UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE SUCEAVA FAULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINSTRATIE PUBLICA SPECIALIZAREA: CONTABILITATE SI AUDIT FINANCIAR IN FIRMELE

DE COMERT, TURISM SI SERVICII, anul I

REFERAT LA DISCIPLINA MANAGEMENT COMPARAT

Prof. dr. , Prorector A re# B rc$

St de!t" Zor$#" Adr$"!" N$co#et"

S ce"%" &'((
1

MODELUL JAPONEZ
"A cunoast !a"a a act#ona nu #ns a$na o a% &a"ata cunoast " " Con!uc#us

CUPRINS

1. Retrospectiv istoric......................................................................................................... 4 2. Valori culturale si reguli sociale..........................................................................................6 3. Particularittile structurii economice...................................................................................7 4. Managementul productiei n ntreprinderile japone e.........................................................! ". Managementul resurselor umane n #irmele japone e......................................................1$ 6. %doptarea deci iilor prin consens & procesul Ringi..........................................................13 '(')(*+R%,(-................................................................................................................. 1"

Mode# # )"*o!e+
3

1. Retrospectiv istoric
Elementele dominante n formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alt parte, triburile caucaziene Ainu si Hokkaido. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare cultural radical, care a culminat cu reforma politic, numit eforma !aiko, nceput n anul "#$. Anii acestei reforme au fost ani de dez%oltare a feudalismului n &aponia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemnrii dez%oltrii feudalismului n &aponia si Europa 'ccidental. Am(ndou au fost puternic mrginite si influentate de ci%ilizatii mai %echi si mai instruite. )n timp ce Europa 'ccidental a%ea un %ecin deosebit de rafinat, Bizantul, de la care a mprumutat numeroase traditii si idei filosofice, &aponia a%ea un %ecin de talia *hinei, o tar cu o cultur material si spiritual mult mai e%oluat si sofisticat, de la care a preluat foarte multe elemente materiale si spirituale. +rincipala ocupatie era agricultura si ulterior a aprut clasa comerciantilor care au fost marginalizati si totodat tolerati. ,eudalismul japonez a a%ut la baz politica de clan si formarea unor aliante sub conducerea unui sogun. -ocietatea a cunoscut un ni%el ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde s se dez%olte, datorit pozitiei pe care o ocup n mentinerea sogunatelor. )n acest sens se accentueaz loialitatea rzboinicilor samurai fat de nobil prin dez%oltarea unui cod de etic, ce culti% %aloarea si demnitatea personal a samurailor. )n timp, acest cod numit bushido de%ine un legm(nt, care unori mbrac forma unui contract de supunere fat de nobil si clanul lui. )n acelasi timp se dez%olt o interdependent larg ntre comercianti si rzboinici, samuraii form(nd ncet clasa de mijloc. )n ."/0, dup o perioad de rzboaie interne, tara este pacificat si unificat sub sogunatul condus de clanul !okuga1a. 2oul sogun nchide si izoleaz tara fat de strini si impune eliminarea crestinismului. Baza ideologic a regimului !okuga1a a constituit-o filosofia scolii confuciene, care accentueaz piata filial si loialitatea fat de superior. Autoizolarea a nsemnat o e3traordinar stabilitate, care ns a determinat si o napoiere institutional si tehnologic. -e realizeaz o specializare economic regional, care a determinat o crestere economic, iar cresterea populatiei a determinat, si ea, dez%oltarea industrial pentru a putea satisface cresterea cererii de bunuri. *resterea productiei a condus mai departe la lrgirea schimbului de mrfuri si de aici la economia monetar. 4eniturile aristocratilor se e%aluau n orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel c se produce o mbogtire a comerciantilor, care reusesc s se integreze n aceeasi clas cu aristocratii si s si consolideze pozitia social. +rimul miracol japonez este identificat n perioada estauratiei 5eiji, .6"6-.7#$, c(nd de la o societate de tip feudal bazat pe agricultur, japonezii si-au propus industrializarea si furirea unui stat cu administratie social, politic si economic modern. )n perioada 5eiji s-a realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul si monarhia constitutional, ser%iciul militar obligatoriu, n%tm(ntul
4

