MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SUPORT DE CURS

I.

DEFINIREA NOTIUNII DE MANAGEMENT AL

RESURSELOR
UMANE

FUNCTIUNEA
DE
PERSONAL/FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE
(EVOLUTIE-CONTINUT - ORGANIZARE)

II.

SISTEMUL PREVIZIONAL
PERSONAL

AL

EFECTIVELOR

III. DEFINIREA SI ANALIZA POSTURILOR

IV.

RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI

V.

INTEGRAREA

VI. MOTIVAREA
VII. FORMAREA PROFESIONALA
VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE
IX. COMUNICAREA
X.

REMUNERAREA

XI. CE ESTE REVISAL-UL ?

XII. NOUTATI REFERITOARE LA CODUL MUNCII

DE

I. FUNCTIUNEA DE PERSONAL
EVOLUTIE
Oamenii reprezinta principala resursa strategica a organizatiei
Inaintea celui de-al II-lea razboi mondial salariatii erau priviti ca forta de
munca sau ca mana de lucru, importanta fiind capacitatea acestora de a pune
in valoare resursele materiale si financiare de care dispune organizatia. Dupa al
II-lea razboi mondial insa, capitalul financiar practic a fost inlocuit ca
importanta strategica de catre capitalul uman.
In evolutia functiei de personal a managementului unei organizatii sunt
cunoscute mai multe etape structurate astfel:
a. FAZA PRIMARA (Scoalaorganizatoare)
Este faza corespunzatoare inceputurilor industrializarii caracterizata prin
faptul ca mecanismele de piata erau suverane: muncitorul isi inchiria forta de
munca, forta care era supusa cererii si ofertei ca orice alta marfa. Salariul era
stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere
juridic se utilizeaza contractul de munca individual negociat intre salariat si
organizatie. Desi aparent contractul reprezenta un act de egala valoare pentru
ambele parti, inegalitatea era evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si
performantele organizatiei, nu era implicat in actul managerial si nu isi cunostea
in totalitate drepturile, individul nefiind motivat decat prin stimulente materiale.
Urmarind sa ofere o eficacitate maxima productiei propriu-zise, Taylor a
intreprins diferite cercetari, ajungand la anumite concluzii ce au indus
urmatoarelor masuri:
- diviziune din ce in ce mai mare a muncii (crestera productiei prin
cresterea productivitatii)
- planificare precisa a productiei (descompunerea operatiilor muncitori
specializati)
- utilizarea pe scara larga a masinilor, al caror randament e superior celui
uman
Desi exista unele diferente intre ideile emise de Taylor si Fayol raman
comune patru ipoteze principale:
- munca e prin natura sa neplacuta pentru marea majoritate a indivizilor
- obtinere unor performante ridicate este compatibila cu satisfactia
salariatilor
- castigul realizat de intreprinderi e mai important decat natura muncii
prestate
- putine persoane doresc sa se implice in activitati ce necesita
responsabilitati
3

Se remarca astfel ca in cadrul acestei etape nu s-a acordat personalului

decat un rol limitat in intreprindere, sarcinile preponderente fiind de natura
administrativ-juridica, de evidenta a timpului lucrat, de plata a salariilor, de
concedieri, de mentinere a disciplinei, etc.
Cum satisfactia omului nu interesa sau interesa pre putin, au aparut
inevitabil consecinte negative cu impact defectuos asupra functionarii
intreprinderii: accidentele de munca, lipsa calitatii, risipa si pierderi, conflicte
individuale si colective (greve). Astfel ca, incepand cu anii `30 apar noi ipoteze
asupra comportamentului uman in munca, diferite cercetari bazandu-se pe doua
postulate fundamentale caracteristice celei de-a doua faze (psiho-sociala):
- orice individ, indiferent de locul sau in ierarhie are nevoie de
consideratie
- recunoasterea cerintelor de a fi util si de apartenenta la un grup este o
motivatie la fel de importanta, daca nu mai importanta decat
remunerarea financiara
b. FAZA PSIHO-SOCIALA (scoala relatiilor umane Elton Mayo)
Aceasta faza este caracterizata de urmatoarele principii:
a. principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii
relatiilor sociale si de munca
b. principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucru
c. - principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a
colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si
motivarea diferentiala conform performantelor individuale)
Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea
serviciilor specializate in probleme de personal care, pe langa angajare,
salarizare, organizare si normare a muncii are si preocupari legate de
imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurari de sanatate si de satisfacere a
unor probleme particulare ale salariatilor, oferind totodata si posibilitatea
atribuirii unor facilitati: cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii
pentru cei ramasi fara loc de munca.
In 1953 psihologul Elton Mayo a realizat un studiu la uzinele Hawthorne
ale firmei Western Electric Company din Chicago prin care si-a propus
verificarea tezei lui Taylor referitoare la dependenta productivitatii muncii de
conditiile materiale oferite. Surprinzatorul rezultat negativ a relevat faptul ca,
indiferent de modificarile climatului de munca productivitatea a crescut si
moralul s-a ameliorat. Conditiile materiale nu stateau la originea variatiilor de
productivitate ci, acordarea unei constiinte de grup persoanelor supuse
observatiei a fost determinanta pentru realizarea unei mai mari autonomii de
munca grupului.
Asadar, cercetarile moderne asupra factorului uman se bazeaza pe doua
ipoteze:
4

a. Munca nu este neplacuta prin natura sa, acest lucru fiind si mai evident
in cazul in care indivizii contribuie la stabilirea propriilor obiective;
b. Cea mai mare parte a salariatilor pot face fata unei mai mari initiative
si unui mai mare simt al responsabilitatii decat atunci cand acest
lucruri nu le sunt solicitate in mod expres.
Incepand cu anii `50, mai multi cercetatori au pus accentul pe faptul ca
omul are pe langa nevoile sale primare sau psihologice, nevoi secundare de
ordin secundar si nevoi tertiare de realizare de sine, in acest sens cele mai
importante abordari ale problematicii motivatiilor omului in munca apartinandui lui Abraham Maslow creatorul celebrei piramide a trebuintelor
(nevoilor/cerintelor) umane.
Maslow creioneaza scala trebuintelor umane in cinci trepte astfel:
I Trebuinte fiziologice si de ordin psihologic apa, hrana,
imbracamintea, locuinta
II Trebuinte de securitate de protectie impotriva pericolelor prezente si
viitoare
III Trebuinte sociale de apartenenta la grup cu scopul de a nu trai
izolat
IV Trebuinte de stima de incredere in sine, de recunoastere a meritelor
V Trebuinte de autorealizare de realizare personala, de creativitate si
perenitate
Omul simte o frustrare permanenta, pentru ca daca una din trebuintele sale
i este satisfacuta, o alta i ia locul. Teoria lui A. Maslow a repurtat un real
succes, insa tentativele de verificare empirica a prevederilor sale nu au putut
confirma ordinea cerintelor umane.

V Nevoi de

autorealizare
IV Nevoi de stima
III - Nevoi sociale
II Nevoi de securitate

I - Nevoi fiziologice si de ordin psihologic

c. FAZA CONTRACTELOR

c. FAZA contractelor
5

Se caracterizeaza prin negocierea cu sindicatele a relatiilor de munca,

acest sistem al contractelor nepermitand patronatului sa aplice o politica de
personal arbitrara. Din punct de vedere managerial faza contractelor a contribuit
la adoptarea metodelor moderne de recrutare si selectie a personalului si la
adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare. Astfel, accentul
este pus pe motivarea personalului prin cresterea preocuparii pentru
perfectionarea lor profesionala.
Plecand de la clasificarea trebuintelor efectuata de Maslow, Donald Mc
Gregor (anii `70) a considerat ca se pot emite doua conceptii despre om
cunoscutele teorii X si Y de la care deriva doua stiluri de conducere:
Teoria X descrie conceptia traditionala a functiei de conducere in sensul
ca ea este aceea care trebuie sa dirijeze eforturile indivizilor, sa-i motiveze, sa-i
controleze, sa le modifice comportamentele, indivizii necesitand supraveghere,
recompensare sau pedeapsa.
Ipotezele de la care pleaca aceasta teorie caracteristice fazei primare:
munca neplacuta datorata indolentei, evitarea responsabilitatilor, obiective opuse
celor ale firmei induc un stil birocratic bazat pe functionarea mecanica.
Teoria Y reprezinta constructia inversa a teoriei X, in sensul ca ea se
axeaza pe urmatoarele ipoteze:
a. munca nu este agreabila pentru ca nu s-a actionat in acest sens si ca
atare este posibil ca omul sa fie determinat pozitiv prin masuri
specifice;
b. metodele autoritare pot avea rezultate pozitive pe termen scurt, dar ele
provoaca efecte negative pe termen mediu;
c. cea mai mare parte a indivizilor sunt capabili sa-si stabileasca
obiective si sa doreasca sa le realizeze;
d. indivizii isi asuma responsabilitati, considerandu-le chiar o ocazie de
imbogatire si de diversificare a muncii;
Multe din ideile novatoare ale teoriei Y se aplica astazi cu succes spre
exemplu descentralizarea sau delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.
In cadrul noilor conceptii referitoare la factorul uman se inscrie si
Hertzberg, care prin cercetarile sale cu privire la factorii de motivare si de
igiena pleaca de la consideratia ca elementele care dau satisfactie in munca sunt
de natura diferita fata de cele care provoaca insatisfactie. Hertzberg identifica
doua categorii de factori ce exercita o influenta asupra comportamentului uman
in munca:
- factorii de igiena care se refera la ambianta generala a muncii
(remunerare, durata muncii, conditii de munca)
- factorii de motivare de motivare care vizeaza la consideratia
pentru realizarile individului, pentru initiativa, responsabilitati, etc. de
motivare

Aceste consideratii teoretice sunt extrem de necesare pentru a putea

intelege parcursul evolutional al functiunii de personal si transformarea sa in
notiune de functiune de resurse umane.
FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE
CONINUT ORGANIZARE
Pentru a realiza o sinteza a domeniilor caracteristice managementului
resurselor umane si a functionalitatilor subsumate este necesar sa se realizeze un
paralelism evolutional intre functia de personal si managementul resurselor
umane, prezentat in schema de mai jos.
Nr. Elemente
Functia de personal
Crt. definitorii
1.
Natura sarcinilor Administrarea personalului
(incadrare, salarizare);
aplicarea prevederilor
dreptului muncii
2.

Cunostinte
necesare

3.

Orizontul
problemelor
specifice

4.

Calificarea
Titularului
functiei
Preocupari
prioritare

5.

6.

Responsabilul
functiei

Managementul
resurselor umane
Administrarea personalului
Definirea si aplicarea
politicilor sociale; de relatii
umane; de integrare si de
motivare; de comunicare si
negocieri
Juridice si administrative
Juridice, administrative,
economice, psihologice,
psiho-sociologice
Termen scurt
Termen mediu plan de
pregatire profesionala
Termen lung plen de
perspectiva de pregatire
profesionala
Jurist
Jurist, economist, specialist
in management, psiholog,
sociolog
Respectarea legislatiei;
Integrarea strategiei sociale
calculul salariilor;aplicarea in politica generala a
metodelor si tehnicilor
organizatiei; antrenarea
de organizare a muncii
personalului la realizarea
proiectelor de dezvoltare
in intreprindere
Seful de personal
Director
de
Resurse
Umane;
Director al dezvoltarii
umane si sociale
7

Insa, o foarte bun sintez a domeniilor caracteristice managementului

resurselor umane i a funciunilor subsumate realizeaza economistul francez
Jean Marie Peretti n lucrarea Gestiunea resurselor umane:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

administrarea curent a personalului;

gestiunea propriu-zis a personalului;
formarea personalului;
dezvoltarea social;
gestiunea costurilor cu personalul;
informarea i comunicarea;
mediul i condiiile de munc;
relaiile sociale;
reprezentarea conducerii n problemele de gestiune a personalului;
relaiile externe.

a) ADMINISTRAREA CURENT A PERSONALULUI reprezint

subdomeniul prin intermediul cruia se asigur funcionarea cotidian a
ntreprinderii: angajri, remunerri, relaii cu sindicatele,etc. mai precis, ea se
ocup de rezolvarea unor sarcini cum ar fi:
- nregistrarea, urmrirea i controlul datelor individuale i colective ale
personalului ( dosare individuale, fiiere de baz, realizarea de statistici)
- aplicarea dispoziiilor legale i ale reglementrilor n vigoare
- administrarea remuneraiilor
- calcularea cheltuielilor sociale: securitate social, pensionri, etc.
b) GESTIUNEA PROPRIU-ZIS A PERSONALULUI are ca principal
obiectiv ansamblul aciunilor legate de ocuparea locurilor de munc:
- previziunea cerinelor de ordin cantitativ i calitativ
- recrutarea/selecia
- evaluarea locurilor de munc i a posturilor
- evaluarea persoanelor
- promovarea i mobilitatea persoanelor
c) FORMAREA PERSONALULUI asigur creterea i transmiterea
patrimoniului cultural al ntreprinderii i se preocup de realizarea
urmtoarelor sarcini:
- determinarea cerinelor de formare
- ntocmirea planului de formare aferent
- ndeplinirea aciunilor planului de formare adoptat
- evaluarea rezultatelor obinute
8

d) DEZVOLTAREA SOCIAL acoper mai multe aspecte i anume:

