Curs Managementul Asigurarii Calitatii

UNIVERSITATEA ECOLOGIC BUCURE#TI
STUDII MASTERAT
MANAGEMENTUL ASIGUR RII CALIT &II
- suport de curs -
Dr. Marius BULEARC
- Bucure'ti, ianuarie 2009 -
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
CUPRINS
CAPITOLUL 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..3 CAPITOLUL 2: ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND MANAGEMENTUL CALIT &II ..10 CAPITOLUL 3: MANAGEMENTUL CALIT &II TOTALE (TQM) 15 CAPITOLUL 4: PROCESUL DE MANAGEMENT AL CALIT &I CA FRACTAL ..18 CAPITOLUL 5: LEG TURA DINTRE MANAGEMENTUL CALIT &II TOTALE #I STANDARDELE DE CALITATE ISO 9000 21 CAPITOLUL 6: MODELE DE MANAGEMENT AL CALIT &II 25 CAPITOLUL 7: MANAGEMENTUL CALIT &II PROIECTELOR....30 CAPITOLUL 8: EFICIEN&A ECONOMIC A IMPLEMENT RII SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALIT &II PRODUC&IEI42
CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managementul proiectelor a ap rut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare #i control al activit &ilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale #i politice moderne. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesit &ilor proiectului #i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic #i politic concuren&ial al lumii industrializate, competitivitatea dintre produc tori, un respect mai mare pentru valoarea, respective bun starea celor care formeaz for&a de munc a proiectului #i implicit pentru costul acestei for&e de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dore#te este c#tig tor #i va supravie&ui n cadrul acestui sistem concuren&ial. Solu&ia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performant nseamn o investi&ie ntr-un proiect performant, cu activit &i previzibile #i planificate. n acest caz, investi&ia trebuie f cut cu parteneri care au activit &i previzibile pe o pia& previzibil , cu evaluarea #i minimizarea riscurilor. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri #i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice #i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou , unicat, bine definit , n cadrul unor organiza#ii specializate. Proiectul are drept carcteristic , o ac&iune unic , specific #i nou , compus dintr-o succesiune logic de activit &i componente cu caracter inova&ional de natur diferit , realizate ntr-o manier organizat metodic #i progresiv, avnd puncte de plecare #i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru ob&inerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi e#ecuri grave #i costisitoare. De aici a ap rut necesitatea de a n&elege cum pot fi ameliorate
cuno#tin&ele #i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund necesit &ilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dore#te. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare #i control al fazelor #i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual restric&ii de timp, resurse #i cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea $i controlul tuturor aspectelor unui proiect $i motivarea tuturor celor implica#i pentru a realiza n siguran# obiectivele proiectului, n limita timpului, costului $i criteriilor de performan# stabilite. Con&ine totalitatea sarcinilor, tehnicilor #i m surilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa& legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan& . Necesit &ile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi n&elese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s &in cont, totodat #i de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivit &ii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consor&iu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze to&i parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum #i rela&iile dintre ace#tia. Se are n vedere impactul asupra ac&iunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de produc&ie #i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe no&iunea de serviciu a#teptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfac&ia este m surat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului. Pentru ca no&iunea de calitate total n cadrul proiectului s -#i p streze sensul adev rat, trebuie avut n vedere importan&a rela&iilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client colectivitate, utilizator-colectivitate #i obligatoriu rela&ia partener partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor rela&ii duce la falimentul proiectului #i al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competen&a profesional #i managerial , capacitatea de a lucra n echip ,
pragmatismul, claritatea #i simplitatea n ac&iuni, respectul fa& de client #i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informa&ie #i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilit &ilor #i competen&elor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii #i ini&iaz ac&iuni ce influen&eaz comportamentul decizional #i ac&ional al altor persoane numite executan&i sau parteneri, cu scopul cre#terii eficien&ei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activit &ilor de concep&ie, organizatorice #i general administrative ale structurii din care face parte (echip , organiza&ie, societate, consor&iu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pl tesc. n scopul domin rii consor&iului unui proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompeten&i creeaz n mod deliberat #i r u inten&ionat situa&ii conflictuale artificiale precis direc&ionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste ac&iuni conduc la st pnirea structurii respective ntr-un mod for&at, despotic, dar conduc #i la falimentul dezastruos al acestei structuri. Proceduri tipice utilizate n acest caz de falimentare sunt: denigrarea competen&ei unor persoane remarcabile profesional #i recunoscute n acest sens; supraestimarea competen&ei unei persoane cu rezultate #i competen&e reale foarte slabe; acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziile lor sunt direc&ionate #i conduse din exteriorul structurii; instalarea n func&ii de conducere a unor persoane f r experien& #i competen& profesional n detrimentul celor cu capacit &i reale #i dovedite; #antajul #i corup&ia persoanelor / structurilor de conducere; crearea de activit &i / posturi fictive #i speciale n folosul anumitor persoane, dar n dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice; crearea #i dezvoltarea continu a unor st ri conflictuale virtuale. Riscul este un partener normal #i de nedesp r&it al oric rei activit &i avnd efecte directe #i puternice asupra rezultatelor activit &ii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din
care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Riscul se define#te drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd varia&iile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apari&ie cu valorile subiective #i obiective, avnd efecte posibil p gubitoare #i ireversibile. Managementul riscului (MR) se define#te drept gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se define#te drept totalitatea metodelor #i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. C#tig cel care #i asum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai concuren&ial, a#a cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu &i permi&i s ntrzii unele decizii pe seama unei pruden&e exagerate sau s evi&i inova&ia produse noi, pie&e noi, etc., din acela#i motiv. Este n natura managementului s &i asumi riscuri, mari sau mici. ns trebuie s ne asigur m c #tim ce nseamn aceste riscuri, care este costul poten&ial al insuiccesului #i pn cnd s a#tept m succesul. O afacere performant nseamn o investi&ie ntr-un proiect performant, cu activit &i previzibile #i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desf #oar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura solu&ie de existen& n cadrul sistemului economic concuren&ial globalizat cu activit &i avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investi&ia trebuie f cut cu parteneri care au activit &i previzibile pe o pia& previzibil , cu evaluarea #i minimizarea riscurilor. nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nu exist proiecte f r obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specifica&ia. Aceasta este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s r spund produsul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesit &ilor calitative #i cantitative furnizate de utilizator. n sens strict, specifica&ia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigen&ele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac . Specifica&ia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poten&iali clien&i cuprinznd desene, modele, planuri, instruc&iuni ori o documenta&ie scris care descrie obiectivul proiectului. Aceast constatare antreneaz dou observa&ii: Pentru client, cererea sa este specifica&ia sa adic ceea ce a#teapt el de la produsul realizat. Aceast cerere este exprimat cu vocabularul s u.
Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specifica&ie de substitu&ie, care acoper cererea clientului, dar #i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va r spunde la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare. Specifica&ia tehnic precizeaz termenele, costurile #i metodele de realizare a produsului. Raporturile ntre cerin&ele utilizatorului, specifica&iile produsului #i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate n Figura nr. 1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun. Zonele 1 #i 2 caracterizeaz cererea de produs / serviciu, adic nevoia explicit ; zona 6, cea a insatisfac&iei, este zona necesit &ii implicite; zona 5 este cea a supraspecifica&iilor. Delimitarea acestor zone ajut partenerii implica&i n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerin&ele clientului #i s se asigure c specifica&iile r spund a#tept rilor acestuia. Zonele 1 #i 3 cuprind conformitatea realiz rii #i a specifica&iilor; zonele 2 #i 5 cuprind neconformitatea realiz rii fa& de specifica&ii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate c#tiga prin realizarea sa. Zonele 1 #i 4 definesc zonele calit &ii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersec&ie a calit &ii reale #i s controleze ct mai bine zona de risip pentru a o transforma n inovare.
Figura nr. 1. Raporturile dintre cerin)e, specifica)ii 'i realizarea unui produs / serviciu.
Cifrele din figur au urm toarele semnifica&ii: 1. Calitate conform . 2. Necesitatea specificat , cerut , dar nerealizat , arat unor sl*biciuni ale proiectului (defecte ale produsului).
existen&a
3. Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are nevoie, reprezint supracalitate (calitate inutil*). 4. Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, #i r spunde nevoilor utilizatorului, reprezint un plus de calitate (calitate n exces). 5. Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat, reprezint o dubl* iluzie (calitate pretins* de proiect dar care nu este necesar* utilizatorului). 6. Necesitatea specificat , dar nerealizat , provoac o insatisfac)ie (cerin)e nesatisf*cute) dac utilizatorul a#tepta mai mult de la cererea sa, sau reprezint o surs* de inovare, pentru satisfacerea unor cerin&e poten&iale. 7. Ceea ce este realizat, dar nu este nici specificat #i nici cerut, reprezint risip* de calitate. Nu este conform dect un produs / serviciu care r spunde unei necesit &i a clientului / utilizatorului. Acest lucru implic : ajutarea clientului s -&i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa; stabilirea specifica&iei clientului, care s se apropie ct mai mult de cererea formulat . Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs / serviciu #i client. Cnd este vorba de specifica&ie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil #i asupra c ruia se poate pune de acord. Se pun n eviden& lucruri precise precum: cantit &i, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc. Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de solu&ii tehnice #i logistice. Pot exista diferen&e considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceea#i specifica&ie a unui client. Singura solu&ie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va satisface un poten&ial client &innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la
detalii tehnice, ci cuprinde #i ndeplinirea tuturor condi&iilor sociale, politice, economice, culturale #i comerciale specifice. Realizarea #i implementarea proiectului are drept scop c#tigarea unei pie&e-&int prin oferirea unei solu&ii eficiente cerute de pia& #i de c tre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consor&iul proiectului #i s fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are. O dat negociat , specifica&ia se respect , fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specifica&iile au drept scop principal suprimarea insatisfac&iei prin respectarea calit &ii #i eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea #i diminuarea costurilor. Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare #i fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntre&inere #i de posesie va duce la cre#terea satisfac&iei utilizatorului, furnizndu-i acestuia presta&ii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs / serviciu, care s confere dorin&a de utilizare #i cre#te ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz cre#teri semnificative economico-financiare, iar bun starea angaja&ilor furnizorului va cre#te. Vor cre#te, de asemenea, #i performan&ele structurii socio-economice, politice #i statale din care face parte furnizorul. Ob&inerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direc&ionate, cu un management de proiect performant.
CAPITOLUL 2 ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND MANAGEMENTUL CALIT &II
n cadrul sistemului de management al unei organiza&ii, o deosebit importan& este acordat sistemului de management al calit &ii, care con&ine structurile organizatorice, procedurile, procesele #i resursele necesare pentru managementul calit &ii. Organiza&iile de succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calit &ii se aplic n mod necesar #i implicit proiectelor. Managementul calit &ii reprezint ansamblul activit &ilor func&iei generale de management al unei organiza&ii care determin n domeniul calit &ii obiectivele #i responsabilit &ile #i care le implementeaz n cadrul sistemului calit &ii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea #i mbun t &irea calit &ii. Sistemul calit &ii reprezint structura organizatoric , responsabilit &ile, procedurile, procesele #i resursele necesare pentru implementarea managementului calit &ii, &innd cont de tipul specific de afaceri al organiza&iei #i de conformitatea acestor elemente cu normele interna&ionale. Calitatea reprezint ansamblul de propriet &i #i caracteristici ale uinui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface cerin&ele exprimate sau implicite ale utilizatorului. Principiile managementului calit &ii, care constituie baza standardului de management al calit &ii din cadrul familiei de standarde interna&ionale ISO 9000 #i care trebuie s fie utilizate de managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce organiza&ia spre mbun t &irea performan&ei, sunt urm toarele (n num r de opt): Orientarea c tre client organiza&iile depind de clien&ii lor #i trebuie s n&eleag necesit &ile curente #i viitoare ale clien&ilor, satisfacerea necesit &ilor clientului, s aib preocup ri pentru dep #irea a#tept rilor clien&ilor; Capacitate managerial la cel mai nalt nivel al managerului organiza#iei managerul organiza&iei trebuie s fie un lider cu capacit &i deosebite privind viziunea #i direc&ia de urmat, construirea echipei, creativitate #i comunicare n echip , implementarea de strategii privind
realizarea obiectivelor de performan& . Liderul stabile#te unitatea dintre scopul #i orientarea organiza&iei crend #i men&innd mediul intern n care personalul devine deplin implicat n realizarea obiectivelor organiza&iei. Implicarea personalului personalul la toate nivelurile este esen&a organiza&iei #i implicarea lui total permite ca abilit &ile sale s fie utilizate n beneficiul organiza&iei. Abordarea bazat pe proces rezultatul dorit este ob&inut mai eficient atunci cnd activit &ile #i resursele aferente sunt conduse ca un proces. Abordarea managementului ca sistem identificarea, n&elegerea #i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea #i eficien&a unei organiza&ii n realizarea obiectivelor sale. mbun t #irea continu mbun t &irea continu a performan&ei globale a organiza&iei trebuie s fie un obiectiv permanent al organiza&iei. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor #i infrma&iilor. Rela#iile reciproc avantajoase cu furnizorul o organiza&ie #i furnizorii s i sunt interdependen&i #i o rela&ie reciproc avantajoas cre#te abilitatea ambilor de a avea valoare. Principial, o abordare a problemei calit &ii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calit &ii, sub forma unor succesiuni de etape: 1. Cunoa#terea #i identificarea necesit &ilor n domeniu 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii ad ugate 3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbun t &irii continue a proceselor. Pornind de la aceste referin&e, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat pe proces, referitor la mbun t &irea continu a sistemului de management al calit &ii, dup cum se prezint n Figura nr. 2.
Figura nr. 2. Schema de mbun*t*)ire continu* a sistemului de management al calit*)ii.
