Grupurile i munca n echip

1

Cuprins
1. Grupuri vs. echipe.....................................................................................2
2. Grupurile...................................................................................................3
Tipuri de grupuri..................................................................................3
3. Echipa.......................................................................................................4
3.1 Elementele unei echipe..................................................................4
3.2 Tipuri de echipe.............................................................................6
4. Formarea unei echipe................................................................................8
5. Rolurile n echipe....................................................................................10
6. Comportamentul n cadrul grupurilor i al echipelor..............................13
6.1 Reguli comportamentale..............................................................13
6.2 Schimbri de comportament........................................................14
6.3 Drepturile membrilor echipei.......................................................15
6.4. Comportamentul membrilor echipei...........................................15
6.5 Cauzele conflictului n organizaii ..............................................17
6.6 Tratarea conflictelor n cadrul echipei.........................................17
6.7 Tactici ineficiente de abordare a conflictelor...............................18
6.8 Rezolvarea conflictelor din echip ............................................19
6.9 Disfunciile muncii n echip.......................................................19
6.10 Formarea ncrederii....................................................................21
7. Concluzii.................................................................................................22
8. Bibliografie.............................................................................................23


2

1. Grupuri vs. echipe
Un grup este definit ca fiind o colecie de trei sau mai multe persoane ce interacioneaz i
sunt interdependente, care mpreun ating aceleai obiective. Un grup de munc este un grup care
interacioneaz mprtindu-i informaiile i care iau decizii ce i ajut pe fiecare membru al
echipei si dezvolte performanele n propria arie de competen i responsabilitate.
O echip este un grup n care prin eforturi individuale rezult o performan ce este
superioar sumei input-urilor individuale. n tabelul urmtor am sintetizat diferenele dintre grupuri
i echipe n organizaii aa cum sunt precizate de Katzenbach, (1993).

Tabel 1. Diferenele dintre grup i echip (dup Katzenbach, 1993)
Grupul de lucru Echipa
Are un lider puternic Rolurile de lider sunt distribuite
Responsabilitate individual Responsabilitate individual / de grup
Scopul grupului este identic cu misiunea
organizational
Echipa are i obiective proprii
Produsele grupului sunt individuale Produsele echipei sunt colective
Sunt preferate discuii de grup eficiente Sunt ncurajate disputele deschise i
soluionrile de problem active
Evaluarea performanelor se realizeaz
indiferent
Evaluarea este realizat n mod direct prin
msurarea performanelor colective
Membrii grupului discut, decid, deleag Membrii grupului discut, decid i realizeaz
n comun ceea ce au decis







3

2. Grupul
Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile de indivizi, constituite
istoric, ntre care exist diverse tipuri de interaciuni i relaii comune determinate. Aceast definiie
atrage atenia asupra a trei aspecte:
Nu orice asociere ntmpltoare de persoane poate fi definit grup uman, ci doar acea
asociere care presupune existena unor interaciuni i relaii determinate de parteneri;
Grupurilor umane le este specific prezena unor scopuri comune ale persoanelor care
se asociaz;
Asocierea are o determinare n timp.

Tipuri de grupuri
n literatura de specialitate se vorbete despre dou tipuri de grupuri: formale i informale.
Acestea pot fi diferite i n funcie de durata lor relativ de existen:
relativ permanente
relativ temporare

Grupurile formale sunt uniti de lucru stabilite de ctre organizaii pentru realizarea
scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o
direcie corespunztoare. Acestea sunt constituite de ctre management, fie pentru o perioad de
timp determinat sau permanente. Cele mai obinuite grupuri formate permanent sunt:
indivizii din cadrul unui departament mpreun cu eful lor;
comitetele care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor de
lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru anse egale la angajare.
Din cadrul grupurilor cu caracter temporar, putem exemplifica, echipele speciale care sunt
grupuri temporare care se unesc pentru a rezolva unele probleme temporare sau specifice, cum ar fi
generarea de idei pentru mbuntirea productivitii.
Grupurile informale nu sunt rezultatul unei planificri deliberate a organizaiilor, ci apar pe
cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ca i grupurile formale,
pot fi permanente sau temporare. Cele bazate pe prietenie sunt mai durabile, pe cnd cele bazate pe
interese se destram atunci cnd interesele membrilor se schimb.
Studiile de psihologie social au evideniat rolul important pe care l au grupurile informale
n performana i eficacitatea organizaiei.
4