- organizarea muncii n cadrul compartimentelor i locurilor de munc
- definirea posturilor de lucru
- adaptarea forei de munc la cerinele nevoilor tehnologice
e) GESTIUNEA COSTURILOR CU PERSONALUL presupune o urmrire a
cheltuielilor referitoare la instruirea i perfecionarea personalului, la
remunerarea postului de munc
f) INFORMAREA I COMUNICAREA domeniu ce are ca principale obiective
s ofere informaii necesare att conducerii ct i personalului organizaiei, s
apropie conducerea i salariaii, s o fac mai comunicativ.
g) MEDIUL I CONDIIILE DE MUNC vizeaza n principal dou domenii
diferite:
- contextul n cadrul cruia evolueaz angajatul
- coninutul propriu-zis al muncii
Se urmrete realizarea unor condiii mai bune n ceea ce privete
securitatea i igiena muncii, mediul fizic, stabilirea unor orare de lucru flexibile,
etc.
h) RELAIILE SOCIALE - problematica ce trebuie rezolvat n cadrul acestui
domeniu ine de prevenirea disfuncionalitilor sociale i stabilirea acelor
persoane care conduc reuniunile cu delegaii, ntlnirile cu sindicatele ( care
se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru)
i) REPREZENTAREA CONDUCERII N PROBLEMELE DE GESTIUNE A
PERSONALULUI - In majoritatea structurilor organizatorice,
departamentele de resurse umane sunt subordonate direct conducerii i
ndeplinete multe din structurile conducerii n acest domeniu:
- soluionarea conflictelor individuale colective
- rezolvarea cazurilor individuale prin intermediul orientrii carierei
j) RELAIILE EXTERNE asigur legatura organizaiei cu diferite organe i
organisme specializate care se ocup cu : inspecia muncii, securitatea
societii, cu patronatul, administraia local, nvmntul, etc.

II SISTEMUL PREVIZIONAL AL EFECTIVELOR DE PERSONAL

Strategia intreprinderii este conditionata si conditioneaza la randul ei,
strategia sociala. Pentru atingerea unor obiective viitoare este necesar sa existe o
resursa umana adecvata, cu anumite dimensiuni cantitative, de o anumita
calitate si o anumita structura.
Intreprinderea trebuie sa extrapoleze resursele la momentul t si sa-si
determine si cerintele la acelasi moment, cu scopul de realiza eventualele
decalaje si a actiona pentru realizarea unui echilibru. Adoptarea resurselor de
personal la cerintele pe termen mediu si lung poate fi redata sub forma unui
sistem cibernetic sugestiv, care favorizeaza buna intelegere a continutului, a
etapelor previziunii si controlului realizarii sale.
A. Echilibrul cerinte-resurse pe termen scurt (la nivel de zile, saptamani
si luni) se realizeaza prin masuri diverse, dupa specificul situatiilor in care se
gaseste intreprinderea:
- in cazul sezonalitatii recrutarea de personal sezonier, ore de lucru suplimentare,
decalari ale programelor de concediu, de formare, de recrutare, etc.;
- in caz de varf de activitate se poate recurge la: ore suplimentare de lucru,
angajari cu durata determinata, programe de cooperare in productie,
reprogramarea concediilor si a recuperarilor, etc.;
- in caz de goluri de activitate: blocarea programului de recrutare si de
cooperare in productie, somaj partial, renuntarea la ore suplimentare de
lucru, etc. ;
- in caz de absenteism: ameliorarea conditiilor de munca, programarea
adecvata a formarii, programarea adecvata a concediilor si delegatiilor etc.
Pentru realizarea unui astfel de echilibru nu mai pot fi luate in considare
masuri temporare, de conjunctura. Ajustarile actioneaza atat asupra cerintelor,
cat si asupra resurselor de personal.
1. Ajustarile interne. Sunt de preferat, deoarece sunt mai ieftine si
imbunatatesc imaginea intreprinderii pe piata fortei de munca. Constau in:
a) modificari operate asupra sistemului productiv: investitii mai
performante, reproiectarea organizarii muncii, etc., care cresc productivitatea;
b) reafectarea resurselor umane existente in cadrul unitatii: promovarea
personalului, mobilitate orizontala, ambele puse in practica dupa sustinerea unor
programe coerente de formare profesional.
2 Ajustarile externe. De cele mai multe ori ajustarile interne nu sunt
suficiente pentru realizarea echilibrului, si astfel se recurge si la ajustari externe,
care previn imbatrinirea personalului si aduc un suflu nou in intreprindere.
Cele mai cunoscute parghii utilizate in practica sunt urmatoarele:
a) angajarea de noi salariati
b) reducerea efectivelor prin pensionari anticipate, licentieri, etc.
10

Pentru gestionarea optima a echilibrului cerinte-resurse de personal, se

pot utiliza modele complexe de simulare, utilizate deja de multi ani in
intreprinderile occidentale.
B. Echilibrul cerinte-resurse pe termen mediu si lung
CERINTE LA
MOMENTUL
0

ECHILIBRU LA
MOMENTUL 0

Productia de bunuri si
servicii la momentul t

Strategiile si
planurile firmei

RESURSE LA
MOMENTUL 0

Planuri de investitii si de
automatizare-robotizare

Starea
sistemului
productiv

Sistem
de
supravietuire si
promovare

Ajustare I
- durata muncii
- productivitatea

Cerinte la momentul t
- total
- structurate dupa
criterii specifice

Resurse la momentul t
- total
- structurile dupa criterii
specifice

Comparatia
cerinte-resurse
Exista identitate ?

DA

NU

DEZECHILIBRU

AJUSTARI
INTERNE
Formare, mutare

Dorinte ale
personalului
Starea sistemului
educativ
intern

AJUSTARI
EXTERNE
Angajari, licentieri

Starea pietei muncii

si a legislatiei
Dorinte ale
personalului

ECHILIBRUL LA MOMENTUL t

11

Asadar, sistemul de previziune a efectivelor de personal are ca obiect

proiectarea pe termen mediu i lung a necesarului i a resurselor de personal ale
unei organizaii. Se proiecteaz sub forma unor modele coerente, formalizate i
informatizate ale cror recomandri stau la baza deciziilor pe linie de resurse
umane.
Proiectarea resurselor umane trebuie s aib n vedere atat factorii
naturali, exteriori organizaiei (durata de activitate, cursul vieii), cat i factorii
interni (promovabilitatea).
Situaia existent n majoritatea organizaiilor pune n eviden o reducere
a disponibilitilor n resurse umane pe o perioad de timp oarecare, ca urmare a
pensionrilor, demisiilor, mobilitii interne, a promovrilor sau deceselor.
n general moralitatea, plecrile voluntare i demisiile personalului sunt
elemente care influeneaz starea resurselor umane, n timp ce pensionrile sunt
mai uor de anticipat.
Situaia final a resurselor umane e influenat i de politica de promovare
a organizaiei. n cazul n care gestiunea carierelor se bucur de atenie i
include toate previziunile necesare, modificrile specifice subsistemele de
promovare sunt anticipate cu uurin. Aceste promovri pot fi cuantificate ntr-o
manier mai simplificat prin proiectarea numrului de posturi.
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE reprezint procesul de gsire
a numrului i a tipului adecvat de angajai pentru a ocupa posturile din
organizaie, ce li se potrivesc, la momentul potrivit.
Beneficiile planificrii resurselor umane:

Utilizarea mai eficient a personalului disponibil

Reducerea fluctuaiei de personal

12

III. DEFINIREA I ANALIZA POSTURILOR

Postul - reprezint componenta primar a structurii organizatorice i
funcionale a organizaiei. Pentru individ, postul reprezint suma
activitilor pe care acesta trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de
timp determinate.
Prin fia postului sunt descrise cantitativ i calitativ atribuiile
salariatului, condiiile de munc, durata activitilor zilnice, recompensele, etc.
Definirea posturilor reprezint activitatea de proiectare a obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor salariailor care i le vor asuma.
Sarcina proiectrii postului revine managerilor organizaiei, att la
nfiinarea acesteia, precum i pe toat durata activitii.
Procesul de definire/proiectare a posturilor este:
dinamic, fiind condiionat de realizrile organizaiei, din transformrile
tehnologice din domeniu de activitate al organizaiei, de raportul
cerere/ofert de pe piaa forei de munc i de gradul de colarizare al
populaiei;
interactiv
- organizaia are capacitatea de a satisface solicitrile de locuri de munc
pentru un anumit segment social;
- comunicarea dintre organizaie i oficiile pentru fora de munc neocupat
este benefic pentru prile aflate n proces;
- creterea gradului de colarizare determin adoptarea unei politici specifice
privind fora de munc;
Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
- obiectivelor
- sarcinilor
- competenelor
- responsabilitile
Obiectivele postului reprezint motivaia care astat la baza nfiinrii lui.
Ele sunt clasificate n funcie de:
a) aria de acoperire
- obiective punctuale sunt proiectate pentru realizarea unor activiti
de moment care nu pot fi atinse prin activiti desfurate n cadrul
altor posturi
- obiective limitate activitile aferente postului acoper o secven
bine definit din domeniul postului
- obiective largi acoper o plaj larg a domeniului
13

b) anvergura temporar
- obiective instantanee trebuie atinse imediat ce apare oportunitatea
- obiective limitate obiectivele sunt definite pe durate previzibile de
timp
- obiective cvasi-permanente vizeaz activitile de rutin
c) durata de existen estimat
- obiective tactice vizeaz realizarea unor activiti concrete,
planificate a se desfura n timp ndelungat
- obiective strategice de atins pentru momente ndeprtate de timp i
care vizeaz dezvoltarea ulterioar a organizaiei
Sarcinile postului sunt de regul concrete, bine definite n timp i
spaiu, de cele mai multe ori repetabile/periodice, pe durat ndelungat de timp.
Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparine managerilor
departamentelor i organizaiei. Acestora le revine rolul de a identifica
conexiunile caracteristicile, diferitele obiective i de a stabili funciile posturilor.
Competenele postului reprezint limitele n care salariatul poate lua
decizii, poate desfura activitatea i n care are atribuii de serviciu. Ele implic
urmtoarele aspecte: autorizare, autoritate profesional i putere de decizie.
Responsabilitate este caracteristica postului care vizeaz obligaia
salariailor s gireze pentru calitatea, cantitatea i termenele lucrrilor. Trebuie
s fie corelat cu sarcinile i cu autoritatea titularului postului.
Concluzionnd, la proiectarea posturilor trebuie luate n considerare:
a) variabilele mediului exterior organizaiei
- caracteristicile mediului economic
- cerearea, respectiv oferta pieei muncii
- gradul de pregtire a populaiei active i disponibile
- pragul atins de dezvoltare tehnologic n domeniul de activitate al
organizaiei
b) variabilele mediului interior organizaiei
- capacitatea de adaptare la modificrile mediului exterior
- politica de dezvoltare a organizaiei
- resursele organizaiei
c) caracteristica segmentului activ recrutat de organizaie
- pregtirea general
- pregtirea profesional
- indicatorii motivrii

14

Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului

propriu organizaiei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele
strategice ale acesteia.
ANALIZA POSTURILOR
Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz
informaii eseniale legate de un anuit post. Prin analiza postului se studiaz
att postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i
aptitudinile necesare titularului acestuia.
Dou motive o fac util i necesar:
1. furnizarea informaiei corecte despre posturi
2. justific deciziile de personal
Este important pentru c formeaz baza de plecare n multe activiti ale
managerului de resurse umane:
- proiectarea ( previziunea) posturilor
- recrutarea i selecia
- instruirea
- dezvoltarea carierei
- protecia i sigurana angajailor
- evaluarea performanelor
- recompensarea
Analiza poate fi realizat de mai multe persoane:
- managerul organizaiei
- titularul postului
- superiorul acestuia
Cnd analiza este efectuat de titular, trebuie aprobat de superior. Prezint
avantajul c titularul cunoate cel mai bine postul respectiv.
Chestionarul pentru analiza posturilor trebuie s furnizeze urmtoarele
informaii de baz:
1. denumirea postului
2. denumirea postului superiorului direct
3. denumirea posturilor supervizate
4. descrierea postului ( job descprition)
lista pentru sarcini i responsabiliti

15

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

Organizatia....
Denumirea postului ..
Analizat de
Informatii obtinute de la ...
1. Clarificare
A. Educatie
B. Cunostinte despre echipamente
C. Folosirea mijloacelor tehnice
D. Cunostinte despre materiale
E. Dexteritati (care este natura dexteritatilor cerute0
2. Responsabilitati:
A. Materiale
B. Echipament
C. Influenta asupra altor operatii
D. Responsabilitati pentru reclamatiile beneficiarilor
E. Coordonare
F. Decizii
3. Cerinte fizice
A. Monotonia
B. Pozitia de lucru
C. Puterea
D. Efortul
4. Conditii de lucru
A. Conditii deosebite de lucru
B. Riscuri.

