CONTINUTUL SI

PARTICULARITATILE
COMUNICARII ECONOMICE IN
SITUATII DE CRIZA

O politic de recomandat pentru soluionarea cu succes a crizelor are ca prim pas

ncercarea de a le evita pe ct este posibil.
La o analiz atent a mai multor situaii de criz intrate n istoria relaiilor publice s-a constatat c,
dei momentul de producere a fost imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de
exemplu, n cazul navetei Challenger, au fost semnalate cu ase luni nainte probleme tehnice la
reactoare).
Politica evitrii crizelor presupune identificarea i urmrirea elementelor care pot
evolua negativ, studiul verigilor slabe ale organizaiei.
O prim greeal i cea mai important este tratarea crizei cu indiferen. Adic, n
unele situaii n care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea
local sau angajaii) iar organizaia pare a fi afectat doar simbolic, prin publicarea unor
articole cu conotaie negativ, se opteaz pentru expectativ: criza nu se gestioneaz n
niciun fel. { lipsa unei strategii de comunicare coerente; lipsa unei pozitii publice a
autoritatilor fata de evenimentele petrecute poate conduce la cresterea perturbatiei
comunicationale (zvonuri; fapte interpretare partinic de catre mass-media) }

n aceste condiii dispare conexiunea capital simbolic capital economic,

imagine organizaionala vnzare de produse si de cele mai multe ori, organizaia
productoare de daune nu poate nregistra feed-back-ul material al publicului.

O a doua greeal frecvent, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca

fiind ridicate i a aciunilor ntreprinse ca fiind ineficiente.
E adevrat c izbucnirea unei crize poate bulversa bugetul organizaiei, ceea ce
face ca pierderile s par ntr-adevr enorme n unele cazuri. Totui este nevoie ca s se
construiasc o serie de planuri alternative de gestionare a crizei. Ele trebuie s conin i un
buget estimativ care s poat fi alocat n orice moment.
Aceste cheltuieli, n msura n care se reuete conservarea capitalului de imagine,
se recupereaz n proporie de 100%. Experienele unor organizaii cunoscute arat c, de
fapt, o criz tratat cu ndemnare se poate transforma ntr-un pretext pentru sporirea
vizibilitii pozitive i chiar a vnzrilor. (vezi cazul Danone)
A treia categorie de erori inregistrate frecvent sunt cele care se raporteaza la asa-numitul
management al crizei . Una dintre cele mai des ntlnite este ncercarea de a nega existena unei
crize majore (spre exemplu criza Perrier, atunci cnd coninutul apei mbuteliate s-a dovedit a avea
urme de benzen), ceea ce constituie o atitudine inutil, ntruct mass-media dezvluie oricum
adevrul i atunci organizaia trebuie s ia msuri sub presiunea opiniei publice i a autoritilor.
O alt greeal este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul one
single voice- un comportament total greit, ntruct produce confuzie n mintea publicului i aa
bulversat de informaiile contradictorii primite prin canalele mass-media.
De asemenea, transformarea interaciunii cu jurnalitii ntr-o confruntare determin
transformarea agresivitii poteniale a acestora n lips total de bunvoin, i deci reflectarea
negativ a situaiei n articolele aprute.
O alt eroare este acionarea unei alte organizaii sau a unei publicaii n justiie pentru
calomnie chiar dac premisele pentru o astfel de aciune sunt juste, organizaia se situeaz singur
ntr-un context negativ.Totodat, acionarea n justiie a ziaritilor/publicaiilor este o aciune greit
(crete expunerea organizaiei la comentarii nefavorabile din partea presei sau a publicului si se va
inregistra vulnerabilitatea de imagine organizationala, cu efect negativ direct, dar si viitor, in
perceptia/sustinerea sa de catre categoriile de public).

Cuvinte cheie: RISC, CONFLICT, CRIZA

Realizarea obiectivelor firmei presupune
cunoaterea i asumarea unor riscuri multiple.
Particularitatile procesului comunicational
al riscului cuprinde trei faze de evidenta a acestui
fenomen negativ din viata organizatiei:
identificarea riscului, analiza riscului i reacia la
risc..

