Introducere

ntr-o economie caracterizat prin creterea tot mai accentuat a concurenei,

competitivitatea devine o condiie sine qua non pentru existena firmelor, pentru
o activitate comercial rentabil. Obinerea competitivitii de ctre o ntreprindere
presupune respingerea ordinarului i imobilitii, respectiv adaptarea permanent a
acesteia la condiiile pieei i la exigenele consumatorilor.
Actualitatea temei de cercetare. Tematica lucrarii este un fenomen destul de
important pentru desfurarea activitii de marketing n cadrul unei ntreprinderi,
sporirea competitivitii fiind o direcie fundamental a procesului de marketing,
care permite formarea consideraiilor ntemeiate privind reuitele ce pot fi
ateptate, poziia de pia actual i viitoare deinut de ntreprindere, n contextul
existenei unui numr mare de concureni. Lucrarea conine abordri teoretice,
cercetri efectuate n cadrul ntreprinderii Haruz-Grup SRL i elucidarea strategiile
necesare pentru a atinge un nivel ct mai nalt pe pia.
Scopul lucrrii const n elaborarea unor strategii de dezvoltare a competitivitii
ntreprinderii.Pentru atingerea scopului au fost formulate o serie de obiective:
Studierea aspectelor teoretice privind elaborarea strategiilor corecte ce ar
contribui cu success la sporirea competitivitii ntreprinderii
Determinarea rolului unei activiti comerciale competitive
Aprecierea punctelor forte i slabe ale activitii actuale a ntreprinderii
Obiectul cercetrii l constituie activitatea ntreprinderii Haruz-Grup SRL.
Coninutul de baz al tezei este structurat n 3 capitole:
Capitolul I- Caracteristica general a ntreprinderii Haruz-Grup SRL descrie
istoria crearii si evolutiei ntreprinderii Haruz-Grup SRL, analiza organigramei,
analiza sferei de producere a ntreprinderii Haruz-Grup SRL
Capitolul II Analiza activitii de marketing a ntreprinderii Haruz-Grup SRL
cuprinde date referitoare la mediul intern si cel extern al ntreprinderii, analiza
mixului de marketing in cadrul ntreprinderii i analiza SWOT a ntreprinderii
Haruz-Grup SRL.
Capitolul III Raionalizarea activitii de marketing a ntreprinderii conine
elaborarea strategiilor de cretere a competitivitii ntreprinderii Haruz-Grup
SRL propuneri i recomandri de mbuntire a competitivitii firmei printr-o
strategie axat pe calitate.
Ultimul compartiment al tezei cuprinde concluziile, bibliografie i anexe.
Capitolul I. Caracteristica general a structurii i organizrii activitii
ntreprinderii Haruz-Grup SRL
1.1 Istoria crerii i evoluiei ntreprinderii Haruz-Grup SRL
Istoria societii cu rspundere limitat Haruz-Grup ncepe din aprilie 2001,
cnd doi frai Garuz Radion i Garuz Artur- un bancher i un specialist in
domeniul softului contabil - au hotrt s fondeze o ntreprindere familial.
n 2002, compania a fcut prima achiziie o construcie nefinisat pe adresa
str. Koglinceanu 62 din Chiinu. Dup efectuarea schimbrilor n proiect i
executarea lucrrilor de construcie respective, aceast cldire s-a transformat n
unul din cele mai vestite localuri din Chiinu Restaurantul-Hotel
Passepartout.
n 2005, compania Haruz-Grup a fcut a doua achiziie important - complexul
de producere i depozitare din zona industrial Vatra. Acesta reprezenta o serie
de ncperi semidistruse, fr acoperi i pori i un teren fr gard. Pe parcursul
unui an, acest obiect s-a transformat intr-un complex de 2000 m.p., dotat cu linie
de cale ferat, gaz, ap, canalizare etc. Mai trziu, a fost realizat o secie de
ambalare a produselor friabile i un frigider pentru 20 t, care actualmente este
utilizat de diviziunea Haruz-Comer.
n 2006, a fost format direcia Haruz-Comer, responsabil de producerea,
importul i distribuia produselor alimentare n Republica Moldova
sub urmtoarele mrci comerciale: Ciumak (Ukraina), Burioska (Rusia), Elite
(Izrail), Fani (Ukraina), Biola (Ukraina).
n 2008, compania Haruz-Grup SRL a fcut a treia achiziie important un
teren de 600 m.p., aproape de centrul oraului, cu o cas btrneasc semidistrus.
La momentul de fa, se efectueaz lucrri de construcie a unui complex
comercial, care va gazdui i oficiul de baz al companiei.
Specializarea de baz a Haruz-Comert sunt produsele alimentare.