16

Metode de obtinere a informatiilor necesare analizei postului

Metoda

Persoane implicate
Seful direct
Analistul postului

Caracteristici
Continua instantanee
Limitata (multe posturi
nu au cicluri de munca
care sa poata fi descrise
usor)
Se foloseste in paralel
cu alte metode

Angajatul

Exista tendinta de
exagerare a datelor si a
timpului
Poate fi foarte
subiectiva

Analistul postului

Asigura obtinerea
informatiilor necesare
Relativ obiectiva

Angajatul
Chestionarul de analiza Seful direct
a postului
Analistul postului

Permite obtinerea
informatiilor necesare
Exacta
Permite implicarea
angajatului

Observarea

Autofotografierea

Interviul

Analistul postului
Chestionare specializate

Este fundamentata
stiintific
Consuma timp in
concepere si aplicare

1. Observarea este metoda direct prin care sunt puse n eviden

urmtoarele aspecte: activiti care se desfoar, modul de desfurare,
participanii, factorii care mpiedic derularea activitilor, sursele de
disconfort fizica sau psihic, de pericol i de stagnare, suprapunerea de
activiti precum i cauzele care induc stri confuze. Pentru a fi eficient se
17

2.

3.

aplic sistematic. Dezavantaje: stresul, timpul limitat, faptul c activitile

mentale nu pot fi observate.
Interviul individual are avantaj c, fiind condus de analiti, pune n
eviden aspecte care nu au fost nregistrate n alte documente, care scap
observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare.
Dezavantaje: subiectivismul salariatului i teama de a-i pierde locul de
munc.
Chestionarele se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt
aprobate de superiorii direci ai acestora. Avantaje: economie de timp n
strngerea datelor, posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura
i formula ntrebrile din timp, economie de bani, posibilitatea de exprimare
fr stnjeneal, producerea de date care se sintetizeaz i se raporteaz uor.
Dezavantaje:
posibilitatea ca informaia s fie interpretat greit fie de cel chestionat, fie
de analist;
necesitatea unui volum important de timp ( i abiliti tehnice) pentru
eleborarea unor chestionare eficace
neadecvarea pentru exprimarea liber a rspunsurilor neanticipate.

Descrierea postului const n identificarea postului ( poziie, rol,

atribuii) i n specificarea postului cerine privind educaia, trsturile
comportamentale, experiena i aptitudinile:
- pregtirea general
- pregtirea profesional
- abiliti fizice i deprinderi intelectuale
- experiena de munc
- nivelul competenelor relaionale
- capacitatea de a lucra n condiii de stres
- atitudinea fa de risc
- spiritul de echip
Job descpriton se concretizeaz printr-un document standardizat denumit
fia postului. Documentul este eleborat de analitii care au evaluat rezultatele
obinute la analiza postului.
Fia postului este documentul care formalizeaz angajarea i salarizarea
personalului fiind obligatorie de semnat de ctre titularul postului.Aceasta
include:
- denumirea
- departamentul
- codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii
- categoria de ncadrare
- numele titularului postului ( i numele analistului)
18

descrierea sumar a postului

activitile de efectuat
cerinele postului
contextul postului

Structura unei fise de post

Fisa de post are urmatoarea structura:
I. Titlul postului

se prezinta denumirea postului (conform cerintelor legale)

II. Scopul postului

se precizeaza de ce exista acel post in organizatie

III. Structura organizatorica (de care apartine)

se mentioneaza carei structuri organizatorice ii apartine din punct de

vedere ierahic (departament/ compartiment/ birou/ atelier/ sectie etc.)

IV. Managerul ierarhic superior

se mentioneaza ce post are autoritate ierarhica in raport cu postul descris

in fisa de post.

V. Competenta minima necesara

1. Educatia minima necesara
o

ca nivel (care este nivelul minim de studii necesare - elementare,

medii etc.)

ca specialitate (care este calificarea/ specializarea obtinuta prin

educatie necesara pentru ocuparea postului)

2. Experienta minima necesara:

o

in munca (cati ani in munca sunt necesari pentru ocuparea postului)

in specialitate (cati ani in specialitate sunt necesari pentru ocuparea

postului)

in management (cati ani in conducerea unei echipe sunt necesari

pentru ocuparea postului)

in organizatie (cati ani sunt necesari sa lucreze in organizatie

pentru ocuparea postului)
19

3. Calificari/ Specializari/ Instruiri minime necesare

o

se mentioneaza calificarile/ specializarile/ instruirile necesare

pentru ocuparea postului sunt altele decat cele dobandite prin
educatie. Ca exemplu: cunoasterea utilizarii unui anumit program
de calculator, calificarea de a utiliza un anumit utililaj,
specializarea intr-o anumita tehnologie etc.).

4. Abilitati si deprinderi, insusiri fizice si psihice minime necesare

o

se mentioneaza care sunt acestea ca tip si ca nivel.

VI. Principale atributii

se prezinta sintetic atributiile necesare atingerii scopului postului (care

sunt principalele activitati realizate de persoana care ocupa postul astfel
incat sa fie atins scopul pentru care exista postul)

VII. Relatii organizatorice

Relatii de autoritate ierarhica (pe cine are subordonati)

Relatii de autoritate functionala (pe cine are subordonati pe o anumita

problema/ pe un anumit domeniu)

Relatii de autoritate de stat major (pe cine poate inlocui)

Relatii de reprezentare (cu cine poate interactiona din afara organizatiei

si pe ce probleme poate reprezenta organizatia)

Relatii de cooperare (cu cine colaboreaza in mod direct)

Relatii de control (pe cine poate controla in mod direct)

VIII. Autoritate si decizie

se mentioneaza ce autoritate are postul (ce tip si volum de resurse poate

mobiliza direct), ce poate decide si in raport cu ce, pe ce probleme si in ce
limite poate decide.

20

IV. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

Recrutarea este activitatea de cutare i atragere n organizaie, a unui
grup de persoane capabile i interesate s ocupe posturile vacante, din
interiorul cruia se pot alege candidai corespunztori pentru acest post.
Recrutarea este activitatea premergtoare seleciei personalului, care
reprezint procesul prin care sunt alei, dintre candidaii recrutai, cei care vor
primi oferta de angajare.
Recrutarea este de dou tipuri:
recrutarea intern ( reorientarea profesional a unor angajai)
Avantaje: - salariaii sunt bine cunoscui de organizaie;
- salariaii cunosc bine organizaia;
- cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale
sunt minime;
- timpul aferent acestei activiti este minim;
- aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi
promovai n alte posturi sunt ndeplinite;
- motivarea personalului crete;
- performanele organizaiei cresc.
recrutarea extern
Avantaje: - atragerea unui nou eantion de personal, bine selecionat,
motiveaz indirect vechii salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe
deplin competenele;
- candidaii la selecie pot furniza specialitii pe care aceasta nu-I
avea i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor;
- portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat;
- se poate cultiva o nou filozofie a organizaiei;
- performanele organizaiei cresc;
O bun recrutare permite organizaiei s angajeze persoane ale cror
aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului.
Caracterul adaptabil al cunotinelor, aptitudini i personalitate face ca indivizii
alei s se plieze la posturi i s le mbunteasc. Sistemul post titular de
post devine astfel dinamic i adaptabil, iar angajarea presupune ntotdeauna un
compromis ntre cerine cu caracter ideal i resurse efectiv disponibile, cu
caliti diferite, ce nu corespund descrierilor iniiale.

21

PIAA MUNCII

ORGANIZAIA

Indivizii i aptitudini diverse

Posturi i profiluri diverse

(Testarea) Extragerea
aptitudinilor individului

Descrierea posturilor de creat

Ierarhizarea cerinelor

Ierarhizarea candidailor
Selectarea unui post
Selectarea unui candidat

O angajare

Primul pas n recrutare l constituie descrierea postului, care are ca

rezultat ntocmirea fiei postului. Aceasta specific sarcinile i
responsabilitile ce revin titularului postului, condiiile de lucru,
modalitatea de recompensare, caracteristicile personale necesare
angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului, poziia pe linie
ierarhic, etc.
Practic, pe baza cerinelor postului, trebuie creat portretul candidatului
ideal, portret ce ar trebui s includ trei categorii de nsuiri:
- indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul;
- eseniale, care trebuie neaprat posedate pentru a asigura ndeplinirea
corect a obiectivelor postului;
- dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice
postului.
Mai exact, elementele care sunt n general examinate sunt urmtoarele:
- Caracteristici fizice: sntate, prezentare, vrst, sex
- Experien : n acelai post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor.
- Competene specifice: cunotine tehnice, nivelul acestora;
- Motivaia : dorina de evoluie, de securitate, de ordin economic, de
perfecionare;
- Trsturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de
munc, stabilitate, aptitudini de apartenen la grup.
22

SURSELE DE RECRUTARE

Interne politica de promovare i transfer

Externe candidaturi directe
- referine ale angajailor
- angenii de plasare a forei de munc
- instituii de nvmnt
- candidai gsii prin anun de recrutare
- candidai anterior
- reangajri
- oficiul forelor de munc.
1. Candidaturi directe cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul
organizaiei sau expediaz prin pot un CV nsoit de o scrisoare de intenie.
De obicei sunt inclui ntr-o baz de date i astfel intr n procesul de
recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante.
2. Referine ale angajailor surs de recrutare rapid, relativ ieftin i agreat
de candidai. Candidaii provenii din aceast surs prezint garanii morale
suplimentare i permit o mai mare stabilitate pe post. Exist riscul ns s se
dezvolte adevrate mici familii n cadrul firmei, n condiiile n care
angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni i rude.
3. Ageniile de plasare a forei de munc primul inconvenient l constituie
costul ridicat al acestor servicii.
4. Instituii de nvmnt multe firme i concentreaz annual eforturile de
recrutare asupra absolvenilor ( ultimul an) sau studenilor. Ofertele ( de
multe ori n regim part-time) pot fi atractive pentru cei care doresc s-i
adauge o experien practic cunotinelor teoretice deja acumulate.
Recrutarea se face cel mai adesea sub forma trgurilor de job-uri, promovnd
astfel i imaginea firmei.
5. Candidaii gsii prin anun de recrutare
Anunul de recrutare include patru etape pentru a putea fi considerat obiectiv
i profesional:
a) identificarea segmentelor care intereseaz pentru recrutare presupune
utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul crora
nsuirile candidatului s corespund n mare parte profilului postului.
n aceast faz, echipa de recrutare trebuie s in cont de starea pieei
forei de munc n general i a segmentului vizat, imaginea
organizaiei pe aceleai piee, caracteristica populaiei la care urmeaz
s ajung comunicarea.
b) stabilirea duratei i a parcursului campaniei un singur anun poate fi
ineficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi
de munc. De cele mai multe ori campania trebuie s dureze 2-3
23