RISC = nesigurana asociat oricrui rezultat

respectiv, probabilitatea de apariie a unui
eveniment sau influena / efectul unui eveniment
n cazul n care acesta se produce.
Riscul n activitatea unei firme se refer la
probabilitatea de a nu se respecta obiectivele
stabilite n termeni de performanta (nerealizarea
standardelor de calitate), program
(nerespectarea termenului de execuie) si cost
(depirea bugetului).

Un conflict echivaleaza cu o nentelegere,

o ciocnire de interese, un dezacord,
antagonism, o cearta, un diferend, o
discutie violenta. Acelasi enunt se aplica
si n cazul organizatiilor !!!!!

Care sunt
situatiile
generatoare
de conflict
ntr-o
organizatie?

Cele mai frecvente sunt schimbarile de statut

profesional (promovari, retrogradari).
O alta cauza a conflictului o reprezinta schimbarea
structurii organizationale sau orice alta schimbare
organizationala. Departamente care fuzioneaza sau care apar/
dispar, schimbari de sediu sau schimbarea unor trasee de
comunicare profesionala, toate acestea pot genera situatii
tensionate.
Alte cauze generatoare de conflict: lipsa de
organizare, deficiente de comunicare la nivel organizational,
probleme organizationale (scaderea fortei de vanzari,
scaderea lichiditatilor).

Conflictul organizational sau intra-organizational reflecta

tensiunile, opozitiile sau contradictiile dintre un individ si
organizatia din care face parte sau intre membrii organizatiei. De
asemenea, ele tin de inacceptabilitatea (solutia aleasa nu este
satisfacatoare), incomparabilitatea (individul nu poate deosebi
decizia preferata dintr-un ansamblu de variante posibile) si
incertitudinea (el nu poate evalua consecintele alegerii). Conflictul
inter-organizational priveste confruntarea dintre doua sau mai
multe organizatii.

TIPOLOGII ALE CONFLICTULUI

IN ORGANIZATII
Din punct de vedere al esentei lor, exista conflicte de
substanta si conflicte afective. Primele se manifesta cu o mai
mare intensitate atunci cand indivizii urmaresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de
substanta sunt puternice in sistemele de conducere
autoritare, in care cei care detin posturile de decizie cheie isi
impun propriile rationamente, avand drept argument
experienta indelungata. Reducerea starilor conflictuale se
realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit
realizarea unui consens.

Conflictele afective care se refera la relatiile

interpersonale, fiind generate de stari emotionale. Starea
de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia
emotionala sunt modalitati de manifestare a unor
asemenea conflicte.

In timp ce conflictele de substanta sunt specifice

structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective
fac parte din sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor.
Pozitia ocupata de actorii implicati in conflict ne ajuta sa

facem o distinctie intre conflicte simetrice si conflicte

asimetrice. Conflictele apar frecvent intre parti care au pondere
diferita, cum ar fi o majoritate si o minoritate, un patron si
angajatii sai.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se
gaseste nu atat in probleme sau aspecte firesti care pot diviza
partile, ci chiar in structura a ceea ce sunt partile.

De retinut ca, in lipsa izbucnirii unui conflict, se

pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi
schimbata !!!!!!!

Din punct de vedere al duratei si evolutiei,

avem conflicte spontane, acute si cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de
prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta, de
obicei, la nivel interpersonal.
Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt
deosebit de intense, in timp ce conflictele cronice au
cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta
si de lunga durata.

Clasificarea conflictelor in functie de efectele sau

rezultatele pe care le au in organizatii conduce spre
evidentierea a doua tipuri de conflicte: conflicte
functionale si conflicte disfunctionale. Perspectiva
interactionista nu este de acord cu ideea ca, o serie de
conflicte sunt bune.
Unele conflicte insa, sustin obiectivele si
imbunatatesc performantele aceste conflicte sunt
functionale, eficiente, iar altele blocheaza activitatile
conflictele disfunctionale, distructive.

