1/4

LEAN MANUFACTURING - Metode pentru mbuntirea performanelor proceselor

Lean Manufacturing este n prezent cel mai eficient sistem de management al
activitilor unei organizaii. Mediul de afaceri din Romnia, aflat ntr-o permanent
schimbare, impune o adaptare rapid la cerinele pieei. Globalizarea pieelor nseamn
creterea concurenei pe pieele interne. Cum nu exist un drept divin pentru a rmne n
afaceri, fiecare firm din Romnia trebuie s contientizeze mai devreme sau mai trziu c
soluia supravieuirii pe pia este efortul continuu pentru a crete competitivitatea.
Aplicnd Lean nseamn nu numai supravieuire ntr-o pia global, dar i
disponibilizarea de resurse care s fie direcionate spre dezvoltarea afacerii.
nainte de a aplica principiile i instrumentele Lean Manufacturing, este ns necesar
cunoaterea situaiei existente, pe baza creia s se poat alege strategia aleas pentru
mbuntire i determinarea prioritilor de aciune.
ntr-unul din articolele anterioare am prezentat principiile Lean i avantajele posibil de
obinut. n acest articol vom vorbi despre cum s ne alegem indicatorii de performan pe
care dorim s-i controlm n timpul aplicrii sistemului Lean.
tim deja c n Lean totul ncepe de la valoare respectiv de la ceea ce este dispus
s plteasc clientul din ceea ce face un furnizor pentru a-i satisface cerinele. Deci, pentru a
cunoate eficiena cu care se desfoar activitatea n situaia existent, prima grij este s
identificm valoarea in organizaia respectiv adic s determinm fluxul de valoare
parcurs de produsul sau serviciul cerut de client n interiorul facilitilor furnizorului.
Iat cteva definiii, pentru a clarifica sensul termenilor utilizai n acest context:
Eficien: Satisfacerea tuturor necesitilor clienilor cu minimum de resurse consumate.
Taichi Ohno a fcut o distincie dintre eficiena aparent i eficiena real; el a dat
urmtorul exemplu: ntr-o secie de fabricaie, angajaii produc 100 de produse pe zi. Dac,
n urma mbuntirii procesului, ei vor putea produce 120 de buci pe zi, atunci s-ar putea
spune c a crescut eficiena de 20%. ns acest lucru este real dac i numai dac i
cererea clienilor crete cu 20%. Dac cererea rmne stabil la 100 de produse pe zi,
singura modalitate de a crete eficiena procesului este de a determina modul n care acelai
numr de piese poate fi produs cu mai puin efort i capital..
Fluxul de valoare: Include toate activitile componente ale unui proces, necesare pentru
realizarea produsului sau serviciului cerut de client, de la concept pn la
lansare i de la comand pn la livrare. Fluxul de valoare cuprinde att
activitile care prelucreaz informaiile referitoare la realizarea produsului, ct
i activitile propriu-zise de prelucrare a materialelor pentru realizarea fizic a
respectivului produs.
Harta fluxului de valoare (VSM Value Stream Map): Diagrama n care se includ toi paii
necesari din fluxul de informaii i din fluxul de materiale, de parcurs de la
primirea unei comenzi pn la livrarea produsului sau serviciului cerut de un
client. Trasarea hrii fluxului de valoare poate fi un proces repetitiv, ca o
condiie necesar pentru mbuntirea procesului de producie. De obicei se
traseaz o hart a fluxului de valoare n situaia curent, care include paii pe
care-i urmeaz n prezent produsul de la comand i pn la livrare. Dar se
traseaz i o hart viitoare a fluxului de valoare, pentru a valorifica
oportunitile de mbuntire identificate prin analiza hrii curente. n unele
cazuri, este indicat s se realizeze o hart ideal, care s reliefeze modalitile
de mbuntire generate de introducerea tuturor metodelor cunoscute
specifice Lean.
Pentru a determina i controla nivelul dorit al performanelor cu care se realizeaz
procesele ntr-o organizaie, trebuie s pornim de la identificarea clar a celor trei tipuri de
activiti din orice ntreprindere:
2/4
Activiti care adaug valoare - sunt acele activiti care, din punctul de
vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros;
Activiti care nu adaug valoare - sunt acele activiti care, din punctul
de vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros. Totui,
din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activitile care nu adaug
valoare pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot mpri n:
o activiti care nu adaug valoare, dar care sunt indispensabile
o activiti care nu adaug valoare i care sunt nenecesare.
n cazul unei ntreprinderi obinuite de producie, de obicei se utilizeaz circa 5% din
resursele disponibile pentru activiti care adaug valoare, circa 60% pentru activiti care nu
adaug valoare, dar fr de care nu se pot obine rezultatele dorite, i minim 35% pentru
activiti care nici nu adaug valoare, nici nu sunt indispensabile pentru bunul mers al
proceselor de producie.
n cazul unei firme normale de servicii, situaia este i mai critic - doar aproximativ 1%
nseamn activitate care adaug valoare, 49% fiind de obicei activitate inutil care nu
adaug valoare i 50% activitate necesar, dar care nu adaug valoare.
Aceste date statistice medii au fost determinate de specialiti, prin analiza activitilor
realizate n firmele pe care le-au acompaniat pe traseul ctre sistemul Lean de management.
Muli nu sunt de acord cu aceste date i pot considera c se afl n categoria de firme cu
rezultate peste medie. Este perfect rezonabil o astfel de abordare i probabil c majoritatea
au dreptate s fie optimiti. Dar sistemul Lean nseamn renunarea la preri, impresii, sau
aparene, i trebuie s se cuantifice mrimi care s evidenieze situaia i progresul
rezultatelor obinute.
