ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT






PROIECT ECONOMIC

Aplicarea teoriilor motivaionale n organizaiile autohtone




Autor:
Studenta grupei A 101,
nvmnt cu frecven la zi
Brc Maria

Conductor tiinific
Lect. univ.
Galanton Natalia




Chiinu
Decembrie 2012
2

Cuprins
INTRODUCERE..................................................................................................................................3

CAPITOLUL 1 ASPECTE GENERALE ALE EVOLUIEI CONCEPTULUI DE MOTIVAIE I
A TEORIILOR MOTIVAIONALE..........................................................................5
1.1. Motivaia, definiie i formele motivaiei......5
1.2. Clasificarea teoriilor motivaionale...7


CAPITOLUL 2 TEORII MOTIVAIONALE APLICATE N CADRUL NTREPRINDERII S.A.
Floare-Carpet...............................................................................................................13
2.1 Caracteristica general a ntreprinderii S.A. Floare-Carpet.........................................................13
2.2 Modaliti de motivare a personalului ntreprinderii S.A. Floare-Carpet.................................18
2.3 Teorii motivaionale aplicate n ntreprinderea S.A. Floare-Carpet.............................................21

CONCLUZII I RECOMANDRI..................................................................................................23
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................25

















3

INTRODUCERE
Termenul de motivaie a aprut n literatura de specialitate n jurul anului 1930 i a cunoscut
pn astzi un mare succes. Acest termen poate fi ntlnit n aproape toate domeniile care vizeaz
ntr-o msur mai mare sau mai mic conduita uman: economie, pedagogie, politic, art, moral,
religie. Utilizarea sa generalizat se datoreaz n mare parte conotaiilor ambigue si atractive n
acelai timp, ce trimit la sperana secret de a ptrunde n resorturile intime ale conduitei altora, de a
o manipula i modela. Nu putem spune c dispunem de o teorie unificat asupra motivaiei, cu toate
c n decursul anilor s-a artat mult interes pentru aceas problem.
Motivaia este una din problemele tradiionale de studiu ale comportamentului
organizaional i ani de zile a suscitat interesul managerilor. n organizaiile contemporane,
motivaia a devenit i mai important. Acest fapt se datoreaz necesitii unei productiviti ridicate,
n ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodat rezultatul schimbrilor rapide pe care
le strbat organizaiile de astzi.
Astfel mi-am propus s identific ce este motivaia i care sunt formele ei de manifestare i
totodat s analizez tipurile de teorii motivaionale ca s vad care din ele sunt cel mai frecvent
utilizate n cadrul organizaiilor autohtone.
Termenul motivaie nu este uor de definit. Din perspectiva unei organizaii, putem
spune c o persoan este motivat atunci cnd acea persoan lucreaz din greu,persevereaz n
munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite. Formal, motivaia poate fi
definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, astfel,
deosebim urmatoarele aspecte ale motivaiei:
Efortul Primul aspect al motivaiei este fora compotamentului legat de munc
al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii. Evident , acest
lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse.
Perseverena Cea de-a doua caracteristic a motivaiei, care reflect struina pe care o
dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc.
Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un
individ. Calitatea muncii persoanei este ns de egal importan. Astfel, a treia caracteristic a
motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Cu alte cuvinte, i dirijeaz
lucrtorii efortul lor persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei. Patronii ateapt din
partea brokerilor s sftuiasc clienii lor asupra celor mai bune oportuniti investiionale i din
partea programatorilor s proiecteze software, nu s joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte
cresc probabilitatea c efortul lor persistent s se transforme n final n rezultate acceptate
4

organizaional. Prin urmare, motivaie nseamn nu numai s lucrezi din greu ci i s lucrezi
inteligent.
Obiectivul proiectului l constituie descoperirea formelor de motivaii i a teoriilor
motivaionale aplicate asupra personalului ntreprinderilor autohtone, i de a determina care sunt
condiiile principale pe care ntrepriderea, n cazul de fa SA Floare-Carpet, trebuie sa le ofere
angajailor, oferindu-le astfel cel mai bun confort n vederea atingerii obiectivelor de baz ale
acesteia.
Sarcinile proiectului sunt urmtoarele:
de a studia conceptul de motivaie;
de a analiza activitatea general a ntreprinderii;
de a analiza metodele de motivare;
de a studia criteriile ce stau la baza teoriilor motivaionale;
de a descoperi modaliatile prin care ntreprinderea i trateaz angajaii;
formularea unor propuneri i recomandri pentru sporirea eficienei activitii desfurate
de angajai la ntreprindere.
Lucrarea de fa este structurat n dou capitole care prezint partea teoretic privind
conceptul de motivaie, definiie i forme de motivare, precum i clasificarea teoriilor motivionale
i partea practic de cercetare, n care sunt prezentate forme i teorii motivaionale aplicate n
ntreprinderea SA Floare-Carpet, fiind structurat n modul urmator:
Primul capitol ASPECTE GENERALE ALE EVOLUIEI CONCEPTULUI DE
MOTIVAIE I A TEORIILOR MOTIVAIONALE prezint succint procesul motivaional,
formele motivaiei, precum i tipurile de teorii motivionale;
Capitolul al doilea TEORII MOTIVAIONALE APLICATE N CADRUL
NTREPRINDERII S.A. Floare-Carpet prezint date generale despre ntreprinderea S.A. Floare-
Carpet si tipurile de teorii motivaionale aplicate asupra angajailor. Problema motivrii const n
nelegerea modului de cristalizare continu a motivaiei de angajare i participare n munc sub
presiunea exercitat de diferite condiii;
CONCLUZII I RECOMANDRI.
Indiferent de modul n care este definit motivaia, este unanim recunoscut c procesul de
motivaie are la baz nevoi ,interese, intentii, tendine sau idealuri ale condiiei umane i, n esen,
exprim o stare interioar i o dorin puternic a unui individ de a realiza un anumit obiectiv.



