Capitolul IX

Putere, conflict i negociere

Obiectivele nvrii:
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili:
1. S descriei tacticile de influenare utilizate n organizaie i s
identificai rezultatele exercitrii tacticilor.
2. S descriei noiunea de putere ca pe o relaie ntre
indivizi/grupuri de indivizi.
3. S identificai
formele pe care le mbrac puterea n
organizaie.
4. S descriei strategiile de obinere i exercitare a puterii.
5. S definii mputernicirea i s elaborai un plan de
mputernicire.
6. S facei distincia ntre un conflict funcional i unul
disfuncional.
7. S identificai cauzele conflictelor n organizaie.
8. S descriei tehnicile de stimulare a conflictelor funcionale.
9. S descriei stilurile de gestionare a conflictelor disfuncionale.
10.S facei distincia ntre negocierea distributiv i negocierea
integrativ.
11.S descriei alegerile tactice pe care le presupune un proces de
negociere.
12.S descriei principalele tehnici de negociere.
13.S explicai n ce const intervenia celei de a treia pri n
soluionarea conflictelor intergrupuri.
14.S facei distincia ntre arbitraj i mediere.
1.

Organizaia spaiu de manifestare a unor interese diferite

Omul se nate cu instincte de auto-aprare i manifest, n mod

firesc, tendina de a-i atinge propriile interese.
Interese: ansamblu complex de predispoziii care se refer la
eluri, valori, dorine, ateptri i alte orientri i tendine,
care l determin pe un individ s se comporte diferit de
ceilali.

199

Organizaia, fiind spaiul de manifestare a mai multor indivizi este,

prin urmare, i locul unde se ntlnesc interese diferite/divergente.
Aceast diversitate de interese genereaz, totodat, o diversitate de
modaliti de realizare a lor negocieri, formare de coaliii, jocuri de
influen etc. dar i o stare de tensiune care constituie potenial de
conflict.
Chiar din perspectiv individual, interesele pot fi divergente i
generatoare de tensiuni. Astfel, fiecare individ are cel puin trei categorii
de interese:
- interese legate de realizarea sarcinilor organizaionale;
- aspiraii privind realizarea unei cariere;
- interese legate de valorile personale i stilul de via(interese
exterioare organizaiei).
Desigur, aceste tipuri de interese pot fi complementare (exemplu:
prin realizarea sarcinilor organizaionale, se creeaz premisele construirii
unei cariere), dar, de multe ori, ele sunt divergente i generatoare de
tensiune (exemplu: eforturile depuse pentru realizarea unei cariere
consum timp, ceea ce vine n contradicie cu dorina individului de a sta
mai mult mpreun cu familia, grupul de prieteni etc.). Fiind membru al
unei organizaii, individul ncearc s gseasc un echilibru ntre aceste
trei categorii de interese (figura 9.1). Cea mai mare parte a timpului, ns,
acest echilibru este incert i se modific aproape continuu.

Interese
legate
de
carier

Interese
privind
sarcinile
organizaiei

Interese legate
de viaa
personal

Figura 9.1. Categorii de interese ale omului organizaional

Divergena de interese i tensiunile se manifest, cu att mai mult,

pe planurile individ-grup, individ-organizaie, grup-organizaie; putem
vorbi, deci, despre divergen i tensiune ntre interesele individuale i
200

interesele colective. Atunci cnd cele dou categorii de interese converg,

cnd indivizii contientizeaz faptul c interesele individuale pot fi
realizate prin cooperare activ i creativ pentru realizarea intereselor
colective, sunt create condiiile pentru ceea ce se numete eficien
organizaional. Rolul principal n realizarea acestui echilibru al
intereselor n organizaie revine managementului.
Nimic nu este mai important, pentru eficacitatea i calitatea
produselor i serviciilor unei organizaii, dect acest sens al
mutualitii intereselor. Managementul trebuie s stimuleze
crearea unui sentiment de parteneriat n fiecare angajat, altfel
organizaia nu poate avea succes pe termen lung. Angajaii care
identific propriile interese cu calitatea produselor, serviciilor
organizaiei sunt cei care neleg sensul reciprocitii i ncerc
s l pstreze n relaiile lor de munc.
(Sursa: H. Malcolm, C. Sokoloff, Values, Human Relations, and
Organizational Development, n The Emerging Practice of Organizational
Development, eds. W. Sikes, A.Drexler, J. Gant, San Diego: Univ.
Associates, 1989, p.64.)

n organizaie, indivizii i grupurile de indivizi penduleaz, n

permanen, ntre interesele proprii i interesele mutuale. Pentru a le
determina orientarea spre realizarea intereselor colective, managementul
trebuie s foloseasc, deopotriv (figura 9.2):
- tactici de influenare;
- metode de exercitare a puterii;
- strategii de gestionare a conflictelor;
- negocierea integrativ.
Climat de competiie
distructiv i suspiciune

Climat de deschidere,
cooperare i ncredere
Tactici de influenare

Interese
proprii

Tactici
politice

Membrii
organizaie
i
indivizi
grupuri

Exercitarea puterii
Managementul conflictelor
Negocierea integrativ

Mutualitatea
intereselor
(eficacitate
organizaional)

Figura 9.2.
Pendularea ntre interesele proprii i interesele mutuale necesit aciuni manageriale
(Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, Irwin McGraw-Hill,
International Edition, 1998, p. 319.)

2. Tactici de influenare n organizaie

201

O mare parte din interaciunile interpersonale se bazeaz pe

ncercrile celor angrenai n aceste relaii de a-i influena pe ceilali, n
vederea atingerii unor scopuri. n exercitarea acestei influene sociale n
organizaie, cele mai utilizate tactici sunt urmtoarele 1:
Consultarea: antrenarea membrilor organizaiei n procesul
decizional;
Persuasiunea raional: ncercarea de a-i convinge pe ceilali
prin apelare la raiune, logic, fapte;
Atracia: ncercarea de a genera entuziasmul celor din jur
trezind n acetia emoii, idealuri;
Lauda: obinerea unor avantaje ca urmare a exprimrii
admiraiei fa de inta procesului de influenare;
Coaliiile: atragerea de parteneri n efortul de a influena inta;
Presiunea: utilizarea intimidrii i ameninrilor;
Susinerea de sus: ncercarea de influenare prin invocarea
susinerii din partea unor superiori ierarhici;
Schimbul: promisiuni, explicite sau implicite, cu privire la
acordarea unor favoruri viitoare, n schimbul obinerii altora.
Rezultatele tacticilor de influenare pot mbrca una din
urmtoarele forme:
Angajament cei asupra crora s-a exercitat influena devin
entuziati i manifest iniiativ n realizarea
sarcinilor;
Conformare inta procesului de influenare se conformeaz
cerinei, dar sunt necesare impulsionri,
supraveghere etc., pentru a asigura realizarea
sarcinilor;
Rezisten persoanele asupra crora s-a exercitat influen
opun rezisten n realizarea sarcinilor.
Firesc, rezultatul cel mai bun l constituie angajamentul, deoarece
se poate miza pe motivaia intrinsec a celor supui procesului de
influenare i pe un nivel ridicat al performanelor n ndeplinirea
sarcinilor. De cele mai multe ori, ns, managerii trebuie s se
mulumeasc doar cu conformarea celor din grupul condus, ceea ce
presupune exercitarea, n permanen, a controlului asupra modului n
care sunt realizate obiectivele. Rezistena constituie, evident, un eec al
procesului de influenare.

202

Studiile efectuate de mai muli cercettori au evideniat faptul c

cele mai adecvate tactici de influenare, pentru obinerea angajamentului
salariailor n realizarea sarcinilor, sunt consultarea, persuasiunea
raional i formarea de coaliii2. De asemenea, probabilitatea de obinere
a angajamentului membrilor organizaiei este mare atunci cnd tacticile
de influenare se bazeaz pe o relaie de prietenie ntre cei antrenai n
procesul de influenare.
3. Puterea n organizaie
3.1. Concept
Procesul de influenare social este strns legat de cel de exercitare
a puterii; n general, cel care influeneaz o int uman exercit asupra
acesteia o form de putere.
Puterea: capacitatea unui individ sau grup de indivizi de a aciona
asupra altora i de a afecta funcionarea i rezultatele unei
organizaii, influennd luarea unei decizii, utilizarea unor
mijloace sau ndeplinirea unor sarcini 3.
Pentru nelegerea noiunii de putere este important delimitarea
acesteia de termenii apropiai ca sens, cu care, uneori, este confundat:
influen, autoritate.
Putere i influen: influena presupune eforturi pentru
afectarea
indirect
a
deciziilor
organizaionale; exercitarea puterii are n
vedere afectarea direct a deciziilor,
aciunilor indivizilor i grupurilor de
indivizi;
Putere i autoritate: autoritatea este forma pe care o mbrac
puterea, atunci cnd este recunoscut
oficial
n
organizaie
(puterea
instituionalizat,
cum
o
denumea
4
Parsons ).
Din definiia puterii, se desprinde o trstur esenial a acesteia:
caracterul ei relaional. ntr-adevr, exprimnd capacitatea unui
individ/grup de a aciona asupra altui individ/grup, puterea este relaia
dintre aceti indivizi/grupuri. Departe de a fi un atribut exclusiv al unei
persoane sau al unui grup, puterea se negociaz, se cucerete i se
construiete n relaie cu ceilali.
Relaia de putere se definete pe trei coordonate:

203

Dependena. n orice relaie de putere exist un mecanism

simetric putere-dependen: dac A are putere asupra lui B,
aceasta nseamn c B depinde de A, are nevoie de A pentru ai atinge un scop.

Exemplu: Dependena unui angajat B de un alt membru al

organizaiei poate mbrca mai multe forme:
B depinde de A, pentru c acesta din urm
condiioneaz avansarea lui B pe scara
ierarhic;
A deine cunotine de care B are nevoie
pentru a nva o meserie;
B depinde de A, deoarece nutrete o
admiraie profund fa de capacitatea,
inteligena lui A;
B lucreaz n departamentul condus de A,
ceea ce i confer lui B un prestigiu de care
are nevoie din punct de vedere psihologic.

Reciprocitatea. Puterea nu este apanajul unei singure persoane

(unui singur grup) ntr-o relaie, ea este exercitat de ctre
ambele pri (chiar dac inegal).

