Management Comercial

1
UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN

DUMITRU PATRICHE

ELISABETA ANDREEA BUDACIA

MANAGEMENT COMERCIAL

Facultatea: Management - Marketing

ANUL III
2009-2010

2
PROF. UNIV. DR. DUMITRU PATRICHE

LECT. UNIV. DRD. ELISABETA ANDREEA BUDACIA

MANAGEMENT COMERCIAL

2008

3
CUPRINS

Unitatea de nvare 1

Aspecte conceptuale privind domeniul comercial /5

1.1. Comerul: delimitri i funcii /5
1.2. Actele de comer /6
1.3. Comercianii /6

Unitatea de nvare 2

Cadrul conceptual al managementului comercial: dimensiunile conceptului de
management comercial, principiile i funciile managementului comercial /10

2.1. Dimensiunile conceptului de management comercial /10
2.2. Principiile managementului comercial /12
2.3. Funciile managementului comercial /13

Unitatea de nvare 3

Structura sistemic a cadrului managerial din comer: subsistemul decizional,
subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, comunicarea /16

3.1 Subsistemul decizional /16
3.2 Subsistemul organizatoric /19
3.3 Subsistemul informaional / 29
3.4 Comunicarea /32

Unitatea de nvare 4

Metode generale de management aplicabile i n domeniul comercial /37

4. 1. Sisteme i metode generale de management /37
4.2 Metode i tehnici specifice de management, aplicabile i n comer /40

Unitatea de nvare 5

Instrumente manageriale utilizabile n domeniul comercial planul de afaceri /45

4
Unitatea de nvare 6

Structura activitilor manageriale n cadrul firmelor comerciale: managementul
resurselor umane n cadrul societilor comerciale, managementul schimbrii,
managementul conflictelor /49

6.1. Managementul resurselor umane n cadrul societilor comerciale /49
6.2. Managementul schimbrii /53
6.3. Managementul conflictelor /56

Unitatea de nvare 7

Structuri domeniale ale managementului comercial: managementul canalelor de
distribuie a mrfurilor, managementul serviciilor comerciale, managementul
tranzaciilor comerciale internaionale /61

7.1 Managementul canalelor de distribuie a mrfurilor /61
7.2 Managementul serviciilor comerciale /67
7.3 Managementul tranzaciilor comerciale internaionale /68

5
Unitatea de nvare 1

Aspecte conceptuale privind domeniul comercial

Structura cursului:
1.1. Comerul: delimitri i funcii
1.2. Actele de comer
1.3. Comercianii

1.1. Comerul: delimitri i funcii

Comerul are o importan strategic pentru dezvoltarea echilibrat i viabil a
sistemelor economice i sociale din orice ar; este un sector de activitate precis, cu un
grad ridicat de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, n cadrul crora
roluri importante revin:
- distribuiei cu amnuntul,
- depozitrii mrfurilor,
- aprovizionrii cu ridicata,
- precum i activitilor de import export.
n vederea nelegerii implicaiilor abordrilor conceptuale a noiunii de comer i
comercializare asupra structurilor i activitilor manageriale, s-a pornit de la ideea
potrivit creia comerul trebuie avut n vedere ntr-un dublu sens: funcional i
instituional.
n sens funcional comerul reprezint activitatea prin care anumii participani la
realizarea actelor de pia procur bunuri pe care, de regul nu le prelucreaz ei nii
aa zisele mrfuri comerciale , de la ali participani n sistemul relaiilor de pia
pentru a le livra unor teri (schimbul de bunuri materiale).
n sens instituional, comerul are n vedere sistemul instituiilor, societilor,
asociaiilor i persoanelor fizice a cror activitate economic se bazeaz exclusiv sau cu
precdere pe comer n sensul su funcional.
n cadrul economiei contemporane caracterizat prin tendina de globalizare i
modernizare comerul, prin sarcinile asumate i, n deosebi prin depirea statutului su
de simplu intermediar, joac un rol extrem de important att n relaiile cu productorii ct
i n raport cu utilizatorii. Importanei activitii desfurate de ctre comer fa de cele
dou categorii de parteneri cu care conlucreaz sau se confrunt este legat de funciile
sale specifice i de impactul acestora.
a) Cumprarea mrfurilor de la productori i transferarea acestora n depozite n
vederea pregtirii lor pentru vnzarea ctre utilizatorii finali sau intermediari
presupune transformarea unor valori materiale n valori bneti.
b) Stocarea mrfurilor are n vedere necesitate de a asigura echilibrul dintre oferta i
cererea de mrfuri n cadrul pieei. Realizarea acesteia presupune studierea nevoilor de
consum i stabilirea direciilor n care vor evolua acestea.
c) Fracionarea cantitilor mari de mrfuri pe care le livreaz producia, formarea
sortimentelor comerciale i asigurarea micilor partizi care urmeaz a fi puse la dispoziia
consumatorilor. Realizarea unei asemenea funcii presupune organizarea n cadrul reelei
comerciale a unor operaiuni specifice cum ar fi: porionarea, dozarea i preambalarea
mrfurilor, prelucrarea, sortarea dup criterii comerciale.
d) Transferul mrfurilor ctre toate zonele i punctele de consum indiferent de
deprtarea i gradul de izolare pentru a fi vndute consumatorilor, astfel comerul
trebuie s acopere spaiul care separ punctele de producie de cele de consum. Realizarea
6
funciei respective presupune pe de-o parte, alegerea celor mai eficieni furnizori, a celor
mai scurte i mai directe rute de transfer i transport ale mrfurilor.
e) Crearea condiiilor de realizare efectiv a actului de vnzare cumprare presupune
existena unei baze tehnico-materiale adecvate i a unui personal instruit corespunztor.
Pentru realizarea acestei funcii, comerul trebuie s dispun de o reea de uniti prin
intermediul crora s fie puse la dispoziia publicului mrfurile necesare i s se
organizeze procesul de vnzare, proces realizat de ctre un personal specializat.
f) Promovarea produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vnzrii,
merchandising, publicitate n mass-media distribuie de mostre.), care s genereze dorina
de cumprare i s determine actul de cumprare. Asemenea activiti pot fi realizate att
de ctre productori, ct i de ctre comerciani.
g) Cercetarea nevoilor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a capacitilor de cumprare,
a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum i a altor asemenea aspecte care
stau att la baza cererii de mrfuri, ct i la cea a fundamentrii politicilor comerciale.

1.2. Actele de comer

Def. Actul de comer reprezint o aciune efectuat n procesul realizrii unei profesiuni
comerciale

Tipologia actelor de comer

I. Acte de comer naturale
totalitatea cumprrilor de mrfuri n vederea revnzrii sau nchirierii lor
activitile intermediarilor, deoarece rolul lor este de a facilita realizarea tranzaciilor i
de a obine profit
transformarea materiilor prime n obiecte de consum condiia fiind sa fie realizat de
ctre o firm care are ca scop obinerea de profit
activitile de transport
activitatea bancar
o serie de activiti diverse precum: cele ale caselor de schimb valutar, agenii de
turism, teatre, cinematografe etc,
II. Acte de comer formale/ proforma
= sunt realizate prin intermediul scrisorilor de schimb
III. Acte de comer accesorii
= cuprind acte considerate drept civile prin natura lor, dar care devin comerciale deoarece
sunt fcute de ctre un comerciant

1.3. Comercianii
Noiunea de comerciant are n vedere persoana fizic sau juridic a crei profesie
este comerul; deci pentru a fi considerat comerciant, un agent economic trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii:
s fac acte de comer;
s realizeze asemenea acte n mod obinuit;
s reprezinte activitatea sa de baz sau accesorie;
s acioneze n nume propriu.

Legislaia comercial a impus o serie de limitri cu privire la persoana
comerciantului sau la desfurarea efectiv a activitii acestuia.

7
I. Limitri cu privire la persoana comerciantului

a) Incapaciti: nu pot face comer personale care au suferit condamnri, minorii i cei cu
probleme psihice.
b) Incompatibiliti: nu pot exercita simultan i comer i profesii lor de baz avocaii,
magistraii, militarii, judectorii, notarii, funcionarii publici.

II. Limitri cu privire la modul de organizare a activitilor

a) monopoluri de stat/ sectoare interzise ntreprinztorilor particulari: comerul cu timbre,
baterea monedei, comerul cu arme sau anumite sectoare considerate strategice de statul
respectiv;
b) sectoare care necesit atestarea competenei profesionale: farmacii, comerul cu plante
medicinale, activitatea hotelier;
c) activiti care necesit autorizaii speciale: transport rutier sau aerian, comerul mobil,
activiti generatoare de zgomote sau insalubre, cometul cu buturi alcoolice.

Obligaiile i drepturile comercianilor
A) Obligaii
- referitoare la desfurarea activitii: inerea evidenelor financiar contabile, arhivarea
documentelor, deschiderea unui cont bancar,
- obligatii fiscale: plata impozitelor i taxelor,
- obligaii ce decurg din calitatea de patron: ncheierea contractelor de munc,
remunerarea personalului.
B) Drepturi:
- de a se apra la Tribunalele Comerciale;
- de a beneficia de consultan i asisten de la organisme abilitate ale statului;
- de a nfiina sau participa ca membru n cadrul unor organizaii profesionale

Teste:
1. Stocarea mrfurilor, ca funcie a comerului, presupune:
a) direcionarea ctre consumatori indiferent de distan, grad de utilitate i starea cilor de
comunicare;
b) un ansamblu de tehnici, care urmrete s genereze dorina de cumprare;
c) formarea unor partizi de mrfuri pentru a acoperi decalajul dintre cerere i ofert;
d) pregtirea produselor n vederea vnzrii.
2. Actul de comer reprezint:
a) mijloacele prin care se realizeaz obiectivele firmei de comer;
b) o aciune realizat n procesul exercitrii unei profesii comerciale;
c) relaiile dintre conducerea ntreprinderii comerciale i angajai;
d) stabilirea unei doctrine a administrrii afacerilor.
3. Pentru ca un agent economic s fie considerat comerciant, el trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
a) s fac acte de comer;
b) s acioneze n nume propriu;
c) s realizeze asemenea acte n mod obinuit;
d) toate variantele prezentate anterior.
4. Comerul propriu zis are n vedere:
a) operaiunile referitoare la asigurarea unor riscuri;
b) operaiunile care asigur orientarea i deplasarea mrfurilor spre pia;
8
c) colectarea, concentrarea i punerea la dispoziia comercianilor a fondurilor necesare pentru
desfurarea activitii comerciale;
d) totalitatea actelor de vnzare cumprare a produselor naturale, transformate sau fabricate.
5. Activitile ageniilor de turism sunt considerate:
a) n afara actelor de comer;
b) acte de comer accesorii;
c) acte de comer naturale;
d) acte de comer pro forma.
6. n categoria actelor de comer pro forma / formale se regsesc:
a) activitile de transport;
b) operaiunile realizate sub forma nscrisurilor;
c) vnzrile drepturilor de autor;
d) acte care devin comerciale, dac sunt fcute de ctre un comerciant.
7. Comerul detailist mai este cunoscut n literatura de specialitate i:
a) comer de gros;
b) comer cu ridicata;
c) comer cu amnuntul;
d) comer electronic.
8. n categoria profesiilor considerate incompatibile cu desfurarea unei activiti
comerciale se afl cele prestate de ctre:
a) funcionarii publici;
b) profesorii universitari;
c) auditorii interni;
d) agenii de vnzri.
9. Comerul transporturilor are n vedere:
a) operaiunile referitoare la asigurarea unor riscuri;
b) operaiunile care asigur orientarea i deplasarea mrfurilor spre pia;
c) colectarea, concentrarea i punerea la dispoziia comercianilor a mijloacelor de transport
necesare pentru desfurarea activitii comerciale;
d) totalitatea actelor de vnzare cumprare a produselor naturale, transformate sau fabricate.
10. Activitile ageniilor teatrale sunt considerate:
a) acte de comer pro forma;
b) acte de comer naturale;
c) n afara actelor de comer;
d) acte de comer accesorii.

Bibliografie:

1. D. Patriche (coordonator), V. Balaure, M. Blescu, S. Blescu, A.E. Budacia, L.C.G.
Budacia, C. Constantin, M. Drguin, I. Patriche, Th. Purcrea, M. P Raiu, I. Smedescu, D. A.
Smedescu, A. Tecu, I. B. Chiu, F. Streman, V. Neagu, I. Ivnescu, O. Folcu, C.I. Negricea,
A. M. Dobre, A. Perju, A.R. Topor, Dicionar Explicativ de Management Comercial, Ed.
Universitar, Bucureti, 2008.
2. I. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial structuri
instrumentale, tematici de referate i dezbateri, studii de caz, lucrri practice, lucrri de
licen, teste, Ed. Universitar, Bucureti, 2008
3. D. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, L.C.G. Budacia, M. Drguin, I. Patriche, M.
Popescu, N. Popescu, Th. V. Purcrea, M.P. Raiu, A. S. Sseanu, L. Tchiciu, Tratat de
Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2007

9
4. D. Patriche: Politici, programe, tehnici i operaiuni de comer, Ed. Economic, Bucureti,
2003
5. D. Patriche; Tratat de economia comerului, Ed. Eficient, Bucureti, 1998

10
Unitatea de nvare 2

Cadrul conceptual al managementului comercial: dimensiunile
conceptului de management comercial, principiile i funciile
managementului comercial

Structura cursului:
2.1. Dimensiunile conceptului de management comercial
2.2. Principiile managementului comercial
2.3. Funciile managementului comercial

2.1 Dimensiunile conceptului de management comercial

Management, un termen provenit din limba englez (avnd din punct de vedere
literar sensul de manevrare, pilotare) este un substantiv derivat din verbul to
manage, astzi cu sensul de a conduce, a dirija, dar prezentnd de-a lungul timpului mai
multe accepiuni.
Complexitatea semantic a termenului de management este determinat de
sensurile sale multiple:
managementul ca tiin;
managementul ca art;
managementul ca stare de spirit;
managementul ca profesie;
managementul ca disciplin de studiu.
Managementul ca tiin s-a structurat relativ recent, ncepnd cu primii ani ai
secolului trecut, n ciuda faptului c elemente ale conducerii s-au manifestat n forme
primitive nc de la nceputurile istoriei omenirii. Ca tiin, managementul reprezint un
ansamblu teoretic, organizat i coerent de concepte, metode, principii i tehnici, avnd ca
obiect de studiu, fenomenele i procesele ce au loc n activitatea de conducere a
organizaiilor i utilizeaz metodologii proprii de investigare. Caracteristic tiinei
managementului este situarea n centrul investigaiilor sale, a omului, n toat
complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma sarcinilor ce-i revin
i n strns corelaie cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este
integrat.
Managementul ca art reflect latura sa practic, ce const n miestria
managerului de a aplica, mbina i adapta principii, metode i tehnici ale tiinei la
situaiile concrete ntlnite n realitate, n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune.
nsuirea cunotinelor specifice de ctre manageri este o condiie necesar dar nu
i suficient pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor ntr-o organizaie. Deosebit de
important este personalitatea individului, experiena sa, puterea de munc, abilitatea de a
comunica i motiva etc., precum i capacitatea lui specific de a folosi instrumentarul
tiinific pus la dispoziie de management, aici intervenind practic arta.
Managementul ca stare de spirit reflect o manier specific de a aborda
problemele, de a cuta soluii acestora cu scopul declarat de a eficientiza la maxim
activitatea.
Managementul permite descoperirea adevratelor probleme prin nlturarea celor
false, formularea lor coerent i corect, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i
11
prioritilor, precum i abordarea sistematic raional, n vederea obinerii rezultatelor
dorite.
Managementul ca profesie reprezint o alt accepiune curent a termenului.
Profesia de manager este o ocupaie relativ recent, aprut din necesitatea conducerii
unor organizaii din ce n ce mai dinamice, activnd ntr-un mediu cu o evoluie din ce n
ce mai greu previzibil.
Profesia de manager presupune alturi de experien i atestarea funciei de o
instruire temeinic i precis orientat ctre acumularea unor cunotine de specialitate din
diverse domenii, nu numai economice, tehnice, juridice, sau administrative, ci i din
domeniile psihologiei, sociologiei, astfel nct s poat rspunde corespunztor
problemelor tot mai complexe ce apar n procesele manageriale. Instruirea se realizeaz
printr-un proces complex, menit s favorizeze cultivarea i dezvoltarea unor aptitudini i
deprinderi specifice, proces desfurat n cadrul unor coli, instituii, sau centre
specializate.
Managerul de profesie i asum, de regul, responsabiliti deosebite privind
gestionarea eficient a tuturor categoriilor de resurse aflate la dispoziia sa. Contractul de
management, ca baz juridic a acestui angajament conine clauze precise privind nivelul
ateptat al performanelor, exprimate n termeni cantitativi i calitativi.
Managementul ca disciplin formeaz un vast domeniu de studiu deopotriv
pentru teoreticieni i practicieni.
Explorarea, cunoaterea i nsuirea principiilor, metodelor i tehnicilor
manageriale sunt condiii absolut necesare, pentru abordarea pe baze tiinifice a
complexitii fenomenelor i proceselor manageriale n general i ale tranziiei la
economia de pia n special. Soluionarea unor probleme noi, ca cele legate de
modernizarea structurilor organizatorice, folosirea optim a resurselor materiale i umane,
creterea profitului sunt de neconceput fr o pregtire managerial corespunztoare.
De altfel, interesul deosebit pe care l-a determinat managementul nu numai n plan
teoretic dar i n practic a condus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate deosebit de
bogate, ceea ce permite o larg popularizare a cunotinelor de management.
Prezena managementului ca disciplin economic de sintez n planurile de
nvmnt, n toate instituiile de nvmnt superior (ndeosebi n cele cu profil
economic) i tendina de extindere n toate formele i la toate nivele de nvmnt,
constituie o dovad a recunoaterii rolului su de vector al schimbrii. ncorporarea
managementului ca disciplin de studiu trebuie s aib caracter continuu, dar s se fac
progresiv, n sensul corelrii gradului de complexitate cu specificul fiecrei trepte de
nvmnt.

DEF: Managementul comercial este aceea subramur a managementului, care
studiaz procesele i relaiile de management din ntreprinderile comerciale, n vederea
identificrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de conducere menite s asigure creterea
eficienei activitii acestora.

ntreprinderile de comer, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se
regsesc ntr-o varietate tipologic extrem de larg. Cea mai popular grupare este cea n
raport de tipul de comer practicat:
- ntreprinderi de comer cu ridicata sunt cele care efectueaz operaiuni de vnzare-
cumprare de mrfuri, exclusiv cu alte ntreprinderi, n scopul revnzrii lor
ulterioare; aceste ntreprinderi nu ncheie circuitul economic al mrfurilor i includ;
12
- ntreprinderi de comer cu amnuntul se adreseaz direct consumatorului final i n
consecin ncheie circuitul economic al mrfurilor; aceast grup de ntreprinderi;
- ntreprinderi mixte sunt cele care desfoar cumulat att comer cu ridicata ct i cu
amnuntul.

2.2. Principiile managementului comercial

Principiile managementului constituie teze fundamentale ce stau la baza
desfurrii proceselor de conducere i n funcie de aria de cuprindere a acestora i
specificul activitilor desfurate n organizaie se clasific n: principii generale i
principii specifice subsistemelor manageriale (organizatoric, informaional etc.).
Situate la baza conceperii i exercitrii managementului principiile au o tripla
determinare:
a.) una de natura socio-economic, care rezid n faptul c principiile sunt
dependente de: natura i modalitile de producie, de proprietatea asupra mijloacelor de
producie i, n general, de relaiile de producie;
b.) o condiionare tehnico-material, care const n dependena managementului
de caracteristicile obiectelor muncii, mijloace de munca ce constituie suportul tehnico-
material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri;
c.) o condiionare uman, care rezid n dependena principiilor managementului
de componenta activitii umane din fiecare firma.
Principiile exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i al
fundamentelor teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale firmelor.

Principiul dublei concordane este denumit i cel al concordanei dintre
parametrii sistemului de management i caracteristicile eseniale ale firmei i dinamica
mediului n care aceasta activeaz; presupune o dubl corelare, o perfecionare i adaptare
permanent a sistemului de management:
o pe de o parte la situaia existent n fiecare firma;
o pe de alt parte la mediu, respectiv contextul socio-economic, legislativ, politic,
cultural n care aceasta i desfoar activitatea.
Principiul managementului participativ n practica managerial presupune
implicarea tuturor categoriilor de factori (personalul firmei, acionari, furnizori, clieni
etc.), avnd interese importante n cadrul firmei, n exercitarea celor mai importante i
complexe procese i relaii de management.
Principiul motivrii pornete de la premiza c activitatea firmei depinde de
modul de mpletire a intereselor economice ale firmei cu interesele personale, utiliznd
prghii economice i de alt natur. La baza aplicrii principiului se afl motivaia, care
exprim necesitatea stabilirii i utilizrii unui complex de stimulente materiale i morale,
astfel nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor parilor interesate n
buna funcionare a firmei (angajai, acionari, furnizori, clieni etc.).
Principiul eficienei exprim necesitatea modelrii proceselor i relaiilor de
management, astfel nct s determine obinerea efectelor economico-sociale maxime, cu
eforturi minime, n condiii de competitivitate ridicat. Concretizarea lui implic
valorificarea eficient a tuturor categoriilor de resurse pe baza rezultatelor diagnosticrii
corecte, riguroase a componentelor ntreprinderii i a evalurii juste a potenialului
acesteia.

13
2.3. Funciile managementului comercial
Funciile managementului desemneaz activitile specializate, relativ omogene,
complementare sau convergente ce au un rol specific n cadrul procesului de conducere.
Dei, adesea diferite n ceea ce privete numrul i denumirea funciilor manageriale,
majoritatea abordrilor recunosc caracterul ciclic al acestora. De altfel, identificarea
funciilor permite definirea i detalierea coninutului procesului managerial, pornind
tocmai de la caracterul su ciclic. Varianta cvasiunanim acceptat de specialitii romni
ce acoper att scopul procesului managerial, ct i mijloacele de atingere a acestuia, este
cea incluznd urmtoarele funcii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea;
control-evaluarea.

Funcia de previziune presupune estimarea evoluiei fenomenelor i proceselor viitoare,
a efectelor acestora, asupra sistemului condus i a diferitelor scenarii i strategii de
aciune, n vederea minimizrii riscurilor i maximizrii rezultatelor.

Importana funciei de previziune pentru ntreprinderile comerciale decurge din
dependena perspectivelor sale de supravieuire i dezvoltare, de demersul previzional i
concluziile acestuia. Gradul de reprezentare al funciei este direct corelat cu dimensiunea
ntreprinderii. Dac n cele mari, activitile de previziune sunt relativ intense, n
ntreprinderile comerciale mici i mijlocii (majoritare ca numr), mult mai vulnerabile la
schimbri, n mod oarecum paradoxal, funcia este slab reprezentat.

Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin intermediul
crora se divizeaz activitatea firmei, stabilindu-se i delimitndu-se subactivitile i
sarcinile corespunztoare, n funcie de resursele disponibile i utilizarea lor eficient.

Combinarea resurselor umane i indirect a celor materiale i financiare la nivelul
fiecrui loc de munc i al firmei n ansamblul ei, prezint o serie de elemente specifice n
ntreprinderile comerciale. Dac n cele mijlocii i mari se regsete organizarea de tip
birocratic puternic formalizat, n cele micro i mici predominant este structura organic
avnd ca trstur dominant, un pronunat caracter informal.

Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care se asigur
armonizarea deciziilor i aciunilor resurselor umane i orientarea acestora ctre
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

Coordonarea bilateral are la baz comunicarea direct ntre ef i subordonat, cu
avantajul unui randament ridicat datorat unui feed-back imediat ce permite clarificri
reciproce operative, schimb de idei, opinii.
Coordonarea multilateral permite transmiterea mesajului simultan unui numr
mai mare de persoane, de obicei n cadrul edinelor. n aceast variant, avantajul este cel
al economiei de timp, nu de puine ori ns, n detrimentul eficienei comunicrii.

Funcia de antrenare consta n stimularea personalului organizaiei, n vederea asigurrii
participrii efective a acestuia la aciunile orientate spre realizarea obiectivelor fixate.

Baza psihosocial a antrenrii o reprezint motivarea:
pozitiv constnd n amplificarea satisfaciei la locul de munc (prin acordarea
de recompense materiale i morale) n cazul depirii cerinelor de performan
14
stabilite la un nivel uor accesibil fiinei umane medii; acest tip de motivare este
propriu unui management modern, producnd efecte benefice pe termen lung;
negativ constnd n ameninarea cu, sau chiar reducerea satisfaciilor n cazul
nerealizrii sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil fiinei umane medii;
rezultate pozitive ale motivrii negative sunt vizibile, de regul, doar pe termen
scurt, eliminarea factorului de constrngere conducnd la dispariia efectelor dorite
i la manifestri ale frustrrilor acumulate de angajai.

Funcia de evaluare-control cuprinde ansamblul proceselor i relaiilor de management
ce se nasc n legtur cu activitatea de msurare i corectare a rezultatelor nregistrate n
cadrul ntreprinderii.