A#a cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al calit &ii bazat pe proces, este esen&ial rolul clien&ilor asupra definirii cerin&elor sub form de date de intrare. Esen&a procesului const n eviden&ierea faptului c percep&ia pe care clien&ii o au asupra unei organiza&ii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerin&elor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. n construc&ia graficului de proces, au fost utilizate urm toarele simboluri:
n scopul unei riguroase abord ri, este ata#at al turi de schema de principiu a sistemului de mbun t &ire continu a calit &ii produselor, metodologia de tip PDCA (Plan Do Check - Act). Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor prezint n principiu urm toarele etape: Planificarea etap pe parcursul c reia se stabilesc obiectivele #i modalit &ile de ac&iune a organiza&iei, n sensul ob&inerii de rezultate #i produse performante capabile s satisfac cererea clien&ilor #i politicilor organiza&iei;
Efectuarea reprezint
etapa n care sunt implementate procesele
planificate; Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare #i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor #i cerin&elor asupra produsului), m surare a proceselor produsului fa& de politicile, obiectivele #i cerin&ele pentru produsul respectiv #i raporteaz rezultatele; Ac)ionarea este etapa n care se elaboreaz #i se implementeaz strategii pentru mbun &irea continu a performan&elor procesului. Eficacitatea unui activit &i pe baz de proces ce prime#te datele de intrare #i le converte#te n date de ie#ire const n identificarea #i gestionarea proceselor interconectate. n acest sens, abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea #i mai ales managementul interac&iunii dintre procese. Importan)a stabilirii politicii 'i obiectivelor n domeniul calit*)ii n orice organiza&ie, politicile #i obiectivele sunt n m sur de a constitui o busol pentru orientarea pe pia&a de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor #i n ob&inerea de rezultate performante. A#a cum se poate deduce, rela&ia dintre politic #i obiective este una direct #i biunivoc . Dac politica de calitate n cadrul unei organiza&ii asigur un cadru pentru stabilirea #i analizarea obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit , avnd ns #i impus condi&ia de mbun t &ire continu . Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organiza&ii l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calit &ii produsului, eficacit &ii opera&ionale #i performan&elor financiare. mbun t &irea managementului unei companii, respectiv mbun t &irea managementului calit &ii companiei respective se face ca urmare a mbun t &irii managementului proiectelor companiei, respective managementul calit &ii proiectelor respective. Astfel, interfa&a dintre func&iile, departamentele #i compartimentele companiei devine flexibil #i, n acela#i timp, mai solid cu adaptabilitate la cerin&ele pie&ii. Se pun n eviden& dou aspecte la managementul calit &ii unui proiect: calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activit &i etc.) #i calitatea produsului proiectului. Falimentul oric rui aspect de mai sus are implica&ii majore negative
asupra produsului proiectului, organiz rii priectului #i a partenerilor consor&iului proiectului. Realizarea calit &ii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunndu-se implementarea calit &ii la toate nivelele consor&iului #i partanerilor proiectului, fiecare asumndu-#i responsabilit &i pentru procesele #i produsele n care sunt implica&i. Crearea #i men&inerea calit &ii proceselor #i produselor unui proiect impun o supraveghere sistematic . Aceast supraveghere are drept scop asigurarea c cerin&ele clientului #i a pie&ei poten&iale a proiectului sunt luate n considerare #i c politica de calitate a companiilor implicate n proiect este luat n considerare pentru implementarea n managementul proiectului. Managementul la cel mai nalt nivel 'i sistemul calit*)ii Aplicarea unei politici performante n domeniul calit &ii, precum #i ob&inerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Un astfel de sistem managerial are drept rol: elaborarea strategiilor politice de ac&iune #i a obiectivelor n domeniul calit &ii; focalizarea asupra cerin&elor pie&ei #i ale clien&ilor; implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerin&elor #i realiz rii obiectivelor; men&inerea eficacit &ii n procesul managerial; furnizarea de resurse; analizarea rezultatelor ob&inute pe baza datelor furnizate n rapoarte; derularea de ac&iuni n vederea mbun t &irii politicilor #i obiectivelor n domeniul calit &ii. Toate aceste etape #i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim pentru gestionarea calit &ii managementul calit*)ii totale.
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL CALIT &II TOTALE (TQM)
Managementul calit &ii totale este modul de management al unei organiza&ii concentrat asupra calit &ii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia #i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum #i avantaje pentru to&i membrii organiza&iei #i pentru societate. Managementul calit &ii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalit &i de gestionare la nivel global a calit &ii, reglementat conform standardelor interna&ionale prin normative recunoscute #i aplicate n mod unitar de c tre organiza&ii. Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avnd particularit &i #i manifest ri distincte n func&ie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului calit &ii totale sunt imuabile #i prezint urm toarele direc&ii: Orientare spre client: cunoa#terea #i ndeplinirea cerin&elor clientului (intern / extern); aplicarea unei concep&ii totale (r spundere individual pentru rela&ia individual client furnizor). Comportament de management: practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s conving #i s motiveze n interior #i exterior. Comportament preventive: evitarea deficien&elor la fiecare presta&ie (ad garea de valoare); adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite). Orientare spre proces: mbun t &irea continu a proceselor #i activit &ilor; realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angaja&ilor n mbun t &irea continu a proceselor. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calit &ii totale poate fi descris , n principiu, utiliznd cele trei elemente de referin& ale unui proces: sistem management calitate (Figura nr. 3).
Figura nr. 3. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz* managementul calit*)ii totale (TQM)
Dup cum se poate observa, managementul calit &ii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre politicile din domeniul calit &ii (ce sunt n rela&ie direct cu obiectivele calit &ii), planificarea, controlul #i mbun t #irea calit #ii produselor $i / sau serviciilor. Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calit &ii) rezult din m sura n care activit &ile planificate sunt realizate, fiind ob&inute rezultatele scontate. Datorit complexit &ii sistemului de management al calit &ii totale, exist o multitudine de criterii #i moduri de evaluare a performan&elor calitative ale unor produse #i / sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele criterii #i modul lor de evaluare, conform standardelor interna&ionale (Tabelul nr. 1):
Tabelul nr. 1. Criterii 'i evaluarea managementului calit*)ii totale (TQM)
CAPITOLUL 4 PROCESUL DE MANAGEMENT AL CALIT &I CA FRACTAL
n scopul st pnirii #i mbun t &irii permanente a sistemului de management al calit &ii, este necesar n anumite condi&ii o abordare a ntregului proces, ct #i a p r&ilor componente din perspectiva unei abord ri fractale. n esen& , structura fractal se define#te prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n cadrul structurii generale. Importan&a deosebit a abord rii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezult din transparen&a pe care acest structur o va conferi sistemului. Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentat n Figura nr. 4.
Figura nr. 4. Reprezentarea unui proces sub form* de fractal
Condi&ii principale de aplicare a unei structuri fractal: Structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap ; Trebuie s con&in cerin&ele (nivelul impus); Trebuie s con&in abaterile impuse de timp, pentru a putea ini&ia corecturi; Trebuie s conduc ceea ce este corect. Func&ionarea structurii fractale, se bazeaz pe efectul de bucl nchis cu dou circuite:
Bucla 1 r spunde ntreb rii: Se execut activitatea corect , n spiritul clientului?. Bucla 2 trebuie s r spund ntreb rii: Se execut corect activitatea?. n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescrip&iei, n situa&ie contrar acesta trebuind modificat n acest sens. Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur cu bucle nchise, este prezentat n diagrama de mai jos (Figura nr. 5):
Figura nr. 5. Procesul de calitate ca fractal 'i analiza cauzelor deficien)elor de calitate
Se poate observa descompunerea procesului pe o structur fractal , precum #i buclele ce genereaz reac&ia de bucl nchis n func&ie de pozi&ionare #i tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este s elimine aceste bucle #i pierderile datorate acestora. Timpul necesar buclelor trebuie mic#orat n acest domeniu, fiind un poten&ial considerabil de mbun t &iri. Trebuie s fie diferen&e ct mai mici ntre presta&ia a#teptat de client #i percep&ia ofertantului despre a#tept rile clientului.
CAPITOLUL 5 LEG TURA DINTRE MANAGEMENTUL CALIT &II TOTALE #I STANDARDELE DE CALITATE ISO 9000
Organiza&ia Interna&ional de Standardizare (ISO), care este o federa&ie mondial format din organisme na&ionale cu atribu&ii n domeniul standardiz rii, a generat o serie de standarde, ce reglementeaz criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru managementul calit &ii a fost elaborat familia de standarde ISO 9000 n sensul sprijinirii organiza&iilor sau companiilor n a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al managementului calit &ii. Familia de standarde ISO 9000, con&ine factori esen&iali n analiza #i mbun t &irea capabilit &ii unei organiza&ii, mbr cnd forme ce se reg sesc n totalitate n managementul calit &ii totale (TQM): orientarea procesului ca structur fractal ; ad ugarea valorii prin prevenire; rela&ia client-furnizor orientat spre satisfacerea cerin&elor clien&ilor &innd cont c fiecare participant n cadrul unei companii sau proiect este n acela#i timp #i furnizor #i client. Familia de standarde ISO 9000, are urm toarea componen& : ISO 9000 descrie no&iunile fundamentale ale sistemelor de management al calit &ii #i specific terminologia pentru sistemele de management al calit &ii; ISO 9001 specific cerin&ele pentru sistemul de management al calit &ii care se va utilize acolo unde este necesar s se demonstreze capabilitatea unei organiza&ii de a furniza produse care ndeplinesc cerin&ele de reglementare ale clien&ilor, precum #i cerin&ele de regelementare avnd drept scop cre#terea satisfac&iei clien&ilor; ISO 9004 furnizeaz pe baza celor opt principii de management al calit &ii ndrum ri pentru mbun t &irea performan&ei organiza&iei cu cre#tera satisfac&iei clien&ilor #i a celorlalte p r&i interesate. O rela&ie ntre aceste standarde este prezentat n Figura nr. 6.
Figura nr. 6. Leg*tura dintre familia de standarde ISO 9000 'i managementul calit*)ii totale
Studiile de specialitate, precum #i p rerea unanim a speciali#tilor n domeniu, consider c n dezvoltarea ulterioar a acestor standarde se ntrev d cinci direc&ii distincte: 1. Managementul executiv cuprinde: Realizarea managementului calit &ii; Politica n domeniul calit &ii; Obiective #i planificarea n vederea succesului n afaceri; Sistem de management pentru control; Managementul proceselor; Revizuirea sistemului de management. 2. Managementul resurselor cuprinde: Resurse umane; Infrastructur , ntreprindere #i echipament; Informa&ii, date, cuno#tin&e, know-how; Materiale, inclusiv energie; Mediul nconjur tor, intern #i extern; Capital. 3. Managementul rela)iilor cu clien)ii cuprinde: Necesit &ile #i a#tept rile clientului; Interfa&a n timpul livr rii #i post livrare. 4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde: Managementul produselor; Revizuirea aptitudinii de a produce #i / sau de a aproviziona;
Proiectare #i dezvoltare; Producere #i / sau aprovizionare; Activit &i postlivrare. 5. Activit*)i postlivrare: M surare; Evaluare; Colectarea #i prelucrarea datelor; mbun t &ire. Toate aceste cinci direc&ii distincte de dezvoltare au drept scop ob&inerea de succese pe termen lung, att pentru organiza&ie (prin mbun t &irea culturii de conducere #i management), ct #i pentru societate (datorit beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate). Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbun t #irea continu a calit #ii, prin utilizarea optim a re&elei de procese #i a intefe&elor, prin: Reducerea cheltuielilor, adoptnd o atitudine preventiv prin ad ugarea de valoare; Continuarea permanent a dezvolt rii, prin mbun t &irea continu a procesului de ad ugare de valoare. Sistemului de management al calit &ii ISO 9001:2000 prin abordarea bazat pe proces, este descris n Figura nr. 7. Schema de proces a calit &ii conform standardului ISO 9001:2000, impune o rela&ie dinamic de leg tur ntre principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului #i / sau serviciului, impune (n special prin procesele de leg tur cu clien&ii) mbun t &irea continu a calit &ii, prin condi&ionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n func&ie de cerin&ele pie&ei #i de gradul de satisfac&ie al clien&ilor.
Figura nr. 7. Modelul de proces al sistemului de management al calit*)ii ISO / DIS 9001:2000
CAPITOLUL 6 MODELE DE MANAGEMENT AL CALIT &II
Datorit complexit &ii factorilor ce sunt implica&i n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne sugereaz abordarea modelului de management al calit &ii prin prisma a dou direc&ii distincte: managementul continuu al calit &ii #i managementul calit &ii procesului afacerii. Modelul de management continuu al calit #ii (prezentat n cadrul Figurii nr. 8) este aplicabil n mod special n organiza&ii direc&ionate c tre beneficiar / client. Acest model este caracterizat prin bucle de reac&ie invers ca r spuns la impulsurile date de client. Ca urmare, are loc o schimbare a rela&iilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) #i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces rela&ional. Modelul de managent continuu al calit &ii este utilizat cu prec dere n cadrul organiza&iilor pe proiecte #i orientate exclusiv c tre cerin&ele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii sunt nregistrate la nivel mondial, de c tre mari corpora&ii precum: Xerox, Motorola, Levi Strauss etc. Modelul de management al calit #ii procesului afacerii (prezentat n Figurile nr. 9 #i 10) arat modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calit &ii aplicabil la managementul proiectelor care are impus o cre#tere a programului calit &ii n cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul c consor&iul proiectului are deja puse n eviden& scopurile, viziunea #i factorii de succes ai proiectului. Structura fiec rei afaceri este caracterizat prin grade de compara&ie a calit &ii, n ordine descresc toare, dup cum urmeaz : gradul A caracterizeaz o faz excelent , iar gradul E o faz de nceput. Se marcheaz ce structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes #i se pun n eviden& n coloana de punctaj. Se pune n eviden& n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat cu o liter eviden&iind 3 zone de necesit &i.
Figura nr. 8. Modelul clasic al procesului de management continuu al calit*)ii unei organiza)ii structurate pe proiecte.
Figura nr. 9. Matricea procesului de management al calit*)ii pentru managementul proiectelor (model orientativ)
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat pe baza chestionarului de investigare (ce constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii ce afecteaz factorii critici de succes ai proiectului. Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz : Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16. Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11. Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9. Zona 1 se identific cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi dezvoltat , n aceast zon trebuind direc&ionat activitatea de management a proiectului. Zona median (zona 2) identific o leg tur moderat ntre procesele afacerii #i factorii critici de succes ai proiectului. Zona 3 apreciaz cele mai semnificative leg turi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins de c tre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.
Figura nr. 10. Analiza procesului de management continuu al calit*)ii pentru managementul proiectelor (model demonstrativ)
Managerul ce investigheaz acest matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv identificarea structurilor afacerii ce prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes aferen&i afacerii.
n acest exemplu, aten&ia managerului de calitate trebuie s se ndrepte c tre procesele implicate n zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternic dezvoltare. Aceste strategii moderne de management al calit &ii, trebuiesc aplicate n func&ie de necesit &ile #i caracteristicile mediului de afaceri al organiza&iei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici #i strategii de dezvoltare fiind o condi&ie asupra performan&elor ulterioare ale societ &ii.
CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL CALIT &II PROIECTELOR
7.1. Elemente de principiu