5



CAPITOLUL 1 ASPECTE GENERALE ALE EVOLUIEI CONCEPTULUI DE MOTIVAIE I
A TEORIILOR MOTIVAIONALE

1.1. Motivaia, definiie i delimitri conceptuale
Ca definiii ale motivaiei, n general sunt acceptate cele care relev caracterul ei de element
intern declanator al aciunii, acel ansamblu de factori dinamici care determin conduita unui
individ i care constituie structura lui motivaional.
Consultnd mai multe surse informative am dedus c motivaia este o stare interioar, o
dorin puternic, o for ce pune n micare un individ n vederea atingerii unui anumit obiectiv,
proces instinctiv i raional care apare la un individ atunci cnd caut s satisfac anumite nevoi i
dorine. ntr-un sens mai larg, motivaia nglobeaz nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri, care
stau la baza condiiei umane i care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini. [pag. 25
Sillamy, N., Dictionnaire de la psychologie, nouvelle edition mise jour, Larousse, 1994].
ntr-o organizaie, managerii trebuie sa cunoasc ce determin comportamentul
oamenilor, elul i personalitatea lor. Foarte important este ca managerul s aib n vedere felul n
care oamenii din organizaie se comport realmente i nu felul n care ar dori el s se comporte.
Motivaia joac un rol foarte important n calea atingerii performanei. Performana ntr-o
organizaie poate fi exprimat ca produs al motivaiei, abilitilor i al rolului individului n
organizaie.
Problematica motivaiei pleac de la constatarea empiric a faptului c orice comportament
uman este direcionat din interior, indiferent dac este vorba de aciune sau gndire, la baza
conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea
comportamentului uman. Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a
energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al
organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale.
Deasemenea motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i
meninerii unor activiti fizice i psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de
mecanisme interne cum ar fi:
a) preferina pentru o activitate fa de alta;
b) entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane;
6

c) persistena unor modele (tipuri) organizate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective
relevante. [ pag. 25 Robbins S.P., Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications,
Prentice-Hall, NewJersey, 1998]
Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin
care organizaia i cadrele de conducere influeneaz i orienteaz comportamentul subordonailor,
astfel deosebim:
a) Motivaia pozitiv i negativ
Clasificarea pune n valoare efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojanei i
ameninrii. Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute
i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor etc.)
cu satisfaciile personale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca
satisfacia s fie perceput diferit de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a fi, a
gndi, a concepe rostul i valorile vieii de fiecare n parte. Motivaia negativ este generat de
folosirea unor factori motivaionali agresivi. Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe
ameninare, pedeaps, blam, ea trebuie totui inclus cu anumite precauii n instrumentarul
motivaional al cadrului de conducere.
b) Motivaia intrinsec i extrinsec
Aceste forme ale motivaiei au fost identificate prin raportarea la proveniena sursei care le
genereaz. Motivaia intrinsec (direct) este generat, fie de surse interne subiectului motivaiei
(nevoile i trebuinele sale), fie de surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei
motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Motivaia
extrinsec (indirect) este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate
fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Se
ntlnete n cazul promovrii pe un post considerat doar ca surs de venituri.
c) Motivaia cognitiv i afectiv
Aceste forme sunt legate de unele trebuine imediate ale indivizilor. Motivaia cognitiv este
legat de nevoia de a ti, cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa
de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin toleran fa de risc. Denumirea este dat de
preponderena proceselor de cunoatere i nelegere. i gsete satisfacia n a explica i rezolva ca
scopuri n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor. Cunoaterea acestor forme ale motivaiei ofer
cadrelor de conducere din organizaie posibilitatea conexrii corecte a trebuinelor, intereselor i
aspiraiilor cu factorii motivaionali adecvai. [pag.25 Zlate, M. Introducere n psihologie, Editura
Sansa, Bucuresti, 1994].
7

1.2. Clasificarea teoriilor motivaionale
Analiznd factorii motivaionali n procesul de munc, Schein , explic comportamentul uman
dup cum urmeaz:
1.Omul raional este motivat n procesul muncii de nevoi economice, respectiv de ctiguri
materiale (teoria mecanicist).
2.Omul social este motivat de relaiile sociale existente n cadrul firmei
(teoria psihosociologic).
3.Omul autorealizat reprezint personalul din firm care are nevoie de automplinire i este
motivat de sentimente de responsabilitate i mndrie pentru munca sa (teoria psihosociologic).
4.Omul complex este acea persoan ale crei nevoi se pot schimba n timp i fa de care
managerul trebuie s i adapteze comportamentul (teoria transcendent).
n funcie de mobilul care antreneaz i susine motivarea personalului s-au conturat mai multe
teorii motivaionale, dintre care principale sunt urmtoarele:
Teoria X i Teoria Y
Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor , n
cartea sa, Partea umana a ntreprinderii , publicat n 1960. Exist, n realitate, un set de
presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul
lucrtorilor.
Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor, consecvent cu
managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune c angajailor le displace munca i vor
aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor le displace munca i
ncearc s o evite, deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i conving, de
regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i ameninte, pentru a obine obiectivele
organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul
n care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar execut ordinele. Teoria Y este un concept cu
privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane.
Teoria Y presupune ca angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea
obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct s se obin, de asemenea, o recompens pentru
asta: oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte important a vieii lor,
oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai, oamenii devin angajai, pentru
realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce
recompense personale, oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti, angajaii
au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei, organizaiile n
8

general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i raional a resurselor lor umane.Desigur,
aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei X i mult mai constructiv dect aceasta.
McGregor argumenteaz c cei mai multi manageri se comport n acord cu Teoria X, dar el
menioneaz c Teoria Y este mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al aciunilor
manageriale.
Mecanismul relaiilor umane, mpreun cu Teoria X, respectiv cu Teoria Y, cresc atitudinile
sociale ale managementului i importana factorilor sociali la locurile de munc.
Totui, motivaia uman este un proces complex i dinamic, pentru care nu exist un rspuns
unic cu privire la importana pe care o are influena banilor, sau factorii umani asupra capacitii
angajailor. Mai curnd, putem spune c, o varietate de factori trebuie s fie luai n seam, n
oricare ncercare de a crete motivaia lucrtorilor. [pag. 25 Mc Gregor D., The Proffesional
Manager, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1967].
Ierarhia nevoilor lui Maslow
Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970).
O nevoie este o cerin personal. Maslow presupune c exist o varietate de necesiti pe care
oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importana lor
n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice,
lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa,
mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un
salariu adecvat. La urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele lucruri
necesare pentru siguran fizic i emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de
munca, asigurri de sntate, pensii i condiii de protecie a muncii. Urmeaz nivelul nevoilor
sociale, care se refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi
respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un segment al societii. ntr-
un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i prin organizaii neoficiale.
Relaiile sociale, dupa cele de munc . Urmeaz nivelul nevoilor de stim, sau prestigiu i se refer
la respectul i recunotiina celor din jur (stima altora), precum i la propria noastr realizare i
valoare. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare - fizic i intelectual - prin
promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrita, sau prin diferite onoruri i
premii, ori alte forme de recunotin. La cel mai nalt nivel este nevoia de autorealizare
(realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltare ca om i de devenire profesional i
social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea satisfacerii lor tinde s ia
diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei profesii noi,
pornirea ntr-o carier nou, pot fi ci de satisfacere a nevoii de autorealizare. Maslow sugereaz c
9

oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilor lor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguran
i aa mai departe pn la nevoile din vrf ale piramidei. n general, ei sunt motivai de la cel mai
de jos nivel, care ramn, parial, nesatisfcute. Totui, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet
satisfcute, nainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, s intre n joc. Dac majoritatea
nevoilor fiziologice i de siguran personal sunt satisfcute, acea persoan va putea fi motivat, n
principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologic i de siguran, care va
acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importan. Schematic aceast teorie este reprezentat
n modul urmtor:
Figura nr. 1.1 Piramida lui Maslow








Elaborat de autor pe baza informaiilor din sursa : [pag. 25 Maslow A. H. A Theory of Human
Motivation, Psyhological Review, 1943].
Teoria ERD a lui Alderfer
Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similar cu cea a lui Maslow dar care mparte
nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare. O sintez a celor dou teorii
permite explicarea relaiilor dintre nevoi i motivaie.
Nu toate nevoile au o importan egal pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele
s nu fie prezente la aceeai persoan. Configuraia diferit a nevoilor face ca i comportamentul n
munc s fie diferit.
Alderfer este de acord cu Maslow n aceea c, pe msur ce nevoile de nivel inferior sunt
satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. Astfel, cnd nevoile existeniale
sunt satisfcute, nevoile relaionale ctig putere motivaional. Alderfer explic acest lucru prin
aceea c, pe msur ce necesiti mai concrete sunt satisfcute, energia poate fi dirijat spre
satisfacerea necesitilor mai puin concrete.
n final, Alderfer, este de acord cu Maslow n aceea c nevoile cele mai puin concrete
necesitile de dezvoltare devin din ce n ce mai presante i mai dorite pe masur ce sunt satisfcute.
Contribuia lui Alderfer la inelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele dintre teoria ERD

Autorealizare
(dezvoltare
profesional)
Nevoia de stim
(reuit, recunoatere)
Nevoi sociale (apartenen la un grup)
Nevoia de siguran(protecie, ordine)
Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)
10

i ierarhia nevoilor. Mai nti, fa de aceasta din urm, teoria ERD nu presupune c o necesitate de
rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a
pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu
sunt nc satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de
diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional.
n al doilea rnd, teoria ERD afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va
crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Aici ntlnim o difereniere
important fa de Maslow. Dup Maslow , dac necesitile de stim sunt puternice dar
nesatisfcute, o persoan nu va reveni la interesul su n legtur cu nevoile de apartenen,
deoarece acestea au fost satisfcute n mod necesar.
Teoria ERD este interesant n mod deosebit pentru implicaiile sale n motivarea extrinsec
i intrinsec. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil n special necesitile existeniale i
relaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil n special nevoile de dezvoltare. De
reinut este faptul c Alderfer afirma c toate trei categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai
timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o munc stimulatoare i
provocatoare se poate dovedi motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt pe deplin
satisfcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substitueni pentru motivatorii intrinseci. De
exemplu o pesoan creia i se refuz un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea s
rspund pozitiv la o supraveghere deschis, de ncredere i dispus la ajutor.
Teoria ateptrilor
Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom (1964) i se bazeaz pe ateptare i pe
speran ca mijloc de motivare.
Aceast teorie subliniaz importana legturii dintre efort i recompens: pentru a depune un
efort suplimentar, persoana n cauz trebuie s fie convins c i va spori astfel ansa de a obine
recompensa ateptat.
Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus i deci nu pot fi private ca factori
motivaionali efectivi. Altele sunt direct legate de efort i constituie aadar motivaii. Unele
recompense nu sunt garantate dar pot aciona ca factori motivaionali att timp ct individul este
convins c exercitarea unui efort suplimentar i poate spori ansa de a le obine. n practic, efortul
este rareori rspltit dac nu are ca rezultat buna performan, cum ar fi de exemplu o cretere a
produciei sau a calitii. Deci n mod evident performana este cea rspltit i nu efortul n sine.
Vroom consider c motivaia este determinat de trei factori :
11

1.ateptarea (credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel
de randament);
2.instrumentalitatea (credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense
proporionale cu contribuia lui n munc);
3.valena (nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele muncii
lui).
Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul
motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primul rnd
contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente
Teoria sentimentului competenei personale
Sentimentul competenei personale const n ncrederea unei persoane n capacitatea sa de a
atinge un obiectiv sau de a ndeplini o sarcin. Dac managerul are ncredere n potenialul
angajailor, convingerile lui pot induce n rndul acestora o mai mare siguran n competenele
personale. Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performanelor anterioare, a competenelor, a
adaptabilitii, a ingeniozitii i a altor factori personali, are efect asupra comportamentului i
randamentului n munc.
Pentru a dezvolta sentimentul competenei personale la angajai este recomandabil:
ncurajarea angajailor pentru acceptarea obiectivelor dificile i realizabile;
convingerea acestora asupra faptului c obiectivele pot fi atinse;
crearea unui mediu de lucru plcut i ntreinerea relaiilor de susinere;
furnizarea informaiilor necesare cu privire att la natura i exigenele sarcinii, ct i la
metodele necesare pentru ducerea ei la ndeplinire;
evidenierea reuitelor personale i garantarea ocaziilor de a obine succesul;
favorizarea dezvoltrii competenelor prin programe de perfecionare;
evitarea eecurilor previzibile;
alocarea sarcinilor n mod progresiv, n funcie de competene;
ncurajarea angajailor de a pune succesele pe seama competenelor iar eecurile
pe seama efortului insuficient.
Teoria bifactorial
Frederick Herzberg i colaboratorii si au efectuat (1971) un studiu amplu, n urma cruia au
descoperit c factorii de satisfacie n munc sunt de natur diferit fa de cei asociai cu sursele de
insatisfacie.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie i munca nsi.
12