Exemplu: O secretar foarte competent, care solicit s ocupe un

post pentru care ea este candidatul ideal, poate profita de situaie,
cernd o cretere de salariu mult mai mare dect cea obinuit n
astfel de situaii.
Aadar, cel care primete ordine, n mod obinuit, exercit o
anumit presiune asupra celui care d ordinele, iar presiunea este cu att
mai mare, cu ct obiectivul de ndeplinit este mai important.
Dezechilibrul. Dei exist reciprocitate n exercitarea puterii, n
general, presiunea exercitat de superiorul ierarhic este mai
mare, datorit unor cauze cum ar fi:
- statutul su ierarhic;
- informaiile deinute;
- sistemul su de relaii etc.
n concluzie, putem spune 5 (figura 9.3):
- puterea lui A asupra lui B este egal cu dependena lui B
fa de A;
- dac A este superiorul ierarhic al lui B, relaia de putere
dintre ei este dual (A exercit putere asupra lui B, B
204

exercit putere asupra lui A), dar inegal (A, datorit

statutului su ierarhic, are mai mult putere dect B, deci
B este mai dependent dect A).
A exercit putere
asupra lui B.

n funcie de msura n care B

este dependent de A n
realizarea scopurilor sale

B exercit putere
asupra lui A

n funcie de posibilitatea
lui B de a refuza sau de a realiza
mai mult sau mai puin bine ceea
ce i-a cerut A.

Figura 9.3.
Putere, dependen, reciprocitate
(Sursa: N. Aubert, Pouvoir et jeux de pouvoir, n N. Aubert et al., Management aspects humains et organisationnels , P.U.F., Paris, 1991, p.331.)

3.2.

Formele puterii n organizaie

Potrivit lui French i Raven 6, puterea are cinci surse principale n

mediul organizaional: legitimitatea, recompensarea, coerciia, referina i
expertiza. Corespunztor acestor surse, putem distinge urmtoarele forme
pe care le mbrac puterea:
Puterea legitim constituie capacitatea unei persoane/unui grup,
de a influena alt persoan/grup, n virtutea poziiei ocupate n
organizaie. Acest tip de putere este, aadar, strns legat de
autoritatea i poziia ierarhic a persoanei, aa cum sunt ele
stabilite prin organigram. Membrii organizaiei se supun
puterii legitime n virtutea regulilor ierarhice i a procedurilor
instituite. Pentru ca exercitarea puterii legitime s fie eficace,
este necesar ca cei asupra crora se exercit s fie de acord -cel
puin formal cu acest proces.
Exemplu: Un maistru are dreptul, potrivit poziiei ocupate, s dea
instruciuni, ordine, membrilor echipei pe care o coordoneaz.
Puterea exercitat de acesta este eficace numai dac angajaii care
formeaz echipa recunosc dreptul efului lor de a da ordine,
potrivit reglementrilor existente.
205

 Puterea de recompensare const n capacitatea unui individ de

a acorda recompense celor care au obinut rezultate deosebite n
activitatea desfurat. Aceste recompense pot mbrca forme
diferite: creteri de salariu, promovri, timp liber, echipamente
performante etc. Puterea de recompensare deriv din puterea
legitim i, n acelai timp, o consolideaz pe aceasta din urm.
Puterea de coerciie exprim capacitatea unui individ de a-i
penaliza pe membrii organizaiei care nu au obinut rezultatele
ateptate n activitatea desfurat. Ca i puterea de
recompensare, cea de coerciie poate fi exercitat, n
organizaie, numai de ctre cei nvestii cu autoritatea necesar
i autoritatea pe care o consolideaz. Coerciia poate mbrca
diferite forme: retrogradri, penalizri salariale, refuzul de a
promova o persoan, un control strict asupra activitii celui
care este inta exercitrii puterii de coerciie etc.
Dei este deseori prezent n viaa organizaional, puterea
de coerciie a constituit obiectul a numeroase critici, datorit
fenomenelor negative asociate exercitrii ei: frustrare,
deteriorarea climatului de munc, demotivarea etc.

Puterea de expertiz const n influena exercitat de un individ

asupra membrilor unui grup/organizaie, ca urmare a faptului c
acestuia i sunt recunoscute competene eseniale pentru
grup/organizaie (tehnice, strategice, relaionale etc.). Acest tip
de putere poate fi atestat prin diplome, titluri etc., dar important
este ca ea s fie relevant pentru i recunoscut de cei asupra
crora se exercit.

Exemplu: Un informatician de excepie exercit, asupra colegilor

de birou, informaticieni i ei, o putere de expertiz, datorit
faptului c i sunt recunoscute cunotinele excepionale n
domeniu.
Un foarte bun muzician, ajuns, datorit unor mprejurri
care in de viaa lui personal, n postul de ef de birou ntr-o
ntreprindere de confecii, nu poate exercita putere de expertiz
asupra subalternilor deoarece, pentru acetia, calitile
excepionale de muzician ale efului lor nu sunt relevante n
activitatea desfurat n comun.

Puterea de referin constituie capacitatea unui individ de

a-i influena pe cei din jur, ca urmare a calitilor lui personale,
care l transform ntr-un ideal pentru cei asupra crora se
exercit puterea. Persoanele nzestrate cu asemenea putere
persoanele carismatice influeneaz profund viaa celor din

206

jur, ele putnd s-i determine pe acetia din urm s-i schimbe
modul de exprimare, comportamentul, chiar modul de a se
mbrca. Spre deosebire de puterea legitim, puterea de
recompensare i cea de coerciie, puterea de referin poate fi
exercitat de oricare membru al grupului/organizaiei, indiferent
de poziia lui ierarhic. Nu este mai puin adevrat ns faptul
c, de cele mai multe ori, astfel de indivizi nzestrai cu carism
ajung lideri, iar capacitatea lor de a-i mobiliza pe cei din jur este
extraordinar.
Exemplu: Puterea carismatic exercitat de Charles de Gaulle n
timpul celui de-al IIlea rzboi mondial, total lipsit de legitimitate
n acel timp, a fcut posibil rsturnarea singurei autoriti
legitime n vigoare la nceputul rzboiului: cea conferit
guvernului francez, prin alegeri.
Alturi de cele cinci tipuri de putere menionate de French i
Raven, Shimon Dolan i colaboratorii si menioneaz puterea de
informare 7.
Puterea de informare const n capacitatea unui individ de a
avea acces la informaii precise i privilegiate. Altfel spus,
persoana care are acces la informaii de care alii au nevoie
deine o putere de informare. Acest tip de putere se deosebete
de puterea de expertiz, deoarece nu se sprijin pe cunotine
legate de un savoir-faire (cazul informaticianului de excepie),
ci doar pe privilegiul de a avea acces la anumite informaii.
Exemplu: Secretara care are posibilitatea s selecteze apelurile
telefonice destinate efului ei i care, stnd n preajma acestuia,
afl veti importante cu privire la activitatea desfurat de
colaboratorii lui (eliberarea unui post important, intenia de
promovare/sancionare a unei persoane etc.)deine putere de
informare.
Spre deosebire de puterea de expertiz, puterea de informare
are, de obicei, caracter efemer.
3.3. Strategii de obinere i exercitare a puterii
Pornind de la premisa c, n organizaie, fiecare membru deine
putere asupra celorlali membri, M. Crozier i E. Friedberg au demonstrat
c putem analiza comportamentul fiecrui actor organizaional ca
expresie a unei strategii raionale care vizeaz utilizarea ct mai eficace
a puterii sale pentru maximizarea ctigurilor 8 .
207

Fiecare membru al organizaiei i negociaz participarea astfel

nct s obin mai multe avantaje, ncercnd, totodat, s-i manipuleze
partenerii i organizaia n ansamblu.
Bineneles, la nivelul organizaiei, strategiile de putere elaborate
de membrii ei nu pot fi implementate dect ntre limitele i constrngerile
impuse de necesitatea de supravieuire a organismului social numit
organizaie; aceste limite sunt traduse n reguli de funcionare, formale i
informale, pe care cei doi autori le consider reguli ale unor jocuri
organizaionale de putere. n viziunea lor, funcionarea organizaiei este
deci rezultatul unei serii de jocuri articulate ntre ele, la care particip
diferii actori organizaionali i ale cror reguli, formale i informale,
definind posibilitile de ctig i pierdere, delimiteaz un evantai de
strategii posibile.
Rosabeth Moss Kanter, n urma studierii jocurilor de putere n mai
multe organizaii mari, identific dou categorii de strategii pentru
obinerea i exercitarea puterii 9:
Strategii centrate pe activitile care trebuie ntreprinse
Potrivit autoarei, cei care urmresc o poziie dominant n
exercitarea puterii trebuie s se orienteze spre activiti cu caracter
excepional, activiti vizibile i relevante.
Activiti neobinuite
Obinerea unor rezultate foarte bune n exercitarea unei munci de
rutin nu confer executantului statutul unui deintor al puterii.
Dimpotriv, orientarea spre activiti neobinuite, care implic asumarea
de riscuri, afirmarea unor caracteristici individuale deosebite, i asigur
celui care are succes n astfel de activiti, statutul unui erou i obinerea
unei puteri - legitime, de expertiz, de referin pe care o poate exercita
asupra celorlali.
Exemplu: O echip managerial nou care implementeaz, cu
succes, un program de reengineering ntr-o organizaie
romneasc, se face remarcat datorit caracterului inedit al
acestui program n spaiul economic romnesc.10.
Activiti vizibile
Orientarea spre activiti cu caracter excepional este necesar, dar
nu suficient n obinerea i exercitarea puterii. Pentru a avea succes, cei
care implementeaz o strategie de putere trebuie s devin cunoscui,
adic activitile pe care le ntreprind s fie vizibile. Punerea n valoare a
activitilor realizate se poate face prin:
- redactarea unor note informative ctre efi;
208

- popularizarea n ziarul organizaiei (sau cotidiene locale,

regionale, naionale);
- fructificarea ocaziilor de a vorbi n public despre rezultatele
obinute (la conferine, congrese, vizite de afaceri etc.).
Activiti relevante
n sfrit, desfurarea unor activiti deosebite i vizibile nu l
ajut pe cel care ncearc s obin putere, dac aceste activiti nu sunt
semnificative pentru membrii organizaiei, dac nu ofer soluii la
problemele importante ale firmei.
Exemplu: Un director care obine un premiu ntr-un valoros
festival muzical poate trezi admiraia colaboratorilor si; premiul
nu i sporete, ns, puterea n organizaia n care lucreaz i care
se confrunt cu grave probleme financiare.
Strategii centrate pe construirea unei reele de relaii
De multe ori, succesul strategiilor de cucerire i pstrare a puterii
depinde de sistemul de relaii cu oamenii potrivii. R.M. Kanter
grupeaz oamenii potrivii n 4 categorii: persoane influente din afara
organizaiei, superiorii ierarhici, colegii i subordonaii.
Persoanele influente din afara organizaiei. Cultivarea
relaiilor cu persoane importante i poate fi util individului prin simpla
reflectare a statutului acestor persoane influente. De asemenea,
personalitile pot oferi sfaturi, informaii utile, ba chiar pot interveni,
susinndu-i prietenul atunci cnd acesta accede la un post important, n
care poate exercita putere.
Superiorii ierarhici. Relaiile bune cu superiorii ierarhici
constituie un atu important pentru cei care vor s obin i s exercite
putere. n afara informaiilor importante la care au acces, efii bine plasai
pot oferi sprijin n cazul unei promovri, protecie n situaii speciale etc.
Colegii. ntreinerea unor relaii bune cu colegii,
mprtirea unor preocupri comune i urmrirea unor interese
complementare pot face din colegi aliai n aciunile avnd drept obiectiv
cucerirea puterii. De asemenea, relaiile bune cu colegii permit schimbul
de informaii, obinerea de sfaturi utile, crearea unui front comun n faa
diferitelor ameninri din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Subordonaii. Un manager, care vrea s-i extind puterea i
n afara departamentului condus, are tot interesul s se sprijine pe o
echip unit, eficace, care i permite s apere anumite proiecte, s se
opun altora, s obin anumite avantaje i astfel s ctige influen.
Pentru a avea o astfel de echip, managerul trebuie s recunoasc munca