Unul dintre cele mai importante aspecte ale proceselor de grup n organizaie, este
interaciunea dintre grupurile formale i cele informale. Ambele tipuri de grupuri i stabilesc
scopuri i obiective i ambele pretind loialitate de la membrii lor. Cnd un individ este membru a
mai multor grupuri formale i informale pot apare diverse situaii conflictuale cu impact asupra
comportamentului n organizaie.
Grupurile umane se difereniaz ntre ele i din punct de vedere cantitativ i calitativ, dup
natura interaciunii i relaiilor existente ntre membri. Pornind de la aceste criterii determinm:
grupuri mari cu peste 20 de membri i grupuri mici de pn la 20 de membri.
Grupurile mari se caracterizeaz printr-un numr relativ mare de membri, prin existena
ntre acetia a unor relaii sociale oficiale, prin intercunoatere superficial a membrilor i prin faptul
c rolul lor const n trasarea i determinarea liniilor directoare ale vieii sociale.
Grupurile mici sunt caracteristice printr-un numr relativ redus de membri, prin relaiile
directe dintre acetia, ceea ce favorizeaz o bun intercunoatere precum i prin faptul c ele au un
rol important, ndeosebi n viaa cotidian a oamenilor.

3. Echipa
Echipa n general se concentreaz pe scopuri finale care sunt limitate n timp i msurabile,
ca rezultat cantitativ i cu influene calitative. Membrii echipei performante au tendine de a avea
foarte clare rezultatele dorite ca i modalitile de obinere a lor.
Echipa este format dintr-un numr mic de oameni cu caliti complementare, care se
oblig la scopuri performante, i moduri de abordare comune, pentru care ei au responsabiliti
mutuale.

3.1 Elementele unei echipe
Echipele pot fi alctuite n diverse scopuri i pot lua mai multe forme. Procesul de formare
a echipelor are la baz patru elemente:
Echipa executiv de mbuntire creia i aparine iniiativa organizrii diferitelor
tipuri de echipe
Liderul echipei
Membrii echipei
Promotorul echipei.

5

Echipa executiv de mbuntire
Echipa executiv de mbuntire este echipa managerial responsabil pentru ntregul
proces de mbuntire care va stabili ce tip de echip se va crea pentru rezolvarea problemelor.
Echipa executiv de mbuntire, identific i aprob sarcina pe care va trebui s o ndeplineasc
echipa, alege un lider, de obicei pe cineva ce are cunotine legate de activitatea respectiv i cu
ajutorul liderului stabilete membrii echipei.
Dup aceea va determina misiunea echipei. Misiunea trebuie formulat concis i astfel nct
s ofere membrilor echipei o imagine clar asupra motivului pentru care ea exist.

Liderul echipei
Liderul echipei este persoana, care va conduce echipa. Printre datoriile leaderului de echip
se enumr:
- s coordoneze edinele i activitile echipei;
- s-i nvee pe membri cum s procedeze;
- s promoveze i s susin sinergia echipei;
- s ncurajeze participarea membrilor la activitile echipei fr ai obliga;
- s duc la ndeplinire misiunile discutate n edine;
- s ajute echipa s-i monitorizeze i s-i evalueze rezultatele;
- s asigure continuitatea lucrului n echip.

Membrii echipei
Managementul participativ se bazeaz pe ideea de a permite angajailor s-i ajute pe
manageri s ia decizii bune. ntregul concept de sinergie se bazeaz pe ideea simpl c dou capete
judec mai bine dect unul.
Dac liderul echipei are rolul de a ndruma, membrii echipei trebuie s-i asume
responsabilitatea pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii.
Datoriile membrilor echipei sunt:
- disponibilitatea de a-i exprima opiniile sau sentimentele;
- participarea activ;
- ascultarea cu atenie;
- gndirea creatoare;
- curajul de a solicita o pauz atunci cnd este necesar;
6

- protejarea drepturilor celorlali membri;
- evitarea discontinuitilor n comunicare.
Promotorul echipei
n unele organizaii promotorul este un membru deplin al echipei. Alte organizaii cred c
promotorul trebuie s fie un expert sau s dispun de cunotine vaste privind lucrul n echip.
Exist trei tipuri de promotori:
Integratorul sau coordonatorul
Specialistul n activiti de grup
Conductorul de edin.

3.2 Tipuri de echipe
n funcie de scopul pentru care sunt nfiinate putem avea urmtoarele tipuri de echipe:
Echipe departamentale de mbuntire;
Echipe de mbuntire a proceselor sau multifuncionale;
Cercuri de calitate;
Echipe operative;
Echipe de lucru autonome sau autoconduse;
Grupuri operative.