Aceti factori sunt denumii factori motivaionali deoarece, n prezena lor crete motivaia. Totui,
absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii
motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale
insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea
muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la
niveluri acceptabile reduc insatisfacia.
Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien
lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.
Teoria echitii
Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ
cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c oamenii doresc s fie
tratai n mod egal i corect, n circumstane egale; acestora li se cuvin recompense egale la munc
egal, dup tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti echivalente n timpul liber.
Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent,
spirit de iniiativ, productivitate) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, prestigiu,
stim). n opinia individului mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a
propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Individul percepe
situaia ca echitabil atunci cnd raportul Retribuie/Contribuie proprie este similar cu al celorlali;
n caz contrar apare o situaie de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacie sau de
vinovie n funcie de sensul inegalitii.Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din
urmtoarele soluii:
Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii: individul se convinge c are
o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului;
Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora: subiectul consider mai mic
sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar;
Schimbarea grupului de comparaie: se poate compara cu ali colegi, tratai ntr-un mod
asemntor lui;
Modificarea contribuiei: micorarea sau mrirea acesteia n funcie de sensul inechitii;
Modificarea ctigurilor: individul care se simte mai puin remunerat poate cere o mrire de
salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;
Abandonarea situaiei: cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la un alt
serviciu unde sper s aib o situaie mai bun.


13

CAPITOLUL 2 TEORII MOTIVAIONALE APLICATE N CADRUL NTREPRINDERII S.A.
Floare-Carpet

2.1 Caracteristica general a ntreprinderii S.A. Floare-Carpet
ntreprinderea S.A. Floare-Carpet este o SOCIETATE PE ACIUNI PENTRU
PRODUCEREA COVOARELOR, care i are sediul central pe str. Gradina Botanic, Chiinu,
municipiul Chiinu, cu o form legal de tip deschis i cu un statut operaional: Operaional. Data
ncorporrii acesteia este 27. Mai 1993. MD IDNO: MD-1003600088549. Tel. de contact +373-22-
55.80.57, 52.70.57, 52.20.00.
Misiunea companiei - crearea ambianei plcute, a unui interior generos, comoditate fin.
Crearea condiiilor optime de munc, asigurarea tuturor locurilor de munc cu echipamentul necesar
pentru ndeplinirea obligaiunilor sale i majorarea productivitii ntreprinderii.
Societatea pe Aciuni Floare-Carpet este o ntreprindere specializat n producerea
covoarelor jacquard dublu plus. ntreprinderea a fost fondat n anul 1978, iar la data 27 mai 1993
fiind transformat n societate pe aciuni.
Covoarele cu marca Floare-Carpet SA aparin celei mai inalte clase a covoarelor jacquard
dublu plus confecionate automat la razboie de esut, avnd aa caracteristici ca:
1. densitatea plusului: 520 000 fire/m2;
2. coninutul de lna: 100% i 80%;
3. folosirea materiei prime naturale: lna splat alb-igae, bumbac, in.
Ciclul tehnologic de producere a covoarelor reprezint un proces finit, care include n sine
fabricarea firelor de lna pur, lna i semilna; vopsirea lor; esutul covoarelor; finisarea lor;
ambalarea; marcarea i depozitarea.
Nivelul nalt a calitii covoarelor de lna pur produse de ntreprindere, n luna noiembrie
1992, Secretariatul Internaional al Lnii, acreditat la Londra, a conferit acesteia semnul
Internaional de calitate WOOLMARK, iar la finele anului 2005 - covoarelor din lna -
WOOLMARK BLEND.
Floare-Carpet SA ne demonstreaz calitatea adevarat prin implimentarea, n anul 1999, a
standardului internaional al calitaii ISO-9001, ce a fost utlerior certificat n anul 2001, de ctre
compania german de Audit TUV CERT TUV Thuringen e. V.
Deasemenea, pentru o nalt apreciere a domeniului calitaii managementului, productivitaii
i competitivitii, Floare-Carpet SA a obinut n anul 2000, Premiul Internaional de Calitate
International Gold Star World Quality Commitment Madrid 2000, n anul 2001 - Premiul
Internaional de Calitate International Platinum Star Award for Quality - Geneva 2001, n anul
14

2003 - Premiul Internaional International Quality Crown Award in Diamond - Londra 2003. n
cadrul Concursului Marca Comercial a anului, iniiat de ctre Camera de Comer i Industrie a
Republicii Moldova, Floare-Carpet SA a fost declarat nvingtoare n Nominalizarea conform
Criteriile de Profesionism, nominaia Marca Comercial EXPORT pentru cea mai eficient
strategie care a adus rezultate considerabile la ieirea pe noi piee, fiind decernat cu Premiul Mare
Mercuriul de Aur.
Covoarele cu marca Floare-Carpet SA sunt apreciate de cumpratori i specialiti la
expoziiile internaionale specializate de covoare: Hannover (Germania), Atlanta, Las Vegas (SUA),
Moscova, Sankt-Peterburg (Rusia), Kiev (Ucraina).
Pentru o buna dezvoltare si apreciere compania se conduce de urmatoarele principii:
Etica afacerilor de a menine un parteneriat sigur i reciproc avantajos, ndeplinirea
tuturor comenzilor consumatorilor indiferent de statutul clientului i devolumul vnzrilor,
meninerea concurenei loiale i utilizarea metodelor pozitiveconcureniale pentru cucerirea pieei
de desfacere, petrecerea negocierilor de la acelainivel.
Rentabilitatea majorarea eficienei muncii, diminuarea cheltuielilor i eliminarea
pierderilor, majorarea productivitii, legalitatea funcionrii ntreprinderii.
Asigurarea calitii mbuntirea continu a calitii produselor, a calitiiserviciilor, a
cunotinelor profesionale, modernizrii permanente a echipamentului,aprecierea furnizorilor i
cumprtorilor conform ndeplinirii condiiilor contractuale.
ntreprinderea posed, cu drept de proprietate, bunuri care sunt separate de bunurile
acionarilor, are dreptul n numele propriu s dobndeasc i s exercite drepturi patrimoniale i
drepturi nepatrimoniale personale, s aib obligaii i s fie reclamant sau prt n instana
judectoreasc.
Capitalul statutar al societii constituie 24 344 836 lei i este n ntregime mprit n 6 086
209 aciuni cu valoare nominal a 4 lei fiecare. Emisia aciunilor a fost nregistrat de Comisia
Naional a Valorilor Mobiliare, certificatul nr. 1239 din21 decembrie 1995. Cota majitar de
59,49% din totalul pachet de aciuni este deinut de Departamentul Privatizrii i Administrrii
Proprietii de Stat pe lng Ministerul Economiei i Reformelor. Cota de 17,39% este deinut de
mai multe fonduri i alte persoane juridice. Personalul Floare-Carpet SA i alte persoane fizice dein
cota de 23,12% din totalul pachetului de aciuni. Structura repartizrii aciunilor este prezentat n
figura nr.2.1.



