Management

Management general 13. Managerii s i leadershipul

13.1

managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare). Leadershipul este din Leadership - abilitatea unui cadru de conducere de acest punct de vedere o component a a managementului a obt ine implicarea efectiv a a unor persoane n imple- ce se manifest a prin dirijarea de c atre manager a unui mentarea unui anumit curs de act iune (Par Group - grup grup de persoane n direct ia ndeplinirii sarcinilor. de specialis ti americani). Leadershipul se poate exercita s i in alte domenii (de Leadership - procesul prin care o persoan a stabiles te ex. politica). un scop sau o direct ie de act iune pentru una sau mai multe persoane s i-i determin a s a act ioneze mpreun a cu i leadership competent a s i deplin a implicare n vederea realiz arii lor Putere s (Jaques Clement). La baza leadershipului se a a sprirLeadership - procesul de direct ionare s i inuent are a itul de echip a - dorint a indivizilor de a g andi, simt i s i activit a tilor desf as urate de membrii unui grup (J. Stoner de a se comporta n armonie n vederea realiz arii unui s i F. Freeman). Premise ale execit arii leadeshipului: obiectiv comun. Spiritul de echip a este rezultatul a patru procese: existent a unor persoane care s a accepte direct ionarea. 1. construirea ncrederii ntre persoanele implicate. inegala distribuire a puterii ntre lider s i membrii 2. stabilirea unei misiuni s i a unor obiective clare la grupului. care s a adere aceste persoane.

Conceptul de leadership

3. derularea proceselor decizionale participative. 4. motivarea puternic a pentru a maximiza contribut ia indivizilor la ndeplinirea obiectivelor comune.

abilitatea liderului de a utiliza diferite forme de putere pentru inuent area comportamentului subordonat ilor.

Puterea - capacitatea unei persoane de a inuent a i. Leadership - procesul de orientare a unui grup sau comportamentul celorlalt La nivelul organizat iilor, principalele forme de exa unor grupuri de persoane prin mijloace n principiu ercitare a puterii sunt: necoercitive (John Kotter - Harvard Bussines Scholl). Leadership ecace (bun) - leadership care orienteaz a puterea legitim a - determinat a de pozit ia ierarhic a. oamenii ntr-o direct ie care corespunde ntr-adev ar cu interesele lor pe termen lung, un leadership ce nu perputerea de recompensare - capacitatea de a conmite risipirea fort elor s i resurselor grupului s i nici extrola modul de recompensare al subordonat ilor ploatarea laturilor negative ale naturii umane. Ex: (prime, m ariri de slariu, etc). Hitler - leadership puternic ns a nu bun. puterea de constr angere - capacitatea de a a-i pedepsi pe ceilalt i atunci c and nu au un comportaRaporturile leadership-management ment corespunz ator (critici, mustr ari, suspend ari, Leadershipul are n vedere numai latura de implietc). care s i antrenare a unui grup de persoane de c atre un puterea profesional a - det inerea unor cunos tint e de lider, n timp ce managementul vizeaz a sfera larg a de specialitate apreciate de ceilalt i membri. aspecte ce decurg din exercitarea celor cinci funct ii ale

R azvan Mus aloiu-E.

Management

puterea informat ional a - accesul la informat ii im- Teoria comportamentala portante, controlul distribut iei informat iei privind Aceast a teorie este una din realiz arile s colii socilogactivitatea organizat iei s i planurile ei viitoare. ice de management. Adept ii acestei abord ari s-au concentrat asupra studiului individului. Prin studii computere personal a - tr as aturi ale personalit a tii, ale portamentale ei au ncercat s a determine care este stilul caracterului, atitudini s i comportamente ce fac ca de leadership ecient n toate situat iile. Des i s-a reus it o persoan a s a e apreciat as i admirat a de ceilalt i astfel nt elegerea originii s i ecient ei leadershipului nu (charisma). a putut identicat un stil de leadership care s a de-a rezultatele cele mai bune de ecare dat a . La sarcinile date de lideri subordonat ii pot adopta atAu fost identicate dou a orient ari de baz a ale manitudi de: agementului: ncredere - r aspuns entuziast, se depun eforturi orientarea c atre sarcini - act iunilele liderului sunt mari pentru realizarea obiectivelor. orientate n direct ia ndeplinirii sarcinilor (delegarea s i coordonarea proceselor de munc a, con ng aduint a - eforturi reduse, performant e medii sau trolul s i evaluarea performant elor subordonat ilor) sub medie. orientarea c atre angajat i - liderul intr a n contact rezistent a - lips a de interes, eforturi minime, sabcu angajat ii, i sust ine s i s i manifest a preocuparea otare chiar. fat a de problemele lor.