Echipe departamentale de mbuntire
Echipa departamental de mbuntire este compus din angajaii unui departament care
sunt subordonai aceluiai manager. Mai este denumit i echipa de lucru obinuit.
Echipele departamentale de mbuntire ncep de obicei prin a efectua o analiz a
activitii departamentului pentru a formula o misiune, pentru a stabili cine sunt beneficiarii
compartimentului respectiv i indicatorii care vor fi utilizai pentru evaluare.

Echipe de mbuntire a proceselor sau multifuncionale
Sunt grupuri de lucru care adun mpreun oameni cu specialiti funcionale diferite pentru
a inventa, proiecta sau a livra mai bine un produs sau un serviciu.
Membrii echipei sunt alei de conducere, sau de persoane implicate profund n procesul
vizat pentru mbuntire. n unele cazuri se organizeaz scurte edine pe perioade mai ndelungate
de una sau dou ore pe sptmn, timp de ase luni sau mai mult.
7

Echipa de mbuntire a proceselor identific problemele de proces care vor fi corectate cu
ajutorul unei echipe operative. n timp ce echipa de mbuntire a procesului funcioneaz n
continuare, echipa operativ se ntrunete doar pn la rezolvarea problemei de proces semnalat.

Cercuri de calitate
Se refer la tipul de echip care a permis Japoniei s exceleze n anii 1978. De asemenea
acest lucru a iniiat micarea de management participativ din America de Nord aa cum se cunoate
azi.
Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajai aparinnd tuturor nivelurilor
dintr-o oirganizaie care se reunesc periodic n mod voluntar pentru a discuta i a emite recomandri
cu privire la diverse probleme, de pild referitor la modificarea practicilor de lucru.

Echipe operative
O echip operativ are sarcina de a rezolva o problem, dup care ea se dizolv.
Managerii aleg membrii echipei operative care sunt selecionai pe baza experienei lor n
domeniul respectiv. Problema de rezolvat nu este de obicei urgent. Echipa poate organiza ntruniri
scurte pe parcursul unor perioade lungi de timp, sau dac problema este mai presant, edine mai
lungi ntr-un interval de timp scurt.

Echipe de lucru autonome sau autoconduse
Echipa de lucru cu management propriu este o echip care se gestioneaz singur, fr
intervenia conducerii superioare. Ea rspunde de stabilirea bugetului propriu, de gestiunea
resurselor sale, sau de angajarea sau concedierea personalului propriu.
Echipa de lucru autonom nu funcioneaz n orice condiii. Pentru succesul acestor echipe
sunt vizate: natura sarcinii, compoziia grupului i diferite mecanisme de sprijin.

Grupuri operative
Grupul operativ are n general sarcina de a se ocupa de o problem foarte important.
Membrii si se ntrunesc n edine lungi, uneori de pn la 12 ore pe zi, 7 zile pe sptmn pe o
perioad scurt. Acestor echipe li se ncredineaz n general, rezolvarea unor probleme de
importan major i de mare urgen. De obicei activitatea grupului are prioritate fa de toate
celelalte activiti, care se desfoar n organizaie.
8

Grupurile operative se formeaz atunci cnd un proces de producie este ntrerupt o
perioad mai lung de timp din cauza unor probleme privind sigurana n exploatare. Grupul
operativ este format din manageri, participarea fiind obligatorie iar liderul i membrii grupului sunt
selectai pe baza experienei n domeniul respectiv.

4. Formarea unei echipe
Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei presupune cinci stadii:
formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii.

Formarea
n aceast etap apare un grad considerabil de anxietate. Membrii echipei pun ntrebri care
reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de conducere -i la resursele
care le stau la dispoziie. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai ales
legate de background-ul acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute.
Deasemeni, membrii vor cere informaii despre regulile care vor influena metodele de lucru.
n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg.
Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai important
sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.

Etapa de agitaie
n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Sunt vizate alegerile,
autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale ncercri de dominare
din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii impuse.
De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare.
Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor.
Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor
asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i
strategiile de rezolvarea e conflictelor.

Normarea
n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina din
perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau
9

reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i colectiv. Membrii i
mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc.
Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la
planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra
acestora. Este important s se impun norme n conformitate cu nevoile organizaiei, pentru c
echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenei la edine).

Etapa de funcionare
Membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra
sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i
ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecare zi, membrii
realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire
regulat pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care
acioneaz.

ntreruperea activitii
La acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri importani vor
prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este important ca efectele acestor
schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare n funcie
de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor.
Nu toate grupurile urmeaz aceast schem. Putem constata, n unele cazuri, reluarea unor
etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru prin
introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obinerea unor
consecine satisfctoare (eventual, creative) de pe urma rezolvrii conflictelor, impunerea unor roluri
clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcionri a echipei i a unei despriri
constructive i moderne dup ndeplinirea sarcinii.
Pentru succesul unei echipe este necesar asigurarea unei componene adecvate, acordnd
atenie modalitilor de selecie.



