Psihosociologia conducerii.Subiecte de examen(27.01.2014) 1.

Factorii interni si externi ce contribuie la formarea unui stil de conducere cunoastere a grupului pe care-l conduce si a sectorului de activitate; relatii in societate si in sectorul de activitate; anumita reputatie si anumite antecedente privind succesul in afaceri; aptitudini si competente capacitate de analiza, rationamente sigure, gndire strategica si multidimensionala, facultatea de a crea bune relatii de munca, sensibilitatea fata de altii, intelegerea naturii umane; calitati profesionale integritate, onestitate; motivare puternica pentru a fi lider. 2. Ti ologia stilurilor de conducere!criteriul autoritatii conducatorului . Criteriul autoritatii conducatorului - n functie de acest criteriu se disting urmatoarele stiluri de conducere: + stilul de conducere autoritar (n anumite lucrari apare cu variantele autoritare ploatator, autoritar-binevoitor, autoritar-restrictiv! este n general propriu conducatorilor rigizi n respectarea regulamentelor si planurilor de actiune lipsiti de sociabilitate, cu pre"udecati, care utilizeaza metode de constrngere si creaza o atmosfera tensionala, ncordata. #cesti conducatori sunt energici si au o mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai putina e perienta n domeniul relatiilor interumane si sunt de regula fideli principiului : $ eu sunt platit sa gndesc, tu esti platit sa muncesti.$ + stilul democrat sau artici ati", se caracterizeaza prin colaborare n munca de conducere, considera ca ei si anga"atii lor formeaza o ec%ipa, tind sa fructifice pe deplin ideile, opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor. &eviza acestui tip de conducator ar putea fi : $ suntem platiti sa gndim si sa muncim ca un grup unitar$ . #cesti lideri permit formarea si mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii interumane care sunt compatibile cu performantele ridicate. + stilul neutru sau ermisi" - se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu si lasa anga"atilor o mare libertate de actiune. &eviza unui sef neutru ar fi : $ poti face treaba asta cum doresti, att timp ct ndeplinesti obiectivul stabilit.$ 'ste stilul caracteristic al $sefului de treaba$, care evita orice interventie n organizarea si conducerea colectivului din subordine si care este preferat de subalterni ntruct foloseste mi"loace pozitive de motivare. #cest tip de conducere functioneaza mai bine cu persoane nalt calificate si automotivate, nsa, slabiciunea n e primarea parerilor si cerintelor, nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina n munca , poate duce la scaderea performantelor si la esec n activitatea institutiei respective.

#. Ti ologia stilurilor de conducere!criteriul atitudinea fata de res onsabilitate

&upa atitudinea fata de responsabilitatii, putem distinge : + stilul re ulsi"$ manifesta o anumita repulsie fata de sarcinile ce i revin, evita responsabilitatile, prefera spontaneitatea si fle ibilitatea n luarea deciziilor, n detrimentul unei fundamentari corespunzatoare a activitatii . + stilul dominant - conducatori dinamici, activi, e igenti care pot influenta aparitia unui climat negativ, favorabil conflictelor. (ubalternii mai sensibili si pierd confortul psi%ologic, apar sentimente de insecuritate, oamenii si pierd treptat initiativa personala, apare formalismul si supunerea n munca, care duc la scaderea performantelor. + stilul indiferent, este lipsit de interes fata de orice interventie n organizarea si conducerea colectivului, nu ofera spri"in moral si afectiv oamenilor, dar nici nu le controleaza rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor . 4. Ti ologia stilurilor de conducere!in functie de starea sihica )n functie de starea psi%ica, de tonusul general al conducatorului : % stilul conducatorului &ncordat - caracterizat prin precautie, ngri"orare e cesiva, el ia masuri de siguranta, supraapreciaza situatiile cu care se confrunta si subapreciaza propriile posibilitatii de raspuns la aceste situatii . #cest tip de conducator va crea neliniste, agitatie si teama n grupul de munca, ducnd la epuizarea treptata a acestuia. + stilul de conducere relaxat - se caracterizeaza printr-o insuficienta mobilizare n scopul valorificarii pregatirii sale profesionale si n practica conducerii institutiei. '. Ti ologia stilurilor de conducere! criteriul directia de orientare a acti"itatii de conducere )n functie de directia de orientare a activitatii de conducere se disting : + stilul de conducere orientat s re sarcina - descrie un tip de comportament centrat n mod e clusiv pe ndeplinirea riguroasa a misiunilor ncredintate, pe e ecutarea sarcinilor si atributiilor functionale tinnd cont de termenele si de standardele calitative stabilite, ignornd factorul uman, caruia i acorda mai putina ncredere si mai putine posibilitati de e primare. + stilul de conducere orientat s re roblematica umana - l caracterizeaza pe acel lider centrat pe relatiile interpersonale, interesat de stabilirea si ameliorarea acestora, respecta ideile si parerile anga"atilor si valorizeaza armonia grupului. + stilul de conducere echilibrat - orientat n mod ec%itabil att pe ndeplinirea sarcinilor de lucru, ct si pe problematica umana. #cest conducator va sti sa-si stimuleze si sa-si motiveze anga"atii, le va acorda ncredere, le va respecta drepturile si opiniile, dar va veg%ea si la ndeplinirea obiectivelor grupului sau institutiei pe care o conduce.