Teste:
1. Managementul comercial se ntlnete n cadrul:
a) firmelor de comer cu ridicata;
b) firmelor de comer cu amnuntul;
c) firmelor de comer mixte;
d) tuturor celor de mai sus.
2. Printre aciunile specifice funciei de control-evaluare, n cadrul firmelor comerciale, se
numr:
a) luarea deciziilor corective;
b) utilizarea corespunztoare a sistemului de comunicaii;
c) repartizarea echitabil a sarcinilor;
d) realizarea unor prognoze, planuri i programe.
3. Managementul ca stare de spirit reprezint:
a) maniera specific de a aborda problemele, de a cuta soluii, cu scopul declarat de a
eficientiza activitatea;
b) un ansamblu teoretic, organizat i coerent de concepte, metode, principii i tehnici, avnd
ca obiect de studiu, fenomenele i procesele ce au loc n activitatea de conducere a
organizaiilor, utiliznd metodologii proprii de investigare.
c) miestria managerului de a aplica, mbina i adapta principii, metode i tehnici ale tiinei
la situaiile concrete ntlnite n realitate, n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune.
d) un vast domeniu de studiu deopotriv pentru teoreticieni i practicieni.
4. Conform principiului dublei concordane, parametrii sistemului de management al firmei
de comer trebuie ajustai n funcie de:
a) situaia actual a firmei;
b) situaia concurenilor;
c) activitile societilor bancare;
d) segmentarea tot mai accentuat a pieei int.
5. Managementul ca disciplin reprezint:
a) maniera specific de a aborda problemele, de a cuta soluii, cu scopul declarat de a
eficientiza activitatea;
b) un ansamblu teoretic, organizat i coerent de concepte, metode, principii i tehnici, avnd
ca obiect de studiu, fenomenele i procesele ce au loc n activitatea de conducere a
organizaiilor, utiliznd metodologii proprii de investigare.
c) miestria managerului de a aplica, mbina i adapta principii, metode i tehnici ale tiinei
la situaiile concrete ntlnite n realitate, n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune.
d) un vast domeniu de studiu deopotriv pentru teoreticieni i practicieni.

15
6. Ca tiin, managementul reprezint un ansamblu organizat i coerent de:
a) metode, tehnici i instrumente;
b) metode, concepte, principii i tehnici;
c) concepte cheie, funcii i sisteme organizatorice;
d) tehnici, coli i curente.
7. Printre elementele care reclam respectarea principiului managementului participativ se
numr:
a) rigidizarea a numeroase componente ale mediului;
b) scderea dinamismului i complexitii firmelor;
c) accentuarea caracterului empiric al managementului firmelor;
d) creterea nivelului de pregtire profesional a personalului.
8. Principiile managementului au o determinare de natur:
a) uman;
b) antologic;
c) psihologic;
d) cultural.

Bibliografie:

4. C. Costea; D. Patriche: Administrarea afacerilor comerciale, Ed. Uranus, Bucureti, 2002
5. O. Nicolescu: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti, 2001
6. O., Nicolescu; I.Verboncu: Metodologii manageriale; Editor Tribuna Economic; Bucureti,
2001

16
Unitatea de nvare 3

Structura sistemic a cadrului managerial din comer: subsistemul
decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaional,
comunicarea

Structura cursului:
3.1 Subsistemul decizional
3.2 Subsistemul organizatoric
3.3 Subsistemul informaional
3.4 Comunicarea

3.1 Subsistemul decizional
Decizia constituie esena managementului, produsul su reprezentativ,
instrumentul cel mai eficace de adaptare i autoreglare a ntreprinderii ntr-un mediu
extrem de dinamic.
Ca punct culminant al procesului decizional, decizia este o expresie concret a
funciilor managementului i, totodat, un mijloc prin care se nfptuiesc obiectivele
ntreprinderii.
Prin intermediul deciziilor se direcioneaz evoluia firmei, calitatea acestora
condiionndu-i supravieuirea. De asemenea, managerul poate exercita o influen activ
asupra relaiilor ce se stabilesc ntre membrii organizaiei, determinnd rolul fiecruia,
sarcinile ce-i revin. Practic, cu ajutorul deciziilor devine posibil coordonarea i
sincronizarea n timp i spaiu a utilizrii resurselor umane, materiale, financiare i
informaionale din cadrul firmei.
Activitatea ntreprinderii este n mod decisiv influenat de calitatea deciziilor
luate, rezultnd de aici posibilitile concrete de eficientizare a procesului de elaborare a
deciziilor prin cunoaterea i optimizarea acestui proces.
Necesitatea adoptrii unei decizii poate apare n legtur cu oricare dintre
activitile desfurate n cadrul ntreprinderii: aprovizionare, desfacere, transport;
salarizare, producie, cercetare etc.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul componentelor interdependente ce
determin elaborarea i fundamentarea deciziilor.

Decizia, ca act de mare rspundere social reflect nu numai voina decidentului ci
i o nevoie economic i/sau social i modalitile preconizate pentru satisfacerea
acesteia.
Decizia este un act social, raional, al unei persoane sau a unui grup, prin care se
stabilete scopul, obiectivul unei aciuni i modalitile de realizare, n funcie de o
anumit necesitate, pe baza unui proces de reflecie, informare i evaluare a mijloacelor
necesare i a consecinelor aciunii respective.

Tipologia deciziilor
Att n teoria ct i n practica managerial se regsete o mare varietate tipologic
a deciziilor. Cunoaterea acestora permite o abordare difereniat a fiecrui tip n raport de
particularitile sale, favoriznd o mai riguroas fundamentare. Astfel,:
a. dup orizontul de timp vizat se disting:
17
decizii strategice ce se iau cu precdere de ctre managerii de nivel superior i se
refer la probleme noi, complexe, de regul, nestructurate impunnd formularea
unor soluii originale; orizontul de timp vizat este mai mare de 1 an (de exp.:
decizia de extindere a activitii pe piaa extern; decizia de divizare a societii
comerciale etc.);
decizii tactice sunt cele ce se iau pentru aciuni concrete imediate; se repet la
anumite intervale de timp i vizeaz orizonturi cuprinse ntre 1 lun i 1 an; sunt
luate n general n condiii de incertitudine sau risc de ctre managerii de nivel
mediu i inferior (de exp.: decizia de mrire cu 20% a bazei de clieni a firmei
etc.);
decizii curente rspund unor probleme simple, structurate, au caracter repetitiv,
fiind denumite i decizii de rutin; au ponderea cea mai mare la nivelul III de
management (de exp.: recepia mrfurilor);
b. dup certitudinea atingerii obiectivului deciziile pot fi grupate n:
decizii certe sunt cele avnd posibiliti mari de realizare, n care probabilitatea
privind realizarea strii obiective a naturii e egal cu unitatea (p=1), iar variabilele
decizionale implicate sunt relativ controlabile; se regsesc cu precdere pe nivelele
II i III de management;
decizii n condiii de risc - presupun estimarea probabilistic a evoluiei strilor
obiective ale naturii; variabilele decizionale sunt relativ controlabile, cu
probabiliti estimabile;
decizii n condiii de incertitudine - se iau fr posibilitatea de estimare a
probabilitilor privind evoluia condiiilor obiective; variabilele decizionale sunt
relativ necontrolabile, iar rezultatele depind i de diveri factori aleatori ca: timpul,
moda etc.; pentru raionalizarea deciziilor n condiii de incertitudine pot fi
utilizate: metoda optimist (maximax), metoda pesimist (maximin), metoda
probabilitilor egale, metoda minimizrii riscurilor etc.
c. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia se pot identifica:
decizii unipersonale luate de o singur persoan ce-i asum singur
responsabilitatea pentru consecinele aferente (de exp.: decizia de a sanciona un
subaltern pentru nerealizarea unei sarcini); asemenea decizii se regsesc la toate
nivelele manageriale;
decizii de grup presupun asumarea responsabilitii de ctre toi membrii pentru
efectele deciziei luate (de exp.: deciziile luate de Consiliul de Administraie;
Adunarea General a Acionarilor); reclam efort i timp mai mare de elaborare;
operaionalizeaz managementul participativ; nclcarea regulilor formale, sau
lipsa de lipsa de colaborare ntre decideni i pune amprenta negativ asupra
calitii deciziilor luate de acetia;
d. dup periodicitatea elaborrii, deciziile se pot clasifica n:
decizii unice se iau o singur dat, sau la intervale mari de timp (greu de
anticipat) i au caracter excepional (de exp.: decizia Consiliului de Administraie
de a ridica un extinde construcia depozitului deja existent);
decizii periodice au caracter repetitiv, fiind adoptate la anumite intervale de timp
direct corelate cu evoluia ciclic a proceselor manageriale (de exemplu stabilirea
necesarului de fond de marf pentru sezonul primvar-var);
decizii aleatorii dei au caracter repetitiv, se adopt la intervale inegale de timp,
greu de determinat (de exp.: adoptarea, temporar, a deciziei de a nu vinde mrfuri
dect cu plata imediat, pentru a nu mri valoarea creanelor firmei);
e. n raport de numrul criteriilor deciziile pot fi:
18
unicriteriale sunt cele fundamentate pe baza unui singur criteriu (de ex.:
profitul);
multicriteriale presupun raionalizarea deciziei n funcie de dou sau mai multe
criterii (de ex.: cheltuieli i termen de recuperare a investiiei).
Elaborarea i fundamentarea deciziilor, mai ales a celor strategice, face obiectul unui
proces decizional complex, caracterizat de activiti specifice, dar continue, ce reclam
timp mai ndelungat.

Structura procesului decizional
Procesul decizional reprezint un univers al diversitii, n cadrul cruia pot fi
identificate o serie de elemente specifice, de natur s ofere repere importante unui
manager. Teoretic, orice eveniment relativ important poate genera unul sau mai multe
procese decizionale.
Sintagma proces decizional sugereaz caracterul procesul al lurii deciziilor i
poate fi definit astfel:

Procesul decizional cuprinde ansamblul activitilor desfurate de decident n vederea
elaborrii i lurii deciziei.

Etapele procesului decizional:

Precizarea i definirea problemei cu
caracteristicile sale
Stabilirea criteriilor decizionale
Determinarea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime
Implementarea deciziei
Evaluarea rezultatelor
19
3.2 Subsistemul organizatoric

Organizarea a reprezentat, n evoluia teoriei manageriale una din temele
privilegiate, creia i s-au consacrat numeroase studii i lucrri de specialitate,
cristalizndu-se treptat ca un domeniu de sine stttor al managementului.
Organizarea, asemenea previziunii trebuie s fac obiectul unui proces complex,
atent monitorizat i dirijat, astfel nct s serveasc atingerii obiectivelor stabilite la
nivelul organizaiei.
Ca cea mai vizibil component a sistemului de management,

subsistemul organizatoric al firmei cuprinde ansamblul elementelor de natur
organizatoric prin care se determin cadrul de desfurare, modul de delimitare i
combinare a proceselor de munc n scopul realizrii obiectivelor.

n cadrul oricrei firme coexist dou forme distincte de organizare avnd atribute,
dinamici i obiective specifice: organizarea formal i cea informal.
Organizarea formal face obiectul unui demers managerial coerent, unitar,
consecvent orientat ctre atingerea scopurilor organizaiei i opernd cu documente de
formalizare caracteristice: regulamentul de organizare i funcionare; regulamentul de
organizare interioar; organigrama; fie ale posturilor. n funcie de coninut, organizarea
formal cuprinde: organizarea procesual i organizarea structural.
Organizarea informal este rodul interaciunilor spontane dintre membrii
organizaiei, ce au loc independent de voina managerului. n timp ce organizarea formal
poate fi integral controlat de ctre manageri, cea informal se afl doar parial n zona de
influen a acestora.

Specificitatea organizrii procesuale a firmelor comerciale
Organizarea managerial este strict subordonat atingerii obiectivelor, ca
exprimri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de ntreprindere. n raport de
sfera de cuprindere i importana lor, obiectivele se pot grupa n urmtoarele categorii:
o obiective fundamentale (generale) ce exprim principalele scopuri pe
termen lung, urmrite de organizaie n ansamblul su (de ex.: creterea
profitului; stabilitate; ctigarea de noi piee; perfecionarea capitalului
uman i tehnologic); se stabilesc la nivel de A.G.A. i C.A.;
o obiective derivate de gradul I (principale) care se deduc din obiectivele
fundamentale, pentru realizarea crora se aloc o parte important a
proceselor de munc din organizaie;
o obiective derivate de gradul II (secundare) decurg din cele de gradul I i
se caracterizeaz printr-un grad sporit de detaliere, respectiv printr-o
mobilizare mai restrns de procese de munc pentru realizarea lor;
o obiective specifice sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau
aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate;
o obiective individuale reflect transpunerea celor specifice la nivel de
individ.
Practic, pentru realizarea fiecrui obiectiv derivat este imperativ desfurarea
unor activiti specifice, de persoane desemnate i avnd o anumit calificare, utiliznd
metode adecvate.
Prin organizarea procesual se contureaz i ordoneaz, se antreneaz ansamblul
de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii.
20
Organizarea procesual - const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i
intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, sarcini) precum i
gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente corespunztor anumitor criterii
manageriale, tehnice i sociale n vederea realizrii n cele mai bune condiii a
obiectivelor ntreprinderii, considerat ca sistem.

Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea funciilor
ntreprinderii i a componentelor sale: activiti, atribuii i sarcini. ntre acestea raportul
este de parte la ntreg. Astfel, fiecrei funcii i corespunde un set de activiti, fiecare
activitate la rndul ei presupune mai multe atribuii, iar o atribuie implic o serie de
sarcini aferente. Definirea conceptelor mai sus menionate clarific n cele ce urmeaz
diferenele dintre termeni.
Funcia reprezint un ansamblu de activiti omogene, asemntoare i/sau
complementare, n cadrul crora se folosesc tehnici specializate, pentru realizarea unor
obiective derivate principale, rezultate din obiectivele generale ale organizaiei.
Gruparea activitilor pe funcii se poate face dup urmtoarele criterii:
- identitate (respectiv activiti de aceeai factur);
- complementaritate (respectiv activiti ce se completeaz reciproc);
- convergen (respectiv activiti diferite, dar care converg spre realizarea aceluiai
obiectiv).
Activitatea constituie o component a funciei ce cuprinde ansamblul atribuiilor
de o anumit natur, pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine n domenii
determinate de specialitate.
Atribuia cuprinde un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei pri
dintr-o activitate, care implic o anumit responsabilitate privind ndeplinirea lor la
termen i la un nivel calitativ prescris i care reclam competene adecvate.
Sarcina reprezint cea mai mic unitate de munc individual avnd un sens
complet. Sarcina este o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui scop precis i
care se desfoar dup o procedur stabilit.
Funciile ntreprinderii, delimitate pentru prima oar de francezul H. Fayol
(tehnic, financiar, contabil, comercial, de personal, de securitate i administrativ)
corespund, n general, principalelor domenii de activitate dintr-o ntreprindere.
Specialitii, n majoritatea lor recunosc ca funcii ale ntreprinderii:
funcia comercial;
funcia de marketing;
funcia de cercetare-dezvoltare;
funcia de producie;
funcia de personal;
funcia financiar-contabil.
Funciile ntreprinderii au caracter dinamic i se regsesc, n proporii diferite, n
toate tipurile de ntreprinderi, indiferent de nivelul lor de organizare.
Domeniul n care activeaz ntreprinderea (comer, industrie, turism etc.),
dimensiunea acesteia, etapa din ciclul de via n care se afl sunt variabile care i pun
firesc amprenta asupra ponderii, coninutului i intensitii fiecrei funcii. O funcie este
efectiv n situaia n care activitile specifice acesteia se desfoar n cadrul
ntreprinderii, dar devine potenial, cnd, din considerente economice i/sau sociale, nu
are cadru favorabil de manifestare.

21
Funcia comercial
n societatea modern, viabilitatea unei ntreprinderi este direct condiionat de activitile
legate de funcia comercial, care tind s primeze. Pentru o ntreprindere de comer
aceast funcie are ponderea ce mai mare i este expresia concret a obiectului su de
activitate, de care depinde nsi supravieuirea ntreprinderii.

Funcia comercial cuprinde ansamblul de activiti prin care se realizeaz
obiectivele din domeniul procurrii, stocrii, transportului i desfacerii mrfurilor.

Este funcia prin care se asigur practic trecerea mrfurilor din sfera produciei n
cea a circulaiei i respectiv a consumului.
ntreprinderea comercial numr semnificativ mai multe activiti reprezentative
pentru funcia comercial dect cele aparinnd altor domenii de activitate:
elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;
aprovizionarea cu mrfuri, reunete atribuiile privitoare la procurarea mrfurilor
la timp i n bune condiii, ntr-o structur sortimental adecvat cererii: stabilirea
necesarului de aprovizionat; negocierea i ncheierea contractelor cu furnizorii;
lansarea comenzilor; recepia mrfurilor; urmrirea realizrii contractelor;
asigurarea ritmicitii aprovizionrii etc.;
stocarea mrfurilor presupune ca atribuii principale: dimensionarea judicioas a
stocurilor pe grupe de mrfuri; adoptarea msurilor de evitare a formrii stocurilor
de mrfuri lent sau greu vandabile; prentmpinarea rupturilor de stoc; depozitarea
mrfurilor n condiii corespunztoare;
transportul mrfurilor include ca atribuii: stabilirea necesarului de mijloace de
transport; negocierea i ncheierea contractelor de transport cu firmele
specializate; asigurarea expedierii i transportului mrfurilor la clieni;
transformarea sortimentului industrial n sortiment comercial (n cadrul verigii cu
ridicata);
desfacerea produselor i serviciilor include ca atribuii eseniale: negocierea i
ncheierea contractelor cu clienii; livrarea conform contactului a produselor i
serviciilor; etalarea corespunztoare a mrfurilor n unitile operative; organizarea
vnzrii mrfurilor n forme rapide i eficiente etc.
Unele lucrri de management trateaz neunitar activitile de marketing,
analizndu-le dispersat la nivelul funciilor comercial i/sau de cercetare - dezvoltare.
Multiplicarea activitilor de marketing pe fondul creterii dinamismului mediului,
fundamentarea lor tiinific au impus reconsiderarea rolului i poziionrii acestora n
sistemul funciilor ntreprinderii, favoriznd desprinderea lor ntr-o funcie de sine
stttoare.

Funcia de marketing

Disocierea activitilor de marketing de cele comerciale reflect nu numai stadiul
de maturitate atins de tiina marketingului, ci i gradul n cretere de ncorporare a
concepiei de marketing n organizarea i desfurarea proceselor economice dintr-o
ntreprindere.
Mai mult, tot mai numeroi specialiti poziioneaz funcia de marketing pe primul
loc n succesiunea funciilor ntreprinderii, apreciind c soluia atingerii obiectivelor unei
ntreprinderi const n determinarea prealabil a nevoilor i dorinelor consumatorilor
22
vizai i n furnizarea satisfaciei ateptate ntr-o mai mare msur i ntr-o manier mai
operativ i mai eficient dect concurena.

Funcia de marketing - cuprinde ansamblul de activiti prin care se
realizeaz obiectivele privind optimizarea raporturilor ntreprinderii comerciale cu piaa.

Activitile circumscrise funciei de marketing includ:
elaborarea i fundamentarea programelor de marketing, insernd ca atribuii:
elaborarea politicii generale de marketing i a variantelor strategiei de pia;
controlul i evaluarea executrii programelor de marketing etc.; spre exemplu,
elaborarea programelor promoionale reclam: analiza i fundamentarea
oportunitii campaniei promoionale; stabilirea metodelor de promovare (reduceri
de pre, vnzri grupate, concursuri, jocuri, PLV, prezentri de mrfuri, oferirea de
mostre etc.); fundamentarea bugetului activitii promoionale;
cercetrilor de marketing (privind dinamica mediului; dimensiunile pieei;
preferinelor consumatorilor i obiceiurile lor de consum etc.);
elaborarea politicilor de marketing de produs, pre, distribuie i promovare;
elaborarea strategiei globale de comunicare i a strategiilor derivate pe produse i
piee.
Tratarea activitilor de marketing ca subsidiare celor comerciale dilueaz locul i
rolul primelor n activitatea ntreprinderii, diminundu-i capacitatea de adaptare.

Funcia de cercetare-dezvoltare

Problemele legate de activitile de cercetare dezvoltare dobndesc noi valene i
semnificaii pe fondul accelerrii progresului tehnico - tiinific al accenturii
complexitii i dinamismului mediului.

Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor din
ntreprinderea comercial desfurate n scopul realizrii obiectivelor din domeniul
obinerii de idei noi i utilizrii lor n folosul ntreprinderii.

i n ntreprinderile comerciale (ndeosebi n cele mijlocii i mari) au luat
amploare activitile viznd asimilarea noutilor n materie de tehnologii comerciale,
organizare, management n scopul creterii eficienei ntregii activiti.
Manifestarea funciei de cercetare-dezvoltare constituie o premis fundamental a
dezvoltrii oricrei ntreprinderi. Sigur, dimensiunile firmei condiioneaz intensitatea
manifestrii funciei, intensitate direct proporional cu resursele alocate.
Dei cu o intensitate mai redus dect n alte categorii de ntreprinderi, activitile
de cercetare-dezvoltare frecvent regsite n ntreprinderile de comer sunt:
de cercetare (invenii; studii; raionalizare): introducerea progresului tehnic, n
vederea modernizrii tehnologiilor comerciale;
organizarea eficient a proceselor de munc din unitile operative specifice
(depozite; magazine; uniti de alimentaie public);
identificarea i implementarea de noi metode de organizare i conducere;
elaborarea regulamentului de organizare i funcionare;
activitatea de investiii include ca atribuii de baz: fundamentarea i
elaborarea planului anual de investiii; dimensionarea, amplasarea i profilarea
reelei comerciale; extinderea i modernizarea spaiilor de depozitare i de
vnzare; ncheierea contractelor de execuie cu societile de construcii-
23
montaj, urmrirea realizrii lucrrilor i recepionarea lor; nnoirea mijloacelor
fixe etc.
Activitile de cercetare-dezvoltare se afl adesea la confluena cu ale altor funcii, n
raport cu care se nasc puternice relaii de intercondiionare (de ex.: proiectarea
organigramei firmei, a regulamentului de organizare i funcionare reclam
ntreptrunderi ale activitilor de organizare cu cele de cercetare-dezvoltare).
Funcia de cercetare-dezvoltare prin coninut i nivel de calificare reclamat pentru
realizare are un pronunat caracter intelectual. Impactul pe termen lung al acestei funcii
asupra dinamicii ntreprinderii i confer o accentuat valoare strategic.

Funcia de producie

n sens larg,

funcia de producie cuprinde ansamblul de activiti prin care se realizeaz
obiectivele din domeniul asigurrii micrii, transformrii sau prelucrrii unor resurse
primare (materii prime, materiale, informaii, etc.) pentru obinerea de bunuri, prestarea
unor servicii, precum i activiti auxiliare acestora.

n ntreprinderile comerciale, funcia de producie are o pondere semnificativ mai
redus n comparaie cu cea din ntreprinderile productoare, situaie explicabil prin
specificul obiectului de activitate care nu presupune producerea de bunuri ci furnizarea de
utiliti de timp, spaiu, structur sortimental a mrfurilor etc. oferite cumprtorilor. n
consecin, ntreprinderile de comer au activiti de producie reduse ca numr i arie de
cuprindere, ce se rezum frecvent la cele auxiliare precum:
porionarea produselor livrate n vrac (fin, zahr, orez etc.);
preambalarea i ambalarea mrfurilor;
etichetarea mrfurilor;
sortarea i pregtirea mrfurilor n vederea vnzrii;
recondiionarea ambalajelor;
ntreinerea i repararea mijloacelor auto din parcul propriu;
ntreinerea i repararea cldirilor (depozite, magazine), a instalaiilor
frigorifice etc.
n unele ntreprinderi de comer se pot realiza i activiti n cadrul unor secii speciale
de producie (de ex.: prjirea cafelei nainte de comercializare). O categorie aparte este
cea a ntreprinderilor de alimentaie public, n care activitile de producie sunt mult
mai bine reprezentate. Astfel, producerea i comercializarea semipreparatelor i
preparatelor culinare, a produselor de cofetrie i patiserie, a buturilor calde
nealcoolice (cafea, ceai etc.) reprezint, n general, peste jumtate din volumul
desfacerilor realizate.

Funcia de personal

Valorizarea celei mai importante categorii de resurse dintr-o ntreprindere, cea uman,
se realizeaz prin intermediul funciei de personal, prezent n orice ntreprindere.

Funcia de personal cuprinde ansamblul activitilor din ntreprinderea
comercial desfurate pentru realizarea obiectivelor privind asigurarea cu resurse umane
i dezvoltarea acestora.
24

Prin intermediul activitilor sale specifice, tot mai complexe, trebuie s se asigure
n permanen un echilibru dinamic ntre ateptrile, scopurile angajailor i obiectivele
organizaiei, valorificnd la maxim potenialul membrilor acesteia. Limitarea coninutului
funciei de personal la activiti tradiionale (stabilirea sarcinilor aferente fiecrui post,
ntocmirea evidenei salariailor, evaluarea i remunerarea acestora etc.) are consecine
negative multiple asupra activitii firmei. ntr-o abordare modern funcia de personal
este reconfigurat astfel nct s rspund diversitii i complexitii relaiilor
interumane, nglobnd activiti ca:
elaborarea politicii de personal i a strategiilor de implementare;
determinarea necesarului de personal la nivel de organizaie i pe specialiti
include ca atribuii: determinrile cantitative (ca numr, pe total ntreprindere i
pe specialiti); stabilirea cerinelor de ordin calitativ (experien, calificare) etc.;
recrutarea, selecia personalului (cu atribuii legate de: intervievarea candidailor;
testarea lor; evaluarea final), organizarea ncadrrii personalului;
motivarea corespunztoare a resurselor umane, ca o garanie a eficienei muncii
acestora;
formarea resurselor umane presupune ca atribuii principale: ntocmirea planurilor
de pregtire i perfecionare pe ntreprindere i categorii de personal; organizarea
orientrii profesionale a angajailor etc.;
evaluarea, recompensarea acestuia ca procese complexe cuprind atribuii precum:
elaborarea sistemului de evaluare, difereniat pe categorii de personal; elaborarea
planurilor de recompensare material i moral, etc.
Particularitile funciei de personal, coninutul i intensitatea sa n ntreprinderile de
comer fac obiectul unui capitol distinct n economia prezentei lucrri.