10

5. Rolurile in echipe
Un studiu celebru referitor la problema personalitii n schip este Modelul Rolurilor n
Echip, formulat de Belbin. Acesta afirm c exist nou tipuri de personalitate de grup i c n
echip este nevoie de un echilibru ntre ele. Belbin susine c echilibrul celor nou tipuri de roluri de
echip este necesar funcionrii acesteia. Profilul personalitii indivizilor ncorporeaz de obicei
cteva dintre aceste tipuri i astfel chiar n grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de
roluri principale i secundare care s acopere cele nou arii.

Cele nou tipuri de roluri n echip sunt :
a. Coordonatorul
Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor, tolerant,
autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind
atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i asculte
pe membri, dar destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora. Nu se remarc ntotdeauna i, n
general, nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.

b. Modelatorul
Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o
motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Modelatorul este dedicat realizrii
scopurilor, modelndu-i pe ceilali n aceast direcie. Va provoca, susine sau dezaproba, afind
agresivitate n urmrirea elului. Prezena n echip a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte,
suprri i dispute interne.

c. Generatorul de idei
Este specialistul n generarea ideilor cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o persoan
introvertit, dar n acelai timp dominant i original. Generatorul de idei are o atitudine radical fa
de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n special de chestiuni importante i nu
de detalii. Punctele sale slabe sunt combativitatea i tendina de a nu da importan detaliilor
practice.



11

d. Analistul resurselor
Este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd vorbete la
telefon. Este persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun
negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile altora.
Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din
afara echipei. Defectele sesizate sunt tendina de fi fascinat de o idee urmat de pierderea interesului i
faptul c nu constituie o surs original de idei.

e. Realizatorii sau cei care implementeaz
Acetia sunt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz prin disciplin,
contiinciozitate i au o imagine pozitiv despre ei nii. Sunt practici i calculai, ncreztori i
tolerani, respectnd tradiiile existente.
Prezint un grad sczut de anxietate i au tendina de a lucra n echip n mod realist i
practic. Implementatorii dein de obicei responsabilitatea n organizaiile mai extinse. Fac foarte bine
ceea ce alii nu vor s fac, de exemplu, disciplinarea angajailor. Sunt indivizi conservatori,
inflexibili i refractari la noi posibiliti.

f. Monitorul sau Evaluatorul
Este vorba de o persoan raional, prudent i inteligent care nu este atras de succes.
Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este capabil s evalueze propunerile
concurente.
Nu se las convins de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare n lucru i n
luarea deciziilor i n general nu greete. Punctul lui slab este constituit de faptul c poate prea
plictisitor sau chiar exagerat de critic.

g. Animatorul de echip
Intervine n mod util pentru a aplana divergenele politice i pentru a-i ajuta pe membrii mai
dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. El ridic moralul grupului i permite altor
participani s contribuie eficient la realizarea proiectului.
Abilitile lor diplomatice, mpreun cu simul umorului, sunt preuite de restul echipei.
Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii
12

i deschiderii ctre oameni care i caracterizeaz, n momente de criz sunt indecii i ezit s fac
lucruri care i-ar putea rni pe ceilali.
h. Finalizatorii
Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe i. Acord deplin atenie detaliului i terminrii
complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu sunt interesai de succese
extraordinare.

i. Specialistul
Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului echipei.
Sunt, n general, persoane introvertite, nelinitite, care se dedic n totalitate muncii. Punctele slabe
sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de ndatoririle altora.





















13

6. Comportamentul n cadrul grupurilor i al echipelor
Munca n echip pune accent pe relaiile interpersonale, capacitatea de a scoate la iveal
problemele i de a rezolva conflictele i nelegerea sentimentelor i personalitii celorlali. Foarte
devreme n procesul de formare a echipei, membrii trebuie s defineasc ceea ce este sau nu un
comportament acceptabil. Neatenia acordat relaiilor din echip, reprezint o cauz primar a
problemelor de mai trziu i mpiedic o echip s se maturizeze corect.