CRIZA - Acea perioad n dinamica unui sistem,

caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor,

izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil
funcionarea normal, declanndu-se puternice presiuni
spre schimbare. (Mc Longlin, 1996)
Aspectele
teoretico-practice
ale
sintagmei
gestionarea comunicrii in situatii de risc, conflict si
criza aduc n atenie nevoia de a optimiza, pe ct posibil,
acest proces complex.
Importana sa este dat de faptul c asigur
legtura dintre strategia, identitatea i imaginea
organizaiei.

ANALIZA CRIZELOR DE IMAGINE

Implica modelarea si/sau gestionarea imaginii organizatiei, in sensul
reducerii, pe cat posibil, a impactului negativ generat de manifestarea a o
serie de riscuri, conflicte sau crize.

Identificarea si analiza fazelor crizei de imagine:

perioada premergatoare crizei analiza evenimentelor semnificative, cu
influenta negativa, pentru imaginea organizatiei; descrierea lor din
perspectiva imagologica; identificarea evenimentelor din trecutul firmei
ce pot avea legatura intre ele si care ar putea fi la baza evenimentelor
prezente din organizatie
declansarea crizei se modifica echilibrul relatiilor de putere intre
polul dominant (organizatia) si polul dominat (publicul intern si/sau
extern);
criza propriu-zisa deteriorarea puternica a imaginii organizationale cu
repercursiuni asupra promovarii produselor sale si a gradului de incredere
a publicului;
perioada post-criza apare dupa ce, prin intermediul unei solutii
transante, s-a reusit iesirea din criza; este importanta deoarece are loc
un proces de evaluare a gradului de deteriorare a imaginii org., a
modificarilor ce au intervenit; caracterul benefic sau nu al crizei

Comunicarea in situatii de criza parte componenta a

procesului de management al crizei; cuprinde o serie de
actiuni concrete de gestionare a strategiei, mesajului,
timpului si canalelor de distributie necesare pentru
comunicarea eficienta cu: presa, angajatii, clientii,
consumatorii si factorii de decizie.
Comunicarea in situatii de criza trebuie sa se
focalizeze pe facilitarea dezamorsarii crizei prin:
comunicarea cu diferitele categorii de public pentru
gestionarea perceptiei si asteptarilor publicului, pentru a
obtine intelegerea si sprijinul de care are nevoie
organizatia in aceste momente dificile, pentru a incetini
si/sau stopa deteriorarea propriei imagini.

Particulariti ale comunicrii :

comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni n
legtur unii cu ceilali, n mediul din care fac parte;
n procesul de comunicare, prin coninutul
mesajului se urmreste realizarea anumitor scopuri i
transmiterea anumitor semnificaii;

orice proces de comunicare are o tripla

dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale
si nonverbale observabile de ctre interlocutori),
metacomunicarea (ceea ce se ntelege dincolo de cuvinte)
i intracomunicarea (comunicarea realizat de fiecare
individ n forul sau interior, la nivelul sinelui);
orice proces de comunicare se desfoar ntr-un
context, adic are loc ntr-un anume spatiu psihologic,
social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afl ntr-o
relaie de strns interdependen;

procesul de comunicare are un caracter

dinamic, datorit faptului c orice comunicare o data
iniiat are o anumita evoluie, se schimb i schimb
persoanele implicate n proces
procesul de comunicare are un caracter
ireversibil, n sensul c, o dat transmis un mesaj, el nu
mai poate fi "oprit" n "drumul" lui ctre destinatar
n situaii de criz procesul de comunicare are
un ritm mai rapid i o sfera mai mare de cuprindere
semnificaia data unui mesaj poate fi diferit
att ntre partenerii actului de comunicare, ct i ntre
receptorii aceluiai mesaj

orice mesaj are un continut latent i unul

manifest, adeseori acesta din urm fiind mai
semnificativ

Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i

caracterului complex pe care acest proces il are la acest nivel. Astfel,
n orice cadru organizational exista numeroase reele de comunicaii,
repectiv grupaje de canale de comunicaii regsite n configuraii
specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii.