Compania este deintorul mrcii comerciale Nora sub care sunt produse crupele
ambalate in pachete de polipropilen (orez, hric, zahr, gri etc.). De asemenea
sub marca Nora sunt plasate comeni de producere a mrfurilor de calitate nalt
la fabricile din Moldova, Ukraina, Tailand, China, Rusia. Astfel, pe parcursul
ultimilor ani, compania i-a afirmat poziia sa de onstructor i creator. Astzi,
Haruz-Comer este cel mai dinamic departament al companiei Haruz-Grup SRL.
n pofida dificultilor prin care a trecut compania (pierderea exclusivitii de
import pe anumite branduri, criza financiar global, care a afectat i Moldova),
astzi Haruz-Comer este o direcie de perspectiv, cu o cretere stabil. n prezent,
activele Haruz-Comer conin:
-Marca comercial Nora, care aparine companiei; Buriosca si Belisa; Voloscovo
Pole; Sheppy, Ermac; Randy London Tee. Datorit echipei de ageni
comerciali, mercendaizeri i promouteri, care deservesc or. Chiinu i periferiile
lui, plus unui ir de subdistribuitori, Haruz-Comer asigur o prezen stabil pe
ntreg teritoriul Republicii Moldova .
1.2 Analiza organigramei ntreprinderii Haruz-Grup SRL
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint ansamblul posturilor i
compartimentelor de munc ce o compun, modul de constituire, grupare i
subordonare a acestora, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre ele n
vederea ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor unitii economice.
Organigrama este o reprezentare schematic, redare grafic a structurii
organizatorice a unei ntreprinderi, a subordonrii compartimentelor acestora, a
tipurilor de legturi ntre aceste compartimente. n mod obinuit organigrama este
alctuit din dreptunghiuri ce reprezint posturi de conducere sau compartimente i
din linii care reflect legturile organizatorice. Structura organizatoric a
ntreprinderii Haruz-Grup SRL este de tip ierarhic-funcional, departamentele
fiind organizate n funcie de obiectul de activitate. Anume acest tip de organizare
uureaz adaptarea ntreprinderii la schimbrile de mediu exterior.
Obiectivele propuse n cadrul ntreprinderii sunt realizate de peste 200 de angajai,
care sunt repartizai n compartimente conform figurii 1.1:
Dup exemplul altor SRL-uri, Haruz-Grup utilizeaz acea diviziune logic a
cadrelor disponibile, miznd pe colaborri constructive ntre cei mai buni
specialiti. Compartimentul de marketing a aprut n cadrul ntreprinderii acum
2-3 ani, anterior fcnd parte din compartimentul Achiziii. n prezent numr 3
persoane- ef departament marketing, un specialiti marketing i un analist.
Acetea sunt specialiti cu dezvoltare larg, care i desfoar activitatea i n alte
compartimente ale ntreprinderii.

Personalul este mprit n 4 nivele de baz:
1. Top (personalul de conducere- directorii i efii de departamente),
2. Middle (personal de conducere, precum specialitii i managerii de
magazine)
3. Operaional (specialiti- promouteri, mercendaizeri, ageni comerciali
specialiti serviciul personal)
4. Personalul de nivel low (muncitorii-oferi, expeditori, vnztori, paznici
depozite, etc.).
ntreprinderea Haruz-Grup are un personal tnr, cu vrste cuprinse preponderant
ntre 23-40 ani, care activeaz ntr-o atmosfer prietenoas i constructiv.
1.3 Analiza sferei de producie a ntreprinderii Haruz-Grup SRL
n procesul de producie, materiile prime primite de la furnizorii ntreprinderii
Haruz-Grup suport o serie de transformri n diferite sectoare ale
compartimentului de producie, ntr-o anumit ordine tehnologic. Succesiunea
acestor transformri, de la introducerea n fabricaie a materiei prime pn la
recepionarea produsului reprezint ciclul de fabricaie al acestui produs. Pentru
diferite necesiti ale organizrii i programrii produciei, durata ciclului de
fabricaie se determin n ore, zile lucrtoare (efective) sau zile calendaristice.
Durata ciclului de fabricaie este un indicator tehnico-economic important. Acesta
este folosit la :
-determinarea activelor circulante pentru producia neterminat;
- n lucrrile de programare a produciei; cunoscndu-se durata ciclului de
fabricaie a produsului i termenul de livrare prevzut n contract se poate stabili
exact termenul de lansare n fabricaie, astfel nct s se respecte termenul de
livrare solicitat de beneficiar;
- reducerea duratei ciclului de fabricaie este semnificativ n aprecierea creterii
eficienei economice (avnd n vedere c aceasta este ntotdeauna rezultatul
mbuntirii utilizrii forei de munc i al capacitilor de producie existente n
ultim analiz rezultatul creterii productivitii muncii);
De exemplu, n urma observaiilor efectuate n procesul de producie (prelucrare i
ambalare) a orezului camolino Nora, prevzut conform planului a fost propus
fabricarea a cca 488 buci de produs din 500kg de materie n decursul a 15 ore
lucrtoare, previziunea fiind fcut conform experienelor precedente. Efectiv au
fost obinute 497 buci de produs n doar 12 ore lucrtoare.