15

Figura nr. 2.1

Elaborat de autor pe baza informaiilor din sursa: [pag.25 http://floare-carpet.md/]

Organul suprem de conducere al companiei este Adunarea General a Acionarilor, care se
convoac cel puin o dat pe an i care are dreptul s decid asupra oricror probleme n limitele
stabilite de statutul societii i legislaia n vigoare.
Adunarea General alege Consiliul Societii i Comisia de cenzori. Consiliul Societii este
organul colectiv de conducere, care reprezint interesele acionarilor n perioada dintre adunrile
generale i care n limitele atribuiilor sale exercit conducerea general i controlul asupra
activitii Societii. Organul executiv este Directorul General care acioneaz din numele societii
n toate activitile curente ale Societii cu excepia celora ce in de competena Adunrii Generale
a Acionarilor sau a Consiliului Societii.
Director General dl Nicolae Rabii nscut 07.05.1955, n s. Hrtop, raionulFloreti.
A absolvit Institutul Politehnic din Chiinu , fac. Mecanic, n anul 1982. Din anul 1982 este
angajat la Floare-Carpet SA. Pentru meritele i reuitele sale ndomeniul managerial, economic,
financiar, social, etc, n anul 1996, dl Nicolae Rabii a fost numit n funcia de director general,
funcie ce o deine i n prezent. Conform Sistemului American de Management a trecut toate
treptele, de la maistru de secie pn la director general. Participant n programul Marshall Plan
(ARIA), stagiere n Cehia, n anul 2000. Este ordonat cu ordinul Gloria Muncii. Institutul de
23.12%
13.39%
4%
59.49%
Structura distribuirii aciunilor Floare-Carpet SA
Persoane fizice 23,12 %
Fondurile de investitii 13,39
%
Companiile fiduciare 4 %
Departamentul Privatizarii si
Administrarii Proprietatii de
Stat 59,49 %
16

biografie din SUA i-a decernat numele Omul anului 2002. De ctre Primria mun. Chiinu, i-a
fost conferit titlul Businessmanul anului n anii 1997, 1998, 2000, 2001, 2002,2003, 2004.
n cadrul ntreprinderii, directorului general i se subordoneaz: director-general adjunct pe vnzri,
director-general adjunct pe aprovizionare, director-general adjunct pe producere, inginerul ef,
director-general adjunct pe finane contabil ef, deasemenea fiecare avnd n subordine diferite
departamente specializate.
Directorul general subordoneaz subsistemele organizatorice ale societii i conduce
nemijlocit compartimentele prezentate. Principalele atribuii ale directorului general sunt
urmtoarele:
a) asigur managementul global al societii prin:
elaboreaz, declar i ndeplinete propria Politic n Domeniul Calitii i a obiectivelor
prioritare;
se preocup permanent pentru mbuntirea continu a sistemului de managemental
calitii implementat n cadrul societii cu respectarea standardelor, normelor n vigoare ia
cerinelor legale;
respect prevederile i dispoziiile stabilite prin sistemul de management al calitiide ctre
toi angajaii societii, precum i pentru comunicarea n cadrul organizaiei a importanei
satisfacerii cerinelor clienilor;
determinarea orientrii strategice a evoluiei mediului exterior i indicatorilor statistici ai
activitii;
aprobarea reglementrilor cu privire la disciplin tehnologic i administrativ;
angajarea i demiterea personalului, precum i promovarea, numirea i revocarea
conductorilor locurilor de munc din structura organizaional
avizarea strategiilor sectoriale, pe domenii de activitate, privind dezvoltareaunitii;
b) asigur conducerea strategic i operativ, gestionarea curent a activitilor societii;
c) repartizeaz sarcinile echipei manageriale n funcie de competenele tehnice,economice,
comerciale, financiare ale acesteia;
d) asigur relaiile dintre structurile societii i Consiliul de Administraie, A.G.A.,organe de stat i
profesionale, cu opinia public i organele administraiei publice, precum icu organele sindicatelor;
e) asigur controlul i evaluarea rezultatelor tehnico-economice obinute n raport cuobiectivele
planificate.
n lipsa directorului general, conducerea societii, i implicit a compartimentelor pe care
acesta le conduce nemijlocit, este asigurat de unul dintre directorii executivi, delegat n acest sens
de directorul general.
17

