Sunteți pe pagina 1din 7

MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR

1. CONCEPTUL DE SCHIMBARE SI NECESITATEA SCHIMBARII Evolutia si schimbarea unei organizatii presupun numeroase schimbari in diferite domenii si cu diferite intensitati, fie ca aceasta sa se adapteze, in schimbarile de mediu, fie sa anticipeze anumite schimbaridin mediu pentru a le exploata. Conceptul de schimbare Schimbarea consta in inlocuirea , modificarea,transformarea sau prefacerea in formasi/sau continuta unui obiect, lucrare, serviciu, acrtivitate sau proces. John Naisbitt a evidentiat ca principale schimbari urmatoarele: -trecerea de la o societate industriala la o societate informatioanala; -trecerea de la situatia in care tehnologia de varfimpresiona prin complexitatea ei la utilizarea acestei tehnologii intr-o maniera personalizata; -trecerea de la economia nationala la o economie mondiala, mult mai interdependenta; -trecerea de la previziunile managerial pe termen scurt la previziuni pe termen lung; -trecerea de la ierarhia organizational la la o retea de munca pentru partajarea ideilor, informatiilor, resurselor; Schimarea organizationala consta intr-o modificare sau transformare a unor obiecte , fenomene sau procese din cadrul organizatiei . Surse ale schimbarilor in cadrul organizatiilor Necesitatea schimbarilor in cadrul organizatiilor are la baza o serie de surse, intre care: -evolutia in domeniul tehnologiilor, - explozia cunostintelor, -invechirea rapida a produselor, -conditiile de munca -evolutiile privind natura fortei de munca Evolutia in domeniul tehnologiilor a impus o serie de schimbari in cadrul inteprinderilor, astfel ca pe viitor, pentru a lucra aici, este necesar ca managerii : -sa posede cunostinte tehnice solide si o intelegere profunda a modului in care se coreleaza diferitele domenii(productie, vanzari, financiar, resurse umane, etc.) -sa dea dovada de aptitudini in relatiile interpersonal, al comunicarii, al luartii deciziilor in detrimental celor tehnice -sa-si schimbe atitudinea fata de schimbari pentru a putea face fata unui mediu in continua schimbare -sa dovedeasca intelegerea functionarii sistemului organizatiei in ansamblul sau. Explozia cunostintelor constituie o alta sursa a schimbarilor in cadrul organizatiilor si determina noi exigent pentru manageri, intre care: - de a descoperi si difuza cunostintele existente in cadrul organizatiilor - de a crea noi idei, noi cunostinte - de a transforma ideile in produse si servicii - de a conduce oamenii care lucreaza cu informatii

Invechirea rapida a produselor determina numeroase schimbari in cadrul organizatiilor, care au ca scop eficientizarea activitatii acestora, prin adaptarea la noile descoperiri din domeniul specific de activitate, astfel incat capacitatea de ,,a schimba a managerilor din cadrul organizatiilor in aceste conditii trebuie sa fie cat mai mare. Conditiile de munca care constau in masura in care personalul are posibilitatea de a-si satisface anumite nevoi, reprezinta un alt factor care face presiuni asupra schimbarii in cadrul organizatiilor. Imbunatatirea permanenta a conditiilor de munca, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitatii fortei de munca si a accidentelor de munca, impune o serie de schimbari in cadrul organizatiei. Schimbarile privind natura fortei de munca constituie o alta sursa a schimbarilor organizationale, avand in vedere ca in majoritatea tarilor forta de munca este din ce mai instruita, iar managerii trebuie sa aiba o pregatire din ce in ce mai completa si mai temeinica, intrucat forta de munca pe care o vor conduce va deveni tot mai intelectuala. 2. FORTE CARE DETERMINA SCHIMBAREA IN ORGANIZATIE Presiunile asupra organizatiilor pentru schimbare sunt permanente, insa in acelasi timp se manifesta o rezistenta la schimbare, care constituie o problema foarte complex ape care o infrunta managerii, intrucat aceasta ia forme diverse. O rezistenta explicita, deschisa poate lua forma: -grevelor -diminuarii productivitatii -neglijentelor in munca -santajelor O rezistenta implicita , surda, se poate exprima prin: cresterea absenteismului, a intarzierilor, a demisiilor pierderea motivarii in munca scaderea moralului personalului Rezistenta la schimbari trebuie sa fie inteleasa de intregul personal, dar mai ales de manageri care trebuie sa inteleaga cauzele care determina aceasta rezistenta, cauze care difera, dupa cum este vorba, de rezistenta la schimbare a individului sau a organizatiei.