sptmni i s nregistreze mai multe apariii ale anunului. n general

trei apariii duc la rezultate sigure din punct de vedere al eficienei.
c) selectarea categoriei de mass-media i a mijloacelor adecvate presa
scris, comunicarea audio, audiovizual. Ca variante eficiente pot fi
alese trei anunuri publicate pe acelai suport, la o sptmn interval,
sau se poate recurge la trei anunuri identice, care apar ntr-o
sptmn pe trei supori diferii.
d) conceperea textului ce trebuie comunicat. textul anunului ce
urmeaz a fi publicat trebuie s capteze atenia i s atrag ctre
organizaie mai muli candidai. Pentru a corespunde unei astfel de
cerine, trebuie s aib n vedere urmtoarele: s conin datele de
identificare ale organizaiei, descrierea postului, profilul candidatului,
criterii de selecie avute n vedere, remunerri i alte avantaje, precum
i modaliti de contactare.
6. Candidai anterior sunt foarte multe situaii n care candidaii de valoare
nu sunt acceptai pentru c nu exist un post liber adecvat lor.
7. Reangajri o persoan reangajat prezint avantaje majore fa de un nou
venit ( cunoate activitatea firmei i angajaii). Desigur trebuie avut n vedere
i motivele plecrii.
8. Oficiul forelor de munc pot pune la dispoziie liste cu posibili candidai.
SELECIA
Selecia reprezint procesul prin care se aleg, conform unor principii
i criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de departamentul de
resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor
vacante sau care urmeaz a fi create.
Selecia presupune dou etape.
Etapa I presupune verificarea preliminar a documenteleor prezentate
de candidai .
Sugestie !!! Dosarul de selecie trebuie s fie de bun calitate
culoare gri, albastru, negru i s includ cerere de nscriere sau scrisoare de
intenie / motivaie, CV, copii legalizate dup documentele de identitate, studii,
carnetul de munc, recomandri sau caracterizri de la precedentele locuri de
munc.
Reprezentanii departamentului de resusrse umane sunt abilitai s
eleboreze testele preliminare i s le administreze, n vederea eliminrii din
concurs a candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse de posturile
vacante sau care urmeaz a fi create.
Una din formele curente de selecie o reprezint interviul. Definit ca o
conversaie dirijat, interviul este foarte utilizat pentru acei candidai care au
depit faza preliminar a seleciei. El permite desfurarea unei dicuii menite
s identifice multiplele caracteristici de natur profesional i psihologic pe
care candidatul le dezvluie, fiindu-le analizate trsturile de caracter i psihice,
24

temperamentul, comportamentul i pregtirea general. De asemenea, el poate

constitui i prob de rezisten la efortul fizic i intelectual. O repriz de interviu
nu poate dura mai mult de 60-90 minute.
Etapa II a seleciei e constituit din testele privind profesia. n funcie de
caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, orale,
aplicaii practice, teste medicalespeciale i altele.
Cteodat candidailor li se poate cere realizarea unui proiect ( managerial
de exemplu, dac natura postului o cere). Proiectul poate fi realizat la sediul
firmei, ntr-un interval de timp dat i poate fi prezentat chiar la inetrviu.
n final are loc evaluarea general a performanelor candidailor i
aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup eliminarea candidailor care nu
ntrunesc condiii minime de angajare, se continu selecia prin compararea
calitilor, definirea preteniilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i prestaiei
la probele seleciei pentru candidaii rmai n curs.
Urmeaz adoptarea deciziei de angajare ( de regul pe o perioad
determinat de prob), angajare care debuteaz cu integrarea.

25

CURRICULUM VITAE
1. Family name:
2. First name:
3. Date of birth:
4. Nationality:
5. Civil status:
6. Education
Institution (from to)

Degree(s) or Diploma(s)
obtained:

7. Language skills: (1 is the highest)

Language

Reading

Speaking

8. Membership of professional bodies:

9. Other skills:
10. Present position:
11. Years within the firm:
12. Key qualifications:
13. Professional experience record
Date from Date to
Location
Company
Position
Description
14. Other relevant information
26

Writing

SCRISOARE DE INTENIE
NUMELE

ADRESA
TELEFONUL

COMPANIA caruia i se adreseaza scrisoarea

DATA

Domnule/Doamn
A vrea s propun ateniei dumneavoastr scrisoarea mea de intentie
pentru postul de . din cadrul companiei ..
Am activat timp de X ani in principala companie .. in cadrul
careia mi-am perfectionat permanent competenta utilizarii PC-ului, deprinderile
de lucru cu publicul, etc.. Mediul profesional si de o necontestabila calitate al
acestei companii ma determina s caut in continuare acel loc de munc unde s
ntlnesc maxima seriozitate si inalte standarde de excelen.
Consider c acest post de din cadrul companiei
mi ofera oportunitatea de a-mi folosi aptitudinile, instruirea i
experiena acumulate in acesti X ani. Pot s m definesc ca fiind o persoan
perseverent, care tie cum s-i ating obiectivele, dedicat muncii sale i
capabil de a trece cu succes peste toate provocrile potrivite personalitatii si
dorinei de succes. n opinia mea, ceea ce cred c m caracterizeaz cel mai bine
sunt abilitile de comunicare excelente, lucrul in echipa, receptivitatea si
constiinciozitatea.
Dac dumneavoastr considerai c v atrag atenia cunotinele
acumulate i capacitile mele de lucru, a fi onorat s lucrez n cadrul
companiei ..
Pentru informaii suplimentare voi anexa Curriculum Vitae.
Cu respect,
SEMNATURA

27

V. INTEGRAREA

Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele,

abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului, i
compatibilizarea trsturilor comportamentale cu cele ale colegilor i ale
efilor ierarhici.
Fiecare angajat se afl permanent n situaia de a se adapta condiiilor de
munc aflate n continu schimbare; pe de alt parte, nsi pregtirea,
comportamnentul, starea social i material a angajatului se schimb permanent
astfel nct integrarea devine proces dinamic din care ambele pri pot i trebuie
s ctige.
n aceast faz ulterioar angajrii ce presupune intocmirea dosarului
angajatului si a CIM-ului, angajaii trebuie s fie condui, ndrumai i
monitorizai de ctre eful direct, de ctre delegatul acestuia sau de ctre
managerul de carier ( ef departament resurse umane).
Angajatul trebuie s primeasc informaii referitoare la:
- legislaia muncii
- prevederile ROF adoptat de organizaie
- prevederile RI
- obiectivele organizaiei
- schema structural i funcional a organizaiei
- procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice
- caracteristicile compartimentului i ale locului de munc
- structura colectivului de lucru
- atribuiile generale ale postului
- fia postului
Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i
administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii pot fi menionate: formalizarea
cu noile condiii de munc, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii
angajai i ceilali salariai precum i crearea unei atmosfere de siguran pentru
cei intrai n sistem.
Regulamentul de Ordine si Functionare detaliaz modul de
organizare a companiei i a subdiviziunilor organizatorice, stabilete regulile de
funcionare, normele de conduit, drepturile i obligaiile pentru personalul
organizaiei.
n funcie de tipul organizaiei, regulile de funcionare pot lua forma
politicilor i procedurilor de firm, iar normele de conduit, drepturile i
obligaiile personalului sunt denumite uzual Regulament Intern. Regulile de
funcionare n cazul activitii departamentului de resurse umane mpreun cu
ROI ( ROF + ROI) sunt denumite n multe organizaii MANUALUL
PERSONALULUI.
28

R.O.F.-ul include:
a) descrierea organizaiei i a subdiviziunilor organizatorice:
1. scurt istoric al organizaiei
2. misiunea i scopul companiei
3. motivele legate de existena organizaiei ( statutul
acesteia)
4. descrierea subdiviziunilor manageriale ale organizaiei
5. descrierea subdiviziunilor executive ale organizaiei
b) reguli de funcionare n cazul principalelor activiti ale companiei
( politici / proceduri de firm)
c) normele de conduit, drepturile i obligaiile personalului ( ROI)
R.I. include:
a) condiiile de lucru
b) timpul de lucru i pauzele
c) modalitatea de recompensare/penalizare a personalului
d) concediile de odihn
e) alte tipuri de concedii, cu plat sau fr plat
f) reguli privitoare la consumul de buturi alcoolice i fumat n interiorul
organizaiei
g) reguli referitoare la relaia dintre persoane n cadrul organizaiei.
CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA
incheiat si inregistrat sub nr. / in registrul general de evidenta a salariatilor*)
Partile contractului
Angajator persoana juridica/fizica cu sediul/domiciliul in
... inregistrata la Registrul comertului/autoritatile administratiei publice din
. Sub nr. .., cod fiscal .., telefon ., reprezentata
legal prin ..., in calitate de .,
si
salariatul/salariata domnul/doamna ., domiciliat/
domiciliata in localitatea ., str. .., nr. .., judetul
., posesor/posesoare al/a buletinului/cartii de identitate/pasaportului seria ,
nr. ., eliberat/eliberata de .. la data de , CNP
., permis de munca seria nr. .. din data de
.,
am incheiat prezentul contract individual de munca in urmatoarele conditii asupra carora
am convenit:
Obiectul contractului:

29

Durata contractului:
a) nedeterminata, salariatul/salariata .. urmand sa inceapa
activitatea la data de .
b)
determinata, de . Luni, pe perioada cuprinsa intre data de
. si data de / pe perioada suspendarii contractului
individual de munca al titularului de post.
Locul de munca
1. Activitatea
se
desfasoara
la
.
2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel:
..
Felul muncii
Functia/meseria .., conform clasificarii ocupatiilor din
Romania
Atributiile postului
Atributiile postului sunt prevazute in fisa postului, anexa la contractul individual de
munca *).
Conditii de munca
1. Activitatea se desfasoara in conditii grele, vatamatoare sau periculoase, potrivit Legii
nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munca sub 8 ore pe zi pentru
salariatii care lucreaza in conditii deosebite vatamatoare, grele sau periculoase.
2. Activitatea prestata se desfasoara in conditii normale/deosebite/speciale de munca,
potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari
sociale, cu modificarile si completarile ulterioare.
Durata muncii
1. O norma intreaga, durata timpului de lucru fiind de ore/zi, ..
ore/saptamana.
a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: (ore zi/ore
noapte/inegal)
b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului
colectiv de munca aplicabil.
2. O fractiune de norma de ore/zi (cel putin 2 ore/zi), . ore/saptamana
a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: (ore zi/ore
noapte).
b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului
colectiv de munca aplicabil.
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu exceptia cazurilor de forta majora sau pentru
alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau inlaturarii
consecintelor acestora.
Concediul
Durata concediului anual de odihna este de .. zile lucratoare, in raport cu
durata muncii (norma intreaga, fractiune de norma).
De asemenea, beneficiaza de un concediu suplimentar de ..
30

Salarizare
1. Salariul de baza lunar este de . lei, din care:
a) sporuri ..
b) indemnizatii ..
c) alte adaosuri .
2. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in zilele in care
nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale se compenseaza cu ore libere platite sau se
platesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munca aplicabil sau Legii
nr. 53/2003 Codul muncii.
3. Data/datele la care se plateste salariul este/sunt ..
Drepturi specifice legate de sanatatea si securitatea in munca:
a) echipament de protectie ..;
b)
c)
d)
e)

echipament de lucru .;
antidoturi .;
alimentatie de protectie ;
alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca

Alte clauze
a) perioada de proba este de
b) perioada de preaviz in cazul concedierii este de zile lucratoare, conform
Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii sau contractul colectiv de munca;
c) perioada de preaviz in cazul demisiei este de zile calendaristice, conform
Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii sau contractul colectiv de munca;
d) in cazul in care salariatul urmeaza sa-si desfasoare activitatea in strainatate,
informatiile prevazute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor
regasi si in contractul individual de munca;
e) alte clauze.
M. Drepturi si obligatii generale ale partilor
1. Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusa;
b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal;
c) dreptul la concediu de odihna anual;
d) dreptul la egalitate de sanse si tratament;
e) dreptul la securitate si sanatate in munca;
f) dreptul la formare profesionala, in conditiile actelor aditionale.
2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii
revin conform fisei postului;
b) obligatia de a respecta disciplina muncii;
c) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu;
d) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate;
e) Obligatia de a respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi:
a) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor;
b) sa exercite controlul asupra modului de inmdeplinire a sarcinilor de serviciu;
31

c) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile

corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si
regulamentului intern.
4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
a) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de
munca, din contractul colectiv de munca aplivabil si din lege;
b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la
elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca;
c) sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care
privesc desfasurarea relatiilor de munca;
d) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a
solicitantului;
e) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.
N. Dispozitii finale
Prevederile prezentului contract individual de munca se completeaza cu dispozitiile Legii
nr. 53/2003 Codul Muncii si ale contractului colectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul
angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/national, inregistrat sub nr. ../. la Directia
generala de munca si solidaritate sociala a judetului/municipiului / Ministerul Muncii si
Solidaritatii Sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale in timpul executarii contractului
individual de munca impune incheierea unui act aditional la contract, conform
dispozitiilor legale.
Prezentul contract individual de munca s-a incheiat in doua exemplare, cate unul
pentru fiecare parte.
O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau
incetarea prezentului contract individual de munca sunt solutionate de instanta
judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii.
Angajator,

Salariat,

Reprezentant legal,

Pe data de prezentul contract inceteaza in temeiul art. din Legea nr.

53/2003 Codul Muncii, in urma indeplinirii procedurii legale.