Atribuiile directorului general sunt cele rezultate prin nsumarea atribuiilor compartimentor
din subordine, colaborate cu cele ale directorului general prezentate mai sus. Directorul general i
exercit atribuiile specifice conform funciilor sale de autoritate i control, de strategie i prognoz,
de reglementare i organizare, de reprezentare i administrare, precum i cele delegate de Consiliul
de Administraie al societii. Directorii executivi pe domenii de activitate, sunt numii sau revocai
prin hotrrea Consiliului de Administraie a companiei. Acetia au urmtoarele atribuii principale:
-s asigure elaborarea, cunoaterea i aplicarea politicilor, strategiilor sectoriale i planurilor de
activitate privind dezvoltarea, retehnologizarea, modernizarea i restructurarea economico-
financiar a societii;
-s asigure cunoaterea i aplicarea reglementrilor legale n vigoare privind activitile generale i
specifice, legislaia muncii, a regulilor i instruciunilor tehnologice cu privire la exploatarea,
ntreinerea i repararea mijloacelor fixe din patrimoniu;
-s pun la dispoziia salariailor, potrivit specificului activitii i condiiilor existentela locurile de
munc, aparatele, dispozitivele, utilajele, instalaiile, echipamentele, utilitile,necesare utilizrii
complete i eficiente a timpului de lucru i realizrii n bune condiii asarcinilor de serviciu;
-s cunoasc aptitudinile, gradul de pregtire i comportarea personalului din subordine i s
asigure, n condiiile legii, selecia personalului n raport cu pregtirea profesional, aptitudinile
fizice i psihice care se cer pentru ocuparea postului respectiv;
-s aduc la cunotin tuturor salariailor din subordine, i s urmreasc respectarea ntocmai, a
prevederilor contractului colectiv de munc, Regulamentul de organizare i funcionare,
Regulamentul intern i a fielor de post;
-s cunoasc situaia real a componentelor structurii organizaionale pe care le coordoneaz i s
evalueze cantitativ i calitativ resursele existente i cele poteniale nscopul de a lua cele mai
potrivite decizii;
-s coordoneze i s conduc activitile, procesele de munc i personalul din subordine, s mpart
sarcinile i responsabilitile din subsistemul pe care-l conduce;
-s avizeze fiele de post ntocmite de efii compartimentelor din cadrul direciei respective;
-s dea dispoziii ferme i precise, asigurnd condiiile necesare pentru urmrirea i executarea lor
la timp;
-s aplice, n ntreaga sa activitate, principiul muncii i conducerii colective i s-i informeze
periodic pe subordonaii si asupra modului de ndeplinire a sarcinilor;
n subordinea directorului general se afla urmtoarele compartimente: Compartimentul
Consilieri; Compartimentul Juridic; Biroul Audit Intern; Biroul Managementul Resurselor Umane ;
Serviciul Tehnologia Informaiei; Compartimentul Asigurarea Calitii.
18

2.2. Modaliti de motivare a personalului ntreprinderii S.A. Floare-Carpet
Problema cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o reprezint realizarea unei
motivaii cu eficacitate indicat. Contribuia decisiv pe acest plan poate i trebuie s o aib
managerii. tiina managementului prin toate conceptele i metodele sale ofer elemente de
mbuntire a motivrii. tiina i practica managerial au conturat o serie de elemente relativ mai
simple, care vizeaz nemijlocit i n principal creterea raionalitaii i eficacitii motivrii.
Cnd este vorba despre motivarea angajailor pentru a obine rezultate profesionale mai
bune, banii sunt prima opiune. Ani de-a rndul, primele, majorrile de salariu au reprezentat
soluiile adoptate de manageri pentru a pstra performana i echipa de lucru. Recompensarea
angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i non financiare consistente,
echitabile i motivante, salarizarea fiind componenta central a sistemului de recompense. Salariile
acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii
trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii, astfel deosebim :
Recompensarea financiar, care n cadrul ntreprinderii S.A. Floare-Carpet se
manifest sub urmtoarele forme :
a) Salariu- care este oferit n fiecare lun drept rasplat, fiecrui angajat, n urma ndeplinirii
responsabilitilor asumate ;
b) Sporuri- oferite n cazul n care se observ un progres la angajai, drept ncurajare ;
c) Premii- recompens acordat angajailor pentru merite sau succese deosebite n domeniul
su de activitate;
d) Stimulente- o sum de bani acordat unui angajat, nainte de a efectua un lucru, cu scopul de
a-l ndemna s-l fac mai bine;
e) Bonificaii- avantaj acordat angajailor care ii ndeplinesc sarcina nainte de termen;
f) ndemnizaii- Sum de bani care se acord angajailor n afara salariului, destinat s
acopere cheltuielile fcute de acesta n scopul ndeplinirii unei sarcini de serviciu ;

Banii reprezint unul dintre cele mai importante elementele motivatoare, fiind mai
importani pentru oamenii tineri, aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst.
Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii
acest lucru nu se ntmpl.
Dei este aparent cel mai folosit mod de motivare a angajailor, salariul se dovedetede
multe ori insuficient. Motivul este simplu:
-nu toata lumea este motivat de salariu sau, mai bine spus, creterea remuneraiei se folosete de
puine ori ca unic mod de a pstra un angajat. n general este nevoie de un mix de instrumente,
19

practic un intreg sistem de recompensare. Una dintre greelile pe care managerii ntreprinderii S.A.
Floare-Carpet le fac frecvent este aceea de a crede c simpla cretere a salariului rezolv orice
insatisfacie a angajatului. n primul rnd,trebuie inut cont de faptul c salariul trebuie s fie
dimensionat n strns legtur cu munca depus de angajat. Astfel, chiar dac poate prea ciudat,
un angajat care este pltit cu mai mult decat consider el c merit, este foarte posibil c n scurt
timp s fie ncercat de sentimente de culpabilitate care i pot scdea serios performanele.
Tehnici non financiare de motivare
Motivarea non-financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai
eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare. De
asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe angajai s fie nemulumii i s intre ntr-
un soi de competiie cu colegii lor. Lucrul n echip devine astfel de domeniul basmelor. Soluia
este un sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara nseamn implementare aunui
sistem de Recompens i Recunoatere (Rewards and Recognition).
Scopul motivrii non-financiare este acela de a crete productivitatea firmei, de a-i
mbunti calitatea, de a avea angajai multumii, lucru care duce direct la creterea performanei
angajailor. Motivaia trebuie s fie determinat att de elemente materiale privind ctigul concret
ct i de elemente morale legate de satisfacia lucrului bine fcut, mndria profesional i altele .
Alturi de pachetul de recompense materiale oferit de ntreprinderea S.A. Floare-Carpet i n
completarea acestuia, compania a experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o
serie de tehnici nonsalariale, dintre care putem enumera:
1. Recunoatere / Atenie. Atunci cnd un angajat a dus la bun sfrit o operaiune mai dificil, ce a
necesitat mult muncdirectorul l-a felicitat de fa cu toi colegii.
2. Aplauze. Aplauzele sunt un puternic factor motivaional. Att aplauzele propriu-zise,la o
petrecere special, ct i cele indirecte cum ar fi: o medalie, o plachet etc.
3. Formare. Un angajat tnr pune pe formarea sa continu mai mult pre dect pe o cretere
considerabil a salariului. ntreprinderea acordndu-i astfel o atenie deosebit i punndu-l n
contact cu toate elementele care in de formarea sa, i dovedete angajatului c i pas ntr-adevr de
el i c este unul din oamenii pe care dorete s conteze n viitor.
5. Funcii. Dac avem un singur om n departamentul de vnzri, nu l numim simplu i fad
vnztor cnd el ar putea fi, fr mari eforturi, responsabil vnzri sau, mai bine, director de
vnzri. Pentru un asemenea titlu anumite persoane i-ar da jumtate din salariu.
6. Mediu de lucru. Cu ct atmosfera de la locul de munc este mai buna, cu att productivitatea
muncii crete. Nu trebuie s avem master n management ca s fim convini de acest lucru, dar
trebuie s demonstrm reale caliti de lider pentru a pstra o atmosfer nealterat.
20