Rezistenta individului la schimbare poate fi determinata de :


-atentie si memorie selectiva -securitate -ratiuni economice -obiceiuri -dependenta -frica de necunoscut Atentia si memoria selectiva se explica prin aceea ca persoanele au tendinta de a percepe selective factorii care nu coincid cu imaginea lor despre lume, iar indivizii care si-au format o anumita parere despre realitatea inconjuratoare, rezista la schimbare, pentru ca: -nu citesc sau nu asculta decat informatii compatibile cu conceptia lor; -uita, atunci cand ii aranjeaza, toate cunostintele care i-ar determina sa-si schimbe punctul de vedere; -se opun comunicatiilor care sunt incompatibile cu valorile lor prezentate Obiceiurile pot devein sursa de satisfactie pentru individ , permitand persoanelor de a se adapta mediului, de a-l infrunta, devenind o sursa de de rezistenta laschimbare.

Ex. (daca organizatia va anunta cresterea salariului,nimeni nu va opune rezistenta chiar daca acest lucru va produce schinmbari in viata fiecaruia, insa daca organizatia va anunta acelasi lucru cu conditia schimbarii si frogramului flexibil cu un program fix, multi vor contesta aceasta masura). Dependenta in cazul in care este exagerata, poate conduce la rezistenta, la schimbari, astfel incat persoanelor foarte dependente de altii le lipseste incredereain sine si autoaprecierea, ceea ce conduce la o rezistenta fata de orice schimbarepentru care se socotesc nepregatite. Aceasta rezistenta se manifesta pana cand persoanele de care depend vor fi de acoed cu schimbarea. Frica de necunoscut se manifesta mai mult sau mai putin la toti indivizii , astfel ca, constransi de aceasta, pentru a evita luarea deciziilor, unii manageri refuza sa promoveze masuri care antreneazaschimbari importante in responsabilitatile aferente postului pe care il ocupa. Ratiunile economice reprezinta o alta sursa de rezistenta la schimbare manifestata in special la oamenii care de-a lungul timpului au investit in functia pe care o indeplinesc, obtinand performante , iar schimbarile care ar putea fi introduse ar conduce probabil la o amenintarea a securitatii economice a acestora. Securitatea , ca sursa a rezistentei la schimbare a individului, consta in tendinta unor persoane de a-si gasi protectie regresand in trecut, atunci cand viata devine mai deprimanta, cu toate ca, se regreseaza la metodele din trecut , tocmai cand acestea nu mai dau rezultate si trebuie urgent schimbate.

Rezistenta organizatiei la schimbare


Principale cauze ale rezistentei organizatiei la schimbare se prezinta prin: -amenintari asupra puterii si influientei -acordurile interorganizatiei -structura organizatorica -resurse limitate -imobilizarea capitalului Amenintarile asupra puterii si influientei se explica prin tendinta unor persoane din cadrul organizatiilor de a resimti schimbarea ca o cauza a diminuarii puterii si influientei lor. Structura organizatorica prin definirea clara a posturilor a relatiilor de subordonare, a responsabilitatilor si a competentelor, constituie o cauza a rezistentei la schimbare, deoarece orice schimbare ar antrena schimbari in cadrul organizarii structurale , gandindu-ne doar la costurile implicate de acestea. Resursele limitate de care dispune organizatia constituie o alta cauza a rezistentei la schimbare, deoarece orice schimbare necesita de cele mai multe ori resurse( capital, timp, personal calificat etc.), astfel incat de cele mai multe ori, managerii, desi identifica, caracterizeaza si chiar planifica anumite schimbari, renunta la ele intrucat organizatia nu dispune de resursele necesare acestora. Imobilizarea capitaluilui este strans legata de resursele limitate, astfel incat organizatii prospere pot intampina dificultati in schimbare deoarece nu-si pot schimba capitalul care este imobilizat in masini , cladiri, terenuri etc. Acordurile interorganizatii impun in general persoanelor obligatii care pot frana comportamentul lor .Conventiile semnate cu personalul privind dreptul la concedieri, promovari etc, limiteaza rolul managementului, astfel ca propunerile de schimbare pot fi intarziate din cauza concurentei, a angajamentelor subscrise fata de furnizori, fara a mai vorbi de alte obligatii fata de puterea publica.