Funcia financiar-contabil

O prezen nelipsit din orice ntreprindere, funcia financiar-contabil reflect sintetic,
n termeni monetari, majoritatea activitilor din cadrul celorlalte funcii i eficiena
corelrii acestora, avnd rol multiplu: corectiv, de control; de previziune.
n ntreprinderea comercial:

funcia financiar - contabil nsumeaz activitile prin intermediul crora se
realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare,
precum i nregistrarea i evidenierea n expresie valoric a fenomenelor i proceselor
economice.

Valenele strategice i tactice ale funciei deriv din ambele componente cea
financiar i cea contabil prin intermediul crora, pe de o parte se asigur, n timp util
i la costuri ct mai reduse capitalurile necesare funcionrii i dezvoltrii ntreprinderii i
pe de alt parte, se analizeaz eficiena utilizrii acestora, pe baza nregistrrii micrilor
de resurse, a veniturilor i cheltuielilor generate.
Componenta financiar a funciei, numr printre activitile specifice majore:
fundamentarea politicii financiare a ntreprinderii;
determinarea nevoilor de capital pe termen scurt, mediu i lung;
identificarea surselor de acoperire a necesarului de capital;
elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli i urmrirea executrii lui;
angajarea de credite i rambursarea acestora;
25
organizarea i exercitarea controlului financiar i a controlului de gestiune.
Spre deosebire de latura financiar, considerat componenta activ a funciei, latura
contabil, dei asimilat componentei pasive are un impact semnificativ asupra eficienei
procesului managerial, prin calitatea informaiilor pe care le furnizeaz. ntre activitile
specifice subfunciei contabile, notabile sunt:
elaborarea bilanului contabil;
ntocmirea evidenelor contabile analitice i sintetice;
organizarea i derularea inventarelor;
ntocmirea arhivei contabile.

Conexiunile fireti ntre diferite activiti (de altfel, n practic delimitarea lor strict
este adesea dificil, iar arondarea la o funcie sau alta formal) induc puternice inter-
dependene ntre funciile ntreprinderii i condiioneaz eficiena de ansamblu a acesteia,
efectul de antrenare al unei dereglri manifestndu-se cu promptitudine la nivelul uneia
sau alteia dintre funcii, sau chiar n ntregul sistem.

Organizarea structural

Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale i le ncadreaz
ntr-o structur adecvat specificului activitii.
Acest tip de organizare s-a bucurat de o atenie deosebit din partea specialitilor
care ns nu au ajuns la un numitor comun n definirea sa riguroas.
O viziune cuprinztoare este cea potrivit creia:

structura organizatoric a ntreprinderii include ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice, precum i relaiile dintre acestea, constituite ntr-o
configuraie coerent astfel nct s asigure premisele organizaionale adecvate realizrii
obiectivelor stabilite.

Importana structurii organizatorice decurge i din aceea c prin intermediul su se
repartizeaz competenele decizionale, dar i responsabilitile ce revin fiecrui angajat n
parte.
Structura organizatoric a ntreprinderii reflect simbioza ntre:
- structura managerial ce include ansamblul managerilor de nivel superior, a
compartimentelor funcionale, care prin decizii i aciuni asigur condiiile
necesare desfurrii activitii structurii operative;
- structura operativ alctuit din subdiviziunile organizatorice n cadrul
crora se desfoar activitile necesare realizrii propriu-zise a obiectului de
activitate al firmei.

Elementele componente ale structurii organizatorice
Structura organizatoric integreaz ntr-un ansamblu unitar i coerent elementele
umane ce compun sistemele conductor i cel condus ale organizaiei, fiind precizat
printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare i funcionare, fiele posturilor,
descrieri de proceduri etc.) i de scheme (organigrame, diagrame de atribuii etc.)
Opiniile specialitilor nu converg ctre aceeai componen structurii
organizatorice. O majoritate considerabil menioneaz ns ca principale elemente
componente: postul; funcia; compartimentul; ponderea ierarhic; nivelul ierarhic;
relaiile organizaionale. Lista este completat potrivit unor abordri i de componente
care practic se regsesc la nivelul oricrei structuri: autoritate, subordonare, coordonare.
26
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune, elementul primar al structurii
organizatorice i cuprinde ansamblul obiectivelor asociate postului, sarcinilor,
responsabilitilor i competenelor ce revin unui salariat, n mod organizat i
permanent la un anumit loc de munc.
Obiectivele postului (sau individuale) sunt cele care justific existena postului.
Realizarea obiectivelor individuale, de ctre titularul postului depinde semnificativ de
dimensionarea i corelarea corespunztoare a sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor (sau autoritii formale) atribuite i consemnate n fia postului sau n alte
documente interne.
Posturile pot fi:
de conducere (ex.: director general, director adjunct cu probleme comerciale, ef
birou contabilitate etc.);
de execuie (ex.: vnztor, ncrctor - descrctor, contabil, ofer etc.).
Totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale similare formeaz o funcie.
Funcia se definete ca totalitate a atribuiilor omogene din punct de vedere al
naturii i complexitii lor, desemnate n mod organizat i regulat unei persoane
din cadrul ntreprinderii.
Funcia reprezint factorul de generalizare a posturilor asemntoare i se
definete prin precizarea elementelor care condiioneaz ndeplinirea ei: rol, poziie,
sarcini, responsabiliti, autoritate i legturi. Unei funcii, i pot corespunde unul sau mai
multe posturi (ex; funciei de director general i corespunde un singur post, n timp ce
funciei de director adjunct i pot corespunde mai multe posturi - director adjunct cu
probleme comerciale, sau economice, sau tehnice, etc.).
n raport de importana obiectivelor, de amploarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor asociate, funciile se divid n:
funcii de conducere cu obiective, competene i responsabiliti largi, ce
presupun sarcini de dirijare a muncii altor angajai; funciilor de conducere le
corespund posturile de conducere;
funcii de execuie cu responsabiliti i rspunderi limitate i sarcini concrete de
implementare a deciziilor celor ce dein funcii de conducere.
Evoluia raportului ntre numrul funciilor de conducere i numrul celor de execuie
(raport denumit i coeficient de ncadrare) ofer informaii utile privind dinamica
structurii.
Compartimentul este o component organizatoric format dintr-un numr de
angajai, subordonai unei autoriti unice, care execut permanent activiti precis
determinate. Denumirea de compartiment, birou, serviciu este diferit, n funcie de
numrul de angajai.
n raport de modul n care contribuie la realizarea obiectivelor, compartimentele
se difereniaz n:
funcionale - care contribuie la stabilirea obiectivelor i a cror activitate se
concretizeaz, n general n note de fundamentare, studii, situaii
informaionale (de ex.: de marketing, financiar, contabil, juridic, resurse
umane etc.); au tendin de amplificare a dimensiunii i importanei pe
fondul creterii complexitii activitii;
operaionale (operative) - care contribuie la realizarea obiectivelor (de ex.:
comercial, transporturi, calitate etc.); au tendin de diminuare a numrului
i dimensiunilor n condiiile informatizrii i automatizrii a tot mai multe
activiti.
27
Funciile ntreprinderii (i implicit activitile circumscrise fiecreia) constituie
principalul criteriu de difereniere i de denumire a compartimentelor. n raport de
dimensiunile firmei, de profilul acesteia, de complexitatea i diversitatea activitilor
etc., unei funcii i pot corespunde, n plan structural, unul sau mai multe
compartimente. Spre exemplu, activitile specifice funciei comerciale pot fi realizate
ntr-unul sau mai multe compartimente comerciale dintr-o firm de comer, n timp ce
funciei de producie dintr-o astfel de firm este frecvent s nu i corespund un
compartiment de sine stttor.
Ponderea ierarhic (denumit i norm de conducere, sau interval de control)
cuprinde numrul persoanelor conduse nemijlocit (direct) de un cadru de conducere.
Ponderea ierarhic asociat unui post de conducere are valori diferite, n funcie de
poziia managerului n ierarhie, de complexitatea sarcinilor de ndeplinit i frecvena
interaciunilor necesare cu subordonaii. Astfel, norma de conducere este mai ridicat la
baza piramidei (datorit caracterului preponderent repetitiv al aciunilor desfurate,
putnd ajunge la 30 de persoane) i se reduce treptat spre vrf. Intervalul optim n care
trebuie s se ncadreze, n general, ponderea ierarhic a top-managerilor este ntre 4 i 8
subordonai direci, un numr mai mic de 4 echivalnd cu o subutilizare a timpului de
lucru al managerului respectiv, iar un numr mai mare de 8 subordonai periclitnd
calitatea colaborrii cu acetia.
Dei, de regul exprimat n cifre absolute, ponderea ierarhic (dup cum
sugereaz i denumirea) poate fi exprimat procentual ca raport ntre numrul posturilor
de execuie i cel al posturilor de conducere, reflectnd la nivel de ntreprindere, numrul
mediu de subordonai ce revin unui cadru de conducere. Evoluia n timp a acestui raport,
corelat cu rezultatele obinute de organizaie, permite orientarea eforturilor de adaptare
continu a structurii organizatorice la schimbrile aprute.

Nivelul ierarhic desemneaz ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al ntreprinderii.
Numrul nivelurilor ierarhice este direct proporional cu dimensiunile
ntreprinderii, depinznd ns i de competena managementului acesteia.
Stabilirea unui nivel optim trebuie realizat n strns corelaie cu ponderile
ierarhice ale managerilor de la toate nivelele, cele dou componente fiind n relaie de
invers proporionalitate. O piramid nalt (respectiv cu un numr mare de niveluri
ierarhice) va conduce la circuite informaionale lungi i astfel la o transmitere mai greoaie
a informaiilor, att n sens ascendent ct i descendent, deci implicit la o vitez de reacie
redus a ntreprinderii la schimbare. Pe de alt parte, aplatisarea forat a piramidei poate
echivala cu o creterea prea mare ponderilor ierarhice, cu consecinele negative deja
menionate.
Poziionarea compartimentelor pe niveluri ierarhice se va face n funcie de
importana relativ a fiecruia i de natura relaiilor organizaionale ce trebuie s existe
ntre acestea.

Relaiile organizaionale cuprind ansamblul relaiilor ce se stabilesc ntre
componentele structurii organizatorice, prin reglementri oficiale (formale).
Dup natura lor, relaiile organizaionale se submpart n:
o relaii de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verticala structurii
organizatorice (de sus n jos), ntre componente situate pe niveluri ierarhice
diferite; acestea mbrac urmtoarele forme:
28
ierarhice - sunt de tip ef-subordonat i asigur unitatea de decizie
i aciune n cadrul organizaiei, fiind obligatorii; determin
reprezentarea piramidal a structurii organizatorice;
funcionale - stabilite ntre dou compartimente, n care unul are
autoritate funcional asupra celuilalt, autoritate concretizat prin
transmiterea de indicaii, proceduri n domeniul su de specialitate;
reprezint o concretizarea modului n care compartimentele
funcionale influeneaz activitatea altor compartimente;
de stat major - se stabilesc prin delegarea rezolvrii unor probleme
ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente, ctre
un grup de specialiti, avnd autoritate asupra componentelor direct
implicate; se manifest independent de tipurile de relaii anterioare
i au tendin de extindere ndeosebi n ntreprinderile comerciale
de mari dimensiuni;
o relaii de colaborare se stabilesc i funcioneaz ntre componente
organizatorice situate pe acelai nivel ierarhic (pe orizontala structurii) i au un
impact pozitiv asupra firmei, facilitnd soluionarea mai rapid a problemelor;
o relaii de control - se stabilesc ntre compartimentele de control i celelalte
compartimente, cu meniunea c nu toi cei care au drept de control au i dreptul
de a lua decizii; prin intermediul lor sunt operaionalizate multe din activitile
funciei de control-evaluare.
o relaii de reprezentare - cuprind relaiile stabilite prin interaciunea dintre
managerii de nivel superior i reprezentani ai unor organizaii interne (ex: relaia
patronat-sindicate) i externe ntreprinderii.
Modul de combinare a elementelor menionate i agregarea lor ntr-o structur
organizatoric reprezint un demers managerial de importan capital pentru
ntreprindere, a crui reuit este condiionat de respectarea principiilor generale de
proiectare.
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice a ntreprinderii
comerciale sunt:
organigrama;
regulamentul de organizare i funcionare;
fia postului.
Organigrama este un instrument de reflectare schematic a structurii formale a
ntreprinderii, sub forma unei reprezentri grafice cu ajutorul unor simboluri, pe baza unor
reguli specifice.
Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) reprezint un document
cuprinztor elaborat de managementul de nivel superior i cuprinde descrierea detaliat a
organizrii (atribuiile, competenele i responsabilitile principalelor componente) i
funcionrii firmei de comer.
Fia postului constituie un important document operaional, care prezint n
detaliu, sarcinile aferente fiecrui post, legturile cu celelalte posturi (de subordonare, de
autoritate, de colaborare etc.), precum i condiiile ocuprii lui (pregtire profesional,
experien, aptitudini etc.). Fia postului se redacteaz pentru fiecare post din structura
organizatoric, de ctre eful direct al ocupantului postului, coninutul su fiind acelai
pentru posturile identice. Actualizarea periodic a acestui document devine imperativ n
condiiile dinamismului activitii firmei i mediului su de aciune.

29
Organizarea informal

Organizarea informal reprezint ansamblul persoanelor ce-i desfoar activitatea n
cadrul aceleiai organizaii i a relaiilor ce se stabilesc spontan ntre acestea pe diverse
criterii (pasiuni comune, aceeai vrst, etnie, eluri comune etc.) cu scopul satisfacerii
unor nevoi individuale.

Organizarea informal este o permanent provocare pentru managerul
ntreprinderii comerciale confruntat cu relaii inter-umane necuprinse n organizarea
formal. Motivaia existenei organizrii informale se regsete n funcia acesteia de
autoreglare prin aciuni compensatorii ce asigur funcionalitatea grupului. Acest tip de
organizare permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, stim, prietenie etc.) nesatisfcute
sau parial satisfcute de organizarea formal.
Organizarea informal, respectiv grupurile informale ce o compun se menin
deoarece:
o conserv valorile sociale i culturale pe care membrii grupului le au n comun;
o ofer posibilitatea de interaciune social membrilor grupului, a ctigrii unui
statut;
o furnizeaz informaii membrilor si, prin dezvoltarea unui sistem propriu de
canale de comunicaie;
o influeneaz mediul de lucru i managementul organizaiei.
Componenta de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal, grup
condus de unul sau mai muli lideri informali.
n orice grup informal, liderul este, n general, un membru respectat care:
ajut grupul n atingerea scopurilor sale, fcnd posibil satisfacerea nevoilor
membrilor grupului;
ntruchipeaz valorile grupului, fiind, n esen personificarea aspiraiilor i
valorilor membrilor;
este reprezentantul grupului, susine punctul de vedere al acestuia n
interaciunea cu liderii formali;
este un mediator al conflictelor grupului, fiind preocupat de meninerea unitii
acestuia.
Ceilali membri ai grupului informal alctuiesc, la rndul lor, o structur format,
n general, din urmtoarele trei subgrupuri:
- primar - cuprinznd colaboratorii direci ai liderului informal;
- secundar - format din membrii ce activeaz n interiorul i n afara grupului;
- exterior - n care se includ membrii care se identific cu modul de a gndi al grupului,
dar nu particip activ n cadrul acestuia.

3.3 Subsistemul informaional

Sistemele informaionale au existat, ntr-o form sau alta, pe toate treptele
dezvoltrii societii omeneti, informarea constituind o condiie fundamental a realizrii
oricrui proces managerial, n calitatea sa de proces de nsuire i transmitere a
informaiilor. Considerat ca o component managerial, aspectul informaional al
conducerii se exprim prin intermediul acestui sistem.
Reprezentnd latura dinamica a sistemului managerial, subsistemul informaional
face practic legtura ntre sistemul conductor i cel condus n cadrul firmei, precum i
ntre acestea i mediul n care i desfoar activitatea.
Sub aspect conceptual, atributul informaional se refer la tot ce nseamn
30
informaie i, mai ales, la valorificarea i transportul ei la utilizatori. Existena i calitatea
informaiilor este indispensabil realizrii funciilor managementului, iar unitatea
sistemului informaional determin nivelul de performan al acesteia.
n literatura de specialitate nu exist o definiie unanim acceptat cu privire la
sistemul informaional, definiiile n circulaie subliniind fiecare o latur sau alta a
acestuia. O definiie cuprinztoare este cea potrivit creia:

sistemul informaional reprezint un ansamblu complex, organizat de oameni,
maini, programe, procedee i activiti practice, concretizate n compartimente cu
legturi informaionale, alctuind cadrul organizatoric prin intermediul cruia se
elaboreaz i se folosesc informaiile.

ntr-o ntreprindere comercial, datorit specificului obiectului de activitate,
sistemul informaional joac un rol strategic aparte. Acesta permite cunoaterea situaiei
existente, a situaiei trecute i bineneles anticiparea evoluiei viitoare a acesteia,
contribuind astfel la elaborarea i ndeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul su
se obin informaiile necesare fundamentrii deciziilor, implementrii acestora precum i
cele necesare adaptrii sistemului ntreprinderii comerciale la modificrile interne i
externe lui.
Practic i n ntreprinderile comerciale, ca n oricare ntreprindere de altfel,
informaia este necesar oricrui tip de activitate. Fiecare activitate la rndul ei genereaz
noi informaii, care mai trziu sunt necesare ducerii la bun sfrit a respectivei activiti
sau ale altora. Prin urmare, sistemul informaional distribuie informaii pentru fiecare
activitate, jucnd un rol central n facilitarea interaciunii dintre acestea.
Sistemul informaional al ntreprinderii comerciale ndeplinete o serie de funcii
ce sintetizeaz rolul i contribuia sa la desfurarea corespunztoare a activitilor din
cadrul firmei.
Funcia decizional a sistemului informaional se concretizeaz n furnizarea de
ctre acesta a informaiilor necesare proceselor de adoptare a deciziilor
manageriale din cadrul ntreprinderii comerciale.
Funcia operaional const n asigurarea informaiilor necesare angajailor
firmei de comer, n vederea realizrii sarcinilor cele revin.
Funcia documentar exprim dimensiunea gnoseologic a sistemului
informaional n baza creia se nregistreaz, prelucreaz i transmit informaii ce
contribuie la creterea nivelului de pregtire profesional a angajailor firmei.

Componentele unui sistem informaional
Sistemul informaional poate fi considerat ca una din principalele componente ale
conducerii n timp real a ntreprinderii comerciale. Realizarea procesului managerial
depinde de fiabilitatea lui, iar buna lui funcionare depinde de calitatea elementelor sale
componente. In sensul cel mai general componentele sistemului informaional sunt:
datele, informaiile, circuitele informaionale, fluxurile informaionale, procedurile i
mijloacele de tratare a informaiilor.

Datele reprezint un ansamblu de fapte, evenimente, etc. prezentate ntr-o form
convenional adecvat pentru comunicare, interpretare, sau prelucrare (manual,
mecanic sau automat).
Datele sunt instrumente brute, considerate intrri ale sistemului informaional.
Acestea reprezint suportul simbolic al informaiilor.
31

Informaia constituie acea dat care aduce un plus de cunoatere n urma prelucrrii,
constituie noutate i prezint interes pentru beneficiar.
Informaiile reprezint materia prim de baz n elaborarea i fundamentarea
deciziilor. Volumul mare de informaii cu care opereaz ntreprinderea comercial,
diversitatea i complexitatea deosebite ale acestora impun o multitudine de clasificri ce
faciliteaz identificarea caracteristicilor specifice fiecrui tip.
Din punctul de vedere al gradului de prelucrare, informaiile pot fi:
primare - care anterior nu au suferit un proces de prelucrare; se ntlnesc
ndeosebi la nivelul posturilor de execuie; servesc de regul la fundamentarea
deciziilor curente; au caracter analitic;
intermediare - au fost i mai pot fi supuse prelucrrii; principalii destinatari
sunt managerii de nivel inferior i compartimentele funcionale din
ntreprinderea comercial;
finale - au un caracter sintetic i un grad ridicat de agregare; servesc
fundamentrii deciziilor strategice i tactice; au caracter sintetic.
n funcie de originea i destinaia lor se pot distinge:
informaii externe - generate n mediu (furnizori, concureni, beneficiari,
instituii financiare, administraia local, etc.), sau destinate acestuia (legi,
instruciuni, indicaii, mesaje publicitare, etc.); n general au grad ridicat de
formalizare i de agregare;
informaii interne - care sunt generate i circul n interiorul ntreprinderii;
sunt foarte diverse, viznd toate activitile (aprovizionare, desfacere, personal,
investiii, etc.); au un nivel redus de formalizare.
Dup modul de definire, informaiile se clasific n:
formale - avnd un regim prestabilit de captare, circulaie, prelucrare i stocare;
informale - care circul spontan ntre compartimente i/sau indivizi, n funcie
de necesiti.
Avnd drept criteriu natura lor, informaiile pot fi:
cantitative reflect aspecte concrete ale activitii (volumul vnzrilor,
numr de angajai, suprafa comercial etc.) au grad redus de prelucrare;
calitative au ca suport informaiile cantitative (productivitatea muncii,
desfaceri / mp. suprafa comercial etc.); au nivel ridicat de agregare;
de comparaie reflect evoluia unor fenomene i procese economice prin
raportare (cu condiia existenei comparabilitii): la perioade anterioare,
rezultate obinute de concureni, sau la nivelul ramurii comerciale etc.
Din punct de vedere al modului de organizare a nregistrrii i prelucrrii, informaiile
pot fi:
tehnico-operative care au frecven mare de difuzare, caracter analitic i sunt
orientate ctre localizarea n timp i spaiu a proceselor din cadrul firmei;
de eviden contabil ce sunt utilizate pentru fundamentarea i evaluarea
deciziilor pe termen scurt i se refer, n special, la aspecte de gestiune
economic ale activitilor ntreprinderii comerciale;
statistice - care sunt informaii postoperative ce reflect n mod sintetic, sub
form preponderent numeric, principalele activiti ale firmei; sunt folosite
pentru evaluarea rezultatelor ntreprinderii i pentru diagnosticarea i
previzionarea de noi obiective.
n raport de modul de exprimare, informaiile se clasific n:
scrise sunt nregistrate de regul, pe supori de hrtie i stocate pe termen
32
lung; au grad ridicat de formalizare;
orale se transmit prin comunicare direct, putnd fi att formale ct i
informale; dei viteza de transmitere este n general mai mare dect a
informaiilor scrise, riscul de distorsiune este crescut;
audio-vizuale - sunt deosebit de sugestive; implic mijloace de tratare
speciale; permit nregistrare i transmitere rapide; antreneaz cheltuieli
semnificative;
Fluxurile i circuitele informaionale rezult din micarea informaiilor ntre
nivelele de organizare ale firmei comerciale i compartimentele acesteia. Acestea trebuie
s fie n mod normal, continue i bidirecionale.

Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii
necesare desfurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti, ce se transmite ntre
emitent i destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere.

Circuitul informaional constituie traiectoria pe care circul o informaie de la
generare pn la arhivare sau distrugere, n funcie de caracteristicile organizatorice ale
emitorilor i beneficiarilor de informaii.

Procedurile i mijloacele de tratare a informaiei sunt strict dependente de forma de
organizare a sistemului informaional precum i de baza material de care dispune
ntreprinderea comercial.

Procedurile informaionale cuprind ansamblul elementelor prin care se stabilesc
suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor i mijloacele de tratare a informaiilor,
precum i modelele i formulele de calcul utilizabile n prelucrarea acestora.

Mijloacele de tratare a informaiilor cuprind ansamblul unitar de echipamente i
instrumente necesare nregistrrii, tratrii, stocrii i transmiterii informaiilor (de la cele
mai simple la cele mai complexe).

3.4 Comunicarea

Comunicarea managerial, ca ramur relativ nou a managementului pune la
dispoziia managerilor mijloace rafinate de aciune n vederea ndeplinirii funciilor i
rolurilor sale. O comunicare managerial eficace i eficient constituie un important factor
de competitivitate i un avantaj strategic pentru o organizaie.
comunicarea reprezint un proces complex, n dublu sens, de transmitere a
mesajelor ntre oameni i nelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de simboluri.