Capacitatea de producie este determinat de un complex de factori, dintre care
numai unii sunt cuantificabili i, deci, pot fi luai nemijlocit n calculul capacitii
de producie. Aceti factori, direci sau cantitativi sunt: numrul utilajelor i
mrimea suprafeelor de producie; indicatorul de utilizare extensiv a utilajului
sau, respectiv, a suprafeelor de producie; indicatorul de utilizare intensiv a
utilajului. n cealalt categorie, a factorilor indireci sau calitativi, se ncadreaz:
calitatea proceselor tehnologice folosite, fiabilitatea utilajului de producie, formele
de organizare a produciei i a muncii, caracteristicile materiilor prime utilizate etc.
Influena unor asemenea factori asupra mrimii capacitii de producie a
ntreprinderii Haruz-Grup nu poate fi cuantificat ca atare, ci ea se exprim prin
intermediul factorilor direci. n principiu, la determinarea capacitii de producie
a ntreprinderii trebuie luat ntregul parc de utilaje de producie existent, inclusiv
mainile i instalaiile aflate n reparaii sau n curs de modernizare, chiar dac ele
sunt scoase temporar de pe fundaie.
Strategii utilizate n mai buna folosire a capacitilor de producie
Exist dou direcii fundamentale de cretere a gradului de utilizare al capacitilor
de producie:
-creterea utilizrii extensive a utilajului- se poate realiza pe diverse ci,
acionnd asupra cauzelor care determin folosirea incomplet a fondului de timp
disponibil. Fondul de timp disponibil este agravat de dou categorii de ntreruperi:
ntreruperi neprogramate (accidentale) i ntreruperi planificate. ntreruperile
accidentale se datoreaz defeciunilor tehnice ale mainilor- i acestea, la rndul
lor, datorit reparaiilor anterioare de slab calitate; exploatarea necorespunztoare
de ctre muncitori care nu au calificarea necesar; suprancrcrii mainilor i
neintroducerii la timp n reparaiile prevzute n planul de revizii tehnice i
reparaii. Folosirea incomplet a timpului disponibil al utilajelor se mai poate
datora: lipsei pieselor de schimb; lipsei de muncitori (la anumite meserii);
absenelor de la lucru; lipsei de materiale etc.
- creterea utilizrii intensive a acestuia- nseamn creterea productivitii orare
a muncii- deci creterea produciei n unitatea de timp lucrat. Aceasta se obine pe
dou ci:
- reducerea consumului util de munc pe unitatea de produs;
- eliminarea consumului inutil (neproductiv) de timp de munc.



Capitolul II. Analiza activitii economico-financiare a ntreprinderii Haruz-
Grup SRL
2.1 Organizarea mediului de marketing la ntreprinderea Haruz-Grup SRL
Analiza corespunztoare a mediului de marketing al ntreprinderii permite
scoaterea n relief a punctelor slabe i forte ale firmei, prin prisma factorilor care
au influen asupra nivelului de dezvoltare pe care aceasta l poate atinge, dar i
contientizarea suficienei, respectiv a insuficinei resurselor disponibile. Mediul
de marketing al ntreprinderii Haruz-Grup SRL urmeaz a fi descris n baza celor
dou componente a mediului de marketing:
1. Mediul intern
Micromediul de marketing cuprinde 5 grupe de factori, care sunt necesar a fi
analizai pentru a cunoate organizarea mediului de marketing la ntreprinderea
Haruz-Grup, i anume: clienii, furnizorii, concurenii, substituenii i organismele
publice.
-Clieni iClienii ntreprinderii Haruz-Grup sunt reprezentai att de consumatori
intermediari, ct i finali, care achiziioneaz produsele necesare pentru a le
comercializa i, respective, pentru consum propriu. Segmentul de clieni cruia i se
adreaseaz ntreprinderea pot fi atit personae juridice, ct i juridice, atta timp ct
comanda lor depete 500 lei. Compania ine cont de nevoile consumatorilor,
formele de manifestare a cererii, comportamentul de cumprare i de consum, ceea
ce permite o mai bun adaptare a ofertei, pe de o parte, crend premisele pentru
dezvoltarea intensiv a afacerii, iar pe de alt parte, atragerea consumatorilor
poteniali sau a clienilor altor ntreprinderi. Astfel, succesul activitii deriv din
cunoaterea consumatorului i adaptarea ofertei n funcie de ateptrile acestora.
-Furnizorii Haruz-Comer s-a recomandat ca un partener de ncredere cu toate
companiile -furnizori de materie prim si produse alimentare. Acest lucru a fost
realizat printr-o disciplin riguroas n ceea ce privete ndeplinirea obligaiilor
sale, n special a celor de plat.
Geografia furnizorilor cuprinde Rusia, Ukraina, Tailanda, Vietnam,China,Sry
Lanca s.a.
De asemenea ntreprinderea apeleaz la o serie de furnizori interni, printre care se
numr:
-Sudzuker Moldova -Fabrica de conserve din Conita
-Fortuna Plus -Fabrica de conserve din Olneti
-Octopus -LintePrim
-teviProd -Coval & Co
n prezent, n scopul susinerii productorilor autohtoni, compania d prioritate
plasrii comenzilor sale productorilor din Republica Moldova, ncercnd sa
susin productorul naional.