6.1 Reguli comportamentale
Fiecare echip ncepe prin dezvoltarea propriului cod de conduit adic un set de
comportamente acceptabile i inacceptabile.
Codul este proiectat:
o S creeze ateptri comune i nelegeri ntre membri;
o S ncurajeze comportamentul dorit;
o S ajute noii membri s tie ce se ateapt;
o S aduc problemele comportamentale pe linia corect.
Elementul esenial al comportamentului n echip este acela c toi membrii acesteia sunt
ncurajai s se exprime ntr-o manier deschis, direct i onest cunoscnd interdependena
membrilor.
Elemente de comportament acceptabil:
Realizarea unor declaraii de genul eu cred, eu simt, eu am nevoie;
Ascultarea activ pentru a promova comunicarea n dou sensuri,
Respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali permindu-le s nu fie
de acord;
mprirea informaiilor n mod deschis.
Elemente de comportament inacceptabil:
Refuzul de a lsa la o parte i programul personal i de a lucra cu restul echipei;
Utilizarea agresiv a cuvntului ntotdeauna sau niciodat pentru a-i intimida
pe ceilali membri;
nfiarea unei atitudini negative cu privire la schimbare, la oameni i la formarea
echipei n general;
Artarea unei nevoi puternice sau preferine de a fi mai degrab starul dect parte
a echipei;
14

Judecarea rapid a altora lsnd la o parte examinarea propriului comportament.
Formarea echipei necesit ca noi s ne schimbm presupunerile cu privire la oameni.
Adesea, organizaiile tradiionale stabilesc reguli care sugereaz c angajaii nu vor fi oneti, vor
fura, vor fi nerespectuoi, vor tria i-i vor satisface numai propriile nevoi.
ntr-o cultur de formare a unei echipe oamenii trebuie privii ca fiind oneti, buni i s fac
lucrurile cum trebuie. La nceput oamenii vor trebui s-i spun presupunerile pentru a-i schimba
comportamentul.

6.2 Schimbri de comportament
Munca n echip devine dificil mai ales cnd recunosc c fiecare din ei va trebui s
schimbe unele pri ale comportamentului lor. Cea mai puternic rezisten va fi atunci cnd ziua
schimbrii se apropie.
Schimbri critice de comportament ale angajailor:
o nva s ia cuvntul n grup;
o i iau responsabilitatea pentru propriile activiti;
o Recepioneaz i exprim sentimente pozitive i negative,
o Spun Nu;
o Rspund la critici;
o Negociaz pentru ceva dorit.

Aceste schimbri pot fi vzute i la manageri, astfel:
o Au curajul de a rezista recomandrilor ce nu sunt benefice;
o Accept descentralizarea lurii deciziilor;
o Cred c toat lumea are idei bune;
o Sunt dispui s implementeze sugestiile echipei ori de cte ori este posibil;
o Recunosc realizrile echipei;
o Vd echipele ca pe un efort pe termen lung.





15

6.3 Drepturile membrilor echipei
Echipei i este de ajutor ntocmirea unei liste a drepturilor mambrilor echipei. Drepturile pot
fi afiate pentru a pune n aplicare comportamentul dorit. Drepturile tipice sunt:
Avem dreptul s sprijinim membrii din punct de vedere emoional n timp ce nu suntem
de acord cu ei din punct de vedere intelectual;
Avem dreptul s criticm ideile ns nu i oamenii;
Avem dreptul s spunem ceea ce credem indiferent de prerile celorlali;
Avem dreptul s nvm din conflicte;
Avem dreptul de a ne atepta de la ceilali s ncerce s nu mai evite aceste conflicte;
Avem dreptul de a ne atepta de la membri s ncerce s participe i s munceasc activ;
Avem dreptul de a ne atepta s fim membri egali;
Avem dreptul de a ne atepta ca oamenii s-i lase puterea la ua echipei;
Avem dreptul s ne exprimm sentimentele fr a fi contrazii;
Avem dreptul ca procesul s dureze mai mult i c periodic s facem greeli;

6.4. Comportamentul membrilor echipei
Comportamente de ajutor
o Dorina de a participa, de a contribui cu idei i de a stabili obiective;
o Dorina de a se sprijini pe echip i de a nva de la ceilali membri;
o Dorina de a comunica n mod eficace;
o Dorina de a lua n considerare i alte puncte de vedere i de a amna judecata;
o Dorina de a tolera confuzia;
o Dorina de a cuta alternative cu care s fie toi de acord;
o Dorina de a sprijini i pune n aplicare deciziile.

n acest sens membrii echipei ar trebui:
o S descrie mai degrab dect s judece;
o S fie specifici dect generali;
o S ia n considerare nevoile lor ct i pe ale celor pe care i ascult;
o S genereze noi comportamente;
o S verifice pentru a se asigura c ceea ce au spus a fost clar neles;
o S verifice pentru a vedea dac ceilali sunt sau nu de acord.
16