Din definiie rezult:
caracterul procesual al comunicrii;
faptul c transmiterea mesajului este o condiie necesar dar nu i suficient pentru
realizarea comunicrii;
comunicarea este condiionat i de nelegerea de ctre destinatar a coninutului
mesajului; nelegerea mesajelor apare atunci cnd, ambele pri implicate n
procesul comunicrii manifest un acord mutual nu numai asupra informaiilor,
dar i asupra sensului acestora;
33
comunicarea implic un flux n dou sensuri, n care o parte primete informaia i
reacioneaz la aceasta, fie imediat, fie dup un anumit interval de timp.
Procesul de comunicare cuprinde ca principale elemente componente:
a. emitentul (sursa) - este persoana care iniiaz comunicarea; ntr-o ntreprindere
aceasta poate fi: directorul general, eful compartimentului comercial, n general orice
angajat al firmei;
b. codificarea - reprezint operaia de transpunere a informaiilor ntr-un set de
simboluri (cuvinte, cifre, etc.) pentru a fi transmis; procesele codificrii pot fi:
verbale constnd n vorbire i scriere; nonverbale prin intermediul gesturilor,
expresiilor feei, etc.
c. mesajul - este rezultatul aciunii de codificare, sau ceea ce emitentul dorete s
comunice presupusului receptor;
d. canalul de comunicare - reprezint calea de transmitere a mesajului; organizaiile
furnizeaz membrilor si o varietate de canale: formale, prestabilitate, cum ar fi
sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaie; neformale stabilite pe relaii de
prietenie, preferine, interes personal; canalele de comunicare au un suport tehnic
reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni n sprijinul procesului de
comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video;
e. receptorul (beneficiarul) - este persoana care primete mesajul realiznd i
decodificarea acestuia;
f. decodificarea - const n aciunea de interpretare de ctre receptor a mesajului i
transpunerea simbolurilor transmise ntr-o form inteligibil lui; procesele
decodificrii pot fi: verbale constnd n ascultare i citire; nonverbale prin
intermediul simurilor (vz, miros, atingere, etc.); n interpretarea mesajului pot apare
diferene de la un receptor la altul, n funcie de experiena fiecruia, propriul sistem
de referin, nivel de cultur; randamentul comunicrii este cu att mai mare, cu ct
mesajul decodificat este mai fidel celui transmis;
g. feed-back-ul (conexiunea invers) - este un element facultativ al procesului de
comunicare, constituind reversul legturii directe surs-receptor, respectiv
transmiterea de ctre emitent a reaciei receptorului; studiile i experiena de zi cu zi
au demonstrat utilitatea feed-back-ului; aceast aa numit comunicare n dublu sens
permite o cretere substanial a randamentului comunicrii, prin corectarea pe loc, n
cazul comunicrii fa n fa, a erorilor de interpretare (conexiune invers direct),
sau dup o perioad de timp (conexiune invers indirect);
h. factorii perturbatori - intervin n procesul comunicrii, distorsionnd recepia
complet i corect a mesajului; acetia pot avea la baz cauze de natur obiectiv
(precum: capacitatea limitat a canalelor de comunicare, calitatea necorespunztoare
a mijloacelor de comunicare, zgomotul, etc.), dar i de natur subiectiv (precum:
lipsa de atenie, lipsa de interes n recepionarea mesajului, ignorarea unor simboluri
folosite n mesaj, etc.).

Desfurarea procesului de comunicare presupune asumarea de ctre cei doi actori a
unor responsabiliti, care s faciliteze o comunicare bidirecional eficient. Dei,
aparent receptorul mesajului reprezint componenta pasiv n comunicare, asumarea de
ctre acesta a responsabilitilor specifice amplific semnificativ randamentul
comunicrii.
Astfel principalele responsabiliti ce revin n procesul comunicrii:
emitentului sunt:
o stabilirea scopului comunicrii;
34
o cunoaterea ct mai bun a receptorului;
o construirea mesajului n funcie de caracteristicile receptorului;
o alegerea canalului de comunicare adecvat;
o stabilirea timpului necesar transmiterii mesajului;
receptorului sunt:
o ascultarea activ a emitentului;
o receptivitate fa de emitent;
o indicarea canalului de comunicare potrivit;
o iniierea feed-back-ului.
o
Bariere n comunicare n comunicarea interpersonal i cea organizaional
Barier n procesul de comunicare constituie orice element de natur s altereze
fidelitatea sau eficiena transferului de mesaje ntre emitent i receptor. Asemenea
obstacole pot apare n oricare dintre fazele comunicrii.
A.) n comunicarea interpersonal, n funcie de caracteristicile lor, barierele pot
fi grupate n:
bariere de limbaj derivnd din: sensurile diferite ale aceluiai cuvnt; diferenele
de pregtire i experien dintre emitent i receptor; dificulti de exprimare;
utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue; ascultarea necorespunztoare i
evaluarea prematur;
bariere de mediu constnd n: condiii de mediu improprii (cldur, frig, zgomot
etc.); interferene cu alte mesaje; distana mare ntre partenerii de comunicare i
confortul fizic al acestora; presiunea timpului etc.
bariere perceptuale generate de sistemul de valori, convingeri, experiene
anterioare i care determin recepionarea diferit i selectiv, de ctre persoane
diferite, a aceluiai mesaj; apare frecvent tendina de a ignora informaiile care vin
n contradicie cu propriile convingeri; filtrul percepiei determin n mare msur
i modul de evaluare a credibilitii emitentului;
bariere nonverbale apar ndeosebi atunci cnd mesajul verbal l contrazice pe cel
nonverbal (tendina fiind aceea de a da crezare mai curnd ultimului);
bariere emoionale se nasc atunci cnd emitentul are conflicte emoionale
privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia; crearea unui mediu emoional
(remarci ofensive, comportament necorespunztor), ideile preconcepute i rutina
influeneaz negativ receptivitatea;
bariere culturale apar cu precdere n comunicarea n mediul internaional,
datorit diferenelor de limbaj, cultur, etichet etc.

B.) n comunicarea organizaional apar o serie de bariere organizaionale derivate
din configuraia piramidal a structurii organizatorice, ns pot fi dezvoltate
intenionat i alte bariere de natur s reduc randamentul comunicrii. Astfel:
funcia, poziia ocupat n cadrul organizaiei influeneaz direct procesul de
comunicare; acesta poate fi inhibat, ndeosebi n comunicarea ascendent;
ponderea ierarhic ridicat a managerului echivaleaz cu un timp redus alocat
comunicrii cu fiecare subordonat n parte, evident n detrimentul unei bune
comunicri;
numrul mare de niveluri ierarhice determin o nlime mare a piramidei
organizatorice i implicit canale de comunicare lungi, cu toate dezavantajele
aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor; vitez redus de transmitere a
mesajelor etc.;
35
suprancrcarea canalelor de comunicare favorizeaz apariia erorilor datorate:
distorsiunii mesajelor, amnrii sau ntrzierii prelucrrii acestora, filtrajului
informaiilor; poate apare i fenomenul de refuz de a comunica pe fondul supra-
aglomerrii destinatarului cu informaii;
un climat organizaional tensionat tinde s reprime exprimarea adevratelor
gnduri i sentimente;
schimbarea managerilor risc adesea s aib un impact negativ temporar asupra
procesului de comunicare cu subalternii, pn la formarea noilor deprinderi de
comunicare.

Teste:
1. Documentul elaborat de managementul de nivel superior, care cuprinde organizarea
firmei i atribuiile compartimentelor i managerilor, este:
a) organigrama;
b) regulamentul de organizare i funcionare;
c) fia postului;
d) regulamentul de ordine interioar.
2. Obiectivul deciziei poate fi:
a) raionalizarea structurii organizatorice a firmei de comer;
b) stabilirea sortimentului de mrfuri;
c) lansarea unui nou produs pe pia;
d) toate variantele prezentate.
3. Printre principalele responsabiliti ale emitentului, n procesul de comunicare se afl:
a) iniierea feed back ului;
b) alegerea canalului de comunicare adecvat;
c) ascultarea activ fa de productor;
d) decodificarea mesajului transmis.
4. n orice grup informal, liderul este un membru respectat care:
a) este un mediator al conflictelor grupului;
b) este ierarhic superior;
c) este membru n Consiliul de Administraie;
d) este reprezentantul grupului n interaciunea cu mediul de afaceri .
5. Coordonarea multilateral, n cadrul firmei de comer, are la baz comunicarea:
a) simultan unui numr mare de persoane, prin intermediul unei edine de lucru;
b) direct ntre efi i subalterni;
c) nonverbal;
d) intrapersonal.
6. Construcia unui obiectiv comercial ntr-o anumit zon este o decizie:
a) periodic;
b) unic;
c) cu caracter repetitiv;
d) imposibil.
7. Informaiile tehnico - operative:
a) au o frecven mare de difuzare, caracter analitic i sunt orientate ctre localizarea n
timp i spaiu a proceselor din cadrul firmei;
b) au un regim prestabilit de captare, circulaie, prelucrare i stocare;
c) au un caracter sintetic i un grad ridicat de agregare;
d) sunt generate de mediu sau destinate acestuia i au, n general, un grad ridicat de
formalizare i agregare.
8. Ponderea cea mai mare n comer o au deciziile adoptate:
36
a) n condiii de risc;
b) n condiii de incertitudine;
c) n condiii de certitudine;
d) n condiii unice.
9. n funcie de coninut, organizarea formal cuprinde:
a) organizarea de marketing;
b) organizarea exogen;
c) organizarea procesual;
d) organizarea informal.
10. Informaiile externe:
a) au o frecven mare de difuzare, caracter analitic i sunt orientate ctre localizarea n
timp i spaiu a proceselor din cadrul firmei;
b) au un regim prestabilit de captare, circulaie, prelucrare i stocare;
c) au un caracter sintetic i un grad ridicat de agregare;
d) sunt generate de mediu sau destinate acestuia i au, n general, un grad ridicat de
formalizare i agregare.
11. Ce argumente pot fi aduse n favoarea motivrii pozitive, ca baz a unei antrenri
eficiente ?
12. V gndii s angajai un manager de producie care tocmai a plecat dintr-o companie
concurent, care va fi bucuros s va dezvluie toate planurile competitive ale acesteia
pentru anul viitor. Ce ai face?
13. Care sunt condiiile universalitii managementului?
14. Departamentul de cercetare-dezvoltare a schimbat treptat unul din produse, care nu e
chiar nou i mbuntit. Dar tii c dac adugai n pachet i n reclame aceast
afirmaie, vor spori vnzrile. Cum procedai?
15. Funcia de previziune este menionat ntmpltor prima n rndul celor 5 funcii?
Argumentai.

Bibliografie:

4. C.Rusu, M.Voicu: ABC-ul managerului, Ed. Gh.Asachi, Iai, 1995
Radu, M. Urscescu, F. Ioni Informatic pentru managementul firmei, Ed. ALMI,
1998
5. C.Bob; M. Drguin; A. Grigorescu: Sisteme informaionale n afaceri; Ed. Dacia
Europa Nova, Lugoj, 2000
6. I. Petrescu, Management, Ed. Holding Reporter; Bucureti, 1991
7. O. Nicolescu; I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei; Editor Tribuna
Economic; Bucureti, 2001
8. V.Balaure (coord.), Marketing; Ed. Uranus, Bucureti 2000
37
Unitatea de nvare 4

Metode generale de management aplicabile i n
domeniul comercial

Structura cursului:

4. 1. Sisteme i metode generale de management
4.2 Metode i tehnici specifice de management, aplicabile i n comer

Problemele variate i complexe cu care se confrunt managementul
ntreprinderilor comerciale identificarea tendinelor ce se manifest pe piaa int,
stabilirea tehnologiilor comerciale potrivite, determinarea structurii sortimentale a
mrfurilor comercializate etc. impun tratarea difereniat a fiecrei probleme, prin
utilizarea unei combinaii de sisteme i metode de management, adaptate caracterului unic
al fiecrei situaii.

4. 1. Sisteme i metode generale de management

Sistemul de management reprezint un ansamblu coerent de principii, metode i
tehnici de management, proceduri decizionale, informaionale i organizaionale prin care
se exercit n moduri specifice procesul de conducere la scara ntregii organizaii sau la
cea a principalelor sale componente.
Metoda de management grupeaz cile folosite de managementul unei firme
pentru rezolvarea problemelor decurgnd din funciile exercitate n scopul stabilirii i
realizrii obiectivelor firmei.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, proceduri i
instrumente prin care se soluioneaz concret problemele ce decurg din funciile
ntreprinderii.

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective reprezint un sistem de conducere cuprinztor care
integreaz ntr-un mod sistematic principalele activiti manageriale orientate consecvent
spre ndeplinirea n condiii de eficacitate i eficien a unor obiective organizaionale i
individuale riguros stabilite.

Etapele implementri managementului prin obiective pot fi rezumate n :
a.) stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii de vrf , etap n cadrul
creia se definesc, la acest nivel, scopul, misiunea i cele mai importante obiective
ale organizaiei pentru domenii cheie ale activitii acesteia: profitabilitate,
productivitate, competitivitate, cot de pia, performane ale angajailor etc.;
obiectivele stabilite pot viza perioade variabile de timp n funcie de domeniul de
referin i de circumstanele concrete; acestea sunt punctul de plecare pentru
lanul de obiective derivate din organizaie i sunt modificabile pe msura
constituirii acestuia;
b.) clarificarea responsabilitilor n cadrul organizaiei presupune o corelare strns
a obiectivelor firmei cu responsabilitile pe care le incumb obinerea lor i n
38
consecin o definire clar a sarcinilor aferente fiecrui post din structura
organizatoric;
c.) stabilirea obiectivelor subordonailor, ca etap distinct, ncepe prin informarea
managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare, cu privire la obiectivele generale
ale firmei, cu privire la strategiile acesteia i premisele planificrii; managerii de
nivel superior solicit ulterior opinii cu privire la obiectivele pe care subordonaii
le pot ndeplini, cu privire la perioade i resursele necesare; se stabilete astfel o
reea de obiective, riguros cuantificate, ce reclam pentru ndeplinirea lor toate
categoriile de resurse umane, materiale, financiare i informaionale; corelarea
strns a resurselor cu obiectivele favorizeaz identificarea celor mai eficace i
economicoase modaliti de alocare a primelor, prin stabilirea unor obiective
realiste, consistente, coerente; sarcina aprobrii finale a obiectivelor propuse de
subordonai revine superiorului;
d.) aprecierea activitii subordonailor pe baza rezultatelor obinute i luarea
msurilor corective presupune ca activiti specifice:
antrenarea subordonailor n realizarea obiectivelor propuse i nregistrarea
de performane;
luarea msurilor corective eventual necesare i asigurarea asistenei
necesare pentru subordonai;
controlul i aprecierea final a performanelor angajailor;
acordarea de recompense titularilor de obiective cu rezultate bune.
Principalele avantaje ale managementului prin obiective se concretizeaz n:
o creterea semnificativ a gradului de motivare al angajailor
datorit implicrii lor n procesele de stabilire i realizare a
obiectivelor;
o ntrirea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor;
o dezvoltarea unui climat de creativitate, de emulaie n organizaie;
o mbuntire utilizrii timpului de lucru al managerilor prin
degrevarea lor de o parte a sarcinilor de control;
o creterea realismului obiectivelor, prin antrenarea ntregului
personal la stabilirea lor;
o creterea semnificativ a eficienei activitii.

Managementul participativ

Managementul participativ este un sistem de conducere modern bazat pe implicarea
personalului, n procesele manageriale, potrivit unor reguli, utiliznd proceduri formale i
informale, n scopul creterii eficienei activitii.

Participarea la conducere a angajailor mbrac forme diferite de la o organizaie la
alta. n raport de gradul de implicare se remarc:
managementul participativ de tip consultativ bazat pe consultarea larg a
personalului de la toate nivelurile ierarhice, n legtur cu problemele decizionale
i reinerea ideilor valoroase; n aceast variant, managerul transform angajaii
n colaboratori dar n final el este cel care decide;
managementul participativ de tip deliberativ presupune adoptarea n grup a
deciziilor; organele de conducere colectiv instituionalizate, precum A.G.A.,
Consiliul de Administraie sunt reprezentative n acest sens.
Avantajele pe care le genereaz sistemul conducerii participative pot fi sintetizate n:
o creterea calitii deciziei datorit unei fundamentri mai complexe;
39
o creterea competenei salariailor solicitai s formuleze soluii pentru o larg
varietate de probleme;
o dezvoltarea sentimentului de apartenen la organizaie, a angajailor;
o creterea gradului de motivare i a satisfaciei n munc;
o crearea unui climat de colaborare n cadrul firmei.
Consumul relativ mare de timp i diminuarea operativitii n luarea deciziilor
constituie principalele limite asociate acestui sistem de conducere.
n practic, managementul participativ l completeaz frecvent pe cel prin
obiective, amplificnd capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile din mediul
su de aciune.

Managementul prin excepie

Managementul prin excepie este un sistem bazat pe identificarea i comunicarea
situaiilor n care este necesar intervenia managerului aflat la un anumit nivel ierarhic n
cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv ct timp activitatea se desfoar normal.

Aplicarea managementului prin excepie presupune ca etape distincte:
a.) definirea obiectivelor, normelor i a celorlalte elemente care asigur desfurarea
riguroas a activitii la diferitele niveluri ierarhice din organizaie;
b.) precizarea riguroas a toleranelor admise, respectiv a variaiilor posibile de la
valorile planificate ale obiectivelor, normelor, precum i a nivelurilor abaterilor
de la care, informaiile primite de manager declaneaz luarea deciziilor
corective; stabilirea toleranelor nu se poate face dup reguli universal valabile, ci
n funcie de importana activitii pentru atingerea obiectivului general al firmei,
de specificul domeniului de activitate.
c.) compararea realizrilor cu nivelurile planificate i transmiterea abaterilor care
reprezint excepii ctre diferitele niveluri ierarhice n funcie de frecvena i
amploarea lor; n aceast etap fidelitatea informaiilor privind nivelul realizrilor
este esenial; abaterile pozitive semnificative pot releva un potenial insuficient
exploatat; att abaterile pozitive ct i cele negative trebuie corelate pentru a
sesiza eventuale interdependene ntre acestea; evidenierea cazurilor excepionale
poate fi realizat prin utilizarea unor tehnici ca: graficele Gantt, Pert i cele
dinamice mixte, diagrame de tendin, periodice, schema cerinelor de msuri.
d.) luarea deciziilor pentru nlturarea abaterilor i eliminarea cauzelor generatoare,
n vederea revenirii n situaii acceptate drept normale.
Implementarea cu succes a sistemului conducerii prin excepie presupune i existena
unui climat organizaional pozitiv care s recunoasc valori precum: corectitudine,
etic, sinceritate, ncredere etc.
Avantajele decurgnd din utilizarea acestui sistem pot fi sintetizate dup cum
urmeaz:
creterea productivitii i asigurarea unei precizii ridicate att a planificrii ct
i a msurrii rezultatelor i comparrii lor cu obiectivele;
facilitarea controlului i analizei abaterilor i implicit creterea eficienei n
luarea deciziilor corective;
economisirea timpului de lucru al managerilor, n condiiile n care acetia se
ocup doar de situaiile excepionale;
simplificarea sistemului informaional, prin trierea informaiilor n raport cu
nivelurile ierarhice crora le sunt adresate;
lrgirea delegrilor de autoritate i deci creterea flexibilitii firmei;
40
furnizarea de criterii cantitative i calitative pentru evaluarea att a situaiilor
aprute dar i a angajailor.
Principalele dezavantaje ale sistemului conducerii prin excepie constau n:
riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor genernd cazuri de alarme false
(cnd situaii normale sunt raportate drept excepionale datorit imperfeciunii
intervalelor de toleran stabilite) i alarme ratate (cnd abateri semnificative sunt
prezentate drept cazuri normale);
riscul deprecierii rapide n timp a intervalelor de toleran stabilite i de aici
necesitatea reactualizrilor frecvente.
Managementul prin excepie i lrgete aria de aplicare pe msura dezvoltrii
sistemului informatic din ntreprindere.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete reprezint un sistem managerial care const n
fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea
sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.

Bugetul ntreprinderii trebuie s detalieze obiectivele n expresie valoric,
permind astfel, urmrirea realizrii acestora pe fiecare nivel managerial.
Etapele implementrii managementului prin bugete se concretizeaz n:
structurarea sistemului bugetar n funcie de configuraia organizatoric, prin
stabilirea listei bugetelor pe specialiti;
dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul
organizaiei i divizndu-se succesiv pe niveluri ierarhice;
controlul bugetar.
ntre principalele avantaje ale sistemului conducerii prin bugete se numr:
o asigurarea stabilirii nivelului cheltuielilor la fiecare nivel, pe baza resurselor
asigurate realizrii diferitelor obiective;
o asigurarea unei informri operative a managerilor de la toate nivelurile cu privire
la abaterile costurilor de la cele planificate;
o facilitarea lurii msurilor de corecie;
o favorizarea unei evaluri obiective a personalului, n funcie de gradul de
ndeplinire a obiectivelor i ncadrare n bugetele stabilite.
Dezavantajele sistemului se leag de:
o diminuarea relativ a vitezei de reacie a ntreprinderii la modificrile mediului,
datorit unei operativiti diminuate n luarea deciziilor corective;
o dificultatea posibilitilor de corelare a sistemului bugetar cu unul de motivare
material i moral adecvat a personalului pentru realizarea de economii
bugetare.

4.2 Metode i tehnici specifice de management, aplicabile i n comer
Cunoaterea i aplicarea riguroas n practic, de ctre manager, a metodelor i
tehnicilor specifice de management favorizeaz amplificarea substanial a eficienei
sistemului condus. Astfel de metode i tehnici, avnd o larg aplicabilitate i n
ntreprinderile comerciale, includ: delegarea, edina, tabloul de bord.

41
Delegarea

Delegarea const n atribuirea temporar, unui subordonat, de ctre manager a uneia
dintre sarcinile sale de serviciu, nsoit de autoritatea i responsabilitatea
corespunztoare, precum i de condiiile necesare pentru a aciona cu un anumit grad de
libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa.

Prin urmare, delegarea presupune un transfer temporar de sarcini, n sens
descendent. n cazul permanentizrii transferului ns, delegarea se transform n
descentralizare. Managerii adepi ai stilului democratic sunt cei care recurg frecvent la
delegare.
Pentru a asigura eficiena delegrii este necesar respectarea unui set de reguli:
nu se vor delega sarcini de importan deosebit;
delegarea se va face n scris, precizndu-se clar sarcinile, competenele i
responsabilitile aferente;
controlul trebuie focalizat pe rezultate;
msurarea rezultatelor trebuie s aib la baz criterii clare definite.
Principiul ncrederii reciproce ntre prile implicate reprezint punctul de plecare n
aplicarea cu succes a delegrii. Alte premise favorabile utilizrii acestei metode
constau n: existena unui sistem organizaional corespunztor proiectat; viabilitatea
sistemului informaional; climatul organizaional de colaborare; nivel ridicat de
pregtire a angajailor.
Avantajele majore ale delegrii decurg din:
o valorificare superioar a timpului de lucru al managerului, n condiiile
degrevrii acestuia de sarcinile curente, cu caracter repetitiv;
creterea gradului de motivare al angajailor i implicit valorizarea
potenialului lor creator;
Dezavantajele delegrii rezid n riscul diminurii responsabilitii celor implicai
i riscul nerealizrii sau realizrii cu ntrziere a sarcinii delegate din cauza nlocuirii
temporare a managerului cu un executant.

edina

edina const n reunirea mai multor persoane, pentru o perioad scurt de timp (max.
1,5 h), sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu
caracter informaional i decizional.

n funcie de scopurile urmrite, edinele se clasific n:
o decizionale organizate, de regul periodic, n vederea fundamentrii variantelor
decizionale i alegerii celei optime;
o de informare n cadrul crora se urmrete transmiterea de informaii ntre
prile interesate (fie manageri sau angajai) privitoare la activitile specifice
funciilor ntreprinderii;
o de armonizare sunt, de regul, edine operative care vizeaz sincronizarea
aciunilor individuale i de grup, pentru soluionarea unor probleme complexe;
o de explorare sunt cele care urmresc soluionarea unor probleme complexe, de
obicei, nestructurate prin stimularea creativitii participanilor.
42
n practic, cel mai adesea edinele sunt eterogene, combinnd caracteristici ale
mai multor tipuri mai sus prezentate.
Organizarea corespunztoare a unei edine impune ca etape distincte:
etapa de pregtire n cadrul creia: se stabilete ordinea de zi; se stabilesc
persoanele ce vor fi invitate la edin i modul n care vor fi anunate; se
elaboreaz anunul; se desemneaz persoanele care elaboreaz materialele
necesare edinei (studii; note de fundamentare etc.), precum i secretarul care
va ntocmi procesul-verbal; se stabilesc data, ora i locul de desfurare;
etapa desfurrii propriu-zise a edinei care demareaz cu deschiderea
edinei ntr-o not pozitiv (subliniind aspecte favorabile din activitatea firmei
etc.) pentru a induce o atmosfer de colaborare; pe parcurs, conductorul
edinei va imprima un ritm de desfurare care s permit n cadrarea n
intervalul optim (1-1,5 h), canaliznd discuiile n direcia propus iniial i
intervenind cu tact n situaiile n care discuiile se tensioneaz;
etapa ncheierii edinei cuprinde intervenia final a conductorului care va
sintetiza concluziile i/sau deciziile formulate pe parcurs; tot n aceast etap
se va urmri transmiterea n scris a acestora participanilor, respectiv celor
desemnai s implementeze respectivele decizii.

Tabloul de bord

Tabloul de bord este un instrument managerial cuprinznd un ansamblu de
informaii nalt agregate, relevante i operative privitoare la domeniul condus, prezentate
ntr-o form sintetic prestabilit i rspunznd unor nevoi de informare bine determinate.