209

bine fcut a salariailor, s-i laude i s-i recompenseze material. De

asemenea, un astfel de ef trebuie s-i protejeze echipa de presiunile
excesive ale mediului sarcini extrem de dificile sau sanciuni injuste.
3.4. mputernicirea (empowerment) sau descentralizarea
puterii
mputernicirea presupune deplasarea procesului decizional spre
cel mai de jos nivel ierarhic al organizaiei, acolo unde poate fi adoptat
cea mai competent decizie spunea Steve Kerr, un pionier al
empowerment-ului de la General Electric 11 .
Esena mputernicirii este aceeai i astzi: descentralizarea puterii.
n accepiunea contemporan, ns, conceptul prezint cel puin dou
nuane:
mputernicirea presupune un mod de gndire de tip ctigctig: cu ct cedezi mai mult putere, cu att mai mult deii;
puterea social este nelimitat;
mputernicirea se realizeaz pas-cu-pas (fig. 9.4):
- pas 1: deinerea integral a puterii de ctre manager;
- pas 2: consultarea subordonailor n luarea deciziilor;
- pas 3: participarea subordonailor la luarea deciziilor;
- pas 4: delegarea autoritii.
gradul
de
mputernicire

Putere
autoritar:
managerul
adopt i
impune
deciziile

Dominare

Influenare
reciproc:
managerul i
consult
subordonaii
n legtur cu
deciziile pe
care urmeaz
s le adopte

Consultare

mprirea
puterii:
managerul i
subordonaii
adopt
mpreun
deciziile

Participare

Figura 9.4. mputernicirea se realizeaz pas cu pas

210

Distribuirea
puterii:
Subordonail
or li se
deleag
autoritatea
de a lua
decizii

Delegare

(sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, Irwin McGraw-Hill, International

Edition, 1998, p. 327)

Aadar, putem considera mputernicirea un proces gradual de

nvare continu: angajaii nva nti s-i spun prerile (consultare),
apoi iau parte la procesul decizional (participare) pentru ca, n final, s ia
decizii, ca urmare a faptului c au puterea s o fac li s-a delegat
autoritatea necesar.
Dei, teoretic, este uor de neles care sunt paii unui proces de
mputernicire, n practic acesta este dificil de implementat. W.A.
Randolph afirma:
E nevoie de mult curaj pentru a ncepe un proces de consultare,
cnd ai de a face cu informaii sensibile. E nevoie de hotrre s
structurezi procesul tocmai cnd oamenii vor mai mult libertate de
aciune. E nevoie de un adevrat progres pentru a permite echipelor s
preia procesul decizional i, mai ales, e nevoie de perseveren pentru a
duce la bun sfrit ntregul proces de mputernicire12 .
n viziunea lui Randolph, un plan de mputernicire arat astfel:
1. Consultarea:
mprtirea informaiilor cu privire la performanele
organizaiei;
sprijinirea angajailor n ncercarea de nelegere a
modului cum se deruleaz afacerile n organizaie;
consolidarea ncrederii prin mprtirea unor informaii
sensibile;
crearea unor posibiliti de auto-monitorizare.
2. Dobndirea autonomiei prin intermediul structurii:
crearea unei viziuni clare i definirea, n detaliu, a
activitilor;
definirea obiectivelor i rolurilor, punnd accentul pe
colaborare;
stabilirea unor
procese
de autogestionare a
performanelor;
antrenarea n luarea deciziilor.
3. Echipa devine propriul ei ef
crearea posibilitilor de antrenare pentru deprinderea
unor aptitudini de conducere;
ncurajare i suport pentru schimbare;
treptat, managerii cedeaz controlul asupra activitii;
desfurarea activitii fr leadership.
Mai trebuie precizat faptul c recurgerea la mputernicire se face
atunci cnd este nevoie, unde este nevoie i unde este posibil. Astfel, ntro organizaie n care activitatea este nalt standardizat, sarcinile - de
211

rutin, mputernicirea nu i are rostul: angajaii i exercit sarcinile fr

s fie nevoii s ia decizii. n schimb, o organizaie care ofer servicii
adaptate, personalizate, are nevoie de personal cu grad nalt de
mputernicire, capabil s ia decizii pentru a se adapta cerinelor clienilor
(o agenie de publicitate, de exemplu). De asemenea, mputernicirea este
superflu, chiar periculoas, atunci cnd vizeaz angajai care nu vor s
dein puterea de a lua decizii. n sfrit, atunci cnd puterea acordat
angajailor este excesiv, ea devine contraperformant.
D.A. Whetten i K.S. Cameron au demonstrat c exist un optim al
nivelului de mputernicire, dincolo de care puterea ncredinat
subordonailor afecteaz eficiena activitii (figura 9.5).
eficien

mputernicire

PERFORMAN

lips de
putere

abuz de
putere

ineficien
inadecvat

suficient

excesiv

PUTERE
Figura 9.5.
Relaia putere-performan
(Sursa: G. Johns, Comportament organizaional,Editura Economic,
Bucureti, 1998, p. 394.)
p

4. Conflictul n organizaie
4.1. Conceptul de conflict

Cuvntul conflict i are originea n latinescul conflictus, care

semnific ciocnire, lupt, confruntare deschis.
n accepiunea contemporan, ns, noiunea de conflict semnific
ntlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. n
interaciunea dintre dou sau mai multe persoane, fiecare se prezint cu
bagajul su de informaii, diferite sau diferit procesate, de motive,
interese, ateptri, convingeri, credine, atitudini, valori, opiuni. Cnd
212

diferenele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat

sau nu; este prima form de conflict care, dac nu este tratat
corespunztor, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot
cortegiul lor de daune i reparaii costisitoare.
Aadar, ntr-o formulare simpl, conflictul este expresia
pluralismului intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor
divergente.
Ca s existe conflict, sunt necesare trei elemente:
entitile antagoniste (persoane, grupuri de persoane etc.);
obiectul conflictului (diferendul n sine);
o proximitate funcional ntr-un sistem (un cuplu, o familie, o
echip de munc, o organizaie, o competiie sportiv etc.);
altfel spus, ntre pri trebuie s existe o relaie (dac locuitorii
din Noua Guinee au o prere diferit de a romnilor n privina
pedepsei cu moartea, nu are nici o importan pe plan
conflictual; riscul declanrii unui conflict apare doar dac
locuitorii celor dou ri stabilesc un contact).
n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot
produce la orice nivel al organizrii sociale: de la cel specific raporturilor
interindividuale i intragrupale (ntre prieteni, so-soie, ntre membrii
unui compartiment funcional .a.m.d.), la nivel organizaional (ntre
conducerea administrativ i specialiti, ntre sindicate i patronat, ntre
salariai i lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (ntre grupuri sau
partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale cu
interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i
guvern).
Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului
generat de cauze care i au originea n relaiile ce se stabilesc ntre
indivizi n procesul muncii, este, i el, o realitate obiectiv: organizaia
reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti,
educaie, sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare,
meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie.
Conflictul de munc: o stare tensionat, care apare atunci cnd
dou sau mai multe pri (indivizi sau grupuri de indivizi) trebuie
s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a
realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor
sunt diferite, aciunile unei pri determin reacii negative ale
celeilalte pri i oponenii, incapabili s soluioneze controversa,
se critic reciproc.
4.2. Tipologia conflictelor n organizaie

213

Literatura de specialitate abund n criterii de clasificare a

conflictelor. Numrul acestor criterii, gradul de diversificare a tipurilor de
conflicte sunt importante n msura n care recunoaterea formelor de
manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariiei lor permit
managerului s aprecieze evoluia i cele mai adecvate modaliti de
gestionare a lor.
Din perspectiva disciplinei Comportament organizaional
considerm c este util clasificarea dup dou criterii:
- sfera de cuprindere a conflictului;
- efectele conflictului asupra participanilor i asupra organizaiei,
n ansamblu.
Dup sfera de cuprindere a conflictului, distingem:
- Conflictul intrapersonal este conflictul individului cu el
nsui, generat de motivaii, concepii, sentimente sau exigene
contradictorii.
Exemplu: Individul care trebuie s aleag ntre un post bine pltit
ntr-o ntreprindere oarecare i un post remunerat modest, dar ntro ntreprindere de prestigiu se afl, pn la luarea deciziei, n
conflict cu el nsui.
- Conflictul interpersonal este conflictul care apare ntre indivizi
ale cror interese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente,
sunt divergente. n spaiul organizaional, conflictele interpersonale pot
mbrca dou forme:
- conflict ierarhic ntre ef i subordonai;
- conflict orizontal ntre indivizi avnd acelai statut sau
statuturi organizaionale asemntoare.
Importana depistrii i gestionrii conflictului de munc
interpersonal rezid n efectele pe care acesta le are asupra climatului de
munc. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflect n performanele
activitii acestora, dar i n modificri comportamentale care i afecteaz
pe cei din jur. Cu att mai mult, conflictul dintre ef i unul dintre
subordonai influeneaz comportamentul celor doi la locul de munc, dar
i activitatea i performanele ntregului grup pe care l coordoneaz
managerul implicat n disput.
Atunci cnd indivizii, ntre care se declaneaz un conflict
interpersonal, sunt membrii aceluiai grup, conflictul se numete
intragrup.
- Conflictul de munc intragrup se nate, de obicei, n legtur cu
modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse
n cadrul grupului etc.
214