Managementul calit &ii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerin&ele pentru care a fost lansat. Managementul calit &ii proiectului include toate func&iile de management care determin politica de calitate, obiectivele #i responsabilit &ile aferente proiectului #i se realizeaz prin planificarea calit &ii, asigurarea calit &ii, controlul calit &ii, cre#terea calit &ii, cuprinse n sistemul calit &ii. Procesele majore ale managementului calit &ii proiectului sunt puse n eviden& n Figura nr. 11.
Figura nr. 11. Vedere general* asupra proceselor majore ale managementului calit*)ii proiectului
A#a cum rezult #i din figura mai sus, managementul calit &ii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente #i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum #i pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ie#ire. Fiecare dintre aceste etape prezint urm toarea structur : 1. Planificarea calit*)ii proiectului identific standardele de calitate relevante (de referin& ) pentru proiect #i determin modalit &ile de satisfacere a acestora #i cuprinde: A. Intr ri: a. Politica de calitate;
b. Obiectivele stabilite; c. Descrierea produsului; d. Standarde #i reglement ri; e. Ie#irile altor procese. B. Instrumente $i tehnici: a. Analize beneficiu / cost; b. Analiza comparativ #i adaptiv a pie&ei; c. Diagrame de flux; d. Simul ri; e. Costul calit &ii. C. Ie$iri: a. Planul de management al calit &ii; b. Definirea specifica&iilor de calitate; c. Liste de control; d. Intr ri pentru alte procese. 2. Asigurarea calit*)ii proiectului evalueaz performan&ele generale
ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condi&iile standardelor de referin& #i cuprinde: A. Intr ri: a. Planul de management al calit &ii; b. Rezultatele controlului calit &ii; c. Definirea specifica&iilor de calitate. B. Instrumente $i tehnici: a. Instrumente #i tehnici de planificare a calit &ii; b. Audituri ale calit &ii. C. Ie$iri: a. Cre#terea calit &ii. 3. Controlul calit*)ii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condi&iile standardelor de referin& #i cuprinde: A. Intr ri: a. Rezultatele activit &ilor; b. Planul de management al calit &ii; c. Definirea specifica&iilor de calitate;
d. Liste de control. B. Instrumente $i tehnici: a. Inspec&ii; b. Diagrame de control; c. Diagrame Pareto; d. E#antionare statistic ; e. Diagrame de flux; f. Analize privind politica de vitor. C. Ie$iri: a. Cre#terea calit &ii; b. Elaborarea deciziilor; c. Corec&ii; d. Completarea listelor de control; e. Procese de ajustare. Aceste trei procese interac&ioneaz att ntre ele, ct #i cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organiza&ionale, n func&ie de necesit &ile proiectului. Fiecare proces se reg se#te cel pu&in o dat n fiecare faz (etap ) a proiectului. De#i procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfe&e clar definite, n practic ele pot interac&iona unele cu altele. Structura de baz a managementului calit &ii proiectului este astfel realizat , nct asigur compatibilitatea cu seria de standarde interna&ionale ISO 9000 #i ISO 10000, cu recomand rile ini&iatorilor proceselor de management al calit &ii (Deming, Juran, Crosby #i al&ii) precum #i cu dezvolt rile ulterioare (TQM managementul calit &ii totale, cre#terea continu a calit &ii). Managementul calit &ii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis, ct #i produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse, ct #i la servicii. Absen&a cerin&elor de calitate n fiecare faz a proiectului poate avea consecin&e negative asupra partenerilor implica&i n proiect. De exemplu: Modific rile cerin&elor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execu&iei proiectului, n reuniunile (#edin&ele) de faz , pot avea consecin&e negative n sensul cre#terii sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspec&iilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecin&e negative prin apari&ia unor erori neprev zute. Un aspect critic n managementul calit &ii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s r spund necesit &ilor implicite #i explicite ale clientului / utilizatorului. Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa. Clasa reprezint o treapt sau un grad dat unor entit &i care au func&ionalit &i (utiliz ri) comune dar au caracteristici tehnice diferite. Calitatea slab este ntotdeauna o problem . Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un produs software poate fi de calitate superioar (f r defecte evidente) dar de clas inferioar (cu num r limitat de caracteristici) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) #i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea #i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct #i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct #i a echipei pe care acesta o coordoneaz . Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s con#tientizeze faptul c un management modern al calit &ii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importan&a: satisfac&iei clientului / utilizatorului n&elegerea, specificarea #i influen&area necesit &ilor astfel nct ele s r spund a#tept rilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului cu cerin&ele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze #i s satisfac necesit &ile reale ale clientului / utilizatorului). ac&iunilor de prevenire, mai mult dect de corec&ie costul ac&iunilor de prevenire a unor gre#eli este ntotdeauna mai mic dect costul corect rii lor. managementului responsabilit &ii realizarea fazelor proiectului presupune participarea ntregii echipe, dar managementul responsabilit #ii presupune planificarea #i estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor. similaritudinii proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-Do-Check-Act, deschis de Deming #i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze, ct #i pentru procese.
n plus, calitatea duce att la cre#terea calit &ii managementului proiectului, ct #i la cre#terea calit &ii produsului rezultat. Totu#i, exist o limitare n abordarea managementului calit &ii, de care echipa de proiect trebuie s &in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investi&iilor n cre#terea calitat &ii produsului, mai ales n prevenirea apari&iei defectelor #i n evaluarea lor.
7.2. Planificarea calit*)ii proiectelor