32

VI. MOTIVAREA
Motivarea reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i
dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, o dat atins, va determina
satisfacerea unei necesiti.
Energiile interne care determin motivaia nevoile de baz sau primare
(hran, somn, adpost), nevoi de securitate, de recunoatere i de apartenen la
grup, stima de sine, autoafirmarea i autodepirea.
Energiile externe care influeneaz motivaia sunt date de conexiunea
manager salariat.
n practic oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte
diferite ( ceea ce motiveaz un salariat poate s nu fie suficient pentru altul).
A motiva oamenii n munca lor nseamn a-I rsplti bnete i a le acorda
alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i
effort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul
mplinirii sale profesionale i sociale .
Recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de
munc sunt determinante n obinerea performanei salariailor.
Beneficiile constituie de asemenea o important surs motivaional i
reprezint o form de recompensare indirect oferit angajailor plata timpului
nelucrat concedii, zile libere, diferite tipuri de asigurri, ajutoare, compensaii
i premii.
Avantaje complementare = ansamblu aciunilor unei organizaii, prin
care se permite unui salariat s beneficieze gratuit, sau la un pre redus, de
posesiunea sau folosina unui bun sau serviciu.
Ele se pot mpri n dou categorii:
a) cele care sunt la dispoziia ntregului personal al organizaiei
b) cele atribuite ntr-o manier selectiv
a) - include preuri i tarife prefereniale pentru produsele sau serviciile
organizaiei ( SNCFR, ROMTELECOM)
- dobnzi prefereniale pentru salariaii instituiilor bancare
- mese gratuite la restaurante sau cantine proprii
- punerea la dispoziie salariailor a unor terenuri de sport
- organizarea unor magazine cu articole diferite i practicarea n cadrul lor a
unor preuri avantoaje pentru propriul personal
b) sunt acordate ndeosebi persoanelor situate pe nivele ierarhice superioare, ele
includ automobil, PC, mobil, laptop.

33

Concediile
A. Concediul de odihn
Orice salariat ncadrat n munc are dreptul s beneficieze n fiecare an
calendaristic de concediu de odihn pltit. Durata minim a concediului de
odihn pltit, stabilit prin art. 140 din Codul Muncii este de 20 zile lucrtoare.
Durata efectiva a concediului de odihna anual se stabileste in contractul
individual de munca, cu respectarea legii si a contractelor colective aplicabile si
se acorda proportional cua activitatea prestata intr-un an calendaristic.
Tinerii sub 18 ani au dreptul la minim 23 zile lucrtoare ( art.142 CM)
Salariaii din Administraia Public au dreptul ( art.1, alin.1 din HG
250/1992, republicat) la un concediu de odihn anual pltit de :
- 21 zile pentru o vechime <10 ani
- 25 zile pentru o vechime >10 ani
Salariaii din Regiile Autonome au dreptul ( art.1, alin.2 din HG
250/1992, republicat) la un concediu de odihn anual pltit de :
- 18 zile pentru o vechime<5 ani
- 21 zile pentru o vechime cuprins ntre 5-15 ani
- 25 zile pentru o vechime >15 ani
Conform art. 5 alin.2 din Legea 6/1992, programarea efecturii concediului
de odihn se stabilete anual de ctre conducerea unitii mpreun cu
sindicatele sau reprezentanii salariailor. Se stabilete la sfritul anului
calendaristic pentru anul urmtor ( art.143 CM).
In cazul in care programarea concediilor se face fractionat, angajatorul este
obligat sa stabileasca programarea astfel incat fiecare salariat sa efectueze intrun an calendaristic cel putin 10 zile lucratoare de concediu neintrerupt.
B). Concediu pentru evenimente familiale deosebite
n afara concediului de odihn, salariaii au dreptul la zile libere pltite n
cazul unor evenimente familiale deosebite ( art.10 alin 1 din Legea 6/1992)
- salariaii din Administraia public, regiile autonome i instituiile bugetare
au dreptul la zile de concediu pltite n urmtoarele cazuri:
- cstoria salariatului 5 zile
- naterea sau cstoria unui copil 3 zile
- decesul soului sau al unei rude pn la gradul II 3 zile
n contractele colective se prevede dreptul la zile libere pltite astfel:
- cstoria salariatului 5 zile
- cstoria/naterea unui copil 2 zile
- decesul so, copil, prini, socri 3 zile
- deces bunic, frai, surori 1 zi
- donatorii de snge 2 zile (una n ziua donrii)

34

C). Repausul ntre dou zile de munc

Este de cel puin 12 ore consecutive, cuprinse ntre sfritul programului
dintr-o zi i nceputul programului din ziua urmtoare. Acest interval poate fi
mai mic la schimbul turelor, dar nu sub 8 ore.
D). Repausul sptmnal art.132 CM se acord n dou zile consecutive
Sptmna de lucru este de 5 zile (40 ore) corespunztor duratei medii
lunare a timpului de lucru.
E). Pauza de mas
Se poate acorda pentru cel mult or n cursul programului de lucru, fr
introducerea ei n durata timpului de munc.
F). Zilele de srbtoare legal in care nu se lucreaz sunt (art.134 CM):
- 1 si 2 ianuarie;
- prima si a doua zi de Pasti;
- 1 mai;
- 1 decembrie;
- prima si a doua zi de Crciun;
- prima si a doua zi de Rusalii ;
- Adormirea Maicii Domnului- 15 august ;
- 2 zile pentru fiecare dintre cele dou srbtori religioase anuale, declarate
astfel de cultele religioase legale, altele dect cele crestine, pentru persoanele
apartinnd acestora.
Fiecare societate e liber s-i stabileasc prin negocieri cu salariaii i alte
zile nelucrtoare care s fie menionate n CCM.
G). Concediul fr plat
Poate fi solicitat pentru rezolvarea unor situaii personale:
- susinerea examenului de BAC sau examenului de admitere n instituiile de
nvmnt superior
- susinerea examenelor de an universitar i a examenului de diplom in
temeiul art.10 alin2 Legea 6/1992
Conform art.26 alin 2 din HG nr.250/1992 republicat, perioada acestor
concedii se consider vechime n munc.
Concediile fr plat pot fi acordate de mai multe ori pe an, singura condiie
impus de lege fiind aceea c nr. total de zile de CFS s nu depeasc 90 zile
lucrtoare anual.
H). Concediul medical
35

Const n intervalul de timp (pltit) n care salariatul i-a pierdut temporar

capacitatea de munc n urma unui accident sau boal obinuit, ca urmare unui
accident de munc sau boal profesional,
Indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc dobndit n afara
muncii se suport astfel:
a) de ctre angajator, n funcie de numrul de angajai:
- <20 angajai din a 4a zi ->10 zi de concediu medical
- 21-100 angajai din a 4a zi -> 15 zi
- >100 angajai din a 4a zi -> 20 zi
b) de bugetul asigurrilor sociale de stat:
- cu a 4a zi de concediu medical pentru persoanele care beneficiaz de
omaj+toate categoriile care desfoar activiti ca: agricultura, PFA,..i
care contribuie la CAS
- din ziua urmtoare celei suportate de angajator conform a) maxim 90 zile i
se prelungete la 180 zile
Pentru incapacitate temporar de munc determinat de accidente de munc
sau boli profesionale idemnizatia este de 100%.
ncepnd cu a 90 zi de concediu medical este necesar un aviz medical.
I).Concediul de maternitate
Femeile au dreptul la concediu de maternitate pltit, care se compune din
63 zile de concediu prenatal i 63 zile de concediu postnatal.
J). Concediul pentru creterea copilului n vrst de pn la 1 an, respectiv
2 ani
Conform OUG nr.111/2010 oricare dintre prinii salariai are dreptul la
un concediu pltit pentru creterea copilului pn la 1 an, respectiv 2 ani. De
mentionat faptul ca noua lege se aplica doar copiilor nascuti dupa 01.01.2011.
Acest concediu se acord la cerere n continuarea concediului de maternitate
pn la mplinirea vrstei de 1 an, respectiv 2 ani, o singur dat pentru un copil.
Parintele care va beneficia de indemnizatie trebuie sa opteze intre a sta un an
acasa si a incasa lunar o suma reprezentand 75% din media veniturilor nete
realizate in ultimele 12 luni, dar nu mai mare de 3400 lei sau a sta doi ani acasa
cu o suma lunara reprezentand 75% din media veniturilor nete realizate in
ultimele 12 luni, dar nu mai mare de 1200 lei. Suma indemnizatiei lunare nu
poate fi mai mica de 600 lei, iar daca parintele a optat sa stea doar un an acasa
cu copilul, la data revenirii la serviciu va mai primi un stimulent de insertie de
500 lei lunar, pana la implinirea de catre copil a varstei de 2 ani. Aceast
perioad constituie vechime n munc.
K). Concediul pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 3 ani
Femeile care au copii bolnavi n vrst pn la 3 ani au dreptul la
concediu pltit pentru ngrijirea acestora. Indemnizaia la care au dreptul
36

salariatele n acest caz este stabilit n aceleai procente, pe trane de vechime,

ca n cazul indemnizaiilor de boal

VII.FORMAREA PERSONALULUI
Formarea se definete astfel ca ansamblul aciunilor capabile s
aduc indivizii i grupurile lor n stare s-i realizeze cu competen
sarcinile actuale sau viitoare pentru bunul mers al organizaiei. Formarea
nglobeaz toate activitile educaionale crora li se consacr un adult,
indiferent c este vorba de studii generale, reciclare sau de perfecionare.
Formarea profesionala este procesul de schimbare sistematic a
comportamentului si atitudinilor angajailor, cu scopul de a crete eficiena lor n
cadrul organizaiei.
Termeni utilizai n activitatea de formare
TERMENI
DEFINIREA TERMENILOR
Formare
Transfer al cunotinelor i al experienei ctre salariai,
pentru a le permite s se achite cu bine de sarcinile lor;
ansamblul aciunilor care vizeaz s pun n valoare
salariaii, urmat sau nu de promovare; termen care
nglobeaz perfecionarea, ucenicia, reciclarea, iniierea,
primirea, antrenarea etc.
Formare general Nivelul acumulrilor din colaritatea general sau
profesional, solicitat de un post pentru a se putea da
un randament acceptabil la ocuparea lui
Formare
Formare obinut ntr-o instituie colar, tehnic etc., care
profesional
s permit obinerea unor cunotine temeinice i practice
ntr-un domeniu specific, i necesare pentru exercitarea
unei meserii sau a unei profesii
Formare n
Formare organizat n maniera de a face s alterneze
alternan
perioadele de pregtire n instituiile colare sau de alt tip,
cu perioade de stagiu sau de munc n ucenicie n cadrul
organizaiei, remunerate sau neremunerate
Coaching
Acompaniere individual realizat de un membru al
organizaiei sau de un consultant extern, n scopul de a
ajuta un salariat s-i mreasc performana
Antrenament
Formare dispersat n mersul activitii unui salariat, care
se poate ntinde de la cteva ore la mai multe luni, n
funcie de complexitatea sarcinilor. Ea vizeaz s permit
salariatului s obin competenele imediate pentru a putea
37

ndeplini obligaiile postului

Concediu de
Concediu acordat oricrui salariat n cursul vieii sale
formare/
profesionale care s-i permit s urmeze cu titlu individual
perfectionare
aciuni de formare/perfectionare, cu remunerare ntreag
sau parial pentru o perioad dat. Aceste aciuni trebuie
s permit salariatilor s acumuleze noi cunotine sau s
accead la un nivel superior de calificare.
Formarea
Reciclare sau formare nencetat a salariatului, care s-i
continu
permit acestuia s-i pun la zi cunotinele ntr-o
disciplin, o tehnic, o meserie sau o profesie. Aceast
formare i permite implicit s se adapteze la schimbrile
tehnice i ale condiiilor de munc.
Formare la locul Formare de sprijin prin care un salariat nva n acelai
de munc
timp s efectueze diverse sarcini i s se familiarizeze cu
noi procedee i tehnici utilizate ntr-o profesie sau o
meserie, cu scopul de a realiza munca n condiii de
satisfacie
Formare n afara Aciune de formare urmat de salariat n afara orelor sale
timpului de munc de munc i pentru care angajatorul nscrie cheltuielile n
buget separat de salarii. Se mai folosete i termenul de
buget de perfecionare
Iniiere
Ansamblul aciunilor care constau n a arta unui salariat
sarcinile unui nou loc de munc sau mnuirea unui
instrument sau maini noi
Reciclare
Termen care desemneaz toate programele (patronale,
sindicale, legale) destinate s formeze salariaii din cauza
unei schimbri datorate automatizrii, s-i familiarizeze cu
noile sarcini sau s-i nvee o nou meserie sau o nou
profesie
Autoformare
Termen care concentreaz concepiile formrii orientate
spre luarea n calcul i dezvoltarea autonomiei de a nva
Conform art. 188. din Codul Muncii, formarea profesional a salariatilor
are urmtoarele obiective principale:
a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de munc;
b) obtinerea unei calificri profesionale;
c) actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de
munc si perfectionarea pregtirii profesionale pentru ocupatia de baz;
d) reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice;
e) dobndirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne,
necesare pentru realizarea activittilor profesionale;
f) prevenirea riscului somajului;
38

g) promovarea n munc si dezvoltarea carierei profesionale.