- Conflictul intergrupuri este conflictul care se nate ntre dou

sau mai multe grupuri ntre care apar divergene.
Conflictele care se nasc ntre grupuri, ntr-o organizaie, constituie
obiectul de studiu preferat a numeroi specialiti, datorit frecvenei mari
cu care acestea se manifest n viaa organizaional i, mai ales, datorit
efectelor pe care le pot antrena. n cazul apariiei de divergene sau
dispute ntre grupuri, se produce o multiplicare a tensiunilor, a energiilor
negative existente la nivel interpersonal i, n aceste situaii, mai mult
dect oricnd, este nevoie de abilitatea managerilor pentru a orienta
desfurarea conflictului spre o soluionare constructiv.
Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre
serviciile, compartimentele unei organizaii: producie i comercial,
financiar i resurse umane etc.
- Conflictul colectiv de munc este o form particular a
conflictului intergrupuri, care se nate ntre dou entiti distincte:
patronatul/conducerea organizaiei i salariai, organizai sau nu n
sindicate .
Noiunea de conflict colectiv de munc are o conotaie juridic
pronunat. Astfel, dac n categoria conflictului de munc interpersonal
sau intergrupuri poate fi inclus orice form de stare tensional ntre
indivizi, chiar i latent, nemanifest, pentru ca un conflict de munc s
fie considerat colectiv, este nevoie de o form manifest de disensiune.
Altfel spus, nu orice nenelegere, disensiune sau opoziie ntre pri
constituie un conflict colectiv de munc, n sensul juridic al noiunii.
Conflictul colectiv apare numai n momentul n care una din pri, de
regul salariaii, recurge la un mijloc de presiune sau anun cealalt parte
de existena unor nemulumiri.
Un asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar
dou subiecte distincte, ci dou colectiviti distincte: patronatul i
salariaii.
Legea 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc
reglementeaz toate conflictele care pot aprea ntre salariai i
organizaie, inclusiv cele generate de ncheierea, executarea, modificarea,
suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc. Astfel,
legiuitorul face distincie ntre conflictele de interese i conflictele de
drepturi.
Conflictele de interese sunt, conform art.4 al legii, conflictele care
au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii
contractelor colective de munc i se refer la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ale salariailor.
Conflictele de drepturi , n conformitate cu art.5 al legii, au ca
obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd

215

din lege sau din acte normative, precum i din contractele colective sau
individuale de munc.
Aadar, noiunea de conflict colectiv de munc se refer la
conflictele de interese i acea parte din conflictele de drepturi cu privire la
executarea sau ncetarea aplicrii contractelor colective de drepturi.
Dup efectele conflictului asupra prilor, distingem:
- Conflictul disfuncional (distructiv) se manifest ca tensiune
negativ att pentru indivizi, ct i pentru grup, organizaie. El face ca
resursele personale i organizaionale s se consume n condiii de
ostilitate.
n cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre pri
este anevoioas, deficitar. Capacitatea fiecrei pri de a observa i de a
rspunde inteniilor celeilalte fiind afectat, se apeleaz deseori la
denaturarea realitii i la obinerea informaiilor pe ci nu tocmai
ortodoxe, la lansarea de informaii false, trucate. Orice mijloc este folosit
pentru obinerea unor avantaje fa de competitori (conform devizei
scopul scuz mijloacele!).
Obinerea unor avantaje competitive de ctre una din pri sau
anticiparea unei astfel de situaii, se soldeaz cu o reacie similar din
partea competitorului, conflictul transformndu-se dintr-un antagonism
ntr-o confruntare fundamental. Cu ct conflictul avanseaz, iar mizele
devin mai importante, cresc eforturile i investiiile n conflict, iar ansele
ajungerii la soluionare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendina de
expansiune i escaladare.
Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizrii
obiectivelor organizaiei i, deseori, pe termen lung, i asupra indivizilor
care au fost antrenai n confruntare sau ale cror obiective personale sunt
strns legate de cele organizaionale.
- Conflictul funcional sau benefic apare ca o confruntare de idei
ntre indivizi sau grupuri, cu posibile soluii pentru creterea
performanelor organizaiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de
persoane sau compartimente care particip la realizarea unor obiective
comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict
n ceea ce privete modalitile de realizare a lor.
Acest tip de conflict poate fi meninut la un nivel controlabil i
permite rezolvarea problemelor la momentul oportun, prin gsirea unei
soluii acceptate de prile implicate. Comunicarea dintre competitori este
caracterizat de ncredere reciproc, fiecare parte observ i rspunde la
inteniile celeilalte. Cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin mai
importante, cu att cresc eforturile i investiiile fiecrei pri, dar, spre
deosebire de conflictul disfuncional, ansele de a ajunge la o soluie care
s satisfac ambele pri sunt tot mai mari.
216

Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase i, n acelai timp,

favorabile schimbrii n organizaie, ele putnd fi apreciate ca tensiuni
creatoare i dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, i, pe
de alt parte, ca factor de cretere a coeziunii, gradului de organizare i
loialitii grupului.
Dac, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului n
funcional (benefic) i disfuncional (distructiv) este perfect valabil i
foarte util, pe plan practic ns, o asemenea departajare este mult mai
delicat.
Deseori, conflictul pozitiv i funcional se poate transforma n
negativ i disfuncional. Din pcate ns, pentru cei care monitorizeaz i
ncerc s controleze conflictul, momentul n care conflictul benefic se
transform ntr-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil)
de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevrat este i faptul c, un
conflict, disfuncional la nceputurile lui, poate fi canalizat, printr-un
management corespunztor, spre o rezolvare constructiv. Punctul de
cotitur, i ntr-un caz, i n cellalt, este influenat de factori cum ar fi:
contextul, starea emoional a indivizilor, gradul de coeziune a grupului,
tolerana la stres i la conflict, capacitatea de comunicare etc.
4.3. Cauzele conflictelor n organizaie
Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, n
primul rnd, cauzele care l-au generat.
Principalele surse de conflict ntr-o organizaie sunt:
Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiv revars asupra celor
din jur iritarea sa, ncercnd s-i rezolve problemele interioare
pe seama acestora. Pentru a rni, nu este neaprat necesar ca
agresivitatea s mbrace forme violente. De exemplu, n
organizaie, agresivitatea se poate manifesta prin:
- aplicarea unor sanciuni disproporionate n comparaie
cu greeala comis;
- diminuarea, dup criterii arbitrare, a unor avantaje sau
favoruri etc.
Individul agresat se simte frustrat i, n consecin, va deveni
el nsui agresiv.
Percepiile greite. Erorile perceptuale, mpiedicnd aprecierea
realist a situaiilor, faptelor, pot perturba relaiile n cadrul
grupului i pot genera conflicte.
Exemplu: Un manager, puternic influenat de stereotipul de ras,
va avea tendina s-i dezavantajeze pe subordonaii lui de etnie
rom, atunci cnd realizeaz evaluarea activitii. O astfel de
atitudine va altera relaiile n cadrul grupului condus, va genera
tensiuni i potenial de conflict.
217

 Rolul i statutul. n interiorul unui grup, indivizii i asum

rolurile stabilite ntr-o manier mai mult sau mai puin supl.
Totul depinde de personalitatea individului, de educaie, de
sistemul lui de valori, de propriile-i ateptri, de motivaie etc.
Atunci cnd nu se ajunge la un compromis viabil ntre
ateptrile individului i exigenele rolului se poate declana un
conflict n interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ n
acest sens este cazul jandarmului cruia, pentru aprarea
instituiilor statului, i se cere s foloseasc violena mpotriva
unor manifestani, n timp ce el este, n esen, un pacifist.
De asemenea, conflictele de roluri, adic asocierea sau
atribuirea de roluri contradictorii fragilizeaz relaiile sociale.
Exemplu: Cazul cel mai des ntlnit este acela n care doi sau mai
muli superiori atribuie roluri diferite aceluiai subordonat.
Superiorul direct poate trasa sarcini pentru ziua n curs, stabilind
anumite prioriti, apoi eful superiorului direct intervine, la
rndul lui, cerndu-i salariatului s ndeplinesc alte sarcini. Ce
trebuie s fac acesta din urm? S restabilesc, din proprie
iniiativ, prioritile, s execute ordinele celui mai nalt plasat
ierarhic?Aceast situaie poate genera conflicte.
Insuficiena resurselor. n condiiile existenei resurselor, n
cantitatea i calitatea necesar pentru desfurarea normal a
activitii, potenialul de conflict este redus. Cnd organizaia
oblig ns dou persoane sau dou compartimente s mpart o
cantitate insuficient de resurse, potenialul de conflict crete.
Este nevoie de o ierarhizare a prioritilor, pentru a ti cine este
ndreptit s utilizeze resursa n cazul unei cereri simultane.
Exemplu: O secretar care deservete doi efi are anse uneori s
genereze, involuntar, un conflict, dac efii sunt situai pe acelai
nivel ierarhic i amndoi solicit, n acelai timp, ntocmirea unor
rapoarte urgente.
Ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor. Atunci cnd
responsabilitile nu sunt atribuite clar, precis, persoanelor i
compartimentelor, asistm deseori la situaii n care fiecare
ncearc s scape de responsabilitate, imputnd-o celorlali.

218

Exemplu: ntr-o ntreprindere, managerul general lanseaz, cu

ocazia discursului su anual, un program nou: mbuntirea
calitii. Managerul nu stabilete, ns, i responsabilii de
program, deorece, argumenteaz el, calitatea este prioritatea nr.1

a tuturor!.
La ora bilanului, s-a dovedit c, n afara faptului c
nu a nregistrat rezultate notabile, programul a declanat
numeroase
conflicte n ntreprindere.

