #i apreciate munca #i valoarea.
____b. S! am #anse reale de promovare.
____a. S! fiu n m!sur! s! am o via"! personal! normal! (timp pentru familie,
odihn!, prieteni etc.).
____a. Postul pe care l ocup s!-mi confere un statut important n organiza"ie.
____b. S! am responsabilit!"i.
____a. Condi"ii de munc! confortabile, un birou frumos.
____a. Regulile, procedurile, politicile organiza"iei s! fie acceptabile pentru
mine.
____b. Oportunitatea de a m! dezvolta profesional.

____b. Munca pe care o fac s! mi dea satisfac"ii.
____a. Siguran"a postului.
____a. Salariul #i alte recompense.
____a. Programul de lucru flexibil.
____b. S! am ocazia de a-mi manifesta ini"iativa.
____a. Colegi de munc! deschi#i, prieteno#i.
____a. Posibilitatea de a comunica deschis n orice problem!.
____b. Posibilitatea de a-mi autocontrola munca.
____b. Munca pe care o fac s! fie mereu nou!, incitant!, provocatoare.
____b. Munca pe care o fac s!-mi dea sentimentul c! m! realizez profesional.

Repeta"i exerci"iul avnd n minte pe fiecare dintre subordona"ii dvs.
Totaliza"i punctajele acordate categoriilor a #i b. Se poate observa c! n
categoria a. intr! factori de igien!, iar n categoria b, factori motivatori
(6.2.3.).
Care dintre ace#ti factori lipsesc de la locul dvs. de munc!? Este
climatul de munc! potrivit pentru ob"inerea de performan"e? Sunt subordona"ii
dvs. motiva"i pentru munca performant!? Ce le lipse#te?
Atunci cnd distribui"i unui subordonat o sarcin!, readuce"i n memorie
metafora din figura 6.3. Pe ce treapt! se afl! subordonatul? Sau, post factum,
de ce nu a realizat performan"a la care v-a"i fi a#teptat?

Partea a IV-a

V! propunem ca, de ast! dat!, s! con#tientiza"i motivele de
nemul"umire pe care le ave"i la locul de munc!. Face"i o list!. $in aceste
nemul"umiri de factorii de igien! sau sunt factori motivatori?
Dac! ocupa"i n organiza"ie o func"ie nemanagerial! sau dac! ave"i n
minte pe subordona"ii dvs., compara"i lista cu r!spunsurile date de al"i angaja"i,
prezentate n tabelul 6.3. Acestea sunt rezultatul unui studiu efectuat n
Romnia de firma HRD, cu sprijinul Funda"iei Soros, privind motivele de
nemul"umire ale angaja"ilor
12
. Studiul a fost efectuat pe 40 de organiza"ii
13
din
ntreaga "ar!, folosind un e#antion de 598 de angaja"i #i 181 de manageri.
Concluziile studiului au fost c!, n percep"ia angaja"ilor, managerii nu
au n preocupare dezvoltarea resursei umane, ei punnd accent pe alte
modalit!"i de cre#tere a performan"elor ca, de exemplu, ob"inerea avantajoas! a

12
Datele au fost publicate n Revista Capital Nr. 46 din 15 noiembrie 2001, p. 51.
13
Articolul de mai sus nu specific! tipul de proprietate, de stat sau privat!, din cele 40 de firme
studiate.
resurselor materiale, p!trunderea pe noi pie"e de desfacere, sc!derea costurilor,
retehnologizarea.
Tabelul 6.3.
Motive de nemul"umire pentru angaja"i piramida ierarhiei nevoilor
la romni n 2001

Motivele de nemul!umire formulate de ANGAJA"I

Num#r de
r#spunsuri
Remunerarea 174
Politicile i procedurile organiza iei 158
Mediul de lucru 123
Rela iile cu colegii 51
Munca n sine 37
Modul de supervizare 37
Gradul de recunoa tere pentru realiz ri 28
Avansarea n cadrul ierarhiei 26
Realizarea profesional 23
Responsabilit i 22
Rela iile dintre compartimente 22
Alte motive sub 20 fiecare

Dac! v! afla"i pe o pozi"ie managerial!, compara"i r!spunsurile dvs. cu
cele din tabelul 6.4, rezultate din acela#i studiu.

Partea a V-a

Ar fi, de asemenea, util s! v! gndi"i, date fiind constrngerile pe care
le ave"i la locul de munc!, constrngeri cauzate de lipsa puterii de decizie, de
condi"iile din afara organiza"iei etc., ce a"i face sau ce face"i dvs. deja, pentru
dezvoltarea capitalului uman.
Angaja"ii intervieva"i n studiul men"ionat mai sus au r!spuns c!, dac!
ar fi conduc!torii firmei, ar folosi, n ordinea descresc!toare a importan"ei,
urm!toarele c!i de motivare:
1. Ar promova angaja"ii n func"ie de competen"a profesional!.
2. Ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar munca
angaja"ilor.
3. Ar comunica permanent cu angaja"ii.
4. Ar evalua mai bine eforturile angaja"ilor.
5. Ar trimite mai mul"i angaja"i la cursuri de preg!tire profesional!.
6. Ar "ine cont de p!rerile #i opiniile angaja"ilor n procesul de luare a
deciziilor.

7. Ar dezvolta spiritul de competi"ie n rndul angaja"ilor.
8. Ar da mai mult! libertate angaja"ilor n ndeplinirea responsabilit!-
"ilor de serviciu.
9. Ar elabora sau modifica (dup! caz) politicile #i procedurile de
management al resurselor umane ale organiza"iei
10. Ar mul"umi permanent angaja"ilor pentru eforturile depuse.

Tabelul 6.4.
Motive de nemul"umire pentru manageri
!"#$%&'& )& *&+,'-,+$.& /".+,'0#& )& !1213456 2,+7. )& .789,*8,.$
!"#$%$&$#' )$ *+"&',-+$#' "+./0$1/2$'$ 343
5'&-0"/)%'+'/ *'0%+- +'/#$16+$ 337
8-*'+9$1/+' 7:
5';*"0;/<$#$%62$ :4
=9/0;/+'/ 4>
?'19"#%/+'/ *'+;"0/#6 )$ *+"@';$"0/#6 47
5'A-0'+/+'/ 47
5'#/2$$#' &- ;-</#%'+0$$ 43
B',$-# ,' #-&+- C4
B-0&/ D0 ;$0' C3
5'#/2$$#' &- &"#'.$$ E3
=#%' A"%$9' ;-< EF @$'&/+'

Contrar crezului general al managerilor c! remunerarea este principalul
factor de motivare, rezult! c!, de#i exist! nemul"umiri ale angaja"ilor la acest
capitol, angaja"ii sunt mai nemul"umi"i de o sum! de inechit!"i care, la un loc,
dep!#esc cu mult nemul"umirile legate de salariu. Acestea "in de politicile #i
procedurile organiza"iei, n particular a celor de management al resurselor
umane. Asupra lor ar ac"iona angaja"ii n primul rnd.

Motivarea Afectiva Si Influentarea Comportamentelor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Motivarea Afectiva Si Influentarea Comportamentelor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pentru a putea folosi la maximum capitalul uman,

trebuie s! nve"i s!-"i cuno#ti propriile emo"ii #i pe

S-ar putea să vă placă și