-I ntermediarii Or. Bli i Nordul Moldovei este deservit de subdistribuitorii
Elita 5; Le BRIDJ; AMIR etc.
Sudul Moldovei este deservit de subdistribuitorii Alcoprim SRL; MelanjCom
SRL; ProdLuxGrup SRL etc.
-Concurenii: n funcie de tipul produsului, Haruz-Grup SRL are drept
concureni, o serie de ntreprinderi mici i mijlocii, conform Tabelului 2.2: Acvilin
SRL Farmer Group SRL Comlar SRL Dancost DM SRL Clinias SRL Bigsalt-Grup
SRL Bandaira SRL Multiexpo SRL KDV SRL
-Organismele publice-Agenia Naionala de Administrare Fiscal, Direcia
General de Metodologii Fiscale, ndrumare i Asisten a Contribuabililor.
-Firma- implic totalitatea resurselor umane, informaionale, materiale i
financiare. Oamenii au fost mereu capitalul oricrii ntreprinderi, la succesul
acesteia contrinuind profesionalismul cadrelor de care dispune.
2. Mediul extern
1. Mediul demografic- este reprezentat de caracteristicile fenomenului de
declin demografic datorit sporului natural i migraional negativ, avnd n
consecin reducerea efectivului de locuitori. Concomitent, reducerea natalitii i
creterea speranei de via produce dezechilibru distinct n structura pe vrste a
populaiei i intensific procesul de mbtrnire demografic. Datele privind
structura populaiei pe grupe mari de vrst semnaleaz ponderea populaiei sub
vrsta apt de munc de 18,2%, n vrsta apt de munc - 66,6%, peste vrsta apt
de munc - 15,3%.Valul de mbtrnire demografic considerabil se va produce
ncepnd cu anul 2014, cnd n structura populaiei se va egala ponderea
persoanelor cu vrsta de 0-14 ani cu ponderea persoanelor cu vrsta de 60 ani. n
ansamblu toate aceste caracteristici reflect o amprent negativ asupra volumului
vnzarilor.
2. Mediul economic-este influenat de o serie de factori ca:
a) Ctigul salarial mediu al unui salariat din economia naional n iunie 2012
a constituit 3556 lei, cu 20,0% mai mult fa de luna iunie 2011.
b) Numrul omerilor oficial nregistrai, conform datelor Ageniei Naionale
pentru Ocuparea Forei de Munc, la 1 iulie 2012 a fost de peste 41 mii persoane.
c) Indicele volumului produciei industriale n raport cu ianuarie-iunie 2012 a
constituit 109,1%. n luna iunie n raport cu iunie 2011 acest indice a marcat
111,6%.
d) Investitii n active materiale pe termen lung- s-a majorat cu 31,8% (n preturi
comparabile).
e) ntreprinderile de transport feroviar, auto, fluvial li aerian- au transportat
mrfuri n volum de 4039,8 mii tone, cu 26,6% mai mult fa de perioada similar
din anul 2012.
f) Indicele inflaiei- s-a majorat rapid i a atins nivelul de 7.4 la sut i de 16.9
la sut fa de luna similar a anului 2012. Creterea preurilor n perioada dat a
fost determinat de: scumpirea semnificativ a produselor alimentare (n special, a
crnii i preparatelor din carne, a orezului, produselor de panificaie, uleiului
vegetal) drept consecine secundare ale condiiilor climaterice nefavorabile din
anul 2012 n Republica Moldova i n regiune; majorarea tarifelor la servicii
condiionat, n mare parte, de creterea preurilor mondiale la resursele energetice.
-Mediul tehnologic- satisface ntr-un grad mai mare a nevoile consumatorilor
(combina muzical comparativ cu casetofonul), modific modelele cererii i stilul
de via amplific eficiena activitii de marketing.
-Mediul cultural- determin o legtur indirect asupra activitii economice, fiind
reprezentat de anumite tradiii, convingeri, religie, obiceiuri de consum.Mediul
cultural al unui popor difer de altul, de exemplu dac noi obinuim s consumm
carne de porc nu putem s afirmm c acelai obicei de consum este specific
pentru musulmani.
- Mediul instituional- este reprezentat de anumite reglementri, ce legifereaz
msuri protecioniste. De exemplu: Legea privind protecia consumatorilor
stabilete norme, reglementri specifice pentru protecia vieii, sntii, ereditii
i securitii consumatorilor.Un alt punct de reper este Legea cu privire la protecia
concurenei stabilete bazele organizatorice i juridice ale proteciei
concurenei, msurile de prevenire, limitare i reprimare a activitii monopoliste
si a concurenei neloiale, este orientat spre dezvoltarea relaiilor de concuren
pe pieele de mrfuri ale Republicii Moldova.
-Mediul social-politic- determin gradul de intervenie a statului n problemele cu
care se confrunt societatea.De exemplu: Legea cu privire la ajutorul social
reglementeaz cadrul legal privind garantarea posibilitilor egale pentru familiile
defavorizate prin acordarea unui ajutor social la un nivel garantat de stat.