Rivalitile ntre specialiti i manageri. efii au tendina de a

considera c, indiferent ce problem s-ar ivi n compartimentele
pe care le coordoneaz, pot s o rezolve mai bine dect orice
specialist, ei beneficiind de o foarte bun cunoatere a
colaboratorilor i a activitii acestora, pe care o coordoneaz.
Specialitii, la rndul lor, consider c efii trebuie s
coordoneze, de problemele specifice unei anumite activiti
fiind necesar s se ocupe cei care au cea mai bun calificare,
cele mai bune cunotine de specialitate.
Exemplu: ntr-o banc de provincie, directorul are nevoie s
gseasc urgent un stagiar, care s-i rezolve problemele legate de
concediile pe perioada verii. El se adreseaz, deci, celei mai
apropiate coli din ora, pentru a gsi stagiarul. Funcionarul de la
compartimentul Resurse Umane, nsrcinat cu recrutarea i
selecia personalului, se simte, evident, deposedat de autoritatea
sa, fr s mai lum n calcul i faptul c el tie cu exactitate cror
coli trebuie s li se adreseze pentru recrutarea celor mai buni
stagiari, din care, apoi, s se fac selecia. eful va susine ns c
problema lui de personal este mai important dect procedurile
birocratice de recrutare, preselecie, selecie i c, oricum, el
rmne ef n parohia lui. Riscul de conflict i apoi de
demotivare a funcionarului este mare.
Trebuie menionat ns i faptul c aceste rivaliti ntre
manageri i specialitii din compartimentele funcionale pot fi
adesea pozitive si generatoare de progres, cu condiia ca topmanagementul s sesizeze momentul n care competiia dintre
manageri i profesioniti degenereaz ntr-un conflict
disfuncional.
Interdependena n realizarea sarcinilor. Atunci cnd indivizi
sau grupuri de indivizi depind unii de alii n ndeplinirea
219

sarcinilor, se creeaz potenial de conflict: o persoan nu-i

poate atinge obiectivele pn cnd ceilali nu-i realizeaz
propriile sarcini.
Exemplu: Colectivul de la departamentul Vnzri este
dependent de cel de la Producie pentru livrarea la termen a
unor produse de calitate. Dac produsele nu sunt realizate n
termenul i condiiile de calitate stabilite, vnzrile nu pot avea
loc, iar personalul acestui departament nu-i va ndeplini
indicatorii. Se nate astfel, ntre cele dou compartimente, o stare
de tensiune care poate degenera, oricnd, n conflict.
Relaiile de putere. Atta vreme ct relaiile de putere, stabilite
prin organigram, sunt acceptate mutual, nu exist riscul de
conflict ntre deintorul puterii i cel (cei) asupra crora ea este
exercitat. Dac ns actorii refuz s respecte regulile jocului,
cooperarea se transform n competiie i chiar n conflict.
n acelai timp, trebuie remarcat c dou dintre formele
de putere, coerciia i recompensa, conin conflictul n germene,
atunci cnd subordonaii nu le recunosc ca tehnici de
management. Astfel, indivizii din ce n ce mai calificai i mai
stpni pe cunotinele lor nu mai accept aceste forme
tradiionale de putere. Practica pedepselor i recompenselor, n
afara faptului c poate conduce la o infantilizare a
personalului, nu mai are, n organizaiile moderne, dect efecte
slabe asupra performanelor angajailor.
Sistemul de recompense i pedepse genereaz efecte
perverse, deteriornd, deseori, climatul de munc i conducnd
la conflicte. Dac un ef recompenseaz un subordonat n
detrimentul altora, el genereaz frustrare. Studii numeroase
demonstreaz faptul c, atunci cnd salariaii sunt recompensai
individual pentru contribuia lor, n interiorul grupului se
instaleaz competiia i scade coeziunea. De cele mai multe ori,
performana global a grupului scade. Dimpotriv, atunci cnd
grupul, n ntregul su, este recompensat, membrii acestuia sunt
stimulai s-i concentreze eforturile, s coopereze pentru
atingerea scopurilor de grup.
Pe de alt parte, atunci cnd puterea de referin i cea de
expertiz nu sunt recunoscute de ctre subordonai, acetia
considerndu-i eful incompetent, conflictul este inevitabil. i
sunt destul de frecvente cazurile cnd persoane incompetente
sunt numite n posturi de rspundere, prin decizii de ordin
politic. Fr ndoial c acestea, la cea mai mic greeal, se

220

vor confrunta, n conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu

vor suporta nici s preia sarcinile suplimentare de munc i nici
nu vor accepta ordine din partea unor incompeteni.
Comunicarea deficitar. n identificarea comunicrii, ca surs
de conflicte, deosebit de relevant este distincia pe care
reprezentanii colii sistemice o fac ntre comunicarea digital i
comunicarea analogic 13.
Pentru a comunica, pentru a se nelege cu semenii atunci
cnd desemneaz obiecte, fiine, stri, omul utilizeaz semne i
sunete (cuvinte). Altfel spus, n comunicare, fiinele umane
folosesc un cod bine determinat. Semnalele care alctuiesc acest
cod, sub forma sa verbal sau scris, sunt numite, de ctre
reprezentanii teoriei sistemice, semnale digitale. n afara
semnalelor digitale, omul emite i alt categorie de semnale,
numite analogice, semnale care reprezint, practic, comunicarea
nonverbal (gesturi, posturi, etc).
Transformarea, traducerea nivelului analogic al
comunicrii n digital d natere unor alunecri de sens, unor
nenelegeri care se pot afla la rdcina unor stri tensionale i,
mai departe, a unor conflicte. ntr-adevr, n viaa profesional,
traversat n permanen de semne, atribuim tot felul de
semnificaii posturilor i actelor partenerilor notri. Aceste
semnificaii pot s nu coincid cu inteniile lor reale, genernd
nenelegeri; i dac partenerii se afl deja ntr-o stare ncordat,
faptele i gesturile sunt, cel mai adesea, interpretate negativ.
De altfel, deformri de sens pot aprea nu numai la
transformarea semnalelor analogice n semnale digitale, ci chiar
n interiorul nivelului digital. De exemplu, cuvntul comunist
va avea o semnificaie diferit pentru un fost activist al
Partidului Comunist, comparativ cu un fost deinut politic:
primului, noiunea i va desemna o ornduire bazat pe
egalitatea indivizilor, dispariia claselor sociale etc. sau, poate,
avantaje materiale i morale pentru sine, o via fr griji, n
timp ce pentru fostul deinut politic, cuvntul va fi sinonim cu
privaiunile, tortura, nchisoare etc. Aadar, fiecare individ
atribuie sens i conotaie fiecrui cuvnt, n funcie de sistemul
lui de interpretare. Iar sistemul de interpretare este constituit pe
baza experienei de via, educaiei, valorilor etc. ale
individului.
n sfrit, se pune i problema cadrului de referin. Ne
nelegem ntre noi nu numai pentru c vorbim aceeai limb, ci
i pentru c, ntr-o organizaie sau ntr-o echip, mprtim
aceleai valori. Dac, la un moment dat, ajungem s nu fim de
221

acord n privina unor valori importante, la nivel individual sau

de grup, nu mai vorbim acelai limbaj, iar aceast nenelegere
ne situeaz n pragul conflictului.
4.4.

Managementul conflictului

Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se

confrunt, un manager trebuie s identifice, mai nti, tipul de conflict, n
funcie de efectele acestuia asupra celor implicai.
Dac identific un conflict de tip funcional, constructiv, managerul
se orienteaz spre o gestionare a acestuia menit s stimuleze
manifestarea energiilor creatoare ale prilor antrenate n conflict.
Atunci cnd conflictul se dovedete a fi unul de tip disfuncional,
managerul trebuie s fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor
distructive ale conflictului.
4.4.1. Stimularea conflictelor de tip constructiv
Literatura de specialitate recomand dou tehnici pentru a fi
utilizate atunci cnd managerul se orienteaz spre stimularea unui conflict
funcional14:
- avocatul diavolului;
- metoda dialectic.

Avocatul diavolului este o tehnic preluat din practica

tradiional a Bisericii Romano-Catolice. Astfel, atunci cnd, n Colegiul
Cardinalilor, se punea problema canonizrii unei persoane, era esenial ca
acea persoan s aib un trecut imaculat. n consecin, cineva i asuma
rolul avocatului diavolului, formulnd toate obieciile posibile n
legtur cu persoana propus pentru canonizare. Dac la obieciile
formulate erau gsite rspunsuri acceptabile de ctre Colegiu, canonizarea
putea fi realizat.
Potrivit acestei practici, avocatul diavolului n organizaia
contemporan este cel care i asum rolul de critic. Prin obieciile pe
care le formuleaz, el ncearc s stimuleze gndirea critic, imaginaia
celor pe care i atac. Se genereaz astfel o disput de idei,
constructiv, n care prile care se confrunt ajung s i dezvolte
abilitile analitice i comunicaionale 15.
Aceast tehnic este, cel mai adesea, folosit n procesele
decizionale de grup, pentru a combate fenomenul de gndire de grup (a
se vedea i capitolul al X-lea - Procesul decizional).

Metoda dialectic. Rdcinile acestei metode se afl n

coala dialectic de filozofie din Grecia antic. Platon i urmaii lui
ncercau s ajung la adevr explornd opinii contradictorii (numite
teze i antiteze). n accepiunea contemporan, metoda dialectic

222

presupune desfurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de

vedere diferite/opuse.
Exemplu: Atunci cnd, n cadrul companiei Anhenser-Bush,
trebuie luat o decizie major (o majorare de capital, de exemplu),
de obicei sunt desemnate echipe care s susin puncte de vedere
diferite cu privire la decizie. Fiecare echip cunoate subiectul, are
acces la aceleai informaii. Din cnd n cnd, o persoan
favorabil realizrii proiectului este desemnat s conduc echipa
care joac rolul oponentului, iar una care se opune proiectului
trebuie s coordoneze echipa cu rol de susintor. Se ajunge,
uneori, la decizii i alternative care nici mcar nu erau formulate
la nceputul confruntrii, acestea constituind, de fapt, o sintez a
punctelor de vedere opuse.
(Sursa: W.Kiechel III, How to Escape the Echo Chamber, n Fortune, June
18, 1990, p. 130.)

4.4.2. Gestionarea conflictelor distructive

Dac, n cazul conflictelor constructive, preocuprile managerilor
vizeaz stimularea confruntrilor de idei, a energiilor constructive ale
celor implicai, atunci cnd exist potenial de conflict distructiv,
managerii ncerc s evite declanarea acestor conflicte sau s atenueze
efectele lor disfuncionale.
Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor,
pornind de la preocuprile prilor implicate n conflict: preocupare
pentru sine, preocupare pentru ceilali. Astfel, el identific cinci stiluri de
gestionare a conflictului distructiv: stilul integrativ, stilul amabil, stilul
evitare, stilul dominator i compromisul 16 (figura 9.7).
nalt
Preocupare
pentru
ceilali
sczut

Stil
integrativ

Stil
amabil
Compromi
s

Stil
dominator

Stil
de evitare

nalt

sczut
Preocupare pentru sine

Figura 9.7.
Cinci stiluri de gestionare a conflictelor
(Sursa: M.A. Rahim, A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations,

223

Human Relations, January 1985, p.84)

Stilul integrativ. Acest stil presupune ca prile s identifice

problema prin cooperare, s genereze soluii alternative pentru
ca, n final, s soluioneze problema ntr-o manier care s
satisfac ambele pri. Stilul integrativ este recomandat atuci
cnd prile se confrunt cu o chestiune complex, a crei
rezolvare este ngreunat/mpiedicat de percepii greite,
interpretri eronate. n schimb, atunci cnd conflictul are, la
origine, o incompatibilitate n sistemele de valori ale prilor,
abordarea acestui stil este inadecvat (este imposibil ca prile
s coopereze n gsirea unor variante de soluii). Avantajul
acestui stil const n faptul c permite realizarea unui acord
stabil pe termen lung, deoarece prile, n efortul lor de
cooperare, ncearc rezolvarea problemei de fond, nu doar a
simptomelor.
Dezavantajul stilului integrativ const n timpul ndelungat
pe care l presupun dezbaterile pentru identificarea problemei,
generarea variantelor de soluii i adoptarea soluiei care s
satisfac ambele pri.
Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau
minimalizarea diferenelor dintre poziiile celor dou pri i
accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de
ctre una din pri atunci cnd aceasta sper ca, pentru
concesiile pe care le face, s obin ceva n schimb. Nu este
recomandat, ns, atunci cnd conflictul vizeaz probleme
complexe, grave.
Avantajul stilului amabil este dat de faptul c ncurajeaz
cooperarea.
Dezavantajul acestui stil const n caracterul temporar al
soluiei gsite (bazat pe cedarea, temporar, a uneia dintre pri,
stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a
conflictului).
Stilul dominator are la baz filozofia: eu ctig, cellalt
pierde. Nevoile prii adverse sunt ignorate, iar problema aflat
n disput este abordat n for. Stilul este recomandat atunci
cnd trebuie luat o decizie rapid, iar problema de fond are
importan redus. ntr-un climat deschis, participativ, stilul nu
d, ns, rezultatele ateptate.
Avantajul principal l constituie rapiditatea cu care se ajunge
la o soluie.
224

