Sunteți pe pagina 1din 10

1.

Conceptul de management
1.1. Apariia conceptului de management
Dezvoltarea i cristalizarea n timp a ceea ce numim astzi management i are
rdcinile n secolele XV-XVI, dar marea majoritate a specialitilor din domeniu situeaz
individualizarea managementului n jurul anului 1900. Astfel, la nceputul secolului XX, dou
personaliti de seam, una de origine francez Henry Fayol i cealalt de origine american
Frederick Taylor, recunoscut ca printele managementului tiinific, au pus bazele
managementului, prin iniierea unor studii de amploare n ntreprinderile industriale, cei doi
criticnd simultan metodele tradiionale de organizare a produciei industriale i propunnd noi
metode/principii de organizare i administrare a unei afaceri.
Pentru prima dat n 1911, odat cu publicarea The Principles of Scientific
Management a lui Taylor i Administration Industrielle et Generale a lui Fayol n 1915 apare
acea explozie a interesului pentru managementul ca practic, ca activitate, aceast dat fiind
considerat punctul de nceput n recunoaterea managementului ca domeniu de informare i
instruire scolastic.
Iniierea managementului tiinific la nceputul secolului XX a constituit un eveniment
revoluionar care a contribuit la raionalizarea muncii i reducerea pierderilor. Considerat de
marea majoritate a specialitilor drept printele managementului tiinific, Frederick Taylor i-a
bazat ntreaga concepie pe ideea c munca oamenilor se poate raionaliza. Aceast concepie a
maximei prosperiti este privit, mai ales, din punctul de vedere al ntreprinztorului i este
ridicat de Taylor la rangul de principal obiectiv al managementului.
Taylorismul apare astfel ca o concepie organizaional-tehnicist, n care locul principal
este ocupat de o serie de idei, cum ar fi: imaginea clar despre fiecare element, crearea unui
fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi de munc, studierea tiinific a fiecrui
element, alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, dezvoltarea colaborrii
ntre administraie i muncitori, folosirea specialitilor etc, n vreme ce elementul uman este
plasat pe un loc secundar.
Un pas nainte n dezvoltarea i fundamentarea managementului tiinific l-a fcut Henri
Fayol realiznd saltul de la nivelul locului de munc la nivelul ntreprinderii n ansamblul ei,
reuind astfel s lrgeasc coninutul i sfera conceptului de management. Abordarea i definirea
funciilor ntreprinderii i a managementului ei, precum i considerarea ntreprinderii ca
organism de sine stttor, dar aflat n legtur cu alte organisme asemntoare, i confer
concepiei lui Fayol un fundament tiinific i meritul cel mai mare.
Taylor i Fayol au jalonat trsturile de baz ale conceptului de management tiinific,
acordnd o atenie mai mare elementului tehnic i organizatoric, n vreme ce factorul om este
complet neglijat. De multe ori, managementul clasic a fost criticat pentru tratarea simplist i
unilateral a fiinei umane angajat n organizaii. Unii specialiti consider c soluiile date
managementului de ctre Taylor i Fayol au fost valabile pentru condiiile de la nceputul
secolului i n-ar mai corespunde organizaiilor de astzi. Ali specialiti sunt convini c opera
lui Taylor este insuficient neleas i criticat pe nedrept, el cutnd s uureze munca
oamenilor, mbuntind condiiile de munc, reducnd oboseala, reproiectnd mainile spre a le
adapta mai bine la om.
Att managementul tiinific, iniiat de Taylor, ct i teoria clasic a organizrii de
ansamblu a firmelor, creat de Fayol, au avut succesori. Astfel, managementul tiinific s-a
bucurat de contribuiile remarcabile ale soilor Frank Gilbreth (1868-1924) i Lillian Gilbreth
(1878-1972) i a lui Henry L. Gantt (1861-1919). Soii Gilbreth, inspirai de analizele tayloriene
asupra normelor de timp ale operaiilor tehnologice practicate n atelierele de prelucrri, dornici
s contribuie la amplificarea potenialului uman, au transformat aceste analize n aplicaii
tiinifice exacte, de msurare a aciunilor elementare din procesul muncii.
Henry L. Gantt a fost un inginer ca i Taylor, colabornd cu acesta din urm, care i-a
propus s mbunteasc eficiena muncii prin cercetare tiinific. A dezvoltat sistemul de
salarizare n acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aa-numitul
salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonificaii pentru depirile de norm. Spre a
putea efectua msurtori asupra gradului ndeplinirii sarcinilor, a iniiat introducerea n practica
de atelier a graficelor liniare de activitate, prin care se pot reda att sarcina programat conform
normelor, ct i gradul de realizare efectiv (graficele Gantt).
Pe linia teoriei organizrii firmelor, fondat de Fayol, au existat, de asemenea, mai muli
succesori dintre care pot fi amintii Max Weber (1864-1920) i, mai recent, Henry Mintzberg (n.
1939). Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de organizaie birocratic,
propunnd un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raional, cu compartimente i
birouri care s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii
individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac. n schimb, Henry Mintzberg a
avut preocupri majore legate de domeniile care vizeaz strategia produciei, a utilizrii timpului
de munc a managerilor i a determinrii de ctre firm a propriilor nevoi.
Avntul nentrerupt al tehnicii i tehnologiei, precum i aplicarea frecvent n producie a
cuceririlor tiinei au impulsionat dezvoltarea managementului prin apariia unor noi concepte. n
acest sens, un element important de care se leag transformarea amintit l constituie nceperea
studierii i lurii n considerare a factorului uman, a relaiilor i comportamentului uman n
producie fapt ce a dus la schimbarea concepiilor tradiionale referitoare la management
(Cornescu et al., 2003). Cercetrile ntreprinse de grupul lui Mayo au nsemnat un pas nainte n
evoluia conceptului de management marcnd nceputul utilizrii unor concepte i metode
sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportamentul individual i
organizaional, aptitudini, leadership, motivaie etc.
Att Mayo, ct i precursorii lui, H.J. Leavit, A. Maslow, F. Herzberg, Douglas Mc.
Gregor, Wiliam Ouchi i alii acord o atenie mare individului, grupelor de munc i relaiilor
care se stabilesc ntre indivizi i grupele de munc din care fac parte. Ei au pus n eviden faptul
c, pe lng organizaia formal, n cadrul ntreprinderilor se constituie i exist i organizaii
informale care au un rol deosebit n formarea climatului de munc. Noutatea const n faptul c
se realizeaz unitatea dintre factorii tehnici i cei umani i se mbogete paleta de metode i
tehnici utilizate de management pentru realizarea obiectivelor propuse cu maximum de eficien.
n ceea ce privete managementul modern, acesta implic un mare numr de abiliti i
orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei
informaiei, contabilitate i matematic. De asemenea, managementul pune accent pe rezolvarea
raional a problemelor i pe gndirea logic, pe folosirea unor metode matematice moderne n
procesul de conducere, pe utilizarea unor instrumente ce au revoluionat munca managerilor i
orientarea companiilor n afaceri, cum ar fi computerul, internetul, inteligena artificial etc.
Toate acestea mbogesc managementul tiinific i l menin n pas cu schimbrile care
se produc n viaa ntreprinderilor, innd cont i de sarcinile pe care le impune progresul social
si economic.
Concluzionnd, tiina i practica managementului au cunoscut i cunosc, n secolul XX
i la nceputul secolului XXI, o evoluie spectaculoas cu un impact deosebit n viaa tuturor
tipurilor de organizaii. Diversitatea abordrilor teoretice i pragmatice pun n eviden micarea
de idei n acest domeniu, precum i struina specialitilor de a concepe sisteme de conducere
care s fie accesibile i eficiente.