Rolul deosebit al acesteia n asigurarea funcionalitii i

eficacitii activitilor ntr-o organizaie este generat n principal de:
- volumul, complexitatea si diversitatea apreciabil a obiectivelor
existente la nivelul subsistemelor unei organizatii, datorate impactului
variabilelor mediului ambiant national precum si a celui international;
- mutaiile profunde ce survin odata cu evolutia sociala, legislativa si
economica si care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecareia
in caracteristicile dimensionale si functionale ale organizatiilor;
- grupurile si modul de concepere si functionare a acestora,
comunicatiile au rolul unei decizii, de a amplifica legaturile dintre
componentii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea membrilor unei organizatii care ocupa functii de
conducere, acestia au rol interpersonal, informational si decizional

Gestionarea cu succes a situaiilor de criz

reprezint o misiune extrem de dificil care
implic o mare capacitate de prevedere a crizelor
pentru
organizaia
respectiv,
realizarea
anticipativ
a
scenariilor
pentru
situaiile
prevzute, precum i o reacie prompt la apariia
ei.
&

Practica a demonstrat c, indiferent de

msurile de precauie pe care i le poate lua la un
moment dat o organizaie, de cele mai multe ori ea
se afl n situaia neateptat de a se confrunta,
dac nu cu o criz, cel puin cu o situaie
conflictual sau de risc. n acelai timp trebuie
menionat faptul c, o criz prost gestionat aduce
nu numai prejudicii organizaiei, ci i comunitii.

PARTICULARITATILE COMUNICARII IN SITUATII DE CRIZA

Particularitile comunicrii organizaionale se vor
identifica prin nsi particularitile obiectivelor comunicaionale
ce vor fi stabilite.

De aceea, John Hendrix identific aceste obiective i le

clasific astfel:
obiective de producie : trimiterea de comunicate, organizarea de
conferine, realizarea de brouri informative, ca rezultate concrete
ale activitii de relaii publice;
obiective de impact : informaionale - difuzarea informaiilor cu
privire la o organizaie, produs, lider de organizaie, etc.; atitudinale
- schimbarea atitudinii publicurilor fa de organizaie, produsele
sau serviciile ei; comportamentale - vizeaz ntrirea
comportamentelor favorabile sau modificarea, n sens pozitiv, a
comportamentelor publicurilor fa de organizaie.
Formularea clar i concis a obiectivelor, structurarea lor
n funcie de caracter, specificitate, analiz situaional, vor sta la
baza elaborrii unor planuri eficiente, dinamice i flexibile de
gestionare a comunicrii dintre organizaie i publicul su.

Eficiena procesului de gestionare a unei crize rezult doar

din mbinarea corespunztoare a dimensiunii organizaionale
(ansamblul msurilor luate de ctre organizaie n condiii de criz) cu
dimensiunea comunicaional (modalitile prin care se asigur feedback-ul actorilor sociali i organizaionali implicai).
Spre deosebire de un plan uzual de comunicare, cel destinat
anticiprii i gestionrii unei posibile situaii de criz vizeaz
urmtoarele etape:

Etapa I : efectuarea a o serie de simulri privind elaborarea

scenariilor unor modele posibile de crize, innd cont de istoricul
organizaiei
Etapa a II-a : evalarea gradului de risc i a probabilitii producerii
crizelor, tipologia lor, analiza de impact a fiecrui tip de criz ce
este posibil a se declana la nivelul organizaiei

Etapa a III-a : detalierea planurilor pentru fiecare tip de crize n

parte, cu specificaiile distincte privind msurile, strategiile,
tacticile, mesajele care urmeaz a fi trimise i identificarea
categoriilor de publicuri implicate.