-Mediul natural- introducerea unor utilaje nepoluante de producere ar genera n
timp un mediu natural, mai curat, mai prosper.O influen negativ aupra activitii
ntreprinderii o au calamitile naturale, deoarece statul n aceste situaii trebuie s
acorde msuri de ajutor ce ar imobiliza o bun parte din bugetul statului.
Prin intemediul acestui proiect, am realizat o analiz amnunita a mediului de
marketing ntreprinderii Haruz-Grup SRL. n rezultat am constat c pentru a
beneficia de un volum de vnzri mai mare dect cel prezent, este necesar s se
acorde o importan deosebit atuurilor i oportunitilor pe care le are compania i
s se elaboreze anumite strategii de pia ce ar contribui la minimalizarea punctelor
slabe i a ameninrilor ce ar putea stopa totalitatea vnzrilor realizate.



2.2 Analiza mixului de marketing n cadrul ntreprinderii Haruz-Grup SRL
Politica de produs
Elementul de produs n cadrul ntreprinderii Haruz-Grup este unul complex, pentru
c aceasta nu se bazeaz numai pe produsele importate, ci i pe cele fabricate n
RM, care nu trebuie s cedeze n calitate celor de provenien strin.. Pe de alt
parte,produsul oferit trebuie analizat att din perspectiva ofertei de bunuri necesare
satisfacerii nevoii de consum sau cumprare, ct si din perspectiva imaginii,
calitii, siguranei etc. n Tabelul 2.3 sunt illustrate marcile cu care opereaz
ntreprinderea.
Tabelul 2.3
Produse Haruz-Comer
Nr. Denumirea mrcii Tipul produsului ara de origine
1 NORA Peste 40 tipuri de
produse alimentare
Moldova, aparine
companiei
2 BURIOSCA Pasta de ciocolata Rusia
3 BELISA Pasta de ciocolata Rusia
4 VOLOSCOVO
POLE
Produse lactate Ukraina
5 SHEPPY Butura nealcoolic Moldova
6 ERMAC Butura nealcoolic Moldova
7 RANDY
LONDON Tee
Ceai Sri Lanka
Politica de pre
Deoarece compania nregistreaz mai multe vnzri en-gros, preul produselor este
redus i prevede anumite beneficii pentru clienii permaneni. Compania dorete
comercializarea produselor la un pre real i la un nivel calitativ mai nalt, dar pe
ct se poate de accesibil, paralel cu organizarea diferitor promoii, menite s creeze
percepia unor preuri mai reduse:
Politica privind plasamentul
Haruz-Grup SRL acoper toat Republica Moldova:
or. Chisinau (cu o populaie de cca. 850 mii persoane) i suburbiile (10 ageni)
ccirca 600 puncte comerciale.
Or. Bli i Nordul Moldovei (cu o populaie de cca. 1000 mii persoane) cca
500 puncte comerciale este deservit de subdistribuitori (Elita 5, Le BRIDJ,
AMIR etc.)
Sudul Moldovei (cu o populaie de cca. 800 mii persoane) cca 400 puncte
comerciale este deservit de subdistribuitori (Alcoprim SRL, MelanjCom SRL,
ProdLuxGrup SRL etc.)
Politica de promovare
Promovarea produselor este o activitate indispensabil tuturor firmelor.
ntreprinderea Haruz-Grup nu este o excepie, utiliznd n politica sa promoional
ambele direcii de activitate- Haruz- Comer i Haruz-Imagine.
De o promovare mai puternic se bucur marca Nora, care aparine n totalitate
ntreprinderii. Sub aceast marc se introduce adesea produse noi, care se bucur
de o promovare intens: difuzarea spoturilor publicitare la canalele naionale de
televiziune, organizarea degustaiilor la punctele de vnzare, cataloage si brouri
estetice.
2.3 Analiza SWOT a ntreprinderii Haruz-Grup SRL
Analiza SWOT este o metoda hiper-folosita de intreprindere pentru coordonarea
punctelor slabe si forte, a amenintarilor si a oportunitatilor pe care aceasta le are
sau le-ar putea avea. Astfel, analiza SWOT s-a dovedit a fi o metoda eficienta,
utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a
prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de
dezvoltare. De fapt, analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea Unde
suntem?", aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului
extern general si specific.
Puncte tari
In cazul Haruz-grup SRL pot fi scoase in relief o serie de puncte forte, printre care
se mentioneaza :
- societatea ofera o gama diversificata de produse, acoperind o zona larga din
piata RM, atit in nordul si sudul tarii, cit si in Chisinau;
- cresterea vanzarilor de la un an la altul, in urma activitatii reusite a
departamentului comercial;
- societatea nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un client sau un
grup de clienti ;
- flexibilitatea si posibilitatea de a raspunde rapid anumitor schimbari datorita
marimii favorabile a firmei
Puncte slabe
Pe linga punctele forte, Haruz-Grup SRL are si unele puncte slabe
- profitabilitate in scadere fata de anul precedent, datorata inflatiei sporite ;
- materia prima- cerealele variaza de la un anotimp la altul, ceea ce imprima o
anumita ciclicitate activitatii societatii si necesitatea constituirii de stocuri in
perioada iernii;
- situatie nefavorabila a echilibrului financiar la finalul anului 2013.