Exist anumite comportamente care sunt considerate contraproductive i care nu ar trebui
tolerate.
Comportamente distructive:
o Atacarea personalitii;
o A fi de acord cu toate;
o Inconsecvena;
o Schimbarea subiectului fr motiv;
o Sporoviala;
o Criticile,
o Manifestarea furiei;
o Manifestarea dominaiei;
o Angajarea n activiti care distrag atenia;
o Micarea frecvent a capului;
o Despicarea firului n patru;
o Luarea deciziilor fr ntiinarea echipei;
o Interpretarea eronat;
o Absena de la mai multe edine;
o Neterminarea sarcinilor la timp;
o Neefectuarea muncii n mod responsabil;
o Neparticiparea la luarea deciziilor echipei;
o Discreditarea;
o Prejudecile;
o Cutarea simpatiei;
o Rezolvarea problemelor altora;
o Vorbirea cu trebuie,
o Vorbirea prea mult i retragerea.






17

6.5 Cauzele conflictului n organizaii
Interdependena sarcinilor
Cu ct este mai mare interdependena sarcinilor de serviciu cu att este mai mare
probabilitatea apariiei conflictului.
Diferenele de statut
Managerii au diverse prerogative cum ar fi faptul c ei i pot lua un timp liber n timpul
programului de lucru n timp ce restul personalului nu poate, iar acest aspect poate crea o anumit
tensiune n rndul angajailor.
Ambiguiti jurisdicionale
Situaii n care este neclar de partea cui se afl responsabilitatea.
Probleme de comunicare
Cineva poate nelege greit un anumit mesaj sau o anumit informaie este falsificat i
drept urmare individul reacioneaz cu frustrare sau furie.
Lipsa unor standarde comune de performan
Diferenele n criteriile de apreciere a performanelor i n sistemul de recompensare pot
reprezenta surse poteniale de conflict n organizaie.
Diferene individuale
O multitudine de diferene individuale, talente, diferite trsturi de personalitate, diferite
aptitudini, pot influena natura relaiilor interpersonale. Dominaia individual, agresivitatea,
rezistena la stres sau nerezistena, autoritarismul i altele, influeneaz potenialul conflict.

6.6 Tratarea conflictelor n cadrul echipei
n echipe, conflictele nu pot fi mturate sub covor. Observatorii de proces trebuie
mputernicii de ctre achip s aduc n discuie conflictele i problemele atunci cnd ele sunt mici
ca proporii.
Condiiile necesare pentru rezolvarea conflictelor:
o mprirea puterii;
o Recunoaterea interdependenei tuturor prilor;
o Participarea voluntar;
o Timpul adecvat;
o Pregtirea atent;

18

Comportamente necesare pentru rezolvarea conflictelor:
o Voina de a asculta i de a se concentra asupra problemei mai mult dect asupra
persoanei;
o Voina de a defini problema;
o Voina pentru a permite ntr-o anumit msur furiei i ostilitii s apar n discuie;
o Voina de a accepta faptul c o persoan poate face parte din problem.
n unele cazuri, membrii pot avea probleme serioase legate de relaiile dintre ei. Conflictele
de personalitate sau comportamentele iritabile pot submina eforturile echipei dac nu sunt tratate n
mod deschis i direct.

6.7 Tactici ineficiente de abordare a conflictelor
Pasivitatea
Este poate cea mai frecvent atitudine managerial, creznd c dac nu facem nimic i
ignorm problema, ea va disprea. Dar nu prea se ntmpl aa. Ignorarea problemei poate servi
doar la creterea sentimentelor de frustrare i mnie a celor implicai.
Msurile birocratice
n anumite cazuri managerii iau la cunotin c exist o problem dar nu iau o msur
serioas. n loc de aceasta scriu rapoarte n care se arat c problema este n studiu dar c nu exist
informaii suficiente.
Pasivitatea mascat
O metod ineficient i venit n nscenarea unei proceduri cunoscute pentru nlturarea
nemulumirilor dar n acelai timp asigurarea c metoda este lung, riscant, complicat i
costisitoare.
Cu aceast tactic se urmrete pclirea persoanei nemulumite n timp ce ei declar c
procedura de rezolvare este deschis.
Discreia
De multe ori managerii cred c acionnd discret pot s duc la ndeplinirea deciziei
controversate cu minimum de rezisten.
Asasinarea personajului
Persoana care este nemulumit ( de exemplu pretinde c este tratat discriminatoriu), este
etichetat ca provocatoare de necazuri. Sunt fcute ncercri de a o discredita i a o izola de ceilali
membri ai grupului, spernd c dac o aduc la tcere, problema va fi rezolvat.
19

6.8 Rezolvarea conflictelor din echip
Dintre cele cinci modaliti existente (evitare, forare, compromis, acomodare i
colaborare), doar unul este eficient. n cazul n care evitm conflictul nici una dintre pri nu-i atinge
scopul i conflictul va reaprea mai trziu. n cazul n care adoptm varianta acomodrii, ceilali i
ndeplinesc doleanele i noi nu.
Dac form s ctigm cu orice pre, nevoile celorlali rmn nerezolvate, genernd
apariia resentimentelor, care se vor manifesta n viitorul conflict. Compromisul par fi o soluie bun,
dar nimeni nu capt n totalitate ce vrea. Totui este mai avantajos dect celelalte trei posibiliti.
Putem colabora pentru a gsi o rezolvare creativ care s mulumea ambele pri: soluia de tip
ctig-ctig".