Dezavantajul const n faptul c stilul dominator genereaz

resentimente care, n timp, pot conduce la un alt conflict.
Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu
problema care a generat conflictul sau, cel mult, nlturarea
simptomelor. La acest stil de gestionare se apeleaz atunci cnd
evaluarea costurilor unei confruntri conduce la concluzia c
acestea depesc beneficiile realizrii unui acord. Evitarea, ns,
nu este recomandat n cazul conflictelor generate de probleme
grave, complexe.
Avantajul acestui stil l constituie faptul c permite prii
care l adopt s ctige timp, n situaii ambigue, aflate n curs
de desfurare.
Dezavantajul const n caracterul temporar al acordului, ca
urmare a faptului c problema de fond este ocolit.
Compromisul presupune o abordare moderat, n care
preocuparea pentru sine i preocuparea pentru ceilali sunt
echilibrate. La compromis se recurge atunci cnd prile dein
puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul const ntr-un
ctig redus i o pierdere limitat, att din punct de vedere al
relaiilor interpersonale ct i al atingerii obiectivelor. n
cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii prilor, acest stil
de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai
slab are mult mai puine de oferit prii puternice.
Avantajul oferit de acest stil const n faptul c presupune
derularea unui proces democratic, la sfritul cruia, practic, nu
se nregistreaz nici un perdant.
Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului,
care, uneori, mpiedic desfurarea unui proces de rezolvare
creativ a problemei.
4.4.3. Particulariti ale gestionrii conflictelor intergrupuri.
Negocierea i intervenia celei de a treia pri
Dei stilurile de gestionare a conflictelor prezentate mai sus pot fi
folosite att pentru conflictele interpersonale, ct i pentru cele
intergrupuri, n cazul ultimelor menionate literatura de specialitate
recomand, n mod special, recurgerea la negociere sau/i intervenia unui
intermediar.
Negocierea poate fi definit, la modul general, ca fiind un
proces decizional ntre pri interdependente care nu
mprtesc preferine identice.

225

n derularea unei negocieri, prile trebuie s in seama de nite

reguli/principii, pentru a avea un punct de plecare n ctigarea unei mai
bune nelegeri i viziuni asupra implicaiilor procesului. Jean M. Hiltrop
i Sheila Udall 17 consider c aceste principii sunt:
1. Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare
parte poate renuna s intre n discuii n orice moment.
2. O negociere pornete, de obicei, de la motivul c cel
puin una dintre pri dorete s schimbe starea de fapt
prezent i consider c este posibil ajungerea la o
nelegere reciproc satisfctoare.
3. Intrarea n negociere implic acceptarea, de ctre ambele
pri, a necesitii stabilirii unei nelegeri comune,
nainte ca o anumit decizie s fie aplicat. Dac
problema n discuie poate fi decis n mod unilateral de
ctre una din pri, nu mai exist motive pentru
demararea unor negocieri.
4. Timpul este un factor esenial n negocieri. El joac un rol
important n influenarea climatului de ansamblu i
afecteaz direct rezultatul final al discuiilor. Un rezultat
de succes nu nseamn ntotdeauna ctigul cu orice pre,
ci obinerea unui rezultat care mulumete ambele pri.
5. Progresul oricrei negocieri este puternic influenat de
valorile personale, nelegerea, atitudinile i emoiile
personale de la masa de negocieri.
Putem distinge trei niveluri care determin derularea unui proces
de negociere: strategiile, tacticile i tehnicile. Strategia se refer la
orientarea de fond a negociatorilor, tactica vizeaz corelarea diferitelor
faze i coerena general, iar tehnicile privesc anumite momente
particulare ale negocierii (argumentaia, de exemplu).
a) Orientrile strategice
Demersul strategic const n a prevedea, a imagina derularea
negocierii i n a elabora aciunea a priori, n funcie de obiectivele
vizate. Trei tipuri de probleme sunt avute n vedere n orientarea
strategic:
negocierea integrativ i negocierea distributiv ;
alegerile strategice ;
negocierea asupra fondului problemei.
Diferenierea care se face ntre negocierea integrativ i
negocierea distributiv are la baz teoria lui R. E. Walton i R. B.
McKersie 18 referitoare la orientarea integrativ i orientarea distributiv.
ntr-adevr, alegerea unei orientri l va conduce pe negociator la o

226

anumit manier de rezolvare a problemelor, la anumite ateptri i

comportamente.
Negocierea distributiv presupune o situaie de tip ctig/pierdere,
n care o cantitate fix de valori este divizat ntre pri.
Negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea
problemei comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care sunt
multiplicate valorile ce se cuvin fiecrei pri.
De exemplu, negocierea contractului colectiv de munc, la care
particip conducerea organizaiei i reprezentanii salariailor, este
abordat cu o orientare integrativ, dac fiecare parte va cuta punctele de
convergen i va ncerca s genereze propuneri care s fac din ambele
pri nite ctigtori. Dimpotriv, dac orientarea strategic este
distributiv, reprezentanii conducerii i cei ai salariailor vor cuta s se
diferenieze, s se delimiteze, apelnd la formulri i tehnici avnd drept
scop definirea, n final, a unui ctigtor i a unui nvins.
Orientarea strategic se organizeaz n jurul alegerilor strategice
care pot fi conturate prin intermediul a cinci mari probleme ntrebri:
Ce orientare de ansamblu se d negocierii ?
Demersul strategic depinde, mai nti, de orientarea major dat
negocierii: distributiv/integrativ. Bineneles, n realitate nu
exist situaii pur distributive sau integrative. Aproape toate
negocierile sunt de natur mixt, presupun un anumit dozaj din
cele dou orientri de baz. i totui, orientarea fundamental,
dominant va modifica atitudinile, strategiile, tacticile.
Ce tip de soluie se caut: contract, acord implicit, acord verbal,
angajament imediat sau viitor etc. ?
Care sunt aciunile prioritare? Care sunt cele n legtur cu care
pot fi fcute concesii?
Care este cadrul de negociere? Care sunt punctele de ruptur?
Care sunt tacticile i tehnicile alese? Ct de urgent este gsirea
unei soluii?
Care este stilul care va fi adoptat? Confruntare frontal sau joc
de nvluire?
R. Fischer i W. Ury 19 au atras atenia asupra necesitii de a face
diferena ntre negocierea asupra fondului problemei i negocierea
asupra poziiilor.
Realizarea unei negocieri asupra fondului problemei conduce, pe
de o parte, la suplee i atitudine conciliant n privina relaiilor cu partea
advers i, pe de alt parte, la pstrarea fermitii n ceea ce privete
fondul problemei. Aceasta oblig la refuzul manipulrilor i la adoptarea
unei poziii de ncredere de o parte i de alta.

227

Fischer i Ury fac recomandri care privesc prile (actorii),

interesele, soluiile i criteriile:
n privina actorilor, autorii recomand tratarea difereniat a
problemelor ce privesc persoanele i a diferendului n sine;
de asemenea, negociatorii trebuie s se concentreze asupra
intereselor aflate n joc i asupra poziiilor prilor;
n al treilea rnd, este important cutarea unor soluii capabile
s aduc avantaje ambelor pri;
n sfrit, trebuie obinut adeziunea asupra criteriilor obiective
de reglare a divergenelor, care presupune, mai nti, definirea
acestor criterii obiective.
b) Alegerile tactice
Aa cum afirmam mai sus, tactica se refer la gestionarea
diferitelor faze ale negocierii i la articularea lor ntr-un tot unitar,
coerent. Tactica se difereniaz, deci, de strategie, care este global i se
refer la orientarea fundamental a negocierii; se difereniaz, de
asemenea, de tehnici, care se refer la derularea n sine a fazelor
negocierii.
Tactica are n vedere trei aspecte:
organizarea negocierii (nainte ca aceasta s aib loc);
desfurarea negocierii;
exploatarea negocierii (dup derularea acesteia).
Organizarea negocierii
Se spune c cel care pregtete bine negocierea este cel care va
face jocurile .
n ceea ce privete organizarea propriu-zis, prezint interes tactic
posibilitatea de a alege:
- Locul negocierii. Acesta poate fi teritoriul propriu sau cel al
prii adverse.
De asemenea, alegerea unui loc neutru poate fi, uneori,
avantajoas, dac permite evitarea atitudinilor defensive din
partea ambelor tabere. Impact deosebit asupra modului de
derulare a negocierii au i condiiile materiale legate de locul
negocierii: condiii de acces, securitate, condiii de primire etc.,
care pot influena climatul negocierii.
- Momentul i durata negocierii. Alegerea datei are, adesea, un
rol important n influenarea desfurrii negocierii: aceasta
poate avea loc n plin manifestare a conflictului sau,
dimpotriv, ntr-un moment de respiro. Chiar i ora nceperii
negocierii prezint importan: negocierile care se desfoar
228

dimineaa, devreme sau, dimpotriv, seara, trziu, avantajeaz

anumii negociatori.
n sfrit, durata prevzut pentru desfurarea negocierii
condiioneaz, i ea, rezultatele: dac este vorba de reuniuni de
maximum o or, decizia trebuie luat ct mai repede posibil;
dac, dimpotriv, limitele orare ale negocierii nu sunt fixate,
poate exista interesul prelungirii ei ct se poate de mult.
Acela dintre negociatori care poate decide n legtur cu
toate aceste aspecte are anse serioase de ctig.
- Ordinea de zi. Problema desfurtorului negocierii este, de
asemenea, important. Fiecare parte este interesat s tie dac
va vorbi nainte sau dup partea advers, s decid care subiect
va fi dezbtut naintea altuia, s vad c, unei probleme, pe care
o consider important, i se rezerv o parte considerabil din
bugetul de timp alocat negocierii i c nu este dezavantajat, din
acest punct de vedere, n comparaie cu alte probleme,
considerate secundare.
Alegerea persoanelor este un alt aspect tactic determinant n faza
premergtoare negocierii:
- Cine va fi negociatorul principal? Va fi pstrat pe toat
perioada de negociere sau se are n vedere nlocuirea lui
eventual?
- Cine va decide nlocuirea?
- Cine stabilete componena delegaiilor? Exist perspectiva
utilizrii unor experi? Cine alege experii? n funcie de ce
criterii?
- Cine va ntocmi procesele verbale? Cum se va organiza
fiecare delegaie?
Desfurarea negocierii
Aceasta este etapa care a fcut obiectul celor mai multe analize
din partea specialitilor, deoarece ea constituie inima negocierii.
Trei aspecte sunt deosebit de importante n desfurarea
negocierii:
- nceputul negocierii este un element determinant pentru ceea
ce va urma. Opiunile i judecile se ncheag n cursul
primei ntlniri ntre pri i este destul de dificil s modifici
prima impresie. Aceasta explic faptul c fiecare negociator
adopt la nceput atitudini uneori extreme: revendicrile i
argumentele sunt anunate sus i tare pentru a impresiona
adversarul ct mai repede. Aceast exagerare de atitudini
este menit a crea o ct mai mare marj de manevr n
timpul negocierii.
229