Planificarea calit &ii presupune identificarea standardelor de calitate, releva nte pentru proiect. #ideterminarea modalit &ilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajut toare planific rilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimb rile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente #i poate necesita ajust ri de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot ap rea la realizarea proiectului. Realizarea activit &ilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n procesul de asigurare a calit &ii. Tehnicile de planificare a calit &ii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calit &ii calitatea se planific , nu se controleaz . A. Intr*ri ale procesului de planificare a calit*)ii 1. Politica de calitate. Reprezint inten&iile #i direc&iile generale ale organiza&iei n ceea ce prive#te calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organiza&iei pentru c aceasta este. n cazul realiz rii proiectului prin participarea mai multor organiza&ii, echipa de proiect #i define#te propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implica&i n proiect sunt con#tien&i de politica de calitate adoptat . 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intr rilor n procesul de planificare a calit &ii. Obiectivele stabilite nc de la ini&ierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesit &ilor partenerilor implica&i.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului con&ine detalii #i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor #i care pot afecta planificarea calit &ii. 4. Standarde $i reglement ri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele #i reglement rile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia. 5. Ie$irile altor procese. Al turi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului #i ie#irile altor procese pot fi integrate n planificarea calit &ii. De exmplu, planificarea aprovizion rii poate identifica cerin&ele de calitate impuse furnizorului, cerin&e ce sunt reflectate n planificarea calit &ii. B. Instrumente 'i tehnici ale procesului de planificare a calit*)ii 1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estim rile costurilor #i beneficiilor tangibile #i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investi&iei, valoarea net actualizat a investi&iei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului #i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerin&elor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfac&ie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activit &ilor de management al calit &ii. Managementul calit &ii nu se ob&ine f r costuri. 2. Analiza comparativ $i adaptiv a pie#ei. Este o metod de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organiza&ie sau din afara ei, avnd ca scop g sirea de solu&ii #i stabilirea standardelor de m sur a performan&elor. 3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calit &ii pentru reprezentarea grafic a fluxurilor includ: Diagrama cauz -efect, numit #i diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apari&iei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este prezentat n Figura nr. 12. Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce #i unde pot ap rea probleme de calitate n evolu&ia proiectului #i ajut la g sirea de solu&ii pentru anularea lor.
4. Simul ri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influen&a variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului. 5. Costul calit #ii. Costul calit &ii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calit &ii produsului #i include toate activit &ile care asigur att conformitatea, ct #i neconformitatea produsului. Costul calit &ii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.
Figura nr. 12. Diagrama cauz*-efect
C. Ie'iri ale procesului de planificare a calit*)ii 1. Planul de management al calit #ii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de management al calit &ii, modalit &ile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calit &ii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric , responsabilit &i, proceduri, procese #i resurse necesare pentru implementarea managementului calit &ii. Planul de management al calit &ii are ca intr ri rezultatele (ie#irile) tuturor proceselor de planificare #i este orientat spre controlul calit &ii, asigurarea calit &ii #i cre#terea calit &ii proiectului. Planul de management al calit &ii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n func&ie de cerin&ele proiectului. 2. Definirea specifica#iilor de calitate. Specifica&iile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile #i limitele procesului de control al calit &ii. De exemplu, planificarea duratei unei activit &i nu este suficient din punct de vedere al managementului calit &ii. Echipa de proiect trebuie s indice data de nceput #i de sfr#it a acesteia, dac activitatea va fi m surat sau doar anumite rezultate ale ei #i care anume. 3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea #i controlul realiz rii activit &ilor. Poate fi simpl sau complex , n func&ie de
specificul proiectului. Ea realizeaz leg tura dintre rezultatele trecute #i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere #i corec&ie a performan&elor proiectului. 4. Intr ri pentru alte procese. Procesul de management al calit &ii poate identifica necesit &ile pentru realizarea altor activit &i cuprinse n celelalte procese de management.
7.3. Asigurarea calit*)ii proiectelor

Asigurarea calit &ii cuprinde evaluarea #i demonstrarea c toate activit &ile planificate #i realizate n sistemul calit &ii satisfac standardele #i reglement rile de calitate ale proiectului. Toate activit &ile incluse n planul de management al calit &ii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calit &ii. Asigurarea calit &ii este deseori realizat de un compartiment specializat al organiza&iei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organiza&iei din care face parte (asigurare intern a calit &ii) sau de c tre clien&i sau colaboratori neimplica&i n proiect (asigurare extern a calit &ii). A. Intr*ri ale procesului de asigurare a calit*)ii 1 Planul de management al calit #ii. Planul de management al calit &ii este descris n cadrul capitolului 7.2, la sec&iunea C.1. 2. Rezultatele controlului calit #ii. Rezultatele controlului calit &ii reprezint nregistr rile ncerc rilor, verific rilor #i m sur torilor realizate, n format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluar rilor. 3. Definirea specifica#iilor de calitate. Specifica&iile de calitate sunt descrise n capitolul 7.2, la sec&iune C.2. B. Instrumente 'i tehnici pentru asigurarea calit*)ii 1. Instrumente $i tehnici de planificare a calit #ii. Instrumentele #i tehnicile de planificare a calit &ii descrise anterior pot fi utilizate #i pentru asigurarea calit &ii. 2. Audituri ale calit #ii. Auditul calit &ii este o evaluare f cut asupra activit &ilor de management al calit &ii realizate (fie n acela#i proiect fie n altele) n vederea mbun t &irii performan&elor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organiza&iei.
C. Ie'iri ale procesului de asigurare a calit*)ii 1. Cre$terea calit #ii. Cre#terea sau mbun t &irea continu a calit &ii include ac&iuni de cre#tere a eficacit &ii #i eficien&ei proiectului n vederea ob&inerii de beneficii pentru parteneri #i satisfac&ie pentru utilizator. Implementarea cre#terii calit &ii necesit ac&iuni preventive #i corective, conform procedurilor de control stabilite n planul de execu&ie a proiectului.
7.4. Controlul calit*)ii proiectelor

