TEORII MOTIVAIONALE DE CONINUT

Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea

trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a
unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere
ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului. Pentru a
reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de
aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este,
prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996).
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin
clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i
motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult,
iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai
multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un
model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60).
La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre
nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

Figura 4. Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt
satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci
fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de
msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume
nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999;
Dru, 1999; Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este
n pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional
al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau

o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i
asigurarea unei existene familiei lui.
Motivaia personal maxim, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare
este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul
existent n el.

Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional,
acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru,
mas gratuit.
Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical,
compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie,
post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie.
Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti
sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale,
organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie.
Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda,
apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii.
Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de
performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.

Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub
denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i
psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de
cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei (Furnham,1997). n
varianta cu opt categorii de trebuine, ultimele trei (trebuine de cunoatere, estetice i de
concordan ntre simire, cunoatere i aciune) formeaz a doua ierarhie a trebuinelor (Shutz,
1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Dei modelul lui Maslow nu a primit suportul
comunitii academice - imposibilitatea testrii teoriei, neclaritatea modalitilor de msurare a
acestor trebuine, lipsa unei legturi ntre comportamente specifice i trebuinele care le
determin (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu i intuitiv a fost mbriat de
manageri, care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n
care organizaiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).
Teoria ERG a lui Alderfer
Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele
motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria motivaiei de
realizare a lui McClelland. n figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul
ERG dezvoltat de Alderfer n 1969: nevoile existeniale (E), relaionale (R) i dezvoltare (Ggrowth), precum i corespondena cu ierarhia lui Maslow.
Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii,
salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu colegii, prietenii, efii
i subordonaii; iar cele de dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare,
mplinirea potenialului creativ (Prodan,1997).

Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986),
acesta considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De
asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie
de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai important i una de la baz.
De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de
dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii salariale
mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale.
Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland
Un model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea divid va fi determinat
preponderent de una dintre urmtoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau
realizare.
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare,
prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste
persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten
social i de consiliere.
Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a
persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi:
puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat
de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i
dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei.
Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s
exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii
sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz
ndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a ncercat s neleag i s descrie
comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c
sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, pot amna
momentul gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele
realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea (Prodan, 1997).
Teoria bifactorial (Herzberg)
Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie bifactorial
a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai trziu
adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei
au fost creditate cu mai mult atenie.
Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti din
nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie experienele
de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de
sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost nregistrate i incluse
n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini pozitive sau negative fa
de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la
formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.):

factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor

atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale
(realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii,
ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise;
factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor
atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt asociate
mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului (politica i
administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile
interpersonale i condiiile de munc).

Figura 5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici (Mullins, 1989)

Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este
insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n
sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare,
autorul propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este

lipsa

satisfaciei

iar

opusul

insatisfaciei

este

lipsa

insatisfaciei

Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i insatisfacia la
locul de munc (adaptare dup Robbins, 1998).
nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt
exprimate prin urmtoarele observaii (Robbins, 1998):

nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte,

o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere
acceptabil situaia de la locul de munc;
sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de
cercetare utilizat a vizat numai satisfacia;
metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au
fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea
datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri.

Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele studiilor
ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n domeniul
aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale.
Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea
funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol
important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de
mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale
mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998):

feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea);
oportunitatea programrii muncii;
flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei
bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un intere s deosebit pentru
acest aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie
recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana sarcinii,
varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie
satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu,
recunoatere, laud, etc.).
5. TEORII MOTIVAIONALE PROCESUALE
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz
motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt
interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul
n care acetia l neleg i interpreteaz.
Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de:
Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar
acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Work and
Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente
(House-teoria rutei spre obiectiv);
J. Stacy Adams (1965): teoria echitii.
Teoria ateptrilor a lui Vroom
Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate
depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie,
omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.).
Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine
c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer
cele
mai
mari
avantaje
(Lafaye,
1998;
Nicholson,
1998)
.
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.): ateptarea (relaia
efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente,
toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei.
Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze
recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile
potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)
Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea
efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate
de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat
expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a
sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce
convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan
ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari
dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale.
Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar
aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine, etc.), resursele
de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i claritatea
obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influeneaz ateptarea

Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de
ordinul I (nivel performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuie, promovare,
sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie
ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil
pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot
varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei
dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit
pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea nu exist ca
atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot
fi: tangibile (retribuie, condiii de munc bune, etc.), intangibile (recunoaterea performanelor,
sentimentul realizrii, etc.) sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui Vroom,
comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte
intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).
Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -1 nseamn c
persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseal, stres,
etc.), +1 - persoana este intens motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar
0 - indiferen n raport cu un rezultat.
Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul
celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza
pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan
la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor
pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din ndeplinirea
activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt de obicei aplicate de
alii) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci
Valen

Pozitiv

Rezultate intrinseci

Negativ

Rezultate extrinseci
plat,
beneficii
suplimentare
sentimentul realizrii
statul
n
cadrul
respectul de sine
organizaiei
sentimentul c ai nvat ceva
statul
n
exteriorul
sentimentul c ai realizat ceva
organizaiei
folositor
diversitatea muncii
sentimentul mplinirii personale
laud
promovare
timp liber
oboseal
stres

penalizri

reducerea salariului
Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei (efortul) unui individ cu
ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde:
E este efortul
A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan
Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat de ordinul II j
Vj este valena rezultatului de ordinul II
n reprezint numrul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena motivaiei. Teoria
subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i puternice,
rezultatul (recompense sau penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi
sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.
Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel 2.)
este determinat de prezena simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate,
valen).
Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman,
1986).
Ateptri
Crescut
Crescut
Crescut
Crescut
Sczut
Sczut
Sczut
Sczut