Cum se invinge rezistenta la schimbare


Kurt Lewin a pus la punct o metoda de examinare a schimbarii denumita analiza campului de forta. El vede schimbarea nu ca un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de forte care actioneaza in directii opuse. Presiuni in favoarea schimbarii Echilibru Rezistenta la schimbare

.Schimbari in tehnologii .Explozia cunostintelor .Invechirea produselor .Conditiile de munca .Modificarea naturii fortei de munca

Din partea individului: . Memorie selectiva .obiceiuri .dependenta . Securitate etc. Din partea organizatiei: .structura organizatorica .resurse limitate etc.

Pentru a introduce schimbarea, managerii trebuie sa actioneze pentru a modifica echilibrul de forte existent, prin: cresterea fortei de presiune catre schimbare; reducerea sau suprimarea completa a fortelor rezistente la schimbare; scgimbarea directiei unei forte transformarea unei forte care se opune schimbarii, intr-o forta care determina schimbarea. Dupa K. Lewin, managementul schimbarilor, presupune parcurgerea urmatoarelor etape: a. deschiderea care consta in reducerea fortelor care perpetuiaza comportamentul organizational existent, aceasta putandu-se face prin introducerea unei informatii care sa puna in evidenta diferenta dintre situatia dorita si situatia efectiva; b. modificarea, presupune trecerea organizatiei sau compartimentului de la un comportament la altul, ca urmare a schimbarilor introduse in organizatie; c. inchiderea, care consta in stabilirea noului echilibru al organizatiei, recurgandu-se la mecanisme de sustinere care consolideaza noua situatie, cum ar fi: cultura organizatiei, normele, politica organizatiei si structura organizatorica. 3. MODELE SI METODE ALE SCHIMBARII In procesul de schimbare se pot folosi: modelul abordarii sistemice a schimbarilor modele centrate pe persoana

metode centrate pe sarcini si tehnologie metode centrate pe structura si strategie Ca o conditie a oricarui program de schimbare, se impune un diagnostic, care trebuie sa abordeze urmatoarele probleme: definirea problemei estimarea dorintei si capacitatii de schimbare inventarierea resurselor disponibile (de management si de personal), precum si a motivarii acestora pentru schimbare stabilirea unei strategii a schimbarii

Modelul abordarii sistemice a schimbarilor


Potrivit abordarii sistemice, organizatia se prezinta sub forma a cinci variabile care se interconditioneaza: -personalul, sarcinile, tehnologia, structura si strategia Orice schimbare efectuata intr-una dintre ele antreneaza schimbari in celelalte, de aceea modelul abordarii sistemice ofera managerilor posibilitatea sa gandeasca schimbarile, in conditiile interconditionarilor dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o parte a unui ansamblu fara a schimba ansamblul.

Metode de schimbare centrate pe persoana


Intre metodele de schimbare centrate pe persoana pot fi mentionate: retroactinea dupa ancheta formarea unei echipe programe referitoare la conditiile de munca Retroactiunea dupa ancheta presupune parcurgerea urmatoarelor etape: a. culegerea informatiilor de la membrii unor organizatiii sau a unui grup de lucru; b. structurarea informatiilor si datelor sub o forma accesibila tuturor membrilor colectivitatii; c. redistribuirea catre membrii colectivitatii respective a datelor furnizate; Culegerea informatiilor se face pe baza unui chestionar care poate cuprinde urmatoarele intrebari:
Intrebari: 1.Foarte putin 2.Putin 3.Intr-o oarecare masura 4.Intr-o mare masura 5.Intr-o foarte mare masura

1.In ce masura organizatia dvs. adopta prompt metode de munca evoluate? 2.In ce masura organizatia dvsmanifesta un veritabil interes pentru bunastarea salariatilor?

Distribuirea informatiilor dupa ancheta, se poate facein trei variante: -,,de sus in joscand primele reuniuni sunt tinute la nivelurile susperioare ale organizatiei, apoi spre cele inferioare; -,,de jos in sus, cand se incep reuniunile la nivelurile inferioare si se continua spre cele superioare; -,,simultanla toti participantii. Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de salariati analizeaza munca lor in comun, cu scopul stabilirii schimbarilor care sa duca la cresterea eficacitatii propriei lor activitati.