Cele mai indicate forme de putere: profesional as i Concluziile unui experiment realizat la Universitatea personal a. Puterea de constr angere este cea mai put in din Michigan: orientarea c atre angajat i este stilul de indicat a duc and de cele mai multe ori la rezistent a . leadership cel mai ecient ns a o productivitate comparabil a se obt ine s i prin orientarea c atre sarcini. Concluzii ale teoriei comportamentale:

13.2

Abord ari ale leadershipului

Teoria genetic a Este cea mai veche abordare; pornes te de la premisa c a liderii se nasc, nu se formeaz a. Aceast a concept ie a dus la aparit ia dreptului divin al regilor. Dezvoltarea leadershipului industrial din secolele XVIII s i XIX, c and b arbat i s i femei f ar a s ange nobil au cucerit pozit ii de lider precum s i desele cazuri de lips a de abilit a ti de conducere ale copiilor din familiile regale au dus la pr abus irea aceste teorii.

leadershipul prezint a cel put in dou a dimensiuni s i este mult mai complex dec at consider a adept ii teoriei genetice s i cei ai tr as aturilor specice liderilor. stilurile de management sunt exibile, managerii put and modica echilibrul dintre stilul de leadership orientat spre sarcini s i stilul de leadership orientat spre angajat i, n funct ie de context. stilurile de leadership nu sunt ereditare, ele put and nsus ite prin nv a tare.

Teoria tr as aturilor specice liderilor Aceast a teorie a cunoscut o mare dezvoltare dup a al doilea razboi mondial s i s-a concentrat pe identicarea celor calit a ti nn ascute necesare unui lider. In esent a teoria este una de tip genetic deoarece neag a posibilitatea de mbun at a tire ulterioar a a calit a tilor (fapt contrazis de realitate, de ex. abilit a tile de comunicare care se pot nv a ta). Faptul c a cercet arile au dus la rezultate contradictorii (tr as aturile g asite de anumite studii lipsesc din altele, num arul de tr as aturi difer a) a ar atat limitarea acestui tip de abordare. R azvan Mus aloiu-E.

nu exist a un stil de leadeship bun n orice situat ie.

Abordarea situat ional a Aceast a abordare cerceteaz a leadershipul din perspectiva relat iilor dintre stilul de leadership, calit a tile liderilor s i contextul n care aces tia act ioneaz a. Alt a denumire: abordare contextual a (deoarece are la baz a premisa c a ecient a inuent ei liderilor asupra celorlalt i depinde de context). Un lider ecient trebuie s a nt eleag a factorii de inuent a ai ec arei situat ii s i s a se adapteze acestora. 2

Management

Situat iile pot analizate prin prisma a patru factori contextuali:

1. caracteristici ale managerilor

aptitudini motivat ie nevoi experient a forme de recompensare

relat iile lider/angajat - surprinde natura relat iilor dintre lider s i ceilalt i membrii ai organizat iei. Este inuent at n mod direct de gradul de ncredere sau de respect reciproc (cu c at sunt mai mari cu at at ecient a leadershipului e mai ridicat a).

puterea liderului - se obt ine prin nsumarea diferitelor forme de putere det inute de manager.