Oportunitati
Principalele oportunitati asupra carora intreprinderea ar trebui sa-si concentreze
eforturile sunt:
- patrunderea pe noi piete ;
- gasirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine.
Amenintari
Amenintarile principale asupra carora este necesar a se concentra sunt:
- costul in crestere al materiei prime ;
- concurenta autohtona puternica.
In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a
amenintarilor se poate concluziona ca Haruz-Grup SRL :
- este o companie profitabila;
- are un management modern;
- are o structura organizatorica optima;
- poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 70%;
- are o cultura organizationala buna;
- are produse diversificate si de buna calitate;
- are un pret de cost al produselor competitiv;
- are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;
- a obtinut profit constant;
- are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;
- are posibilitatea de a se include printre liderii de renume ai pietei nationale.
Capitolul III. Elaborarea i argumentarea propunerilor cu privire la
perfecionarea activitii Haruz-Grup SRL

3.1 Elaborarea strategiilor de cretere a competitivitii ntreprinderii Haruz-Grup SRL
Civa factori cheie par a explica competitivitatea ntreprinderii Haruz-Grup i
anume:
- rolul proprietarului manager sau al conducerii n general;
-capacitatea de obinere i de utilizare a informaiei tiinifice i tehnologice
corespunztoare;
-calitatea organizrii ntreprinderii;
-investiiile materiale bazate pe tehnologii corespunztoare;
-flexibilitatea;
-orientarea strategic spre pia.
Lund n consideraie factorii-cheie menionai, strategiile necesare pot fi grupate
n funcie de acetea:
- Rolul esenial al proprietarului manager. Una dintre cele mai importante
caracteristici ale firmei este centralizarea deciziei la nivelul proprietarului
manager, care determin personalizarea acestui tip de ntreprindere. Caracterul,
aptitudinile, competenele, atitudinile i comportamentul ntreprinztorului exercit
o influen mult mai pregnant, decisiv chiar, asupra strategiei ntreprinderii.
Mamagerul firmei poate opta spre unul din cele dou tipuri extreme de
comportament strategic: comportamentul reactiv i comportamentul proactiv.
1) Comportamentul preponderent reactiv este al ntreprinztorului care prefer s-
i perenizeze ntreprinderea, pstrndu-i independena chiar n detrimentul
dezvoltrii acesteia. El i concentreaz aciunile asupra problemelor interne i se
adapteaz la evoluia mediului extern. n domeniul noilor tehnologii el adopt o
atitudine atent i este interesat de creterea cotei de pia n eventualitatea creterii
produciei sale.
2) Comportamentul proactiv este al ntreprinztorului care are n vedere, nainte
de toate, dezvoltarea ntreprinderii sale, asumarea de riscuri i transpunerea n
practic a unor activiti aflate n faz de extindere rapid. El se afl permanent n
cutare de noi piee sau creneluri, accept s lucreze n sistem de subcontractare i
se insereaz n reele dinamice. El se afl printre primii dispui s ncerce noile
tehnologii.
-Capacitatea de a obine i de a utiliza informaia tiinific i tehnologic
corespunztoare
Monitorizarea tehnologic a mediului extern, asociat cu cea comercial i
concurenial, trebuie realizat permanent, fie ntr-o manier implicit i / sau
sporadic, fie ntr-una explicit i organizat. Monitorizarea ar permite
ntreprinztorului s cunoasc noile tehnologii care s-ar putea dovedi utile pentru
ntreprinderea sa, n vederea meninerii sau creterii capacitii sale concureniale,
att prin inovrile de produs, ct i prin cele de gestiune i de distribuie. n acelai
timp, monitorizarea ar permite ntreprinztorului s urmreasc evoluia pieelor i
a concurenei. Aceast monitorizare se bazeaz n primul rnd pe o atitudine
receptiv a ntreprinztorului i a echipei sale fa de schimbare, dar i pe un
demers activ de acces la sursele de informaii. Este un proces de informare care
poate fi mai mult sau mai puin regulat, sistematic i prospectiv i care implic
selecia, analiza, sinteza informaiilor i, n sfrit, comunicarea rezultatelor
obinute decidenilor n vederea unei aciuni imediate sau a adoptrii unei strategii
pe termen lung.
-Calitatea organizrii resurselor umane
Posibilitatea de a dispune de for de munc pregtit n mod corespunztor
reprezint un punct forte n dezvoltarea competitivitii firmei.O condiie absolut
necesar pentru succesul introducerii noilor tehnologii n ntreprindere, n termeni
de rentabilitate i de productivitate, privete mai nti implicarea personalului n
schimbarea tehnologic, ce face apel la participarea i la competena sa. O alt
condiie este legat de organizarea sarcinilor i de modificarea coninutului
fielor postului. Creterea productivitii i a rentabilitii nu se poate realiza n
condiiile unei definiri nguste a sarcinilor personalului, care antreneaz inevitabil
lipsa capacitii de iniiativ i de motivare. Realizarea demonstreaz ns c
ponderea elementelor informale i a celor moral spirituale n motivarea
salariailor se reduce n principal ca urmare a schimbrilor din sistemul
comportamental valoric al societii. Restrngerea sferei afective din cadrul
grupurilor de munc are loc concomitent cu ascensiunea elementelor de interes
material i profesional. Asigurarea competitivitii se bazeaz deci pe un demers al
calitii totale care implic n primul rnd personalul ntreprinderii.