Aceste mrimi alese ca indicatori Lean trebuie s se refere la cele patru elemente
cheie pentru a defini modul n care se realizeaz activitile: productivitatea, calitatea,
sigurana i costurile.
Productivitatea total reprezint raportul dintre cantitatea de produse (ieiri) realizate
de un sistem pe parcursul unei perioade i cantitatea de resurse (intrri) utilizate n aceeai
perioad de timp. De obicei, mai des se utilizeaz ca indicator productivitate parial, care
reprezint raportul ntre ieiri i intrri specifice pentru un anumit tip de resurse. Astfel, de
cele mai multe ori se determin productivitatea muncii (ca raport ntre total ieiri pe ore-om
utilizate), pierzndu-se din vedere celelalte tipuri de resurse care contribuie la obinerea
rezultatelor (energie, resurse financiare, resurse materiale, etc.)
Diferena ntre productivitate, eficien i eficacitate este urmtoarea:
o Eficiena: Ct de bine sunt utilizate intrrile?
o Eficacitate: Ct de bune sunt rezultatele ?
o Productivitate: Relaia ieiri-intrri n procesul de transformare a
resurselor n rezultate.
Productivitatea trebuie s reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar,
cnd este necesar, unde este necesar, n volumul i procentul necesare, n maniera
cea mai eficient financiar. Conform principiului Lean, sporirea valorii create trebuie s se
fac cu aceleai sau cu mai puine resurse.
Un alt indicator de utilizat pentru cunoaterea situaiei reale este randamentul sintetic
sau eficacitatea general a echipamentului (OEE - Overall Equipment Effectiveness).
Acest indicator include aspecte eseniale pentru modul n care se desfoar procesele i
referitoare la rezultatele obinute.
Pentru calculul OEE se ine seama de disponibilitate (ct la sut din timpul disponibil
de lucru poate fi efectiv utilizat), de eficacitatea procesului (ct la sut din timpul efectiv
utilizat a fost bine utilizat) i de calitatea rezultatelor procesului (ct la sut din timpul bine
utilizat a determinat realizarea de produse conformes).
3/4
Disponibilitate: se diminueaz din cauza timpului n care echipamentul nu a funcionat,
dei era disponibil - timp de operare vs. timp efectiv de lucru n sarcin:
Disponibilitate =
operare de Timp
lucru de Timp
x 100
Estimri utile:
Timpul de operare = (Timpul normal de lucru + Ore suplimentare) (Timpul planificat de
nefuncionare + Capacitate n exces)
Timpul de lucru = Timpul de operare Timpul de nefuncionare
Not: Atenie la nefuncionarea din cauz de deficiene ale echipamentelor, lipsa energiei,
lipsa personalului, lipsa materiilor prime, lipsa uneltelor, reglaje, curare, ..
Eficacitatea procesului depinde de cauzele posibile pentru care echipamentul lucreaz,
dar nu realizeaz o producie suficient (probleme legate de mici ntreruperi ale activitii,
vitez redus de funcionare, operaii adiionale de reglare, mici ntreruperi, ore de
instruire, etc.).
Eficacitatea =
lucru de Timp
produse de nr x produs teoretic ciclu de Timp . /
x 100
Not: Trebuie s tim cum sunt folosite orele de funcionare i care este timpul de ciclu pe
produs sau timpul de ciclu mediu pe lot.
Procentul de produse bune din totalul de produse realizate (calitate) permite
determinarea timpului pierdut pentru realizarea de produse neconforme.
Procentul de produse bune =
produse de Nr
rebuturi de Nr produse de Nr
.
. .
x 100
OEE eficacitatea general a echipamentului
Performana real a echipamentului sau randamentul sintetic pentru un timp de lucru
de 8 ore, este dat de formula:
A
D
=
A
B
x
B
C
x
C
D
, unde:
- A reprezint timpul de operare
- B reprezint timpul brut de lucru
- C reprezint timpul net de lucru
- D reprezint timpul util de lucru, respectiv:
A
B
= disponibilitate;
B
C
= eficacitate;
C
D
= calitate
Dac avem datele pentru a calcula indicatori precum productivitatea total sau OEE,
nseamn c putem trasa harta de valoare pe baza creia s facem analiza modului n care
ne derulm activitile.
Sistemul de indicatori Lean mai poate include:
Valoarea stocurilor existente pe fluxul de producie
Durata de epuizare a stocurilor existente pe flux
Timpul total de execuie (timpul n care se adaug valoare)
Timpul de ieire a primului produs din procesul de execuie (timpul total de producie -
lead time)
Timpul de livrare
Gradul de utilizare a timpului de producie (timpul de funcionare util)
Eficiena utilizrii echipamentelor (OEE)
4/4
Numrul de defecte per milion
Numrul de produse bune din prima trecere
Fia de scor echilibrat (Balanced Score Card)
Rotaia stocurilor.
Dac nu avem aceste date, nseamn c este necesar s mai parcurgem o etap de
pregtire nainte de a trece la aplicarea principiilor i instrumentelor Lean - respectiv o etap
de stabilire a INFORMAIILOR necesare i a metodelor de culegere a acestor date.
Dar despre aceste metode vom vorbi ntr-un articol viitor. V invitm s inventariai
indicatorii pe care i utilizai pentru controlul performanelor i metodele prin care i
cuantificai. Iau n calcul valoarea produs pentru client? Permit determinarea pierderilor, n
accepiunea dat de Lean acestui termen? Valorile indicatorilor v plaseaz n categoria
firmelor de top? DACA NU, AVEI OPORTUNITATEA DE A REDUCE PIERDERILE. DACA
DA, VEI PUTEA REDUCE I MAI MULT PIERDERILE. SUCCES!
Autor: Cristina Muat