2. caracteristici ale sarcinii

natura muncii atractivitatea muncii pnderea muncii n echip a

Principala utilitate a modelului lui Fiedler este aceea c a n funct ie de valorile indicatorilor situat ionali prezent i se pot formula recomand ari cu privire la stilul de leadership cel mai potrivit. Schema elaborat a de Fiedler este urm atoarea: Relat ii lider/ angazat i Bune Bune Bune Bune Slabe Slabe Slabe Slabe Natura sarcinii Puterea liderului Stilul de leadership cel mai ecient Sarcin a Sarcin a Sarcin a Angajat i Angajat i Angajat i Sarcin a Sarcin a

3. natura organizat iei

normele s i politicile organizat iei cultura organizat ional a timpul s i resursele disponibile as tept arile cu privire la performant ele organizat iei

4. caracteristice ale angajat ilor

nevoile angajat ilor sistemul de valori angajat ilor experient a angajat ilor forme de recompens a

Repetitiv a Repetitiv a Nerepetitiv a Nerepetitiv a Repetitiv a Repetitiv a Nerepetitiv a Nerepetitiv a

Mare Mic a Mare Mic a Mare Mic a Mare Mic a

s i

personalitatea

Contribut ia major a a lui Fiedler const a n identicarea indicatorilor situat ionali s i integrarea lor ntr-o schem a a leadershipului. Teoria cale-scop

Modelul contextual al lui Fiedler

A fost elaborat a de Martin G. Evans s i Robert J. a un angajat poate motivat Este unul din primele modele contextuale; este bazat House. Teoria prevede c a ndeplineasc a o sarcin a dac a: pe principiul c a ecient a liderului este inuent at a de s comportamentul acestuia s i de modul n care liderul el sau ea crede c a sarcina poate realizat a (indicainteract ioneaz a cu elementele contextuale. torul expectat a ) Indicatorii folosit i de Fiedler n analiza stilurilor de management: recompensele oferite corespund efortului de realizare a sarcinii (indicatorul instrumentalitate) cel mai put in preferat angajat - pentru calculul lui

se solicita managerilor s a descrie angajatul cu care a intrat n contact n realizarea unei sarcini dar cu care a colaborat cel mai put in ecient. O valoare mic a a indicelui reprezint a o acceptarea scazut aa angajatului de c atre manager adic a o orientare spre sarcin a. O valoare mare indic a o orientare spre angajat i (managerul accept a chiar s i pe cel mai put in ecient dintre angajat i, n vederea realiz arii sarcinilor). R azvan Mus aloiu-E.

recompensele sunt apreciate de individ (indicatorul valent a )

Autorii consider a c a angajat ii vor motivat i s a obt in a rezultatele dorite dac a cei trei indicatori au valori c at mai ridicate. Prin urmare teoria consider a c a sarcina managerilor este de a facilita cres terea valorii acestor indicatori. Evans s i House consider a c a exist a variabile situat ionale care inuent eaz a indicatorii s i implicit 3

Management

ecient a leadershipului: caracteristicile angajat ilor s i natura sarcinilor. Comportamentele adoptate de lideri:

orientare spre angajat i: munca generatoarea de satisfact ii intrinseci, subordonat i preocupat i de munca respectiv a. orientare spre sarcini: existent a unor subordonat i competent i s i experimentat i s i desf as urarea unei activit a ti de rutin a, pentru care sunt proceduri s i norme de desf as urare precise s i/sau asigur a un feedback clar.

comportamente directive - act iuni de planicare planicare, delegare s i de control al subordonat ilor; denirea de standarde de performant a .

comportamente sust in atoare - reect a interesul, preocuparea pentru problemele angajat ilor s i sprijinul acestora.