-Investiia material
I nvestirea n echipamente bazate pe noi tehnologii de gestiune i de producie
trebuie s permit o mbuntire a productivitii ntreprinderii, prin diminuarea
costurilor medii de producie. Analiza acestui argument se poate face pornind de la
condiiile prealabile ale competitivitii. Aceasta necesit o raionalizare care nu se
poate disocia de o organizare corespunztoare a ntreprinderii i de o gestiune
eficace a personalului. mbuntirea accesului ntreprinderii la echipamente
tehnologice avansate, poate favoriza dezvoltarea unei oferte importante i
diversificate a produselor. De asemenea, prezena unei baze solide de furnizori
competitivi reprezint un factor de mbuntire a competitivitii firmei.
-Flexibilitatea ntreprinderii
Datorit dimensiunii firmei, care i confer o anumit putere de orientare,
flexibilitatea permite ntreprinderii s compenseze avantajele marilor ntreprinderi
n ceea ce privete economiile de scar i mijloacele tehnice i financiare de care
dispun. Flexibilitatea rezid n capacitatea acesteia de a sesiza oportunitile pe
care le ofer piaa i de a se adapta rapid schimbrilor cererii. Flexibilitatea poate fi
pus n eviden prin diferite modaliti. Una dintre ele const n msurarea
flexibilitii prin variaia vnzrilor ntreprinderii n funcie de dimensiunea sa
i de evoluia vnzrilor din ramura sa de activitate. Comparativ cu marile
ntreprinderi, Haruz-Grup SRL este favorizat de o specializare mai redus a
factorilor e producie i de o centralizare a gestiunii. Flexibilitatea depinde, la
rndul ei, de dinamismul ntreprinztorului, de capacitatea sa de a sesiza i de a
evalua informaia tiinific, tehnologic i economic disponibil, de posibilitile
sale de a recurge la noile tehnologii de gestiune i de producie i, pe ansamblu, de
capacitatea sa inovatoare. Flexibilitatea reprezint deci o premis a asigurrii
competitivitii.
-Orientarea strategic de pia
n comparaie cu alegerea strategiei, cu mrimea firmei sau cu caracteristicile
industriei n care firma Haruz-Grup i desfoar activitatea, orientarea spre pia
are cea mai puternic influen asupra competitivitii. Elementele care
influeneaz orientarea spre pia a unei ntreprinderii sunt:
-rspunsul rapid la orice semnal negativ venit din partea clienilor;
- crearea i implementarea de strategii bazate pe crearea de valoare pentru
clieni;
-rspunsul imediat la provocrile concurenei;
-detectarea rapid a schimbrilor survenite n preferinele consumatorilor.
Rezultatele cercetrii indic rolul crucial al orientrii spre pia n implementarea
unor strategii de cretere sau de difereniere, comparativ cu strategia costurilor
sczute. Legturile dintre competitivitate i orientarea strategic de pia sunt mult
mai puternice n ntreprindere, deoarece aceasta este mic. Specialitii n marketing
au acreditat de mult vreme ideea c deciziile firmei trebuie s aib la baz
nevoile consumatorilor, chiar dac n ultimele dou decenii, globalizarea
competiiei i sofisticarea preferinelor consumatorilor au dus la intensificarea
concurenei i, implicit, la nsprirea mediului de afaceri. Acestui nou mediu de
afaceri i poi face fa doar redescoperind i s adoptnd conceptul de marketing.


3.2 Propuneri si recomandari de imbuntire a competitivitii firmei printr-
o strategie axat pe calitate
Pentru Haruz-Grup SRL ar fi binevenit urmrirea dezvoltarea unei serii de factori
care ar avea o influen benefic ciclic, precum:
- profitabilitatea capacitatea de a obine ctiguri mai semnificative;
- mbuntirea calitii produselor concomitent cu reducerea costurilor;
- extinderea pieelor datorit unui raport pre/calitate avantajos pentru
consumator;
- extinderea capacitilor de producie n cazul mrcii pe care o deine-Nora i
angajarea de noi salariai;
- adaptarea produselor existente la cerinele n schimbare ale clienilor,
conceperea i lansarea pe pia a unor produse noi pe lng mbuntirea celor
existente;
-investirea profiturilor n perfecionarea i dezvoltarea activitilor.
Aprecierea competitivitii firmei se poate face numai prin raportarea la
ntreprinderile concurente.