1.2. Definiii i accepiuni ale termenului de management

Definirea i explicarea termenului de management a preocupat o multitudine de
specialiti, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de
management are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Esenialul n
analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i
direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au aprut
numeroase i variate definiii ale acestui concept.
O prim definiie consider c managementul este un proces de proiectare i meninere a
unui climat n care indivizii, muncind mpreun n colectiv, realizeaz eficient scopurile
stabilite" (Koontz et al., 1984). Din aceast definiie se desprind o serie de idei cum ar fi:
-managementul se aplic la toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile ierarhice;
-ca manageri, cei stabilii cu astfel de atribuii, ndeplinesc funcii de conducere;
-scopul principal al managementului este de a crea condiiile necesare realizrii de ctre
mai muli indivizi a obiectivelor propuse, a unor eluri, ale unei structuri, ceea ce nseamn
eficien;
-managementul are un pronunat caracter pragmatic, faptic, real, impunnd aciunile de
succes i justificnd nemplinirile n plan social.
O definiie clar i sintetic a managementului o ofer M. Dumitrescu, artnd c acesta
reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i
din celelalte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul,
participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,
organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i control, cu concretizarea acestora n creterea
eficienei economice (Niculescu&Dumitrescu, 2001).
Dintre definiiile clasice, formulate de specialitii din domeniul managementului, le vom
avea n vedere pe urmtoarele:
-Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop Management, publicat
n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta
pe calea cea mai bun i mai ieftin;
Henri Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale, publicat n 1915,
meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla;
Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harvard Business
Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale
idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse; Dintre multiplele accepiuni
i definiii date de ctre diveri specialiti romni termenului de management, vom prezenta n
cele ce urmeaz doar cteva:
-Managementul poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor n
scopul realizrii unor obiective (Lazr, 2004).
-Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i
conducerii unei activiti sau organizaii (Opran et al., 2002).
-n accepiunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu managementul firmelor
rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii
legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii
(Nicolescu&Verboncu, 1999).
n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii
companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul personal pentru a ntreprinde i a lucra
ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i
eficace pe plan economic i social.
Dei au fost date i, probabil, se vor mai da multe definiii managementului, n ceea ce ne
privete considerm c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei
colectiviti umane organizate (ntreprinderi economice, instituii publice, organizaii non-profit)
n condiiile utilizrii optime i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare

1.3.Funciile managementului

Aa cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau
atributele. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului constituie o premis major
pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea
i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt
proprii.
Henry Fayol a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management, n
cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
1

Previziunea - Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su
depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei i
componentele sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se
dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i
finale de ndeplinire a obiectivelor. Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante
activiti microeconomice:
prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze
planificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale
programarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul
programelor (utilizate n special n sfera produciei ca programe de fabricaie).
Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, firma poate s adopte una din
urmtoarele poziii:
atitudine pasiv, de ateptare a producerii unor mutaii semnificative n mediul ambiant,
naional i internaional i ncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea transformri i
influene
atitudine agresiv, n sensul pozitiv al termenului, de influenare a comportamentului
unor factori ai mediului ambiant n direcia dorit, prin planuri judicios ntocmite, care s in
cont att de necesitile i oportunitile acestuia, ct i de constrngerile i vulnerabilitile sale.

1
http://www.fituica.com/copiute_fituici/Economie/2711/Functii_Management.html


Organizarea - Organizarea, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de
munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i
atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organizare, cu dou importante
dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/ reproiectarea i ntreinerea
funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional,
organizatoric, metodologic)
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale firmei
(organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu birou de RU ).
Coordonarea a treia funcie a managementului abordat ca prelungire a funciei de
organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor
organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l
constituie comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri
descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Ipostazele n care se regsete
coordonarea ca, de altfel, i comunicarea, sunt:
- coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul
transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al
managerului;
- coordonarea multilateral, derulat un manager i mai muli subordonai ntre n acelai
timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o
dovedete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu
fiecare subordonat creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional
datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor.
Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor
simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp,
condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor. n ipostaza
de emitori i receptori de informaii se afl deopotriv managerii i executanii.
Alturi de acetia, un proces de comunicare are n compunerea sa mesaje informaionale
i canale de comunicare. Aadar:
- emitorul manager sau executant este persoana care iniiaz comunicaia;
- mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce
poate s se afle n varianta verbal sau nonverbal;
- canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj;
- receptorul executant sau manager este persoana sau grupul de persoane beneficiare
ale mesajului informaional.
Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte
strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente
sau sanciuni.
Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i
aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin
luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz.
Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce contribuie la
armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea
proceselor de munc.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanciunilor materiale i moral-spirituale
cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor. Esena acesteia o constituie trinomul
recompense/sanciuni rezultate obiective. n funcie de preponderena recompenselor sau
sanciunilor, motivarea se regsete n dou ipostaze:
- motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spirituale;
- motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.
Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine fundamentale,
fr de care rolul su n susinerea participrii personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor
este compromis:
- s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att materiale, ct i moral
spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului;
- s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s
se realizeze funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face
parte i specificitatea situaiei la care se refer. n acest fel se creeaz premise favorabile pentru
atenuarea i, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;
- s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice
individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin
intermediul funciei de control-evaluare. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n
economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat.
Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele
stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii
cu caracter corectiv sau profilactic.
Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia
este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele
subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea obiectivelor.
Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului
condus (capaciti de producie, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp
ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate,
considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate.
Funcia de previziune are o intensitate mai ridicat nainte de nceperea perioadei la
care se refer.
Funcia de organizare urmeaz, firesc, derulrii previziunii. Nivelul maxim de
intensitate se nregistreaz n zilele de dup elaborarea i aprobarea planului ntreprinderii, fr
ns ca aceast funcie s nceteze n restul intervalului de timp.
Funcia de coordonare are o evoluie ciclic diferit de cele ale previziunii i organizrii.
Funcia de antrenare trebuie s nregistreze un nivel ridicat pe ntreaga perioad de
planificare, pentru a se asigura o participare constant-intens a personalului la realizarea
obiectivelor.
Funcia de control-evaluare este marcat de amplificarea intensitii la nceputul i
sfritul perioadei de planificare; de altfel, i n cadrul acestei perioade, se menine la cote
suficient de ridicate.