Din definiie rezult c rolul tabloului de bord este acela de a asigura o informare
complet, rapid i operativ a managerilor. Efectul aplicrii riguroase a acestei tehnici de
management const n creterea eficienei conducerii. Totodat, implementarea tabloului
de bord ca instrument de conducere impune i o raionalizare a tuturor componentelor
sistemului informaional.
Cele mai importante funcii ale tabloului de bord sunt:
o cea de informare prin furnizarea de informaii privind sistemul condus,
managerului;
o cea de avertizare prin semnalarea situaiilor ce se abat de la cele considerate
normale;
o cea de diagnosticare constnd n evaluarea strii sistemului condus;
o cea de corectare respectiv de adoptare a deciziilor menite s elimine aspectele
negative i s le generalizeze pe cele pozitive.
Din punct de vedere structural, tabloul de bord trebuie s corespund unor exigene
specifice, respectiv:
consisten prin informaiile sintetice i exacte coninute;
rigurozitate prin centrarea informaiilor din tabloul de bord, pe redarea
fidel a fenomenelor i proceselor economice i transmiterea lor n timp
real;
agregare respectiv inserarea unor informaii cu grad diferit de prelucrare
n funcie de nivelul ierarhic pe care se afl managerul beneficiar al
tabloului de bord;
accesibilitate o astfel de configurare a informaiilor care s permit
nelegerea lor facil i o utilizare rapid i complex;
43
echilibrare respectiv alctuirea unei structuri a informaiilor care s
reflecte corespunztor proporia diferitelor fenomene i procese reflectate;
expresivitate o prezentare ct mai sugestiv a informaiilor, utiliznd
grafice, tabele etc.;
flexibilitate respectiv, posibilitatea ajustrii structurii informaiilor, n
corelaie cu schimbrile intervenite;
economicitate eforturile de ntocmire a tabloului de bord s fie justificate
d efectele utilizrii acestuia.

Dintre multiplele avantaje aferente operaionalizrii acestui instrument managerial
se pot reine:
facilitarea unei mai bune fundamentri a deciziilor;
economisirea timpului de lucru al managerului;
abordarea informaiilor ntr-o viziune sistemic;
furnizarea unor criterii reprezentative de evaluare a personalului.
Principalele dezavantaje constau n esen n:
favorizarea redundanelor n sistemul informaional, prin nregistrarea repetat a
acelorai categorii de informaii;
consumul relativ mare de timp i resurse pentru elaborarea tabloului de bord i
implicit costul relativ ridicat.
Recomandat ndeosebi n ntreprinderile mijlocii i mari, tabloul de bord rspunde n
mare msur nevoilor managerilor de operativitate n luarea deciziilor.

Teste:
1. Funcia de avertizare, a tabloului de bord, presupune:
a) semnalarea situaiilor ce se abat de la cele considerate normale;
b) furnizarea de informaii privind sistemul condus;
c) adoptarea deciziilor menite s elimine aspectele negative i s le generalizeze pe cele
pozitive;
d) evaluarea strii sistemului condus.
2. Managementul prin bugete, n cadrul firmei de comer presupune:
a) stimularea iniiativei, creativitii i aptitudinilor salariailor;
b) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor;
c) identificarea i comunicarea situaiilor care necesit intervenia managerului aflat la un
anumit nivel ierarhic;
d) fundamentarea costurilor aferente fiecrui obiectiv i urmrirea sistematic a ncadrrii
cheltuielilor efective n nivelul planificat.
3. edinele operative, care vizeaz sincronizarea aciunilor individuale i de grup, pentru
soluionarea unor probleme complexe, sunt:
a) edine decizionale;
b) edine de informare;
c) edine de armonizare;
d) edine de explorare.
4. Funcia de corectare, a tabloului de bord, presupune:
a) semnalarea situaiilor ce se abat de la cele considerate normale;
b) furnizarea de informaii privind sistemul condus;
c) adoptarea deciziilor menite s elimine aspectele negative i s le generalizeze pe cele
pozitive;
d) evaluarea strii sistemului condus.
5. Managementul participativ, n cadrul firmei de comer presupune:
44
a) stimularea iniiativei, creativitii i aptitudinilor salariailor;
b) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor;
c) identificarea i comunicarea situaiilor care necesit intervenia managerului aflat la un
anumit nivel ierarhic;
d) fundamentarea costurilor aferente fiecrui obiectiv i urmrirea sistematic a ncadrrii
cheltuielilor efective n nivelul planificat.
6. Cum se clasific edinele n funcie de scopul urmrit ?
7. Care sunt funciile tabloului de bord ?
8. Cror exigene trebuie s rspund un tablou de bord corespunztor elaborat ?
9. Menionai etapele implementrii managementului prin bugete.
10. Cum se definesc i n ce raport se afl noiunile de sistem, metod i tehnic de
management ?
11. Prin ce se concretizeaz impactul pozitiv al conducerii prin excepie asupra activitii
unui manager ?
12. Precizai principalele etape de operaionalizare a sistemului managementului prin
obiective.
13. Care sunt avantajele induse de implementarea managementului prin obiective n
ntreprinderea comercial ?

Bibliografie:

4. O.Nicolescu (coord.), Management, Ed. Didactic i Pedagogic; Bucureti, 1992
5. O.Nicolescu; I.Verboncu, Metodologii manageriale; Editor Tribuna Economic; Bucureti,
2001
6. Nicolescu, O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti 2000

45
Unitatea de nvare 5

Instrumente manageriale utilizabile n domeniul comercial
planul de afaceri

Considerat ca o veritabil "hart a succesului", planul de afaceri, dei nu l
garanteaz, ajut la anticiparea riscurilor, monitoriznd evoluia organizaiei i fiind
principalul reper n corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
Planul de afaceri este un instrument managerial menit s reduc gradul de
incertitudine din activitatea de zi cu zi a firmelor comerciale, diminund astfel
vulnerabilitatea acestora fa de mediu. Existena lui este o condiie necesar dar nu i
suficient a reuitei. n fapt, prin elaborarea unui plan de afaceri se investigheaz
fezabilitatea un idei, punndu-se n lumin prin analize detaliate, dimensiunile complexe
ale implementrii ei n practic. Planul n sine constituie mrturia tangibil a unei idei
intangibile.
ndeosebi pentru ntreprinderile mici i mijlocii, planul de afaceri reprezint
principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a convinge poteniali investitori
de viabilitatea afacerii.
Conceput i redactat ntr-o manier clar i concis, planul de afaceri are ca funcii
de baz:
cea de instrument eficient de comunicare, de transfer a unor idei, de propunere a
unor planuri, ndeosebi instituiilor financiare;
funcia de instrument de conducere, cadru de referin n exercitarea funciilor
manageriale;
ca instrument de msur i control, planul de afaceri permite evaluarea ,
compararea permanent a rezultatelor obinute cu obiectivele propuse i, pe
aceast baz, luarea deciziilor corective.
Planul de afaceri trebuie s fie structurat ntr-o manier logic, pentru a economisi
timpul i efortul cititorului i pentru a preveni confuziile. Informaiile nalt agregate pe
care trebuie s le cuprind, tind s fie standardizate, nu ns i forma de prezentare.
Cu toate c procesul de elaborare a unui plan de afaceri presupune o serie de etape
indispensabile, nu exist totui o manier unic de ordonare i formulare a diverselor
rubrici. Modul lor de prezentare difer n funcie de obiectivul urmrit care poate fi legat
de activitatea curent, de un proiect de investiii, intrarea pe o nou pia, dezvoltarea
unor activiti complementare, etc.) i implicit de ordinea i prioritatea acordat diverselor
elemente cuprinse n plan. Literatura de specialitate cuprinde o multitudine de lucrri
privind structura unui plan de afaceri eficace. Acestea converg spre o asemenea structur
care s reflecte:
*scopul respectiv declararea principiilor ce stau la baza desfurrii activitii; o
asemenea declaraie de intenie poate cuprinde valori considerate fundamentale de ctre
proprietari, determinndu-le obiectivele;
*obiectivele afacerii reprezint veritabile jaloane pe drumul spre realizarea
scopului firmei;
*limitele, respectiv obstacolele ce stau n calea realizrii obiectivelor;
*obiectivele cantitative, exprimate n termeni concrei (de regul financiari) i uor
de msurat;
*opiunile de afaceri, respectiv cile de realizare a obiectivelor;
*consecinele estimate, aferente fiecrei opiuni n parte;
46
*analiza riscurilor i aprecierea impactului acestora asupra consecinelor
anticipate;
*formularea strategiei propriu-zise.
Pornind de la principiile de baz ale redactrii unui plan de afaceri eficient -
conciziunea, sublinierea punctelor cheie, claritatea i organizarea - i de la specificul
activitii firmelor comerciale, poate fi propus urmtoarea structur a unui astfel, de
plan:
coperta - cuprinde principalele elemente de identificare ale firmei (nume, adres,
numr de telefon, fax, etc.);
sinteza afacerii - care prezint succint principalele componente ale planului, astfel
nct s suscite suficient interes, ndeosebi instituiilor financiare (potenial
creditoare), pentru parcurgerea integral a planului; sinteza afacerii(redactat n
fapt dup elaborarea cuprinsului planului) nu va depi dou-trei pagini, scrise
astfel nct s reflecte: datele de identificare ale ntreprinderii (denumire; forma
juridic de organizare; obiectivele cheie); produsele i serviciile ce vor face
obiectul de activitate al firmei; piaa (clienii poteniali - numrul i structura lor;
tendinele pieei (de cretere, meninere sau declin); firmele concurente; estimarea
cotei de pia); canalele de distribuie (numrul i dimensiunile lor; descriere;
dotrile comerciale (amplasament, faciliti, echipamente comerciale); echipa
managerial (membrii echipei; calificare); necesarul de fonduri i sursele de
acoperire.
cuprinsul planului de afaceri - cuprinznd enumerarea capitolelor i
subcapitolelor coninute de planul de afaceri.
scurt istoric al ntreprinderii (atunci cnd este cazul);
definirea afacerii - respectiv prezentarea pe larg a obiectului de activitate i
menionarea: produselor i/sau serviciilor oferite n prezent, a celor ce vor fi
comercializate n viitor; motivelor pentru care clienii vin s cumpere (pre,
calitate, promptitudinea servirii etc.);
caracterizarea n detaliu a pieei pe care se va aciona: structura, dinamica,
segmente de consumatori vizate, valoarea medie a unei cumprturi, previziuni
privind ptrunderea pe pia, numrul i dimensiunile firmelor concurente,
punctele lor forte i cele slabe, cotele lor de pia, avantajele asupra competiiei,
etc.).
descrierea principalelor activiti din cadrul firmei, a formelor de vnzare, a
tehnologiilor comerciale ce vor fi utilizate i eficiena acestora;
structura organizatoric a firmei: elementele componente; politicile de
personal; managerii i pregtirea lor;
obiectivele: redau modul concret n care va fi realizat, respectiv cum, cnd i cine
l va aduce la ndeplinire; previziunea vnzrilor, profiturile preliminate, strategiile
de promovare i bugetele aferente, descrierea canalelor de distribuie, a
categoriilor de clieni ce trebuie situai n centrul ateniei pentru vnzrile iniiale;
date financiare - capitolul reflect rezultatele financiare preliminate i trebuie s
demonstreze potenialilor investitori i/sau creditori, c le vor fi restituite
fondurile; vor fi estimate i ratele obtenabile ale profiturilor, veniturile (de regul
pe primii trei ani de activitate), pragul de rentabilitate al afacerii, fluxurile de
numerar (n primul an pe luni, apoi pe ani), bugetul de venituri i cheltuieli, etc.;
anexele - care vor include: pliante, brouri; scrisori de recomandare, scrisori de
garantare, etc.
47
Desigur n funcie de fiecare situaie concret structura prezentat poate fi
reconfigurat astfel nct s serveasc obiectivului stabilit.
Dup cum planul de afaceri este de uz intern - permind conturarea i structurarea
demersului strategic al managerului sau, de uz extern, urmrind atragerea de resurse
financiare, acesta va fi conceput complet i detaliat pentru prima situaie i respectiv
sintetic dar convingtor, n cea de-a doua.
Metodele i tehnicile intuitive de stimulare a creativitii constau n formularea unor
soluii pe baza creativitii individuale sau de grup, manifestat ca rod al experienei
specifice i a interpretrii logice a faptelor; din aceast categorie fac parte: Braistorming-
ul; Tehnica Little; Metoda ochiului proaspt; Metoda Delphi; Carnetul colectiv; Sinectica;
Tehnica Phillips 66 etc.
Metodele i tehnicile raionale de stimulare a creativitii sunt bazate pe gndire
logic, contient ce presupun modificarea sistematic a unor pri constitutive ale
problemei pn la gsirea unor idei noi de soluionare; se includ aici: Concasajul;
Matricea descoperirilor; Metoda morfologic.
Metodele generate de revoluionarea tehnologiilor informatice i a comunicaiilor
- telemarketingul, cybermarketingul, servucie i benchmarketingul- caut s mpleteasc
gndirea creativ a specialitilor n marketing i management, disponibilitatea de aciune a
personalului de execuie implicat n afacerile firmelor i suporturile electronice i
informatice pentru a putea rspunde astfel noilor exigene ale pieei n general i a fiecrui
segment de utilizatori/ consumatori, n special.

Teste:
1. Ce reprezint planul de afaceri n conceptul managerial?
2. n ce const coninutul planului de afaceri?
3. Care sunt principalele metode ce pot fi folosite pentru fundamentarea planului de
afaceri?
4. Printre metodele intuitive de fundamentare a deciziilor n comer, se numr:
a) brainstormingul;
b) anchetele statistice,
c) interpolarea;
d) normarea.
5. Prin coninutul su, planul de afaceri, poate avea un rol important n ceea ce privete:
a) determinarea i precizarea strategiilor de pia care vor fi folosite;
b) preurile i tarifele ce se vor putea practica;
c) determinarea obiectivelor pe care i le propune firma;
d) toate variantele prezentate anterior.

Bibliografie:

48
4. R.LLoyd, H.P.Muth, F.H. Gerlach: Planul de afaceri, Coediie: Casa de Editur Capital
i Ed.Expert, 1997
5. J.Bessis, D.Galai, L.Hillel, P.Kienast: Planul de afaceri - cum s concepi i s
redactezi un plan de afaceri, Ed.tiin i Tehnic, 1997
6. L.J.Schmoke, R.R.Allen: Vital Business Secrets for New and Growing Companies,
Irwin, 1989
7. J.Arkenbauer: The McGraw-Hill Guide to Writing a High Impact Business Plan: A
Proven Blueprint for Entrepreneurs, McGraw Hill, 1995
8. P.Barrow, R.Braun: The Business Plan Workbook, Kogan Page Ltd., Londra, 1992
9. ***Manualul ntreprinztorului de succes, C.R.I.M.M., 1995
10. ***Buletin economic legislativ nr.6/1996, Ed.Tribuna Economic

49
Unitatea de nvare 6

Structura activitilor manageriale n cadrul firmelor comerciale:
managementul resurselor umane n cadrul societilor comerciale,
managementul schimbrii, managementul conflictelor.

Structura cursului:
6.1. Managementul resurselor umane n cadrul societilor comerciale
6.2. Managementul schimbrii
6.3. Managementul conflictelor

6.1. Managementul resurselor umane n cadrul societilor comerciale

Resursele umane reprezint cea mai important categorie de resurse din
ntreprinderile comerciale. Existena lor este vital condiionat de atitudinile angajailor,
de calitile, motivarea i dedicarea acestora, ndeosebi a celor din linia nti, care
interacioneaz direct cu clienii. De abilitatea lor de a rspunde corespunztor nevoilor
acestora, de a atrage i forma o clientel stabil, loial, depinde supravieuirea i creterea
firmei. Angajaii ntreprinderilor comerciale au o putere de condiionare a volumului
vnzrilor extrem de mare. Contientizarea acestei puteri i utilizarea ei n folosul firmei,
constituie un punct critic pentru aceasta.

Recrutarea, selectarea, pregtirea i perfecionarea angajailor n comer
Procesele de recrutare i selecie a personalului din ntreprinderile comerciale
trebuie s porneasc de la o imagine bine conturat privind numrul i categoriile de
angajai necesari.

Recrutarea reprezint un proces dirijat de identificare a candidailor poteniali pentru
posturile din ntreprindere.

Pentru recrutare, ntreprinderile comerciale pot apela la una sau simultan la mai
multe surse: externe (la constituirea firmei) i/sau interne pentru ocuparea posturilor
vacante, rezultate fie din extinderea activitii (situaie ce reclam personal suplimentar) i
fie din migraia forei de munc. Opiunea pentru o categorie de surse sau alta (sau
combinaia dintre ele) trebuie s in cont de avantajele i dezavantajele aferente fiecreia.
a.) Recrutarea personalului utiliznd sursele interne, se realizeaz n principal prin:
transferul dintr-un loc n altul al unui angajat, fr s survin neaprat o modificare
a numelui postului sau a salariului;
promovarea, respectiv trecerea unui angajat ntr-un post situat pe o treapt
superioar sau chiar pe un nivel ierarhic superior;
retrogradarea, presupune o aciune invers promovrii i intervine atunci cnd un
angajat nu mai este capabil s-i realizeze munca n condiiile cerute.
Utilizarea surselor interne n procesul de recrutare prezint multiple avantaje:
* contribuia la creterea moralului personalului existent n firm i la
mbuntirea gradului de motivare al acestora, prin oferirea posibilitii de promovare n
cadrul firmei;
50
* perspectivele de promovare, care la rndul lor, contribuie la o mai mare
stabilitate a angajailor deci i a firmei;
* o mai just apreciere a candidailor n faza de selecie, deoarece acetia sunt
observai i evaluai o perioad mai lung de timp dect pe durata limitat a interviului;
* economia de timp, efort i bani.
Reineri n a apela la sursele interne pot apare atunci cnd se urmrete operarea de
schimbri importante, ce necesit idei noi, abordri noi i n special pentru poziii ce
necesit un grad sporit de specializare, precum i n situaia unui context inter-relaional
tensionat ntre membrii organizaiei.
b.) Referitor la sursele externe poteniale se poate apela la:
lista de foti angajai care au prsit firma din motive serioase, precum i cererile
de angajare depuse sau sosite prin pot; ultimele, este ns recomandabil s fie
utilizate cu discreie deoarece locurile de munc din sfera comerului se schimb
relativ frecvent, drept pentru care atragerea de personal de la o alt firm, chiar
concurent poate fi benefic;
prietenii, rudele, cunotinele formeaz o surs extern la care ntreprinderile
comerciale apeleaz relativ frecvent; se pornete de la premisa, nu ntotdeauna
real, c aceast surs recomand persoane competente, de ncredere;
recomandrile angajailor existeni sunt adesea apreciate ca preioase pentru
contactarea unor candidai de interes; ncurajarea lor poate fi util, (n unele ri se
ofer chiar recompense materiale pentru efortul de cutare), deoarece personalul
deja angajat cunoate cerinele postului, calitile cerute;
publicitatea, de obicei fcut la sediul firmei sau prin pres, este o surs extern
frecvent utilizat singur sau simultan cu alte surse;
apelarea la o agenie public de plasare a forei de munc prezint avantajul
serviciilor oferite gratuit, fiind ns o opiune luat n calcul dup epuizarea
celorlalte;
ageniile private pentru plasarea personalului constituie o surs caracterizat de
profesionalism, dar costisitoare pentru unele ntreprinderi comerciale; opiunea
pentru aceast surs se justific pentru firmele mijlocii i mari, respectiv pentru
cele aflate n ascensiune i numai pentru posturile de conducere;
instituii de nvmnt precum liceele, colegiile, facultile de profil, etc. ofer o
surs important i relativ ieftin de tineri bine pregtii, promotori ai noului, uor
modelabili.

La rndul su, procesul de selecie n sine implic o suit de activiti, proiectate toate cu
scopul de a obine date pertinente despre candidai, n vederea unei ct mai riguroase
selecii. Totodat, informaiile privind trecutul profesional al unei persoane dau o msur
relativ a potenialului acesteia n viitor.
Selecia personalului reprezint un proces complex de determinare a msurii n care,
calitile unui candidat corespund cerinelor unui anumit post.
n practic, algoritmul seleciei conine un numr variabil de pai, difereniat dup:
dimensiunea firmei (n cele mijlocii, procesul de selecie este mai amplu, mai riguros n
comparaie cu cele mici, unde acesta este adesea foarte sumar); numrul candidailor (un
numr mare impune o selecie mai sever); natura postului ce urmeaz a fi ocupat
(selecia pentru posturile de execuie este de regul mai superficial).
Ansamblul activitilor de selecie este urmat de activitatea de socializare a noilor
angajai la locurile de munc, de integrare i asimilare a lor.
51
Integrarea reprezint procesul dirijat de asigurare a primirii noilor angajai, a
instruciunilor/procedurilor i informaiilor necesare pentru a-i ndeplini eficient
ndatoririle.

Pregtirea i perfecionarea angajailor din comer
Capacitatea creatoare a resurselor umane nu poate fi pe deplin valorificat fr
pregtire i perfecionare, n condiiile n care domeniul comercial este unul deosebit de
dinamic. Aspecte dintre cele mai variate, viznd utilizarea bazei tehnico-materiale n curs
de modernizare, comercializarea unor produse tot mai complexe i gama de servicii
aferente, comportamentul consumatorului, metode i tehnici noi de pstrare i etalare a
produselor, forme noi de vnzare, modificri ale legislaiei, etc., fac nu numai util
pregtirea i perfecionarea personalului din ntreprinderile comerciale, ci i absolut
necesar.
Principalele obiective urmrite, n general, de activitatea de dezvoltare i
perfecionare a angajailor constau n esen n:
mbuntirea performanei n munc;
dezvoltarea salariailor pentru asumarea de noi responsabiliti;
pregtirea n vederea unei promovri.
Activitile concrete aferente obiectivelor menionate nu trebuie privite ns izolat,
ci integrate ntr-un proces continuu, capabil s genereze beneficii importante att pentru
firm ct i pentru individ. Aceste activiti mbrac forme specifice domeniului
comercial, fiind orientate pe de o parte ctre dezvoltarea aptitudinilor necesare, a
comportamentului adecvat (orientat ctre client) i pe de alt parte, ctre nsuirea
informaiilor corespunztoare despre produse.
a.) Pregtirea la locul de munc se realizeaz pe perioade variind de la cteva ore la
cteva zile i are avantajul aplicrii direct la locul de desfurare a activitii,
neimplicnd cheltuieli suplimentare. De asemenea, aceast tehnic furnizeaz
feed-back imediat, existnd posibilitatea ncurajrii imediate a evoluiilor pozitive
i respectiv a corectrii celor negative. Aplicarea acestei tehnici presupune n
prima faz demonstraii i explicaii, urmate n faza a doua de ncercrile
angajatului de a reda ntocmai demonstraia, ncheindu-se cu inspectarea muncii i
evaluarea rezultatelor. Tehnica se aplic posturilor de execuie. Ea poate fi
completat de tehnica rolurilor, prin care se simuleaz ntlnirea noilor angajai cu
consumatorii, dup cteva edine rolurile putndu-se inversa. Avantajul const n
posibilitatea aplicrii chiar n timpul programului de lucru, pentru perioade scurte.
b.) Rotaia angajailor favorizeaz o dezvoltare plurivalent a angajailor, fiecare
dintre ei avnd posibilitatea s-i formeze o vedere de ansamblu asupra firmei, s
neleag coninutul, succesiunea i conexiunile dintre activitile desfurate n
cadrul ntreprinderii. n acest fel se asigur i posibilitatea nlocuirii angajailor
care lipsesc. Apare n acelai timp i avantajul combaterii monotoniei i plictiselii
prin experiene de munc noi, cu efecte pozitive asupra moralului i al gradului de
interes fa de munc;
c.) Pe msur ce ntreprinderile comerciale se dezvolt gama formelor de pregtire i
perfecionare se poate extinde i la metode i tehnici ce antreneaz uneori,
cheltuieli suplimentare pentru firm, precum:
- perfecionarea n grup - prin edine ce pot avea loc la nceputul unei zile de
lucru sau ntr-o scurt pauz; se favorizeaz astfel creterea cunotinelor personalului
antrenat n procesul vnzrii, privind mrfurile i serviciile oferite; discuiile pot avea ca
obiect, produse noi, servicii adiionale, vnzri speciale, schimbri de politic, etc.; n
52
asemenea edine poate fi exprimat punctul de vedere propriu, mprtit experiena
altora;
- tehnica nvrii aplicative - care combin tehnicile concrete deja menionate cu
sistemul orelor de predare, fiind utilizat n comerul cu produse nalt finisate (electrice,
electronice,etc.);
- instrucia asistat de calculator este o tehnic relativ nou; ea const n programe
speciale de nvare interactiv, cu feed-back imediat, ce reduc ulterior riscul de eroare;
simulrile sunt posibile n acest sistem, inclusiv n privina lurii deciziilor;
- participarea la cursuri organizate de instituii de nvmnt, firme de consulting,
a unor angajai pe cheltuiala firmei, se utilizeaz de regul ca tehnic pentru domenii strict
specializate (contabilitate, informatic, management comercial, marketing); msura n
care o ntreprindere apeleaz la aceast tehnic este direct dependent de posibilitile ei
financiare i nevoile acesteia;
- cursurile organizate de furnizori - tind s devin tot mai frecvente, pe msura
creterii complexitii produselor nou propuse spre comercializare;
- tehnica filmelor instructive servete unor nevoi variate de instruire (proceduri de
lucru, comunicare, edine de lucru, etc.).