Aplicarea la nivelul firmei a unei strategii axate pe calitate se refer la:
-mbuntirea reputaiei firmei - reputaia firmei este creat de calitatea
produselor i a serviciilor oferite. Ea se ctig n timp printr-o preocupare de a
oferi clienilor produsele pe care acetia le doresc, la standardele prestabilite.
-Dezvoltarea pieei de desfacere a produselor - depunerea eforturilor pentru
creterea calitii i mbuntirea performanelor produselor conduc la creterea
pieei de desfacere a acestora, chiar dac preurile sunt majorate.
-Reducerea costurilor - prin eliminarea cheltuielilor suplimentare generate de
noncalitate. Acest fapt e datorat faptului c noncalitatea genereaz cheltuieli
suplimentare pe care ntreprinderea le va suporta din propriile venituri.
- Respectarea angajamentelor firmei - lipsa de robustee a procesului conduce la
performane insuficiente pentru a putea mulumi clientul. Abaterile de la standarde
necesit corectri, remedieri, testri, certificri, fiind datorate lipsei de robustee a
produsului.
Interesul manifestat de conducerea multor ntreprinderii fa de calitate se
datoreaz unei ameninri externe generat de pierderi reale sau poteniale ale
pieei, determinate de noncalitate. Acesta este motivul pentru care calitatea trebuie
privit ca un aport strategic care nu poate fi neglijat pentru obinerea
competitivitii. Competitivitatea ntreprinderii poate fi obinut printr-o strategie
de dezvoltare ofensiv, definit n condiiile cunoaterii mediului nconjurtor
economic i social. n cadrul acestei strategii un rol important l are calitatea care
reprezint pe de o parte o strategie de difereniere a produselor / serviciilor
ntreprinderii, iar pe de alt parte un mijloc prin care aceasta i creeaz avantaje
concureniale. n sprijinul aplicrii unei strategii de ameliorare a competitivitii
prin intermediul calitii putem aduce urmtoarele argumente:
-calitatea produselor firmei contribuie la mbuntirea imaginii i notorietii
acesteia;
- produsele de calitate superioar au capacitatea de a crea pia (de a extinde
piaa firmei);
-calitatea produselor atrage dup sine obinerea unor preuri mai bune i implicit
a unor profituri mai mari, care la rndul lor pot fi reinvestite n activiti de
cercetare dezvoltare (ameliorarea i adaptarea permanent a caracteristicilor
produselor/serviciilor la cerinele clienilor, proiectarea de produse noi,
mbuntirea metodelor i tehnologiilor de fabricaie etc.);
-aplicarea unei strategii axate pe calitate nu atrage n mod obligatoriu dup sine
costuri suplimentare pentru ntreprindere pot fi identificate soluii de
mbuntire.
Concluzii
Pe parcursul desfasurarii practicii de licenta am avut posibilitatea de a urmari
direct procesul de desfasurare a activitatii economice si de marketing a
intreprinderii Haruz-Grup SRL, pe care as caracteriza-o prin o echilibrare
favorabila a resurselor financiare disponibile, o buna adaptare la conditiile pietii si
la necesitatile consumatorilor intermediari si finali pe care aceasta ii are.
As insista asupra aprofundarii procesului de promovare a produselor plasate sub
marca Nora, detinatorul careia intreprinderea Haruz-Grup este. Deoarece tipurile
de produse atinge numarul de 40, consider necesara imbunatatirea produselor
existente, in detrimentul lansarii permanente a produselor noi.
Reieind din obiectivele realizate i cercetrile efectuate pot fi formulate a
urmtoarelor concluzii:
1. O metod ce ar permite eficientizarea activitii ntreprinderii Haruz-Grup SRL
ar fi concentrarea eforturilor n acea direcie de producie, unde ea ar putea s
ocupe poziii de lider pe piaa Republicii Moldova;

2. Prin implementarea strategiilor menionate, ntreprinderea ar putea realiza:
-rspunsul rapid la orice semnal negativ venit din partea clienilor;
- crearea i implementarea de strategii bazate pe crearea de valoare pentru clieni;
-rspunsul imediat la provocrile concurenei;
-detectarea rapid a schimbrilor survenite n preferinele consumatorilor.
3. Aplicarea unei strategii axate pe calitate nu atrage n mod obligatoriu dup sine
costuri suplimentare pentru ntreprindere pot fi identificate soluii de
mbuntire, iar reducerea costurilor se poate obine prin eliminarea cheltuielilor
suplimentare generate de noncalitate. Acest fapt e datorat faptului c noncalitatea
genereaz cheltuieli suplimentare pe care ntreprinderea le va suporta din propriile
venituri.
4. Rezultatele bune pot fi obinute i prin trecerea la locurile nguste a unor
muncitori mai ndemnatici (care lucreaz cu o productivitate mai mare), iar ca o
ultim soluie- completarea prin investiii a parcului de maini.
5. mbuntirea reputaiei firmei este un bun pas spre succes. Reputaia firmei
este creat de calitatea produselor i a serviciilor oferite. Ea se ctig n timp
printr-o preocupare de a oferi clienilor produsele pe care acetia le doresc, la
standardele prestabilite.