- Jocul concesiilor i acordurilor provizorii. Exist un fel de

cod al concesiilor i negociatorii experimentai tiu s
cntreasc bine greutatea fiecrei concesii. Uneori,
coninutul propriu-zis al concesiei are o importan
secundar. Maniera n care concesia este anunat, replicile
ateptate ca urmare a formulrii ei urmresc, de fapt, s-l
determine pe adversar s se devoaleze, s lase s se vad
pn unde are de gnd s mearg. De asemenea, acceptarea
unor concesii de form pentru a pstra poziiile n
problemele de fond reprezint o tactic frecvent utilizat.
Concesiile sunt, n final, un mijloc de a ajunge la
acorduri provizorii, care pot prefigura modul n care va fi
soluionat conflictul. Prin intermediul lor, se poate trece de la
o negociere tip sum zero la una de tip sum nenul
(ambele pri ctig), care este garania unui acord final
satisfctor i durabil.
- Riscul de blocaj sau impas este prezent pe tot parcursul
negocierii, prin urmare, prile trebuie s utilizeze tactici
care s le permit s abordeze blocajele n maniera
avantajoas. Comportamentul negociatorului joac aici un
rol important, independent de argumentele utilizate: snge
rece, stpnire de sine sau iritare, furie, atitudini defensive
sau ofensive, formularea de ameninri sau tentativa de a
defini i de a reformula problema care a condus la impas,
pentru a o putea depi etc. Pe scurt, orientarea distributiv
sau integrativ este aici determinant.
Strategii postconflict
Felul n care se prezint rezultatele negocierii are, desigur, o
deosebit importan pentru conflictul care s-a ncheiat, dar mai
ales pentru impactul acestor rezultate asupra altor conflicte i a
altor negocieri.
Evenimentele sociale contemporane reprezint un exemplu
ilustrativ pentru felul n care o grev poate continua, se poate
amplifica, n funcie de maniera n care sunt prezentate rezultatele
negocierii.
Realitatea demonstreaz c exist o exploatare tactic a
negocierii, cu scopul de a perpetua, reorienta sau stopa conflictul.
Conflictele legate de interpretarea post-conflict a acordului fac
parte din aceste tactici. Ele sunt amplificate de calitatea tehnic
nesatisfctoare a acordului, de imprecizie, de dezechilibrul
accentuat ntre ctigurile fiecrei pri, de apariia unei situaii
neprevzute n acord etc.
230

Orice conflict las, dup ce se ncheie, trei tipuri de urme:

- urme psihologice, care se refer la imaginile reciproce pe
care interlocutorii le-au vehiculat n cursul negocierii;
- urme care se refer la posibilitatea sau imposibilitatea de a
negocia cu un anumit interlocutor; n aceeai categorie intr
i convingerile asupra strategiilor i capacitilor de
negociere care vor marca viitoarele conflicte;
- un bagaj de deprinderi i nvminte privind negocierea,
care i va pune amprenta asupra strategiilor i tacticilor ce
vor fi abordate n negocierile viitoare.
c) Principalele tehnici de negociere
Din mulimea de tehnici de negociere prezentate n literatura de
specialitate, ne vom rezuma la ase, care ni se par a fi mai importante,
acestea constituind smburele derulrii oricrei negocieri 20 .
Tehnica punct cu punct, cunoscut i sub numele de metoda
decupajului, const n descompunerea negocierii punct cu
punct, subiect cu subiect i n cutarea unor serii de
compromisuri. Se ncearc astfel s se ajung la nite acorduri
pariale. Aceast tehnic permite celui care recurge la ea s nui sperie adversarul, dar s-i submineze, puin cte puin,
poziiile. ntr-adevr, partea care i determin oponentul s
cedeze n privina mai multor chestiuni mrunte, poate crea, n
final, bree importante n aprarea, n argumentaia acestuia,
ceea ce-i va permite s ctige detaat.
Tehnica pivoilor (punctelor eseniale) const n a obliga
adversarul s negocieze asupra unor obiective, n realitate
secundare, dar formulate astfel nct s li se exagereze
importana. n continuare, se cedeaz n privina acestor
obiective secundare i se solicit, din partea adversarului, n
contrapartid, concesii asupra obiectivelor cu adevrat
importante.
Tehnica bilanurilor const n a-l determina pe adversar s-i
stabileasc lista preteniilor, transpunndu-le n termeni de
avantaje pentru acesta i inconveniente pentru sine. Pasul
urmtor se materializeaz n prezentarea unor soluii pentru a
echilibra bilanul, respectnd interesele ambelor pri, dar avnd
grij, bineneles, ca soluiile prezentate s reprezinte
obiectivele urmrite a fi atinse de partea care recurge la aceast
tehnic.

231

 Tehnica celor patru ci: este vorba despre un joc n care

soluiile sunt evocate ntr-o manier progresiv. Sunt prezentate,
mai nti, dintr-o dat, patru soluii ale conflictului:
- prima este mult prea avantajoas pentru adversar i
dramatic pentru sine;
- a doua este puin avantajoas, dar acceptabil
pentru sine i excelent pentru adversar;
- a treia este opus celei de-a doua;
- a patra este opus primei soluii.
n fapt, tehnica presupune prezentarea primei soluii ntr-o
manier care s conduc la eliminarea ei, ca fiind excesiv,
injust, apoi demontarea soluiei urmtoare, cu ajutorul unor
argumente tehnice solide i profitnd de destabilizarea creat
n cursul primei prezentri. n sfrit, nu rmn dect ultimele
dou soluii, cea de-a treia aprnd ca soluie de compromis.
Tehnica jaloanelor const n a-l determina pe adversar s
admit argumente aparent fr legtur cu obiectul principal al
negocierii, pentru ca n final s se coreleze toate aceste mici
jaloane, iar adversarul s fie pus n faa faptului mplinit. Este
o tehnic inspirat din jocul de GO i aparine orientrii
integrative.
Tehnica manipulrii timpului const n prelungirea duratei
negocierii, sub diferite pretexte, pentru a obosi adversarul,
urmat de solicitarea brusc de perioade de rgaz i de fixarea
de ultimatum-uri. Este un fel de rzboi al nervilor, n care
constrngerile de timp se suprapun n scopul destabilizrii
adversarului.
Tehnica ignoranei. Bunul sim ne sugereaz c o anumit
persoan este ntr-o poziie superioar dac este informat, nu
ignorant. Cu toate acestea, ntr-o negociere eti cteodat mai
avantajat s fii sau s pari ignorant n ceea ce privete
preferinele adversarului. Dac nu ai cunotin de dorinele
celuilalt sau dai aceast impresie, eti justificat fa de tine i
fa de cellalt dac i neglijezi interesele atunci cnd faci
propuneri.
Implicarea celei de-a treia pri
Atunci cnd negocierea ajunge ntr-un impas, iar prile par s fi
epuizat argumentele n confruntarea direct, se poate face apel la o a treia
parte, neutr, care ar putea stimula reconsiderarea punctelor de vedere i a
diferendelor, crend astfel premisele realizrii unui acord. Tehnicile de

232

soluionare a conflictului prin implicarea celei de-a treia pri difer n

funcie de tipul de intervenie a intermediarului:
tehnica inchizitorial const n chestionarea prilor aflate n
conflict, analiza punctelor lor de vedere i n stabilirea unui
verdict, pe care adversarii sunt nevoii s l accepte;
arbitrajul presupune intervenia unui arbitru, cruia fiecare din
prile implicate n conflict i prezint argumentele; pe baza
informaiilor primite, arbitrul ia o decizie i o impune ambelor
pri;
medierea este tehnica de soluionare n care cea de-a treia
parte, n urma analizrii situaiei conflictuale, face recomandri
adversarilor.
Funciile celei de-a treia pri n facilitarea soluionrii conflictului
au fost reliefate de B. H. Raven i J.Z. Rubin 21. n viziunea acestora,
intermediarul:
reduce emotivitatea, prin crearea unor oportuniti, egale
pentru ambele pri, de a-i expune sentimentele;
prezint soluii alternative, prin reconsiderarea problemelor
n termeni diferii i mai acceptabili;
ofer anse de retragere elegant sau salvare a obrazului,
n raport cu adversarul, clientela, publicul sau chiar fa de
sine;
faciliteaz comunicarea pozitiv ntre prile opuse;
planific ntlnirea oponenilor prin luarea n considerare a
aspectelor referitoare la neutralitatea poziiilor, la
formalismul decorului, la constrngerile de timp, la numrul
i calitatea altor persoane, care ar mai trebui (dac ar trebui)
s participe.
Deoarece tehnica inchizitorial este mai puin folosit n
soluionarea conflictelor de munc (i mai puin agreat de prile aflate
n disput, datorit caracterului imperativ al interveniei celei de-a treia
pri), vor fi analizate n special celelalte dou tehnici: arbitrajul i
medierea.
Arbitrajul
Avem de-a face cu arbitraj atunci cnd celei de-a treia pri i se
confer autoritatea de a impune termenii stingerii unui conflict. Chiar
prile n disput pot s cad de acord asupra necesitii arbitrajului, dar,
n general, acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la
solicitarea efilor (sau a colegilor de munc). Ideea principal este c
negocierea a euat i arbitrul trebuie s fac alocarea distributiv final
(pentru c soluiile integrative nu au putut fi gsite).
233