7. Rol de lider. Alegem un angajat de care avem nevoie, competent i lund-ul deoparte. i spunem
ct este el de important pentru companie i c, de azi ncolo, l considerm un lider pentru cei din
jurul su. i mai spunem c ne bazm pe el n aducerea unui nou suflu n companie. Mai mult,
atunci cnd avem anumii vizitatori, l rugm pe el s fie cel ce le face turul organizaiei. Astfel
ctignd un om fidel pna la moarte.
8. Spirit de echip. Oamenii ador s munceasc n echip, s-i mprteasc secreteleni s se
simt utili ntr-un grup. Tot ceea ce trebuie este s-i determinam pe oamenii care muncesc pentru
noi s o fac n echip.
9. Recunoatere executiva. Un angajat care, de la un simplu angajat, trece n funcie mai mare, fiind
abilitat s ia decizii, este un angajat care se va simi binecuvntat.
10. Reprezentare. Dac sesizm c un angajat se descurc foarte bine n societate i face o bun
reclam companiei noastre, i oferim competene de reprezentare. Preciznd ct de important este
imaginea firmei i ct de potrivit este el pentru misiunea pe care i-o ncredinm
11. Evenimente speciale. O dat pe lun organizm pentru angajaii notri concursuri de paint-ball
sau de golf. Le oferim astfel prilejul de a se cunoate mai bine i vom ntri i spiritul de echip, o
alt metod de a motiva un angajat fr a-i crete salariul. Evenimentele speciale (petrecerea de
Crciun, aniversri ale companiei, reuita unui proiect) sunt un factor motivator de care ntotdeauna
inem seama.
12. Zile libere. Cnd desfurarea activitii ne permite, oferim doua-trei zile libere unui angajat
pentru a se reface dup o perioad mai dificil. i spunem c ne gndim la el i c suntem convini
c are nevoie de un timp de refacere. Este un om important, de care avem nevoie n plenitudinea
forelor, l vom impresiona plcut i l vom motiva pentru aciunile viitoare.
13. Cursuri externe. Este mai avantajos pentru noi s-i pltim unui angajat un curs dect s-i dam o
prim sau s-i cretem salariul. Angajatul n cauza va dobndi i competene noi pe care le putem
folosi i, n plus, l vom face s se simt important.
14. Responsabiliti adiionale. Un angajat de la un anumit departamentul dovedete competene
deosebite n alt domeniu, noi l nsrcinm cu anumite lucruri i n acel compartiment i i
menionm ct de important este pentru noi i ct de bucuroi suntem c avem un angajat att de
bine pregtit n mai multe domenii.
16. Destindere. Locul de munc ne acapareaz, n medie, cam 2/3 din timpul nostru zilnic. Petrecem
mai multe ore la serviciu dect acas, cu familia, i acest lucru ne d de gndit. O atmosfer rigid,
fr mcar cteva clipe de destindere, nu poate avea un efect benefic asupra eficienei angajailor
ntreprinderii.

21

2.3. Teorii motivaionale aplicate n ntreprinderea S.A. Floare-Carpet
Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind ns
complexitatea i diversitatea lor, noi ne vom referi doar la cele mai frecvent utilizate n cadrul
ntreprinderii SA Floare-Carpet, astfel delimitm, n funcie de ipotezele privind natura
motivaiilor personalului, trei categorii de teorii:
a) mecaniciste, caracterizate prin faptul c oamenii sunt motivai numai prin corelaii cu
consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci. Mai concret, angajaii ntreprinderii sunt
motivai prin salarii, premii, statut social pe care ei le primesc din interior n schimbul aciunii
pe care ei o realizeaz;
b) psihosociologice, ce consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extriseci, ct i
intrinseci. Prima categorie are n vedere consecinele generale de nsi realizarea aciunii, acestea
satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea
abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc. Specific
motivaiilor intriseci este c ele pot fi realizate numai de ctre fiecare persoan n parte de
exemplu, dorina de a nva metode i tehnici care ar uura ndeplinirea sarcinii angajatului.
c) antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i pe cele transcendente. Prin
motivaii transcendente se desemneaz acele consecine pe care aciunea angajailor le genereaz
asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special.
Deci, din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, intriseci, extrinseci i transdescente
putem spune c ele depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se ntmpl nafara
persoanei respective.
Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale care n acelai
timp sunt i organizaionale se poate concluziona c exist o singur teorie complet cea
antropologic. Teoria psihosociologic este un caz particular al teoriei antropologice. n mod
analog, teoria mecanist este un caz particular al teoriei psihosociologice.
Deasemenea se observ c angajaii ntreprinderii S.A. Floare-Carpet ndeplinesc i
criteriile Teoriei Y care presupune ca angajaii accept munca i responsabilitatea spre atingerea
obiectivelor organizaiei, oamenii vor munci pentru obiectivele pentru care ei sunt angajai, i n
urma atingerii scopurilor ei vor ti ca aceasta va duce la recompense personale, oamenii caut i
doresc s accepte responsabiliti, angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea
obiectivelor organizaiei.
Totodat sunt realizate i principiile teoriei ateptrilor, care subliniaz importana legturii
dintre efort i recompens: pentru a depune un efort suplimentar, angajatul ntreprinderii S.A.
Floare-Carpet trebuie s fie convins c i va spori astfel ansa de a obine recompensa ateptat.
22