general obligatoriu. )n timpul sogunatului !okuga1a erau apro3imati% 6// de clanuri feudale care e3ploatau 0/ de milioane de trani. estauratia 5eiji, schimb clasa gu%ernamental. 2oua elit nu mai gu%erneaz reforma n general, dar se concentreaz pe o di%ersificare a acti%ittii industrial sustinut financiar si asistat de gu%ern. --au asigurat capitalul si resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n e3pansiune. 8u%ernul 5eiji a sprijinit at(t industria usoar, c(t si cea grea, precum si bncile, schimbul de mrfuri, transportul si telecomunicatiile. 'dat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau %(ndute di%erselor familii dinastice, la preturi mici, deosebit de fa%orabile. )n timp, aceste dinastii industriale cresc si se dez%olt n gigantii industriei &aponeze, purt(nd numele de 9A:BA!-;-ri. Acestea dez%olt o relatie e3trem de puternic la ni%elul economiei japoneze, constituind coloana %ertebral a acesteia de mai bine de un secol. )n perioada .7/$-.7#/ puterea economic a crescut de circa .< ori, cu o %itez de trei ori mai mare dec(t n oricare alt tar a globului pm(ntesc, obiecti% realizat prin mentinerea %eniturilor populatiei la un ni%el foarte sczut. =rept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei japoneze de a se reface e3trem de rapid dup nfr(ngerea din cel de-al doilea rzboi mondial. )n .7$# &aponia a realizat un %enit real per capita echi%alent cu cel din anii .70", pentru ca n .7>0 s nregistreze chiar o crestere anual de peste 6?. +rincipalele cauze care au contribuit la aceast crestere au fost@ o forta de munc ieftinA o actionariatul mutualA o liberalizarea concurenteiA o sustinerea de ctre stat a industrieiA o preocuparea major pentru educatie superioarA o bncile comerciale si-au jucat rolul de canal de legtur ntre banca central si ntreprinderile industrialeA o resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme mariA o practicarea unor dob(nzi mici n raport cu alte state dez%oltateA o restrictii asupra liberalizrii comertului si accesului capitalului strinA o e3pansiunea e3porturilor prin practicarea unei rate de schimb unic a Benului fat de dolar. =e asemenea, liberalizarea in%estitiilor strine a fost fcut n urma presiunilor e3ercitate de trile puternic dez%oltate, n anul .7>0, o firm strin put(nd in%esti p(n la $/? din %aloarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja e3trem de competiti%, at(t pe plan intern, c(t si e3tern. Al treilea miracol, potri%it aprecierilor fcute de unii specialisti americani, este perioada anilor .76/. )n aceast perioad produsul national brut al &aponiei a fost al treilea ca mrime, iar potri%it pre%iziunilor e3trapolarea tendintelor de atunci conducea la pozitia numrul unu n anii <///. Adoptarea tehnologiilor de %(rf au fcut ca ntr-un timp relati% scurt, &aponia s de%in lider mondial n sectoarele industriale de %(rf@ constructii na%ale, aparate foto, otel, tele%izoare, aparate electrice etc.

"