Controlul calit &ii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea m sur rii conformit &ii lor cu standardele #i reglement rile de calitate de referin& #i identificarea c ilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calit &ii se realizez pe ntreg parcursul execu&iei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performan&ele produsului, ct #i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organiza&iei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cuno#tin&e de control statistic al calit &ii, s fie capabil s utilizeze no&iuni ca: Prevenire (mpiedicarea apari&iei erorilor n execu&ia proiectului) #i inspec&ie (mpiedicarea detect rii erorilor de c tre client). Caracteristici de referin& (rezultate statice fa& de care se compar conformitatea) sau variabile de referin& (rezultate ce evolueaz continuu #i fa& de care se m soar gradul de conformitate). Evenimente aleatorii (evenimente neobi#nuite) #i evenimente previzionate (varia&ii normale ale proceselor proiectului). Toleran&e (intervale limit de conformitate). A. Intr*ri ale controlului calit*)ii 1. Rezultatele activit #ilor. Rezultatele activit &ilor incluse n planul de execu&ie a proiectului cuprind att performan&ele produsului, ct #i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execu&iei proiectului pentru compararea cu rezultatele ob&inute sau n curs de realizare. 2. Planul de management al calit #ii. Planul de management al calit &ii este descris n capitolul 7.2, la sec&iunea C.1.
3. Definirea specifica#iilor de calitate. Specifica&iile de calitate sunt descris n capitolul 7.2, la sec&iunea C.2. 4. Liste de control. Listele de control sunt descrise n capitolul 7.2, la sec&iunea C.3. B. Instrumente 'i tehnici pentru controlul calit*)ii 1. Inspec#ii. Inspec&iile includ activit &i precum m surarea, examinarea #i testarea n vederea stabilirii conformit &ii rezultatelor proiectului cu cerin&ele acestuia. Inspec&iile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activit &i sau rezultatele produsului final). 2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic , n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat n vederea mbun t &irii calit &ii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ie#ire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activit &i repetitive, costuri sau varian&e de termene, erori n documenta&ii. Figura nr. 13 prezint o diagram de control pentru o caracteristic programat .
Axa reprezint axa timpului. Exist trei linii ale diagramei de control: I. Linia X, central , reprezint media performan&elor nregistrate; II. Linia superioar reprezint limita maxim de abatere admis , fa& de care se poate m sura varian&a; III. Linia inferioar reprezint limita minim de abatere admis , sub care caracteristica este neconform sau procesul este instabil. Figura nr. 13. Diagrama de control pentru o caracteristic* programat*
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei activit &i care explic 80% din problemele (Pi) acesteia (Figura nr. 14). Este o metod de decizie #i control care permite utilizarea priorit &ilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive #i analizarea lor. Ea ajut la conducerea interven&iilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de ac&iune eficient.
Figura nr. 14. Diagrama Pareto (model demonstrativ)
4. E$antionare statistic . E#antionarea statistic presupune alegerea unor categorii de activit &i sau procese reprezentative din lista complet pentru inspec&ie. Acest tip de selec&ie reduce costurile controlului calit &ii. 5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n capitolul 7.2, la sec&iunea B.3. n cadrul acestui proces ajut la analizarea cauzelor apari&iei disfunc&ionalit &ilor.
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice #i vizeaz evolu&iile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea: Performan&elor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate #i cte au r mas necorectate. Costului #i program rii activit &ilor cte dintre activit &ile dintr-o anumit perioad au fost realizate cu abateri semnificative. C. Ie'iri ale controlului calit*)ii 1. Cre$terea calit #ii. Cre#terea calit &ii.este prezentat n capitolul 7.3, la sec&iunea C.1. 2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activit &ilor sau proceselor, identificate n timpul inspec&iilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activit &i corective (descrise n capitolul 7.4, la sec&iunea C.3). 3. Corec#ii. Corec&iile sunt ac&iuni de eliminare a neconformit &ilor. Ele intr n categoria activit &ilor neprev zute #i reprezint una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activit &i. 4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate n capitolul 7.2, la sec&iunea C.3 o dat completate devin baz de nregistr ri #i de informa&ii pentru proiect. 5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun ac&iuni preventive #i corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calit &ii. n unele cazuri, aceste procese se desf #oar o dat cu procesele de control integrat al proiectului.
CAPITOLUL 8 EFICIEN&A ECONOMIC A IMPLEMENT RII SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALIT &II PRODUC&IEI
8.1. Etapele elabor*rii, implement*rii 'i certific*rii Sistemului de Management al Calit*)ii (SMC)
n perioada actual , cnd lupta concuren&ial n toate domeniile de activitate este foarte aprig , iar cerin&ele consumatorilor se caracterizeaz printro cre#tere continu , un instrument important al succesului agen&ilor economici l reprezint mecanismul optimiz rii raportului calitate/pre&. La rndul s u, SMC este instrumentul care asigur nemijlocit mbun t &irea continu a calit &ii #i reducerea costurilor de produc&ie, sporind, astfel, competitivitatea produc&iei n ansamblu. Pe de o alt parte, certificarea Sistemului de Management al Calit &ii (SMC), implementat n cadrul agen&ilor economci conform cerin&elor standardului interna&ional ISO 9001, constituie un factor important de consolidare a ncrederii consumatorului n calitatea produc&iei oferite, care confirm corespunderea produc&iei anumitor cerin&e, standarde #i condi&ii tehnice stabilite. Pentru mbun t &ire Sistemului de Management al Calit &ii se impune examinarea etapelor de elaborare-documentare, implementare #i certificare a acestuia. n continuare propunem urm torul algoritm al elabor rii-document rii, implement rii #i certific rii SMC, care include urm toarele etape: I. Evaluarea situa#iei ini#iale la agentul economic vis-a-vis de prevederile standardului ISO 9001. Aceast etap presupune studierea situa&iei existente #i evaluarea acesteia n raport cu cerin&ele standardului ISO 9001 #i specificul agentului economic. n urma studiului efectuat echipa de implementare prezint analiza benchmarking, care estimeaz pozi&ia agentului economic fa& de cerin&ele tuturor procedurilor standardului. n func&ie de rezultatele ob&inute se determin direc&iile prioritare #i m surile necesare pentru atingerea de c tre agentului economic a nivelului optim al sistemului calit &ii conform prevederilor standardului.
n scopul ob&inerii unor rezultate veridice se propune ca evaluarea situa&iei ini&iale a agentului economic n raport cu prevederile standardului s fie efectuat de c tre o echip de consultan&i specializa&i #i competen&i n domeniu. Rezultatele evalu rii situa&iei ini&iale pot servi drept baz pentru elaborarea m surilor #i stabilirea direc&iilor de implementare a SMC, adecvat agentului economic. II. Documentarea SMC, care presupune urm toarele sub-etape: 1) Elaborarea schemei organizatorice de conducere cu SMC $i stabilirea responsabilit #ilor. Se propune ca structura de conducere a SMC s se bazeze pe structura de conducere a agentului economic, introducndu-se modific rile necesare n cadrul c rora vor fi luate n considerare prevederile standardului n acest domeniu: desemnarea reprezentantului managementului care, ar trebuie s fie directorul; desemnarea managerului calit &ii, care va fi responsabil de elaborarea, documentarea, implementarea #i men&inerea SMC. n viziunea noastr , structura organizatorico-juridic a ntreprinderii trebuie s corespund cerin&elor standardului ISO 9001. Principala divergen& ntre structurile existente #i cele stabilite conform prevederilor standardului ISO 9001 const n pozi&ionarea managerului calit &ii. Acesta se afl n subordonarea, astfel avnd posibilitate s controleze func&ionarea SMC n toate subdiviziunile. n cazul n care managerul calit &ii se subordoneaz unei anumite sec&ii sau departament, el este lipsit de aceast posibilitate #i nu poate face obiec&iile referitor situa&iei create. De aceea structura organizatorico-juridic a ntreprinderii trebuie s corespund prevederilor standardului ISO 9001. 2) Definirea, aprobarea $i difuzarea politicii n domeniul calit #ii. Responsabil din partea agentului economic pentru ndeplinirea acestei activit &i este managerul calit &ii. Politica ntreprinderii se formuleaz n baza prevederilor standardului ISO 9001, astfel mbun t &irea continu a calit &ii este unul dintre scopurile principale ale agentului economic. Politica acestuia elaborat potrivit prevederilor standardului ISO 9001 impune acordarea unei aten&ii deosebite calit &ii produc&iei n vederea major rii nivelului de satisfacere a cerin&elor clien&ilor, mbun t &irii continue a imaginii agentului economic, sporirii gradului de competitivitate
#i eficien& al acesteia. De regul , politica acestuia se elaboreaz o dat n an, la stabilirea direc&iilor pentru anul viitor &inndu-se cont de rezultatele ob&inute pe parcursul anului curent. 3) Stabilirea obiectivelor calit #ii este n func&ie de politica n domeniul calit &ii. Obiectivele se determin pentru fiecare departament al agentului economic aparte, n baza op&iunilor propuse, indicndu-se termenele de realizare a acestora #i resursele necesare. La sfr#itul perioadei de gestiune se stabile#te nivelul de realizare a obiectivelor se specific lacunele #i sc p rile din vedere, se arat cauzele acestora. Concluziile trase #i recomand rile f cute se vor lua n considerare la definirea obiectivelor pentru anul urm tor. O aten&ie sporit trebuie s se acorde obiectivelor generale ale agentului economic #i ale fiec rei subdiviziuni. Este important ca managerul s -#i asume responsabilitatea pentru asigurarea resurselor necesare realiz rii obiectivelor. 4) Elaborarea procedurilor SMC. Mai nti trebuie de #tiut ce proceduri trebuie elaborate. n afar de procedurile obligatorii sunt necesare proceduri privind analiza contractelor, selectarea furnizorilor, controlul proceselor #i a produc&iei etc. Toate acestea proceduri n ansamblu vor asigura calitatea produc&iei la toate etapele ciclului de via& . 5) Elaborarea $i aprobarea manualului calit #ii. Aceste reprezint un document sintetic al SMC, n care se descrie metodologia utilizat de agentului economic n scopul respect rii prevederilor standardului ISO 9001. 'innd cont de specificul produselor agentului economic, calitatea c rora este influen&at de calitatea ob&inut la fiecare etap a ciclului de via& , este important ca n manualul calit &ii s fie descrise toate procedurile, interac&iunea #i influen&a lor asupra calit &ii produsului finit. 6) Men#inerea nregistr rilor $i elaborarea instruc#iunilor de lucru. n scopul eviden&ierii responsabilit &ilor fiec rui angajat n asigurarea calit &ii #i demonstrarea dovezilor c aceste responsabilit &i se ndeplinesc, este necesar de men&inut nregistr ri. Aceste instruc&iuni vor prentmpina comiterea gre#elilor #i vor asigura calitatea. III. Implementarea $i men#inerea func#ion rii SMC. Etapa implement rii SMC este cea mai dificil . n continuare va fi prezentat algoritmul implement rii SMC n cadrul unui agent economic.
1. PMC 7.5.3 Identificarea, trasabilitatea 'i definirea stadiului controlului produsului. Se propune ca procedura implement rii anume cu PMC 7.5.3, deoarece ea cuprinde toate sec&iile #i departamentele agentului economic, #i st la baza celorlalte proceduri, #i anume: asigur identificarea corect a produselor recep&ionate, semifabricatelor #i produselor finite, pentru a evita utilizarea lor incorect , trasabilitatea produsului, ncepnd cu recep&ia materiei prime #i pn la produsul finit, stabilirea #i identificarea la toate fazele de produc&ie a stadiului controlului produsului, utilizarea sau livrarea numai a produselor de calitate, cele de calitate inferioar fiind separate pentru tratarea ulterioar . De implementarea acestei proceduri sunt responsabili to&i #efii sec&iilor de produc&ie. 2. PMC 7.4 Aprovizionare are o importan& decisiv pentru asigurarea calit &ii produc&iei agentului economic. Scopul acestei proceduri este de a asigura conformitatea produselor aprovizionate cu cerin&ele de aprovizionare specificate de ntreprindere; de a ob&ine cele mai bune produse din punctele de vedere economic #i al calit &ii de la furnizori. Pentru celelalte produse achizi&ionate nu sunt prev zute proceduri de evaluare #i selectare a furnizorilor. Evaluarea #i selectarea corect a furnizorilor materiei prime #i materialelor care influen&eaz direct calitatea produc&iei finite va asigura cre#terea considerabil a calit &ii tuturor produselor, ce constituie intr rile agentului economic, va spori gradul de satisfac&ie a clientului #i va mbun t &irii imaginea agentului economic n ansamblu. 3. PMC 7.2 Procese referitoare la client se aplic pentru toate