6.9 Disfunciile muncii n echip
Exist cinci disfuncii de baz ale muncii n echip: absena ncrederii, teama de conflict,
lipsa angajamentului, evitarea responsabilitilor i neatenia la rezultat.
Absena ncrederii
ncrederea este acea siguran pe care o au membrii echipei, referitoare la faptul c
inteniile colegilor sunt bune i c nu exist motive pentru autoaprare sau pentru a deveni rezervai.
n cazul echipelor excelente membrii acestora i recunosc greelile, slbiciunile i ngrijorrile unii
fa de alii fr fric de represalii. Aadar prima disfuncie a muncii n echip este absena
ncrederii n rndul membrilor. Aceasta pleac de la respingerea ideii de a fi vulnerabili n cadrul
unui grup. Realizarea ncrederii pe baza vulnerabilitii este dificil de realizat deoarece de-a lungul
avansrii n carier i educaie oamenii de succes nva s fie competitivi i s-i protejeze
reputaia.
n construirea ncrederii n cadrul echipei un rol deosebit i revine liderului, iar cea
mai important msur pe care trebuie s o ia este s demonstreze mai nti vulnerabilitatea. Pentru
aceasta liderul trebuie s rite, pierzndu-i ascendentul asupra echipei astfel nct subordonaii s-i
asume i ei aceleai riscuri. Construind ncrederea, o echip face posibil conflictul pentru membrii
ei, nu ezit s se angajeze n dezbateri pasionante i cteodat emoionale tiind c nu vor fi
pedepsii pentru c au spus ceva ce ar fi putut fi interpretat ca distructiv sau critic.
Teama de conflict
Deoarece multor oameni le vine greu s se gndeasc la problema conflictelor n termeni
pozitivi, este important s distingem conflictul ideologic productiv de faptele distructive i de
20

politica de culise interpersonal. Conflictul ideologic este limitat la concepte i idei i evit atacurile
meschine concentrate asupra personalitii. Echipele care se angajeaz n conflicte productive, tiu
c singurul scop este acela de a produce soluia cea mai bun n cel mai scurt timp. Echipele care
evit conflictele ideologice o fac din nevoia de a menine o armonie de suprafa care ns poate fi
periculoas. Atunci cnd membrii echipei nu dezbat n mod decisiv teme controversate, nu fac
altceva dect s creeze condiii pentru apariia intrigilor de culise, a comentariilor colaterale i
atacurilor personale care sunt mult mai nocive dect orice disput aprins legat de preocuprile
echipei.
Lipsa angajamentului
n contextul unei echipe, angajamentul presupune dou lucruri: claritate i implicare.
Echipele excelente iau decizii clare i la timp i avanseaz printr-o complet implicare a tuturor
membrilor chiar i a acelora care au vorbit mpotriva deciziilor respective. Cele dou mari cauze ale
lipsei angajamentului sunt: dorina de consens i nevoia de siguran.
Uneori membrii se concentreaz att de mult asupra nfptuirii consensului nct acesta din
urm prevaleaz n faa oricrei evaluri realiste a opiniilor deviante sau nepopulare. Astfel acei
membri de echip care au ndoieli sau preri diferite fa de cele ale majoritii caut s nu se abat
de la ceea ce pare a fi opinia unanim a grupului pstrnd tcerea i chiar minimaliznd importana
ndoielilor proprii. Ei vor fi victimele gndirii colective iar consecina este lipsa lor de angajament n
problemele echipei.
Evitarea responsabilitilor
n contextul muncii n echip responsabilitatea se refer la voina membrilor ei de a atrage
atenia colegilor asupra performanei sau comportamentelor care ar putea lovi n interesele de grup.
Pentru ca membrii echipei s se trag reciproc la rspundere pentru comportamentul i aciunile lor
ei trebuie s tie ce anume se ateapt de la ei. Chiar i cei care cred mai tare n responsabilitate
refuz de obicei, s fac pe cineva rspunztor pentru un lucru asupra cruia nu au czut de acord
sau nu a fost limpede de la nceput. Esena disfunciei privind evitarea responsabilitii o constituie
faptul c membrii echipei nu vor s tolereze disconfortul interpersonal ce nsoete reproul fcut
unui coleg n legtur cu comportamentul lui, precum i tendina de a evita conversaiile dificile.
Dac membrii echipei nu se fac rspunztori reciproc pentru calitatea contribuiilor lor, probabil c
ei i vor ntoarce atenia spre propriile lor necesiti, spre propria lor avansare, neglijnd rezultatele
colective.