2. Valori culturale si reguli sociale

*ele mai importante %alori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi@ ;n C respect al %ietiiA ' C profund apreciere a frumusetii si puterii naturiiA :ubirea C purittii si a curtenieiA +referinta C pentru simplitate si simbolism n estetic. Este interesant faptul c religiile ncorporate n &aponia au suferit un proces tipic si unic de armonizare. =ac n -;A etica protestant a accentuat autoncrederea, independenta si bunstarea indi%idual, n &aponia etica bazat pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si budhism, a produs una dintre societtile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalist care a stat la baza indistrializrii, organizrii economiei si managementului japonez. Budhismul a definit pe baza celor # ade%ruri nobile DCconduit etic, ntemeiat pe dragostea uni%ersal si compasiunea pentru toate fiinteleA DCdisciplin mentalA DCntelepciune, prin practicarea primelor dou ci. )n timp ce budhismul se amestec cu shintoismul, pun(nd bazele religioase, confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. +entru *onfucius, ca si pentru +laton, arta de a gu%erna, este singurul mijloc de a asigura pacea si fericirea, pentru un numr c(t mai mare de oameni. eforma moral si politic nfptuit de confucieni are la baz educatia total, respecti%e o metod de instruire prin care indi%idul obisnuit s se transforme ntr-un om superior. )n concluzie, n filosofia confucian, nobletea si distinctia nu sunt nnscute, ci ele se dob(ndesc prin educatie. Buntatea, ntelepciunea si curajul sunt atributele specifice ale nobletei. *onfucius spune@ EAc la ca" st cu a% &'"at (un, nu st n#c#o%at' n ! "#c#tF. -copul de baz al societtii este s triesti n armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere si leadership. +entru a obtine acest obiecti%, indi%idul trebuie s ndeplineasc dou cerinte@ DCAutodez%oltarea sa ca om educatA DC*onformismul cu ordinea care gu%erneaz relatiile cu altii. Armonizarea n stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism si taoism s-a regsit si a constituit baza codului bushido G codul etic al samurailor, care sub sogunatul !okuga1a s-a tranformat n cod de etic cetteneasc. *ontributia confucianismului la bushido s-a concretizat n special n accentuarea loialittii ce trebuie s e3iste ntre discipol si maestru, sau subordonat si superior, n toate relatiile, at(t n societate, c(t si n familie. )n aceste conditii, substanta psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul amae G sentimentul de a depinde de afectiunea sau protectia altuia. =in cauz c n &aponia, amae este %ital de important pentru stabilitatea emotional si psihic a indi%idului, ntreaga structur social este asezat pe ndeplinirea acestei necesitti. ezultatul este o caracteristic social specific G paternalismul sau grupismul japonez .
6

&aponezul nu se defineste n termenii cine este el, ci crui grup i apartine. Aceasta constituie o particularitate cultural sub numele de :E. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se refer la resedint, organizare si management. *eea ce este important aici este faptul c relatiile n acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparati% cu toate celelalte relatii umane. -ingura unitate de baz a relatiei interpersonale ntre doi japonezi, n sistemul irarhic %ertical, este relatia oBabun-kobun. E3tinderea acestui tip de relatii dintre dou persoane produce o retea de legturi, asemenea unei organizatii. +rincipiul organizational al grupului bazat pe relatia oBabun-kobun presupune o tratare corect si cinstit a kobunilor, altfel oBa si %a pierde fiii. Astfel, n timp ce oBa-ul poate a%ea c(ti%a kobuni, acestia nu pot a%ea dec(t un singur oBa. *onceptul relatiei oBabun-kobun are urmtoarele caracteristici@ 5anagerul C superior este mai n %(rst dec(t cel inferior, lucr(nd de mai mult timp pentru firm. +ozitia i ofer superiorului capacitatea si competenta de a-l ajuta pe subordonat. -uperiorul C este dispus s ajute subordonatul n beneficiul acestuia din urm, el este, de asemenea, ocrotitor si protector. -ubordonatul C accept protectia si ajutorul superiorului. 2u C e3ist un acord e3plicit pentru formarea acestor relatii. :deal, C subordonatul simte gratitudine fat de superior, pentru bun%ointa si buntatea lui si acest sentiment este acompaniat de dorinta superiorului de a de%eni un prieten mai n %(rst, cu e3perient pentru el. )ntr-un astfel de grup cu relatii oBabun-kobun, fiecare membru este legat ntr-o relatie bi%alent, cu dou elemente, n fat si n spate, n acord cu ordinea n cadrul grupului. Aceste relatii bi%alente formeaz sistemul de organizare n cadrul firmelor japoneze, un sistem static, n care nimeni nu poate s se strecoare printre alti indi%izi pe %ertical si s promo%eze. Acest tip de relatii sunt dez%oltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, si prin acti%itti sau actiuni, concentrate pe grup. Aceste acti%itti au scopul de a realiza legtura dintre generatii. Autoritatea este absolut si respectat n compania japonez, datorit n principal obiceiurilor, traditiilor si relatiilor oBabun-kobun. -uperiorul trebuie s fie un lider cald, bl(nd si un tutore care se strduieste s ndeplineasc n conditii bune, cele mai multe dintre interesele subordonatilor. El trebuie s fie fle3ibil si dispus de a acumula unele opinii ale subordonatilor, prin aceasta oferind subordonatilor un sentiment de autoapreciere prin participare.