ofertele, contractele semnate #i comenzile primite de la clien&i. Scopul acestei proceduri este stabilirea cerin&elor clientului fa& de produs #i a condi&iilor de livrare, identificarea condi&iilor referitoare la produs, care nu au fost specificate de client, dar sunt necesare pentru a utiliza produsul #i/sau sunt cerute de lege #i/sau sunt reglementate de standardele na&ionale sau interna&ionale, de a se asigura c oferta este elaborat conform exigen&elor tehnice #i economice ale ntreprinderii, c comanda primit va fi ndeplinit conform condi&iilor clientului; asigurarea eficacit &ii canalelor de comunicare cu clientul pentru a-i livra n caz de necesitate toat informa&ia referitoare la produse, contracte, oferte, comenzi, modific ri, reclama&ii.
4. PMC 7.1 Planificarea proceselor de produc)ie se refer la toat produc&ia companiei, urm rindu-se planificarea procesului de realizare a produselor conform condi&iilor referitoare la calitate, specificate n documenta&ia normativ-tehnica, n contract sau de c tre conducerea agentului economic; definirea proceselor de realizare a produselor #i elaborarea documentelor corespunz toare; stabilirea resurselor (umane, tehnice, materiale), necesare pentru realizarea produsului; determinarea activit &ilor necesare de control #i de validare a produsului #i a condi&iilor de acceptare a produsului pentru a asigura conformitatea lui cu condi&iile specificate; definirea nregistr rilor necesare pentru a demonstra conformitatea proceselor #i a produselor. 5. PMC 6.3 Controlul infrastructurii este elaborat pentru
men&inerea infrastructurii necesare, asigurarea conformit &ii produselor cu condi&iile stabilite. 6. PMC 8.2.1 Satisfac)ia clientului are scopul de a evalua #i monitoriza satisfac&ia clien&ilor att externi, ct #i interni. Aceast procedur urm re#te acumularea datelor #i informa&iei necesare pentru a evalua nivelul de satisfac&ie a clien&ilor externi #i interni; stabilirea metodelor de evaluare a satisfac&iei clien&ilor n baza datelor #i informa&iilor existente; monitorizarea validit &ii informa&iei, a datelor #i a metodelor utilizate pentru evaluarea satisfac&iei clien&ilor pentru a asigura corespunderea lor permanent . 7. PMC 6.2 Resurse umane se aplic pentru tot personalul, care
realizeaz activit &i ce influen&eaz calitatea. Scopurile acestei proceduri sunt identificarea competen&elor indespensabile pentru personalul care desf #oar activit &i ce influen&eaz calitatea produsului; planificarea instruirii personalului #i evaluarea eficacit &ii acesteia; asigurarea con#tientiz rii de c tre personalul ntreprinderii a relevan&ei #i importan&ei lor n realizarea obiectivelor calit &ii; men&inerea nregistr rilor adecvate referitoare la studii, instruire, abilit &i #i experien& . 8. PMC 8.3 Controlul produsului neconform se aplic produselor la recep&ie, semifabricatelor, produselor finite #i produselor returnate de c tre client, neconforme cu condi&iile specificate. Scopul acestei proceduri este n stabilirea modalit &ilor de depistare a neconformit &ilor #i de tratare ulterioar a produselor
neconforme cu condi&iile specificate; asigurarea c sunt utilizate n produc&ie sau livrate clientului.
produsele neconforme nu
9. PMC 8.5.2 Ac)iuni corective #i PMC 8.5.3 Ac)iuni preventive au ca scop eliminarea cauzelor neconformit &ilor proceselor, produselor #i ale SMC, mbun t &irea continu a SMC #i cre#terea eficien&ei agentului economic. 10. PMC 7.5.5 Conservarea produselor se aplic pentru
urm toarele produse: materia prim , materiale auxiliare, ambalaj, semifabricate, produse finite. Aceast procedur are scopul de a proteja calitatea produselor (materia prim , semifabricate, produsele finite), utiliznduse modalit &i corecte de manipulare, ambalare, depozitare #i conservare a lor, garantarea conserv rii calit &ii produselor pe parcursul livr rii lor destinatorului, dac aceasta este prev zut n contract. 11. PMC 4.2.3 Controlul documentelor se folose#te pentru controlul documentelor SMC agentului economic, #i include urm toarele 4 categorii de documente: manualul calit &ii, procedurile SMC, alte documente interne (planurile calit &ii, instruc&iuni de lucru, documente referitoare la procesele de produc&ie, vnz ri, aprovizionare, angajare, instruire, documente de ie#ire, formulare interne, etc.), documente de origine extern (legi, regulamente, standarde, cerin&e ale clien&ilor, specific ri tehnice). Scopul acestei proceduri este de a defini documentele SMC la agentul economic #i a stabili criteriile pentru redactarea, verificarea, aprobarea, emiterea, distribuirea, arhivarea, analiza #i actualizarea lor. 12. PMC 4.2.4 Controlul nregistr*rilor calit*)ii se aplic pentru
toate nregistr rile calit &ii, #i anume: nregistr ri ale analizei SMC, efectuate de c tre management, nregistr ri ale analizei contractelor, nregistr ri ale verific rii produselor #i monitoriz rii proceselor, rapoarte de audit, nregistr ri referitoare la natura neconformit &ilor #i la orice ac&iuni ulterioare ntreprinse, nregistr ri ale ac&iunilor corective #i ale celor preventive, nregistr ri ale instruirii, abilit &ilor, experien&ei, studiilor personalului, nregistr ri ale satisfacerii clientului intern #i celui extern. Aceast procedur are scopul stabilirii modului de identificare, colectare, arhivare, protejare, reg sire, conservare #i eliminare a nregistr rilor
calit &ii pentru a demonstra aplicarea eficace a SMC n conformitate cu condi&iile specificate. 13. PMC 8.2.4.1 Monitorizarea 'i m*surarea produselor la recep)ie se utilizeaz la produsele recep&ionate ce au o importan& strategic n realizarea produsului. Scopul urm rit este asigurarea c produsele achizi&ionate de agentul economic de care depinde calitatea produc&iei fabricate sunt controlate la recep&ie conform Planurilor Calit &ii, aprobate de agentul economic; n produc&ie se utilizeaz doar produse conforme cu condi&iile specificate; nregistr rile conformit &ii cu criteriile de recep&ie sunt men&inute. 14. PMC 6.4 Mediul de lucru se aplic pentru toate subdiviziunile agentului economic, n special, pentru sec&iile de produc&ie #i spa&iile de depozitare a produselor, de asemenea #i pentru lucr rile de manipulare. Scopul procedurii const n asigurarea identific rii #i monitoriz rii factorilor mediului nconjur tor, fizici #i umani, care pot influen&a asupra conformit &ii produc&iei, securit &ii angaja&ilor #i capacit &ii lor de lucru. 15. PMC 8.2.4.2 Monitorizarea 'i m*surarea semifabricatelor 'i produselor finite se folose#te pentru toate tipurile de produse finite ale agentului economic #i de semifabricatele ob&inute la fabricarea lor. Procedura respectiv are drept scop stabilirea modalit &ilor de control al tuturor tipurilor de semifabricate #i produse finite conform Procedurilor SMC, Planurilor calit &ii, Instruc&iunilor de lucru, Standardelor, Instruc&iunilor Tehnologice #i altor documente normative tehnice, precum #i indica&iilor clientului; asigurarea transmiterii tuturor semifabricatelor la urm torul proces tehnologic #i a produsului finit la depozit doar n cazul rezultatului pozitiv al tuturor controalelor planificate; asigurarea c nregistr rile conformit &ii cu cerin&ele naintate sunt men&inute. 16. PMC 7.6 Controlul instrumentelor de m*surare 'i monitorizare se aplic pentru toate instrumentele de m surare #i monitorizare utilizate de ntreprindere. Scopul acestei proceduri este de a defini modalit &ile #i responsabilit &ile de control #i ntre&inere a instrumentelor de m surare #i monitorizare, utilizate de agentul economic pentru a demonstra conformitatea produsului cu condi&iile specificate; de a stabili modul de identificare a
instrumentelor de m surare #i monitorizare; de manipulare #i p strare a instrumentelor de m surare #i monitorizare. 17. PMC 8.5.1 mbun*t*)irea continu* se utilizeaz de c tre toate Centrele de Responsabilitate ale agentului economic pentru planificarea #i implementarea ac&iunilor de mbun t &ire, avnd ca scop stabilirea metodelor #i responsabilit &ilor pentru mbun t &irea continu a eficacit &ii SMC. 18. PMC 8.2.2 Auditul intern se aplic pentru auditurile interne ale SMC n toate Centrele de Responsabilitate ale agentului economic. Aceast procedur are ca scop urm toarele: stabilirea conformit &ii #i eficacit &ii SMC n vigoare, a responsabilit &ilor #i cerin&elor pentru planificarea #i efectuarea auditurilor interne, raportarea rezultatelor #i men&inerea nregistr rilor; acordarea Centrului de responsabilitate verificat a oportunit &ii de mbun t &ire a propriei activit &i n vederea cre#terii satisfac&iei clientului. 19. PMC 5.0 Responsabilitatea managementului se ntrebuin&eaz de c tre toate Centrele de responsabilitate ale agentului economic, n limitele competen&elor acestora. Scopul procedurii const n asigurarea c managementul de top al agentului economic poart r spundere pentru dezvoltarea, implementarea #i men&inerea SMC, mbun t &irea continu #i eficacitatea lui, modul de men&inere, dirijare #i mbun t &ire a SMC; stabilirea modului de demonstrare a Angajamentului managementului, a modalit &ilor de efectuare a analizei SMC din partea managementului, de orientarea spre client, planificarea calit &ii, stabilirea responsabilit &ilor #i autorit &ii, elaborarea #i actualizarea politicii n domeniul calit &ii. 20. PMC 8.4 Analiza datelor se aplic de c tre toate Centrele de Responsabilitate ale agentului economic pentru analiza datelor ob&inute n urma monitoriz rii #i m sur rii indicatorilor de performan& a produselor, proceselor #i SMC. Scopul procedurii este de a descrie modalit &ile #i responsabilit &ile pentru colectarea, analiza #i interpretarea datelor, ob&inute n urma monitoriz rii #i m sur rii produselor, proceselor #i SMC. 21. PMC 8.2.3 Monitorizarea 'i m*surarea proceselor se utilizeaz pentru toate procesele SMC al agentului economic. Procedura respectiv are ca
scop asigurarea controlului proceselor SMC al agentului economic prin monitorizarea #i m surarea parametrilor lor n vederea ob&inerii rezultatelor planificate. Este foarte important de a asigura buna func&ionare a SMC, fapt ce contribuie la mbun t &irea continu a calit &ii. IV. Certificarea SMC se efectueaz de c tre un organism interna&ional de certificare. Dac n timpul efectu rii auditului extern sunt depistate cel pu&in dou neconformit &i majore, atunci are loc stoparea auditului extern la etapa dat sau continuarea pn la sfr#it, n scopul eviden&ierii tuturor neconformit &ilor existente, f r ob&inerea certificatului. n cazul n care auditul are un rezultat pozitiv, n timp de 4-6 s pt mni agentul economic ob&ine certificatul de implementare a SMC. Agentul economic, pentru a se ncredin&a c este preg tit pentru certificare, efectueaz auditul intern, conform prevederilor standardului ISO 19011. Pentru aceast , n primul rnd, se impun selectarea #i preg tirea auditorilor interni competen&i, n al doilea rnd efectuarea corect a lui. Auditul poate fi realizat n trei moduri: pe orizontal se selecteaz o sec&ie sau un departament #i se controleaz toate procedurile implementate n cadrul lor; pe vertical se alege o procedur #i se verific func&ionarea acesteia n toate sec&iile sau departamentele tangente; mixt n cadrul acesteia se folosesc cele dou tipuri men&ionate. Cea mai optimal variant este cea mixt , care permite efectuarea unui control mai am nun&it, eviden&ierea multiplelor neconfomit &i existente n func&ionarea SMC #i elaborarea m surilor de nl turare a acestora. Dup efectuarea auditului intern, se determin organul de certificare. Unor organe interna&ionale de certificare li se propune s certifice agentul economic respectiv . n baza devizului de cheltuieli propus de mai multe organe, se selecteaz varianta optim , &innd cont #i de prestigiul organelor de certificare. Cu organul selectat se ncheie un contract referitor la petrecerea certific rii agentului economic. n ceea ce prive#te selectarea organului de certificare de c tre agen&ii economici, de men&ionat faptul c pentru majoritatea acestora principalul criteriu de selectare este devizul de cheltuieli. 'innd cont de faptul c produc&ia autohton se comercializeaz att pe pia&a intern , ct #i pe pie&ele diferitelor & ri ale lumii #i to&i agen&ii economici inten&ioneaz s -#i l rgeasc n viitor pia&a de desfacere, se propune ca la baza select rii organului de certificare s nu stea devizul de
cheltuieli, ci prestigiul acestui organ. Certificarea SMC al agen&ilor economici din &ara noastr de c tre un organ cu renume mondial va asigura sporirea ncrederii consumatorului fa& de produc&ia autohton #i a volumului exportului. De men&ionat faptul c succesul func&ion rii SMC depinde, n mare m sur , de principala etap cea a implement rii sistemului. Se #tie c unii agen&i economici ncearc de sine st t tor s implementeze SMC. Dar este foarte important ca implementarea acestui sistem s fie efectuat cu ajutorul unei echipe de consultan& competente. n acest caz, cheltuielile legate de implementarea cu succes a SMC prin intermediul echipei de consultan&i vor fi pe deplin recuperate prin certificarea reu#it a acestuia, mbun t &irea continu a calit &ii produc&iei, cre#terea nivelului de satisfac&ie a clien&ilor etc., astfel asigurndu-se cre#terea semnificativ a volumului vnz rilor agentului economic. Astfel se argumenteaz oportunitatea implement rii SMC integrat.
8.2. Eficien)a economic* a implement*rii Sistemului de Management al Calit*)ii