n cadrul ntreprinderii S.A. Floare-Carpet sunt ndeplinite i recomandrile teoriei
sentimentului competenei personale, astfel c angajaii sunt ncurajai sa accepte obiectivele
companiei, care poate la nceput par mai dificile, prin convingerea acestora asupra faptului c
obiectivele pot fi atinse, oferindu-le un mediu de lucru plcut, furnizarea informaiilor necesare cu
privire att la natura i exigenele sarcinii, ct i la metodele necesare pentru ducerea ei la
ndeplinire precum i ncurajarea angajailor de a pune succesele pe seama competenelor iar
eecurile pe seama efortului insufficient.
Angajaii ntreprinderii S.A. Floare-Carpet, att direct ct i indirect, utilizeaz
criteriile teoriei echitii, astfel c salariaii analizeaz corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Ei
doresc i trebuie s fie tratai n mod egal i corect, n circumstane egale; acestora li se cuvin
recompense egale la munc egal, dup tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti
echivalente n timpul liber.






















23

CONCLUZII I RECOMANDRI
n urma elaborrii proiectului am ajuns la concluzia c activitile de motivare, indiferent de
tehnicile pe care le utilizeaz ntreprinderea, dau sens oricrui post, iar angajaii care sunt motivai,
prin atitudinea lor, contribuie la situarea firmei angajatoare n rndul firmelor performante.
Dac ar fi s facem o ierarhizare a tipurilor de recompense utilizate n cadrul ntreprinderii
S.A. Floare-Carpet, pe primul loc se afl recompensa non financiar ntruct ea este considerat
ca fiind foarte important. Dup care urmeaz satisfcerea nevoilor de nivel superior, i apoi
recompensa salarial.
Aplicate corect, recompensele i sarcinile au un efect motivaional, stimulndu-i pe angajai s
munceasc mai mult i mai bine. Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic
respectarea unui ansamblu de cerine. O motivaie nalt nu va conduce la performan nalt dac
angajailor le lipsesc aptitudini i ndemnri de baz, nu-i neleg posturile sau nu au un control
asupra obstacolelor ce nu pot fi evitate. De aceea un manager poate lua decizii privind metodele
ce pot fi aplicate pentru motivarea angajailor n firma sa, doar n urma studierii comportamentului
acestora i/sau a realizrii unui studiu.
Motivarea personalului ofer o alternativ la rezolvarea multor probleme cu care se confrunt
managerii organizaiilor n prezent, dar ea nu trebuie abordat n sine, ci integrat n procesele i
relaiile manageriale. Performanele organizaiilor sunt condiionate de stimularea, implicarea i
integrarea personalului, iar motivarea acestora devine o problematic a firmei, care trebuie s o
descopere i valorifice n funcie de trsturile colectivului social care o caracterizeaz, trebuie s
identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinai s acioneze n vederea realizrii
obiectivelor personale i organizaionale.
O atenie deosebit trebuie acordat personalului de specialitate, ale cror cunotine trebuie
nnoite n permanen. Departamentul de resurse umane trebuie s fie direct interesat de pregtirea
i specializarea personalului su, perfecionarea pregtirii profesionale urmnd s se realizeze de
la managerul general la ultimul angajat.
O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint
promovarea sa. Promovarea este caracterizat prin schimbarea funciei sau nivelului de ncadrare,
creterea responsabilitilor, obinerea unor avantaje morale i materiale. n acelai timp,
promovarea reprezint trecerea unei persoane ntr-o funcie sau categorie, care are standarde mult
mai ridicate, i pretinde o mai mare competen sau nivel de calificare, o responsabilitate sporit.
Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia mare n care managerii trebuie s
posede o serie de caliti, cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu, cum ar fi: inteligena,
memorie, spirit de observaie, capacitatea de concentrare i sntate. Pe lng capacitile
24

menionate, managerii trebuie s posede o serie de cunotine n toate domeniilede activitate i s
aib aptitudini de autoperfecionare i de lucru n echip.
Ar fi preferabil ca la nivelul ntreprinderii S.A. Floare-Carpet s se practice n mai mare
msur un management participativ, ce necesit manageri foarte buni, capabili s depisteze,
mobilizeze i s amplifice potenialul echipei de execuie, dar i cel al echipei de conducere din care
fac parte.
Aceast capacitate de a conduce n echip implic o strns legtur cu colaboratorii i
utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, prin organizarea periodic a edinelor n cadrul
crora se discut i se analizeaz problemele aprute i se gsesc soluii avantajoase, astfel nct,
activitatea organizaiei s se desfoare n condiii ct mai bune.
Trebuie avut n vedere i importana pe care o are stabilirea de comun acord, ntre conductori
i angajai, a msurilor ce vor trebui luate pentru atingerea obiectivelor propuse. Compararea
rezultatelor cu obiectivele iniiale, analiza abaterilor, realizarea unor msuri corective i stabilirea
de noi obiective reprezint modalitile de evaluare intern a eficienei managementului.




















25

BIBLIOGRAFIE
Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000;
Rotaru. A. , Prodan. A. Managementul resurselor umane. Iasi: Editura Sedcom
Libris,1998;
Purcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina Management (Motivarea
punct de plecare n stimularea energiei umane), Ed. Economic, 2003;
Tucicov-Bogdan Ana Psihologie general i psihologie social, Ed. didactic
i pedagogic, Bucureti, 1973;
Mc Gregor D. The Proffesional Manager, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1967;
Burloiu. P. Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997;
Zlate. M. Introducere n psihologie, Editura Sansa, Bucuresti, 1994;
Maslow A. H. A Theory of Human Motivation, Psyhological Review, 1943;
Linton R. Fundamentul cultural al personalitii, Editura tiinific, Bucureti, 1968;
Constantin Ticu Determinani ai motivaiei n munc de la teorie la analiza realitii
organizaionale, Ed.Universitatea A.I. Cuza, 2009;
Sillamy N. Dictionnaire de la psychologie, nouvelle edition mise jour, Larousse, 1994;
http://floare-carpet.md/
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap10.htm