Formarea profesional si evaluarea cunostintelor se fac pe baza
standardelor ocupationale si se poate realiza prin urmtoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de
servicii de formare profesional din tar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerintele postului si ale locului de munc;
c) stagii de practic si specializare n tar si n strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator si salariat.
Angajatorul are obligatia de a asigura salariatilor acces periodic la
formarea profesional si conform art. 191 elaboreaz anual planuri de formare
profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a reprezentantilor
salariatilor. Planul de formare profesional face parte integrant din contractul
colectiv de munc aplicabil, salariatii avand dreptul s fie informati cu privire la
continutul planului de formare profesional.
Formarea profesional individualizat se stabileste de ctre angajator
mpreun cu salariatul n cauz, tinnd seama de criteriile avute n vedere n
cadrul planului anual de formare profesional si de conditiile de desfsurare a
activittii la locul de munc.
Modalitatea concret de formare profesional, drepturile si obligatiile
prtilor, durata formrii profesionale, precum si orice alte aspecte legate de
formarea profesional fac obiectul unor acte aditionale la contractele
individuale de munc.
n cazul n care participarea la cursurile sau stagiile de formare
profesional este initiat de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceast
participare sunt suportate de ctre acesta. n cazul n care participarea la
cursurile sau stagiile de formare profesional presupune scoaterea partial din
activitate, salariatul participant va beneficia de drepturi salariale astfel:
a) dac participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o
perioad ce nu depseste 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru,
acesta va beneficia, pe toat durata formrii profesionale, de salariul integral
corespunztor postului si functiei detinute, cu toate indemnizatiile, sporurile si
adaosurile la acesta;
b) dac participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o
perioad mai mare de 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru, acesta
va beneficia de salariul de baz si, dup caz, de sporul de vechime.
(3) Dac participarea la cursurile sau la stagiul de formare profesional
presupune scoaterea integral din activitate, contractul individual de munc al
salariatului respective se suspend, acesta beneficiind de o indemnizatie pltit
de angajator, prevzut n contractul colectiv de munc aplicabil sau n
contractul individual de munc, dup caz.
39

(4) Pe perioada suspendrii contractului individual de munc n conditiile

prevzute la alin. (3), salariatul beneficiaz de vechime la acel loc de munc,
aceast perioad fiind considerat stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor
sociale de stat.
Salariatii au dreptul s beneficieze, la cerere, de concedii pentru formare
profesional, care se pot acorda cu sau fr plat. Concediile fr plat pentru
formare profesional se acord la solicitarea salariatului, pe perioada formrii
profesionale pe care salariatul o urmeaz din initiativa sa. Cererea de concediu
fr plat pentru formare profesional trebuie s fie naintat angajatorului cu
cel putin o lun nainte de efectuarea acestuia si trebuie s precizeze data de
ncepere a stagiului de formare profesional, domeniul si durata acestuia,
precum si denumirea institutiei de formare profesional. Efectuarea concediului
fr plat pentru formare profesional se poate realiza si fractionat n cursul
unui an calendaristic, pentru sustinerea examenelor de absolvire a unor forme de
nvtmnt sau pentru sustinerea examenelor de promovare n anul urmtor n
cadrul institutiilor de nvtmnt superior.
Durata concediului pentru formare profesional nu poate fi dedus din
durata concediului de odihn anual si este asimilat unei perioade de munc
efectiv n ceea ce priveste drepturile cuvenite salariatului, altele dect salariul.
Conform art. 195, salariatii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de
formare profesional mai mare de 60 de zile, nu pot avea initiativa ncetrii
contractului individual de munc o perioad de cel putin 3 ani de la data
absolvirii cursurilor sau stagiului de formare profesional. Durata obligatiei
salariatului de a presta munc n favoarea angajatorului care a suportat
cheltuielile ocazionate de formarea profesional, precum si orice alte aspecte n
legtur cu obligatiile salariatului, ulterioare formrii profesionale, se stabilesc
prin act aditional la contractul individual de munc. Nerespectarea de ctre
salariat a acestei dispozitii determin obligarea acestuia la suportarea tuturor
cheltuielilor ocazionate de pregtirea sa profesional, proportional cu perioada
nelucrat din perioada stabilit conform actului aditional la contractul individual
de munc. Aceasta obligatie revine si salariatilor care au fost concediati n
perioada stabilit prin actul aditional, pentru motive disciplinare, sau al cror
contract individual de munc a ncetat ca urmare a arestrii preventive pentru o
perioad mai mare de 60 de zile, a condamnrii printr-o hotrre judectoreasc
definitiv pentru o infractiune n legtur cu munca lor, precum si n cazul n
care instanta penal a pronuntat interdictia de exercitare a profesiei, temporar
sau definitiv.
n cazul n care salariatul este cel care are initiativa participrii la o form
de pregtire profesional cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza
solicitarea salariatului, mpreun cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentantii
salariatilor. Angajatorul va decide cu privire la cererea formulat de salariat, n
termen de 15 zile de la primirea solicitrii. Totodat angajatorul va decide cu
privire la conditiile n care va permite salariatului participarea la forma de
40

pregtire profesional, inclusiv dac va suporta n totalitate sau n parte costul

ocazionat de aceasta.
Salariatii care au ncheiat un act aditional la contractul individual de
munc cu privire la formarea profesional pot primi n afara salariului
corespunztor locului de munc si alte avantaje n natur pentru formarea
profesional.
VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE
Procesul de evaluare a performanelor este ansamblul procedurilor
standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul
profesional al salariailor.
Evaluarea performanelor se realizeaz pentru:
- exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor;
- determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare profesional a
salariailor i de mrire a performanelor lor;
- stabilirea abaterilor fa de obiectivele adoptate i de efectuarea coreciilor;
- micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor
persoane incompetente;
Exist trei tipuri de criterii: trsturile de personalitate, comportamentele si
rezultatul. Evaluarea trsturilor de personalitate presupune evaluarea unor
elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, ncrederea n sine,
entuziasmul, simtul responsabilittii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de
definit, de msurat dar mai ales de comunicat.
Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie s se fac ntotdeauna cu ajutorul
analizei posturilor. Dac se doresc schimbri n comportamentul angajatilor,
trebuie ca acestea s fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este
potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul.
La baza departajrii angajatilor este necesar s se gseasc criteriile de evaluare
a performantei individuale. n general, criteriul care defineste performanta
profesional, partial sau total, este construit de manager din elemente specifice
locului de munc si postului.
Dimensiunile n baza crora se realizeaz aprecierea performantei
profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia,
putinta de finalizare a lucrrii, ncadrarea n termenele stabilite. La evaluarea
performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este
experienta profesional dobndit n timp.
Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care
definesc nivelul profesional general al individului este necesar s fie analizat cu
discernmnt. Simpla comparatie spontan ntre persoane nu poate conduce la o
evaluare corect a performantei profesionale individuale.
Pierderea din nivelul de performant profesional a angajatului se datoreaz
n principal managerului, care nu este n msur s-l scoat din activittile de
41

rutin, repetitive si stereotipe, s-l fac s-si ntreasc si consolideze motivatia

n activittile pe care le desfsoar. Activitatea cea mai complex care trebuie s
fie mai bine stimulat este aceea de creatie.
La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important l are
managerul cruia i revine obligatia s asigure angajatilor un climat socioprofesional corespunztor.
Evaluarea incorect de ctre manager a performantei profesionale
individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteaz
asupra productivittii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de
serviciu si prin calitatea necorespunztoare a produselor, lucrrilor si serviciilor.
Climatul de munc nefavorabil se caracterizeaz prin procent ridicat de ntrzieri
de la program, absente, rat ridicat a fluctuatiei de personal, nerealizarea
sarcinilor la termenele stabilite etc.
Evaluarea
performanelor
nseamn
compararea
realizrilor,
comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregtire, etc, cu criteriile de
performan. Altfel spus, criteriile de performan stabilesc ce trrebuie fcut, iar
standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut.
Evaluarea performanelor salariailor este axat pe urmtoarele aspecte:
- trsturile de caracter i temperamentale;
- potenielul fizic i intelectual
- performane generale
- performane specifice
- potenialul de perfecionare profesional
Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie
potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona:
1. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);
1. competenta;
2. caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
3. interesul pentru resursele alocate postului;
4. orientarea catre excelenta;
5. preocuparea pentru interesul general al firmei;
6. adaptabilitatea la post;
7. capacitatea de decizie;
8. capacitatea de inovare;
9. spiritul de echipa;
10.delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;
11. comunicarea, etc.
Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care
reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o
persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea,
costul, timpul alocat acesteia, eficienta utilizarii resurselor materiale si
financiare si modul de realizare a produselor si serviciilor
42

Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se

folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii,
metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau
metodele bazate pe comportament

FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele si prenumele
Data nasterii

Vechim
ea in
unitate
Vechimea la locul de
munca

Locul de munca

De cat timp este cunoscut salariatul de catre seful sau?

De cat timp este salariatul subalternul sefului sau?
I.
Aprecierea performantei
(se incercuieste numarul corespunzator;
1-performanta minima, 5-performanta maxima)
1. Cunoasterea lucrarilor
1.1. Salariatul cunoaste corespunzator lucrarile?
1
2
3
4
5
1.2. Care sunt cunostintele complementare care trebuie 1
2
3
4
5
assimilate?
2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitatea lucrului este corespunzatoare?
1
2
3
4
5
2.2 Daca nu, cum se poate ameliora?
.
.
3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat
3.1 Volumul este satisfacator?
1
2
3
4
5
3.2 Daca nu, de ce?
.
.
4. Respectarea reglementarilor
4.1. Respectarea reglementarilor privind activitatile 1
2
3
4
5
atribuite
4.2. Respectarea reglementarilor privind protectia muncii 1
2
3
4
5
4.3. Precizari privind rezolvarea aspectelor negative
.
.
5. Capacitatea de asimilare a instructiunilor privind munca 1
2
3
4
5
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii
1
2
3
4
5
7. Calitati personale
7.1. Memorie
1
2
3
4
5
7.2. Spirit de echipa
1
2
3
4
5
43

7.3.Initiativa
7.4. Creativitate
7.5. Care sunt calitatile specifice salariatului?

1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
.
.
7.6. Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului?
.
.
Se insumeaza punctajele partiale constituindu-se punctajul general P I
Aprecierea generala P I permite stabilirea performantei la nivelul actual:
a. salariatul se afla in progres fata de evaluarea anterioara
b. salariatul a progresat
c. salariatul are aceeasi performanta
d. salariatul a regresat
II. Orientarea profesionala
A. Salariatul este incadrat Da 5 puncte
corespunzator pe locul pe
care il ocupa?
Nu 0 puncte
B. Salariatul este calificat Da 5 puncte
pentru alte lucrari? (care
si de ce?)
Nu 0 puncte
Aprecierea generala P II (suma punctajelor de mai sus)
III. Potentialul
Potential de conducere (salariatul are cunostinte si 1
2
3
4
5
competente pentru a ocupa functii de conducere?)
Potential de promovare (salariatul are cunostinte si 1
2
3
4
5
competente pentru a ocupa functii superioare?)
C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul?
.
.
D. Care este functia pe care o poate detine salariatul?
.
.
Aprecierea generala P III se face prin aditiunea punctelor pentru randurile C si
D
APRECIEREA GENERALA se obtine prin aditionarea punctajelor P I, P II
si P III
Prezentul chestionar a fost:
Intocmit de seful
Avizorul
Vizat de
compartimentului
superioruluisefului
seful
de compartiment
departamen
tului
Numele si
prenumele
Data
Semnatura
44

IX. COMUNICAREA
Comunicarea = schimb de informaii, opinii, sentimente. n ceea ce l
privete pe manager, comunicarea cu ceilali este indispensabil pentru a
putea coordona, motiva i informa personalul pe care l conduce.
n cadrul grupului de munc are urmtoarele obiective:
informarea corect i la timp a membrilor grupului;
formarea de opinii n legtur cu diferite evenimete, discutarea acestora i
trensmiterea ctre cei interesai;
vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i
nemulumirilor ntre membrii grupului;
luarea deciziilor i transmiterea acestora;
evaluarea performanelor obinute.
Mediul prin care se face trensmiterea mesajelor poate deforma mesajul i
chiar procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar ( zgomot,
posibilitatea de percepere ale receptorului, personalitatea emitorului).
Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri:
verbal, scris, nonverbal;
formal sau neformal;
interpersonal;
de grup ( intragrup i intergrup);
Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de:
calitatea mesajului;
viteza i ritmul de comunicare;
sensul comunicrii ( ascendent, descendent, orizontal);
mrimea grupului;
Relaia manager subordonat trebuie s se realizeze prin dialog de tip
solicitare rspuns. Prin solicitare mnagerul va repartiza sarcini subordonailor
pe msura calificrii lor i chiar mai dificile i va controla modul de ndeplinire.
Prin rspuns managerul va rspunde repede i sincer la problemele ridicate de
subordonai.
Comunicarea poate fi oral/scris:
descendent
ascendent
pe orizontal/vertical
45

 prin intranet = reea intern de calculatoare bazat pe tehnologia internetului.