Indubitabil, c pentru oricare agent economic, SMC constituie un instrument de baz pentru sporirea calit &ii produc&iei #i a volumului vnz rilor. Analiznd activitatea agen&ilor economici autohtoni, s-a constatat c concuren&a este aprig , calitatea produc&iei devenind condi&ia principal n asigurarea succesului agentului economic. Pornind de la aceste considerente, implementarea SMC este o condi&ie indispensabil pentru supravie&uirea #i dezvoltarea ulterioar a agen&ilor economici autohtoni. Principalele avantaje pe care le ob&in ntreprinderile n urma implement rii SMC sunt: calitatea mai nalt a produselor (serviciilor); costuri de produc&ie reduse; sporirea nivelului de satisfacere a clien&ilor; cre#terea profiturilor etc. n acest context de men&ionat c exist o multitudine de consecin&e pozitive ce argumenteaz necesitatea implement rii la agen&ii economici autohtoni a SMC, n primul rnd, eficien&a economic . De aceea, se impune necesitatea de a elabora o metodologie de evaluare a eficien&ei economice a implement rii SMC.
n baza procedurilor #i proceselor utilizate n cadrul SMC a fost elaborat o expresie, cu ajutorul c reia poate fi evaluat eficien&a economic a implement rii acestui sistem:
unde: ESMC eficien&a implement rii SMC; (Pi SMC suma tuturor profiturilor ob&inute de agentul economic n urma implement rii SMC; (Chj SMC ansamblul cheltuielilor ce &in de implementarea SMC. Suma profiturilor ob&inute de agentul economic ca rezultat al implement rii SMC ((Pi SMC) se va determina dup expresia:
unde: Pvol. profitul ob&inut de agentul economic n urma sporirii volumului produc&iei exportate ca rezultat al implement rii SMC. Ppers. profitul ob&inut datorit sporirii competen&ei personalului agentului economic, care desf #oar activit &i ce influen&eaz calitatea produc&iei. Pinfr. profitul ob&inut n urma men&inerii infrastructurii necesare pentru asigurarea conformit &ii produselor cu condi&iile stabilite. Pproc.prod. profitul ob&inut ca rezultat al planific rii proceselor de realizare a produselor conform condi&iilor referitoare la calitate. Pproc.cl. profitul ob&inut n urma definirii condi&iilor clientului privind produsul #i condi&iilor de livrare. Paprov. profitul ob&inut drept rezultat al perfec&ion rii procesului de aprovizionare. Psatisf.cl. profitul ob&inut datorit evalu rii nivelului de satisfac&ie a clien&ilor externi #i interni. Pprod.nec. profitul ob&inut n urma depist rii #i elimin rii produselor neconforme.
Pact.cor. profitul ob&inut ca rezultat al ntreprinderii ac&iunilor corective. Pact.prev. profitul ob&inut n urma ntreprinderii ac&iunilor preventive. Ansamblul cheltuielilor ce &in de implementarea SMC ((Chj determina astfel:
SMC)
se va
unde: Chconsult. costul contractului ncheiat cu echipa de consultan& (consultan&ii externi) care implementeaz SMC n cadrul ntreprinderii. Chmater. cheltuielile ce &in de necesit &ile ntreprinderii n birotic pentru implementarea #i func&ionarea SMC. Chcertif. cheltuielile legate de certificarea SMC de c tre un organism specializat de certificare. n continuare se va efectua o descriere mai detaliat poten&iale ce se pot ob&ine n urma implement rii SMC: a profiturilor
Pvol. exprim profitul poten#ial ob#inut datorit sporirii volumului produc#iei exportate n urma implement rii SMC. Implementarea SMC #i certificarea acestuia conform standardului ISO 9001:2000 constituie un mecanism eficient de optimizare a raportului calitate/pre& al produc&iei realizate, care va asigura o cre#tere semnificativ a volumului produc&iei exportate. Profitul ob&inut de la sporirea acestui volum n baza implement rii SMC se va determina astfel:
unde: pi pre&ul produsului i; ci costul produsului i; )Vi modificarea volumului produsului exportat de tip i. La rndul s u, )Vi se determin dup expresia:
unde: Vi2 volumul produsului exportat de tip i dup implementarea SMC; Vi1 volumul produsului exportat de tip i pn la implementarea SMC. Ppers. exprim profitul poten#ial ob#inut drept rezultat al sporirii competen#ei personalului dup implementarea SMC. Una din procedurile SMC PMC 6.2 Resurse umane, prevede identificarea competen&ei personalului care desf #oar activit &i ce influen&eaz calitatea produsului. n aceast procedur este clar stipulat c personalul care influen&eaz calitatea produsului trebuie s fie competent, s aib studii, un nivel de instruire adecvat, abilit &i #i experien& necesare. Conform procedurii n cauz se indic frecven&a efectu rii evalu rii competen&elor personalului (care este specific fiec rui agent economic), rezultatele fiind nregistrate n fi#ele respective. n baza rezultatelor ob&inute n urma evalu rii competen&elor se vor determina persoanele care necesit instruire suplimentar #i se va ntocmi Planul de instruire a personalului. Astfel, agentul economic n care func&ioneaz SMC va efectua sistematic evaluarea competitivit &ii personalului #i va ntreprinde m suri de sporire a acesteia. Sporind nivelul de competen& a personalului, care influen&eaz nemijlocit calitatea produc&iei fabricate, agentul economic va ob&ine o serie de beneficii, care vor face parte din categoria Ppers. Pinfr. profitul ob#inut ca rezultat al men#inerii infrastructurii necesare pentru asigurarea conformit #ii produselor cu condi#iile stabilite. n cadrul SMC func&ioneaz o procedur special PMC 6.3 Infrastructur , care prevede men&inerea infrastructurii necesare n scopul asigur rii conformit &ii produselor condi&iilor stabilite. Astfel, agentul economic garanteaz ntre&inerea corect a infrastructurii, efectund lucr ri de mentenan& n conformitate cu: Planul de mentenan& a cl dirilor; Planul #i nregistr rile pentru mentenan&a utilajului tehnologic; Planul #i nregistr rile pentru mentenan&a mijloacelor de transport. Respectnd aceste planuri, ntreprinderea asigur mentenan&a necesar a cl dirilor, utilajului tehnologic #i mijloacelor de transport, ceea ce reduce considerabil cheltuielile neprev zute din cauza defect rii accidentale a cl dirilor,
utilajului tehnologic #i mijloacelor de transport, care n mod direct afecteaz #i calitatea produc&iei. Pproc.prod. profitul ob#inut n urma planific rii proceselor de realizare a produselor conform condi#iilor privind calitatea. Din ansamblul procedurilor SMC face parte procedura PMC 7.1 Planificarea realiz rii produsului, care are ca scop planificarea procesului de realizare a produsului conform condi&iilor referitoare la calitate, specificate n documenta&ia normativ-tehnic , n contract sau de c tre conducerea agentului economic. Potrivit acestei proceduri, n primul rnd, se definesc procesele de realizare a produsului #i a documentelor corespunz toare. Urm torul pas este stabilirea resurselor (personalul, utilaje tehnice, materiale) necesare pentru realizarea produsului. n continuare se elaboreaz activit &ile de control, validare, monitorizare, inspec&ie, de ncercare specific a produsului etc., se determin condi&iile de acceptare a produsului pentru a asigura conformitatea lui cu condi&iile stabilite. n baza rezultatelor ob&inute se definesc nregistr rile necesare pentru a demonstra conformitatea proceselor #i a produselor cu standardele, normative, etc. Respectarea conform a tuturor componentelor procedurii date diminueaz esen&ial cheltuielile legate de realizarea produsului, asigurnd ob&inerea unor profituri (Pproc.prod.) #i mbun t &irea calit &ii produc&iei. Pproc.cl. profitul ob#inut n urma definirii condi#iilor clientului referitoare la produs $i a condi#iilor de livrare. Conform procedurii PMC 7.2 Procese referitoare la rela&ia cu clientul se prevede identificarea condi&iilor privind produsul, care nu au fost specificate de client, dar sunt necesare pentru utilizarea lui #i/sau sunt cerute prin lege ori reglementate de standardele na&ionale #i interna&ionale. Scopul acestei proceduri const n asigurarea de faptul c oferta este elaborat conform exigen&ilor tehnice #i economice ale agentului economic. Comanda primit se prevede s fie ndeplinit conform condi&iilor specificate de c tre client. O importan& deosebit se acord asigur rii eficacit &ii canalelor de comunicare cu clientul pentru a-i livra n caz de necesitate toat informa&ia referitoare la produse, contracte, oferte, comenzi, modific ri, reclama&ii. Principalul avantaj pe care l va ob&ine agentul economic n urma promov rii acestei proceduri a SMC const n ridicarea nivelului de satisfac&ie a
clientului, ceea ce va contribui nemijlocit la sporirea volumului vnz rilor, asigurnd astfel ob&inerea profitului suplimentar (Pproc.cl.). Paprov. profitul ob#inut n urma perfec#ion rii procesului de aprovizionare. Potrivit PMC 7.4 Aprovizionare, agentul economic trebuie s asigure conformitatea produselor achizi&ionate cu cerin&ele de aprovizionare specificate, &innd cont de faptul c tipul #i gradul de detaliere a controlului materialelor achizi&ionate s depind de efectul acestora asupra realiz rii ulterioare a produsului. Agentul economic urm re#te scopul ca s fie aprovizionat cu cele mai bune produse din punctele de vedere economic #i al calit &ii, utiliznd procese eficiente de evaluare #i selectare a furnizorilor, ndeosebi pentru produsele achizi&ionate, care au impact strategic asupra calit &ii produsului fabricat, cum ar fi: materia prim ; materialele auxiliare; ambalajul; utilajul pentru fabricarea produselor; instrumentele #i utilajul folosit pentru inspec&ii, ncerc ri #i m sur ri. Datorit respect rii cerin&elor procedurii men&ionate, agentul economic #i m re#te considerabil profitul, utiliznd cele mai bune materiale din punctele de vedere calitativ #i economic #i oferind consumatorului produc&ie de o calitate superioar . Psatisf.cl. profitul ob#inut n urma evalu rii nivelului de satisfac#ie a clien#ilor externi $i interni. Evaluarea nivelului de satisfac&ie a clien&ilor interni #i externi ai agentului economic se efectueaz conform procedurii PMC 8.2.1 Satisfac&ia clientului, care prevede definirea datelor #i informa&iilor necesare pentru a evalua nivelul de satisfac&ie a clien&ilor externi #i interni. Se stabilesc metodele de m surare a satisfac&iei clien&ilor, utiliznd date #i informa&ii definite. Se monitorizeaz validitatea informa&iei, datelor #i metodelor folosite pentru m surarea satisfac&iei clien&ilor n vederea asigur rii corespunderii lor permanente. Departamentul comercial elaboreaz un chestionar special alc tuit din mai multe capitole, pentru fiecare capitol fiind stabilite cteva ntreb ri specifice. n scopul exprim rii gradului de satisfac&ie clientul extern d r spuns la ntreb rile specificate n chestionar prin atribuirea fiec rei afirma&ii a unui punctaj de la 5 puncte (satisfac&ie maxim ) pn la 1 (satisfac&ie minim ). Nivelul de satisfac&ie a clien&ilor externi se consider acceptabil dac dep #e#te limit minim de 60%.
Drept client intern este considerat personalul agentului economic. n scopul determin rii nivelului de satisfac&ie a clien&ilor interni, sec&ia resurse umane a agentului economic elaboreaz un chestionar special, care con&ine mai multe afirma&ii (de exemplu, 10-12), pe care angaja&ii trebuie s le evalueze, acordnd fiec rei afirma&ii valori de la 1 (fals) la 5 (corect). n urma evalu rii nivelului de satisfac&ie a clien&ilor externi #i interni, la agentul economic se realizeaz m suri n vederea mbun t &irii situa&iei existente, care vor contribui la sporirea nivelului de satisfac&ie a clien&ilor, asigurnd, astfel, sporirea profiturilor. Pprod.nec. profitul ob#inut n urma depist rii $i elimin rii produselor neconforme. Procedura SMC PMC 8.3 Controlului produsului neconform prevede stabilirea modalit &ilor de depistare a neconformit &ilor #i de tratare ulterioar a produselor neconforme cu condi&iile specificate. Se asigur c produsele neconforme nu sunt involuntar utilizate n produc&ie sau livrate clientului. Controlul produsului neconform se aplic att produselor la recep&ie, semifabricatelor, produselor finite ct #i produselor returnate de c tre client, neconforme cu condi&iile specificate. n cazul depist rii produsului neconform acesta este izolat #i nsemnat n mod corespunz tor pentru a nl tura posibilitatea utiliz rii lui involuntare n procesul de produc&ie. Activit &ile de depistare, izolare #i eliminare a produselor neconforme ocup un loc foarte important n activitatea oric rui agent economic, deoarece anume ele exclud posibilitatea fabric rii #i livr rii clientului produc&iei necalitative #i contribuie esen&ial la sporirea profiturilor agentului economic. Pact.cor. profitul ob#inut n urma ntreprinderii ac#iunilor corective. Conform procedurii PMC 8.5.2 Ac&iuni corective se elimin cauzele neconformit &ii proceselor, produselor #i ale SMC. Astfel, are loc mbun t &irea continu a SMC, fapt care duce la cre#terea eficien&ei agentului economic. Drept rezultat al acestor ac&iuni, agentul economic poate corecta: neconformit &ile depistate pe parcursul auditului intern; neconformit &ile grave #i/sau repetitive n livrarea produc&iei; tendin&ele negative, observate n urma analizei datelor sau a controlului; reclama&iile parvenite de la clien&i;
nendeplinirea de c tre agentul economic a sarcinilor privind implementarea #i men&inerea SMC. Eliminarea cauzelor neconformit &ii #i realizarea ac&iunilor corective n urma realiz rii produsului determin nemijlocit calitatea produc&iei ob&inute. Astfel, ntreprinderea ac&iunilor corective diminueaz posibilitatea fabric rii produc&iei neconforme, contribuind la cre#terea profiturilor. Pact.prev. profitul ob#inut n urma ntreprinderii ac#iunilor preventive. Procedura SMC PMC 8.5.3 Ac&iuni preventive prevede eliminarea cauzelor neconformit &ii proceselor, produselor #i a SMC. Se mbun t &e#te continuu SMC, fapt ce condi&ioneaz cre#terea eficien&ei agentului economic. Aceste ac&iuni agentul economic le aplic n cazul necesit &ii nl tur rii cauzelor neconformit &ilor poten&iale, stabilite n urma: auditurilor interne; analizei efectuate de c tre management; informa&iei primite de la clien&i; aplic rii metodelor statistice de monitorizare #i m surare a produselor #i proceselor; propunerilor de mbun t &ire parvenite de la personalul ntreprinderii. Ac&iunile preventive permit agentului economic s nl ture situa&iile ce pot duce la nr ut &irea calit &ii produc&iei, stop ri n procesul de produc&ie etc. Eliminarea cauzelor neconformit &ii #i efectuarea ac&iunilor preventive drept rezultat al realiz rii produsului determin calitatea produc&iei ob&inute #i costul acesteia. Deci, ac&iunile preventive mic#oreaz esen&ial costul produc&iei, sporind profitul ob&inut. Astfel, au fost analizate principalele puncte, care pot favoriza ob&inerea profitului n urma implement rii SMC #i care se vor lua n calcul la estimarea eficien&ei economice a implement rii acestui sistem. Dup o astfel de metodic poate fi evaluat eficien&a economic a implement rii SMC n cadrul oric rui agent economic. Pentru efectuarea calculelor respective sunt necesare date concrete evaluate n dinamic (pn la implementarea SMC #i peste o perioad dup implementarea acestuia). De men&ionat faptul c evaluarea eficien&ei economice a implement rii SMC la un agent economic poate fi efectuat de mai multe ori (de exemplu, peste 1, 2, 5, 10, ... ani dup implementare). n cazul func&ion rii perfecte a
acestui sistem, eficien&a lui trebuie s aib o dinamic pozitiv n timp. Astfel, peste 10 ani eficien&a economic a SMC va fi mult mai nalt , dect peste 1-2 ani dup implementarea acestuia. Metodica propus pentru evaluarea eficien&ei economice a implement rii SMC este una complex , care presupune includerea tuturor profiturilor suplimentare, ob&inute n urma func&ion rii acestui sistem. De subliniat faptul c SMC acord o importan& major eviden&ierii tuturor neconformit &ilor nregistrate n cadrul agentului economic. Este evident c anume ob&inerea produc&iei neconforme genereaz cele mai mari cheltuieli suplimentare, care sporesc costul produc&iei finite, diminund, astfel, profiturile ob&inute. Reie#ind din aceste considerente, se propune s se urm reasc metodologia gestion rii neconformit &ilor la agentul economic n scopul estim rii contribu&iei acestora la formarea costului de produc&ie. Conform SMC, algoritmul gestion rii neconformit &ilor presupune urm toarele etape: 1. Depistarea #i nregistrarea tuturor neconformit &ilor existente la agentul economic, ceea ce creeaz o baz de date pentru determinarea, analiza #i estimarea aproximativ a cauzelor apari&iei neconformit &ilor respective. 2. Stabilirea cauzelor n baza metodei de analiz cauz -efect. Prin metoda celor 4 M se cerceteaz apari&ia problemei, care poate fi cauzat de: mna personalul de lucru (gradul de calificare a lucr torului, vechimea n munc , disciplina la locul de munc , responsabilitatea angajatului etc.); ma#ina utilajul, mijloacele de transport, instrumentele etc. (modalitatea de ntre&inere, reglare a utilajului, uzura fizic #i moral , productivitatea, complexitatea etc.); metoda tehnologia de produc&ie (metodele folosite n procesul de produc&ie, metodologii de organizare a proceselor etc.); materia ansamblul materialelor utilizate la ntreprindere (materie prim , materiale auxiliare etc.). 3. Elaborarea ac&iunilor corective #i estimarea costurilor suplimentare, ceea ce permite estimarea obiectiv a situa&iei existente #i selectarea deciziilor optime n scopul nl tur rii problemelor ap rute. 4. Elaborarea ac&iunilor preventive, care asigur excluderea repet rii neconformit &ii sau prevenirea apari&iei ei, ceea ce contribuie la func&ionarea agentului economic ntr-un ritm constant sau chiar #i mai
rapid, datorit prentmpin rii #i elimin rii cauzelor poten&iale ce pot ap rea n procese, produse sau SMC. 5. Asigurarea mbun t &irii continue, care nu are limite: permanent poate fi perfec&ionat ceea ce exist , poate fi elaborat ceva nou, mai bun, mai performant, astfel nct permanent se tinde spre ceva des vr#it. n mod analogic poate fi evaluat importan&a ac&iunilor preventive prev zute de SMC (mai ieftin este de a preveni neconformitatea, dect de a o corecta). Deci, ac&iunile corective #i cele preventive au o nsemn tate deosebit pentru realizarea procesului de produc&ie, deoarece de acestea depind mult calitatea produc&iei ob&inute, costul acesteia, nivelul de satisfac&ie a clientului etc. Metodica propus de evaluare a eficien&ei economice ar constitui pentru agentul economic un instrument de promovare a imaginii sale pozitive pe pia&a intern #i pe cea extern , ar asigura succesul implement rii #i func&ionarea sistemului. Astfel, agen&ii economici certifica&i se vor convinge peste o perioad de timp de faptul c cheltuielile legate de implementarea SMC asigur ob&inerea unor rezultate nalte. Prezint interes #i compararea eficien&ei economice a implement rii SMC n cadrul diferi&ilor agen&i economici omogeni.