3. Particularittile structurii economice

Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri economice de tip 9A:BA!-; H5:!-;B:-H:, 5:!-;:, -;5:!'5', ,;&:, -'2IA, =A: :*H: J'28KAL coe3ist alturi de ntreprinderile mici si mijlocii, care detin o pondere de apro3imati% 76? din totalul economiei. )nainte de cel deGal doilea rzboi mondial au e3istat mari conglomerate care si desfsurau acti%itatea pe l(ng o banc inclus n cadrul holdingului, acestea erau

denumite 9A:BA!-; si erau reprezentate de ./ giganti industriali aflati sub conducerea unor familii. =up rzboi, fortele aliate ocupante au dizol%at grupurile, pentru a reduce concentrarea pieMei si pentru a promo%a democratia n &aponia. 5ai t(rziu, aceste companii s-au regrupat si si-au luat denumirea de JE: E!-;. Jeiretsu reprezint un grup mare de companii, deseori integrat %ertical, care coopereaz si lucreaz foarte str(ns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale si firme afiliate, dar ramificatia este mult mai comple3. ' filial reprezint o firm care n proportie de peste $/? este proprietatea companiei mam, n timp ce o firm afiliat este mai puMin de ./? proprietatea firmei mam. )n prezent e3ist " grupuri economice formate pe structura %echilor 9aibatsuri. ,iecare grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale dez%oltate n &aponia. +rin urmare, n fiecare sector concureaz cel putin " companii. )n mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol G companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici si medii. *ompaniile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite domenii, care au relaMii str(nse cu restul componentelor grupului. =e e3emplu, companiile member apartin(nd grupului 5itsui ntretin relatii cu banca 5itsui Bank, cu compania de comert si particip ca membri n organismul de elaborare a politicii grupului. *ompania de comert e3ercit un rol la fel de important n integrarea grupului prin di%erse acti%itti. )n &aponia e3ist mai mult de "/// de companii de comert, ns numai primele ./ sunt denumite companii generale de comert G sogo shosha, ca e3emplu 5itsubishi *orporation, 5itsui *o si -umitomo -hoji. Acestea realizeaz peste jumtate din totalul e3porturilor si importurilor japoneze. +rincipala functie a companiilor generale de comert este aceea de a organiza acti%itatea de marketing si de distributie a mrfurilor n schimbul unui comision, n principal pentru companiile din cadrul grupului industrial. *asa comercial cumpr bunuri de la A pentru a le %inde altei companii, B. Astfel, ambele companii, A si B, fac dou schimburi mutuale n legtur cu bunurile de interes prin compania comercial. Este o practic semnificati% mai ales n conditiile n care compania de comert are de a face cu o di%ersitate de produse si n concluzie poate fi un %(nztor si, n acelasi timp, un cumprtor pentru orice companie a grupului. *a rezultat, n &aponia %(nzarea si cumprarea direct sunt e3trem de rare si fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comert atotcuprinztoare. =e asemenea acestea initiaz si supra%egheaz nfiintarea de firme n sectoare de %iitor, at(t pe plan intern, c(t si international. ' alt functie important a companiilor generale de comert este aceea de a furniza credite comerciale clientilor, ndeosebi firmelor de dimensiuni mici. Aceste companii generale de comert mprumut fonduri de la banca principal a grupului si ofer credite clientilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumprarea de materii prime sau de echipamente de productie. Banca grupului are un rol important n integrarea acestuia, reprezent(nd principal surs de capital. +rincipala surs de dez%oltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de mprumut bancar de la o banc general si mai multe bnci locale care se atasau grupului. +entru alti furnizori de capital necesar dez%oltrii unei companii, calitatea
.

de membru ntr-un grup cu o banc mare este echi%alentul garantrii mprumuturilor. Astfel, banca principal %a sprijini compania grupului n achitarea fondurilor mprumutate. )n al doilea r(nd, banca actioneaz si ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup si asum functia de sigurant financiar a companiilor grupului. -copul formrii grupului integrat de firme Jeiretsu este de a a%ansa sau a se dez%olta n piete strine, de a asigura mprtirea riscurilor prin transferul acestuia la ni%elul filialelor, de a fa%oriza di%ersificarea printr-o specializare a companiilor membre ntr-un domeniu de acti%itate si de a e%ita o e3pansiune prea mare a propriei organizri a companiei mam. Aceast relatie arat c n &aponia relatia dintre printe si copii, repecti% cea dintre firma mam si companiile membre este descendent, de la %(rf n jos, n timp ce n companiile occidentale aceast relatie implic una mai mult pe principii de egalitate. ;n instrument important de control al grupului de ctre firma mam n afara celui prin actionariat se realizeaz prin repartizarea managerilor. Acesta separ managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fr proprietar.