Programele referitoare la conditiile de munca cuprind activitatile intreprinse de organizatie pentru imbunatatirea unor conditii, cum sunt: securitatea drepturile salariatilor optiunile individuale participarea la decizii asigurari sociale posibilitati de autorealizare alegerea programului de munca Aceste programe pot duce la cresterea productivitatii muncii personalului prin: -imbunatatirea comunicarii/coordonarii -imbunatatirea motivarii -imbunatatirea capacitatii de performanta

Metode de schimbare centrate pe sarcini si tehnologie


- restructurarea postului - metoda sistemelor sociometrice -sistemul de munca de inalta performanta si implicare Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea stiintifica a muncii, rotatia posturilor precum si largirea atributiilor postului, prin care se urmareste cresterea nivelului de motivare, atasamentul ocupantului postuluisi in final cresterea eficientei muncii depuse. Metoda sistemelor sociometrice presupune schimbarea simultana a caracteristicilor tehnicesi sociale ale organizatiei, avand ca scop imbunatatirea corelatiei dintre social si ethnic, prin care se prevede cresterea eficacitatii organizationale. Sistemul de munca de inalta performanta si implicare reprezinta o imbinare intre sistemele sociotehnice, folosirea unor echipamente automatizate de varf si a unor scheme complexe a fluxurilor de munca. Un astfel de system favorizeaza o cultura si o structura a inteprinderii, caracterizate prin: - delegarea responsabilitatii de a decide persoanelor care detin informatiile cele mai utile si opportune si care au competent cea mai mare; - munca in echipa, astfel incat preocuparea principal sa fie produsul sau clientul care trec inaintea functiei sau compartimentului de care apartin; - puterea pe care o detine fiecare angajat pentru a-si indeplini munca si a-I ajuta pe ceilalti sa-si duca la bun sfarsit activitatile de care raspund; - Integrarea persoanelor si tehnologiei prin prelucrarea tehnologiei de catre persoana si invers; - sentimentul lucrului bine facut, ca o caracteristica a culturii organizatiei, conform careia toate persoanele au aceeasi viziune asupra obiectivelor organizatiei. Acestea sunt:

Metode de schimbare centrate pe structura si strategie


Metodele de schimbare centrate pe structura implica redefinirea posturilor, a rolurilor salariatilor, arelatiilor dintre posture si dintre compartimente si presupun o reexaminare a scopurilor fundamentale ale organizatiei. Organizarea matriciala presupune un echilibru intre reprezentarea resurselor, in functie de produse, programe sau proiecte. Organizarea colaterala reprezinta un tip de organizare care coexista in parallel cu structura organizatorica formala si care cuprinde grupe de personae constituite in afara ierarhiei, pentru a identifica si solution problemele urgent pe care cei din structura de baza nu le pot solution.

Schimbarea strategiei este o schimbare organizational conceputa pentru a modifica liniile de actiune pentru atingerea obiectivelor, prin evaluarea mediului, prin prisma constrangerilor pentru organizatie, a reactiei actuale a organizatiei fata de aceste constrangeri, definirea misiunii organizatiei, stabilirea unui scenariu realist si compararea prezentului cu scenariul pentru elaborarea unui plan de actiune.

Bibliografie: 1. Zorlentan T. ,Burdus E., Caprarescu G.-Managementul organizatiei, Editura Economica,Bucuresti 1998 2. Cojocaru C.- Creativitate si inovatie, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti 1975 3. Crum L.W.-Ingineria valorii,Editura Tehnica,Bucuresti,1976 4. Dumitrescu M.(coordinator) Enciclopedia conducerii inteprinderii,Editura Stiintifica si Enciclopedica,Bucuresti,1981 5. Bonne L.E.Kurtz D.L.- LEntreprise d;aujourdhui.Structure et dynamique,Traducere de Marc-Andre Roy,HRW Les Editions HRW Montreal,1983 6. Thompson A.A.Jr.Strickland A.J.-Strategie Management,Concepts and Cases.BPI, IRWIN, Homewood,Illinois,1987 7. Stoner A.F.J.,Freeman R.E.-Management,Prentice Hall Inc., 1992 8. Vagu P.(coordinator)-Dictionar de conducere si Organizare,Editura Politica,1985 9. J.Naisbitt-Megatrends, New York,Wamer,1982 10. Al. Rosca-Creativitate, Editura Enciclopedica, Bucuresti,1972