21

Neatenia la rezultate
Aceasta este tendina membrilor de a se ngriji de altceva dect de scopurile colective ale
grupului. Un accent permanent pus pe anumite obiective i rezultate clar definite reprezint o cerin
pentru orice echip.

6.10 Formarea ncrederii
Opusul temerii pentru echip este ncrederea. Douglas McGregor a definit ncrederea ca
fiind cunoaterea faptului c nu vei profita pe nedrept de mine n mod deliberat sau accidental,
voluntar sau involuntar. Nivelul nostru de ncredere este bazat pe faptul dac percem un echilibru
ntre ceea ce noi dm ntr-o situaie i ceea ce primim din ea. Dac membrii echipei vd un echilibru
ntre ceea ce dau i ceea ce primesc, nivelul ncrederii lor va fi mare.
Cu ct exist mai mult nencredere ntr-o echip cu att fiecare membru va avea nevoie s
simt c are controlul i va vedea lipsa de ncredere ca pe o ameninare cu grad variabil. Pentru a
reduce ameninarea, membrii echipei i pot exersa puterea ntr-un numr variat de feluri:
o puterea real i adecvat: puterea care a fost dat n mod deschis i legitim
individului de ctre echip;
o puterea expertului: puterea ce apare ca rezultat al aptitudinilor, expertizei i
experienei individului;
o puterea dat de poziie ce rezult dintr-un titlu sau autoritate pe care un membru
al echipei o are n afara echipei;
o puterea prerii de sine care vine din ncrederea interioar i din forele proprii ale
membrului echipei;
o puterea competitiv: puterea ce apare din nfrngerea unui opozant fiind mai
agresiv din punct de vedere verbal i fizic;
o puterea vinei: care putere vine din ai face pe ceilali s se simt vinovai pentru
ceea ce au fcut sau nu au fcut.






22

7. Concluzii

Fiecare ntreprindere n zilele noastre, fie c este vorba de produse sau de servicii,
utilizeaz grupuri de oameni, pe care le transform n diverse situaii n echipe.
Fiecare echip are membrii si stabilii dup criterii specifice, cu atribuii n funcie de
nivelul de cunotine.
ntre membrii echipei trebuie stabilite anumite reguli de la bun nceput, pentru o bun
desfurare a activitilor i pentru o mai bun interacionare ntre acetia. Aceste reguli se aplic
fiecrui membru. Aciunile fiecruia pot influena pozitiv sau negativ demersul activitilor pentru
atingerea obiectivelor.
n mod normal, ca n fiecare grup sau echip, poate fi o atmosfer plcut dar pot aprea i
conflicte. Aceste conflicte pot fi prevenite n general, n caz contrar, trebuie s se gseasc sursa i
s se aleag cea mai potrivit metod de a combate conflictele aprute. Modul de abordare al unui
conflict este foarte important n rezolvarea lui.
Fiecare membru dintr-o echip are anumite drepturi dar i obligaii n raport cu sarcinile
primite pentru atingerea obiectivelor.
ncrederea este piatra de temelie a unui grup sau a unei echipe, lipsa acesteia poate duce la
apariia conflictelor, nu se ating obiectivele propuse i pn la imposibilitatea desfurrii activitii
datorit nenelegerilor.
Membrii unui grup sau a unei echipe trebuie s nu fug de responsabilitile care i se
atribuie, comunicarea n acest caz trebuie s fie foarte bun cu responsabilul grupului dar i cu
ceilali colegi. Ajutorul trebuie s vin din partea fiecrui membru la nevoie.
Activitile pe echipe par a avea un succes sporit n cazul n care fiecare membru i ia n
serios rolul su iar conductorul tie cum s acioneze n fiecare situaie i s in grupul unit.







23

8. Bibliografie



Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith - The Wisdom of Teams: Creating the High-performance
Organization
Meredith Belbin Team Roles Theory
Douglas McGregor Motivational Theory X, Theory Y
http://www.cultura.mai.gov.ro/traditii/comportament-echipa.pdf
http://www.practica-ta.ro/files_to_download/proiect/Ghid%20de%20Lucru%20in%20echipa.pdf