Intranetul nu este public, fiind accesibil doar angajailor sau membrilor
autorizai de organizaie
Comunicarea descendent asigur transparena necesar unei bune
participri a salariailor la realizarea obiectivelor unei ntreprinderi. Ea asigur
coeziunea necesar colectivului, prin faptul c pune la dispoziia acestuia
instruciuni diverse, proceduri i alte informaii tehnico-organizatorice care
permit o mai bun realizare a sarcinilor.
n acelai timp comunicarea descendent constituie mijlocul principal
prin intermediul cruia se cunoate ntreprinderea i mediul su profesional.
Prin informaii specifice, incluse n supori adecvai, ntreprinderea asigur
meninerea unei ambiane motivante, n cadrul creia se regsesc toi salariaii.
Rolul su fundamental este acela de a evita ca ntre organizarea general
a unei ntreprinderi i organizarea comunicrii ctre propriul colectiv de salariai
s existe un decalaj n defavoarea acesteia din urm. Cu ct comunicarea intern
descendent este mai bine organizat, cu att mai mult eficacitatea muncii
personalului va fi mai ridicat.
Mijloacele cele mai utilizate n comunicarea descendent sunt statutul
ntreprinderii, filme de prezentare, zilele cu pori deschise", jurnalul de
ntreprindere, alte publicaii interne, edinele cu salariaii etc.
n lipsa unui document mai redus de prezentare a ntreprinderii, statutul
acesteia permite o cunoatere mai bun de ctre fiecare salariat a sistemului n
care i desfoar activitatea, a obiectivelor i organizrii sale, a locului su n
acest mecanism complex.
Filmele de prezentare a ntreprinderii sunt un mijloc utilizat i eficient n
comunicarea intern descendent. Mai sugestiv i mai uor de reinut n ceea ce
privete coninutul informaiilor, filmul poate face referiri la conductori, la
furnizori, la clieni, punnd n eviden i rolul ntreprinderii n cadrul
ecosistemului su.
Zilele porti deschise" organizate de ntreprindere sunt rezervate salariailor i membrilor familiilor lor i permit o aprofundare specific a sistemului,
ntr-un context nou, deosebit. Aceast cale de informare asupra ntreprinderii s-a
dovedit fructuoas, pentru c n timpul lucrului salariaii nu au timpul necesar
de a ptrunde tot ceea ce se afl ceva mai departe de propriul loc de munc.
Jurnalul de ntreprindere, care poate avea o periodicitate diferit de la o
ntreprindere la alta, i propune s prezinte viaa i problemele pe care aceasta
le are cu mediul su. Adresndu-se ntregului personal jurnalul difuzeaz multe
informaii importante de ordin general asupra a ceea ce face i asupra a ceea ce
urmeaz s realizeze ntreprinderea.
edinele cu salariaii. Toate mijloacele prezentate anterior se dovedesc
uneori insuficiente n realizarea obiectivelor comunicrii descendente. Informaiile incluse n jurnalul de ntreprindere, n filme sau n alte mijloace sunt
receptate de salariai ca reprezentnd fapte deja consumate, asupra crora nu se
46

mai poate reveni, iar rolul lor decizional este sczut. Pe de alt parte, exist
riscul ca multe din informaiile transmise prin aceste mijloace s fie interpretate
diferit, i deci inexact fa de ceea ce s-a urmrit de ctre conductori.
Pentru a se evita o lips de dialog cu salariaii, conductorii ntreprinderii
recurg la un mjloc clasic i, evident, eficient din acest punct de vedere:
edinele. Atunci cnd se dorete cu adevrat mobilizarea personalului, evitarea
interpretrilor i a dificultilor ulterioare, conductorii ntreprinderii recurg la
edine, care dei impun rezolvarea unor restricii, sunt mai eficiente din acest
punct de vedere.
Comunicarea ascendent. Comunicarea nu este complet atunci cnd
lipsete latura sa ascendent. Prin comunicarea descendent salariaii sunt
suprainformai, dar acest lucru nu nseamn c ei sunt bine informai. Lipsa unui
retur al informaiilor, a unui feed-back, linsa mijloacelor de exprimare la
salariai nseamn tot attea restricii n calea comunicrii.
Informarea ascendent presupune existena unui sistem de mijloace prin
intermediul cruia s se poat solicita i/sau primi prerile salariailor n
legtur cu o decizie sau cu un obiectiv oarecare, a unui flux de informaii care
va permite cunoaterea nevoilor, a preocuprilor, aspiraiilor i propunerilor
personalului.
Supremaia ndelungat a comunicaiei descendente a fcut ca realizarea
comunicaiei respectiv s nu fie deloc uoar. Pentru a fi eficient aceast
comunicare nu trebuie realizat ad-hoc, ci trebuie insistat asupra bunei
funcionri a instrumentelor de care se dispune n acest sens: anchetele de
opinie, cutia cu idei sau sugestii, ntrebri scrise adresate conducerii etc.
Anchetele de opinie reprezint calea cea mai utilizat pentru dezvoltarea
comunicrii ascendente n ntreprindere. Avnd avantajul c pot fi folosite
periodic sau ori de cte ori este nevoie, anchetele pot oferi informaii diverse
asupra strii de spirit i a opiniilor salariailor n ceea ce privete modul n care
cunosc obiectivele ntreprinderii, a felului n care sunt tratai de ctre superiorii
lor, asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate n ultimul timp, asupra
gestiunii etc. Anchetele de opinie permit o mai bun cunoatere a mediului
psihosocial al ntreprinderii i sunt utile i la elaborarea unei politici de
comunicare. " .
Cutia cu idei sau sugestii. Dei se consider c nu mai prezint un interes
deosebit datorit apariiei cercurilor de calitate i a altor grupuri n care ideile se
exprim prin dezbateri colective, cutia cu idei sau sugestii se pstreaz nc n
toate ntreprinderile, deoarece exist muli inovatori solitari. Pentru a beneficia
de astfel de idei sau sugestii, se pot oferi prime n funcie de importana si de
utilitatea lor pentru ntreprindere.
ntrebri adresate conducerii ntreprinderii. Un astfel de procedeu poate
sau nu s fie adoptat i formalizat de ctre ntreprindere, care are prilejul unei
analize statistice suplimentare. Pot fi astfel cunoscute subiectele importante care
apar n interior i la care urmeaz s se rspund fie individual, fie n general.
47

X. REMUNERAREA PERSONALULUI
Remunerarea reprezinta o importanta variabila de reglare economica si
sociala, cu multiple incidente, care presupune realizarea unor manevre experte,
prin proceduri cat mai obiective si cat mai rationale.
Relatia clasica intre indicele de crestere a productivitatii muncii (si deci a
rezultatelor) si indicele de crestere a salariilor, trebuie sa stea in permanenta in
atentia conducerii intreprinderii. Orice crestere de rezultate, care genereaza un
profit suplimentar, trebuie sa se regaseasca si in remunerarea personalului, adica
o parte a acestui surplus trebuie sa revina personalului.
Remunerarea nu reprezinta un ansamblu amorf de variabile, ci un sistem
coerent si evolutiv, cu caracteristici bine conturate.
1. Orice sistem de remunerare trebuie sa tina cont de trei elemente de
baza: echilibrul financiar al intreprinderii, echitatea intre indivizi si
competitivitatea externa.
Orice variatie a salariilor individuale are implicatii deosebite asupra
fondului de rulment al intreprinderii si acest lucru trebuie sa fie permanent luat
in considerare.
Echitatea intre salariati trebuie de asemenea avuta in vedere; remunerarea
va fi stabilita in functie de responsabilitati si de modul de ocupare al postului
(performanta ralizata intr-un post oarecare).
Competitivitatea externa exprima pozitia unitatii, comparativ cu piata
fortei de munca, in domeniul salarizarii. Salarii mai mici inseamna o pozitie
vulnerabila, cu consecinte negative: recrutare problematica si dificultati de
mentinere a peersonalului pe posturi.
2. Sistemul remunerarii este unul dinamic si evolutiv. Echilibrul
sistemului de remunerare trebuie sa fie mentinut permanent.
ETAPELE REALIZARII UNUI SISTEM DE REMUNERARE ECHILIBRAT
Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o conditie
esentiala pentru bunul mers al unei organizatii, pentru depasirea restrictiilor ce
conditioneaza viitorul sau.
48

Etapele realizarii unui astfel de sistem sunt urmatoarele:

a) stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei sale;
b) inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatorica;
c) proiectarea structurii remunerarii posturilor;
d) stabilirea remunerarilor caracteristice manierei de ocupare a
posturilor;
e) stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc
comunicarea.
1. Stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei
sale
Nielul fondului de salarii face obiectul calculelor de eficienta, dar
depinde si de strategia intreprinderii si de optica manageriala. Din cifra de
afaceri previzionala se dau la o parte cheltuielile materiale, profitul bine
previzionat si alte cheltuieli cu munca vie, obtinandu-se o varianta a
cheltuielilor cu salariile.
2. Inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatorica
In intreprinderile mici si mijlocii, dar mai ales in cele de mari dimensiuni,
salarizarea in conditii de echitate nu se poate realiza in afara unei evaluari a
posturilor, prin intermediul careia se realizeaza o legatura directa intre ierarhia
dificultatii si importantei posturilor si ierarhizarea lor.
Dificultatea si importanta posturilor trebuie sa se stabileasca in functie de
partea de contributie la realizarea obiectivelor pe care si le propune
intreprinderea.
Ca metode de evaluare se pot folosi:
- metode analitice noncantitative: piramida posturilor, metoda aprecierii
gradelor de autonomie, ierarhizarea pe nivele;
- metode analitice cantitative: conditia posturilor, metoda Hay Metra
etc.
Actiunile acestei etape se concretizeaza intr-un plan al posturilor in
functie de importanta lor in realizarea obiectivelor intreprinderii.
3. Proiectarea structurii remunerarii posturilor
Stabillirea nivelurilor de salarizare solicita comparatii cu alte
intreprinderi similare si cu media pe economie. Se impune realizarea unei
anchete unei anchete specifice care sa testeze piata fortei de munca.
Pentru obtinerea unor nivele de referinta in salarizare, pot si trebuie luate
in considerare acordurile contractuale existente intre conducere si organizatiile
salariatiilor sau sindicate. De cele mai multe ori contractele colective ofera baza
planurilor de salarizare in intreprinderie mici si mijlocii.
Nivelul salariilor depinde atat de rezultatele intreprinderii, cat si de
politica urmarita. O politica salariala activa, caracteristica intreprinderilor
49

performante, urmareste imbunatatirea imaginii pe piata fortei de munca.