Instrumentalitate
Crescut
Crescut
Sczut
Sczut
Crescut
Crescut
Sczut
Sczut

Valen
Crescut
Sczut
Crescut
Sczut
Crescut
Sczut
Crescut
Sczut

Motivaie
Crescut
Moderat
Moderat
Sczut
Sczut
Sczut
Sczut
Foarte sczut

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n
sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese
legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt
recompensele dorite de ctre angajat.
Teoria echitii a lui Adams
Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora,
respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le
obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci

considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar,

dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de
perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns,
1998).
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite
i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer
altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen,
idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri,
recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se
consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins,
1998):

Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n

cadrul organizaiei n care se afl;
Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din
afara organizaiei n care lucreaz;
Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei
n care lucreaz persoana; Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi
din afara organizaiei n care lucreaz persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989)

Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce
tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune - tactici de

restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament (Gordon,

1987; Saal, Knight, 1988):
1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai
puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor
de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz
percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal,
dar realizez c muncesc mai mult dect toi.);
4. prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti:
a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de
exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai
mari);
b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe
ct credeam nainte);
c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia.
6. alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult
ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta
mea).
Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau din
organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de:
informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupul-reper; atractivitatea
individului/grupului-reper.
Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile
moderatoare n procesul de comparare:

sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri
de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe
pentru aceeai poziie)
perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n organizaie au
puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile
experiene; pe cnd persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe
comparaii cu colegii de lucru.
nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la
nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre angajaii din alte
organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei.
nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine
pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul
organizaiei.

n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):

justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate

indivizilor;
justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.

S-a constatat c:

justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea
procedural;
justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de
organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.

n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de

valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la
alii. Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai,
deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.
6. INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII MOTIVAIONALE
Eterogenitatea teoriilor i modelor motivaionale a fcut ca diferii cercettori (Porter &
Lawler, Naylor n 1968, Pritchard & Ilgen n 1980, Katzell & Thompson n 1990) s ncerce
integrarea acestora ntr-un model complet i funcional cu posibilitatea validrii sale n practica
managerial. Construirea unui model integrativ capabil s ofere o mai mare putere de predicie a
performanelor angajailor s-a dovedit necesar deoarece, teoriile i modele motivaionale simple
reuesc s explice doar 20% din variana acestor performane (Katzell & Thompson, 1990).
Katzell i Thompson au construit un model (figura 10.) care integreaz atitudinile, motivaia i
performana, care combin teoria nevoilor, teoria ateptrilor, importana stabilirii obiectivelor i
legtura invers dat de rentrire.
Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric
substanial, sunt minim redundante ntre ele i permit stabilirea unor legturi cauzale ntre
elementele cheie constituente.
Spaiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin n cadrul acestui
model. De aceea vom prezenta succint cteva elemente cheie.
Dispoziiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, categorie n care intr
motivele, nevoile i valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow
i Alderfer.

Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii pozitive sau
negative angajatului. Factorii motivatori i cei igienici din modelul lui Herzberg, ca i elemente
viznd stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell i Thompson (1990)

Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru satisfacerea
nevoilor personale sau, n termeni cognitivi au o valen pentru angajat aa cum o prezint teoria
ateptrilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanele i instrumentalitatea provin din
cadrul aceleai teorii.
Atitudinile angajailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament prin care se
rspunde pozitiv sau negativ fa de un anumit obiect.
Obiectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un anumit
comportament la locul de munc, acestea fiind determinate i de normele angajailor (definite ca
standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite n mediul de munc).
Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, mpreun cu legtura invers dat de
rentrire, se refer la echilibrul dintre performan i recompens perceput de ctre angajat,
acestea influennd nivelul de meninere al performanei finale. Rentrirea (Robbins, 1998) este

un concept preluat din abordarea behaviorist a condiionrii operante prin care se urmrete
repetarea (modificarea) n viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit).
Toate elementele descrise ale acestui model determin performana la locul de munc. Acest
termen circumscrie o mulime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munc, printre care
productivitatea (cantitate, calitate, inovaii), prezen la locul de munc, comportament
organizaional civic, etc.
Citirea modelului se face de la stnga la dreapta, innd cont c liniile ntregi reprezint legturi
cauzale ntre diferitele componente, iar liniile ntrerupte reprezint o legtur moderatoare prin
care o alt variabil influeneaz legturile cauzale. De exemplu, mediul de munc determin
modalitile de recompensare i stimulare ale angajailor iar aceast legtur este influenat de
dispoziiile personale (trsturi, nevoi, etc.). Stimulentele influeneaz percepia de echitate i
instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legtur reciproc cu atitudinile (satisfacia la
locul de munc). Rezultanta modelului - performana - are o legtur invers (feedback) cu
stimulentele care, prin ntrire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor
(Furnham, 1997).
La finalul prezentrii acestor modele teoretice, enumerm apte practici care pot duce la
creterea motivaiei angajailor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):

asigurai locul de munc s fie potrivit cu valorile i nevoile angajailor;

creterea atractivitii locului de munc, innd cont de valorile i nevoile angajailor;
stabilirea unor obiective de lucru clare, atrgtoare i realizabile;
asigurarea necesarului de resurse
crearea unui climat social suportiv;
rentrirea performanei
armonizarea tuturor acestor elemente ntr-un sistem socio-tehnic.