4. Managementul productiei n ntreprinderile japoneze

=ependent din punct de %edere tehnologic si srac n resurse, &aponia a nregistrat numeroase succese chiar n urma prelurii unor tehnologii din 4est. Aceste succese obtinute de industria prelucrtoare din &aponia n diferite domenii de acti%itate dateaz mai ales dup cel deal doilea rzboi mondial. )n general, costul ridicat al materiilor prime din import, ne%oia adaptrii la conditiile geografice locale si sistemul de educatie japonez au a%ut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul productiei si n general, asupra managementului productiei. +uternica influent a cercetrilor lui ,. !aBlor asupra managementului din &aponia sa remarcat mai ales n domeniul productiei, datorit si faptului c din punct de %edere istoric n acest conte3t e3ista deja o puternic orientare ctre productie. +rintre cele mai representati%e modalitti folosite n domeniul productiei n ntreprinderile japoneze se situeaz sistemul JA2BA2 -istemul Janban G reprezint un model de li%rare a unor prti componente necesare fabricrii produselor, care combin asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroas a flu3urilor de fabricatie, n %ederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente si realizrii la timp a produselor. )n domeniul productiei se combin pre%iziunile n domeniul %(nzrilor cu programarea productiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricatie. ,le3ibilitatea managementului n coordonare este asigurat prin crearea unor stocuri care s asigure continuitatea n fabricatie. -istemul a fost promo%at de ctre firma !oBota, iar caracteristica sa principal este orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricatiei. -copul este de a asigura cererea cu un minim de stoc de produse finite. )n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricatie se %or asigura la momentul oportun componentele necesare. )n concluzie, cerintele pentru productie se %or stabili n sens in%ers procesului de fabricatie, astfel nc(t n loc s se imping productia ctre fazele finale, aceasta se trage. )n sistemul Janban, pentru fiecare etap a procesului de fabricatie se stabilesc foarte e3act toate
!

componentele necesare at(t din punct de %edere cantitati%, c(t si din cel al momentului n care trebuie s fie consumate n productie. -pre deosebire de liniile clasice de fabricatie a produselor care se nt(lnesc n multe ntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poart denumirea de &idoka. )n centrul liniei se gseste un panou de afisaj pe care se indic locul unde linia a fost oprit, aria de e3tindere a problemei care a cauzat oprirea si timpul necesar remedierii. =ac, n cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dec(t n cazuri e3treme, iar dac oprirea este cauzat de un muncitor care nu si-a ndeplinit sarcinile acesta %a fi sanctionat, sistemul &idoka permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite moti%e, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. -istemul &idoka are ca scop identificarea sursei disfuctionalittilor si dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste deficiente.

5. Managementul resurselor umane n irmele japoneze

5ajoritatea firmelor japoneze practic o politic de personal foarte diferit de cea a firmelor din Europa de 4est sau -;A si care se caracterizeaz prin@ AL -istemul de angajare 5anagementul japonez acord o atentie special resursei umane, recrutarea personalului fiind pri%it ca o in%estitie pe termen lung. -electia acord prioritate calittilor personale necesare integrrii n fata cunostintelor si calittilor profesionale. -istemul de angajare practicat n &aponia rspunde fa%orabil uneia dintre aspiratiile fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de munc. Acest lucru se ncadreaz n tendinta general a japonezilor de e%itare a incertitudinii. )n cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de salariati diferentiate n functie de facilittile pe care le obtin@ .L Angajatii permanenti standard G sunt cei care au fost angajati imediat dup absol%irea scolilor de orice ni%el. *um %in n companie, sunt trimisi n scolile speciale ale companiei pentru o perioad de p(n la 0 ani, perioad n care sunt considerati cursanti la pregtire. =up terminarea cursurilor, ei sunt plasati n locurile apropiate abilittilor do%edite de fiecare. <L Angajatii permanenti nonstandard G pro%in din companiile mici cu care firma are relatii de cooperare si sunt angajati datorit calificrii lor nalte. Beneficiaz de un tratament similar angajatilor pe %iat. 0L Angajatii temporari G sunt de regul angajatii pe termen scurt n locuri de munc cu ni%el de calificare sczut si numai rareori n locuri de munc cu angajati permanenti. #L Angajatii din afara companiei G sunt cei care lucreaz n cadrul unor companii subcontractante. ecrutarea noilor angajati n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu sase luni nainte de
1$

momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. )n procesul de pergtire a %iitorilor angajati pentru integrarea n ntreprindere, n conte3tul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. 4izitele n ntreprindere reprezint una dintre modalittile frec%ent folosite care presupune organizarea unor nt(lniri cu caracter informal cu directorii e3ecuti%i, nt(lniri n care se prezint produsele ntreprinderii, structura organizatoric, precum si alte elemente prin care se realizeaz cunoasterea %iitoarelor locuri de munc. Na angajarea %iitorilor salariati se desfsoar o ceremonie n care directorii e3ecuti%i i prezint companiei, au loc nt(lniri cu reprezentanti ai sindicatelor, se prezint cerintele programului de pregtire si acti%ittile sociale ale companiei. ' ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajati este aceea de a crea relatia oBabun-kobun, de aceea practica specific este sistemul de tutel. 5entorii sau tutorii se stabilesc din r(ndul managerilor de ni%el mediu sau superior, care se consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajati s nteleag mai bine organizarea formal a firmei. ' descrierea semnificati% a rolurilor ndeplinite de ctre acesti mentori ar fi@ EEi trebuie s actioneze ca un profesor pentru intensificarea dez%oltrii intelectuale si a abilittilor tinerilor angajati.F 5entorul trebuie s si foloseasc influenta pentru a usura integrarea tinerilor angajati si pentru dez%oltarea lor n cadrul profesiei, s fie gazd si ghid n noua ocupatie a angajatilor. +rin %irtutiile de care d do%ad si prin modul su de %iat trebuie s fie un e3emplu, pe care protejatul su trebuie s l admire si s caute s l imite. 5entorul trebuie s constituie suportul pentru realizarea %isurilor de ctre tinerii angajati, s i ajute s cread n ei. BL -istemul de salarizare si promo%are )n stabilirea %eniturilor personalului din ntreprinderi se are n %edere pregtirea si %echimea sa n munc. =iferentele de salariu ntre cei cu studii superioare si medii sunt ns mici, criteriul n moti%area personalului fiind %echimea. 2umrul de ani lucrati n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe functii si promo%rile. =e remarcat este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu %echimea n ntreprindere. *a regul, salariul la pensionare este de 0,$ ori mai mare dec(t la angajare. +e l(ng salarii, angajatii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. *ea mai semnificati% dintre acestea o reprezint primele, acestea reprezent(nd ca mrime n medie de <-0 ori salariul lunar si se acord de dou ori pe an. +rin intermediul lor se efectueaz diferentierea ntre cei cu performante bune si ceilalti. 5rimea primelor are o dubl determinare@ profitabilitatea ntreprinderii si performantele indi%iduale. Alturi de prime, salariatii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas si ore suplimentare. )n plus, se primesc suplimentri de salarii n functie de situatia familial. ' alt categorie de %enituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dob(nd redus acordate de ntreprinderi salariatilor lor, dob(nzile mari de care beneficiaz salariatii care si depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case etc. +entru pozitiile manageriale inter%ine si o alt modalitate specific de moti%are sub forma bugetului de cheltuieli proprii. ,iecrui manager i se fi3eaz un buget anual de
11

cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfsurare a acti%ittii n compartimentul condus si pentru a fa%oriza relatiile firmei cu alte companii. *L +regtirea intern a personalului *aracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. -e porneste de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obtinute dec(t cu oameni de calitate ridicat. -pre deosebire, ns, de companiile din trile europene sau nordamericane, pregtirea personalului nu este orientat spre specializare. 5odalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotatia posturilor. ,irmele japoneze consider c pregtirea continu face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor, p(n n momentul n care acestia ating %(rsta de pensionare. )n plus, un angajat este pregtit nu numai pentru postul su curent, ci pentru toate posturile ce corespund ni%elului su ierarhic. otatia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie, c(nd se declaseaz un %al de noi angajri si pensionri, dublate de rotirea unei prti a personalului pe posturi si de promo%area sa. )n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat si schimbrile de posturi sunt frec%ente. E3emplificarea e%olutiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial prelucrtoare@ - %(nzri G < aniA - apro%izionare G 0 aniA - e3pert G .,$ aniA - contabilitate G < aniA - finante G 0ani. +regtirea la locul de munc %izeaz urmtoarele obiecti%e@ - pregtirea de generalisti competentiA - cresterea capacittii de prelucrare a informatiilor din diferite domeniiA - dez%oltarea capacittii de a lucra n echipA - asigurarea armoniei n cadrul organizatieiA - depistarea acti%ittilor n care personalul realizeaz cea mai nalt producti%itate. A%antajele utilizrii metodei de rotatie sunt multiple@ - cunoasterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderiiA - formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg e3perient si cu perspecti%e asupra companieiA - dez%oltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie n cadrul companiei, fa%orabile realizrii consensuluiA - descoperirea acti%ittilor pentru care salariatii au cele mai adec%ate calitti si afinitti, pornind de la principiul c acestea nu se identific dec(t prin e3perimentareA - sporirea recepti%ittii personalului la schimbrile organizatorice si la introducerea de noi tehnologii si echipamente. E3perienta larg n di%erse acti%itti ale firmei determin angajatii s se concentreze asupra obiecti%elor generale ale firmei si nu asupra obiecti%elor specifice unei anumite di%izii ale companiei.

12

=L !endita redus de sindicalizare +rincipala caracteristic a relatiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fc(nd parte personalul angajat permanent. +onderea salariatilor membri de sindicat difer n functie de mrimea ntreprinderii si de sectorul n care aceasta functioneaz. Astfel, n ntreprinderile cu mai mult de $// de angajati ponderea membrilor de sindicat este apro3imati% "#?, n timp ce n ntreprinderile cu .// de angajati ponderea este de numai 7?, iar apro3imati% trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afl n sectorul pri%at. )n &aponia e3ist patru mari organizatii naMionale ale muncii, la care sindicatele pot s adere. *u toate c, n general, obiecti%ele urmrite de ctre muncitori si de ctre manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter ad%ersial si nu afecteaz realizarea obiecti%elor ntreprinderii. Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie au n %edere circumstantele n care trebuie s se realizeze performantele, nteleg(nd c acestea influenteaz %eniturile angajatilor. )n multe situatii n care ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii n%echite, surplus de capacitate, sindicatele abordeaz mpreun cu managementul solutionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbrile din structura fortei de munc. *osturile cu forta de munc a%(nd aproape caracteristicile unor costuri fi3e, n ntreprinderile japoneze se recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la cresterea performantelor acestor ntreprinderi. )n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relatiile dintre management si sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin si unele particularitti ale formelor de protest folosite de ctre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaz numai pentru a atrage atentia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost solutionate, ele concretiz(ndu-se, n ultim instant, n gre%e.

!. "doptarea deciziilor prin consens # procesul Ringi

+ractica managerial n &aponia se bazeaz pe consensul care se realizeaz n cadrul organizatiilor. Acest sistem a fost dez%oltat n cadrul ntreprinderilor din &aponia si ca un process de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de :28:. Acesta este considerat ca fiind una dintre trsturile cele mai reprezentati%e, care nglobeaz toate %irtutile managementului nipon, de la accentul pe perspecti%a global, la situarea intereselor de ansamblu naintea intereselor indi%iduale. -istemul :28: cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de comportament organizational, impuse de munca n grup si de realizarea consensului. +rocesul e%olueaz de jos n sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor n care este prezentat, n sistem %ertical si orizontal tuturor persoanelor interesate. Et"*e:
13