(. )imensiuni ale stilului de conducere

* +odul in care se ia decizia. ,iderul poate sa ia deci*iile de unul singur, sau poate avea un grup restrans de consilieri. &aca totusi ii consulta pe anga"ati, poate face sedinte in care li se cere anga"atilor parerea despre deciziile importante, dupa cum poate sa le ceara parerea si prin sugestii scrise sau prin minisonda"e de opinie.

* Competenta - care poate fi abordata in mai multe sensuri: - +om etenta rofesionala -; se refera strict la competenta managerului (liderului! in domeniul de specialitate; - +om etenta organi*atorica -; se refera la calitatile managerului (liderului! in privinta formarii de ec%ipe adecvate (selectarea si motivarea anga"atilor, formarea unei structuri in care sa fie plasat -omul potrivit la locul potrivit.!; - +om etenta social!umana -; capacitatea liderului de a intretine o atmosfera colegiala, de a preveni si rezolva conflictele de munca; * /elul in care liderul priveste obiecti"ele gru ului. #ici se pot inregistra mai multe pozitii posibile, de la liderul care se identifica total cu scopurile organizatiei pana la cel care foloseste organizatia si resursele sale ca pe un ve%icul pentru realizarea inte reselor proprii; * Strategiile de moti"are. &upa cum s-a vazut in capitolele anterioare, acestea pot fi e trinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinat ii intre cele doua tipuri de factori. * ,titudinea fata de anga-at se poate inscrie intr-o gama diversa de posibilitat i, de la liderul intransigent (care cere anga"atilor sa-si lase probleme personale la poarta intreprinderii! pana la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moneda de sc%imb, instituind un pact intre -seful intelegator. si -anga"atul constiincios.! -; si in fine, pana la liderul centrat neconditionat pe om. 7. .olurile inter ersonale ale managerului Rolurile interpersonale reprezinta relatiile managerului cu ceilalti, ca efect al autoritatii si pozitiei sale in organizatie. 0. .olul de re re*entare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile manageriale. +anagerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. 'l este implicat in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite actiuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea. 1. .olul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nive lurile activitatilor manageriale. 2n virtutea autoritatii pe care o are, managerul este responsabil pentru selectionarea anga"atilor, pentru motivarea si indrumarea lor. 3. .olul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. 4 parte importanta din activitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizatie si e terior.

/. .olurile informationale ale managerului Rolurile informationale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 0. .olul de monitori*are - managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau neoficiale, din surse e terne sau interne! in baza carora el apreciaza modul de funct ionare a organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea. 1. .olul de diseminator -; managerul transmite informatii catre e terior (prin rolul de legatura! si spre interior (in baza rolului de lider!. 2nformatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la "udecati de valoare. 3. .olul de urtator de cu"ant -; managerul este persoana recunoscuta in cazul transmiterii de informatii catre e terior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti superiori, fie ca are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienti, guvern, presa!.

0. .olurile deci*ionale ale managerului Rolurile decizionale presupun adoptarea unor %otarari strategice pentru organizatie, in baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii al managerului. 0. .olul antre renorial -; managerul planifica sc%imbarea atunci cand e cazul prin e ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si actioneaza in sensul ameliorarii situatiei de"a e istente. 1. .olul de inde artare a tensiunilor -; managerul reactioneaza daca apar situatii nedorite sau evenimente neprevazute. 3. .olul de alocare a resurselor -; managerul %otaraste unde este nevoie de efort suplimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni!. 'l decide asupra programului de lucru si autorizeaza %otararile subordonatilor inainte de aplicare. 5. .olul de negociator -; presupune participarea la activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitatii, accesului la informatii si responsabilitatii alocarii resurselor, specifice managerului. #cesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt usor de identificat in practica, ele formand un tot unitar. &aca unul dintre roluri este afectat, intreaga performanta a managerului are de suferit. 10. Stilul autoritar o resi" 1 descriere
Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul c%eie este supunerea; liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. ,iderul e incon"u rat de un cerc de sefi de departament obedienti. /oloseste motivatorii e trinseci, este infle ibil in legatura cu programul si cu alte detalii, si aplica sanctiuni dure (cum ar fi concedierea!, in mod arbitrar. Comunicarea

manageriala are loc numai pe verticala, de sus in "os. 2n sc%imb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre anga"ati, cu rolul de -sabotare6 a sefului autoritar.

11. Stilul democrat!consultati" (descriere)

Stilul democrat-consultativ are ca termen c%eie relatiile umane. 2n acest caz, functia de conducere se imbina cu functia de e ecut ie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta !. (unt folositi motivatorii de ambele categorii (e trinseci si intrinseci!, iar autoritatea se deleaga intr-un mod cunoscut de catre anga"at i. 'ste un lider rational, care insa nu pune accentul pe coeziunea grupului de anga"ati. /lu ul comunicarii manageriale are si sensul de "os in sus iar anga"atii participa partial la decizie.

12. Stilul democrat! artici ati" (descriere)

Stilul democrat-participativ are ca termen c%eie atasamentul fata de organizatie. ,iderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de discutie7 decizie; de fapt, ec%ipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. 8redomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. (e folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt a"utati de ceilalti anga"ati sa se corecteze. #utoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar. 'ste stilul de comunicare manageriala cel mai generos, insa comunicarea in acest caz se poate transforma in %andicap pentru colectiv (pierderea de timp in discutii inutile!.

1#. +alitati ale liderului transformational si tran*actional (descriere)