I.

STRATEGIA I CRETEREA COMPETITIVITII

Profitabilitatea unei firme nu este influenat numai de structura industriei, ci i de

opiunile strategice adoptate de concureni. Strategiile concureniale cel mai des ntlnite sunt
cele denumite ,,generice de Porter: strategia reducerii costurilor i strategia diferenierii.
Aceste dou strategii permit firmei s obin un avantaj competitiv. Firmele care ncearc s
combine cele dou strategii vor obine o profitabilitate redus.
1. Strategia reducerii costurilor
Strategia reducerii costurilor permite firmei s realizeze un produs similar cu cel oferit
de concurenii si, dar la un cost mai mic. Reducerea costurilor este cea mai eficient
modalitate de obinere a avantajului competitiv. Ca metode de reducere a costurilor putem
identifica: organizarea produciei n mas, eficientizarea procesului de producie, simplificarea
produsului sau reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Dac firma va putea reduce costurile
atunci va putea obine profituri peste medie chiar dac practic preuri similare cu cele ale
concurenilor. Adoptarea acestei strategii presupune investiii n echipamente de producie n
mas, reducerea cheltuielilor generale. Aceste firme se caracterizeaz prin structuri
organizatorice i sisteme de control orientate ctre monitorizarea costurilor.
Cu toate c strategia reducerii costului este atractiv pentru firme, ea prezint anumite
riscuri, cum ar fi:
-

inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului

deinute de firma leader;

concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu

sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor;

concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt
pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de
produsele sau serviciile sale.

2. Strategia diferenierii
Strategia de difereniere este adoptat de firma care urmrete s fie unic printr-o
anumit caracteristic a produselor fabricate. Firma trebuie s ndeplineasc trei cerine pentru
a-i asigura succesul prin difereniere:
1) trebuie s identifice unul sau mai multe atribute foarte apreciate de clieni;

2) trebuie s gseasc modalitatea de a veni n ntmpinarea nevoilor consumatorilor ntr-o

manier unic;
3) firma trebuie s realizeze aceast difereniere la un cost mai mic dect preul pe care clientul
este dispus s-l plteasc pentru produsele oferite.
Adoptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la faptul c ea ofer
valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. ntruct prin
diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor
pretinde preuri mai mari. Pentru a ntrece concurenii i a obine profit peste nivelul mediu,
preul pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar al
acestora, fiind astfel mai mare dect preul produselor standardizate.
Atragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea produselor prin
modaliti care s confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumit marc determin
consumatorii s fie mai puin sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface
nevoi difereniate ale unor consumatori fideli, ea va fi ferit de concurena bazat pe pre.
3. Strategia orientat
Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc competenele
eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori, spre
deosebire de firmele care se adreseaz ntregii piee atunci cnd adopt celelalte dou tipuri de
strategii prezentate.
4. Strategia integrat a costului redus i a diferenierii
Este o strategie hibrid. Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de
strategie, firmele care adopt o strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc capabilitile
n privina adaptrii rapide la schimbrile mediului, dobndirea unor noi cunotine tehnologice
i o repartizare mai bun a competenelor eseniale ntre afacerile sale. Aceste capabiliti permit
firmelor s fabrice produse cu caracteristici difereniate la un pre mai mic comparativ cu
concurenii. Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze
simultan de pe urma avantajelor strategiei de difereniere, precum i a strategiei de reducere a
costului. Strategia de integrare ajut firmele s dobndeasc competitivitate strategic oferind
consumatorilor valoare, att pe baza caracteristicilor produselor, ct i a preului mai mic.

II.

CONTEXTUL CONCURENIAL

Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al firmei,

cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor.

Contextul concurenial reprezint o variabil dinamic n timp. Aceast variabil a

contextului concurenial depinde n cea mai mare parte de lanurile de activiti ale firmelor.
Investiiile fcute de firme n construcia acestor lanuri, configuraia i specificitatea lor pentru
satisfacerea cererii influeneaz caracteristicile economice ale sectorului de activitate i structura
concurenial a acestuia.
Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al firmei,
cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor.
Aplicnd principiul determinrii cauz-efect, putem spune c structura cmpului
concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea
i/sau performana firmei, ntr-o schem liniar de forma (fig. 5.2):

Fig.
5.2
CONTEXT
CONCURENIAL

III.

Rspunsuri
strategice

Supravieuire

Performan

CELE CINCI FORE DE MEDIU DETERMINANTE ALE

CONTEXTULUI CONCURENIAL

Noiunile de concuren i strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte n lipsa

concurenei nu este indispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte pertinena strategiei
este ntotdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor concurenei din sector. Explornd
posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su concurenial, M. Porter a propus n 1980 un
model de analiz a contextului concurenial, care constituie i astzi o referin. Modelul ia n
considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concentrat, definind contextul
concurenial.
Ideea de la care pleac Porter n demersul celor cinci fore este acela conform cruia orice
organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea avantajului concurenial, n
vederea ndeplinirii intei fundamentale, respectiv obinerea de profit.
De aici, se desprinde necesitatea extinderii noiunii de concurent; acesta va fi considerat ca
fiind orice entitate capabil de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-i constitui i
conserva avantajele concureniale, ntr-un cuvnt susceptibil de a-i limita dezvoltarea strategic.
Porter identific cinci fore de mediu determinante ale contextului concurenial care prin
aciunile lor strategice pot afecta profiturile firmei i, global, echilibrul sectorului n propriul
avantaj.

1) Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin

intensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru
mrirea propriilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali.
2) Ameninarea reprezentat de concurenii nou intrai n sector, a cror decizie de
penetrare poate genera destabilizri n sector.
3) Pericolul reprezentat de fabricanii de produse de substituie, adic ceea ce denumim
concureni ai firmei.
4) Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi considerai la rndul lor
concureni ai firmei.
5) Puterea de negociere a furnizorilor decurge din dorina acestora de a se poziiona ct
mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau
prin meninerea acestora la acelai nivel, n condiiile scderii calitii produselor
livrate.

Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul preului, publicitii,

calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor.

Noi concureni - Potenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de

producie i dorina de a se impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc
de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de
preuri, fie o cretere a costurilor concurenilor existeni, ambele avnd ca efect reducerea
randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector. Mrimea pericolului reprezentat de nouintraii pe o pia este direct proporional cu importana, natura barierelor de intrare i cu reacia
concurenilor deja instalai, la apariia i manifestarea unor poteniali competitori.

Surse :
M. McDonald Marketing strategic, Ed. Codecs, 1998, p. 91 i op cit. 25
M. Niculescu, G. Lavalette , Strategii de cretere, Ed.
Economic, 1999
T.Moteanu, Th. Purcrea Concurena. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economic, 1999
M. Niculescu Diagnostic global strategic, Ed. Economic 1999, p.233