Curs Managementul Asigurarii Calitatii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Managementul Asigurarii Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ECOLOGIC BUCURE#TI

MANAGEMENTUL ASIGUR RII CALIT &II

Dr. Marius BULEARC

- Bucure'ti, ianuarie 2009 -

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 2 ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND MANAGEMENTUL CALIT &II

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Figura nr. 2. Schema de mbun*t*)ire continu* a sistemului de management al calit*)ii.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

etapa n care sunt implementate procesele

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL CALIT &II TOTALE (TQM)

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Tabelul nr. 1. Criterii 'i evaluarea managementului calit*)ii totale (TQM)

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 4 PROCESUL DE MANAGEMENT AL CALIT &I CA FRACTAL

Figura nr. 4. Reprezentarea unui proces sub form* de fractal

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 6 MODELE DE MANAGEMENT AL CALIT &II

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL CALIT &II PROIECTELOR

7.1. Elemente de principiu

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

7.2. Planificarea calit*)ii proiectelor

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Figura nr. 12. Diagrama cauz*-efect

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

7.3. Asigurarea calit*)ii proiectelor

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

7.4. Controlul calit*)ii proiectelor

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Figura nr. 14. Diagrama Pareto (model demonstrativ)

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Figura nr. 2. Schema de mbunt)ire continu* a sistemului de management al calit*)ii.

8.2. Eficien)a economic* a implementrii Sistemului de Management al Calit)ii