Salariile se situeaza deasupra mediei ramurii sau economiei, urmarind si o
imbunatatire continua a performantelor salariatilor. Un principiu fundamental ce
trebuie respectat este acela ca retributiile personalului trebuie sa respecte
pregatirea profesionala a salariatilor.
4. Stabilirea remunerarii caracteristice manierei de ocupare a
posturilor
In intreprindere exista posturi multiple, sau multe posturi situate pe
acelasi nivel de salarizare. Pe un astfel de post pot sa evolueze salariati care au o
experienta diferita in munca, salariati care au aptitudini diferite si care pot sa
inregistreze performante diferite. Se pune astfel problema de a departaja
salariatii care evolueaza pe posturi asemanaotare dupa modul in care acestia isi
indeplinesc sarcinile si isi asuma responsabilitatile, adica dupa performanta
inregistrata de fiecare. Diferentierea este necesara si pentru faptul ca prin
intermediul sau se mentine motivatia chiar la nivelul unui post oarecare din
structura intreprinderii. La fel, aceasta diferentiere ofera perspective si
promovari salariatilor.
O problema deosebita in cadrul acestei etape este aceea a raportului care
trebuie sa existe intre salariul de baza si intervalul valoric suplimentar ce
reprezinta performanta personala. Un raport de 1/10 sau 1/7 se considera
indicat, deoarece sub sau peste poate fi nemotivat sau poate mari nejustificat
diferenta intre cel mai mare si cel mai mic salariu.
Structura de salarizare general include 6 grade majore de salarizare:
1. conducerea firmei
2. conducerea departamentelor firmei
3. personal supervizor ( efi de echipe)
4. personal nalt calificat ( specialist) fr competene manageriale
5. personal semicalificat ( maitri)
6. personal necalificat
Pentru fiecare grad de salarizare se stabilete un interval de salarizare
(cuprinznd un nivel minim, mediu i maxim la salariului) corespunztor tuturor
posturilor din cadrul acelui grad. Se determin nivelul exact al salariului
fiecruia n funcie de calificrile, performanele, vechime n munc, astfel nct
un angajat care ndeplinete (doar) cerinele de baz pentru a ocupa postul
respectiv i are rezultate modeste va primi salariul minim al acelui interval de
salarizare. Pe msur ce dobndete experien i nregistreaz performane,
salariul su va crete. Limita de sus poate fi depit doar prin promovarea pe un
post aflat ntr-un grad de salarizare superior.
Deci, se stabileete un salariu iniial plasat n intervalul de salarizare mai
aproape de salariul minim, pentru a putea efectua creteri salariale n cadrul
aceluiai post fr a deforma structura de salarizare care opereaz n firm.
50

Ideal ar fi s se eleboreze un sistem eficace de evaluare a performanelor

angajat pentru acordarea unor creteri salariale i a unor bonusuri, precum si
pentru luarea deciziilor de promovare.
Politica de remunerare a unei organizaii se bazeaz pe dou principii
importante:
a) personalizarea maxim a salariului, astfel nct fiecare salariat s fie
retribuit n funcie de adevrata sa performan
b) simplitatea modalitilor de calcul astfel nct personalul s neleag
foarte clar ceea ce se ateapt din partea sa.
5. Stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce
insotesc remunerarea
ELEMENTELE COMPONENTE ALE REMUNERARII
Codul Muncii defineste Salariul in art. 154 ca reprezentand contraprestatia
muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc. Pentru
munca prestat n baza contractului individual de munc fiecare salariat are
dreptul la un salariu exprimat n bani. La stabilirea si la acordarea salariului este
interzis orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici
genetice, vrst, apartenent national, ras, culoare, etnie, religie, optiune
politic, origine social, handicap, situatie sau responsabilitate familial,
apartenent ori activitate sindical.
Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/si colective ntre
angajator si salariati sau reprezentanti ai acestora. Sistemul de salarizare a
personalului din autorittile si institutiile publice finantate integral sau n
majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetele
locale si bugetele fondurilor speciale se stabileste prin lege, cu consultarea
organizatiilor sindicale reprezentative
Salariul este confidential, angajatorul avnd obligatia de a lua msurile
necesare pentru asigura- rea confidentialittii. n scopul promovrii intereselor
si aprrii drepturilor salariatilor, confidentialitatea salariilor nu poate fi opus
sindicatelor sau, dup caz, reprezentantilor salariatilor, n strict legtur cu
interesele acestora si n relatia lor direct cu angajatorul.
Salariile se pltesc naintea oricror alte obligatii bnesti ale angajatorilor.
Fixarea salariilor se face in mod liber, dar cu respectarea unui cadru
reglementat prin lege si/sau contracte colective incheiate la nivel de ramura sau
intreprindere. Salariul este compus in general din doua parti: una destinata sa
remunereze postul propriu-zis si alta maniera in care postul este ocupat de
salariat.
Formele de salarizare:
51

- remunerarea dupa timp si randament

- remunerarea dupa productie
Remunerarea in regie - salariul este stabilit pe o lun de zile ntr-un
cuantum fix, potrivit postului ocupat de fiecare persoan
Remunerarea postului cuprinde:
- salariul de baza fix;
- remunerarea orelor suplimentare (pe baza unor acorduri intre
patronat si salariati, cu un plus de 25-50% etc. pentru timpul lucrat
peste program);
- gratificatiile, sau al treisprezecelea salariu, reprezentand partea din
profitul net repartizata salariatilor;
- primele, acordate cu ocazia obtinerii unor rezultate individuale sau
colective deosebite, dar si pentru a compensa conditii de munca mai
dificile, o situatie economica deosebita, sau cu ocazia unor evenimente
familiale deosebite. Tot aici intra si primele (sporurile) de vechime;
- indemnizatiile, specifice posturilor de conducere, dar si altor posturi
in diverse ocazii (pensionare, prepensionare, plecare in somaj);
- avantaje complementare, denumite si avantaje in natura, acordate
pentru a reduce presiunea fiscalitatii, care nu a reactionat la o astfel de
masura in tarile Uniunii Europene. Mai cunoscute sunt: preturi si tarife
preferentiale
pentru
produsele
si
serviciile
proprii
(S.N.C.F.R.,ELECTRICA, etc), mese gratuite la cantinele proprii,
autoturism la dispozitie, etc.
.

XI. CE ESTE REVISAL-UL?

Fiecare angajator are obligatia de a infiinta un registru general de evidenta a
salariatilor si de a-l prezenta inspectorilor de munca, la solicitarea acestora.
Registrul a fost conceput la inceputuri ( anul 2003) in forma scrisa, dar,
incepand cu 31.12.2006, el a devenit obligatoriu de completat in format
electronic, prin intermediul programului REVISAL, pus la dispozitie gratuit de
catre Inspectoratele Teritoriale de Munca.
Programul se poate descarca de pe site-ul Inspectoratelor Teritoriale de
Munca. In prezent, Registrul se completeaza in ordinea angajarii si cuprinde
urmatoarele elemente:
- elementele de identificare ale tuturor salariatilor: numele,
prenumele, codul numeric personal;
- data angajarii;
52

- functia/ocupatia, conform specificatiei Clasificarii Ocupatiilor din

Romania ( COR) sau altor acte normative;
- tipul contractului de munca;
- modificari ale contractului de munca: schimbari de incadrare,
prelungiri ale duratei contractului de munca;
- data si temeiul incetarii contractului de munca.
La angajarea fiecarui salariat, inregistrarile in registru se efectueaza cel
tarziu in ziua lucratoare anterioara inceperii activitatii de catre salariatul in
cauza. La incetarea contractului de munca al fiecarui salariat, este permisa
operarea in registru si in ziua in care se produce modificarea.
Registrul astfel intocmit prin intermediul REVISAL se transmite la
Inspectoratul Teritorial de Munca in format electronic, prin utilizarea uneia din
urmatoarele modalitati:
- prin completarea on-line a bazei de date existente pe portalul
Inspectiei Muncii;
- prin e-mail, pe baza de semnatura electronica;
- prin depunerea la sediul ITM in format electronic ( discheta, CD),
insotit de o adresa de inaintare semnata de angajator.
Programul REVISAL a fost creat de o companie privata, aceasta urmand sa
efectueze si actualizarile impuse de modificarile legislative.
In situatia in care, in REVISAL se vor inscrie si datele salariale ale
angajatilor, utilizatorii vor trebui sa detina certificate digitale calificate, care
permit crearea de semnatura electronica avand valoare legala. In prezent, exista
cinci firme acreditate ca furnizori de servicii de certificare in conditiile Legii
nr.455/2001 privind semnatura electronica, firme care in prezent acorda
certificate digitale pentru transmiterea on-line a Declaratiilor Fiscale, dintre care
doar trei sunt active: CertSign, DigiSign, Trans Sped. O astfel de semnatura
electronica costa pentru declaratiile fiscale 56 Euro, taxa ce este urmata de un
tarif anual pentru reinnoirea ei de 30 Euro.
Inscrierea datelor referitoare la salarii in REVISAL ar fi practic ultima
etapa a actualizarii acestuia, astfel incat sa se poata inlocui carnetul de munca cu
Registrul general de evidenta a salariatilor. Se creeaza astfel un mediu electronic
de stocare a datelor referitoare la un salariat, procedura care ar trebui sa usureze
activitatea angajatorilor si a inspectorilor de munca. Din punct de vedere
practic, s-a demonstrat de multe ori ca astfel de platforme sunt limitate,
existand situatii neprevazute in care platforma on-line pe care functioneaza
aplicatiile nu merge, astfel incat angajatorii se gasesc in imposibilitatea de a
transmite la termen datele respective, fiind expusi la sanctiuni destul de drastice.
In orice caz, cu toate deficientele constatate in practica, transmiterea online a datelor si utilizarea certificatelor digitale calificate trebuie incurajata
pentru a elimina birocratia, statul la cozi, pierderea/distrugerea fizica a
53

documentelor ( carnete de munca, contracte individuale de munca, acte

aditionale, decizii de incetare etc.).

XII. NOUTATI REFERITOARE LA CODUL MUNCII

Varianta Codului Muncii propusa de guvern spre adoptare prin procedura
asumarii raspunderii in Parlament, marti 08.03.2011, contine unele modificari
fata de actualul Cod al Muncii ( Legea nr.53/2003). Daca varianta propusa va fi
adoptata, Noul Cod va intra in vigoare intr-un termen de 30 de zile de la data
publicarii sale in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I.
Principalele modificari se refera la :
- informarea salariatilor privind fisa postului cu specificarea atributiilor
postului;
- completarea drepturilor angajatorilor cu stabilirea obiectivelor de
performanta individuala, precum si criteriile de evaluare a realizarii
acestora;
- renuntarea unilaterala de catre angajator la clauza de neconcurenta
prevazuta in contract, plata indemnizatiei de neconcurenta incetand
din luna urmatoare notificarii scrise a angajatului privind denuntarea
acesteia ( art.21 alin.5);
- specificarea in contractul individual de munca a cuantumului
prestatiilor suplimentare in bani sau modalitatile prestatiilor
suplimentare in natura;
- instituirea si pentru angajatorii persoane fizice a obligatiei de a incheia,
in forma scrisa, contractul de munca anterior inceperii executarii
contractului de munca;
- cresterea duratei perioadei de proba pana la cel mult 90 de zile
calendaristice pentru functiile de executie si de cel mult 120 de zile
calendaristice pentru functiile de conducere;
- interzicerea cumularii a mai mult de doua functii la acelasi angajator;
- cand in timpul perioadei de suspendare a CIM va interveni o cauza de
incetare de drept a acestuia, cauza de incetare de drept va prevala;
- suspendarea CIM din initiativa angajatorului ca sanctiune disciplinara
nu va mai exista;
- introducerea la art.52 dupa alin.2 a alin.3 si 4 care prevad ca, in cazul
reducerii temporare a activitatii, pentru motive economice,
tehnologice, structurale sau similare pe perioade care depasesc 30 de
zile, angajatorul va avea posibilitatea reducerii programului de lucru
de la 5 zile la 4 zile pe saptamana, cu reducerea corespunzatoare a
salariului, pana la remedierea situatiei. In cazul in care din motive
54

obiective este necesara reducerea sau intreruperea temporara a

activitatii pentru maximum 15 zile pe an, cu obligativitatea reluarii ei,
angajatorul poate acorda concediu fara plata, dupa informarea
sindicatului;
abrogarea art.72 care facea referire la noile angajari de dupa
concedierea colectiva, in sensul ca, dupa concediere se pot face
oricand angajari pe aceleasi posturi, fara a mai astepta noua luni sau a
trimite notificari despre noile locuri de munca fostilor angajati
concediati;
obligarea angajatorului la inregistrarea demisiei salariatului. Refuzul
angajatorului de a inregistra demisia da dreptul salariatului de a face
dovada acesteia prin orice mijloc de proba;
marirea termenului de preaviz in cazul demisiei, care nu poate fi mai
mic de 20 de zile lucratoare pentru salariatii cu functie de executie,
respectiv nu mai putin de 45 de zile lucratoare pentru cei care ocupa
functii de conducere;
marirea cu 12 luni a duratei contractului individual de munca pe durata
determinata, la 36 luni; (fata de 24 de luni cat este in prezent);
compensarea muncii suplimentare prin ore libere platite in urmatoarele
60 de zile dupa efectuarea acesteia; in perioadele de reducere a
activitatii, angajatorul are posibilitatea de a acorda zile libere platite ce
se vor constitui intr-un cont cu care angajatorul sa poata sa
compenseze, in avans, eventualele ore suplimentare ce vor fi prestate
pe parcursul anului;
programarea concediilor de odihna se va face astfel incat fiecare
salariat sa efectueze intr-un an calendaristic cel putin 10 zile lucratoare
de concediu neintrerupt;
recuperarea din salariu a pagubelor provocate in exclusivitate de
salariat;
marirea cuantumului amenzilor aplicate de inspectorii de munca
referitoare la munca la negru sau neinregistrarea demisiei;
imposibilitatea incetarii CIM pe o perioada stabilita de comun acord
printr-un act aditional de catre salariatii care au beneficiat de un curs
sau stagiu de formare profesionala pe cheltuiala angajatorului.

55