13.3

Tipuri de manageri s i stiluri de management

comportamente participative atragerea Tipul de manager - ansamblul de caracteristici principarticipant ilor prin solicitarea de informat ii, pale referitoare la calit a tile, cunos tint ele s i aptitudinile sugestii s i idei din partea angajat ilor. proprii unei categorii de cadre conducere, ce le ofer a, n a , aceeas i abordare n ceea ce prives te aspectele de comportamente orientate spre rezultate - stimula- esent a ale proceselor s i relat iilor manageriale, ale comrea angajat ilor prin repartizarea unor sarcini provo- baz catoare, cu scopul de a obt ine performant e ridicate. portamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri (Management - Ovidiu Nicolescu O abordare practic a a acestei teorii presupune trei s i Ion Verboncu). etape: Fiec arui tip de manager i corespunde un tip de management - maniera de aplicare a calit a tilor, cunos tint elor 1. analizarea celor trei indicatori(expectant a, intrus i aptitudinilor proprii n relat iile cu subordonat ii, s ei mentalitatea, valent a). sau colegii. Stilul managerial este inuent at de act iunea mai mul2. identicarea factorilor situat ionali care pot tor factori: inuent a pozitiv indicatorii.

3. adoptarea comportamentului care poate schimba factorii situat ionali.

autoritarismul - gradul de concentrare a puterii de c atre manager.

Principala contribut ie a teoriei cale-scop const a n relevarea complexit a tii interact iunii dintre lider, factorii contextuali s i subordonat i. Teoria accentueaz a asupra necesit a tii ca managerii s a nt eleag a factorii contextuali, s a nt eleag a cum interact ioneaz a factorii care inuent eaz a motivarea s i, n nal, realizarea obiectivelor.

directivitatea - natura sugestiilor s i indicat iilor acordate subordonat ilor pentru solut ionarea problemelor. relat iile dintre manager s i subordonat i. orientarea managerului n raport cu problemele subordonat ilor. metodele s i tehnicile de management utilizate.

Factori substituent i ai leadershipului Exist a anumit i factori care pot reduce ecient a leadeshipului s i/sau pot face inutil a existent a unui lider:

Grila manageriala

A fost elaborat a de Robert R. Blake s i Jane Srygley factori amortizori - reduc inuent a liderului asupra Mouton. satisfact iei sau realiz arilor subordonat ilor. Ex: Cele dou a dimensiuni ale grilei manageriale: nevoia mare de independent a a subordonat ilor, preocuparea pentru oameni - orientarea c atre interesul sc azut al subordonat ilor pentru recomangajat i. pensele existente.

factori substituent i - fac ca inuent a conducerii s a e inutil a. Ex:

preocuparea pentru product ie - orientarea c atre sarcini. 4

R azvan Mus aloiu-E.

Management

exibilitate, disponibilitate de comunicare, stabilire de strategii clare, m asuri de evitare a crizei.

1.9 9.9

Preocuparea pentru oameni

managerul conciliator - strategie de supraviet uire, conducere abil a de pe o zi pe alta, transparent a redus a, tendint a de manipulare a sindicatelor.

5.5

Bibliograe
[1] Management general - Dan Anghel Constantinescu - 2002

1.1

9.1

Preocuparea pentru productie

Pozit ia (1,1): atent ie redus a acordat a at at product iei c at s i personalului. Pozit ia (1,9): maxim de atent ie acordat relat iilor umane s i interes sc azut pentru product ie. Pozit ia (9,1): stil autoritar. Pozit ia (5,5): stil echilibrat. Pozit ia (9,9): stil democratic sau de echip a. Este considerat de autori ca ind stilul cel mai ecient. Abordarea tridimensional a CEMATT Pe baza grilei manageriale Centrul de Management s i Transfer de Tehnologie (CEMATT) a elaborat 5 portrete robot ale managerilor:

managerul populist - nu are o perspectiv a strategic a asupra rmei, acord a atent ie pretent iilor salariale ale angajat ilor n detrimentul urm aririi obiectivelor economice ale rmei.

managerul autoritat - se preocup a de restructurarea rmei, are personalitate puternic a, este competent, manifest a severitate s i exigent a , este complet dezinteresat de problemele sociale, principala preocupare este protul.

managerul incompetent - incapabil de a stabili o strategie realist a, manifest a lips a de int iativ as i de curaj n asumarea unor riscuri, nu se poate adapta la schimb arile din mediul extern, este us or coruptibil.

managerul participativ-reformist - crede c a restructurarea se poate face din mers s i cu participarea salariat ilor, se remasc a prin spirit inovator, 5

R azvan Mus aloiu-E.