Sistemul de motivare a personalului comercial
Motivarea corespunztoare a personalului din ntreprinderile comerciale reprezint
un punct important, determinant pentru succesul acestora. Aceasta cu att mai mult cu ct,
angajaii din comer opereaz ntr-un mediu intens solicitant, n care alterneaz rapid
strile acestora. Interaciunile cu un numr mare de persoane, de cele mai multe ori
necunoscute, avnd comportamente i exigene diferite, efortul de adaptare la ele,
constituie doar cteva din reperele specifice muncii n comer. Prin urmare, gradul de
motivare al angajailor influeneaz nu numai coninutul activitilor salariailor, ci i
entuziasmul manifestat, calitatea muncii.

Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de
mobiluri, trebuine, afecte, intenii, idealuri, care susin realizarea anumitor aciuni i
fapte, adoptarea anumitor atitudini.

Evaluarea performanelor angajailor
Evaluarea performanelor angajailor condiioneaz direct creterea nivelului de
performan, constituind principalul reper n stabilirea salariilor, a premiilor, al ntregului
sistem de recompensare, eventualele decizii de promovare sau transfer. Evaluarea trebuie
fcut cu acuratee i precizie pentru a-i atinge scopul i a nu fi compromis n ochii
angajailor. Ea nu const doar n msurarea rezultatelor activitii dintr-o perioad trecut,
ci reprezint i un instrument de influenare a perioadelor viitoare. Prin evaluare se
identific punctele forte i cele slabe pentru fiecare angajat, delimitndu-se ariile n care
acesta trebuie s se dezvolte, s se perfecioneze n viitor.

Evaluarea reprezint procesul prin care managerul strnge informaii despre
performanele efective ale angajailor i le comunic apoi acestora.

Recompensarea personalului
Recompensarea personalului are, n general, funcia de a motiva angajaii s urce
noi trepte de performan i de a-i atrage s rmn n firm.
Planul de recompensare folosit n cadrul unei ntreprinderi comerciale (bazat n
principal pe salarii) trebuie s respecte principiul echitii, deoarece angajaii fac
53
comparaii att cu posturile similare din firm, ct i cu cele din alte firme. Elementul de
baz al comparaiei este salariul. Recompensa va trebui s fie direct proporional cu
efortul i rezultatele obinute pentru a evita apariia unor reacii nedorite n cadrul firmei.
n cadrul planurilor de recompensare un rol deosebit revine salariului. Principalele
sisteme de salarizare practicate n ntreprinderile comerciale sunt:
Sistemul de salarizare n regie sau n sum fix, se acord proporional cu timpul
lucrat. El se aplic, n general, personalului tehnico-administrativ i ntr-o
proporie apreciabil celui operativ. Dezavantajul major const ns, n faptul c
acest sistem de salarizare nu recompenseaz performanele angajailor,
uniformizndu-i n mod nejustificat.
Sistemul de salarizare n acord sau n funcie de volumul vnzrilor (de obicei
sub forma unei cote procentuale), se utilizeaz frecvent la recompensarea
personalului operativ. Acesta este stimulat s i amplifice continuu performanele
pentru a obine venituri suplimentare. Exist ns riscul ca, din motive
independente de voina angajatului, volumul vnzrilor s scad, diminund
uneori dramatic veniturile acestuia.
Sistemul mixt de salarizare aplicabil personalului operativ, cuprinde dou
componente: una fix, static, sub forma unui venit minim garantat pentru angajat
i o component variabil, dinamic, constnd ntr-un venit suplimentar direct
proporional cu volumul vnzrilor. Meritul principal al acestui sistem const n
faptul c se elimin astfel riscul anterior amintit al angajatului, asigurndu-se, n
acelai timp, un grad ridicat de motivare al acestuia.

6.2. Managementul schimbrii

Schimbarea s-a manifestat i se manifest n toate domeniile, independent de
contientizarea sau nu a procesului n sine. Asociat pn acum 20-30 de ani doar cu
evenimente sociale, politice, economice majore, schimbarea s-a dovedit a fi un proces
continuu i accelerat, avnd n ultimii ani o amploare fr precedent.

Tipologia schimbrilor
Conceptul de schimbare are la baz, n general, existena unei diferene
perceptibile ntre dou situaii ce se succed n timp, la o persoan, ntr-o relaie.

Schimbarea este mijlocul de trecere de la o stare de relativ stabilitate la alta, un
mijloc de adaptare la schimbrile mediului.

n urma studiilor efectuate, specialitii au ajuns la concluzia c, schimbrile pot afecta
diferite elemente ce caracterizeaz ntreprinderile, fiind extrem de eterogene i deosebit de
complexe. Aceasta face necesare anumite structurri n vederea cunoaterii lor i utilizrii
n mod lucrativ. Clasificarea schimbrilor permite relevarea unor faete semnificative
pentru managementul firmei. Astfel, n raport de nivelul la care se manifest au fost
identificate:
schimbri n scopuri organizaionale - cum ar fi spre exemplu schimbarea
modului de orientare ctre pia a ntreprinderii;
schimbri n relaiile dintre componentele organizaiei - spre exemplu redefinirea
rolurilor angajailor, trecerea la managementul descentralizat, trecerea de la
managementul executiv la cel strategic;
schimbri majore n modalitile de a munci - cum ar fi trecerea de la sisteme cu
grad redus de complexitate a tehnologiilor la cele cu grad ridicat, implementarea
54
informaticii i a reelelor moderne de telecomunicaii, reproiectarea relaiilor
consumatori-firm.

Trebuie totodat luat n considerare i tipologia schimbrilor n funcie de caracterul lor
planificat sau nu. Potrivit acestui criteriu, schimbrile pot fi:
neplanificate - sunt schimbri reactive, de adaptare, ce apar ca rspuns impus de
diversele fluctuaii conjuncturale; astfel de schimbri apar independent de voina
managerului i prezint riscul unor greeli n conceperea i implementarea
schimbrii (de pild n situaia pierderii brute a unui client important);
planificate - sunt cele proiectate anticipat i implementate n raport cu coordonate
temporale clar stabilite; din pcate astfel de schimbri sunt relativ rare, mai ales n
ntreprinderile clasa micro a cror strategie de baz este cea de supravieuire;
astfel, planificarea schimbrii ar permite pregtirea ei adecvat i ar reduce
semnificativ riscurile unor aciuni precipitate, realizate n grab; mai mult,
planificarea schimbrii ar mri ansele ntreprinderii de a influena viitorul n
sensul dorit.
Din punct de vedere al modului de implementare al schimbrilor se disting ca
tipuri:
schimbrile impuse -
o de manager - este cea mai frecvent ntlnit schimbare i are loc de cele
mai multe ori n situaii de urgen, din lipsa alternativelor, sub presiunea
timpului, fr consultri cu personalul din firm; desigur, schimbrile
minore, de natur administrativ, care nu justific discuii i consultri cu
personalul, sunt impuse; acest tip de schimbare poate genera tensiuni,
nemulumiri, proporional cu amploarea consecinelor pe care le induce;
o de personalul de execuie, care iniiaz schimbarea i o impune uneori n
for pentru rezolvarea unor stri conflictuale acute; astfel de schimbri
sunt ns rare, mai ales n ntreprinderile din clasa micro, n care
dependena patronului-manager de salariai este relativ redus;
o schimbri participative - se manifest ca o tendin actual major i
presupun antrenarea angajailor n fiecare din etapele procesului de
schimbare; stilul autoritar face puin probabil o astfel de schimbare; este
cert ns c acest tip de schimbare permite valorificarea experienei i
creativitii angajailor, crend condiii favorabile unei implementri
reuite a schimbrii, datorit diminurii semnificative a rezistenei la
aceasta; n ciuda consumului mai mare de timp, acest tip de schimbare se
recomand pentru rezolvarea unor probleme noi, complexe i viznd
evoluii pe termen lung;
o schimbri negociate - au la baz principiul negocierii schimbrii ntre
prile interesate (manager - angajai) i se ntlnesc de regul, n firmele n
care salariaii, prin numrul lor, pot reprezenta o contrapondere la puterea
managementului; prile discut msurile ce urmeaz a fi aplicate,
beneficiile ce decurg din ele, dar i costurile implicate pentru fiecare parte;
acordul la care se ajunge este n general sprijinit n procesul implementrii.
Fiecare tip din marea varietate a schimbrilor, impune o abordare specific din
partea managerului i o particularizare a procesului managerial astfel nct s se obin
rezultatul dorit.
Managementul schimbrii trebuie s nceap cu o ampl analiz i diagnoz a
riscurilor n condiiile conectrii lor la o dinamic accentuat. Un punct nodal l constituie
considerarea informaiei ca pe o resurs vital a ntreprinderilor i selectarea n consecin
55
a acelor metode de culegere i prelucrare a datelor, care s le valorifice corespunztor
necesitilor.

Managementul schimbrii reprezint procesul de prevedere, organizare, coordonare i
control al desfurrii activitii de introducere a unei schimbri pn la funcionarea
sistemului n noua sa stare.
Schimbarea trebuie s ocupe un loc central n preocuprile managerilor, abordarea
ei din perspectiv tiinific permind reducerea gradului de incertitudine.
Ca generator al unui flux continuu de activiti inovaionale, schimbarea este una
din cele mai importante probleme cu care se confrunt managerii, chiar dac nu
contientizeaz acest lucru. Rezolvarea ei presupune gsirea unor modaliti creative de a
exercita un control eficient asupra comportamentului complex al sistemului interconectat
reprezentat de o ntreprindere indiferent de dimensiunea ei. Condiiile unice din fiecare
firm fac imposibil gsirea unei reete a succesului, viabil i aplicabil n toate cazurile.
ntr-un asemenea cadru, trebuie avut n vedere c cel puin dintr-o perspectiv
exterioar, firmele sunt supuse continuu unui ansamblu de factori care induc nevoia de
schimbare. n acest sens, pot fi reliefate evoluii relativ recente, de natur social, politic,
educaional, juridic, etc., proprii perioadei de tranziie, sub incidena crora intr i
firmele comerciale. ntre acestea se remarc: transformarea radical a legislaiei (privind
relaiile cu furnizorii, cu clienii, cea privind protecia consumatorilor, noul sistem
contabil, cel fiscal, noul sistem bancar creat), la care se adaug liberalizarea preurilor, a
cursului valutar, liberalizarea relaiilor de munc, transformarea structurii proprietii. De
altfel, mediul socio-economic al tranziiei cunoate n continuare un proces accelerat de
schimbare, cu o evoluie asimetric a dimensiunilor sale i adesea contradictorie.

Etapele managementului schimbrii

Analiza cmpului de fore
Recunoaterea nevoii de schimbare
Diagnosticarea problemei
Identificarea metodelor alternative de schimbare
Recunoaterea condiiilor restrictive
Selectarea metodei de schimbare
nfrngerea rezistenei la schimbare
Implementarea schimbrii
56
6.3. Managementul conflictelor

Managementul conflictelor ntr-o organizaie a devenit un subiect de mare
actualitate att n plan teoretic ct i practic, dobndind o importan tot mai mare datorit
problemelor complexe ridicate de exploatarea corespunztoare a conflictelor. Cercetrile
au artat c managerii petrec ntre 20 i 50 % din timpul lor gestionnd conflictele din
cadrul organizaiei.
Conflictul, controversa i competiia

Conflictul, ca noiune general este definit ca o nenelegere, o contradicie, un diferend,
antagonism ce se manifest ntre dou sau mai multe pri.

Specialitii au identificat trei tipuri de diferende:
controversa
competiia i
conflictul
n general, controversa i competiia sunt considerate utile n cadrul organizaiei,
n timp ce efectul conflictului este perceput ca negativ. Primele dou pot degenera, n
anumite situaii, n conflict (dei acesta din urm poate avea numeroase alte surse
poteniale). ntr-un fel, o problem a managerului este aceea a modului n care poate fi
evitat degenerarea controversei i competiiei n conflict, sau a modului n care
conflictul, atunci cnd apare, poate fi transformat n controvers sau competiie.
Specialitii consider c nvarea progreseaz prin controvers. Experiena de zi
cu zi confirm faptul c, exprimarea opiniilor i punctelor de vedere diferite duce, de
obicei, la gsirea unor soluii mai bune. O condiie a obinerii unei controverse productive,
benefice pentru majoritate, este ncadrarea corect a problemei.
Competiia cu alte firme constituie impulsul pentru o activitate mai performant,
stimulnd i canaliznd energiile dintr-o ntreprindere. Competiia atenueaz diferenele
individuale i favorizeaz acceptarea unui obiectiv comun.
Competiia n interiorul organizaiei mobilizeaz att grupurile ct i indivizii,
fiind adesea un mijloc de autotestare, de descoperire a noi surse de talent i energie.
Adesea, competiia devine nucleul schimbrii ntr-o ntreprindere. Competiia are i rol de
a disocia elementele favorabile schimbrii de cele care se opun acesteia, de a separa
aspectele pozitive ale activitii de cele negative. n funcie de atitudinea fa de
competitor, competiiile se pot clasifica n: nchise i deschise.

Surse de conflict n cadrul firmelor de comer
Interdependena n munc apare atunci cnd dou sau mai multe grupuri depind
unul de altul n ndeplinirea sarcinilor propuse. Potenialul de conflict n astfel de situaii
este extrem de mare. Apar astfel, trei tipuri distincte de interdependene ntre grupuri:
interdependena parial care condiioneaz rezultatele organizaiei (de
exemplu: dou compartimente comerciale situate n zone geografice
diferite), fr ns s presupun interaciuni ntre grupuri (fiecare grup
evolueaz, n principiu, separat); riscul de conflict n acest tip de
interdependen este relativ sczut, iar managerul se poate baza, n acest
caz, pe reguli i proceduri elaborate la sediul central, n vederea
coordonrii;
interdependena secvenial const n ndeplinirea obligaiilor grupurilor
succesiv, n anumite secvene, astfel nct, ieirea unui grup determin
intrarea n aciune a urmtorului, crescnd concomitent probabilitatea
57
apariiei conflictului (de exemplu, n unitile de producie, ntre grupurile
ce particip n faze succesive la realizarea produsului finit); acest tip de
interdependen este relativ rar n ntreprinderea comercial;
interdependena reciproc presupune ca ieirea unui grup s serveasc
la intrarea altui grup n aciune (un exemplu, poate fi relaia dintre buctari
i osptari ntr-un restaurant); acest tip de interdependen poate genera
numeroase conflicte.
Toate ntreprinderile comerciale conin interdependene pariale, crora li se
adaug cele secveniale i apoi cele reciproce pe msur ce dimensiunile lor se amplific,
iar activitatea ctig n complexitate. Cu ct este mai complex organizaia, cu att crete
probabilitatea apariiei conflictelor, ngreunnd proporional sarcina managerilor.
Diferenele de obiective ntre persoane i/sau grupuri apar pe msur ce se
accentueaz specializarea n ntreprindere, dezvoltnd interese diferite. n aceste condiii,
conflictul poate apare atunci cnd grupurile respective interacioneaz (de exemplu, n
timp ce compartimentul de marketing urmrete maximizarea veniturilor, cel financiar are
ca obiectiv minimizarea cheltuielilor).
Caracterul limitat al resurselor face ca procesul alocrii lor s pun acut n
eviden, dependenele i diferenele dintre scopurile grupurilor. n consecin, mprirea
resurselor dintr-o ntreprindere comercial (spaii comerciale, resurse umane pe uniti
comerciale, mijloace financiare etc.) ntre componentele organizatorice poate genera
competiii de tip ctig-pierdere, care se pot transforma rapid n conflicte disfuncionale.
Natura activitilor, numrul i structura acestora, distribuia lor pe angajai pot de
asemenea s conduc la conflicte.
Sistemul de evaluare i recompensare a angajailor firmei (difereniat pe
categorii de personal) constituie inevitabil i invariabil surs de conflict. Nerespectarea
teoriei echitii cumulat cu percepiile diferite ale angajailor cu privire la justeea
evalurilor fcute i nivelul recompenselor acordate genereaz tensiuni i chiar conflicte
acute.
Divergenele de interese dintre sistemul conductor (managerii) i cel condus
(subordonaii) antreneaz cu ele numeroase conflicte. n timp ce primii urmresc
eficiena, economia de resurse, productivitatea, supunerea subordonailor autoritii lor,
ultimii sunt de regul, atrai de salarii mai mari i de libertatea de aciune.
Comunicarea defectuoas, nenelegerea obiectivelor sau a metodelor propuse
pentru atingerea lor reprezint cauze frecvente de conflict. Lipsa unor deprinderi
corespunztoare de comunicare, att pe vertical ct i pe orizontal favorizeaz
distorsiuni ale mesajelor, ce antreneaz efecte negative att n plan decizional ct i
acional, degenernd adesea n conflicte.
Sursa conflictului, nivelul la care acesta se localizeaz sunt variabile care
influeneaz tipologia conflictelor i constituie puncte de plecare n managementul
acestora.

Tipologia conflictelor
Teoria privind conflictele a identificat o mare varietate tipologic a conflictelor,
utiliznd diverse criterii de clasificare, tipologie ce se regsete n mare msur i n
cadrul ntreprinderilor comerciale. O structurare succint a conflictelor cu particularitile
i consecinele lor este redat n continuare.
a.) Din punct de vedere al localizrii, conflictul poate fi:
intra-personal (interior) - generat de confruntarea dintre diferitele eluri,
obiective, ambiii, idealuri individuale;
58
intra-grup - cauzat de diferenele dintre membrii aceluiai grup cu privire la
norme, valori, atitudini, interese;
inter-grupuri - bazat de obicei pe interese, obiective diferite ale mai multor
grupuri;
b.) Din punct de vedere al impactului asupra firmelor pot fi identificate dou tipuri de
conflicte:
funcional sau constructiv - finalizat adesea, n urma confruntrilor de idei dintre
pri, cu soluii pentru creterea performanelor ntreprinderii comerciale; impactul
su este pozitiv att n ceea ce privete gradul de motivare al angajailor, ct i n
privina gradului de organizare;
disfuncional sau distructiv - generat de erori manageriale i avnd efecte negative
asupra ntregii organizaii; este nsoit de nencredere, ostilitate, stare de
nemulumire n rndul angajailor, mediu de lucru tensionat; uneori conflictul
funcional ''netratat'' la timp poate degenera ntr-unul disfuncional, reciproca fiind
rareori adevrat.
c.) Din punct de vedere al duratei i al evoluiei, managerul se poate confrunta cu
conflicte:
spontane - declanate de factori aleatori; ele apar brusc, dar au o durat i
amploare reduse, manifestndu-se la nivel inter-personal; acestea fac rareori
obiectul de interes pentru manager;
acute - avnd cauze cunoscute; acestea sunt scurte ca durat de manifestare, dar
foarte intense; posibilitile de soluionare sunt mai numeroase fa de alte tipuri
de conflicte;
cronice - avnd cauze ascunse, greu de identificat, evolueaz lent, n timp
ndelungat i se manifest frecvent la nivel inter-personal;
d.) Din punct de vedere al poziiei ierarhice a prilor implicate, n ntreprinderile cu o
structur organizatoric mai complex, se pot distinge:
conflicte laterale - ntre persoane sau grupuri situate pe acelai nivel ierarhic; acest
tip de conflict este cauzat de obicei de dificultile existente privind coordonarea
n cadrul organizaiei;
conflicte verticale - care au ca ''actori'' persoane (grupuri) aparinnd unor niveluri
ierarhice diferite; ele au adesea ca obiect, condiiile de lucru, timpul de lucru,
repartizarea sarcinilor, fiind direct corelate cu nevoia fireasc de armonizare a
obiectivelor organizaiei cu cele individuale; de altfel, n general structurile
ierarhice constituie o surs permanent de frustrare i deci de conflict.
Managerul va trebui s adopte strategii difereniate n funcie de tipul conflictului,
amploarea i intensitatea acestuia.

Teste:
1. Din punct de vedere al localizrii, conflictele pot fi:
a) distructive;
b) verticale;
c) spontane;
d) inter grupuri.
2. Conflictele aprute ntre persoane sau grupuri situate la acelai nivel ierarhic, cauzate
de obicei de dificultile privind coordonarea n cadrul organizaiei sunt:
a) conflicte acute;
b) conflicte intra - grup;
c) conflicte laterale;
d) conflicte verticale.
59
3. n cadrul firmei comerciale, schimbrile negociate i cele participative, au drept criteriu
de clasificare:
a) nivelul la care se manifest;
b) caracterul lor planificat sau nu;
c) modul de implementare;
d) relaiile dintre componentele organizaiei.
4. Care dintre elementele urmtoare corespund motivrii pozitive a personalului
comercial?
a) retrogradarea din funcie;
b) diminuarea salariului cu 10%;
c) acordarea unei prime;
d) mustrarea.
5. Recrutarea personalului comercial utiliznd surse interne se realizeaz prin:
a) lista fotilor angajai;
b) agenii private;
c) transfer;
d) recomandrile angajailor.
6. Care este sensul general al conceptului de schimbare ?
7. Cum pot fi grupate schimbrile n funcie de nivelul la care se manifest ?
8. Din punct de vedere al modului de implementare ce tipuri de schimbri se pot distinge ?
9. Cum se definete managementul schimbrii ?
10. Care este sensul general al conceptului de conflict ?
11. Ce diferene exist ntre controvers, competiie i conflict ?
12. Cum pot fi grupate conflictele n raport de localizarea acestora ?
13. Ce diferene majore exist ntre conflictul funcional i cel disfuncional ?
14. Care sunt cele dou abordri n stabilirea necesarului de resurse umane al ntreprinderii
comerciale ?
15. Recrutarea presupune utilizarea alternativ sau simultan a dou categorii de surse. Care
sunt acestea i ce avantaje i limite prezint fiecare ?
16. Care sunt principalele metode i tehnici de pregtire i perfecionare a angajailor din
comer ? n ce const fiecare ?
17. n ce const sistemul mixt de salarizare n comer ?
18. Care este coninutul conceptului de motivare ?

Bibliografie:

4. E., Burdu, G., Cprrescu, A., Androniceanu, M., Miles: Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000
60
5. V., Mercioiu, C.Bob; M. Drguin; F.Tomescu; C.Bucur: Management comercial, Ed.
Economic, Bucureti, 1998
6. M., Nstase: Lideri, leardeship i organizaia bazat pe cunotine, Editura ASE,
Bucureti, 2007

61
Unitatea de nvare 7

Structuri domeniale ale managementului comercial: managementul
canalelor de distribuie a mrfurilor, managementul serviciilor
comerciale, managementul tranzaciilor comerciale internaionale

Structura cursului:
7.1 Managementul canalelor de distribuie a mrfurilor
7.2 Managementul serviciilor comerciale
7.3 Managementul tranzaciilor comerciale internaionale.