=ac un manager de pe un ni%el ierarhic inferior sau mediu se confrunt cu o problem si doreste s prezinte o solutie, seful sectiei din care face parte managerul con%oac ntreaga sectie la sedint. =ac membrii sectiei consider c ideea trebuie promo%at ei %or ncerca s obtin sprijinul ntregii firme. -eful sectiei %a raporta mai departe sefului de departament si se %a consulta cu acesta. =ac seful de departament sprijin propunerea sectiei, ncepe ndelungatul proces de obtinere a consensului general. )n primul r(nd, se %a obtine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care sunt implicate direct sau indirect n implementare propunerii. =up aceea, se %a cuta obtinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. -eful de departament %a organiza sedinte de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. ,iecare departament %a trimite la aceste sedinte c(te un sef de departament, un sef de sectie si < supra%eghetori. Na sedint particip numai departamentele implicate n implementarea propunerii. +rincipalul scop al sedintei este acela de a face schimb de informatii ntre persoanele implicate n implementarea proiectului. *(nd se atinge consensul se trece la prezentarea formal a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui document formal :28: -H' n care managerii implicati n procesul de adoptare a deciziilor aprob fiecare decizia rezultat. Acest document ajunge n final la managementul de %(rf n %ederea autorizrii formale si a deciziei finale de implementare. olul managerilor@ ., de !$%e# -ed$ 5anagerii de ni%el mediu au un rol esential n sistemul de adoptare a deciziilor ingi. 5odul n care managerii de ni%el mediu si ndeplinesc rolul depinde n mare msur de relatiile lor personale si de legturile lor cu alti manageri G relatii ce accelereaz flu3ul de informatii n cadrul organizatiei japoneze. 'btinerea consensului naintea adoptrii deciziei necesit numeroase schimburi de informatii, marea majoritate a acestor informatii pro%enind din sectorul n care are loc implementarea deciziei. )n consecint, ne%oia de informare mpinge procesul decizional n jos, ctre ni%elul ierarhic al celor care %or implementa decizia, n timp ce necesitatea corelrii deciziei cu strategia firmei mpinge procesul decional n sus, ctre ni%elurile manageriale superioare. +unctul de echilibru ntre aceste dou cerinte di%ergente se gseste, n general, la ni%elul managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dac managerii de ni%el mediu au capacitatea de a crea o punte ntre ni%elurile manageriale inferioare si superioare. +rin urmare, relatiile personale ale managerilor de ni%el mediu cu ceilalti membri ai organizatiei au o important crucial. )n firmele japoneze, managerii si dez%olt aceste relatii prin intermediul sistemului de rotatie a personalului ntre diferite functiuni, al sistemului angajrii pe %iat si al programelor de pregtire a personalului. &, de !$%e# . *er$or )n sistemul ingi, rolul managerilor de %(rf si al presedintilor companiilor este, n principal, de a solutiona situatiile de criz si a urmri schimbrile de amploare n acti%itatea firmei. =up ce directia general a firmei a fost comunicat esaloanelor manageriale de ni%el mediu si inferior, at(t deciziile curente, c(t si schimbrile de mic amploare %or fi delegate acestora. )n cea mai mare parte a timpului lor, managerii de %(rf se ocup cu stabilirea si mentinerea relatiilor pri%ate cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor departamente gu%ernamentale. Acest lucru se realizeaz prin contacte frec%ente, formale
14

si informale, solicitate de mediul socio-politic din &aponia. Efectul acestor contacte este e%identiat de str(nsa cooperare dintre gu%ern si sectorul pri%at. )n cadrul firmelor japoneze care opereaz n tri cu dez%oltare rapid, stilul managerial adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele traditionale. -tilul autocratic si procesul decizional de sus n jos de%ine din ce n ce mai rsp(ndit, datorit schimbrilor cu care se confrunt firmele japoneze pe piata international. ;nul dintre deza%antajele sistemului ingi este desfsurarea sa deosebit de lent. !otusi, procesul asigur un grad ridicat de implicare din partea celor %izati si, n consecint, procesul de implementare este accelerat. ;n alt deza%antaj este faptul c sistemul nu poate functiona n situatii de incertitudine, ci doar n medii foarte stabile, deoarece n medii instabile informatiile sunt asimilate si procesate mai lent.

BIBLIOGRAFIE

(. E /e! B rd . Management comparat international ,Ed$t r" eco!o-$c",B c re.t$,&'''&.

1"

&. N$co#e.c O%$d$ 0 Management comparat ,Ed. Eco!o-$c", B c re.t$, &''( 1. 222.2$3$*ed$".co4. E!c"rt", 5or#d At#". (667

16