n arbitrajul convenional, arbitrul poate alege orice final, n urma

analizrii argumentelor prilor (cum ar fi, de exemplu, mprirea
nemulumirilor ntre cele dou pri). n arbitrajul cu ofert final,
arbitrul alege, din ofertele fcute de pri, pe cea pe care o consider ca
reprezentnd soluia optim, n circumstanele date. Aceast din urm
form de arbitraj este menit s motiveze partenerii pentru a face
propuneri echilibrate, care s aib anse s fie reinute de arbitru.
Medierea
Rolul mediatorului poate fi deosebit de important n soluionarea
unui conflict, iar intervenia lui trebuie s ating, n principiu, trei
aspecte:
identificarea motivelor conflictului;
identificarea punctelor de consens;
identificarea dezacordului.
Metoda medierii poate fi folosit n dou variante, n funcie de
specificul derulrii conflictului:
a) Medierea prin reprezentani, n care partea neutr se ntlnete,
pe rnd, cu reprezentanii fiecreia dintre prile implicate n
conflict. Acestea comunic exclusiv n primele faze prin
mediator. Medierea prin reprezentani este recomandabil cnd:
exist o multitudine de preri n cadrul fiecrui grup, iar
membrii nu sunt solidari;
trsturile de personalitate mpiedic rezolvarea
conflictului prin discuii directe ntre reprezentani;
sunt necesare decizii rapide, chiar dac sunt imperfecte,
pentru a preveni un eec total;
membrii grupului au ncredere total n capacitatea
reprezentanilor lor de a le susine interesele i nu vor
respinge deciziile acestora de soluionare a conflictului.
Atribuiile mediatorului i permit s desfoare o gam variat
de aciuni (toate avnd drept obiectiv orientarea reprezentanilor
spre soluii acceptabile pentru ambele pri:
pregtirea discuiilor comune; anterior acestora,
mediatorul are convorbiri separate cu fiecare dintre
reprezentani, culegnd i transmind informaii,
ncurajndu-i s fie obiectivi, pozitivi i constructivi;
controlul discuiilor i meninerea ordinii, n timpul
reuniunii comune;
stimularea empatiei, prin ncurajarea reprezentanilor s
se situeze pe poziia prii adverse i s ncerce s
neleag problemele din aceast perspectiv;
234

 eliminarea tensiunii; mediatorul trebuie s canalizeze

discuiile astfel nct opozanii s-i exprime
nemulumirile constructiv i s elimine tensiunea;
formularea propunerilor de soluionare a conflictului, cu
ajutorul informaiilor obinute de la reprezentani i
expunerea lor ntr-o reuniune comun.
b) Medierea conflictului prin antrenarea prilor, n totalitatea
lor
Aceast form de mediere este adecvat cnd:
prezena tuturor membrilor grupurilor la discuii poate
facilita rezolvarea conflictului;
membrii
grupului
nu
vor
accepta
soluiile,
compromisurile la adoptarea crora nu au fost consultai;
implementarea soluiei cere acordul grupului;
exist suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluii
n situaia dat;
membrii grupului sunt solidari n jurul unei opinii.
n aceast variant, partea neutr are rol mai puin activ, dar nu
mai puin important. Ea trebuie s canalizeze, cu mult pricepere,
discuiile spre o rezolvare constructiv, s asigure meninerea
ordinii i s elimine tensiunea prin intervenii subtile n momente
critice n desfurarea conflictului.
Sarcina de a conduce ntrunirile comune i a dirija grupurile
ctre gsirea unor soluii revine reprezentanilor prilor, care
stabilesc:
obiectivele proprii i cerinele fa de cellalt grup;
regulile de baz ale ntrunirilor comune, succesiunea
vorbitorilor grupului, astfel nct s fie meninute ordinea
i coerena tratrii problemelor n timpul convorbirilor;
limitarea manifestrilor i atitudinilor ostile;
procedurile de reducere a dezacordului i cile de
depire a conflictului;
modalitile de implementare a soluiei adoptate n
comun.
4.5. Implicaii manageriale ale teoriilor privind gestionarea
conflictelor
Dat fiind complexitatea problematicii privind conflictul n
organizaie, managerii trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele
aspecte:

235

 Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorit

manifestrii diversitii n organizaie;
Un nivel prea ridicat al conflictualitii n organizaie antreneaz
risip de energie, orientare exclusiv ctre anumite obiective,
interese, dereglri ale activitii i, n final, performane sczute;
Un nivel sczut al conflictualitii n organizaie este semnul
unei stri de apatie, dezinteres, al unei capaciti reduse de
nnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce antreneaz,
de asemenea, performane slabe;
Este necesar meninerea unui nivel optim al conflictelor, menit
s determine: dinamism, inovare i schimbare, creativitate,
adaptare la modificrile din mediu;
Nu exist reete infailibile n gestionarea conflictelor; maniera
de gestionare trebuie adaptat tipului de conflict,
caracteristicilor prilor i specificului spaial i temporal n care
se deruleaz conflictul;
Gestionarea eficace a conflictelor constructive sau distructive
se nva; prin urmare, membrii organizaiei trebuie antrenai
n cursuri menite s le asigure cunotinele i s le formeze
deprinderile necesare pentru a face fa conflictelor cu care se
confrunt.
NOIUNI-CHEIE

interese;
mutualitatea intereselor;
tactici de influenare;
consultarea;
persuasiunea raional;
atracia;
coaliiile;
putere legitim;
putere de recompensare;

putere de coerciie;
putere de expertiz;
putere de referin;
putere de informare;
mputernicire
(empowerment);

236

conflict funcional;
avocatul diavolului;
metoda dialectic;
stil integrativ;
stil amabil;
stil dominator;
evitare;
compromis;
negociere
integrativ/distributiv;
tehnica punct cu punct;
tehnica pivoilor;
tehnica bilanurilor;
tehnica celor 4 ci;
tehnica jaloanelor;
tehnica manipulrii
timpului;

conflict intrapersonal;
conflict interpersonal;
conflict intergrupuri;
conflict de interese;
conflict de drepturi;
conflict disfuncional;

tehnica ignoranei;
tehnica inchizitorial;
arbitraj;
mediere.

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII:

1. Descriei o situaie n care ai fost supus unei tactici de
influenare. Ce form a mbrcat rezultatul exercitrii influenei
sociale?
2. Descriei o situaie n care ai exercitat o tactic de influenare.
Ce form a mbrcat rezultatul obinut?
3. Argumentai afirmaia: Puterea are caracter relaional.
4. Exemplificai, prin cazuri concrete, formele pe care le mbrac
puterea n organizaie.
5. Descriei o situaie n care ai ncercat s obinei i s exercitai
puterea. Ce fel de strategie ai utilizat?
6. Ce este mputernicirea? Cnd este recomandat recurgerea la
mputernicire?
7. Descriei un conflict n care ai fost antrenat. Ce tip de conflict a
fost acela? Care au fost cauzele care au generat conflictul?
8. Descriei stilul dominator n gestionarea unui conflict distructiv.
n ce situaie este recomandat adoptarea acestui stil?
Menionai principalul avantaj i principala limit a stilului
dominator.
9. Descriei stilul integrativ n gestionarea unui conflict distructiv.
n ce situaie este recomandat adoptarea acestui stil?
Menionai principalul avantaj i principala limit a stilului
integrativ.
10.Imaginai-v c participai la negocierea unui conflict
intergrupuri. Care sunt principalele aspecte pe care le avei n
vedere n organizarea propriu-zis a negocierii? Dar n
desfurarea negocierii?
11.Descriei arbitrajul i medierea ca forme de implicare a unui
intermediar n soluionarea unui conflict. Care este deosebirea
esenial ntre arbitraj i mediere?
12.Comentai afirmaia: n gestionarea conflictelor, nu exist reete
infailibile .
NOTE

237

1. G. Yukl, C.M. Falbe, Influence Tactics and Objectives in

Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts, n
Journal of Applied Psychology, April 1990, p.132-140.
2. G. Yukl, H. Kim, C.M. Falbe, Antecedents of Influence
Outcomes, Journal of Applied Psychology, June 1996,
p.309-317.
3. N. Aubert, Pouvoir et jeux de pouvoir, n N. Aubert et al.
-Management-aspects humains et organisationelles, Paris,
P.U.F. p.327.
4. Apud M. De Coster, Sociologie de travail et gestion des
ressources humaines, De Boeck Universit, Bruxelles, 1999,
p.101.
5. Apud N. Aubert, op. cit., p. 330-332.
6. J.R.P. French, B. Raven, The bases of social power, n D.
Cartwright (ed.) Studies of social power, Ann Arbor, Institute
for Social Research, University of Michigan, p. 150-167.
7. Sh. Dolan et al., Psychologie de travail et comportement
organisationnel, 2e ed., Gatan Morin, Quebc, 2002, p.196.
8. Apud N. Aubert, op. cit., p. 347.
9. Apud G. Johns, , Comportament organizaional, Ed.
Economic, Bucureti, 1998, p.391-393.
10.Un program de reengineering presupune schimbri radicale
ale proceselor ntr-o organizaie; este, aadar, un program
amplu care implic asumarea de riscuri i o coordonare atent
din partea echipei manageriale.
11. R.M. Hodgetts, Conversation with Steve Kerr, n
Organizational Dynamics, Spring 1996, p.71.
12.W.A.Randolph, Navigating the Journey to Empowerment,
n Organizational Dynamics, Spring 1995, p.31.
13.Teoria sistemic propune abordarea fenomenelor utiliznd o
viziune global, capabil s le reflecte n dinamica i
multilateralitatea lor. P. Watzlawick, H.Beavin i D. Jackson
dezvolt teze originale asupra comunicrii, bazate pe teoria
sistemic, n special n Une logique de la communication,
Paris, Ed. Du Seuil , 1972.
14.R. Kreitner, A.Kinicki, Organizational Behavior, Irwin
McGraw-Hill, International Edition, 1998, p.338 339.
15.A se vedea, de exemplu, Facilitators as Devils Advocates,
n Training, September 1993, p.10.
16.O validare statistic a acestui model poate fi gsit n M.A.
Rahim, N.R. Magner, Confirmatory Factor Analysis of the
Styles of Handling Interpersonal Conflict: First Order Factor
238

Model and Its Invariance Across Groups, n Journal of

Applied Psychology, February 1995, p. 122-132.
17.J.M. Hiltrop, S. Udall, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti,
1999, p. 14.
18.R.E. Walton, R.B. McKersie, A Behavioral Theory of
Negotiations: An Analysys of a Social Interaction System,
N.Y. McGraw-Hill, 1965, p.130-137.
19.R.Fischer, W. Ury, Getting to yes: Negotiating agreement
without giving in, Boston, Houghton-Mifflin, 1981, p.83.
20.N. Aubert, Conflits et negociations, n N.Aubert et al., op.
cit. p.322-323.
21.B.H. Raven, J.Z. Rubin, Social Psychology: People in
Groups, New York, Wiley, 1976, p.63.

239