7.1 Managementul canalelor de distribuie a mrfurilor

Din punct de vedere conceptual, considerm c, n timp ce circuitul de
distribuie are n vedere aspectul economic doctrinar ce desemneaz parcursul produselor
de la realizarea lor de ctre productor, pn la consumatorul int, cu toate punctele sale
nodale reprezentate de intermediari i consecinele acestora asupra titlului de
proprietate, conservarea calitii, asigurarea proximitii i stabilirea preurilor, noiunea
de canal de distribuie se refer la aspectul organizaional-instituional al respectivului
parcurs, desemnnd grupele de organizaii independente implicate n procesul de aducere
a respectivelor produse n preajma consumatorilor sau a utilizatorilor, n vederea
asigurrii consumului acestora.
Dat fiind complexitatea aspectelor privind alctuirea unui canal de marketing,
este necesar o structurare funcional a problematicii respective pe cteva direcii de
aciune, pentru a asigura managerilor implicai o orientare general, integratoare,
corespunztoare viziunii ce trebuie s caracterizeze ntregul circuit de distribuie. ntr-un
asemenea context, trebuie elucidate o serie de aspecte, precum: abordarea ntr-o viziune
de sistem a modului de alctuire, structurare i funcionare a canalului de distribuie;
consecinele promovrii viziunii de sistem n cadrul canalului respectiv; locul
participanilor la canalul de distribuie; necesitatea structurrii canalelor de marketing n
funcie de dimensiuni, natur i mod de funcionare organizatoric-instituional.
Una dintre cele mai importante probleme ale distribuiei mrfurilor se refer la
abordarea ntr-o viziune de sistem a modului de alctuire, structurare i funcionare a
oricrui canal de marketing. Potrivit unei asemenea concepii, canalul de distribuie sau,
dup cum subliniam anterior, devenit acum canal de marketing trebuie avut n vedere, n
practica cotidian, ca un sistem complet integrat, opernd ntr-un mediu extrem de
dinamic. ntreprinderile participante nu mai pot fi avute n vedere ca gestionare a unui
numr de elemente organizatoare de activiti i tehnici sau tehnologii separate, ci ca
uniti integratoare a tuturor elementelor de care dispun, ntr-un ansamblu eficient care s
ating n mod profitabil obiectivele de marketing ale tuturor verigilor organizaionale
integrate n lanul respectiv. O asemenea viziune de sistem de marketing trebuie s
reprezinte baza conturrii, stabilirii i punerii n oper a tuturor programelor privind
evaluarea potenialului de ofert, stabilirea strategiilor de marketing, evaluarea aciunilor
i controlul de marketing, precum i a conturrii practicilor promovate n cadrul mix-ului
de marketing referitoare la produs, pre, promovare i comercializare.
Un asemenea sistem poate fi definit ca operaional n funcie de modul de
orientare a activitilor dominante, precum i n funcie de posibilitile manageriale ale
ntreprinderilor implicate de a analiza contribuia subsistemelor unitilor integrate la buna
62
desfurare a diferitelor laturi ale activitii canalului de distribuie, cum ar fi de exemplu
distribuia fizic, fluxul informaional sau fluxul promoional. Asemenea analize trebuie
s permit stabilirea interrelaiilor i interconexiunilor elementelor corespunztoare ale
subsistemelor aderente la sistemul integrat.
Important apare i faptul c abordarea viziunii de sistem n alctuirea i
funcionarea canalului de distribuie presupune aceeai abordare i la nivelul su n cadrul
ntreprinderilor integrate canalului respectiv, influenndu-le concepiile asupra propriilor
modaliti privind organizarea de marketing, fcndu-le s considere organizarea de
marketing ca un sistem capabil s contribuie la realizarea obiectivelor proprii de pia,
stimulndu-se astfel reflexiile fundamentale asupra problemelor i operaiunilor proprii de
marketing, precum i pe cele cu privire la activitatea de comercializare viitoare.
O contribuie major a viziunii de sistem promovat n cadrul canalelor de
marketing const n continuare a noi coordonate a exigenelor privind stabilirea precis a
obiectivelor vizate de ctre fiecare canal i de ctre membrii acestuia, fenomen ce
stimuleaz promovarea, pe parcursul ntregii activiti i pe ntregul ansamblu al
circuitului de distribuie, efectuarea unor analize logice i sistematice asupra efectelor
deciziilor luate de ctre fiecare participant la activitile incluse n circuitul respectiv.
Drept consecine ale promovrii viziunii sistemului de marketing n cadrul
canalelor de distribuie, trebuie subliniat c respectiva contribuie major a viziunii de
sistem cu privire la conturarea, stabilirea i fundamentarea obiectivelor nu apare ca
important doar pentru sistemul de marketing al canalului de distribuie, ci este hotrtor
i pentru orientarea i sincronizarea ntregii activiti desfurate de ntreprinderile
implicate n circuitele de pia. Mai mult, n aceast privin, trebuie remarcat i faptul c
o viziune de sistem, implementat n cadrul unui canal de distribuie, nu are n vedere
doar aciunile de marketing desfurate de productor i ntreprinderile intermediare cu
caracter comercial grositi i detailiti ci i activitile tuturor ntreprinderilor integrate
lanului respectiv ntreprinderile ofertante de servicii funcionale i ntreprinderile
ofertante de servicii de sprijin care trebuie s-i adapteze respectivele activiti i s-i
orienteze ntregul proces operaional n funcie de obiectivele sistemului de marketing al
canalului de distribuie, acceptate odat cu aderarea la circuitul respectiv.
innd seama de aspectele semnalate ca exigene ale viziunii de sistem, n
contextul creia trebuie abordat activitatea canalelor de distribuie, se impune a se
sublinia i concepia potrivit creia promovarea unei astfel de viziuni este foarte
complex, dar, n acelai timp, foarte important. Complexitatea este dat de faptul c
presupune orientarea i angrenarea unui numr mare de elemente specifice diferitelor
domenii de activitate vnzri logistic, informare, promovare etc. i de natur
eterogen transport, relaii bneti, risc etc., elemente care se cer asamblate operaional
i integrate funcional. Importana viziunii de sistem, la rndul su, este conturat de
impactul puternic pe care l are asupra evoluiei cifrei de afaceri a numeroaselor
ntreprinderi antrenate n cadrul canalului de distribuie, asupra volumului i structurii
produselor realizate, asupra numrului de persoane folosite, precum i asupra cantitii de
elemente componente. Ca atare, sistemul va depinde de multitudinea i calitatea
mijloacelor de comunicare, de multitudinea i capacitatea proceselor de previziune i
retroaciune, elemente care s asigure o astfel de funcionare a sistemului nct necesitile
unor corecii i ajustri, pe parcursul derulrii diferitelor activiti de marketing s fie mici
i neglijabile, iar controlul de marketing s poat verifica uor i propune msurile de
adaptare a sistemului la normele, exigenele i posibilitile fiecrui segment de pia, n
evoluia sa.
Complexitatea viziunii de sistem, promovat n cadrul canalelor de marketing,
ca i contribuia viziunii respective pe care am subliniat-o anterior, se repercuteaz, la
63
rndul su, asupra activitii tuturor operaiunilor desfurate de fiecare ntreprindere din
cadrul lanului de distribuie, precum i asupra unor modaliti de interaciune ntre
ntreprinderile integrate sistemului i furnizorii lor de materiale, utilaje, consumabile etc.
Asemenea probleme complexe i repercusiunile lor asupra activitilor
ntreprinderilor integrate n canalul de distribuie, cer ns soluii specifice i necesitatea
delimitrii precise ale aciunilor participanilor la alctuirea canalului, precum i cu privire
la locul i rolul acestora n cadrul circuitului de distribuie, delimitarea i asigurarea unor
sisteme domeniale bine conturate i a unor subsisteme specifice care s asigure derularea
corespunztoare a fiecrui tip de activitate, astfel nct s se poat facilita conceperea
interrelaiilor i analiza interreaciilor i s se asigure masa de informaii necesar.
Soluiile i delimitrile respective formeaz coninutul unor programe ce
urmeaz a fi elaborate n acest sens. Revine ca sarcin managerilor de marketing de la
nivelul sistemului ca, n cooperare cu cei de la nivelul ntreprinderilor integrate, s
dezvolte i s promoveze programe unitare, n vederea antrenrii la realizarea obiectivelor
generale, n funcie de natura i locul fiecrei ntreprinderi n cadrul canalului de
marketing. ntreprinderile, la rndul lor, trebuie s aib capacitatea de a elabora programe
interne i externe care, pe de o parte, s integreze laturile din programul unitar al
sistemului ce le revin n responsabilitate, potrivit obligaiilor asumate, iar, pe de alt parte,
s contribuie la realizarea propriilor obiective, care de fapt au determinat-o s se integreze
canalului de distribuie respectiv. ntreprinderile trebuie, de asemenea, s proiecteze i
strategiile menite s asigure derularea profitabil a tuturor activitilor cuprinse n
programele amintite.
Programele unitare ale canalelor de distribuie privesc obiectivele generale ale
respectivelor canale, mijloacele de realizare, domeniile de aciune, contribuiile i
mijloacele materiale, umane i financiare ce urmeaz a le antena fiecare ntreprindere.
Programele externe ale ntreprinderilor, subordonate prin obiective i
mijloace programelor unitare ale canalelor de marketing,se aplic sistemului global
format din ntreprindere i alte elemente ale sistemului sau n relaiile dintre
ntreprinderile sistemului i furnizorii de utiliti sau sprijin ale acestora.
Programele interne ale ntreprinderilor au n vedere coordonarea relaiilor
dintre activitile de marketing i alte activiti din cadrul ntreprinderilor, precum cele ce
constituie mix-ul de marketing.
Att alctuirea programelor externe, ct i cele interne ale ntreprinderilor,
precum i articularea respectivelor programe la programele unitare ale canalelor de
marketing, presupun o bun cunoatere a interaciunilor fundamentale interrelaii i
interreacii din cadrul respectivelor canale, precum i a elementelor de baz ale
politicilor de distribuie promovate de ctre fiecare ntreprindere integrat sistemului.
O problem deosebit, n cadrul diferitelor activiti de programare i
sincronizare a aciunilor sistemului de marketing aparinnd canalelor de distribuie, o
constituie conturarea i fundamentarea strategiilor. Problematica determinrii strategiei
generale de marketing a sistemului are n vedere studierea, reunirea i asamblarea
concomitent att a aspectelor generale ale canalului distribuie n ntregul su ct i a
aspectelor specifice activitilor membrilor canalului respectiv. Se pleac de la premisa c
strategia adoptat trebuie s influeneze att poziia de ansamblu a canalului de distribuie
n cadrul pieei, ct i poziia ocupat, prestigiul i cota de pia ale fiecrei ntreprinderi
componente, ncercndu-se a se mobiliza i folosi efectiv ntregul volum de resurse, ntr-o
manier ct mai eficient n raport cu concurena. Strategia general a canalului de
distribuie trebuie fundamentat ntr-o concepie corporatist, fundamentat pe un proces
care s fasoneze, s dirijeze i s transforme politica de ntreprindere ntr-una de pia. Se
apreciaz c studierea elementelor externe ale ntreprinderilor este esenial pentru
64
conturarea i dezvoltarea unei strategii complexe i eficiente, proprii unui canal de
marketing, n timp ce studiul elementelor interne va permite definirea, fundamentarea
realist i realizarea programelor proprii ale fiecrei ntreprinderi din cadrul canalului
respectiv, indiferent de natura sa productoare, de distribuie sau furnizoare de logistic
i sprijin.
Natura, locul i rolul componenilor unui canal de distribuie constituie, la rndul
lor, o latur important n coordonarea circuitelor produselor. n concepia modern,
canalele de marketing aa dup cum s-a mai subliniat anterior sunt constituite din
ageni de pia cu diverse profiluri de activitate angrenai n circuitul de distribuie al
mrfurilor, cu scopul de a contribui la realizarea fluxurilor ce privesc deplasarea
produselor de la productor ctre consumator.
Natura respectivilor operatori de pia este dat de tipul de activiti ce le
desfoar n cadrul fluxurilor presupuse de circuitul produselor ce fac obiectul canalului
de marketing. n funcie de natura activitilor, ei pot fi grupai n operatori primari,
operatori ofertani de servicii funcionale i operatori de servicii de sprijin.
Locul i rolul componenilor canalului de marketing, astfel structurai, este
conturat prin analiza aportului pe care l aduc i responsabilitile asumate, cu privire la
buna derulare a procesului de distribuie.
Pe primul loc i cu un rol deosebit se situeaz operatorii sau participanii
primari, categorie format din ntreprinderi ce dein n general proprietatea asupra
mrfurilor ce formeaz obiectivul circuitului de distribuie. Acetia i asum n
consecin un risc substanial n procesul de adugare a valorii n cadrul distribuiei. Din
punct de vedere organizaional, din aceast categorie fac parte productorii i
intermediarii angrositi i detailiti. Analizat mai profund, aceast prim grup de
participani la alctuirea canalului de marketing se arat a fi deosebit de complex. Astfel,
n rndul angrositilor se regsesc att operatori cu funcii complete, ct i operatori cu
funcii limitate angrositi de tipul cash & carry, jobb-eri de raft, distribuitori din
camion sau vagon, ageni consignatori, comisionari, brokeri, case de licitaie etc.; n
cadrul detailitilor sunt ntlnii operatori cu magazine independente, lanuri de magazine
de tipul hypermarket-urilor i supermarket-urilor, magazine universale, magazine de tip
discount etc. Tuturor acestora li se adaug detailitii i formele de comer prin
coresponden, ntreprinderi de comer electronic i ntreprinderile ce practic
televnzarea. Respectivelor ntreprinderi, indiferent de profilul lor productori sau
comerciani le revine rolul principal n cadrul canalului de distribuie, ele asumndu-i
responsabilitatea oferirii mrfurilor, a serviciilor de baz din domeniul distribuiei, a
riscurilor, precum i ndeplinirea operaiunilor privind transferul dreptului de proprietate.
Un loc important n cadrul canalelor de marketing revine i ofertanilor de
servicii funcionale, crora le revine rolul de a facilita distribuia prin asigurarea
utilitilor de timp, loc i form, sprijinind astfel participanii primari n operaionalizarea
strategiilor de marketing ale acestora. Prin prezena lor, n cadrul canalelor de marketing,
ei creeaz o valoare adugat semnificativ din perspectiva clienilor poteniali. Serviciile
funcionale prestate se refer la operaiunile de transport, depozitare, asamblare, preluarea
i onorarea comenzilor, sortare i lotizare, precum i la operaiunile de merchandising.
Din punct de vedere organizaional-instituional, trebuie subliniat faptul c este vorba de
ntreprinderi constituite special i profilate pe realizarea unuia sau mai multor astfel de
servicii.
Operatorii de pia, profilai pe furnizarea unor servicii de sprijin, au rolul de a
facilita desfurarea tuturor activitilor cuprinse n procesul de distribuie. Ei nu sunt
implicai n mod direct n vnzarea-cumprarea mrfurilor sau n logistica procesului de
distribuie. Dat fiind natura eterogen i complex a serviciilor de sprijin, din punct de
65
vedere organizaional-instituional, majoritatea prestatorilor de servicii de sprijin sunt
ntreprinderi constituite i profilate pe realizarea i oferirea a numai unui anumit tip de
serviciu. n principal, se au n vedere: servicii financiare i de asigurri; servicii de
comunicare; servicii de promovare; servicii de cercetri de marketing i consultan.
De menionat faptul c, n contextul preocuprilor transformrii profunde a
canalelor de distribuie n canale de marketing i al promovrii viziunii de sistem, n
ultimii ani se ntlnesc tot mai frecvent situaii n care anumite organizaii din cadrul
lanului angrenat n sistem s ofere, n diverse combinaii, att servicii funcionale, ct i
servicii de sprijin, soluia integrrii reprezentnd rezultatul preocuprilor privind
adaptarea la cerinele i ateptrile specifice ale ntreprinderilor din cadrul fiecrui circuit
de distribuie.
Subliniam la nceputul acestui paragraf c printre aspectele importante ce trebuie
analizate pentru o ct mai bun clarificare asupra coordonatelor canalelor de distribuie se
nscrie i necesitatea cunoaterii modului de structurare a canalelor de marketing.
Respectiva structurare, pentru a fi funcional, din punct de vedere practic, poate fi fcut
n funcie de dimensiunile canalelor, n funcie de natura i rolul lor n cadrul circuitului
produselor circuit privit prin prisma tuturor fluxurilor pe care le presupune i n
funcie de caracterul lor organizaional-instituional.
n cadrul structurrii dimensionale a canalelor de marketing se pleac de la
dimensiunile circuitelor de distribuie n cadrul crora urmeaz s se alctuiasc i s
funcioneze fiecare canal de marketing. ntr-o asemenea accepiune, canalele de marketing
sunt grupate n canale lungi, scurte i directe.
Canalele lungi prin modul lor de alctuire asigur productorilor o serie
de avantaje, precum reducerea numrului de membri ai echipei de vnzri, buna acoperire
geografic a pieei, regularizarea produciei i vnzrilor prin intermediul stocurilor
constituite la intermediari, reducerea cheltuielilor de transport etc. Avantaje apar i pentru
intermediari, acetia putndu-i stabili cu precizie zonele de pia n care vor aciona,
structura produselor comercializate, localizarea punctelor de aprovizionare printr-o facil
selectare a furnizorilor, precum i cile de raionalizare a procesului de aprovizionare cu
mrfuri i vnzarea acestora, prin reglarea raportului dintre mrimea comenzilor i
msurarea intervalului de reaprovizionare. Apar i o serie de dezavantaje, precum riscul
productorului de a pierde contactul cu detailitii i consumatorii, presiuni asupra preului
din partea angrositilor, nivel ridicat al cheltuielilor de promovare etc.
Canalele scurte, alctuite din ntreprinderile productoare i cele
distribuitoare, au menirea de a accelera fluxul produselor i de a asigura o serie de
avantaje prin eliminarea marjei comerciale ce revine angrositilor, facilitarea controlului
productorilor asupra circuitului produselor i realizarea unui nivel mai ridicat de
cunoatere a pieei cerinele populaiei i concurena. Ca principale dezavantaje apar
cheltuielile ridicate, ocazionate de funcionarea diferitelor depozite zonale, necesitatea
mririi stocurilor de mrfuri, frecvena ridicat a livrrilor de mrfuri i, n unele cazuri,
insolvabilitatea micilor detailiti.
Canalele directe alctuite, organizate i conduse de ctre productori
sunt create n scopul asigurrii unei bune cunoateri, de ctre acetia, a cerinelor pieei
volumul i structura cererii, puterea de cumprare, concuren, sistemul de preuri
practicat etc. eliminarea intermediarilor i a marjelor comerciale ce revin acestora,
lansarea rapid a noilor produse etc. Apar i n cazul acestor canale o serie de dezavantaje,
precum cheltuirea unor resurse materiale, financiare i umane considerabile pentru
funcionarea magazinelor i depozitelor, stocarea i finanarea acestora i, bineneles, o
limitare drastic a posibilitilor de alegere asigurate consumatorilor.
66
De menionat faptul c n cazul celorlalte dou laturi dimensionale ale
canalelor de marketing, similare cu cele analizate n cazul circuitelor de distribuie
limea i adncimea acestea sunt date de numrul verigilor sau unitilor
organizaionale ce funcioneaz la fiecare nivel intermediar i localizarea ct mai
apropiat a unitilor de desfacere de utilizatorii sau consumatorii poteniali ai produselor.
Structura canalelor de marketing, n funcie de caracterul lor organizaional-
instituional, are n vedere forma de organizare a relaiilor dintre ntreprinderile ce se
constituie ca membri ai canalului respectiv. Pornind de la acest aspect, n practica de
marketing sunt ntlnite dou categorii de canale: canale tradiionale i canale organizate.
Canalele tradiionale sunt constituite prin nelegeri ad-hoc i, n frecvente
cazuri, fr continuitate. Ele se particularizeaz prin absena unor relaii formale ntre
membrii si i printr-o descentralizare a procesului decizional. La aceasta se adaug
posibilitatea ivirii unor conflicte, ca urmare a lipsei unei coordonri ntre activitile
desfurate de membrii canalului. Asemenea conflicte pot duce la ntreruperea
funcionrii canalului.
Canalele organizate reprezint, n actuala etap a evoluiei economie n
general i a evoluiei pieei n special elementul de profil al sistemului de distribuie.
La rndul su, aceast categorie a canalelor organizate se compune din canale
administrate, canale contractuale i canale integrate.
Concepute n viziunea sistemic de marketing discutat anterior
canalele administrate se caracterizeaz prin aceea c unul sau mai muli membri ai
respectivului canal dispun de capacitatea de a influena i orienta deciziile celorlali
parteneri, n scopul realizrii obiectivului general al sistemului. n acest sens, ca
principale elemente de aciune apar reducerea preurilor de vnzare-cumprare, garantarea
unui volum minim de tranzacii, acordarea exclusivitii n comercializarea unui produs
sau mrci, acordarea asistenei tehnice n gestionarea unitilor comerciale. Sunt i cazuri
cnd, n cadrul canalelor administrate n funcie de poziia de pia a unei ntreprinderi,
unele restricii legislative i reaciile consumatorilor fa de unele practici ale
distribuitorului s se apeleze i la o serie de constrngeri. n acest caz, se poate aciona
prin orientarea distribuiei unor produse spre canale concurente, retragerea exclusivitii,
restrngerea sau chiar eliminarea unor faciliti de finanare.
innd seama de complexitatea fenomenelor de pia, caracterul turbulent
al mediului de afaceri din unele zone de pia i chiar de unele restricii legale, n multe
situaii se apeleaz i la canalele contractuale. Acestea au menirea de a evita situaiile
conflictuale i, n special, de a asigura derularea corespunztoare a procesului de
distribuie, chiar i n situaii mai dificile oferite de mediul de afaceri. Principiul de baz
al alctuirii unui astfel de canal const n faptul potrivit cruia un membru al circuitului de
distribuie poate lua iniiativa de coordonare, pe o baz contractual acceptat de ctre
ceilali participani, asumndu-i apoi responsabilitile de orientare a diferitelor activiti
de marketing, antrennd i ofertanii serviciilor funcionale i ai serviciilor de sprijin.
Practica comercial din ultimele decenii a conturat i posibilitatea utilizrii
unor canale integrate. Ele se regsesc exclusiv n activitatea comercial, unde ndeplinirea
funciilor grosiste i detailiste este asumat de aceeai membri ai canalului de marketing
de regul o mare ntreprindere de distribuie. Raiunea recurgerii la alctuirea unui astfel
de tip de canal este de natur economic reducerea costurilor de distribuie i de natur
strategic asigurarea unui control total asupra distribuie.

67
7.2 Managementul serviciilor comerciale
Abordarea serviciilor comerciale, trebuie s aib loc pornind de la evoluia global
a activitilor de servicii, pe plan mondial. n acest sens, se poate constata c, la ora
actual, sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice ar devin din ce n ce mai
performante i mai complexe. Acest fenomen se concretizeaz n oferirea de ctre
comerciani i productori, alturi de produsul propriu-zis, a unor de avantaje i faciliti
suplimentare consumatorului, care s contribuie la creterea gradului de satisfacie a
acestuia.
Firmele productoare din cele mai diverse domenii abordeaz serviciile
complementare produsului fizic pornind de la urmtoarele considerente:
- saturarea cererii la un numr din ce n ce mai mare de produse fizice;
- creterea competiiei pe plan naional i internaional;
- avantajele concureniale dobndite pe linie tehnic i tehnologic au o speran
de via tot mai redus;
- serviciile complementare produsului fizic reprezint o surs potenial din ce n
ce mai mare de profit.
n ceea ce privete definirea conceptului de serviciu comercial , exist multiple
puncte de vedere. n acest sens, Asociaia American de Marketing definete serviciul
comercial ca o activitate oferit cu ocazia actului de vnzare, care asigur avantaje i
satisfacii cumprtorului, fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun. n Frana,
colectivul de specialiti care a alctuit Vocabularul practic de tiine sociale consider
ca servicii toate activitile neproductive care constituie sectorul teriar al economiei, n
cadrul cruia principalele brane sunt comerul, comunicaiile i transporturile. Tot n
Frana, Dicionarul Academiei de tiine Comerciale definete serviciile comerciale ca
un ansamblu de avantaje sau de satisfacii procurate fie direct printr-o persoan fizic sau
moral, fie prin folosirea unui bun a crui posesie a fost adjudecat de beneficiarul
serviciului oferit de bunul respectiv, prin cumprarea sau nchirierea dreptului de tilizare.
A. Tordjman consider c serviciile comerciale reprezint suma satisfaciilor sau
utilitilor pe care le ofer un magazin clientelei sale. Unele dintre aceste servicii sunt
legate direct de vnzarea produselor - servicii endogene - altele depind de modul de
organizare a magazinului - servicii exogene. Spre exemplu, livrarea, instalarea i garania
sunt considerate ca servicii endogene la articolele electrocasnice, n timp ce asigurarea
parcrilor , vnzrile nocturne, deplasarea vnztorilor voiajori sunt clasificate printre
serviciile exogene, adic printre cele care depind de organizarea punctului de vnzare a
produselor. Prin urmare, serviciile comerciale constituie un sistem de utiliti iar
beneficiarul, respectiv consumatorul, nu cumpr doar un produs, ci o serie de avantaje i
de satisfacii.
Avnd n vedere definiiile menionate anterior, devine evident c serviciile
comerciale prezint un coninut deosebit de complex, fiecare dintre acestea,
individualizndu-se printr-o natur diferit i prin diverse posibiliti de realizare. La
aceasta se adaug sistemele specifice de localizare i efectuare, precum i natura
solicitrilor i nivelul exigenelor manifestate de clientel n cadrul fiecrei zone, uniti
comerciale sau grupe de produse. Pentru a surprinde toate aceste elemente i a realiza o
structur funcional, care s poat deveni un instrument util pentru ntreprinztori n
activitatea lor de integrare a serviciilor comerciale i crearea unor complexe de utiliti -
produs-servicii - ct mai adecvate, este necesar o grupare specific, bazat pe mai multe
criterii: natura serviciilor, locul serviciilor n procesul vnzrii, funciile ndeplinite,
originea serviciilor, sistemul de integrare a serviciilor comerciale.

68
Tipologia serviciilor comerciale
Astfel, n funcie de natura serviciilor, se disting urmtoarele categorii de
servicii comerciale:
- servicii de nchiriere (nchirieri automobile, nchirieri televizoare, nchirieri
mbrcminte de ocazie);
- servicii de reparare i redare a proprietilor specifice (reparaii automobile, reparaii
bunuri electrocasnice, alte tipuri de reparaii);
- servicii legate de buna desfurare a procesului de vnzare (parcarea, livrarea mrfurilor
la domiciliu).
n funcie de locul serviciilor n procesul vnzrii, se difereniaz dou tipuri de
servicii comerciale:
- servicii vndute singure (asigurri, agenii de voiaj, servicii bancare);
- servicii vndute mpreun cu produsul (livrrile la domiciliu, orele i zilele de
funcionare a unitilor comerciale etc.).
Dup funciile ndeplinite de serviciile comerciale:
- servicii de confort sau psihologice (alegere proximitate, parcare, ngrijirea copiilor);
- servicii tehnice (livrri, instalaii, garanii, reparaii etc.);
- servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar);
- servicii extracomerciale ( agenii de voiaj, agenii de decoraiuni).
Dup criteriul originea serviciilor, se disting:
- servicii legate de producie servicii integrate produsului ( supele concentrate, diferitele
preparate de buctrie, porionate i pregtite pentru consum, batistele igienice);
- serviciile generate de noile metode de vnzare (prezentarea etichetarea informativ).
Pornind de la sistemul de integrare a serviciilor, se difereniaz dou categorii
de servicii comerciale:
- servicii endogene (livrri, reparaii, retuuri);
- servicii exogene (servicii psihologice, servicii financiare, servicii extracomerciale).

7.3 Managementul tranzaciilor comerciale internaionale.

Expresia tranzacii comerciale are un coninut relativ vag, dar foarte cuprinztor.
O imagine destul de sugestiv se poate obine prin studiul sinonimelor termenului
tranzacie n diferite limbi de circulaie. Prin aceasta se poate observa multitudinea
sensurilor atribuite termenului n discuie, dar i o anumit convergen i se pot identifica
unele elemente comune diferitelor accepiuni:
- O tranzacie presupune existena mai multor pri (subieci, purttori de interese);
- O tranzacie presupune existena unui obiect, de regul, reglementarea ntre pri a
ntinderii unor drepturi i obligaii, sau schimbul;
- O tranzacie presupune realizarea unui consens, prin concesii reciproce, viznd
armonizarea intereselor.
Metode i instrumente de plat utilizate n tranzaciile comerciale
Metoda de plat descrie mecanismul prin care se execut obligaia prii debitoare
n cadrul tranzaciei comerciale i care se concretizeaz, n principiu, prin transferul unor
sume de bani, oricare ar fi forma sub care se prezint acetia (bani lichizi, bani de cont).
Utilizarea unei metode de plat presupune combinarea unei serii de elemente privind
instrumentele de plat, tehnicile de plat, termenele de plat, condiiile cu privire la
documentele care reprezint marfa (posesia, proprietatea) etc. De asemenea, sunt frecvent
implicate elemente de creditare (pli anticipate sau n avans, plat la termen, plat n rate
etc.) i garanii.
69
Prile implicate n tranzacie i doresc, natural, o siguran, pe ct posibil, total,
n ceea ce privete derularea acesteia. n realitate ns nici una dintre prile participante
nu poate avea o certitudine absolut n acest sens. Dac una dintre pri are o siguran
absolut, cealalt parte pierde din siguran, ceea ce implic realizarea unui compromis i,
prin urmare, o siguran relativ pentru ambele pri.
Alegerea metodelor de plat utilizate n tranzaciile comerciale se face innd cont de
numeroi factori printre care se regsesc: relaia dintre cele dou pri, vnztor i
cumprtor, de natura mrfii ce face obiectul tranzaciei, de reglementrile n domeniu, de
distana dintre vnztor, fluctuaiile poteniale ale cursului de schimb. Natura i durata
relaiei de afaceri dintre partenerii comerciali, ncrederea n cellalt au un rol decisiv n
disponibilitatea ambelor pri fa de acceptarea unei anumite metode de plat (condiii
de plat, aa cum sunt cunoscute n tranzaciile internaionale). Modalitile de plat
frecvent ntlnite n cadrul tranzaciilor comerciale sunt: plata n avans, compensaia,
contul deschis, clearingul, barterul, acreditivul.
- Plata n avans presupune achitarea de ctre cumprtor a mrfii comandate, nainte ca
vnztorul s o livreze. Este o modalitate sigur pentru vnztor dar riscant pentru
cumprtor, dac nu se respect condiiile contractuale de ctre vnztor. Plata n avans se
poate face prin cec sau trate bancare. n general, plile n avans sunt ndreptite atunci
cnd asupra partenerului de afaceri planeaz suspiciuni legate de o potenial instabilitate
politic sau economic sau n cazul n care puterea financiar a cumprtorului este mai
mare, prin comparaie cu cea a vnztorului, fiind dublat ns de disponibilitatea de a
plti n avans, pentru a ajuta firma vnztoare s-i desfoare procesul de producie.
Totui, indiferent de situaie, cumprtorului nu i se poate impune, nu poate fi obligat, s
plteasc marfa n avans.
- Compensaia este o modalitate de plat prin care prile convin asupra unui schimb
direct sau indirect de mrfuri, de valori echivalente, determinate cantitativ, calitativ i
sortimental, ntr-un interval de timp determinat. Evidena schimbului este inut fie de
ctre parteneri, fie de ctre o banc. n literatura de specialitate compensaiile sunt grupate
n: particulare sau barter (atunci cnd se refer la schimbul de mrfuri fizice) i
globale sau clearing (includ att schimbul de mrfuri, ct i schimbul de servicii);
simple (atunci cnd au loc ntre doi parteneri comerciali), lrgite sau n lan (cnd intr n
joc mai multe entiti economice); inter-firme i inter-guvernamentale.
- Barterul implic ncheierea unui contract ntre doi parteneri pentru un schimb simultan
de marf contra marf, valorile loturilor de marf, fiind egale, se compenseaz reciproc.
- Acreditivul este modalitatea de plat cea mai utilizat n tranzaciile internaionale, fiind
utilizat cu predilecie n situaii n care exist suspiciuni privind solvabilitatea partenerului
de tranzacie sau atunci cnd valoarea tranzaciei este considerabil. Acreditivul este o
promisiune scris fcut de o banc, n numele clientului su (cumprtorul), de a plti
vnztorului suma specificat, cu condiia ca vnztorul s respecte termenii i condiiile
stabilite. Termenii i condiiile unui acreditiv se refer la dou aspecte principale:
prezentarea documentelor care certific dreptul de proprietate asupra mrfii livrate i
plata.
- Incaso-ul documentar (mai este denumit i remitere documentar) se afl, ca
oportunitate pentru vnztor i cumprtor, ntre acreditiv i contul deschis. n cazul
incaso-ului documentar, vnztorul pregtete i prezint bncii documentele cam n
acelai mod n care se procedeaz i n cazul acreditivului. Exist, totui, dou mari
diferene: trata implicat nu este tras de ctre vnztor asupra unei bnci, ci asupra
cumprtorului nsui; banca vnztorului nu are obligaia de a plti la prezentare, ci
acioneaz ca o banc ncasatoare sau remitent, n numele vnztorului, ncasnd un
comision pentru serviciile sale.
70
- Ordinul de plat este o dispoziie dat de o persoan, numit ordonator, unei bnci de a
plti o anumit sum unei tere persoane, numit beneficiar, n vederea stingerii unei
obligaii de plat. Plata mrfurilor se poate realiza ntr-un interval de timp de la livrare, de
regul 30, 60, 90, uneori chiar i 180 de zile.
- Efectele de comer sunt titluri n form scris, guvernate de reguli formale, crora le
sunt ataate unele drepturi de crean. Prin faptul c regimul lor este reglementat prin acte
normative speciale, att la nivel naional ct i la nivel internaional, efectele de comer
sunt instrumente relativ sigure i deosebit de utile n facilitarea tranzaciilor comerciale.
- Cambia este un titlu de credit sub semntur privat, emis de un creditor (vnztorul),
n calitate de trgtor, care ordon debitorului su (cumprtorul), numit tras, s plteasc
fie direct trgtorului, fie la ordinul acestuia, unui beneficiar, o sum de bani dat, la o
dat precis i n locul indicat n document.
- Biletul la ordin reprezint un titlu de credit sub semntur privat, emis de ctre debitor
(cumprtor), prin care acesta se oblig s plteasc o sum de bani determinat, la un
anumit termen sau la prezentare, unui creditor (vnztorul).
- Cecul este un ordin scris dat de un client bncii sale de a plti o sum unui ter fa de
care are o obligaie contractual de plat. Altfel spus debitorul emite/trage un cec n
favoarea creditorului, acesta din urm putnd ncasa cecul de la banca ordonatorului. De
regul, cecul nu poate fi tras sau emis dect dac ordonatorul are bani n cont.

Un alt element deosebit de important pentru managementul tranzaciilor
comerciale l reprezint documentele comerciale. In cele ce urmeaz se trec n revist
documentele comerciale cel mai frecvent ntlnite.
Cererea de ofert se poate defini ca un act comercial, care, din punct de vedere juridic,
reprezint o manifestare de voin a unui importator de a cumpra o marf sau de a stabili
legturi comerciale cu vnztorii.
Oferta de mrfuri: reprezint propunerea pentru ncheierea unei operaiuni de export,
care poate s porneasc din iniiativa exportatorului sau s fie rspuns la o cerere de
ofert. Oferta poate fi caracterizat ca un act juridic unilateral generator de obligaii
comerciale. Este un act juridic ntruct reprezint o declaraie concret a ofertantului care
vizeaz realizarea unui raport juridic bilateral, respectiv a unui contract comercial i n al
doilea rnd exprim intenia ofertantului de a se obliga fa de destinatarul creia i este
adresat oferta.
Factura comercial este documentul care descrie tranzacia comercial efectuat ntre
prile contractante. Acest document include urmtoarele elemente: numele i adresa
vnztorului, numele i adresa cumprtorului, data emiterii, numrul, numrul
contractului sau al comenzii, cantitatea i descrierea mrfii, preul unitar, preul total, alte
taxe asupra crora s-a czut de acord, valoarea total a facturii, detalii cu privire la
expediere (greutatea mrfii, numrul coletelor, numrul i nsemnele de expediere),
condiiile de livrare i de plat.
Factura pro forma (proforma invoice): este un document solicitat de importator
exportatorului pentru a-i servi la realizarea unor formaliti prealabile importului. De
exemplu, factura pro forma poate servi pentru obinerea licenei de import sau pentru
deschiderea acreditivului.
Nota comand conosament: se completeaz de ctre exportator i se transmite firmei
transportatoare n vederea completrii conosamentului (este practic o ciorn a
conosamentului, exportatorul vrea s se asigure ca B/L nu va fi completat greit).
Conosamentul maritim (bill of lading): document emis de cru unui expeditor,
semnat de cpitanul vasului, de un agent sau de armator, prin care se certific n scris
primirea ncrcturii, condiiile n care se efectueaz transportul (contractul de transport)
71
i angajamentul de a livra marfa deintorului legal al documentului n portul de destinaie
indicat.
Lista de colisaj (packing list): cunprinde informaii privind natura produsului, numrul
coletelor, cantitatea net i brut livrar etc.
Certificatul de origine (certificate of origin): este un document emis de un organism
specializat din ara exportatorului (Camera de comer), la cererea cestuia din urm, care
confirm natura, cantitatea, valoarea etc. mrfurilor livrate, ca i locul lor de fabricare i
include o declaraie preciznd ara de origine a bunurilor respective.
Certificat de clas al navei (class certificate): este un document prin care se certific
vechimea navei care va efectua transportul i faptul c ndeplinete condiiile impuse la
nivel internaional.
Declaraia privind mrfurile periculoase (dangerous goods declaration): se
ntocmete n cazuri speciale, atunci cnd natura produselor transportate o impune (de
exemplu produse periculoase precum cele chimice) i conine informaii privind condiiile
care sunt necesare pe parcursul transportului
Cambia (bill of exchange): este un titlu de credit sub semntur privat, emis de un
creditor (vnztorul), n calitate de trgtor, care ordon debitorului su (cumprtorul),
numit tras, s plteasc fie direct trgtorului, fie la ordinul acestuia, unui beneficiar, o
sum de bani dat, la o dat precis i n locul indicat n document.
Test Certficate: este un document emis de ctre productor prin care face precizri
suplimentare privind produsul care face obiectul unui export.
Detalii tehnice: este practic o not informativ prin care vnztorul transmite
cumprtorului anumite detalii pe care le consider mai importante n prima etap a
tratativelor.
Scrisoarea de naintare a documentelor: este o not pe care o trimite exportatorul
bnicii sale cu precizri privind documentele aferente exportului i care se vor avea n
vedere la ncasarea acreditivului de ctre exportator.

Condiiile de livrare

Managementul ntreprinderilor trebuie s asigure evitarea litigiilor i problemelor
poteniale implicate de executarea unei tranzacii sau a unui contract prin precizarea clar
i alegerea judicioas a condiiilor de livrare, prin care se stabilesc responsabilitile
fiecrei pri n privina transportului bunurilor de la locul de expediie la cel de destinaie
i condiiile n care se face transferul proprietii ntre vnztor i cumprtor. Condiiile
de livrare sunt un element definitoriu pentru cotaiile de pre. Se urmrete standardizarea
n comerul internaional a condiiilor de livrare n cadrul International Commercial
Terms (INCOTERMS). Incoterms, edictate de ctre Camera Internaional de Comer de
la Paris, constituie ansamblul de reguli care servesc interpretrii termenilor utilizai cel
mai frecvent n materie de comer internaional i de contracte de vnzare.
- EXW (Ex works) Franco fabric (loc convenit). Punerea mrfii la dispoziia
cumprtorului, n locul convenit (depozit, fabric etc.) cu vnztorul, atest faptul c
vnztorul s-a achitat de obligaia de a livra marfa. Vnztorul nu are obligaia de a
ncrca marfa n vehiculul pus la dispoziie de cumprtor sau de a vmui marfa, cu
excepia cazurilor n care acest lucru este stabilit prin contract. Cumprtorul suport toate
costurile i riscurile generate de preluarea mrfii de la vnztor i transportarea acesteia
ctre destinaia vizat. Este dezirabil ca aceast clauz s nu fie folosit n situaiile n
care cumprtorul nu poate executa, direct sau indirect, formalitile de export. n astfel
de situaii este recomandabil clauza franco cru.
72
- FCA (Free Carrier) Franco cru (loc convenit). Predarea mrfii vmuite
cruului desemnat de cumprtor, la locul sau n punctul convenit, indic faptul c
vnztorul s-a achitat de obligaia de a livra marfa. n cazul n care cumprtorul nu a
precizat un loc anume unde s-i fie livrat marfa, vnztorul poate alege un punct din
zona menionat n contract, de unde cruul urmeaz s ia n primire marfa. Atunci cnd
practica comercial impune asistena vnztorului n momentul ncheierii contractului cu
cruul (cum este cazul transportului feroviar sau aerian), vnztorul poate aciona pe
riscul i cheltuiala cumprtorului. FCA poate fi utilizat pentru orice tip de transport,
inclusiv pentru transportul multimodal.
Cru este orice persoan care se oblig printr-un contract de transport s execute sau
s dispun efectuarea unui transport pe calea ferat, pe calea aerului, pe osea, pe mare, pe
cile navigabile interioare sau o combinaie a acestor moduri de transport. Dac
cumprtorul cere vnztorului s livreze marfa unui tranzitar, vnztorul i-a ndeplinit
obligaia de livra marfa n momentul n care aceasta a intrat n posesia tranzitarului.
Terminalul de transport este o gar, o staie de mrfuri, un terminal de containere, un
terminal de mrfuri multifuncional sau orice alt punct de primire a mrfurilor.
Noiunea container desemneaz orice echipament folosit la uniformizarea ncrcturii.
- FAS (Free Alongside Ship) Franco de-a lungul vasului (port de ncrcare).
Vnztorul se achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea se afl
lng vas, pe chei sau pe lepuri, n portul de ncrcare convenit. Cumprtorul este cel
care suport toate riscurile i costurile pierderii sau deteriorrii bunurilor. FAS implic
vmuirea mrfii pentru export de ctre cumprtor. Este recomandabil evitarea clauzei
FAS n cazurile n care cumprtorul nu poate executa, direct sau indirect, formalitile
de export. FAS se aplic doar n transportul maritim i fluvial.
- FOB (Free on Bord ) Franco la bord (port de ncrcare). Vnztorul se achit de
obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea au trecut de balustrada vasului n
portul de ncrcare convenit. Atunci cnd balustrada vasului nu ndeplinete un rol practic,
cum este cazul n transportul Ro-Ro i n cel al mrfurilor containerizate, este dezirabil
clauza franco cru. Cumprtorul este cel care suport toate riscurile i costurile
pierderii sau deteriorrii bunurilor din acel punct. Clauza FOB poate fi folosit doar n
transportul maritim i fluvial, i presupune vmuirea mrfurilor pentru export de ctre
vnztor.
- CFR (Cost and Freight) Cost i navlu (port de destinaie convenit). Vnztorul
suport costurile i navlul necesar aducerii mrfurilor n portul de destinaie convenit, ns
riscul pierderii sau deteriorrii mrfurilor, precum i costurile suplimentare cauzate de
evenimente petrecute ulterior ncrcrii mrfurilor la bordul vasului n portul de ncrcare.
Atunci cnd balustrada vasului nu ndeplinete un rol practic, cum este cazul n
transportul Ro-Ro i n cel al mrfurilor containerizate, este dezirabil clauza transport
pltit pn la. Clauza CFR poate fi folosit doar n transportul maritim i fluvial, i
presupune vmuirea mrfurilor pentru export de ctre vnztor.
- CIF (Cost, Insurance and Freight) Cost, asigurare i navlu (port de destinaie
convenit). Vnztorul are aceleai obligaii ca i n cazul clauzei CFR. n plus trebuie s
ncheie un contract de asigurare maritim a mrfurilor mpotriva riscului pierderii sau
deteriorrii acestora pe durata transportului. Vnztorul ncheie asigurarea i pltete
prima de asigurare. ns cumprtorul nu trebuie s ignore faptul c vnztorul este
obligat, prin aceast clauz, la o acoperire minim a riscurilor privind mrfurile ce fac
obiectul transportului. Clauza CIF poate fi folosit doar n transportul maritim i fluvial, i
presupune vmuirea mrfurilor pentru export de ctre vnztor. Atunci cnd balustrada
vasului nu ndeplinete un rol practic, cum este cazul n transportul Ro-Ro i n cel al
mrfurilor containerizate, este dezirabil clauza transport i asigurare pltite pn la.
73
- CPT (Carriage Paid to) transport pltit pn la(port de destinaie convenit).
Vnztorul suport cheltuielile de transport al mrfurilor pn la destinaia convenit.
Riscul pierderii sau deteriorrii mrfurilor, precum i costurile suplimentare cauzate de
evenimente ulterioare momentului n care mrfurile au fost remise cruului sunt
preluate de ctre cumprtor de la vnztor, din momentul n care mrfurile au intrat n
custodia cruului. Dac pe durata transportului mrfurilor intervin mai muli crui,
riscul este preluat de cumprtor n momentul n care marfa este remis primului cru.
Clauza CPT presupune vmuirea mrfurilor pentru export de ctre vnztor, i poate fi
folosit pentru orice tip de transport, inclusiv pentru transportul multimodal.
- CIP (Carriage and Insurance Paid to) transport i asigurare pltite pn la (port de
destinaie convenit). Vnztorul are aceleai obligaii ca n cazul clauzei CPT, cu
deosebirea c vnztorul asigur marfa mpotriva riscului pierderii sau deteriorrii ei pe
durata transportului. Vnztorul ncheie asigurarea i pltete prima de asigurare.
Cumprtorul nu trebuie s ignore faptul c vnztorul este obligat, prin aceast clauz, la
o acoperire minim a riscurilor privind mrfurile ce fac obiectul transportului. Vnztorul
are obligaia de a se ocupa de vmuirea mrfii pentru export. CIP poate fi folosit pentru
orice tip de transport, inclusiv pentru transportul multimodal.
- DAF (Delivered at Frontier) livrat la frontier (loc convenit). Vnztorul se achit
de obligaia livrrii mrfurilor atunci cnd acestea se afl, vmuite, n punctul de frontier
convenit, ns fr a trece de frontiera vamal a rii vecine. Noiunea frontier poate fi
folosit pentru orice grani, inclusiv cea a rii de export. Din acest motiv este esenial ca
frontiera n cauz s fie clar specificat, indicndu-se n clauz punctul sau locul vizat.
Clauza se folosete, cu predilecie, atunci cnd marfa urmeaz a fi transportat pe calea
ferat sau rutier, ns poate fi folosit n orice tip de transport.
- DES (Delivered Ex Ship) livrat franco vas(port de destinaie convenit). Vnztorul
se achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea sunt puse la
dispoziia cumprtorului, la bordul vasului, nevmuite pentru import, n portul de
destinaie specificat. Vnztorul suport toate riscurile i cheltuielile generate de
transportul mrfurilor n portul de destinaie convenit. Clauza DES poate fi folosit doar
n transportul maritim i fluvial.
- DEQ (Delivered Ex Quay) livrat franco chei (port de destinaie convenit).
Vnztorul se achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea sunt puse
la dispoziia cumprtorului, pe chei, n portul de destinaie specificat, vmuit pentru
import. Vnztorul suport toate riscurile i cheltuielile, inclusiv taxele vamale,
impozitele i alte costuri implicate de livrarea mrfii. Clauza nu este recomandabil,
atunci cnd vnztorul nu poate obine, direct sau indirect, autorizaia de import. Dac se
convine ca vmuirea pentru import s fie fcut de cumprtor, care s plteasc i taxele
vamale, este necesar folosirea clauzei nevmuit n loc de vmuit. De asemenea, dac
prile doresc s fie excluse din obligaiile vnztorului unele cheltuieli obligatorii la
importul mrfurilor, acest lucru trebuie specificat clar. DEQ se folosete doar n
transportul maritim i fluvial.
- DDU (Delivered Duty Unpaid) livrat nevmuit (destinaie convenit). Vnztorul se
achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea sunt puse la dispoziia
cumprtorului, n locul specificat din ara importatoare. Vnztorul suport toate riscurile
i cheltuielile generate de transportul mrfurilor pn la locul specificat, mai puin taxele
vamale, impozitele i alte speze oficiale ce trebuie achitate la import, costurile i riscurile
implicate de formalitile vamale. Cumprtorul suport orice cost suplimentar legat de
mrfuri, precum i riscul de nu putea vmui mrfurile pentru import. Dac se convine ca
vmuirea pentru import s fie fcut de vnztor, care s plteasc i taxele vamale, acest
lucru trebuie specificat clar n clauz. De asemenea, dac prile doresc s includ n
74
obligaiile vnztorului unele cheltuieli obligatorii la importul mrfurilor, acest lucru
trebuie specificat clar. DDU poate fi folosit pentru toate tipurile de transport.
- DDP (Delivered Duty Paid) livrat vmuit (destinaie convenit). Vnztorul se
achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea sunt puse la dispoziia
cumprtorului, n locul specificat din ara importatoare. Vnztorul suport toate riscurile
i cheltuielile generate de transportul mrfurilor pn la locul specificat, inclusiv taxele
vamale, impozitele i alte speze oficiale ce trebuie achitate la import, costurile i riscurile
implicate de formalitile vamale. Pentru evitarea problemelor, este recomandabil
utilizarea DDP, doar dac vnztorul poate obine, direct sau indirect, autorizaia de
import.

Teste:
1. Tehnica de plat ce const n faptul c vnztorul mrfii instructeaz pe cru s prezinte
marfa destinatarului livrrii i s o predea contra plii prin numerar sau prin cec este:
a) plata facturii; c) ordin de plat;
b) plata la predarea mrfii; d) bilet la ordin.
2. Exportatorul nu suport cheltuielile de ncrcare n mijloacele de transport n cazul condiiei:
a) CFR; b) FCA; c) DAF; d) FOB.
3. Operaiunea prin care posesorul cambiei obine de la o banc comercial, nainte de
scaden, suma nscris n titlu, diminuat cu o dobnd aferent sumei din acel moment
pn la scaden, plus un comision al bncii, este:
a) andosare; c) scontare;
b) avalizare; d) forfetare.
4. Condiia de livrare care presupune obligaii minime pentru exportator este:
a) EXW; b) FCA; c) DDP; d) CIP.
5. Exportatorul l finaneaz pe importator n cazul acreditivului:
a) cu plata la vedere; c) cu clauz roie;
b) transferabil; d) cu plata la termen.
6. Dovada cantitii efectiv livrate se face prin:
a) certificatul de origine; b) documentul de transport;
c) lista de colisaj; d) documentul de plat.
7. Documentul cerut de importator exportatorului pentru a-i servi la realizarea unor formaliti
prealabile importului este:
a) lista de colisaj (packing list);
b) factura proform (proforma invoice);
c) factura comercial extern (commercial invoice);
d) conosamentul (bill of lading).
8. Factura comercial extern este:
a) un document eliberat de cpitanul vasului prin care certific faptul c marfa a fost preluat
pentru transport;
b) un document solicitat de importator pentrru a-i servi la realizarea unor formaliti prealabile
importului;
c) un document solicitat de ctre organele vamale din unele ri importatoare pentru a servi la
stabilirea taxelor vamale;
d) un document ntocmit de exportator prin care se arat condiiile n care are loc vnzarea.
9. Acreditivul documentar reprezint:
a) ordinul dat de exportator bancii sale de a ncasa contravaloarea unei tranzacii;
b) un ordin scris, dat de o persoan bncii la care are disponibil de a plti o suma de bani unui
ter ;
75
c) angajamentul ferm asumat de o banc la ordinul clientului su de a plti contra documente;
d) un ordin scris si necondiionat, dat de o persoan altei persoane, de a plti o sum unui
beneficiar.
10. Un termen de livrare n variant determinabil mbrac una din formele:
a) un anumit interval de timp;
b) o dat fix renegociabil;
c) 15 zile de la recoltare;
d) un termen neprecizat n contract.
11. Prin ce se caracterizeaz era serviciilor i care sunt implicaiile acesteia asupra
activitii firmelor?
12. n ce constau serviciile comerciale i rolul acestora n cadrul comerului modern?
13. n ce const managementul produciei serviciilor comerciale?
14. n ce const conceptul de tranzacie comercial?
15. Care este structura tipologic a tranzaciilor comerciale?

Bibliografie:

4. I. Popa, Tranzacii de comer exterior, Editura Economic, Bucureti, 2002
5. T. Georgescu: Tehnici de comer exterior, vol. 5, Editura Sylvi, Bucureti, 1997
6. M. P., Raiu: Eficiena serviciilor din perspective consumatorului modern, Editura
ProUniversitaria, Bucureti, 2006
7. Th. V., Purcrea: Management Comercial, Editura Expert, Bucureti, 1994
8. I. Patriche: Canale de distribuie i logistic, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2006

Management Comercial

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Comercial

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

S-ar putea să vă placă și